SISTEMAS INTEGRADOS DE LA L A ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE LA EMPRESA Un siste sistema ma integr integrad ador or de la admin administ istrac ración ión de la empres empresa a (ERP (ERP,, ente enterpr rprise ise resou resource rce plann planning ing)) es una plata platafor forma ma tecno tecnológ lógica ica que que incor incorpo pora, ra, unifo uniforma rma e integra los procesos operativos y no operativos de una organización. En otras palabras es la automatización (sistematización) de las reas operativas de una empresa u organización! para obtener esto es necesario tener en la empresa una base de datos con la función de ser el recipiente de los datos de la corporación. "os ERP son sistemas modulares, es decir, se instalan y ponen en operación en etapas y por componentes, donde el ob#etivo es tener una empresa con todos sus procesos realizados a trav$s del ERP. "os actuales sistemas ERP deben su origen a los sistemas de planeación de la manufactura. En los a%os sesenta se dise%aron sistemas como soporte a las tareas de producción, bsicamente soft&are para controlar las materias primas de las l'neas de producción, producción, a estos sistemas se les conoció como RP (material requirement planning). En los a%os ocenta surgió la siguiente versión de los RP, erramientas que adems de ayudar a coordinar las mater materias ias prima primas s (mater (material iales) es) incorp incorpora oraron ron el contr control ol de la plant planta a as' as' como como actividades de la distribución de los productos terminados, a esta generación de sistemas de se les denominó RP**. RP**. + inicios inicios de esta d$cada se crea el concepto concepto de ERP**! en este caso se trata de la etensión de un ERP a entidades eternas de la empresa como proveedores y clientes. -e acuerdo con ieber (/001), las venta#as de un ERP de 2ltima generación son las siguientes3 4o sólo apoyan y optimizan los recursos internos de una empresa, sino que comparten la información con empresas vinculadas. "os nuevos ERP ampl'an sus funciones, incluso aqu$llas ms espec'ficas de industria individuales. 5ecnológicamente se basan en los protocolos de comunicación de *nternet. •
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+lgunos de los beneficios beneficios de los sistemas sistemas integrador integradores es son los los siguientes3 siguientes3 +l tener todos los sistemas de los diferentes diferentes departamentos departamentos integrados se logra una visión global de la operación de la empresa. "a automatización y tener las me#ores prcticas de operación reducirn los tiempos para poner en el mercado nuevos productos. "os procesos de atención a clientes me#orarn significativamente debido a la posibilidad de tener información relevante, actualizada e inmediata del estado de los eventos que vinculan al cliente con la empresa. •
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El proceso de implantación de un ERP es sin duda un proyecto comple#o, con una posibilidad de fracaso latente y con grandes costos asociados a este escenario! por por tant tanto, o, es vital ital efec efectu tuar ar una plan planea eaci ción ón y e#ec e#ecuc ució ión n del proy proyec ecto to de implantación de un ERP en una organización. ieber, 6alor y Porta resumen estos factores3
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-ebe aber un involucramiento de los directivos de la empresa. e trata de un proyecto de alto costo y elevado nivel de compromiso del personal, por este motivo los altos directivos tendrn que establecer las prioridades del proyecto as' como directrices a las reas involucradas de la empresa. elección del equipo adecuado en la implantación. Un equipo de personas de diferentes reas funcionales de la empresa es necesario. e debe buscar un l'der de proyecto, quien tiene un amplio conocimiento de los diferentes procesos de la empresa y un grupo, formado por una combinación de personal, con conocimientos del negocio, los procesos y los productos que se vern afectados por el nuevo sistema. *nvolucrar y capacitar a los usuarios. Un EPR modificar procesos y sobre todo los programas informticos que operan en la empresa, por ello requiere de una gestión de cambio y de adiestramiento al personal. En ocasiones ay que redefinir las funciones de las personas, de tal forma que se pueda tener un sistema integrado y una base de datos para todas las reas funcionales.
ACTUALIZACION, COSTOS DE LAS TECNOLOGIAS DE INFORMACION El costo total de los departamentos de informtica en las empresas consta de varios renglones. Una gran parte de este costo se destina a la adquisición o desarrollo de programas de aplicación que resuelvan problemas funcionales de los usuarios. 7tra parte se relaciona con la operación de los sistemas computacionales y con las operaciones diarias, tales como captura, almacenamiento y comunicaciones de datos dentro y fuera de la organización. 7tro renglón se relaciona directamente con los recursos de ard&are y equipo que deben adquirirse para desarrollar y operar los sistemas de información. Esta 2ltima decisión es una de las ms costosas e importantes a la que se enfrenta el administrador moderno y tiene que ver con la inversión en tecnolog'a de la información de naturaleza diversa. En promedio, cuando menos /89 de los costos totales de los departamentos de informtica en las empresas se destina a recursos de ard&are (compra, renta y mantenimiento de ard&are), de lo cual se deriva la necesidad de una gu'a o metodolog'a que oriente al responsable de un proyecto de cambio de equipo durante todo el proceso. 4ormalmente, el director o gerente de informtica de las organizaciones, con apoyo de los departamentos de soporte t$cnico, operaciones y:o desarrollo de sistemas de aplicaciones es quien coordina el proceso de cambio de equipo computacional. +dems, se requiere que el usuario de las diferentes reas que integran la empresa se involucre durante el proceso de cambio de equipo.
DETERMINACION DE REQUERIMIENTOS ACTIVIDADES PREVIAS A LA DETERMINACION DE REQUERIMIENTOS
CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN El primer paso previo que deber realizar el responsable del proyecto de cambio de equipo, es tener un conocimiento profundo de la organización o la entidad de negocios que recibir el servicio del equipo a adquirir. El conocimiento de la organización implica, por otra parte, conocer el plan general o estrat$gico del negocio. En la mayor'a de las empresas este plan lo elaboran los departamentos de finanzas y administración, o bien, el rea de planeación estrat$gica.
PLAN DE DESARROLLO DE APLICACIONES El siguiente paso previo es contar con un plan de desarrollo de aplicaciones a corto, mediano y largo plazos. "a idea es conocer las aplicaciones a desarrollar y que operarn en el nuevo sistema computacional durante el orizonte de planeación del proyecto. El horizonte del proyecto se define como el lapso futuro que se considera en un anlisis. "o normal es que sea el responsable del proceso de desarrollo de sistemas en la organización el #efe de desarrollo o #efe de anlisis y programación, quien deber ser el responsable del plan de desarrollo de aplicaciones, antes de iniciar el estudio de determinación de los requerimientos del nuevo equipo.
FILOSOFIA DE OPERACIÓN O TIPO DE SOLUCION REQUERIDA El plan deber incluir los aspectos tecnológicos requeridos para el desarrollo de las nuevas aplicaciones, tales como bases de datos y tecnolog'as deseadas en la solución, ya que estas especificaciones pueden modificar de manera sensible los requerimientos y restricciones a considerar en el nuevo equipo. "a filosof'a de operación que se desea con el nuevo equipo requiere un anlisis del tipo de solución que se implantar con el equipo o los equipos que se van a adquirir. Esta solución puede incluir mainframes, arquitecturas cliente;servidor, estaciones de traba#o y minicomputadoras, entre otras.
REQUERIMIENTOS OBLIGATORIOS Es el con#unto de caracter'sticas que deben estar, obligada y necesariamente, presentes en el equipo o solución presentada por el proveedor.
REQUERIMIENTOS OPCIONALES
EVALUACION TECNICA DE LAS PROPUESTAS Es el proceso mediante el cual el administrador del proyecto de cambio de equipo define y eval2a las caracter'sticas y los factores t$cnicos de los equipos disponibles.
EVALUACION DEL RFP (request fr !r!s"#$
"a requisición de propuesta (R=P) es un documento que define los requerimientos de la organización sobre el equipo o la red requerida. "a estructura del R=P var'a seg2n la naturaleza del proyecto de cambio de equipo que se desarrollar.
FORMATO DE PROPUESTA QUE SE RECIBIRA DE LOS PROVEEDORES CONCURSANTES Es importante definir estndares de las propuestas de los diferentes proveedores de soluciones, con el fin de facilitar la evaluación t$cnica y financiera de estas propuestas y, por ende, de la decisión final. El formato de la propuesta podr variar de una empresa a otra o de acuerdo con el problema espec'fico que deba ser resuelto utilizando la tecnolog'a de la información. 4o obstante, se incluye una lista de parmetros que pueden ser incluidos en las propuestas que entregan los proveedores3
S%ste&" s#u'%) ')f%*ur"+". Por lo general la mayor'a de los proveedores presenta este aspecto con un adecuado nivel de detalle. in embargo, es importante cerciorarse que incluya la descripción t$cnica detallada de la solución propuesta y las capacidades de crecimiento del sistema. Esta información debe contener manuales t$cnicos del ard&are y del soft&are configurado, as' como diagramas esquemticos de la configuración propuesta.
Requer%&%e)ts +e %)st"#"'%) Estos requerimientos pueden modificar una decisión determinada, ya que afecta el costo total de la solución. e pueden incluir3 espacio f'sico que ocupa el equipo, instalaciones el$ctricas, temperatura ambiental.
S!rte +e# !r-ee+r . Este aspecto es tan importante como el producto dentro del cuadro global. e puede requerir3 oporte para el entrenamiento del personal en el nuevo equipo y calendario de cursos, incluso su costo, apoyo y eperiencia para convertir las aplicaciones y los programas de aplicación al nuevo equipo computacional.
I)fr&"'%) +e 'sts En este punto debe incluirse toda la información económica y financiera de las propuestas de equipo computacional.
C)+%'%)es +e# ')tr"t Por lo general, las condiciones del contrato se especifican en formatos fi#os que el proveedor anea en la mayor'a de las propuestas, los cuales com2nmente son elaborados por el departamento legal de la compa%'a.
ABRIR CONCURSO DE PROVEEDORES -urante esta fase del proceso es importante elaborar un documento que contenga todas las especificaciones descritas y acer una entrega formal a cada uno de los proveedores que desean concursar. e recomienda que la entrega se efect2e en una reunión por separado con cada proveedor, recalcando la importancia de cumplir con el formato solicitado.
DESCARTAR PROPUESTAS -escartar todas las propuestas que no cumplen con los requerimientos obligatorios. Esto es importante, pues evita realizar un anlisis t$cnico y financiero de cada una de las propuestas recibidas.
FACTORES QUE DEBEN EVALUARSE "a evaluación t$cnica de las propuestas debe realizarse eclusivamente sobre las soluciones que satisfacen todos los requerimientos obligatorios y que cumplen me#or los requerimientos opcionales.
FACTORES DE .ARD/ARE0 on las caracter'sticas que ofrecen los componentes f'sicos de la computadora. us indicadores ms representativos se relacionan con las capacidades y velocidades de los diferentes componentes. Estos componentes incluyen procesador, memoria R+, discos, terminales, impresora, etc$tera.
FACTORES DE SOFT/ARE0 Este renglón se refiere al soft&are interno o soft&are de sistemas, el cual se compone de programas de control, lo cual incluye el sistema operativo, soft&are de comunicaciones y administrador de bases de datos.
FACTORES DE PROVEEDOR0 Un aspecto importante que debe considerarse es la tendencia a que mientras ms tiempo permanezca un cliente con un mismo proveedor, especialmente si no eisten compras importantes, el servicio y soporte del proveedor se deteriora. +lgunos de los factores a considerar son los siguientes3
Ge)er"#%+"+es +e# !r-ee+r0 es toda aquella información sobre la imagen del proveedor en el mercado local, regional y mundial, considerando aspectos t$cnicos, mercadológicos y financieros, de tal manera que aseguren la permanencia y continuidad del proveedor. A!1 " #" '"!"'%t"'%)0 Es importante destacar que los costos de capacitación pueden variar de un proveedor a otro. *nclusive eisten proveedores que no tienen disponibles los cursos dentro de la localidad en la que ser instalado el equipo, situación que modifica la estructura integrador de costos de las diferentes alternativas de equipo computacional.
METODO DE EVALUACION TECNICA DE LAS PROPUESTAS METODO DE FACTORES PONDERADOS
EVALUACION FINANCIERA DE LAS PROPUESTAS Es el proceso mediante el cual el administrador del proyecto de cambio de equipo define y eval2a las caracter'sticas y los factores económicos de los equipos que debe considerar la empresa. El resultado de esta evaluación, sumado al resultado de la evaluación t$cnica, constituye la plataforma de decisión del equipo y de la solución que se adquirir.
ALTERNATIVAS DE ADQUISICION 2 FINANCIAMIENTO Re)t"0 Es el proceso por el cual el usuario arrienda el equipo del proveedor por un periodo definido como obligatorio.
C&!r"0 Esta opción se generaliza cada vez ms entre los usuarios que adquieren soluciones no propietarias de varios proveedores.
Arre)+"&%e)t f%)")'%er0 En la mayor'a de los casos la operación se realiza a trav$s de un tercero, la arrendadora, la cual paga el equipo al proveedor y retiene la propiedad del equipo asta que el usuario le liquide cada uno de los pagos. Es usual que el usuario pague al proveedor mensualmente el mantenimiento del equipo.
EVALUACION ECONOMICAS DE LAS PROPUESTAS Por este proceso se valoran financieramente cada una de las alternativas que presentan los proveedores. Puede utilizarse el m$todo f#u3 +e efe't%-s +es')t"+s para desarrollar un anlisis costo:beneficio de las diferentes estrategias de adquisición.
CRITERIOS DE DECISION 2 NEGOCIACION FINAL "a decisión debe ser la consecuencia de un equilibrio entre la evaluación t$cnica y la evaluación financiera. in embargo, se debe destacar que no siempre la alternativa ms barata es la me#or. e requiere que el administrador o responsable del proyecto recomiende en concreto alguna de las alternativas consideradas, pero, dada la trascendencia del proyecto, es posible involucrar a la dirección general o aun al conse#o de administración de la empresa durante la decisión final. Por 2ltimo, despu$s que la decisión a sido tomada, culminan las negociaciones con el proveedor y la firma del contrato, el cual se recomienda que sea revisado por el rea legal de la empresa.
ACTIVIDADES POSTERIORES A LA FIRMA DEL CONTRATO "as actividades posteriores a la firma del contrato aseguran la implantación correcta del proyecto de innovación tecnológica. e deben desarrollar las siguientes actividades3
C"!"'%t"'%) 1 'urss0 "a oportuna capacitación del personal es una de las actividades ms importantes que deben llevarse a cabo antes de la llegada del nuevo equipo computacional. C)-ers%) +e !r*r"&"s0 Es el proceso mediante el cual las aplicaciones que corren en un equipo computacional son convertidas para que puedan correr en otro. Tr"s#"+ +e %)fr&"'%) "# )ue- equ%!0 El traslado de información al nuevo equipo implica la transición de las aplicaciones y el traslado de arcivos. En la mayor'a de los casos se opta por un periodo paralelo en el que los programas se corren simultneamente en ambos equipos, asta tener la completa seguridad de que la conversión de los programas e información an sido correctos.
