Objetivos a largo Plazo Objetivos a largo plazo representa
Resultados que se espera obtener
Estrategias al implementar
Acciones que deben emprenderse Para el logro de
2 a 5 años
Naturaleza de los objetivos a largo plazo Objetivos a largo plazo
Deben ser
Contar con su propia línea de tiempo
Naturaleza de los objetivos a largo plazo (cont.) Objetivos a largo plazo
Se enuncian en términos de
Crecimiento de activos o ventas Rentabilidad Participación de mercado Grado y naturaleza de la diversificación Grado y naturaleza de la integración vertical Utilidades por acción Responsabilidad Social
Beneficios
Dan Dirección, pues ponen de manifiesto las expectativas Facilitan la sinergia Contribuyen a la evaluación, pues sirven como estándares Permiten establecer prioridades Reducen la incertidumbre Minimizan los conflictos Estimulan el esfuerzo Ayudan a la asignación de recursos Ayudan al diseño de tareas Base para la toma de decisiones congruentes
Además
Sirven como estándares para la evaluación de personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones completas.
*Todos los niveles de una organización, ya sea corporativos, divisionales o funcionales, necesitan objetivos a largo plazo. *Las remuneraciones que las empresas pagan a sus directivos debieran fundamentarse más en el logro de objetivos y estrategias a largo plazo.
Naturaleza de los objetivos a largo plazo (cont.) Objetivos a largo plazo
Se enuncian en términos de
Crecimiento de activos o ventas Rentabilidad Participación de mercado Grado y naturaleza de la diversificación Grado y naturaleza de la integración vertical Utilidades por acción Responsabilidad Social
Beneficios
Dan Dirección, pues ponen de manifiesto las expectativas Facilitan la sinergia Contribuyen a la evaluación, pues sirven como estándares Permiten establecer prioridades Reducen la incertidumbre Minimizan los conflictos Estimulan el esfuerzo Ayudan a la asignación de recursos Ayudan al diseño de tareas Base para la toma de decisiones congruentes
Además
Sirven como estándares para la evaluación de personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones completas.
*Todos los niveles de una organización, ya sea corporativos, divisionales o funcionales, necesitan objetivos a largo plazo. *Las remuneraciones que las empresas pagan a sus directivos debieran fundamentarse más en el logro de objetivos y estrategias a largo plazo.
Objetivos estratégicos y objetivos financieros. Objetivos financieros
Objetivos estratégicos
Aumento de
Ingresos Utilidades Dividendos Márgenes de utilidad Rendimientos sobre la inversión Utilidades por acción Precio por acción Flujo de efectivo
*Deben orientarse al largo plazo
Mayor participación en el mercado Menor tiempo de entrega que la competencia Mayor rapidez para el lanzamiento de productos al mercado Disminución de costos Mejora de la calidad del producto Aumento de la cobertura geográfica Logro del liderazgo tecnológico Anticipación en materia de mejora o innovación
*Se imponen al presentarse la necesidad de decisiones cruciales
*Si la organización se enfoca en primer lugar y más que nada en lograr los objetivos estratégicos que mejoren su competitividad y su fortaleza en el mercado, también podrán alcanzar sus objetivos financieros. Administración sin objetivos
Evitar
Administración por extrapolación (seguir haciendo lo mismo) Administración por crisis (resolver problemas, “apaga incendios”)
Administración por factores subjetivos (toma de decisiones basada en el misterio) Administración por esperanzas (“los buenos tiempos están por llegar”)
El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) 1993: Robert Kaplan y David Norton CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Técnica de evaluación y control de estrategias
Equilibrar mediciones financieras con las no financieras (calidad del producto y servicio al cliente)
Objetivos financieros
Objetivos de los accionistas
Objetivos estratégicos
Objetivos operacionales Objetivos del cliente
*El cuadro de mando integral es consecuente con los conceptos de mejora continua en la administración (CIM) y de administración de la calidad total (TQM). *Las empresas deben establecer objetivos y evaluar estrategias a partir de otros criterios además de las medidas financieras. *El cuadro de mando integral es un simple listado de los objetivos clave que persigue la empresa, junto con su programa de cumplimiento y el nombre de la persona, departamento o división responsable de cada uno de ellos.
Tipos de estrategias ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
tipos
Estrategias de integración
Integración hacia adelante: apropiarse de los distribuidores o vendedores al detalle o incrementar el control sobre ellos. Integración hacia atrás: buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre los mismos. Integración horizontal: buscar apropiarse de los competidores o aumentar el control sobre los mismos.
Estrategias intensivas
Penetración de mercado: buscar una mayor participación de mercado para los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de marketing. Desarrollo de mercado: introducir los productos o servicios presentes en una nueva área geográfica. Desarrollo de producto: buscar aumentar las ventas a través de la mejora de los productos o servicios presentes o el desarrollo de nuevos.
Estrategias de Diversificación
Diversificación relacionada: agregar productos o servicios nuevos pero relacionados con los presentes. Diversificación no relacionada: agregar productos o servicios nuevos no relacionados con los presentes.
Estrategias defensivas
Recorte de gastos: reorganización a través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir la caída de las ventas y las utilidades. Desinversión: venta de una división o de una parte de la organización. Liquidación: venta de todos los activos de la empresa en partes, por su valor tangible.
*Estrategia de combinación (de tipos de estrategias) puede ser muy riesgosa si se le lleva demasiado lejos ya que una empresa no puede aplicar todas las estrategias debido a lo limitado de sus recursos. Se aplica en empresas grandes y diversificadas o en organizaciones con problemas de supervivencia. *La planificación estratégica supone hacer “e lecciones que ponen en riesgo los recursos” y “sacrificar oportunidades cuando se enfrentan disyuntivas” – Hansen y Smith.
Niveles de estrategias
Nivel corporativo - CEO Nivel divisional presidente o vicepresidente ejecutivo de la división Nivel funcional -- gerentes de finanzas, mercadeo, investigación y desarrollo, manufactura, sistemas de información y recursos humanos y demás divisiones Nivel Operacional -- gerentes de planta, gerentes de ventas, gerentes de producción y departamentales
Empresa grande
Nivel empresarial --dueño o presidente
Nivel funcional - gerente de finanzas, mercadeo, investigación y desarrollo, manufactura, sistemas de información y recursos humanos
Nivel operacional -- gerentes de planta, de ventas, de producción y departamentales
Empresa pequeña
Estrategias de integración (integración vertical) Integración hacia adelante *Obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al detalle o un mayor control sobre los mismos. *Franquicias: en EE.UU. lo utilizan más de 2000 empresas de casi 50 industrias para distribuir sus productos y servicios.
Integración hacia adelante
Indicadores para realizarla exitosamente
Distribuidores actuales muy costosos, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa. Disponibilidad de distribuidores de calidad muy limitada Cuando la organización compite en una industria en crecimiento y se cree que seguirá creciendo de forma notable. Esto reduce las posibilidades de diversificarse a la empresa en caso de que su industria básica llegara a tambalearse. La organización tiene los recursos capitales y humanos necesarios para administrar la distribución de sus productos Cuando las ventajas de contar con una producción estable son particularmente altas. Cuando lo distribuidores o vendedores al detalle actuales cuentan con márgenes de utilidad muy altos.
Integración hacia atrás *Buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o aumentar el control que ésta tiene sobre ellos. *Apropiada cuando los proveedores de la empresa no son confiables, resultan demasiado costosos o son incapaces de cubrir sus necesidades. *Desintegración: reducir o eliminar la integración hacia atrás.
Integración hacia atrás
Indicadores para realizarla exitosamente
Cuando los proveedores son muy costosos, poco confiables o incapaces de cubrir sus necesidades. Cuando el número de proveedores es pequeño y hay muchos competidores Cuando la industria presenta un rápido crecimiento. Esto es importante porque reduce la capacidad de la organización de diversificarse en una industria diferente. Cuando la organización cuenta con recursos humanos y de capital para administrar el negocio de suministro de sus materias primas. Cuando las ventajas que supone la estabilidad de los precios son especialmente importantes. Esto es importante pues logra estabilizar el costo de materias primas y productos. Cuando los suministros tienen altos márgenes de utilidad, lo cual sugiere que es una actividad rentable. Cuando la organización necesita adquirir con rapidez un insumo.
Integración horizontal *Busca apropiarse de los competidores de una empresa o tener un mayor control sobre ellos. *Fusiones, adquisiciones, y absorciones entre competidores permiten mayores economías a escala y mejoran la transferencia de recursos y habilidades.
Integración Horizontal
Indicadores para realizarla exitosamente
Cuando la organización puede lograr características monopólicas en un área o región determinadas, sin el riesgo de amonestaciones gubernamentales. Cuando la organización compite en una industria en crecimiento. Cuando un aumento en las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas. Cuando la empresa cuenta con el talento humano y el capital necesarios para administrar con éxito una organización más grande. Cuando los competidores se debilitan debido a la falta de habilidades gerenciales o a que necesitan ciertos recursos que la organización posee; no obstante la integración horizontal no sería adecuada si el desempeño de los competidores fuera inadecuado.
Estrategias intensivas Penetración de mercado *Busca incrementar la participación de mercado (% de productos vendidos en relación a las ventas totales de productos similares) de los productos o servicios actuales de la empresa a través de una intensificación de los esfuerzos de mercadeo. *Se utiliza sola o en combinación con otras.
Penetración del mercado
comprende
Aumentar número de vendedores Elevar el gasto en publicidad Ofrecer una gran cantidad de artículos de promoción de ventas Aumentar los esfuerzos publicitarios
Penetración del mercado
Indicadores para realizarla exitosamente
Cuando los mercados actuales no están saturados con un producto o servicio determinados Cuando se puede lograr un aumento significativo en la tasa de uso de los clientes actuales. Cuando las participaciones de mercado (% de productos vendidos en relación a las ventas totales de productos similares) de los principales competidores han disminuido, en tanto que las ventas totales de la industria presentan un incremento. Cuando la correlación entre los montos de las ventas y de los gastos en mercadeo ha sido históricamente alta. Cuando las mayores economías de escala (coste por unidad producida disminuye a medida que aumenta el número de unidades producidas) ofrecen importantes ventajas competitivas.
Desarrollo de mercado *Supone una introducción de los productos o servicios actuales en nuevas áreas geográficas. *Aprovechar los mercados emergentes en rápido crecimiento. *Protegerse del lento crecimiento de los mercados estadounidense y europeo.
Desarrollo de Mercado
Indicadores para realizarla exitosamente
Cuando los nuevos canales de distribución disponibles son confiables, baratos y de buena calidad. Cuando la organización es muy exitosa en lo que hace. Cuando existen nuevos mercados todavía no explorados ni saturados. Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar operaciones mayores. Cuando la organización tiene un exceso de capacidad de producción. Cuando la industria básica en que participa la organización está desarrollando un alcance global.
Desarrollo de producto *Busca aumentar las ventas a través de la modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la empresa. *Implica grandes gastos en investigación y desarrollo.
Desarrollo de Producto
Indicadores para realizarla exitosamente
Cuando la organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez de su ciclo de vida; en este caso la idea es extraer clientes satisfechos para que prueben nuevos productos Cuando la organización compite en una industria caracterizada por rápidos desarrollos tecnológicos. Cuando los competidores más importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables. Cuando la organización compite en una industria de alto crecimiento. Cuando la organización tiene capacidades especialmente sólidas en materia de investigación y desarrollo.
Estrategias de Diversificación Empresas Estrategias de Diversificación
Relacionadas Empresas No relacionadas
Existen relaciones competitivamente valiosas entre las actividades de sus cadenas de valor
Sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades
Cadena de valor
Estrategias de diversificación relacionadas
Sinergias resultantes
Transfiriendo habilidades, conocimientos tecnológicos prácticos u otras capacidades competitivamente valiosas de una empresa a otra. Combinando las actividades relacionadas de cada empresa en una sola operación para disminuir costos. Explotando el uso común de un nombre de marca conocido. Colaborando con las otras empresas para crear fortalezas y capacidades competitivamente valiosas en relación con los recursos.
Diversificación está en franca retirada.
“Las empresas están vendiendo o cerrando sus divisiones menos rentables para enfocarse en el negocio central.” -
Michael Porter. Riesgo de la no diversificación es “poner todos los huevos en la canasta” . La diversificación solo tiene sentido en la medida en que aporte más valor al accionista que el que éste podría lograr actuando por su cuenta. La industria elegida para diversificarse debe ser lo bastante atractiva como para producir rendimientos sobre la inversión consistentemente altos y tener el potencial de crear mayores sinergias entre las divisiones operativas que las que podrían generar esas entidades por su propia cuenta. Los conglomerados demuestran que el enfoque y la diversidad no siempre son mutuamente excluyentes.
Diversificación relacionada *En el periodo 2010-2015 las empresas irán dejando atrás la diversificación para enfocarse en un solo negocio. Diversificación Relacionada
Indicadores para realizarla exitosamente
Cuando la organización compite en una industria cuyo crecimiento es lento o nulo. Cuando agregar productos nuevos pero relacionados mejoraría significativamente las ventas de los productos actuales. Cuando hay la posibilidad de ofrecer productos nuevos pero relacionados a precios competitivamente más altos. Cuando los productos nuevos pero relacionados tienen niveles de venta estacional capaces de contrarrestar los altibajos actuales de la organización. Cuando los productos de la organización atraviesan la etapa de declive de su ciclo de vida Cuando la organización tiene un equipo directivo sólido
Diversificación no relacionada *Favorece la capitalización de una cartera de negocios capaz de ofrecer un excelente desempeño financiero en sus respectivas industrias, en lugar de esforzarse por capitalizar las relaciones competitivamente valiosas que se presentan entre las actividades de sus cadenas de valor. *Desventaja: la empresa matriz debe contar con un excelente equipo directivo que planifique, organice, motive, delegue y controle de manera eficaz.
*La diferencia con la diversificación relacionada radica en que la diversificación relacionada debe basarse en alguna concordancia en mercados, productos o tecnología y la diversificación no relacionada está más basada en consideraciones de rentabilidad.
Diversificación no relacionada
Indicadores para realizarla exitosamente
Cuando los ingresos derivados de los productos y servicios actuales de la organización aumentarían significativamente tras agregar nuevos productos no relacionados. Cuando la organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin crecimiento, tomando como parámetro sus bajos márgenes de utilidades y rendimientos. Cuando los canales de distribución de una organización pueden utilizarse para comercializar nuevos productos entre los clientes actuales. Cuando los nuevos productos presentan patrones contra cíclicos de venta, en comparación con sus productos actuales. Cuando la principal industria en donde participa la organización está experimentando un declive en sus ventas y utilidades anuales. Cuando la organización tiene el capital y el talento administrativo necesarios para competir con éxito en una nueva industria. Cuando la organización tiene oportunidad de adquirir una empresa no relacionada y que representa una atractiva oportunidad de inversión. Cuando existe una sinergia financiera entre la empresa adquirida y la adquiriente. Cuando los mercados existentes para los productos de la organización están saturados. Cuando se puede fincar la responsabilidad por prácticas monopólicas contra una organización que históricamente se ha concentrado en una sola industria.
Estrategias defensivas
Recorte de gastos (estrategia de reversión o reorganización) *Ocurre cuando la organización se reestructura a través de la reducción de costos y activos, con el propósito de revertir el descenso de sus ventas y utilidades. *Diseñado para fortalecer las competencias distintivas básicas de la organización.
Recorte de Gastos
Vender terrenos y edificios para recaudar el efectivo necesario Reducir las líneas de producto Cerrar negocios marginales Cerrar fábricas obsoletas Automatizar procesos Reducir el número de empleados Instituir sistemas de control de gastos
*La quiebra o bancarrota puede ser una estrategia de recorte de gastos efectiva (según legislación de EE.UU.).
Recorte de gastos
Indicadores para realizarla exitosamente
Cuando la organización tiene una competencia claramente distintiva, pero ha fracasado consistentemente en el cumplimiento de sus objetivos y metas. Cuando la organización es uno de los competidores más débiles en una industria determinada. Cuando la organización está plagada de ineficiencias, baja rentabilidad, baja moral entre los empleados y presión por parte de los accionistas para mejorar su desempeño. Cuando la organización no ha podido aprovechar las oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fortalezas internas ni superar las debilidades internas; es decir, cuando los gerentes estratégicos de la organización han fracasado. Cuando la organización ha crecido tanto y tan rápido que necesita una importante reorganización interna.
Desinversión *Vender una división o parte de una organización. *Suele utilizarse para recaudar capital con el fin de realizar más adquisiciones o inversiones estratégicas. *Puede ser parte de una estrategia general de recorte de gastos que busca deshacerse de los negocios no rentables para la organización, de aquellos que requieren demasiado capital o de los que no encajan bien con las demás actividades de la empresa. *Se utiliza con el objetivo de que las empresas se centren en sus negocios centrales y se diversifiquen menos.
Desinversión
Indicadores para realizarla exitosamente
Cuando la organización ha aplicado una estrategia de recorte de gastos sin conseguir alcanzar las mejoras deseadas. Cuando para ser competitiva una división requiere más recursos que los que la empresa puede ofrecerle. Cuando una división es responsable del bajo desempeño general de la organización. Cuando una división no se adapta al resto de la organización; esto puede ser consecuencia de que en ella participen mercados, clientes, directivos, empleados, valores o necesidades radicalmente diferentes. Cuando se requieren de inmediato grandes cantidades de dinero y no se pueden obtener mediante otras fuentes. Cuando alguna acción gubernamental contra la formación de monopolios amenaza a la organización.
Liquidación *Liquidación: vender en partes todos los activos de una empresa a su valor tangible. *Supone el reconocimiento del fracaso. Liquidación
Indicadores para realizarla exitosamente
Cuando la organización no logra recuperarse a pesar de implementar una estrategia de recorte de gastos y de desinversión. Cuando la única alternativa de la organización es declararse en bancarrota. La liquidación representa un medio ordenado y planificado de obtener la mayor cantidad de efectivo posible a cambio de los activos de la organización. En este caso más recomendable es que primero se declare legalmente en quiebra y luego liquide sus diferentes divisiones para recaudar el capital necesario. Cuando los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas mediante la venta de los activos de la organización.
Las cinco estrategias genéricas de Michael Porter VENTAJA COMPETITIVA
ESTRATEGIAS
LIDERAZGO DE COSTOS
DIFERENCIACIÓN
ENFOQUE
LIDERAZGO DE COSTOS
enfatiza
Producción de bienes estandarizados a un costo unitario muy bajo Con la finalidad de
Tipo 1 BAJO COSTO
Tipo 2 MEJOR VALOR
Productos o servicios a un amplio rango de clientes y al precio más bajo del mercado
Atender a los consumidores muy sensibles al PRECIO
Productos o servicios a una amplia gama de clientes al mejor valor-precio del mercado
*Ambas estrategias (tipo 1 y tipo 2) están orientadas a los grandes mercados. DIFERENCIACIÓN (TIPO 3)
finalidad
Producir bienes y servicios considerados ÚNICOS en toda la industria
Dirigirlos a
Consumidores que son relativamente sensibles al PRECIO
Se refiere a ENFOQUE
Tipo 4
ENFOQUE DE BAJO COSTO
Productos y servicios a un pequeño rango (nicho) de clientes al precio más bajo posible del mercado
Producir bienes y servicios que cubran las necesidades de pequeños grupos de consumidores
Tipo 5
ENFOQUE EN EL MEJOR VALOR (DIFERENCIACIÓN ENFOCADA)
Productos y servicios a un pequeño rango de clientes, que cubran sus necesidades y gustos mejor que los productos rivales a un precio más alto pero con mejores beneficios
*Las estrategias tipo 4 y tipo 5 se enfocan a mercados pequeños.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS Liderazgo en costos O D A C R E M L E D O Ñ A M A T
Grande
Diferenciación
Enfoque
Tipo 1 Tipo 2
Tipo 3
-
-
Tipo 3
Tipo 4 Tipo 5
Pequeño
*Necesidad de que los estrategas realicen análisis de beneficiocosto para evaluar las “oportunidades de compartir” actividades y recursos entre las unidades de negocio de la empresa, tanto las ya existentes como aquellas que pudieran desarrollarse. *Necesidad de que las empresas “transfieran” de forma eficaz las habilidades y la experiencia práctica entre las unidades de negocio autónomas para obtener una ventaja competitiva.
Estrategias de liderazgo en costos (tipo 1 y 2) Estrategias de integración hacia atrás, hacia adelante y horizontal
Lograr el LIDERAZGO EN COSTOS
Bajos costos
En conjunto
Mejor valor
DIFERENCIACIÓN
Liderazgo en costos
Cuando el mercado está compuesto de muchos compradores sensibles al precio Cuando hay pocas formas de alcanzar la diferenciación de productos Cuando los compradores no están muy interesados en las diferencias entre marcas Cuando existe un gran número de compradores con un poder de negociación significativo
*Lograr su ventaja competitiva de manera que los competidores no puedan imitar fácilmente. *Lograr que los costos totales a lo largo de toda su cadena de valor sean más bajos que los costos totales de sus competidores 1. Realizar actividades de la cadena de valor más eficientemente y controlar los factores que afectan sus costos. 2. Modernizar toda la cadena de valor de la empresa para eliminar o evadir actividades generadoras de costos.
¿Cómo reducir costos totales en la cadena de valor?
Liderazgo en costos tipo 1 y 2
Indicadores para realizarla exitosamente
Cuando la competencia de precios entre vendedores rivales es muy fuerte. Cuando los productos de los vendedores rivales son idénticos y los suministros se pueden obtener fácilmente de cualquiera de varios proveedores ávidos de vender. Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto que sean valiosas para los compradores. Cuando casi todos los compradores utilizan el producto de la misma forma. Cuando los compradores incurren en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro. Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr precios bajos. Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción para atraer compradores y desarrollar una base de clientes.
Riesgos del liderazgo
en costos
Que los competidores imiten la estrategia, con lo cual disminuyen las utilidades generales de la industria. Que los adelantos tecnológicos en la industria podrían perjudicar la efectividad de la estrategia Posibilidad de que los intereses del comprador cambien para enfocarse en otras características diferenciadoras, además del precio.
Estrategias de diferenciación (tipo 3) *La diferenciación no garantiza la obtención de una ventaja competitiva. Diferenciación exitosa
supone
Mayor flexibilidad del producto Mayor compatibilidad del producto Costos más bajos Mejor servicio Menor mantenimiento Mayor conveniencia Más beneficios
*Hacer análisis de las necesidades y preferencias de los compradores. *Permite cobrar un precio más alto por el producto y obtener la lealtad de los clientes.
Estrategias de diferenciación
Riesgos
Que los clientes no valoren la singularidad del producto lo suficiente como para justificar su precio. Que los competidores copien las características diferenciadoras.
*La diferenciación puede desarrollarse en cualquier punto de la cadena de valor (suministro, investigación y desarrollo, producción, manufactura, administración de recursos humanos, mercadeo). *La base más efectiva para la diferenciación es aquella cuya duplicación resulta difícil o costosa para los competidores.
Diferenciación (tipo 3)
Indicadores para realizarla exitosamente
Cuando hay muchas formas de diferenciar el producto o servicio y muchos compradores perciben valor en esas diferencias. Cuando las necesidades y los usos del comprador son diversos. Cuando pocas empresas rivales están aplicando un método de diferenciación similar. Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las características del producto en rápida evolución.
Estrategias de enfoque (tipos 4 y 5) *El segmento de la industria debe tener las dimensiones suficientes, un buen potencial de crecimiento y que no sea crucial para que los principales competidores logren buenos resultados. *Penetración de mercado y desarrollo de mercado ofrecen grandes ventajas para el enfoque. *Empresas grandes deben combinar las estrategias de diferenciación o de liderazgo de costos con las estrategias de enfoque. *Resultan más efectivas cuando los consumidores tienen preferencias o requerimientos distintivos. Estrategias de enfoque
Riesgos
Estrategia de enfoque
Indicadores para realizarla
Posibilidad de que varios competidores reconozcan el éxito de esta estrategia y la copien Las preferencias de los consumidores cambien hacia los atributos del producto que todo el mercado desea.
Cuando el nicho de mercado es grande, rentable y está en crecimiento. Cuando los líderes de la industria no consideran que el nicho sea crucial para su propio éxito. Cuando los líderes de la industria consideran que es demasiado costoso o difícil satisfacer las necesidades especializadas del nicho de mercado meta la mismo tiempo que atienden a los consumidores del mercado general. Cuando la industria tiene muchos nichos y segmentos diferentes, por lo que la empresa enfocada puede elegir un nicho atractivo en términos competitivos y adecuado para sus propios recursos. Cuando pocos rivales, si los hubiera, intentan especializarse en el mismo segmento meta
Estrategias para competir en mercados turbulentos y vertiginosos *Ejemplos: industria de telecomunicaciones, médica, biotecnológica, farmacéutica, de hardware y software para computadoras y casi todas las industrias relacionadas con Internet. Estrategias para competir en mercados turbulentos
Anticiparse al cambio Reaccionar al cambio Liderar los cambios Fijar los estándares de la industria Nuevas y mejores tecnologías y productos Acelerar la llegada de productos de siguiente generación Conformación del mercado en beneficio propio Adquirir a los rivales
Medios para lograr estrategias Cooperación entre competidores *Son las más utilizadas *Ambas empresas deben contribuir con algo distintivo *Riesgo: transferencias de habilidades importantes o tecnología en niveles organizacionales inferiores a lo que en un principio se había acordado. Dar demasiada información a sus rivales. * Aprender del socio: cuidar no transferir más inteligencia de la que reciben.
Alianzas estratégicas y asociaciones ( joint venture) *Ocurre cuando dos o más empresas forman una asociación temporal o consorcio con el fin de aprovechar alguna oportunidad. * Acuerdos de cooperación: sociedades para la investigación y el desarrollo, convenios de distribución cruzada y los consorcios de licitación conjunta. *Permiten que las empresas mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y minimicen el riesgo. *Aprovechar una oportunidad que es demasiado compleja, costosa o arriesgada para una sola empresa. *Se utilizan para alcanzar y conservar una ventaja competitiva cuando la empresa requiere una gama más amplia de competencias y conocimientos prácticos que lo que podría aportar cualquiera otra en lo individual. *Formas: subcontratación, cooperación en información, mercadeo conjunto y sociedades de investigación y desarrollo. *Alianzas estratégicas, sociedades y alianzas están demostrando ser más efectivas que las fusiones y las adquisiciones. Alianzas estratégicas y asociaciones
Fracasan porque
Los directivos que deben colaborar cotidianamente en la operación de la alianza estratégica no participan en su formación. La alianza estratégica podría beneficiar a las empresas asociadas, pero quizá no represente una ventaja para los clientes. Es posible que los socios no apoyen de la misma manera a la empresa conjunta. La alianza estratégica podría comenzar a competir más con uno de los socios que con el otro.
Alianzas estratégicas y asociaciones
Indicadores para realizarla
Cuando una organización privada forma una alianza estratégica con una empresa de capital público. Cuando una empresa nacional forma una alianza estratégica con una empresa extranjera. Cuando las distintas competencias de dos o más empresas se complementan muy bien entre sí. Cuando algún proyecto tiene el potencial de ser muy rentable, pero exige muchos riesgos y recursos excesivos. Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande. Cuando existe la necesidad de introducir rápidamente una nueva tecnología
Fusiones y adquisiciones *Fusión ocurre cuando dos empresas de más o menos el mismo tamaño se unen para formar una nueva. * Adquisición se da cuando una empresa grande compra (adquiere) a una más pequeña, o viceversa. *Toma hostil o absorción se produce cuando ninguna de las partes desea una fusión ni una adquisición. *Fusión amistosa es cuando la adquisición es deseada por las dos empresas. *Caballero blanco se denomina a la empresa que desea rescatar a otra de algún intento de toma hostil por parte de una tercera entidad.
Fusiones y adquisiciones
Razones del fracaso
Fusiones y adquisiciones
Beneficios potenciales
Dificultades de integración. Evaluación inadecuada del objetivo Grandes deudas. Incapacidad de lograr sinergias Demasiada diversificación Enfoque excesivo de los directivos en las adquisiciones Una adquisición demasiado grande Dificultad para integrar diferentes culturas organizacionales. Baja moral de los empleados debido a despidos y reubicaciones.
Lograr un mejor aprovechamiento de la capacidad instalada Hacer un mejor uso de la fuerza de ventas existente Reducir el personal administrativo Generar economías a escala Suavizar las tendencias estacionales de las ventas. Obtener acceso a nuevos proveedores, distribuidores, clientes, productos y acreedores. Obtener acceso a nueva tecnología Reducir las obligaciones fiscales
*Compra apalancada (LBO) se da cuando la dirección de una empresa y otros inversionistas privados compran a los accionistas su participación en la misma, utilizando para ello fondos de deuda. Adquisiciones de capital privado *Se dieron cuando los precios de las acciones aumentaron y las arcas de las empresas se llenaron de efectivo entre 2010 y 2012. Se desencadenó una ola de nuevas ofertas públicas iniciales (OPI).
*Se utiliza para comprar empresas a un precio bajo y venderlas a un precio alto.
Ventajas del primero en actuar *Beneficios que puede lograr una empresa al incursionar en un nuevo mercado o desarrollar un nuevo producto o servicio antes que sus rivales. Ser el primero en actuar
Beneficios
Asegurar su acceso a recursos raros Ganar nuevos conocimientos de factores y cuestiones cruciales para el éxito. Ganar participación de mercado y ocupar las mejores posiciones del mercado. Establecer y asegurar relaciones a largo plazo con clientes, proveedores, distribuidores e inversionistas. Ganar la lealtad y el compromiso de los clientes.
Se utiliza para
Construir la imagen y reputación de la empresa entre los compradores. Producir ventajas de costos sobre los rivales en términos de nuevas tecnologías, nuevos componentes, nuevos canales de distribución, etc. Crear clientes leales Dificultar o imposibilitar la imitación o duplicación.
*Las ventajas tienen a ser mayores cuando los competidores son casi del mismo tamaño y poseen recursos similares.
Subcontratación (Outsourcing) *Una compañía externa toma el control de las operaciones funcionales de una empresa. Subcontratación (Outsourcing)
Razones para utilizarla
Es menos costoso Permite que la empresa se enfoque en sus negocios centrales Permite que la empresa ofrezca mejores servicios Permite que la empresa se alinee con los mejores proveedores del mundo Le ofrece la posibilidad de ser flexible en caso de que las necesidades de sus clientes cambien de manera inesperada Le permite concentrarse en otras actividades internas de su cadena de valor, que son críticas para conservar su ventaja competitiva.
Beneficios
Ahorro de costos: acceso a salarios más bajos en países extranjeros Enfoque en el negocio central Reestructura de costos: la empresa se inclina hacia los costos variables y los hace más predecibles Mejora la calidad, al subcontratar especialistas. Conocimiento: acceso a la propiedad intelectual, más experiencia y conocimientos más amplios. Protección legal: sanciones y compensaciones judiciales Conocimientos operativos expertos: acceso a mejores prácticas operacionales. Acceso al talento: especialmente en ciencia e ingeniería Catalizador del cambio Mejor capacidad de innovación Reducción del tiempo de la llegada del producto al mercado Administración de riesgos Beneficios fiscales: ubicación de fábricas para evitar impuestos altos en diferentes países
