Rivalidad
competitiva
y
dinámica
competitiva. Competidores: Empr Empres esas as que que está están n dent dentro ro del del mism mismo o merc mercad ado, o, ofre ofrece cen n productos similares y tiene clientes metas similares. (Tomando en cuenta que las empresas buscan tener rendimientos superiores al promedio) Rivalidad Rivalidad competitiva: competitiva: conjunt conjunto o de accione acciones s y respues respuestas tas compet competiti itivas vas que ocurren entre los competidores cuando luchan entre sí para colocarse en una posición de ventaja en el mercado. Comportamiento competitivo: onjunto competitivo: onjunto de acciones y respuestas competitivas que que desa desarr rrol olla la una una empr empres esa a con con el fin fin de crea crearr o defe defend nder er sus sus vent ventaj ajas as competitivas y mejorar su posición en el mercado Competencias de mercados múltiples: uando as empresas compiten entre sí en varios mercados de productos o !eo!ráficos. Dinámica competitiva: onjunto competitiva: onjunto completo de acciones y respuestas de todas las empresas que compiten en un mercado. "n ál is i s d e la co m pe te n ci a . Es el primer paso, para prever la naturale#a y el !rado de su rivalidad. rivalidad. El n$mero de mercados en los cuales la empresa participa y la similitud de sus recursos, determina hasta qu% !rado las empresas son competidoras. &arios mercados en com$n y recursos muy similares ompetidores directos. 'o que no si!nifica que eista rivalidad intensa, ya que eso lo determinan las acciones competitivas y sus respuestas.
ercados en om$n. Mercado Mercados s en común: común: *$mero de mercados en los cuales participa tanto la empresa como un competidor y el !rado de importancia que cada mercado tiene para cada uno de ellos. Empr Empres esas as que que comp compit iten en entr entre e sí en dist distin into tos s merca mercados dos ompetencia ompetencia en mercados m$ltiples. Estas empresas tienen potencial para responder a las acciones, no solo en el mercado en el que se desarrollan, sino tambi%n en otros. Similitud de recursos: +rado al cual los recursos recursos tan!ibles e intan!ibles intan!ibles de una empresa son comparables con los de un competidor en t%rminos de cate!oría y vol$menes.
i tienen estas similitudes, es probables que ten!an fortale#as y debilidades similares, así como que utilices estrate!ias afines. uchos mercados en com$n y mucha similitud de recursos ompetidores directos. -ocos mercados en com$n y poca similitud de productos *o son competidores directos.
mpulsores de las acciones y las respuestas competitivas. 'os mercados en com$n y la similitud de recursos afectan a los mpulsores del comportamiento competitivo, estos influyen en el comportamiento competitivo de la or!ani#ación. El reconocimiento es importante para que la empresa pueda emprender cualquier acción o respuesta, es la medida en que los competidores reconocen hasta qu% !rado son independientes debido a los mercados que comparten y la similitud de recursos, es mayor cuando las empresas tienen recursos muy similares y los utili#an para competir entre sí en muchos mercados. El reconocimiento afecta la medida en que la empresa comprende consecuencias de sus acciones y respuestas competitivas. 'a falta de reconocimiento puede llevar a una competencia ecesiva (efecto ne!ativo), la respuesta varía se!$n la motivación, si responder no lo afecta de sobremanera y no tiene la suficiente motivación, no responderá. 'os mercados en com$n influyen en las percepciones y la motivación, es más probable que una empresa ataque a un rival con el que tiene pocos mercados en com$n a otro con el que compite en muchos mercados, debido a que la empresa tratará de lo!rar una posición más ventajosa ante su rival, ya que, la empresa reaccionará al ataque con el fin de prote!er su posición en uno o más mercados. Capacidad: 'os recursos de cada empresa y la fleibilidad que estos proporcionan. ientras más diferenciados sean los recursos de una empresa en relación a los de la competencia, mas tardará la empresa atacada en responder. i una empresa no responde a los ataques, estas pueden ser llevadas al fracaso, cuando las empresas están en desventaja es mejor que se enfoquen un solo nicho del mercado, para no tener competencia directa.
/ivalidad competitiva. i una empresa entiende el reconocimiento, la motivación y la capacidad de su competidor, puede prever la probabilidad de ataque o respuesta, esto es importante para que pueda perfeccionar sus previsiones relativas y respuestas de sus competidores.
Acción competitiva: movimiento estrat%!ico o táctico que una empresa reali#a con el fin de crear o defender sus ventajas competitivas, o de mejorar su posición en el mercado. Respuesta competitiva: ovimiento estrat%!ico o táctico que una empresa reali#a con el fin de contrarrestar los efectos de una acción competitiva emprendida por un competidor. Acción estratégica o una respuesta estratégica: ovimiento basado en el mercado que requiere que una empresa comprometa una cantidad importante de recursos de la or!ani#ación y es difícil de implementar o revertir. Acción táctica o una respuesta táctica: movimiento basado en el mercado que reali#a para afinar una estrate!ia, que no requiere muchos recursos y es relativamente fácil de implementar y revertir.
-robabilidad de un "taque ncentivos del primer ju!ador. Primer jugador: Es la or!ani#ación que emprende la acción competitiva inicial para crear o defender sus ventajas competitivas, o bien, o mejor su posición de mercado. En !eneral estos asi!nan fondos a la innovación y desarrollo de productos, a la publicidad a!resiva y la investi!ación y desarrollo avan#ado. Es casi imposible sostener una ventaja competitiva durante mucho tiempo esto su!iere que los beneficio de un primer ju!ador (valuación e in!resos 0 o 12 veces superior al se!undo ju!ador) jamás son absolutos, pero si suelen ser cruciales para el %ito de la empresa. "demás de obtener rendimientos superiores al promedio el primer ju!ador puede3 1.4 +anar la lealtad de los clientes que se comprometen con sus bienes o servicios. 5.4 +anar una participación de mercado que los competidores no podrán ocupar con facilidad durante la rivalidad competitiva a futuro. -ara ser un primer ju!ador la empresa debe disponer de los recursos necesarios para una !ran inversión, como para producir y comerciali#ar bastantes productos con eficiencia y rapide#. 'os recursos inactivos permiten a la empresa tener capacidad de ser primeros ju!adores, por su liquide#, por eso los asi!nan a apoyar acciones competitivas. 'os ries!os de ser primer ju!ador3 /endimientos difíciles de calcular, costos de innovación muy altos dejando a la empresa con pocos /. inactivos, el producto puede no ser aceptado. Segundo jugador: 'a empresa que responde a la acción competitiva del primer ju!ador, por lo !eneral con una imitación. Este es más cauteloso así que estudia cómo reaccionan los clientes a las innovaciones de los productos, trata de
encontrar y evitar de cometer los mismo errores que cometió el primer ju!ador así como los problemas que estos hayan !enerados con frecuencia crean una imitación más eitosa que las innovación del primer ju!ador. Estos tambi%n tienen más tiempo para desarrollar procesos y tecnolo!ías los cuales serán más eficientes, esto disminuiría los costos lo cual aumentaría sus utilidades. El primer ju!ador esperaría que el se!undo ju!ador estudie sus entradas al mercado y entre a este con sus propias novedades al poco tiempo. El se!undo ju!ador tratara de responder con un producto que proporcionara más valor a los clientes que el del primer ju!ador. 'os se!undos ju!adores que son eitosos interpretan con rapide# la retroalimentación del mercado. Jugador tardo: Es una empresa que responde a una acción competitiva hasta despu%s de que ha trascurrido una cantidad considerable de tiempo entre la acción del primer ju!ador y la respuesta del se!undo. " pesar de que una respuesta tardía es mejor que nin!una respuesta, el ju!ador tardío ha perdido demasiado tiempo, lo que puede provocar que sus acciones competitivas no sean tan efectivas, como las del primer y se!undo ju!ador.
Tama6o de la or!ani#ació n. El tama6o de la or!ani#ación influye en la probabilidad de que emprenda una acción competitiva, tanto como su tiempo y tipo de acción. Empresas peque6as ompetidores á!iles y fleibles que dependen de la velocidad y la sorpresa para defender sus ventajas competitivas o !enerar unas nuevas. -ara medir en tama6o a sus competidores las empresas deben fijarse, en in!resos por ventas o por el n$mero de empleados. Empresa !rande *$mero de acciones competitivas. (-or sus recursos inactivos) Empresa peque6a &ariedad de acciones competitivas (-or ser á!iles y fleibles) “Pensar y actuar en grande nos empequeñecerá. Sin embargo, pensar y actuar en pequeño nos engrandecerá”
alidad. Calidad: Eiste cuando los bienes o servicios de la empresa cumplen o superan las epectativas de los clientes. in calidad, los clientes pensarán que los productos son poco viables y no los comprarán, la calidad es importante tambi%n para la rivalidad competitiva, ya que una empresa con productos de mala calidad tiene a vender menos, aunque si resuelve el problema, empleará acciones más a!resivas.
7imensiones de calidad del producto3 7esempe6o, atributos, fleibilidad, duración, conformación, servicio, est%tica, calidad percibida. 7imensiones de la calidad en servicio3 -untualidad, cortesía, consistencia, comodidad, totalidad, precisión.
-robabilidad de respuesta. En !eneral es probable que una empresa responda a un ataque cuando3 1) 'a acción hace que el competidor utilice mejor sus capacidades para lo!rar o producir ventajas competitivas más sólidas o para mejorar su posición en el mercado. 5) la acción afecta la capacidad de la empresa para utili#ar sus capacidades en la creación o mantenimiento de una ventaja o 8) provoca que la posición de la empresa en el mercado sea menos defendible.
Tipo de acción competitiva. "cciones estrat%!icas3 -rovocan menos respuesta competitiva, porque comprometen bastantes recursos y son difíciles de implementar y revertir. "cciones tácticas3 Es más probable que las respondan, como bajar los precios de las líneas a%reas.
/eputación del actor e supone que el comportamiento pasado puede prever el futuro, si tiene buena reputación si!nifica que la empresa tiene ventajas competitivas, las acciones competitivas que tienen %ito son imitadas de inmediato, en especial si son acciones estrat%!icas y que las implemente el líder del mercado.
7ependencia del mercado. 7enota la medida en la cual los in!resos o utilidades se derivan de un mercado particular. i son competidores dependientes del mercado, responderán de manera a!resiva si tu táctica afecta su posicionamiento en el mercado, es muy importante que la empresa responda de manera efectiva en estos casos.
7inámica competitiva. "cciones y respuestas que presentan sin interrupción todas las empresas que compiten en un mercado con el fin de ocupar posiciones de ventaja. e eplican de la si!uiente manera3 1) ercados en com$n y similitud de productos. 5) /econocimiento, motivación y capacidad. 8) ncentivos para el primer ju!ador, tama6o de la or!ani#ación y calidad
-ara eplicar la dinámica competitiva se anali#arán distintas velocidades en el mercado3 Mercados de ciclo lento: son aquellos en los que las ventajas competitivas de la empresa están prote!idas contra la imitación durante periodos que suelen ser prolon!ados y en los que la imitación es muy costosa. &entajas competitivas sostenibles. 'a idea es prote!er y mantener las ventajas competitivas. Mercados de ciclo rápido: son aquellos donde las ventajas competitivas de la empresa no están prote!idas contra la imitación y donde %sta ocurre con rapide# y resulta relativamente barata. &entajas competitivas no sostenibles. Enfoque estrat%!ico enfocado en la tecnolo!ía, in!eniería de reversa utili#ada para adquirir con mayor velocidad conocimiento para imitar y velocidad de difusión, respuestas competitivas orientadas a la introducción rápida de productos, la innovación es dominante. Mercados de ciclo estándar: son aquellos en los que las ventajas competitivas de la empresa están más o menos prote!idas contra la imitación y donde %sta es más o menos costosa. &entajas competitivas sostenibles, dependiendo si la ventaja competitiva es más dinámica. 'as acciones y respuestas competitivas en estos mercados tienen como objetivo obtener una participación más !rande en el mercado y conse!uir lealtad de los clientes. 'a imitación ocurre con menos velocidad y es más costosa para los competidores en ciclos estándar cuando la empresa es capa# de desarrollar economías de escala combinando los procesos de producción y de dise6o inte!rados y coordinados con un volumen !rande de ventas de sus productos. " final de cuentas, la innovación tiene mucha influencia en la dinámica competitiva porque afecta las acciones y las respuestas de todas las empresas que compiten en un mercado de ciclo lento, uno de ciclo rápido o uno de ciclo estándar
