Resumen Capitulo 16: Pronósticos
PROPÓSITO La consecuencia de la sobreproducción es un inventario no vendido que es costoso fnanciar con capital de trabajo prestado. Por Por el contrario, la baja producción es perjudicial, ya que se pierden oportunidades de venta debido a tiempos de entrega largos durante los cuales el comprador tal vez acuda con un competidor que le orezca una entrega más rápida. El propósito del pronóstico de ventas es planear de antemano y actuar para lograr las ventas pronosticadas de la orma en que la administración considera más eectiva. e nuevo se !ace !incapi" en que el gerente de ventas es quien debe ser responsable de esta tarea.
PLANEACIÓN #ipos de pronósticos$ pronósticos$ %. Pronósticos a corto plazo . &uelen !acerse por periodos de !asta tres meses en el uturo y, en realidad, se usan para fnes tácticos, como la planeación de la producción. '. Pronósticos a meiano plazo . #ienen implicaciones directas para quienes !acen la planeación. &on más importantes para el área de presupuesto de negocios( el punto de partida es e s el pronóstico de ventas. Los pronósticos a mediano plazo suelen considerar un periodo de un a)o. *. Pronósticos a lar!o plazo . &uelen obtenerse para periodos de tres a)os o más dependiendo del tipo de industria. Estos pronósticos se trabajan a partir de actores macro ambientales como pol+ticas de gobierno, tendencias económicas, etc"tera. reas aectadas por el pronóstico de ventas$ a- &e menci mencion onó ó que que el "rea e proucción debe conocer los pronósticos de ventas para realizar la planeación de la producción. b- El "rea e compras casi siempre recibe del departamento de producción la se)al para comprar por medio de un requerimiento de compra o una lista de materiales. c- La admi admini nist strac ració ión n de recursos #umanos está interesada en el pronóstico de ventas en relación con la planeación del personal que será necesario. d- &e menc mencion ionó ó que la unci unción ón $nanciera y, en particular, la unción de costos necesitan pronósticos a mediano plazo para elaborar el presupuesto. e- In%esti!ación In%esti!ación & esarrollo 'I()* necesitarán pronósticos, aunque sus requerimientos conciernen más a asuntos de tecnolog+a y NO a las ciras de ventas proyectadas. - +ar,etin! necesita el pronóstico de ventas para ormular las estrategias de ventas y los planes promocionales que le ayuden a alcanzar las ventas pronosticadas.
Este juicio se relaciona con a-uirir y procesar inormación, y la salia de esta ltima. Luego se traduce en acción , que es el pronóstico e %entas. El resultao se refere a la acción que junto con los actores e/ternos produce el pronóstico $nal . Los puntos de retroalimentación se incluyen como medidas correctivas que pueden ser necesarias conorme el pronóstico se vuelve realidad.
NI/ELES )E PRONÓSTICOS Los pronósticos se elaboran para dierentes !orizontes$ desde el nivel internacional, luego el nacional, despu"s por industria y por compa)+a !asta llegar a los pronósticos individuales de cada producto. El pronóstico se desglosa estacionalmente en el tiempo que cubre el periodo del pronóstico y, geográfcamente, de acuerdo con las áreas de cada ejecutivo de ventas.
T0CNICAS CALITATI/AS Las t2cnicas cualitati%as de pronósticos algunas veces se conocen como t"cnicas de juicio o subjetivas porque su ormulación se apoya más en la opinión y menos en las matemáticas$ •
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Encuesta al consumior $ implica preguntar a los clientes acerca de sus probables compras para el periodo del pronóstico( algunas veces se conoce como m"todo de investigación de mercado. Problema de saber cuántas compras serán en tu compa)+a y que a veces son muy optimistas. 3oros opinión e4ecuti%a 'llamao 5arria #acia aa4o7* $ En ocasiones esto tambi"n se conoce como m"todo de jurado( implica
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consultar a los especialistas o e/pertos que tienen conocimiento de la industria por e/aminar 0e/pertos son e/ternos a la compa)+a-. el pronóstico representa la opinión agregada y es til solo al desarrollar un pronóstico general, en lugar de uno espec+fco, para cada producto. Composición e 8uerza e %entas $ En este m"todo los representantes de ventas !acen un pronóstico por cada producto para su territorio de ventas en particular. Los pronósticos individuales se elaboran para obtener un pronóstico para la compa)+a( algunas veces esto recibe el nombre de enoque de 1ra+ces de pasto2. El gerente debe estar de acuerdo con el pronóstico de cada representante, y el jee de división aprueba el pronóstico compuesto fnal. +2too )elp#i $ Este m"todo tiene un parecido con el m"todo del 1oro de opinión ejecutiva2 y el equipo de pronósticos se elige usando un conjunto de criterios similares. La principal dierencia es que los miembros no se renen en un comit". El !ec!o de que los miembros no se renan en un comit" signifca que no están in3uidos por la opinión de la mayor+a, por lo que se obtienen pronósticos más objetivos. Teor9a a&esiana $ La t"cnica es similar al análisis de la ruta cr+tica en tanto que se usa un diagrama de redes y probabilidades que deben estimarse para cada evento en la red. Pruea e prouctos & mercao e pruea$ Esta t"cnica tiene valor para productos nuevos o modifcados para los cuales no e/isten ciras de ventas anteriores, y donde es di+cil estimar la demanda probable. Por lo tanto, 455 6ontrol de ventas es prudente estimar la demanda probable para el producto con una prueba en una muestra del mercado antes del lanzamiento.
T0CNICAS CANTITATI/AS Las t2cnicas cuantitati%as de pronósticos se conocen tambi"n como t"cnicas objetivas o matemáticas, ya que se apoyan más en las matemáticas y menos en el juicio para obtenerlas$
'La t2cnica; como muc#as otras similares; su8re por el #ec#o e -ue las a4aas & suias no son preeciles* •
An"lisis e series e tiempo $ La nica variable que el pronosticador considera es el tiempo. Estas t"cnicas son de aplicación relativamente sencilla, pero el peligro es que se d" demasiada importancia a los eventos pasados para predecir el uturo. Las t"cnicas son tiles para predecir las ventas en mercados que son bastante estables y no son susceptibles a cambios irracionales repentinos en la demanda. Promedios móviles$ Este m"todo promedia y suaviza datos en una serie de tiempo. &uavizado e/ponencial$ Es una t"cnica que asigna ponderaciones o pesos variables a dierentes partes de los
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datos y con la cual se puede calcular el pronóstico. En la t"cnica de promedios móviles el pronóstico toma un tiempo en responder a una ca+da o una mejora, mientras que la respuesta del m"todo de suavizado e/ponencial es inmediata. 7nálisis de series de tiempo$ Esta t"cnica es til cuando ocurre la estacionalidad en el patrón de datos. En particular, es ventajosa para productos de moda y para productos que responden a los cambios estacionales durante el a)o. 8ráfcas 9$ Esta t"cnica es solo una continuación de los promedios móviles. 7demás de proporcionar el total anual móvil, muestra tambi"n las ventas mensuales y las ventas acumuladas. :isceláneo$ Esta sección fnal describe en orma breve dos t"cnicas basadas en computadora. La primera de estas t"cnicas se llama ;o/<=en>ins y es un refnamiento de la t"cnica de suavizado e/ponencial. La otra t"cnica se llama ?< %% y ue desarrollada por un estadounidense llamado =ulius &!is>in. Es una t"cnica de descomposición que desglosa una serie de tiempo en ciclos de tendencia, ciclos estacionales y elementos regulares. Es una t"cnica eectiva para el pronóstico de mediano plazo. T2cnicas causales . &e supone que e/iste una relación entre la variable independiente susceptible de medición y la variable dependiente pronosticada. El problema surge cuando se intenta establecer cuáles son las razones detrás de esas relaciones de causa y eecto( en muc!os casos no !ay una e/plicación lógica. Primeros indicadores$ Este m"todo busca establecer una relación de regresión lineal entre algunos enómenos susceptibles de medición y lo que sea que se va a pronosticar. &imulación$ Esta metodolog+a de pronósticos se !a vuelto posible con el amplio uso de las computadoras. El pronóstico de los primeros indicadores establece las relaciones entre algunos enómenos mensurables y lo que se quiere pronosticar, mientras que la simulación usa un proceso de iteración, o prueba y error, para llegar a la relación del pronóstico. :odelos de diusión$ La teor+a de diusión supone que el nuevo producto tiene cuatro unidades básicas$ @ Annovación @ 6omunicación de la innovación entre los individuos @ &istema social @ #iempo. La teor+a dice que la innovación se puede clasifcar en uno de los siguientes grupos$ @ 6ontinuo @ inámicamente continuo @ iscontinuo. Bso de sotCare de computadora en el pronóstico de ventas$ &e !a producido sotCare dise)ado especialmente para !acer pronósticos. El problema con cualquier listado de ese sotCare es que se vuelve obsoleto con rapidez. Ejemplos$ %- &P&&, ':ADA#7;, *- E?E6 B #, etc.
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&e !a demostrado que el pronóstico de ventas es un punto de partida para la planeación de actividades. La unción de costos de la compa)+a toma el pronóstico de ventas a mediano plazo como punto de partida, y este presupuesto se asigna a los departamentos 0o centros de costo-. Los presupuestos establecen los l+mites de gasto, por lo que son un medio de control. La compa)+a planea sus ganancias con base en las ventas anticipadas, menos el costo de lograr esas ventas 0que se representa en el presupuesto total de la organización-. &i el pronóstico es pesimista y la compa)+a logra más ventas que las pronosticadas, entonces las ventas potenciales quizá se pierdan debido a la alta de preparación, fnanciamiento e instalaciones disponibles para lograr esas ventas, as+ como al trabajo insufciente. e orma inversa, si el pronóstico es optimista y el ingreso de esas ventas no corresponde a las ventas anticipadas, entonces surgirán problemas de ingresos, con lo cual la compa)+a tendrá que solicitar un pr"stamo 0tal vez en un banco, lo que puede resultar costoso si las tasas de inter"s son altas- para solventar sus requerimientos de capital de trabajo a corto plazo.
)ETER+INACIÓN )EL PRESPESTO Es el gerente departamental quien determina cómo se utilizará el presupuesto de su departamento para lograr las ventas 0y la producciónplaneadas. 7s+, el pronóstico de ventas global es la base para los planes de la compa)+a, y el presupuesto del departamento de ventas es la base para los planes de mar>eting con la fnalidad de alcanzar las ventas pronosticadas. La distinción entre el presupuesto del departamento de ventas y el presupuesto de ventas. El primero es el presupuesto para operar la unción de mar>eting para el periodo en cuestión. Fste se divide en * elementos$ %- El presupuesto e !astos e %entas, que incluye los costos que se atribuyen directamente al proceso de ventas, como salario y comisión del personal de ventas, gastos de ventas y capacitación. '- El presupuesto e pulicia, que incluye los gastos que se atribuyen de manera directa a la promoción por encima de la l+nea 0como publicidad en televisión- y a la promoción debajo de la l+nea 0como un esquema de reembolso de cupones-. Este se calcula de varias ormas$ Bn porcentaje de las ventas anuales. Paridad con competidores El m"todo económico, donde el gasto se asigna a publicidad despu"s de que otros centros de costo !an recibido su presupuesto El m"todo de objetivo y tarea requiere determinar el gasto de publicidad necesario para lograr los objetivos de mar>eting El m"todo de retorno sobre la inversión supone que la publicidad es un bien tangible que se e/tiende más allá del periodo de presupuesto
El m"todo incremental, similar al m"todo anterior, supone que la ltima unidad monetaria gastada en publicidad debe traer una unidad igual de rendimiento. *- El presupuesto aministrati%o representa el gasto en que debe incurrirse al operar la uerza de ventas( tales gastos cubren los costos de investigación de mar>eting, administración de ventas y apoyo al personal.
El gerente de mar>eting 0o persona responsable de las unciones de mar>eting y ventas- deberá determinar, con base en el plan de mar>eting para el a)o venidero, qu" porción del presupuesto del departamento de ventas debe asignarse a cada una de las tres partes.
EL PRESPESTO )E /ENTAS Es posible decir que el presupuesto de ventas es el ingreso total esperado de todos los productos vendidos y, como tal, aecta a todos los demás aspectos del negocio. 7s+, el presupuesto de ventas viene directamente despu"s del pronóstico de ventas.
El presupuesto de ventas es, entonces, el que gana el ingreso para la compa)+a, y otros presupuestos representan los gastos en que se incurre para lograr las ventas.
ASI=NACIÓN )EL PRESPESTO El presupuesto de ventas es un estado de las ventas proyectadas por cada ejecutivo. La cira que alcanza cada representante suele llamarse cuota de ventas o meta de ventas, y es la cantidad que debe venderse para lograr las ventas pronosticadas. Por lo tanto, esas cuotas son metas de desempe)o que deben alcanzarse y, con muc!a recuencia, se ligan a incentivos para los ejecutivos de ventas que las logran. Para las empresas establecidas, la práctica más comn es simplemente aumentar 0o disminuir- los presupuestos o cuotas individuales del a)o anterior en un porcentaje adecuado que depende del cambio en el presupuesto global de ventas. &in embargo, periódicamente es sensato revisar las cuotas de ventas individuales para establecer si son razonables dadas las condiciones actuales del mercado. El primer paso de este procedimiento es intentar determinar el potencial de ventas de los territorios. Para muc!os productos al consumidor, los ingresos disponibles y el nmero de personas en el mercado meta se pueden usar para evaluar el potencial relativo. Gtro actor que debe tomarse en cuenta es la carga de trabajo. 7l evaluar las ventas potenciales de los territorios y determinar las cargas de trabajo, quizá se asigne el presupuesto de ventas global de la manera más justa posible entre el personal de ventas.
No solo la cuota %entas act>a como un incenti%o para la 8uerza e %entas; sino tami2n es la meia principal el esempe?o.
