Resumen 01 - Grupo y Liderazgo

Capitulo Nº8: liderazgo (Newstrom y Davis) 

Naturaleza del liderazgo

El liderazgo es el proceso de infuir y apoyar a los demás para q trabajen a avor de los objetivos. Es el actor decisivo q contribuye a q las personas identiquen sus metas y q después lo motiva y asiste en el cumplimiento de las metas establecidas. Los elementos más importantes de ésta denición son infuencia!apoyo" esuerzo voluntario y cumplimiento de metas El liderazgo es el catalizador q transorma la potencia en realidad #proceso similar al de la conversión de oruga en mariposa$ El liderazgo es el acto por e%celencia q identica" desarrolla" canaliza y enriquece el potencial presente en una org 

Adm y liderazgo

El liderazgo es una de las partes más importantes de la adm" pero no la agota. La unción del l&der es infuir i nfuir en los demás para q persigan los objetivos denidos' crean una visión e inspiran a los demás a (acerla realidad Los adms obtienen resultados dirigiendo las actividades de los demás 

Rasgos de los líderes efectivos

Los rasgos mas importantes importantes son alto nivel de impulso personal" el deseo de dirigir" la integridad personal" la seguridad en uno mismo" la capacidad cognoscitiva" la posesión de conocimientos de adm" el carisma" la creatividad" la fe%ibilidad y la calidez personal. )ero estos no garantizan un liderazgo e%itoso 

Comportamieto del liderazgo

El liderazgo e%itoso depende más de la conducta" (abilidades y acciones apropiadas q de los rasgos personales. Las (abilidades son !"cica: se reere a las cosas. Es el conocimiento y capacidad de una persona en



cualquier tipo de proceso proceso técnico. Es una caracter&stica distintiva del desempe*o laboral en los niveles operativo y proesional #umaa: se reere a las personas. Es la capacidad para trabajar ecazmente con las



personas y generar trabajo en equipo Coceptualizaci$: se reere a las ideas. +apacidad para pensar en términos de



modelos" marcos de reerencia y amplias relaciones o o o



Los supervisores tienen mayores (abilidades técnicas y (umanas q conceptuales Los adm intermedios deben desarrollar de igual manera las tres (abilidades La alta dirección tienen mayores (abilidades conceptuales y (umanas q técnicas

Aspectos situacioales

El liderazgo e%itoso requiere de una conducta q una y estimule a los seguidores (acia los objetivos denidos en situaciones situaciones espec&cas. El l&der" los seguidores y la situación son variables q infuyen entre si en la determinación de un apropiado comportamiento del liderazgo. La tarea clave de un l&der es advertir situaciones dierentes y adaptarse concientemente concientemente a ellas 

%eguidores

Los l&deres deben ser capaces de cumplir , unciones l&deres y seguidores para relacionarse tanto en dirección ascendente como descendente +onductas de los seguidores   -o competir con el l&der  er leales y apoyar como miembros del equipo  -o estar de acuerdo con todo  )lantear preguntas proundas  +onrontar +onrontar ideas valores y acciones del l&der  prever y prevenir posibles problemas 

&fo'ues coductuales del estilo de liderazgo

El patrón general de acciones de los l&deres desde el punto de vista de los empleados es lo q se conoce como estilo de liderazgo. liderazgo. Este patrón es una combinación de loso&as" (abilidades" rasgos y actitudes del comportamiento de una persona Página 1 de 14

ideres positivos y egativos



Lideres positivos el enoque enatiza en retribuciones #materiales e inmateriales$. /esulta en mayor L y desempe*o. Los modelos de custodia" apoyo y colegial producen eectos positivos Lideres negativos enatiza en sanciones. Estos l&deres adoptan actitudes dominantes y de superioridad con las personas. on jees más q l&deres. El modelo autocrático produce eectos negativos E%iste una continuidad de estilos de liderazgo" q va desde el intensamente positivo (asta el intensamente negativo ideres autocrticos* participativos y permisivos



0utocráticos centralizan el poder y la toma de decisiones. 0sumen plena autoridad y responsabilidad. Es negativo #se basa en amenazas y castigos$. Las ventajas Es satisactorio para el l&der )ermite decisiones rápidas )osibilita la utilización de empleados poco competentes 1a seguridad y estructura a los empleados Las desventajas 1esagrada a los empleados -o da compromiso organizacional intenso entre los empleados lo q deriva en bajos niveles de rotación y ausentismo o )articipativos descentralizan la autoridad. Las desiciones no son unilaterales" porque surgen de la consulta a los seguidores. L&der y grupo act2an como una unidad social. on congruentes con los modelos de apoyo y colegial )ermisivos evitan el poder y la responsabilidad. 1ependen del grupo" el establecimiento de las o metas y la resolución de problemas. El l&der desempe*a una unción menor o

• • • •

• •

+so de cosideraci$ y estructura por el líder



on dierentes estilos de liderazgo usados con los empleados  Cosideraci$ (orietados a los empleados): a estos l&deres les interesan las necesidades (umanas de sus empleados. e esuerzan por generar trabajo en equipo" apoyo" etc &structura (orietaci$ a las tareas): estos l&deres creen q la mejor manera es mantener al



personal ocupado" ignorar sus asuntos y apurarlos a producir Los adms mas exitosos son lo q combinan ambos, pero con mayor énfasis en la consideración ,rid gerecial de -la.e y /outo



El grid gerencial se basa en las dimensiones del estilo de liderazgo de interés en las personas e interés en la producción. Lo q reproduce las dimensiones de consideración y estructura. )lantea en , escalas de 3 puntos" la relación entre las , dimensiones. e establece un lenguaje y un marco de reerencia para la comunicación de los estilos de liderazgo adecuados Lideres 4.3 alto interés en las personas y bajo en la producción Lideres 3.4 muc(o interés en la producción y poco en las necesidades personales Lideres 4.4 no (ace énasis en ninguna dimensión Lideres 5.5 a 3.3 es el equilibrio entre ambas dimensiones L&deres 3.3 es el más ecaz. 0yuda a las personas a identicar su estilo de liderazgo y estilo de respaldo #este es el estilo q los adms tienden a usar cuando su estilo normal no da resultado$ • • • •

•

El modelo del grid gerencial es útil para resaltar las dimensiones del liderazgo, conseguir q los adms  piensen, estimulen el debate y la realización de nuevos estudios sobre el liderazgo 

&fo'ues de cotigecias del estilo de liderazgo

on los modelos q indican cual es el estilo de liderazgo a aplicar seg2n un análisis de la naturaleza de la situación q debe enrentar. 6na vez identicados los actores claves de la situación y combinados con evidencias de investigación se indicará el estilo mas ecaz 

/odelo de cotigecias de 0iedler: se basa en la distinción previa entre orientación a las

tareas #estructura$ y a los empleados #consideración$. Página 2 de 14

La aplicación de un estilo de liderazgo" va a depender de la situación en la q el l&der debe responder. En caso q las situaciones sean altamente estructuradas" es probable q los empleados preeran un enoque estructurado. En caso q la situación sea sumamente rutinaria y el l&der sostenga buena relación con los empleados" el enoque será de apoyo El terreno intermedio requiere de mejores relaciones líderseguidores, por lo tanto el enfoque mas efectivo es el orientado a los empleados /odelo de liderazgo situacioal de #ersey y -lac1ard: indica q el actor mas importante



entre los q infuyen en la selección del estilo de un l&der es el nivel de desarrollo #madurez$ de un subordinado. Este es la combinación espec&ca de la tarea" de la aptitud laboral de un empleado y su motivación de desempe*o #compromiso$. Este modelo utiliza una combinación de orientaciones de gu&a y apoyo para crear 7 estilos principales 8ndicación 1e venta 1e participación 1e delegación • • • •

Nivel de desarrollo 9aja capacidad" baja disposición 9aja capacidad" alta disposición 0lta capacidad" baja disposición 0lta capacidad" alta disposición 

&stilo recomedado 1e indicación 1e venta 1e participación 1e delegación

/odelo ruta2meta de liderazgo: sostiene q es unción del l&der usar estructura" apoyo y

retribuciones para crear un entorno de trabajo q contribuya a q los empleados cumplan las metas de la org. Esto implica , unciones la creación de una orientación a las metas y el mejoramiento de la ruta para alcanzarlas Los resultados del proceso de este modelo son la L" la aceptación del l&der y una mayor motivación 

&sta3lecimieto de metas: es la jación de objetivos de desempe*o e%itoso a largo y corto

plazo. :rece una medida del grado en q los individuos cumplen las normas de desempe*o. La  premisa b!sica en la q se apoya es q la conducta (umana se dirige a metas 

/e4oramieto de la ruta: los lideres deben orecer apoyo a las tareas #cuando contribuyen a la

unión de recursos" presupuestos y otros elementos$ y apoyo psicológico #consiste en la eliminación de restricciones del entorno y estimular a los individuos a desear la realización sus deberes$ 

&stilos de liderazgo: las unciones del l&der consisten en ayudar a los empleados a comprender

q se debe (acer #meta$ y como (acerlo #ruta$" para ello (ay 7 opciones Liderazgo directivo el l&der se concentra en asignación de tareas" normas de desempe*o y programas de trabajo Liderazgo de apoyo el l&der tiene interés en el bienestar y necesidades del personal Liderazgo orientado a los logros l&der ja e%pectativas" les da seguridad y modela el comportamiento de los empleados Liderazgo participativo el l&der permite aportaciones a las desiciones y acepta sugerencias •

• •

•

 •

0actores de cotigecias son , &toro geeral de tra3a4o el l&der debe identicar si la tarea esta estructurada o no" para

saber si el sistema de autoridad ormal es mas compatible con el enoque directivo o participativo" y si el grupo de trabajo satisace las necesidades sociales y de estimación del empleado. ;ambién debe tener en cuenta < variables con respecto a cada empleado = locus de cotrol: se usa para identicar si las opiniones de los logros de un empleado son producto de su esuerzo#locus interno" compatible con el estilo participativo$ o resultado de sus uerzas e%ternas #locus e%terno" compatible con el estilo directivo$ = disposici$ del empleado a aceptar la i5uecia de los dems  i es alta el enoque será directivo. i es baja" será participativo = capacidad ' el empleado perci3e teer para la tarea i es alta se aplicara un l&der de apoyo. i es baja será orientado a los logros •

Características especi6cas del empleado

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/odelo de toma de desicioes de 7room la resolución de distintos problemas



dieren seg2n la situación en q se presenten

Atri3utos de los pro3lemas: los adms eval2an una decisión de acuerdo



con los atributos de sus problemas. e tiene en cuenta si aectan la calidad de decisión cuando incluyen consideraciones de costos y disponibilidad de inormación o si aectan la aceptación de los empleados cuando incluye la necesidad de los compromisos de estos" su aprobación y la congruencia de sus metas con las de la org pcioes de liderazgo: una vez determinado el problema" el adm debe  seleccionar uno de 5 métodos 0utocrático 8 el l&der resuelve individualmente el problema con la inormación disponible 0utocrático 88 el l&der obtiene inormación de sus subordinados y luego decide +onsultivo 8 el l&der e%plica el problema a c!u de sus subordinados y obtiene ideas antes de decidir +onsultivo 88 el l&der re2ne al grupo e%pone el problema" obtiene ideas y luego decide >rupal 88 el l&der comparte el problema" acilita una discusión de opciones y llega a un acuerdo grupal sobre la decisión •

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Nuevos efo'ues de liderazgo

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%ustitutos* eutralizadores y facilitadotes del



liderazgo

Neutralizadores

1istancia &sica e! l&der y empleado 8ndierencia por las retribuciones  ;areas esencialmente satisactorias /eglas de trabajo infe%ibles istemas de retribución r&gidos

>rupos de trabajo co(esionados Empleados con capacidad" e%periencia o conocimientos )ráctica de pasar por encima del adm #por subordinados o superiores$

%ustitutos ?actores q vuelven innecesarias las unciones del liderazgo mediante el reemplazo de otras uentes Evaluación!retroalimentación de los compa*eros istemas de retribuciones de reparto de ganancias )ersonal disponible para problemas )uestos redise*ados para una mayor retroalimentación @étodos para la resolución de confictos interpersonales ?ormación de equipos para la resolución de problemas de trabajo atisacción esencial del trabajo mismo >rupos de trabajo co(esionados

0acilitadotes Elementos q amplican el impacto de un l&der en los empleados @etas supremas @ayor estatus del grupo @ayor estatus y poder de retribución del l&der L&der como uente central de suministro de inormación @ejor opinión de los subordinados acerca de la e%periencia" infuencia e imagen del l&der 6so de crisis para mostrar las capacidades del l&der

-ecesidad de independencia de los empleados Autoliderazgo y superliderazgo 1e los sustitutos surge el autoliderazgo. Esto es un proceso q se apoya en , uerzas la dirección de uno mismo en el desempe"o de tareas naturalmente motivadoras y la conducción de uno mismo en la realización de tareas necesarias pero no motivadoras# El autoliderazgo requiere (abilidades conductuales 

y actividades mentales. El resultado son empleados q se infuyen as& mismos para usar su motivación y dirección personal en benecio de su mejor desempe*o El superliderazgo parte de una serie de convicciones positivas sobre los trabajadores. +omunican sus propias e%pectativas positivas a los empleados. Página 4 de 14

&treamieto: signica q el l&der prepara" gu&a y dirige al equipo" pero no participa en el juego



#debe mantenerse al margen$. u papel es seleccionar a los mas indicados" ense*ar y desarrollar a los colaboradores" estar a disposición de éstos" revisar los recursos y aportes de los empleados tros efo'ues los lideres visionarios #capaces de describir como debe ser la org y de usar sus



(abilidades de comunicación para motivar a los demás a (acer realidad esa visión$ cumplen unciones importantes en momentos de transmisión. El segundo enoque #basado en la adm participativa$ (abla de la naturaleza rec&proca de la infuencia de los adm y sus empleados y estudia los intercambios q tienen en ellos Capitulo Nº 9: empowermet y participaci$ (Newstrom y Davis) &mpowermet: es un proceso q da mayor autonom&a a los empleados compartiendo con ellos



inormación y dándoles control sobre los actores q infuyen en su trabajo. Es la capacidad q tiene un subordinado para tomar desiciones por si solo sin consultar a nadie. e basa en la idea de q quienes estén relacionados con una tarea son los mas indicados para tomar desiciones al respecto. Enoques 0yudar a los empleados a obtener el dominio de sus labores )ermitir mas control :recer modelos a seguir 6sar el reorzamiento y la persuasión social 1ar apoyo emocional • • • • •



articipaci$

8nvolucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones grupales q los estimula a contribuir a avor de las metas del grupo y a compartir la responsabilidad sobre ellas. ;iende a elevar el desempe*o y la L ;volucramieto metal y emocioal: involucramiento de todo el ser de una persona' este involucramiento es psicológico e involucra el ego de c!u de las personas #la seudoparticipación es cuando no involucra su ego$ /otivaci$ a cotri3uir: lo q motiva a las personas a contribuir es q se sienten dotados de autoridad para liberar sus recursos de iniciativa y creatividad" para el cumplimiento de los objetivos de la org Aceptaci$ de resposa3ilidad proceso social por el cual las personas se involucran individualmente en una org y desean verla trabajar e%itosamente. La responsabilidad ortalece el trabajo en equipo •

•

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

-ee6cios de la participaci$

@ayor producción y mejor calidad Eleva la motivación" el autoestima" la L y la cooperación con la dirección Los resultados son disminución de confictos y tensiones" mayor compromiso y aceptación del cambio • •



imitacioes de la participaci$ • •

1emasiado independiente 1esigualdad de unciones 0ucioamieto de la participaci$



roceso participativo generalmente los programas participativos



generan un involucramiento mental y emocional q se refeja en resultados avorables en los empleados y en la org 8mpacto sobre el poder de los adms 8ntercambio l&der=seguidores se apoya en el modelo de intercambio l&der=seguidores. Estos desarrollan una relación reciproca en la q el l&der delega" inorma" consulta" etc y recibe de los subordinados desempe*o de tareas" lealtad" respeto" etc •

+oncepciones de poder

•

Cocepci$ autocrtica Es una cantidad ja )roviene de la estructura de autoridad Es aplicado por la dirección

Cocepci$ participativa Es una cantidad variable )roviene de los individuos por canales ociales y e%traociales Es aplicado por las ideas y actividades compartidas de un grupo Página 5 de 14

?luye (acia abajo

?luye en todas direcciones rerre'uisitos de la participaci$



4. ,. <. 7. 5. A. B.

tiempo adecuado para participar benecios potenciales mayores q los costos adecuadas capacidades de los empleados para ocuparse del tema pertinencia para los intereses de los empleados capacidad mutua de comunicación ninguna sensación de amenaza para ninguna de las partes restricción al área de margen de maniobra laboral 0actores de cotigecia son actores q infuyen en el



é%ito de los programas participativos. Cstos pueden derivar del entorno" la org" el liderazgo" etc Diferetes ecesidades de participaci$ de los



empleados cuando los empleados desean mas participación de la q tienen se sienten privados de ella y están en condiciones de subparticipación. En cambio cuando tienen mas participación de la q desean" se sienten saturados y están en condiciones de sobreparticipación rogramas de participaci$: adm cosultiva



ignica q los adms piden a sus empleados refe%ionar sobre asuntos" compartir su e%periencia y contribuir con ideas antes de tomar desiciones. Es inormal y breve e implica involucramiento directo

rogramas de participaci$: programas de sugerecias



)lanes ormales para estimular a los empleados en lo individual a sugerir mejoras de trabajo" estas sugerencias se seleccionan de acuerdo con su aplicación y razón de costo=benecio. Esta orma limitada de participación acent2a la iniciativa individual en vez de la resolución grupal del problema y el trabajo en equipo rogramas de participaci$: "fasis e la calidad



on grupos organizados para considerar y resolver problemas de trabajo. on 2tiles para mejora de la calidad y de comunicación. Los métodos mas conocidos son +&rculos de calidad son grupos de voluntarios q reciben

•

capacitación en técnicas estad&sticas y (abilidades para la resolución de problemas y q se re2nen para producir ideas de aumento de la productividad y mejoras de las condiciones de trabajo 0dm de calidad total #0+;$ supone el involucramiento de los empleados en la b2squeda de mejoras en sus operaciones. La calidad de los productos y servicios se convierte en una necesidad para los empleados. +onstituye a un programa ormal de participación directa de todos los empleados •

rogramas de participaci$: comit"s de adms



itermedios

on mecanismos para aumentar la participación de los adms de niveles ineriores a niveles mas altos. e consta de un consejo de adm subalterno al q se le da la oportunidad de estudiar un problema y de recomendar cursos de acción. Es un medio para descubrir (abilidades ejecutivas en estos adms y capacitarlos para la alta dirección. 0s& se cumple su deseo de participar y es benéco para los adms" trabajadores" due*os y clientes rogramas de participaci$: e'uipos autodirigidos (grupos de tra3a4o semiaut$omos o e'uipo sociot"cico) 

on grupos de trabajo naturales a los q se concede un grado de autonom&a para la toma de decisiones y de los q se espera q controlen su comportamiento y resultados. La caracter&stica es q el adm asume una unción menor a medida q el equipo adquiere nuevas (abilidades rogramas de participaci$: plaes de propiedad de los



empleados

Este programa se usa para prevenir amenazas de cierre de la empresa" cuyos trabajadores tienen pocas posibilidades de conseguir otro empleo. Estos planes no resultan en un mayor control diario o involucramiento directo de los empleados" orece igual costo y benecio como instrumento participativo Página 6 de 14

Capitulo Nº <: a evoluci$ de los modelos de gesti$: u uevo efo'ue (=ui) 

<9>>2<9?@: aparici$ de modelo del o34etivo racioal y de los procesos iteros

Es un per&odo de crecimiento y progreso. En este periodo la econom&a se caracterizaba por riqueza de recursos" mano de obra barata y pol&tica de laiassez aire #Ddejar (acer" dejar pensar. Libertad de econom&a" libre manuactura" bajos impuestos" libre mercado laboral$ la era del carbón" dio origen a la era del petróleo #ésta$ y luego a la energ&a barata en lo tecnológico" ue de innovación en lo laboral ue infuenciado por inmigrantes y por gente q abandonaba la agricultura" se padec&an necesidades económicas La orientación del periodo era el D darwiismo social creencia en la supervivencia de los q mejor se adaptaban En este periodo el l&der era director y productor. Ellos ueron ?ord #transporte barato" ideas industriales$ y ;aylor #padre de la gestión cient&ca. 8ntrodujo técnicas para racionalizar el trabajo y aumentar su ecacia$ La riqueza generada por la iniciativa" los métodos de producción y la org representaron un enómeno nuevo. 1entro de este conte%to (ubo , modelos •

•

• •



/odelo o34etivo racioal el s&mbolo q lo representa es el d$lar. Los criterios de ecacia de la org son la

productividad y los benecios. En este enoque la teoría medios$nes básicos se basa en la creencia de q una dirección clara lleva a resultados productivos. El "fasis se pone en procesos como claricación de metas" análisis racional y la acción. El valor del modelo es el logro y la optimizaci$ de los 3ee6cios. )/:16+;:/ F 18/E+;:/ 

/odelo del proceso itero el s&mbolo q lo representa es

la pirmide. Los criterios de eectividad son estabilidad y continuidad. La teoría medios$nes se basa en la creencia de q la rutina genera estabilidad. El "fasis esta en procesos como denición de responsabilidades" la medida" la documentación y el mantenimiento de registros. El valor del modelo es el 5u4o e6ciete de tra3a4o. @:-8;:/ F +::/18-01:/



<9?2<9@>: acimieto del modelo de relacioes 1umaas

En este periodo (ubieron , acontecimientos el derrumbamiento de la bolsa y la ,G guerra mundial. La econom&a tubo varias etapas #foreció" se (undió" se recuperó$" los avances tecnológicos contin2an" especialmente en la agricultura" el transporte y los bienes de consumo. El modelo objetivo racional sigue foreciendo. Los trabajos de ?ayol denieron con más claridad el modelo del proceso interno. Los sindicatos ya son una uerza q e%ige nuevas condiciones económicas posibilitan el aumento de salarios. La industria (ace énasis en los bienes de consumo. 1urante este periodo @ayo realizo estudios HaIt(orne relacionados con la iluminación #aumentando la iluminación" aumenta la productividad$. Los resultados de estos estudios ueron necesidad de centrarse en el poder de las relaciones y de los procesos de rendimiento de los grupos (umanos /odelo de RR## el s&mbolo q lo representa es el círculo. us valores son compromiso* ui$ y moral. La teor&a medios$nes se basa en q la participación genera compromiso. Los procesos cetrales son 

participación" resolución de confictos y creación de consenso. La tarea del directivo es ser @E-;:/ F ?0+8L8;01:/ sensible 

<9@<2<9B@: acimieto del modelo de sistemas a3iertos

En este periodo se embarga el petróleo. ;odos los supuestos sobre energ&a barata y patrones de vida están en peligro. 6n cambio notable clara econom&a de productos al comienzo de una econom&a de servicios. Los avances tecnológicos se desarrollaron progresivamente. Los valores sociales cambiaron drásticamente. Los a*os 5J ueron convencionales. Los AJ a*os de cinismo y conmociones" se cuestionaba la autoridad o institución. En los BJ se evidencio un cambio social y comenzó a brotar una orientación más individualista y conservadora. La educación aumentó. Los trabajadores se preocupan por el dinero y por la autorrealización. Las mujeres empiezan a trabajar. Las org intensican sus conocimientos. Este es el modelo más dinámico

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/odelo de sistemas a3iertos el s&mbolo q lo representa es



la ame3a #organismo en rápido cambio con gran capacidad de respuesta$. Los criterios de ecacia son capacidad de adaptarse y aporte e%terno. La teoría medios$nes se basa en q la adaptación y la innovación continua llevan a la adquisición y mantenimiento de los recursos e%ternos. El "fasis esta en la fe%ibilidad organizativa y la capacidad de respuesta. os procesos clave son adaptación pol&tica" solución creativa de problemas" la innovación y la gestión del cambio. El riesgo es elevado y las decisiones se toman rápidamente. 9/:KE/ E 8--:01:/ <9B2 actualidad: acimieto de las 1ip$tesis am3osEF



1isminuyen la innovación" la calidad y la productividad. Los productos japoneses produjeron muc(os avances. En lo laboral" el trabajo calicado es mas (abitual y el trabajo &sico menos recuente En esta época reina la inestabilidad" competencia y cambios intensos. -inguno de los 7 anteriores ten&a la respuesta para esa situación. 0ctualmente muc(as org están disminuyendo su plantilla y e%panden sus actividades. Es di&cil gestionar un proceso de éste tipo. %uinn dice q los modelos no tienen q verse aisladamente, sino como competitivos o complementarios de un modelo mas amplio# La aparición de un nuevo modelo no supone la desaparición de los anteriores os G modelos e u marco Hico de tra3a4o



Los modelos representan 7 vertientes importantes de una estructura mayor el liderazgo de gestión. eg2n los modelos y las combinaciones de modelos q se decidan usar" se puede considerar q el liderazgo de gestión es simple" lógico" dinámico" sinérgico" complejo y contradictorio &s'uema de tra3a4o de los valores e competecia



+ada uno de los modelos de org parte de dierentes criterios de ecacia. +ada modelo tiene un opuesto perceptual y también (ay paralelismos /odelo de RR##

#43,A=435J$ @ayo



/etor

;ovado r

0uto comprensión

0acilitado r

+reación de equipos  ;oma de decisiones participativa >estión de conficto

y comprensión de los demás +omunicación interpersonal 1esarrollo de subordinados

+onvivir con el cambio )ensamiento creativo >estión del cambio

0leIi3ilidad

/oitor /educir la sobrecarga de inormación 0nalizar la inormación )resentar inormación I

/odelo de procesos iteros 

?ayol

+rear y mantener una base de poder /odelo de -egociar sistemas el acuerdo y a3iertos #43B5= compromiso )resentar 43B5$ ideas

roductor

)roductividad y motivación personal @otivar a los demás >estión del tiempo

Coordiad or )lanicación :rg y dise*o +ontrol

N ! & R N 

-ro.er

Director  ;oma de decisiones ?ijación de metas 1elegación ecaz

Página 8 de 14 Cotrol

& J ! & R N  /odelo 34etivo Racioal  ?ord

#ideas industriales$

<9B2 Actualidad  @odelo 0mbos!F  no tiene rol



Como llegar a ser u directivo

 ;iene q ver competencias conductuales q les permitan operar a cada cuadrante. Los directivos en las org" desempe*an roles competitivos +ompetencia tener conocimientos y destrezas necesarias para desempe*ar determinado rol Capitulo Nº 8: teorías so3re liderazgo y participaci$ (%c1ei) Co "fasis e el líder: teoría de apareamieto de lideres de 0iedler ?iedler desarrollo una medida de orientación básica del l&der L&' (colega de trabajo de menor  preferencia)# El l&der identica a sus L)+" los describe con adjetivos bipolares" a cada adjetivo le da un 

 ;odo claro y bajo control puntaje en la q el l&der ve al L)+ 9usca objetivos claros El líder con L&' bajo" esta orientado a?avorables la tarea porque perciben a todoelelprogreso q no trabaje upervisa del bien El líder con L&' alto " esta orientado a la relación porque consideran grupo valioso aun al colega de menor preerencia ?iedler en sus primeros estudios mostró como a pesar de los puntajes L)+ absolutos se correlacionaban L&der se siente uera de lugar con el rendimiento de equipo" la tendencia general de las correlaciones económicas bajas. 1escubrió q )resta poca atención a los las relaciones e! el l&der y-a4o el subordinado infu&an en las correlaciones y esto lo llevó a proponer la teor&a @edianamente problemas interpersonales de contingencia #orientado a avorables e preocupa por la tarea la tarea$ %ituacioes favora3les %ituacioes mediaamete %ituacioes desfavora3les -o produce buenos cambios favora3les El l&der tiene buena relación con El l&der no tiene tanta aceptación El l&der no tiene aceptación el grupo El l&der tiene muc(o poder El l&der no tiene tanto poder El l&der no tiene poder 8mpaciente por la situación  ;area estructurada ;areas poco estructuradas 9aja estructuración de la tarea 1esavorables 8gnora la resistencia )roduce buenos cambios

C

+orrelaciones positivas e! L)+ y el rendimiento

+orrelaciones +orrelaciones consistentemente positivas e! negativas e! L)+ y el L)+ y el rendimiento e despreocupa de lasrendimiento relaciones ?avorables )ierde tiempo en tratar de ser agradable al supervisor #se olvida de los subordinados$

Alto #:rientado a la relación$

@edianamente avorables

e siente mejor

e preocupa en propiciar relaciones 1esavorables e! las personas y el grupo Página 9 de 14 -o presiona a los subordinados

Los puntos más uertes de este modelo son  )resta atención a los componentes necesarios #l&der" subordinados y tarea$  Le ayuda al l&der a (acer un diagnóstico basado en un análisis de si mismo" de la tarea y de la relación l&der=subordinado  /econoce q el l&der no es tan fe%ible Los puntos más débiles son  Las categor&as de diagnóstico son complejas y di&ciles de determinar  -o presta atención al diagnostico de las caracter&sticas del subordinado  -o tiene en cuenta la competencia técnica del l&der y del subordinado  El concepto de L)+ es pobre 

Co "fasis e la tareasituaci$: teoría de cotigecia de 7room

room se preocupa más por la tarea y el subordinado. )ropuso q el l&der tiene la (abilidad para variar su comportamiento q va desde un estilo altamente autócrata a uno altamente participativo. 1istingue 5 puntos q refejan una opción conductual del l&der. Las reglas de decisión son /egla de inormación )ara proteger la calidad de la decisión /egla de conanza /egla del problema inestructurado • • •

/egla de aceptación /egla de conficto )ara proteger la aceptación de la decisión /egla de justicia /egla de prioridad )or medio de estas reglas y el árbol de decisión" propició una base lógica para diagnosticar la situación de una tarea • • • •



Diferecias e los modelos

0iedler

7room

9asado en una variedad de situaciones de liderazgo en las q uso un criterio de eectividad de grupo 9asado en el comportamiento de liderazgo @as amplio" los conceptos son mas generales y vagos Enatiza en la orientación básica del l&der

9asado en tipos de situación similares 6sa criterios espec&cos 1escribe la conducta del l&der e concentra en los requisitos espec&cos del comportamiento del l&der

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1esarrollo programas de entrenamiento basado en un autoanálisis 

e basa en el trabajo en grupos peque*os y en retroinormación

Co "fasis e los su3ordiados: teoría del liderazgo situacioal de #arsey y -lac1ard

El tipo de comportamiento de un l&der se describe en < dimensiones estructura de iniciación #orientada a la tarea$ y consideración #orientada a la relación$ La proposición básica es q e! mas trate un gerente de adoptar su estilo de liderazgo a una situación y a las necesidades de sus subordinados" mas eectivo será alcanzar los nes personales y organizacionales. 1enen 7 estilos de liderazgo 8normativo #comportamiento alto en tarea" bajo en relaciones$ )ersuasivo #comportamiento alto en tarea" alto en relaciones$ )articipativo #comportamiento bajo en tarea" alto en relaciones$ 1elegatorio #comportamiento bajo en tarea" bajo en relaciones$ El liderazgo eectivo se dene como la conducta apropiada para cualquier situación en un conte%to más amplio. Esta teor&a introdujo la Dmadurez de los subordinados #su aprestamiento para realizar sus tareas$ Lo mas importante de la teor&a son los niveles de (abilidad y conanza del subordinado • • • •

+uando la madurez de los empleados aumenta" el l&der disminuye la tarea y aumentan las relaciones #mas conanza y (abilidad$ La teor&a sostiene q la conducta apropiada del l&der se da en unción de las caracter&sticas de los empleados y del estado de desarrollo del grupo. La teor&a tiene un aspecto dinámico y evolutivo. u  problema es q no e%iste algo q permita medir la madurez Co "fasis e el comportamieto del líder: los modelos ; y ;; de Argyris



0rgyris estudio mejorar el nivel del uncionamiento psicológico de la org basado en el supuesto de q si el gerente y el empleado actuaran con madurez" la org se beneciar&a. Estableció q los gerentes y l&deres uncionan con , teor&as  a ' se predica: modelo ;  conormada por los nes" supuestos y valores q gu&an la conducta de las personas. e basa en 7 variables #supuestos$ dominantes q conllevan a un comportamiento q tiende a controlar a otras personas" q aumenta la seguridad y disminuye las posibilidad de conrontar problemas emocionales  a ' se practica: modelo ;;  conormada por los supuestos impl&citos y q en realidad gu&an la conducta observada. e basa en < premisas dierentes Los modelos de Fiedler, Vroom y Harsey y Blanchard  son mas estáticos en su orientación y asumen q el liderazgo puede mejorar con diagnosticar las caracter&sticas del estilo q uno usa y las caracter&sticas de la tarea q uno y los subordinados deben realizar.  Argyris dice q para cambiar el comportamiento del l&der se tiene q llegar a los supuestos y emociones subyacentes q caracterizan ese comportamiento Capitulo Nº 8: liderazgo situacioal (#ersey y -lac1ard) iderazgo situacioal



e basa en la interacción de El grado de conducción y dirección #comportamiento de tarea$ q orece el l&der El grado de apoyo social y emocional #comportamiento de relaciones personales$ q brinda El nivel de preparación q muestran los seguidores al desempe*ar una unción 8nsiste en el comportamiento del l&der con relación a los seguidores. Es un modelo #patrón de (ec(os q puede ser aprendido$ o una teor&a #e%plica porque pasan las cosas$ • • •



Comportamieto de tareas grado al q el l&der detalla los

deberes y responsabilidades del individuo. 8ncluye q (acer" como" cuando" etc 

Comportamieto de relaci$ grado al q el l&der practica

una comunicación en , o mas direcciones. 8ncluye escuc(ar" acilitar" etc Página 11 de 14

Es el estilo de liderazgo q se debe usar con los individuos. Este depende del grado de preparación de la gente en la q el l&der pretende ejercer su infuencia. Estilos 0lta

%K

%?

D)articipar @enos tarea" más relación

D+onvencer #persuasivo$

@ás tarea" más relación

%G

%<

D1elegar @enos tarea" menos relación

D1ecir

#inormativo$

@ás tarea" menos relación

9aj a 9aja

0lta

-o (ay un estilo óptimo de liderazgo' éste depende de la situación en la q se da la tentativa de ejercer una infuencia. @ientras mas pueda el l&der adaptar su conducta a la situación" más ecaz será su infuencia os factores de la situaci$ ' i5uye e la e6cacia so l&der" seguidores" org" supervisor" tiempo para las desiciones y requerimientos para el trabajo La relaci$ etre líder y seguidor es una variable importante en la situación del liderazgo #no (ay liderazgo sin seguidores$. )ara ma%imizar esta relación" el l&der debe determinar los resultados de las tareas q los seguidores deben lograr )roec&a autorrealizada si tratamos a las personas como ni*os" empezarán a portarse como tales. reparaci$



>rado al q el seguidor demuestra la capacidad y la disposición para cumplir con las tareas. Es q tan listo esta el individuo para desempe*ar cierta tarea. Es un concepto q remite a situaciones concretas. Los componentes son +apacidad conocimientos" e%periencia y (abilidades q aporta el individuo 1isposición grado al q el individuo muestra conanza" compromiso y motivación • •

Niveles de preparaci$ del seguidor



+ada nivel representa una combinación de su capacidad y disposición o conanza

Elevada

RG

@oderada

RK

1irigido por el seguidor 

Escasa

R?

1irigido por el l&der

R< incapaz e indispuesto o inseguro

-o termina la tarea o la evita -o tiene claras las direcciones ?rustración intensa Está a la deensiva o incomodo R?: incapaz pero dispuesto o seguro 0nsioso o e%citado 0tento Entusiasta /eceptivo a la inormación 8nteresado y sensible -ueva tarea" sin e%periencia • • • •



R<

• • • • • •

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

RK capaz pero indispuesto o inseguro



+arece de autoestima  ;iene conocimientos y capacidad 9usca reorzamiento 1uda o se resiste +arece de autoestima 1uda en terminar o dar el siguiente paso RG capaz y dispuesto o conado )uede trabajar autónomamente e orienta a los resultados +omparte noticias e ideas  ;oma desiciones ecaces e (ace cargo de las tareas +umple sus responsabilidades a tiempo • • • • • •

• • • • • •



Relaci$ etre los iveles de preparaci$ de los seguidores y el estilo de liderazgo apropiado

Nivel de preparaci$ R< escasa preparación R?: escasa a moderada

NecesitaL

preparación RK: moderada a elevada preparación RG: elevada preparación 

&stilo de liderazgo %<: decir %?: convencer %K: participar %G: delegar

Aplicaci$ del liderazgo situacioal: determiaci$ del estilo apropiado

)ara decidir q estilo usar en determinada situación" se debe evaluar  :bjetivos por cumplir  +ual es la preparación del grupo  M acciones debe emprender el l&der  /esultado de la intervención del l&der  i se requiere seguimiento" cual  Establecimiento de tareas  1irección del cambio de preparación #porque (ay dierencias en el comportamiento del l&der" dependiendo de q la preparación del seguidor este creciendo" decreciendo o estática$  8nstrumento para medir la preparación #escala de calicación del gerente y escala de calicación del personal. 0mbas miden la preparación para el trabajo y la preparación psicológica en 5 dimensiones conductuales$  +omponentes del estilo de liderazgo 

a participaci$ e el liderazgo situacioal

El liderazgo situacional postula q entre mayor sea el nivel de preparación para determinada tarea de los individuos" mayor será la probabilidad de q la participación sea una técnica de adm ecaz" y viceversa. La participación tiende a satisacer las necesidades de aliación y estima porque le da a la gente la oportunidad de sentirse parte y de q reconozca su importancia en la toma de decisiones" pero no satisace la necesidad de autorrealización Capitulo Nº 9: liderazgo situacioal* percepci$ e impacto del poder (#ersey y -lac1ard) 

oder

Es la infuencia potencial' es el recurso q permite al l&der ganarse la obediencia o el compromiso de los demás. El liderazgo es un proceso de infuencia" y el poder es esa infuencia •



Autoridad: orma particular de poder q se origina en la posición q ocupa el l&der oder persoal

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>rado al q los seguidores respetan al l&der y se sienten a gusto y comprometidos con el. Es la medida en q la gente está dispuesta a seguir al l&der. Este poder proviene de abajo (acia arriba. Es una clase de poder volátil" q los seguidores pueden retirar rápidamente. Es la co(esión" el compromiso y la concordancia entre el l&der y sus seguidores oder por posici$



>rado al q los superiores del gerente están dispuestos a delegar autoridad y responsabilidad. Este poder fuye (acia abajo. Es la autoridad #q es delegada$ para repartir premios y castigos La mejor situación para los líderes es cuando tienen tanto poder personal como por posición Covecer detro de la org



6)E/8:/ i es un adm" puede usar sus poderes por posición y personal para i5uir en los empleados' en cambio cuando pretender infuir en los superiores" depende de su poder personal" en este caso se trata de covecer

Covecer

Liderazgo N 8nfuencia Admiistra r

)E/:-0L!E>681:/ E ercepci$ del poder



on las percepciones q los demás tienen cerca del poder lo q le da a la gente la capacidad de infuencia



!ipos de poder Coercitivo poder de castigar y obedecer por miedo. R< or coeIi$ asociación percibida del l&der con personas u org infuyentes. Es un impulsor signicativo de los estilos de decir y covecerM R< y R? De recompesar capacidad de orecer cosas q la gente quisiera tener. R? egítimo: percepción de q es apropiado q l&der tome decisiones por sus t&tulos" unción o posición en la org. Es un sustento para los estilos de covecer y participarM R? y RK De referecia: infuencia en las personas porque los demás creen en ellos #toman como



reerencia a alguien y dirigen en base a eso$. e basa en las caracter&sticas personales del gerente. RK or iformaci$ el acceso a la posesión percibida de inormación. Es 2til para sostener la



participaci$ y la delegaci$M RK E RG or eIperiecia percepción de q el l&der tiene educación" e%periencia y destreza. RG

    



;tegraci$ del poder e el liderazgo situacioal

El liderazgo situacional posibilita entender el impacto de cada base de poder. La preparaci$ del seguidor dicta q estilo de liderazgo tiene mas probabilidad de é%ito y también la 3ase de poder q debe usar el l&der para q le obedezcan o para infuir en su comportamiento 

+so situacioal del poder

E%iste relación entre las bases de poder y el nivel de preparación' también entre el tipo de poder y el Elevada Escasa estilo de liderazgo más ecaz para infuir en@oderada el comportamiento de los demás en cada nivel

RG E%periencia

RK

R?

R<

14 de 14 /eerencia Página /ecompensa

8normación

Leg&timo

+oercitivo

+one%ión