Module M222 : Organisation des Processus de Production
Philippe Norigeon
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
Plan
Introduction 1) La Mission de la Fonction Production
2) Le Processus de production
2.1) Définition 2.2) Les principaux principaux services opérationnels 2.3) Les principaux principaux services services fonctionnels fonctionnels 3) L’organisation scientifique du du travail travail
3.1) La démarche démarche de F..!a"lor F..!a"lor 3.2) Les principes fondamentaux fondamentaux de l#$rganisation l#$rganisation %cientifi&ue du !ravail 3.3) La mise en prati&ue du ta"lorisme ta"lorisme dans l#organisation l#organisation fordiste du travail 3.') Les limites de l#organisa l#organisation tion scientifi&ue du travail
3.() Les nouvelles formes d#$%! 4) o!paraison des principau" !odes de production
#) $!%lioration des Processus de de production production
1) o&%rence entre l'organisation du processus de Production( son pilotage( les ga!!es et les no!enclatures 1.1)
Le pilotage du flux des produits
1.2) Le pilotage des ressources et des des t*ches de production production 1.3) Les différents modes de production
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2) Points fai*les et points forts f orts d'une i!plantation
2.1) +mplantation aléatoire 2.2) +mplantation en ligne 2.3) +mplantation en atelier spécialisé 2.') +mplantation en ,lot de production 3) +ec&niques si!ples d'i!plantation ,identification des -lots( !ise en ligne( c&a-nons)
3.1) Le s"st-me ph"si&ue de production l/atelier) 3.2) L/organisation du s"st-me de production 3.3) !echni&ues simples d#implantation des ressources dans les ateliers
4) .%*it ou cadence d’un processus
#) Localisation des stoc/s et en0cours dans l’i!plantation
(.1) Le stoc0 (.2) Le transfert (.3) Les machines (.') L#$P! $ptimised $ptimised Production Production !echnolog") !echnolog")
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I+O.+IO 1) La Mission de la Fonction Production ourt !erme fournir un produit sous contrainte de cots4 délais4 &ualité) Long !erme c#est une arme stratégi&ue
2) Le Processus de production 21) .%finition
Le s"st-me de production décrit l#ensem5le du processus gr*ce au&uel l#entreprise produit un 5ien ou un service apte 6 satisfaire une demande 6 l#aide de facteurs de production ac&uis sur le marché. Dans le cadre d#une entreprise4 le s"st-me de production4 outre sa finalité premi-re &ui est de produire un 5ien économi&ue4 cherche 6 satisfaire d#autres o57ectifs L/efficacité d/un processus de production repose principalement sur &uatre varia5les •
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Le cot il ne s/agit pas seulement de cumuler les charges fournies par la compta5ilité anal"ti&ue
mais d/intégrer également les autres composantes &ui contri5uent 6 créer la valeur a7outée du produit. La qualit% c/est une philosophie 6 partager par tous les emplo"és de l/entreprise et non seulement par ceux rattachés au processus de production suivi apr-s8vente4 satisfaction client-le4 fournisseurs9 Le d%lai le challenge est de taille puis&u/il faut produire et livrer dans les meilleurs délais tout en respectant la contrainte financi-re liée aux stoc0s. %ont ainsi concernés la gestion des approvisionnements4 le suivi informatisé des stoc0s4 l/efficacité du c"cle de production et de la cha,ne logisti&ue intégrée9 O*5ectif de fle"i*ilit% le s"st-me productif doit :tre flexi5le soit pour pouvoir s#adapter aux variations variations de la demande4 soit pour tenir compte des évolutions évolutions de l#environnemen l#environnementt productif productif de l#entreprise innovations technologi&ues9)4 soit pour permettre une production simultanée de plusieurs t"pes de produits différents en m:me temps.
22) Les principau" services op%rationnels Le service fa*rication : est en charge de la fa5rication proprement dite des produits finaux de
l#entreprise ce &ui impli&ue la gestion des &uantités produites4 de la &ualité de la production et du respect des délais de fa5rication prévus. Le service e"p%dition : a en charge la préparation des commandes et leur livraison au service de
transport chargé de les livrer aux clients de l#entreprise. e service assure donc en autre la gestion des stoc0s de produits finis de l#entreprise. Le service !anutention : &ui prend en charge l#organisation de la circulation des flux ph"si&ues au sein de l#entreprise entre les différents services ou ateliers entrant dans le processus de production. Le service outillage : est chargé de gérer les stoc0s d#outils indispensa5les 6 la réalisation de la
production &u#il faille les acheter ou &u#il faille les produire en interne. Le service entretien : a pour mission de maintenir le 5on fonctionnement de la cha,ne de production soit
en intervenant sur les pannes éventuelles4 soit en assurant une maintenance permanente de l#outil de production.
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23) Les principau" services fonctionnels
es services prennent en charge la préparation du travail c/est868dire l#organisation du mode de production) et le contr;le du 5on fonctionnement de la cha,ne de production. Le *ureau des %tudes : il con
définition compl-te &ui permettra de mettre en place un processus de production standardisé notamment au niveau des pi-ces et composants utilisés. Le *ureau des !%t&odes : définit les méthodes de production &ui vont :tre utilisées pour réaliser le
produit proposé par le 5ureau des études dans le 5ut de produire au moindre cot. e service décrit donc entre autre la succession des opérations 6 réaliser pour produire un 5ien4 l#organisation de ces différentes phases de production dans le temps et dans l#espace49
Le *ureau d’ordonnance!ent : assure le lancement proprement dit de la phase de production en
cherchant 6 minimiser le délai glo5al de production et ce4 pour un cot glo5al &u#il ne faut pas dépasser. Le service de contr6le de la production : se charge de vérifier &ue les services opérationnels
remplissent 5ien leur mission dans les conditions définies par le 5ureau des méthodes &ue ce soit en terme de délai4 de &ualité4 de rendement ou de cot de production. La fonction de production repose en grande partie sur la mani-re dont va :tre con
3) L’organisation scientifique du travail vec les progr-s enregistrés dans l#industrie4 les entreprises évoluent progressivement au cours du 1= si-cle d#un mode de production artisanal 6 un mode de production industriel dans le&uel il appara,t de plus en plus difficile 6 un ouvrier de ma,triser l#ensem5le des opérations liées 6 la production d#un 5ien ou d#un service. -me
31) La d%!arc&e de F7+a8lor
F..!a"lor4 ingénieur américain 1>(?81=1() s#intéresse de pr-s 6 cette nouvelle organisation du travail &ui est en train d#émerger 6 la fin du 1= -me si-cle et constate &ue les ouvriers dans les usines ne travaillent pas d#une mani-re efficace et productive. +l engage donc une démarche fondée sur l#o5servation d#ouvrier dans une usine afin de définir une @ démarche scientifi&ue A permettant d#améliorer la productivité du facteur travail. %a démarche scientifi&ue repose donc sur les principes suivants
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l#o5servation des ouvriers travaillant 6 la réalisation d#un produit la décomposition du mode de production o5servé en un ensem5le de t*ches élémentaires identifia5les et dissocia5les B la définition pour chacune de ces t*ches de la meilleure mani-re de la réaliser chronométrage du temps nécessaire 6 une action par exemple) B la définition du processus de production le plus productif possi5le 6 partir de la description des t*ches 6 exécuter et de leur organisation dans le processus de production.
32) Les principes fonda!entau" de l’Organisation 9cientifique du +ravail
partir de cette démarche4 F.. !a"lor définit le cadre de l#$rganisation %cientifi&ue du !ravail &ui s#appuie sur les principes suivants •
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Cne séparation au sein de la fonction de production entre les fonctions de conception et d#organisation du travail et les fonctions opérationnelles en ce sens4 le mode de production est organisé en amont par des services spécialisés &ui ont pour mission d#organiser de mani-re scientifi&ue le mode de production &ui sera adopté par l#entreprise. n aval4 il ne restera plus aux services opérationnels &u#6 appli&uer les recommandations faites par le 5ureau des méthodes l#ouvrier devient alors un simple exécutant). Cne organisation de la production fondée sur la succession des t*ches élémentaires d#un point de vue organisationnel4 l#entreprise organise sa production dans l#espace de mani-re 6 faciliter l#exécution de ces t*ches élémentaires le poste de travail doit :tre ergonomi&ue afin de faciliter le travail de l#ouvrier). Cne rémunération des salariés fondée sur le crit-re de la productivité4 c#est868dire &ue le respect des normes de production définies par le 5ureau des méthodes doit :tre un élément valorisant de la rémunération du travailleur.
Les principes d#organisation du travail définis par E..!a"lor trouvent une application concr-te dans le cadre d#une forme d#organisation du travail définie par enri Ford. 33) La !ise en pratique du ta8loris!e dans l’organisation fordiste du travail
enri Ford4 industriel américain fondateur de la @ Ford Gotor ompan" A en 1=H3 s#inspire des principes du ta"lorisme pour mettre en place une nouvelle forme d#organisation du travail. 331) La d%!arc&e de enri Ford
enri Ford crée une société de production de véhicules au dé5ut du 2H -me si-cle et cherche 6 faire de l#automo5ile un produit de masse. Pour atteindre cet o57ectif4 il recherche donc un mode d#organisation permettant de produire 6 moindre cot un mod-le de véhicule accessi5le au grand pu5lic. +l s#agira dans ce cas de la fameuse @ Ford ! A &ui sera vendue 6 plus de 1( millions d#exemplaires entre 1=H> et 1=2I. Pour atteindre son o57ectif4 enri Ford doit résoudre un certain nom5re de pro5l-mes • •
trouver un mode de production permettant une production de masse B limiter l#a5sentéisme des ouvriers pour maintenir les cadences de production.
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Module M222 : Organisation des Processus de Production %#inspirant des travaux de !a"lor4 Ford met en prati&ue cette nouvelle organisation du travail en mettant en place un nouveau mode de production. 332) La logique d’une organisation fordiste du travail
u sein de son entreprise4 Ford organise le mode de production autour de deu x concepts clés &ui sont •
la standardisation du produit la définition d#un mode opératoire formalisé et favorisant les
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économies d#échelles repose sur une standardisation du produit fini &ui n#est alors produit &u#en une seule version de mani-re 6 simplifier au maximum le processus de production et 6 5énéficier d#économies d#échelles importante la Ford ! n#était produite &u#en une seule couleur le noir) B le travail ; la c&a-ne l#organisation du mode de production repose sur un mode de production en continu4 dans le&uel les différentes t*ches élémentaires se succ-dent les unes apr-s autres oJ le produit fini circule d#un atelier 6 l#autre. e t"pe d#organisation sera matérialisé dans l#espace par la mise en place d#une cha,ne de fa5rication.
Par ailleurs4 ce mode de production se traduit par l#existence de salaires supérieurs 6 la mo"enne pour les salariés concernés ce &ui permet • •
d#améliorer la motivation du personnel fondée essentiellement sur le salaire) B de fournir aux salariés un revenu suffisant pour ac&uérir ce nouveau 5ien de consommation de masse.
La généralisation des principes ta"loristes et de l#organisation fordiste du travail s#est traduite par la réalisation de gains de productivités tr-s importants &ui ont eu pour consé&uence un formida5le développement économi&ue caractérisé par l#émergence d#une production et d#une consommation de masse. eci expli&ue en partie la croissance économi&ue des années d#apr-s8guerre appelée en économie les @ trente glorieuses A. Gais4 6 partir des années IH4 ce mod-le de développement sem5le rencontrer des limites importantes &ui vont avoir pour consé&uence une remise en cause des principes m:me du ta"lorisme et de l#organisation du travail 6 la cha,ne. 34) Les li!ites de l’organisation scientifique du travail
es limites sont de natures diverses. •
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Li!ites sociales la motivation des salariés reposant sur le simple crit-re du salaire est remise
en cause du fait de la parcellisation des t*ches &ui rend le travail peu gratifiant et démotivant. Le taux d#a5sentéisme augmente donc réguli-rement au fur et 6 mesure &ue la recherche de nouveaux gains de productivité se traduit par une augmentation des cadences de production. Li!ites tec&nologiques l#organisation du travail 6 la cha,ne se traduit par une forte rigidité des processus productifs &ui sont alors difficilement adapta5les dans un contexte ou la consommation de masse laisse la place 6 un désir de personnalisation de l#acte de consommation de la part des clients consommation différenciée). Li!ites %cono!iques la productivité glo5ale tend 6 plafonner suite d#une part 6 la 5aisse de motivation des personnels4 6 la &ualité mo"enne des 5iens économi&ues ainsi produits les crit-res &uantitatifs l#emportent sur les crit-res &ualitatifs) et 6 la saturation des principaux marchés de consommation de masse.
La crise des années IH rév-le les limitent de ce mod-le d#organisation de la production puis&ue les entreprises ne peuvent plus dans un contexte de fort ralentissement de la croissance économi&ue fonder leur mode de production uni&uement sur la recherche de gains de productivité.
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3#) Les nouvelles for!es d’O9+ Kien &ue remis en cause4 l#organisation scientifi&ue du travail est un mod-le de production &ui reste vala5le dans le cas ou l#entreprise cherche 6 produire en grande série un ou des produits standardisés. Les nouvelles formes d#organisation du travail sont nées avant tout d#une remise en cause des modes de consommation. 3#1) Les nouveau" principes d’organisation du travail
La remise en cause du mod-le fordiste repose sur la nécessité de faire évoluer le mode de production auparavant focalisé sur la seule recherche de gains de productivité. Les évolutions des modes de consommations poussent les entreprises 6 revoir ce t"pe d#organisation en recherchant •
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.e nouvelles for!es de !otivations du personnel &ui ne passe plus simplement par la
motivation salariale mais par l#enrichissement des t*ches &ui dépasse de simples fonctions opérationnelles)4 l#élargissement des t*ches la spécialisation du salarié est remise en cause) et la rotation des postes pour lutter contre la monotonie du travail). La rec&erc&e de fle"i*ilit% de la c&a-ne de production pour répondre 6 une demande de plus en plus différenciée exprimée par le consommateur. De ce fait4 l#organisation du travail doit aussi favoriser l#initiative des fonctions opérationnelles pour diminuer le temps de réaction de l#entreprise. La rec&erc&e de la qualit% cet élément devient un principe incontourna5le du fait de l#exigence croissante des consommateurs dé
Face 6 une logi&ue de productivité4 les nouvelles formes d#organisation du travail s#inscrivent dans une dou*le pro*l%!atique la recherche du meilleur compromis possi5le entre la recherche de gains de productivité et la recherche d#une plus grande flexi5ilité de l#outil de production permettant de mieux satisfaire la demande. es nouveaux mod-les d#organisation du travail s#inspirent des procédés développés principalement par les entreprises 7aponaises et sont regroupés sous l#appellation de @ !o"otisme A en opposition au @ fordisme A).
3#2) La rec&erc&e de la qualit% totale
L#entreprise de t"pe @ !o"otiste A s#inscrit dans une logi&ue de &ualité totale &ui consiste 6 développer un processus continu d#amélioration du processus de production 6 partir de la mo5ilisation de l#ensem5le des personnels impli&ués &ue ce soit au niveau des méthodes de gestion de la &ualité &ue de l#assurance &ualité. ette recherche de &ualité totale est s"m5olisée par le principe des @ ( éros A <%ro d%faut le processus de fa5rication doit limiter au maximum les défauts de fa5rication de mani-re 6
éviter le gaspillage des ressources utilisées pour produire. Le contr;le de la &ualité du processus productif ne se limite donc plus 6 un contr;le 6 la fin du processus productif mais est intégré dans l#ensem5le de la cha,ne de production.
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Module M222 : Organisation des Processus de Production <%ro panne la recherche d#un efficacité optimale du processus productif afin de garantir des gains de
productivité) se traduit par la mise en place d#un s"st-me de maintenance préventif &ui vise 6 éviter les pannes plut;t &u#6 intervenir une fois celles8ci constatées ce &ui entra,ne alors un arr:t temporaire de la production). <%ro d%lai les gains de productivité vont par ailleurs :tre o5tenus par la mise en place d#un s"st-me de
production en continu ce &ui dans le cadre d#un mode de production flexi5le se traduit par l#éla5oration de processus de production facilement reprogramma5les et adapta5les. <%ro stoc/s des gains de productivité peuvent aussi :tre o5tenus par la suppression des stoc0s de
produits finis ou de produits intermédiaires &ui cotent chers 6 l#entreprise. La production va donc :tre organisée selon le principe de la production au @ 7uste 6 temps A. <%ro papier la flexi5ilité de l#outil de production ne pourra :tre o5tenu &ue par une organisation plus
souple et donc moins dépendante de procédures administratives complexes &ui ralentissent le processus de décision. Le s"st-me d#information devient donc moins formel et moins vertical. La dou5le pro5lémati&ue @ productivité8flexi5ilité A trouve ainsi concr-tement une application au sein de l#entreprise par la mise en prati&ue de ces principes des @ cin& éros A.La mise en application de ces principes dans l#entreprise se traduit entre autre par une nouvelle forme d#organisation du travail &ui4 sans remettre en cause nécessairement la notion de cha,ne de production4 réoriente le processus de production autour du concept de 7uste868temps appelé aussi production en flux tendus).
3#3) Le concept du = 5uste0;0te!ps >
e mode d#organisation suppose &ue l#ensem5le des fonctions de production reposent sur un s"st-me de pilotage par l#aval du c"cle de production. e principe s#appli&ue 6 la fois au c"cle de production &ui doit se contenter de produire la &uantité réelle de 5iens demandés par les clients4 et au niveau des approvisionnements &ui doivent coller aux variations du volume de production. •
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La premi-re consé&uence d#une telle approche est &ue l#existence de stoc0s4 &ue ce soient de produits finis ou de produits intermédiaires ne constituent plus une varia5le classi&ue d#a7ustement mais sont l#expression d#un d"sfonctionnement &u#il faut solutionner. La seconde consé&uence est &ue l#entreprise ne fonctionne plus comme une entité autonome de production mais doit développer ce nouveau mode de production en développant des relations plus fortes avec ses fournisseurs de mani-re 6 ce &ue ceux8ci adaptent leur mode de production selon les principes du @ 7uste868temps A. La troisi-me consé&uence est &ue l#appareil de production de l#entreprise doit disposer d#un certain degré de flexi5ilité lui permettant de s#adapter aux variations de la demande &ue ce soit en terme de volumes les capacités de production doivent garder un potentiel d#accroissement de la production)4 ou en terme de produits les outils industriels doivent :tre pol"valents et permettre d#alterner différents t"pes de production). La &uatri-me consé&uence est &ue les fonctions opérationnelles doivent pouvoir intervenir rapidement pour garantir le 5on fonctionnement de l#outil industriel4 soit pour faire face 6 des pro5l-mes de maintenance4 soit pour pouvoir s#adapter aux évolutions des modes de production plus grande flexi5ilité des hommes). La cin&ui-me consé&uence réside dans la circulation de l#information dans l#entreprise &ui se doit d#:tre 6 la fois verticale mais cette fois8ci en partant de l#aval) mais aussi horiontale pour permettre une gestion optimale des flux ph"si&ues reliant les différents ateliers exemple du Man5an).
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nfin4 la mise en place d#un s"st-me de production en flux tendus suppose &ue l#appareil productif fonctionne de la mani-re la plus optimale possi5le ce &ui suppose une démarche constante de recherche de la &ualité4 &ue ce soit en terme de produit &ue de mode de production.
4) o!paraison des principau" !odes de production
aract%ristique
Fordis!e
+o8otis!e
Principe g%n%ral $rganisation scientifi&ue du travail d’organisation %éparation des t*ches fonctionnelles et éro défaut Principes de éro délai fonctionne!ent opérationnelles
ualité totale
éro stoc0s $rganisation de la production en une éro panne succession de t*ches élémentaires éro papiers Par l#aval Mode de pilotage Par l#amont irculation de l’infor!ation Organisation du travail
Oerticale de haut en 5as)
Oerticale et horiontale 0an5an4 cercles de &ualité) %pécialisation des travailleurs sur un Flexi5ilité des travailleurs nom5re de t*ches élémentaires réduit
largissement et approfondissement !ravail 6 la cha,ne des t*ches +8pe de %tandardisée et de masse Production différenciée et modula5le selon production la demande Mode de d%cision entralisé et rigide au niveau du sommet Décentralisé et coordonnée au niveau des hiérarchi&ue fonctions opérationnelles Gatricielle ou staff and line +8pe de structure Fonctionnelle ou divisionnelle Fle"i*ilit% de la structure
fai5le
Forte
Mode de contr6le Oertical4 centralisé et axés sur les aspects Oertical et horiontal4 décentralisé axés sur
Motivation du personnel
&uantitatifs de la production
les aspect &uantitatifs et &ualitatifs de la production
%alaire
%alaire et enrichissement du travail
#) $!%lioration des Processus de production #01) artograp&ie? vos processus actuels :
xaminer les processus en se mettant 6 la place d/un investisseurB garder 6 l/esprit l/o57ectif et la vision d/ensem5le de l/entreprise et s#assurer &ue les processus " répondent et a7outent de la valeur pour le client. artographier avec précision cha&ue processus 6 l/intérieur du flux des mati-res et de l/information.
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Module M222 : Organisation des Processus de Production ela permettra d/améliorer les interconnexions et de mieux comprendre les liens entre les différents éléments de la production4 permettant de mieux cerner les sources de gaspillage 6 l/échelle de l#entreprise et les éliminer. #02) ausse? la productivit%( faire la guerre au gaspillage :
La surproduction consiste 6 fa5ri&uer plus &ue ce &ui est re&uis ou avant &ue le client en manifeste le 5esoin4 ce &ui entra,ne l/o5solescence des produits et des dommages durant la manutention. La surproduction épuise le fonds de roulement et occasionne des cots d/entreposage plus élevés. +l faut donc •
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affiner les prévisions de la demande. Qéduire les d%lais ,te!ps d'attente) comprenant le temps &ue les emplo"és passent 6 attendre les machines4 les outils ou les mati-res premi-res. Diminuer la durée du c"cle de fa5rication réduire les temps de préparation4 changement rapide d/outil4 gestion des goulots9
Les !ouve!ents inutiles consistent 6 déplacer les matériaux sur de longues distances 6 l/intérieur de l/usine. +ls n/a7outent aucune valeur 6 votre produit ou service. /est le cas4 par exemple4 lors&ue la configuration des lieux o5lige les emplo"és 6 se déplacer fré&uemment4 engendrant par la m:me occasion des pertes de temps. Des stoc/s trop volu!ineu" entra,nent une augmentation des dépenses de gestion4 des 5esoins d/espace ainsi &u/une mauvaise utilisation de la trésorerie et des ris&ues d#o5solescence. Des produits d%fectueu" doivent :tre réparés ou mis au re5ut et suscitent l/insatisfaction des clients et des pertes de profits. Cne conception d%ficiente 4 &ui ne répond pas aux 5esoins du client4 augmente le nom5re de produits retournés ce &ui nuit 6 la fidélisation de la client-le. +l faut maintenir les cots de conception des produits aussi 5as &ue possi5le et rechercher les cots cachés4 sans aucune valeur a7outée. Les processus co!pliqu%s 4 tels &ue des prati&ues de vente inefficaces et une lourde 5ureaucratie4 ralentissent la production. Cn %quipe!ent d%suet( inadapt% ou o*sol@te peut causer des goulots d/étranglement et allonger le délai de production. La for!ation inad%quate des e!plo8%s entra,nant une déficience des compétences a une incidence
directe sur la production. #03) artograp&ie? vos nouveau" processus
pr-s avoir mis sur papier vos processus actuels4 cartographie différents scénarios et la fa
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1) o&%rence entre l'organisation du processus de Production( son pilotage( les ga!!es et les no!enclatures
La fonction gestion de production
Les principales missions de la gestion de production sont
11) le pilotage des flu" de produits 12) le pilotage des ressources et des tac&es de production es deux missions sont souvent séparées. fin de 5ien piloter le s"st-me ph"si&ue de production4 la gestion de production doit répondre aux demandes des autres fonctions de l/entreprise concept de @ c&a-ne logistique int%gr%e A.
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Les crit-res sur les&uels se 5ase la Restion de la Production pour accomplir ses deux missions sont • • •
la réduction des cots4 le respect des délais4 l#amélioration des performances.
La gestion de production doit donc satisfaire les exigences du client en anticipant ses demandes et en organisant les outils de production. %on travail se résume 6 • • • • •
gérer les données techni&uesgammes4 nomenclatures9)4 tenir et gérer les stoc0s4 planifier4 effectuer les lancements4 suivre et calculer les cots.
u7ourd#hui4 la Restion de Production est4 la plupart du temps4 ssistée par $rdinateur on parle ainsi de AP$O.
1.2) Le pilotage du flu" des produits :
ette fonction pilotage du flu" des produits s#occupe de gérer l#écoulement des flux de produits des fournisseurs 7us&u#aux clients . Dans le cadre d/une gestion sur besoin4 la demande finale entra,ne un plan d/approvisionnement. Le flux est dit pouss%. ha&ue étape est réalisée &uand les étapes amont sont terminées. Pour une gestion sur consommation4 la gestion est événementielle et demande de la réactivité. Le flux est donc tir%. La consommation se fait lors des étapes finales4 réalisées de l/aval vers l/amont. +l faut également déterminer les varia5les d/action ou varia5les d"nami&ues &ui vont conditionner l#organisation du processus de production4 l#implantation des ressources dans les ateliers9 • • •
les param-tres de lancement niveau de lancement4 taille et fré&uence des lots)4 les param-tres de stoc0age positionnement des stoc0s4 niveau de stoc0( stoc0s de sécurité...)4 l#emplacement et le nom5re de ressources 6 utiliser.
L#ensem5le doit :tre contr;lé au mo"en d/indicateurs de perfor!ances .
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12) Le pilotage des ressources et des tBc&es de production
Le pilotage des ressources et des tBc&es de production est nécessaire 6 la 5onne gestion d#une entreprise . e pilotage passe par différentes étapes ) le 5alonne!ent des op%rations4 K) Le calcul de c&arge 4 ) L#a5uste!ent et le lissage de c&arge 4 D) L#ordonnance!ent détaillé. ) nfin4 on effectue un lance!ent de la production.
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A) Le 5alonne!ent des op%rations : •
Les op%rations :
Une opération est une action destinée à modifier les caractéristiques d’un article ou d’un encours, pour aboutir à un nouvel article ou à un nouvel en-cours (norme A!"# ! $%&-'1&).
Cne opération représente le plus 5as niveau dans la vue des fonctions usiner4 assem5ler4 monter4 faire du tournage ou du fraisage4...et nécessite souvent l#emploi d#une ou plusieurs machines. Le 7alonnement des op%rations est l#a5outissement d#une action d#ordonnance!ent constitué par un ensem5le de rep-res dans le temps norme FN$Q NF S (H831H). e rep-re s#appelle 5alon. Le 7alonnement du travail consiste 6 traduire tout ordre de fa*rication en une suite d#opérations 7alonnées. Pour ce faire4 il faut exploiter la ga!!e de fa*rication du produit.
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•
Les ordres :
Cn ordre de fa*rication ou d#ac&at est l#expression de la décision de faire exécuter pour une date déterminée une action d#approvisionnement achat ou fa5rication). ette décision résulte d#un 5esoin 6 satisfaire4 et prend en compte des éléments de gestion B les ordres s#expriment par une &uantité donnée d#un article défini B l#exécution d#un ordre est généralement matérialisée par une entrée en stoc/ norme FN$Q NF S (H831H). Les Ordres de Fabrication ou OF #est un cas particulier d#ordre4 dans le domaine de la fa5rication. Cn $F est un ordre donné 6 la production de fa5ri&uer un certain nom5re de produits pour une date déterminée.
•
La taille et la fr%quence des lots :
Fré&uence des lots
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!aille des lots
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Module M222 : Organisation des Processus de Production Pour 5ien piloter le flu" de produits( il faut aligner la production sur la consommation. La taille et la fré&uence des lots doivent :tre adaptées de fa
C) Le calcul de c&arge : $n calcule la charge correspondant au plan de fa5rication 7alonné. Le 5alonne!ent étant fait 6 capacit% illi!it%e4 des surcharges sont possi5les sur certaines ressources pour une période donnée. Dans l#éventualité d#une surcharge4 il faut réaliser un a5uste!ent de c&arge .
) L’a5uste!ent et le lissage de c&arge : +l est important d#é&uili5rer les charges et les capacités des ressources avant de faire l# ordonnance!ent des ordres de fa*rication . !rois t"pes d#actions peuvent :tre réalisés.
•
Ajustement des capacités :
Philippe Norigeon
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
• •
•
Transfert de capacité : • •
•
par modification des plages horaires des emplo"és eures supplémentaires)4 par variation du nom5re des ressources +ntérim4 transfert9).
par utilisation de postes de remplacement4 par appel 6 la sous8traitance.
Le lissage de charge :
Le lissage de charge consiste 6 • •
avancer ou retarder les ordres de fa5rication4 re7alonner les opérations d#un ordre de fa5rication par modification des temps entre les opérations4 par fractionnement ou par chevauchement des opérations
.) L’ordonnance!ent : L#ordonnancement est4 en production4 l#ensem5le des actions &ui permettent de répondre 6 la demande spécification4 &uantités4 dates) exprimée en amont4 visant 6 utiliser au mieux les ressources dans le respect de la politi&ue industrielle définie norme FN$Q NF S (H831H).
ette définition est asse vague et ne correspond pas 6 la prati&ue. Nous appellerons donc ordonnancement au sens restreint ou ordonnance!ent d%taill% 4 le fait d#effectuer une affectation et un sé&uencement détaillé des t*ches sur les ressources. Rr*ce 6 l#ordonnancement4 on optimise l#utilisation des machines4 on respecte les délais...
Philippe Norigeon
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D) Le lance!ent : Le lancement est l#ensem5le des actions consistant 6 diffuser aux services de réalisation les données relatives aux ordres 6 exécuter fa5rication4 approvisionnement d#articles achetés4 sous8traitance) ainsi &ue les supports et documents associés éventuels • •
au moment fixé par le programme4 apr-s avoir effectué une vérification de disponi5ilité des éléments nécessaires spécifications4 composants4 mo"ens).
L#ordre est alors exécutoire norme FN$Q NF S (H831H).
13) Les diff%rents !odes de production : Kien &ue cha&ue entreprise soit li5re d#organiser comme elle le souhaite sa fonction de production4 le choix du mode de production va reposer sur l#anal"se de différents crit-res. 131) Les crit@res de s%lection d’un !ode de production : Les quantit%s de *iens ou services devant Etre produites le mode de production variera selon &ue la production de l#entreprise est unitaire une seule unité produite 6 cha&ue fois)4 ou concerne des séries plus ou moins importantes petites4 mo"ennes ou grandes séries). Plus le
volume de la production est important4 plus le mode de production sera standardisé et reposera sur une structure de production formelle est rigide. La nature du processus de production celui8ci peut :tre de nature continu e la production ne s#arr:te 7amais et est concentrée en un seul lieu) ou discontinue production 6 la demande ou
fractionnée dans le temps ou dans l#espace). La nature du t8pe de gestion de la production la fonction de production peut :tre pilotée soit par la demande pilotage par l# aval ) c#est868dire &ue c#est la commande passée par le client &ui déclenche le processus de fa5rication4 soit pilotée par l#amont , c#est868dire &ue le processus de
production répond 6 un cahier des charges prédéfini ce &ui peut se traduire par la constitution de stoc0s de produits finis. La nature de l’i!plantation de l’outillage : le processus de production peut reposer soit sur des ateliers spécialisés &ui regroupent l#ensem5le des postes de travail de m:me nature4 soit sur des ateliers autonomes &ui assurent l#ensem5le des t*ches nécessaires 6 la réalisation d#une production4 soit par ligne cha,ne de fa5rication) ou se succ-dent les différentes t*ches
nécessaires 6 la production d#un 5ien &ui circulent d#un 5out 6 l#autre de la cha,ne de production. partir de ces différents crit-res4 on peut identifier différents t"pes de processus de produ ction.
Philippe Norigeon
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
132) Les principau" !odes de production traditionnels : Mode de production aract%ristique $uto!atisation
+8pe de pilotage 9p%cificit%s D"e!ple
Production unitaire Production par lot Production en s%rie
Fa5rication sur mesure en fonction de la demande du client Limitées aux fonctions essentielles
Petites séries diversifiées de produits identi&ues La flexi5ilité est assurée par la présence d#é&uipements productifs programma5les Production par l#aval
Production 6 la commande par l#aval) Qecherche de &ualité et Production en flux de flexi5ilité de tendus mais outillage l#appareil productif flexi5le 5*timent Kiens de production
Rrande série de produits identi&ues et standardisés Forte automatisation 6 partir d#é&uipements programmés peu flexi5les Production anticipée par l#amont) Qecherche d#économie d#échelle mais pas de flexi5ilité Goteurs4 composants industriels
Production en continu
Flux continu de produit homog-nes utomatisation s#appli&ue 6 tous les stades de la production et entre les différents stades eux8 m:mes Production anticipée par l#amont) conomie d#échelle et automatisation compl-te Koisson4 aciers
La grille de lecture ci8dessous propose un comparatif s"nthéti&ue entre les deux modes d/organisation de production &ue sont l/,lot autonome et la ligne ou cha,ne). Para!@tre
Définition utonomie !aille des lots de production4 des séries. lés de succ-s
Ilots
Lignes
nsem5le d#opérations réalisées sur un petit nom5re de postes4 organisés en unités autonomes !r-s importante Petite 6 mo"enne.
nsem5le d#opérations réalisées le long d#une ligne ou cha,ne de production. !r-s fai5le 6 inexistante Go"enne 6 grande
Qépartition des charges et ressources. &uili5rage des capacités et gestion des flux Formation. Gotivation Points forts de l#organisation Flexi5ilité4 productivité locale4 autonomieOolumes et cadences4 gains d#échelle4 productivité des personnels glo5ale. Facilité de formation. Qéduction des gestes @ prendre8 reposer A Oitesse et importance des flux Fai5les localement4 mais compensées +mportantes par l#effet de @ réseau A %#exprime en nom5re d#unités considérer en fonction de la fré&uence et durée des changements de lots4 de séries. etTou en temps total de production pour cha&ue lotTsérie Points fai5les de l#organisation Duplication des mo"ens4 nécessité de +mpact de l#a5sentéisme4 des changements de séries4 formation et de délégation des retards d#approvisionnement Qéserve de Progr-s4 Risement apitalisation et Gutualisation des Qéduction des temps de changement de série via le de gains 5onnes prati&ues développées dans %GD certains ,lots %urface nécessaire Fai5le +mportante %toc0s et encours glo5aux Fai5les +mportants Gode d#approvisionnement Gultiple et répété 6 cha&ue ,lot4 en Mitting et lots importants mis 6 disposition aupr-s des petites &uantités lignes ot d#infrastructure !r-s fai5le simples ta5les +mportant convo"age et automatismes
2) Points fai*les et points forts d'une i!plantation Philippe Norigeon
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
Qeprenons les ( t"pes de production • • • • •
Cnitaire de produits de grande taille4 Cnitaire de produits de petite taille4 Par lots4 n série4 n continu.
Le choix du t"pe de production dépend
Du couple Uolu!eU 6 produire) x U+ailleU du produit)
.es quantit%s de 5iens ou services devant :tre produites: unitaire4 séries) La nature du processus de production pilotage par l#aval commandes client) ou par l#amont planification stoc0s produits finis)
La nature de l’i!plantation de l’outillage : ateliers spécialisés4 ateliers autonomes4 lignes
de fa5rication9 L’o*5ectif pri!ordial de l’I!plantation est de !ini!iser la !anutention • • • •
La fré&uence des tra7etsB La longueur des tra7etsB Le cot des tra7etsB ...
vantages et inconvénients de différents t"pes d#implantation 21) I!plantation al%atoire : aucune organisation des postes de production
x. volution non ma,trisée de la one de production +nconvénients +ncohérence du flux points de re5roussement)B manutention importante • •
22) I!plantation en ligne : organisation des postes de production en ligne
x. caractérise les flux continus fai5le variété de produits) vantages Lisi5ilité du flux manutention limitée • •
+nconvénient Pas de flexi5ilité. •
23) I!plantation en atelier sp%cialis% : regroupement dans un m:me lieu de postes similaires
x. atelier de découpe vantages Qegroupement des compétencesB Flexi5ilité importante B • •
+nconvénients Gauvaise lisi5ilité du flux. •
Philippe Norigeon
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
•
Ganutention importante
24) I!plantation en -lot de production : regroupement dans un m:me lieu de postes permettant de
fa5ri&uer une famille d #articles. x. ,lot de production de cartes électroni&ues vantages Ganutention limitée Flexi5ilité importante • •
+nconvénient Duplication des ressources •
Philippe Norigeon
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
3) +ec&niques si!ples d'i!plantation ,identification des -lots( !ise en ligne( c&a-nons) 31) Le s8st@!e p&8sique de production : ,l'atelier)
Nous l#avons vu le pilotage du s"st-me ph"si&ue de production est assuré par la gestion de production . L/organisation du s8st@!e p&8sique de production est déduite de la nature du produit 4 de la nature de la de!ande4 et des caractéristi&ues ph"si&ues des é&uipements. es caractéristi&ues dépendent des produits fa5ri&ués et des choix faits en mati-re de gestion. Le contexte dans le&uel le s"st-me est amené 6 produire impose de nom5reuses contraintes •
•
Des produits plus personnalisésB l#entreprise doit donc produire plus de produits spécifi&ues4 et moins de produits standard. Des délais clients plus courts B il faut donc réduire la durée des c"cles et tendre les flux de production.
Cne importance croissante de la qualit% &ui impose une ma,trise des é&uipements et des procédures de production rigoureuses.
Philippe Norigeon
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
32) L'organisation du s8st@!e de production Les différents t"pes d#organisation des s"st-mes de production
321) L’atelier !o*ile $rganisation peu répandue. e sont les mo"ens de production &ui se déplacent4 et non les produits. lle convient 6 la production de produits difficilement dépla
322) L’-lot de production : •
La cellule : Qegroupement des ressources hétérog-nes pour réaliser l#ensem5le des op%rations relatives 6 un sous8ensem5le de produits. u sein d#une cellule4 les produits n#ont pas tous le m:me cheminement. e t"pe d#organisation apporte une grande fle"i*ilit%.
•
Le regroupement par fonctions ou 5o*0s&op : $rganisation oJ les ressources sont partagées par l#ensem5le des produits4 et regroupées par t"pes. Les produits ne suivent donc pas un parcours linéaire.
Philippe Norigeon
page 2'
Module M222 : Organisation des Processus de Production
323) La ligne de production ou floG0s&op : %uite linéaire des ressources4 oJ cha&ue t*che utilise l/ensem5le des ressources dans le m:me ordre.
•
Le floG0s&op &8*ride ha&ue ressource peut :tre remplacée par plusieurs ressources identi&ues parall-les.
L#organisation du s"st-me de production doit :tre optimisée. Par exemple4 on utilise le 9MD. pour améliorer le te!ps de c&ange!ent de s%rie ainsi &ue des techni&ues simples d#implantation des ressources dans les ateliers.
33) + ec&niques si!ples d’i!plantation des ressources dans les ateliers M%t&ode 1 : pour une i!plantation en ligne la méthode des rangs mo"ens • •
vantage flux simplifié +nconvénient %i le flux n#est pas continu cette méthode ne minimise pas la manutention
D"e!ple :
L#entreprise poss-de I postes de production 142434'4(4? et I) et réalise 3 produits 4K et ) Les ga!!es si!plifi%es
Produit 14 34 ?4 (4 I Produit K '4 24 34 ?4 (4 2 Produit 34 (4 I4 '
Philippe Norigeon
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
3) Points faibles et points forts d'une implantation
A 1
11 1
2
22
'
'' 2
.
..
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A A
#A!*#A!* +"-!#A!* #A!* #A!* +"-! +"-!
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Philippe Norigeon L+$1 Processus de Production
3) Points faibles et points forts d'une implantation Implantation en ligne théorique
( (
AA )A
1 11 1
point de rebroussement point de rebroussement 2 22 2 /// % ' '' %% / % ' 00 0 0 point de rebroussement
( ( A A A )
5l e6iste des points de rebroussement. Philippe Norigeon L+$1 Processus de Production
7oints de rebroussement 8i ran9 9amme : ran9 or9anisation finale A 1
1
2 '
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2
.
#A!* +",-!
11 1
1
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'
Philippe Norigeon L+$1 Processus de Production
Philippe Norigeon
#A!*
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
$vantage : !ini!ise la !anutention pour les flu" discontinus ou d%connect%s
; ;
Inconv%nient : flu" parfois co!pliqu%s 9olution non unique
D"e!ple :
L#entreprise poss-de I postes de production 142434'4(4? et I) et réalise 3 produits 4K et ) Les ga!!es si!plifi%es
Produit 14 34 ?4 (4 I Produit K '4 24 34 ?4 (4 2 Produit 34 (4 I4 ' 1@re %tape : d%finir une intensit% D"e!ple : Intensit% H no!*re de containers par !ois
7roduits
!b de containers par mois
A
1&&
2&&
%&
2@!e %tape : calculer l’intensit% de tous les c&a-nons c&a-non : c&e!in entre deu" postes
1
2
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0 / % ' 2 1 Philippe Norigeon
page 2>
Module M222 : Organisation des Processus de Production
1
2
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%& 1&& %& 1&& 1&& 2&& 2&& 2&& %&
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2 1 3@!e %tape : calculer l’intensit% de tous les nuds
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ud H poste
Philippe Norigeon
page 2=
Module M222 : Organisation des Processus de Production x %omme des lignes et des colonnes JKK V 2HHW(H) W 1HHW(HW1HHW2HH) 4@!e %tape : classer les postes
1
2
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1&& 2&& 2&& %&
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2
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1&&
Résultat: 5 3 6 2 ! " #@!e %tape : dessiner l ’i!plantation t&%orique
4) .%*it ou cadence d’un processus ,%valuation)
Philippe Norigeon
page 3H
Module M222 : Organisation des Processus de Production
L’anal8se du d%roule!ent O*5ectifs : +dentifier les lieux de non8flux.
+dentifier les opérations n#apportant pas de valeur a7outée. Outils :
Le schéma opératoire. Les ta5leaux d#anal"se du déroulement.
.%finition des s8!*oles utilis%s :
98!*ole
$ction Op%ration ontr6le
+ransfert .
$ttente
9toc/age ,entr%e ou sortie)
2 6emple < étude de l ’"&' (lot de % pi=ces)
Philippe Norigeon L+$1 Processus de Production
Philippe Norigeon
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
8c>éma opératoire de l ’"&'
Philippe Norigeon L+$1 Processus de Production
Tableaux d ’analyse du déroulement
Article(s) < "&'
Philippe Norigeon
7rocessus < "&' D lot de % pi=ces
!C "p.
@ési9nation
1
*ortie du magasin
10
2
Trans!ert
0
'
"ttente poste libre
20
"ttente (hgt de série
)0
%
"ttente de'ant poste
2
20
/
#h 10 poste "
1
10
0
"ttente après poste
2
20
4
Trans!ert
0
?
"ttente (hgt de série
)0
1&
"ttente de'ant poste
2
20
11
#h 20 poste $
1
10
12
"ttente après poste
2
20
1'
Trans!ert
0
1
Entrée en magasin
Ο
⇒
@
∇
Buantité (pi=ce)
@istance (m)
Philippe Norigeon L+$1 Processus de Production
emps (c>)
@ébit ou capacité
"bserva -tions
%&2 10 p&h %&2
%&2 10 p&h %&2
10
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
Article(s) < "&'
7rocessus < "&' D lot de % pi=ces
Ο
⇒
@
∇
otau6
!ombre
2
0
)
3
2
1%
emps en c>
20
0
0
10
20
200
F du temps
10
00
00
0
10
100
, du temps - ."/
10 ,
+on(lusion
Ees pi=ces ont passé ?& F de leur temps à attendre.
Philippe Norigeon L+$1 Processus de Production
3
xemple étude sur le processus de l #article H123
*to(4age des arti(les
Article &12' &12
Eieu de stocGa9e emps d’entrée et de sortie +a9asin automatisé +7 1 c> +a9asin automatisé +7 1 c> Trans!erts
@istance en m=tre Hpe de transfert emps de transfert
+a9asin 7oste A 2& apis roulant 1 c>
7oste A 7oste 7oste +a9asin 1& 2& apis roulant apis roulant &,% c> 1 c>
Philippe Norigeon L+$1 Processus de Production
Philippe Norigeon
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
*amme de fabrication simplifiée de l’article &12' Eot de fabrication Bté. de l’" D lot de transfert 1 pi=ce 7>ases 7ostes emps unitaire 1& A 1,2% c> 2& 1 c>
Ees postes A et sont dédiés à la fabrication de l ’article &12' : ils sont touIours ré9lés.
Philippe Norigeon L+$1 Processus de Production
Dé5it du processus pour aucune attente X V Dé5it du poste le plus lent V Poste 142( chTp) V >HpTh V 1HHT142()
@ia9ramme de *antt pour 2 pi=ces.
2i=me pi=ce
Philippe Norigeon L+$1 Processus de Production
Philippe Norigeon
page 3'
Module M222 : Organisation des Processus de Production
*(héma opératoire du pro(essus de l ’arti(le 012% 8c>éma opératoire
Philippe Norigeon L+$1 Processus de Production
Tableaux d ’analyse du déroulement Article(s) < &12 et &12'
7rocessus < &12&12' D lot de transfert 1 pi=ce
!C "p.
@ési9nation
⇒
1
8ortie du ma9asin
1
2
ransfert
1
'
"pération A
1
ransfert
1
%
"pération
1
/
ransfert
1
0
ntrée en ma9asin
1
Ο
@
∇
9uantité 7piè(e8
Philippe Norigeon L+$1 Processus de Production
Philippe Norigeon
6istan(e 7m8
2&
1&
2&
Temps 7(h8
6ébit ou +apa(ité
1
4&p>
1
4&p>
1,2%
4&p>
&,%
4&p>
1
4&p>
1
4&p>
1
4&p>
5bser' ations
page 3(
Module M222 : Organisation des Processus de Production
7rocessus < &12D lot de transfert 1 pi=ce ∇ @ otau6
Article(s) < &12 et &12' Ο
!ombre emps en c> F du temps
2
&
'
&
2
0
2,2%
&
2,%
&
2
/,0%
''
&
'0
&
'&
1&&
F du temps à JA
'' F
+on(lusion
7as de temps d ’attente. +ais des temps de transferts et de stocGa9e à diminuer.
Philippe Norigeon L+$1 Processus de Production
Démarche vers l #automatisation •
Gettre en place des machines facilitant le travail de l#opérateur ex visseuse pneumati&ue) VY étude de poste ergonomie).
•
Ctiliser des s"st-mes de transfert automatisés.
•
Ctiliser des ro5ots pour remplacer l#homme.
Philippe Norigeon
page 3?
Module M222 : Organisation des Processus de Production
#) Localisation des stoc/s et en0cours dans l’i!plantation #1) Le stoc/ :
un moment et 6 un endroit donné4 c#est la &uantité d#un article non encore utilisé4 soit pour l/D0O94 soit pour la consommation norme FN$Q NF S(H831H ). •
LD9 +PD9 .D 9+O
•
LD9 OIAID9 .D9 9+O9
•
LD9 O+9 .D 9+O$AD
•
LD PO9I+IODMD+ .D9 9+O9
•
L$ +$ILLD .D9 9+O9
•
LD 9+O .D 9DI+D
#11) Les t8pes de stoc/s : #toc$ spécifi%ue :
e 9+O est utilisé dans le cas de gestion ; la co!!ande . ha&ue commande fera l#o57et d#une gestion spécifi&ue et devra disposer 6 ce titre de stoc0s spécifi&ues. #toc$ sur réservation :
L#approvisionnement de tout composant géré par la méthode !rp se fait 6 partir d#un stoc0 faisant l#o57et de réservation. #toc$ libre ou disponible :
L#approvisionnement du composant dans le cas de gestion sur conso!!ation se fait 6 partir de stoc0 li5re4 sans réservation. #toc$ de sécurité :
%toc0 constitué pour palier aux aléas des délais de livraison4 des &uantités livrées et de la consommation pendant le délai de livraison.
#12) Les origines des stoc/s : •
La taille du lot de fa*rication l/D0O9 en atelier sera au minimum égal 6 un lot de fa5rication. La taille de ces lots dépend principalement du te!ps de c&ange!ent de s%rie . La réduction de la taille des lots de fa5rication passe par une réduction des temps de changement de série.
Philippe Norigeon
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
•
•
•
•
La taille du lot de transfert si le +$9FD+ s#effectue par lot de fa5rication4 cela signifie &u#il " a au minimum un lot de fa5rication sur cha&ue poste de production actif. Le non s"nchronisme Lors&ue deux postes consécutifs travaillent 6 des cadences différentes4 cela entra,ne la création de 9+O9 intermédiaires.
Le man&ue de fia5ilité lors&u#un poste n#est pas suffisamment fia5le4 une solution pour éviter un arr:t en cha,ne de la production est d#introduire des stoc0ages intermédiaires permettant de rendre les postes indépendants pendant une certaine durée. Les re*uts lors&ue l#on constate des pertes en ligne4 il importe de compenser ces pertes par une ma7oration des &uantités de lance!ent etTou des composants approvisionnés.
Les choix sont liés 6 la politi&ue de lancement4 la politi&ue de transfert4 la cadence de production4 les sécurités. #13) Les cots de stoc/age : &o'ts variables : • •
•
• •
Les cots financiers un 9+O est de l#argent immo5ilisé. Les cots liés au ris&ue d#o5solescence tout produit stoc0é présente le ris&ue de perdre toute valeur marchande4 si le temps de stoc0age est important. Les cots liés au maintien en stoc0. Pour certain produits la valeur du conteneur dans le&uel il est stoc0é dépasse ou est proche de celle du produit stoc0é lui8m:me. Par exemple pour des produits dangereux4 les conditions de stoc0age cotent cher. Le nom5re de conteneurs est 5ien évidemment proportionnel au nom5re de produits stoc0és. Les cots d#assurance des produits en stoc0s. tc...
&o'ts de structure :
+l s#agit principalement des cots liés aux locaux amortissement4 location4 assurance4 chauffage4 éclairage4 gardiennage...) ainsi &u#au personnel affecté 6 la tenue du stoc0 inventaires4 transferts4...). %i ces cots sont fixes et ne sont pas affectés par la politi&ue d#approvisionnement4 il est préféra5le de les ignorer. La solution la plus rigoureuse est de les considérer au prorata de leur utilisation. #14) La taille des stoc/s Les stoc$s ( capacité illimitée :
La taille du 9+O est alors 5ien supérieure aux 5esoins4 il ne peut :tre saturé. #est une configuration irréaliste &ui n#est utilisée &u#en gestion de production .
Philippe Norigeon
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Module M222 : Organisation des Processus de Production
Les stoc$s ( capacité limitée :
$n consid-re cette fois &ue la capacité du stoc0 ne peut dépasser une &uantité calculée en fonction de la production. Dans le cas d#une fa5rication en quantit% %cono!ique 4 la taille du stoc0 doit :tre égale au minimum au lot de fa*rication. ha&ue fois4 l#entreprise cherche 6 minimiser la taille des stoc0s afin de suivre les principes du 5at.
#1#) Le positionne!ent des stoc/s
n fonction de son utilisation4 le 9+O peut se placer 6 différents endroits de la cha,ne de production. $n définit les niveaux de stoc0age des articles en magasin et sur la cha,ne de production. e positionnement résulte • •
d#un choix de gestionB de l#organisation du 99+DMD P9IND .D PO.+IO.
+l répond 6 des o57ectifs de réduction des cots4 des délais4 et des o57ectifs de sécurité. Le stoc$ amont :
+l sert en général 6 emmagasiner les mati-res premi-res ou les composants nécessaires 6 la fa5rication du produit. +l peut se trouver au dé5ut de la cha,ne ou avant un poste. Le stoc$ aval :
+l est placé apr-s un poste par exemple4 dans l#attente d#un aiguillage vers un autre poste).
Le stoc$ final :
elui8ci se trouve en fin de cha,ne. +ci sont stoc0és les produits en attente de livraison aux clients .
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%uivant leur positionnement4 les stoc0s peuvent servir comme 9+O9 .D 9DI+D4 mais aussi comme stoc0s intermédiaires en amont ou en aval des postes goulets . #1) L’en0cours :
un moment donné et pour un article @ A donné4 L#en8cours est l#ensem5le des mati-res constituantes de cet article @ A ne faisant plus partie du 9+O du fait des $+IO9 dé76 exécutées 6 cet instant sorties de stoc0s4 +$9FD+9 4 transformations)4 mais n#a"ant pas encore a5outi 6 la réalisation compl-te de l#article @ A norme FN$Q NF S(H831H).
#est l#ensem5le des articles en atelier4 sur les M$ID94 ou en attente aux c;tés de celles8ci4 en cours de transfert4 etc.
#2) Le transfert :
Le transfert est une $+IO destinée 6 modifier la localisation d#un article ou d#un D0O9 norme FN$Q NF S(H831H ). Divers t"pes de transfert existent.
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#21) Les t8pes de transferts : Le transfert continu :
Dans le transfert continu4 les articles se déplacent 6 vitesse constante4 ce sont les PO9+D9 .D +$$IL &ui forment des c"cles au dessus de la ligne. e transport doit :tre utilisé pour les produits ne supportant pas les accélérations produits li&uides en 5outeille4 produits pharmaceuti&ues4...). #est par exemple le cas de cha,nes de montages d#automo5iles oJ l#opérateur se déplace le long de la ligne.
Le s)st*me s)nchrone :
Le principe est d#avoir un outil pour déplacer 6 un instant précis toutes les pi-ces d#un poste au poste suivant. Dans ce cas le r"thme de la ligne est évidemment celui du poste goulet. Des techni&ues d#é&uili5rage permettent de répartir les opérations sur les postes de mani-re 6 minimiser les écarts de temps opératoires.
e s"st-me de transfert est4 du point de vue conception et pilotage4 le plus facile 6 mettre en place et 6 gérer. Le s)st*me as)nchrone :
Dans ce s"st-me de transfert4 les pi-ces sont transportées de fa
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Module M222 : Organisation des Processus de Production Kien sr4 pour renta5iliser cette solution4 il faut pouvoir disposer d#un nom5re minimum de places dans le 9+O intermédiaire ou sur le s"st-me de transfert et pouvoir faire travailler les postes sur des plages de temps différentes. #est par exemple le cas des postes en dérivation sur un transfert li5re. #22) L’a!%lioration du transfert :
vant de chercher 6 améliorer le transfert4 celui8ci n#étant générateur d#aucune valeur a7outée4 il convient de chercher 6 le réduire par une optimisation de l#implantation des PO9+D9 .D +$$IL au sein de l#atelier.
#3) Les !ac&ines : De mani-re générale4 on appelle machine tout s"st-me de production réalisant une op%ration sur un article . ha&ue machine a plusieurs caractéristi&ues intrins-&ues Le temps de préparation :
La plupart du temps une machine ne réalise pas une seule opération élémentaire4 elle doit :tre capa5le de s#adapter au produit. +l lui est donc nécessaire de pouvoir changer d#outil4 d/outillage4 ou de netto"er l#environnement de travail lors&u#elle traite des produits nécessitant un certain degré de propreté. Le temps pour effectuer toutes ces opérations induit un temps de préparation pour la machine.
Le temps d+e,écution :
#est le temps &ue met une machine pour traiter un produit ou un lot de produits. +l est 5ien entendu spécifi&ue 6 cha&ue machine et 6 cha&ue produit.
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Les autres caractéristi%ues :
L#anal"se du fonctionnement de la machine repose sur d#autres caractéristi&ues son taux de fia*ilit%4 son taux de disponi*ilit%4 ses facteurs de s%curit% et de !aintena*ilit% . %ouvent4 une machine peut traiter plusieurs pi-ces simultanément.
#4) L’OP+ ,Opti!ised Production +ec&nolog8) Le 5ut est de chercher 6 optimiser l#utilisation de l#outil de production. Pour cela il faut se concentrer sur les postes goulets &ui ralentissent la production. L#amélioration du s"st-me de production passe par une amélioration des performances des postes goulets optimisation de leur O.O$DMD+ 4 alimentation en continu par des stoc/s. La réduction du temps opératoire sur les postes goulets est donc souvent plus utile &u#une économie de temps sur d#autres postes. +l faut tendre vers une utilisation permanente de ces ressources criti&ues. Dans ce cas4 les stoc0s peuvent conduire 6 un résultat économi&ue favora5le.
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