Faculté des Sciences Juridiques Economique et Sociale de Souissi Le processus processus d’achat dans le milieu industriel Master MARKETI! STRATE!I"#E ET MAA!EMET $%MMER$IALE
Matière :
Marketing Industriel
THEME
Le processus d’achat dans le milieu industriel
Réalisé par :
JOHNSON Ansa Kobena
PLAN
Professeur :
Mr B!MAA"I
Année uni#ersitaire : %&'&(%&'' 6
Le processus processus d’achat dans le milieu industriel
Introduction
I&
Le centre d’achat
1-
Rôles-types au sein du centre centre d'achat
2-
Les critères critères et les motivations du centre centre d'achat
II& 1-
Le processus d’achat industriel
Les modèles
a- Mod)le Mod)l e de Robinson Robin son et *ari *aris s : Bu+grid Bu+gr id b- Mod)le Mod)l e de ,ebster et ,ind : c- -od)le -od)le de S.et S .et. . d- !e / Matbu+ Model 0 de M1!!R 2-
Les étapes du processus processus d’achat industriel
a- !a re2onnaissan2e du probl)-e b- !a des2ription des 2ara2téristi3ues du produit c- !es spé2i42ations d- !a re2.er2.e des fournisseurs e- !a ré2eption et l5anal+se des propositions f- !e 2.oi6 des fournisseurs g- !a pro2édure de 2o--ande h- !e sui#i et l5é#aluation des résultats
III&
Les situations d’achat et recommandations recommand ations straté'iques
1-
Le simple réachat
2-
Le réachat modifié
3-
Le nouvel achat
Conclusion
6
Le processus d’achat dans le milieu industriel
Introduction Dans le domaine B to C, l’achat revêt un aspect impulsif. Certes qu’il est rationnel vu les ressources limitées des consommateurs, mais n’empêche que ces derniers sont plus influençables, surtout que les entreprises consacrent beaucoup d’efforts sur les variables du marketing mi qui agissent sur l’émotionnel des individus. (ans le domaine ) to )* l a fonction !chats se voit confirmée dans son r"le de « moteur à économies » avec une légitimité revendiquée vis#$#vis de la stratégie de l%entreprise. &a fonction achats fait l%ob'et d%une nouvelle prise de conscience et constitue une fonction émergente dans un bon nombre d%entreprises. !ussi dans un univers de plus en plus concurrentiel, le seul mo(en de préserver sa marge consiste $ réaliser des gains sur la productivité et sur les achats. &es entreprises doivent savoir tirer profit de cet univers concurrentiel $ l%achat pour rester compétitives $ la vente.
&a meilleure qualité, au meilleur pri, dans les meilleurs délais ) en relation avec les fournisseurs pour acheter des mati*res premi*res ou des prestations nécessaires au fonctionnement de l’entreprise industrielle, l’acheteur industriel est un négociateur avisé et réactif, avec de fortes compétences relationnelles, qui conna+t bien les caractéristiques de ses produits et les contraintes de ses clients. Donc la notion d’achat diff*re d’un marché $ un autre, et cela est du au spécificités propre $ chaque marché. ! ce titre il convient de rappeler quelques caractéristiques du marché B to B ) #L'existence d'une demande dérivée ) Dans le marché B to B, la demande de produit ou de service est une demande dérivée parce qu%elle est la conséquence de la demande d%autres produits ou service. -Une demande hétérogène ) Cela est du $ la taille des entreprises clientes qui est
variables. -Le nombre restreint de clients ) Cela implique le risque d%une dépendance eagérée
du fournisseur $ l%égard de certains clients qui peuvent tr*s bien représenter une partie importante de son chiffre d%affaires. -La complexité du produit ) &%ob'et de la transaction est souvent plus large que le
produit tangible -services, assistance technique, produits ou services complémentaires commercialisation de s(st*mes ou de solutions compl*tes. -Importance des commandes et de la taille des clients ) dans le marché B to B, les
commandes sont passés sont tr*s importantes que cela soit en terme de quantité ou de co/t, et les contrats entre un acheteur et un client dans ce marché sont généralement des contrats $ mo(en terme.
6
Le processus d’achat dans le milieu industriel
-Délais de abrication très long ! l’importance des commandes passées, implique un
délai de fabrication tr*s long pou pouvoir satisfaire les eigences demandées par l’entreprise cliente. #
L'interdépendance acheteur - vendeur ) •
0our la régularité des livraisons.
•
0our la constance de la qualité.
•
0our l%entretien et les réparations.
•
0our l%adaptation constante des produits et l%innovation dans son domaine spécifique.
&e fournisseur est également dépendant de certains clients $ cause de la part non négligeable de ses affaires 1l faut du temps pour établir et pour mettre fin $ cette interdépendance. # #
La nécessaire interdépendance onctionnelle ) 2n marketing industriel, la qualité
de la prestation commerciale dépend davantage de l%ensemble des fonctions de l%entreprise. La complexité du processus d'achat ! la multiplicité des intervenant dans ce processus le rend complee et de durée plus longue.
Webster et Wind définissent , l’achat industriel comme 3 le processus de décisions selon lequel l’organisation spéciie ses besoins en produit et service, découvre, évalue et choisit les différentes marques et fournisseurs. 4
1l est donc important pour toutes entreprises de ma+triser les différentes étapes de ce processus mais les entreprises qui les approvisionnent doivent également anal(ser les besoins de leurs clients actuels et potentiels, leurs ressources, leur politique et leurs procédures d’achat. ! travers ce rapport, nous allons développer plus particuli*rement la notion de processus d%achat en tant que processus de décision )
5
mené par un 3centre d%achat4 formé de r"les divers et parfois conflictuels, 5 traitant de situations d%achats contrastées. !insi, nous anal(serons tout d’abord, dans une premi*re partie, les intervenants dans le processus d%achat en les identifiant ainsi que le degré de leur importance, ensuite, nous eplorerons dans une seconde partie, les différentes étapes du processus d’achat dans le milieu industriel et enfin nous anal(serons les différentes situations d’achat dans une troisi*me partie. 6
Le processus d’achat dans le milieu industriel
I&
Le centre d’achat
&a théorie économique, ainsi que la ma'orité des études de comportement de l%acheteur, font l%h(poth*se implicite d%une unité de décision ou d%une cohérence parfaite d%ob'ectifs entre décideurs, les recherches en marketing industriel -6ebster et 6ind se sont principalement centrées sur l%anal(se du processus de décision collective mené par un 3centre d%achat4 composé de l%ensemble des membres de l%entreprise ou de l%organisation eerçant de mani*re formelle ou informelle une influence sur la décision d%achat. 7ne spécificité ma'eure des marchés business#to#business réside dans la compleité du processus d%achat des entreprises. &e responsable marketing doit identifier les personnes qui participent au processus de décision, leurs critères de choix et leur niveau d'influence à chaque étape du processus
8n appelle centre d'achat l%unité de prise de décision d%une entreprise qui rassemble l’ensemble des individus et groupes qui interviennent dans le processus de prise de décision d%achat, et en partagent les ob'ectifs ainsi que les risques. &a composition du centre d%achat et l%influence relative de ses membres ont fait l%ob'et de tr*s nombreu travau qui se rattachent directement ou indirectement $ deu recherches de base ) celle sur les rôles-types au sein du centre d%achat et sur l%influence relative des personnes remplissant ces r"les au cours du processus d%achat 9 celle sur l%influence dominante de diverses fonctions selon le t(pe de produit considéré.
!- Rôles-types au sein du centre d'achat 6ebster et 6ind ont formalisé les rôles-types au sein du centre d'achat :otons, tout d%abord, que la composition du centre d%achat et l%influence relative de ses membres dépend de nombreu facteurs et qu%il ne saurait ( avoir de composition figée du centre d%achat. Cette composition est, en effet, dépendante des besoins $ satisfaire et change par conséquent avec ceu#ci. 0ar contre, un certain nombre de r"les#t(pes sont présents dans tout processus d%achat, indépendamment de la fonction d%appartenance ou de l%influence relative de ceu qui les tiennent. !nal(sons ces r"les#t(pes ) Les utilisateurs sont
ceu qui recevront les biens acquis. 1ls ont, le plus souvent, eercé une influence décisive sur le processus d%achat au cours de la phase de reconnaissance des besoins. 1ls seront les mieu $ même d%évaluer les biens acquis au cours de leur utilisation et pourront, de ce fait, 'ouer un r"le important dans le maintien de la relation client#fournisseur. Les prescripteurs définissent la nature des biens qui seront achetés. 1ls peuvent se situer $ l%intérieur de l%organisation cliente -service de recherche et développement, bureau d%études, services des méthodes, etc. ou $ l%etérieur de celle#ci -société d%engineering, conseils, eperts, législateurs, collectivités locales, etc.. 6
Le processus d’achat dans le milieu industriel Les conseillers influencent
le processus et la décision d%achat en suggérant des crit*res de sélection de produits ou de fournisseurs ou en communicant des informations de nature $ influencer ce choi. ;%il est relativement aisé de déceler les utilisateurs et prescripteurs dans une situation d%achat donnée, il est généralement difficile d%appréhender les conseillers et leurs influences relatives sur la décision d%achat car ce t(pe de r"le résulte, pour une large part, des structures informelles de l%entreprise cliente.
Les acheteurs sont les membres
de l%organisation qui ont, de façon formelle, la charge de définir les conditions d%achat et de sélectionner les fournisseurs. 1l convient de rappeler qu%ils ne sont 'amais seuls $ eercer cette fonction puisque d%autres membres du centre d%achat ( sont également associés quelles que soient les situations d%achat.
Les décideurs sont ceux qui ont le pouvoir d'en"a"er l'entreprise auprès
d'un fournisseur, que ce pouvoir leur soit attri#ué de fa$on formelle, ou de manière informelle par réduction du de"ré de li#erté de l'acheteur
contr"lent les communications entre les membres du centre d%achat et l%environnement. 7n acheteur peut, par eemple, se trouver en position de filtre lorsqu%il prot*ge son statut en évitant des rapports directs entre fournisseurs potentiels et utilisateurs ou prescripteurs.
Les filtres
D%apr*s 6ebster et 6ind, l%influence des personnes remplissant ces r"les#t(pes variera selon le stade du processus d%achat auquel on se situe -tableau <. 2n bref, les prescripteurs et acheteurs eerceront une grande influence sur le choix du produit , les décideurs et acheteurs auront une action plus importante sur la sélection du fournisseur, les conseillers intervenant pour leur part $ toutes les étapes conduisant $ l%achat. = "#L$"U <. Système de rôles selon les phases du processus d'achat.
%ource ! adapté de 6 2B;=2> et 6 1 : D & ouvrage cité& ()*& p+ ,+
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Le processus d’achat dans le milieu industriel
&es différents r"les présentés ci#dessus doivent être identifiés par le fournisseur potentiel de mani*re $ diriger et $ adapter ses communications vers les membres du centre d%achat. Dans le centre d%achat, plusieurs individus peuvent occuper le même r"le, et un même individu peut occuper divers r"les $ la fois. Bien souvent, le responsable des achats indique au représentant d%un fournisseur quelle personne il peut appeler au sein de l’entreprise 9 quelles contraintes et quel budget attribuer $ cet achat -acheteur 9 et il participe $ la recherche des fournisseurs possibles -les conseillers. 7n centre d%achat classique rassemble au minimum cinq personnes, mais peut aller 'usqu%$ plusieurs di?aines d%individus. << peut inclure des personnes etérieures $ l%entreprise comme des consultants, des conseillers techniques, des distributeurs, etc.
%- Les critères et les motivations du centre d'achat &es membres du centre d%achat diff*rent dans leurs centres d%intérêt, leur niveau d%autorité, leur statut et leur capacité de persuasion. Chacun a ses propres crit*res de décision. 0ar eemple, les ingénieurs souhaitent peut#être avant tout maimiser la performance du produit fabriqué, tandis que les responsables de la production recherchent la facilité d%utilisation et la fiabilité des machines achetées. &es responsables des achats, quant $ eu, sont préoccupés par les co/ts d%utilisation et de remplacement, les services de ressources humaines par les questions de sécurité, etc. Chaque membre du centre d%achat a, en outre, ses propres motivations, perceptions et préférences qui dépendent de son @ge, de ses revenus, de sa formation, de sa fonction dans l%entreprise, de sa personnalité, de son attitude face au risque et de sa culture. 1< faut garder en tête que ce sont des individus, et non des organisations, qui prennent les décisions. &eurs besoins et perceptions sont guidés par leur volonté d%atteindre leurs ob'ectifs dans l%entreprise, qu%il s%agisse d%accro+tre leur revenu ou de favoriser leur carri*re, leur reconnaissance ou leur sentiment d%accomplissement. &es besoins individuels motivent le comportement des personnes, et les besoins de l%organisation légitiment le processus de décision et son issue. &es individus n%ach*tent pas des produits, ils ach*tent des solutions $ deu t(pes de probl*mes ) ceu de l%organisation, de nature économique et stratégique, et ceu des individus, qui consistent $ obtenir de la reconnaissance au sein de l%organisation. 2n ce sens, le processus d%achat institutionnel est $ la fois rationnel et émotionnel.
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Le processus d’achat dans le milieu industriel
II&
Le processus d’achat industriel
!- Les modèles 1l eiste un grand nombre d%études et de recherches traitant du comportement de l%acheteur industriel, mais trop souvent on manque d%une vue d%ensemble, cohérente et simple. !vant d%eaminer les étapes du processus d%achat industriel qui conduisent $ -ou influencent la prise de décision, on présentera et on évaluera dans ce point quatre mod*les.
a- Mod)le de Robinson et *aris : Bu+grid Ce mod*le se limite $ l’anal(se des étapes du processus d’achat et des diverses situations d’achat. &e mod*le Bu(grid constitue essentiellement une classification des phases du processus qui sont les suivantes ) • • • • • • •
!nticipation ou reconnaissance d’un probl*me 9 Détermination des caractéristiques et quantités du produit $ acquérir 9 >echerche et évaluation des sources potentielles 9 >ecueil et anal(se des propositions, 2valuation des propositions et choi des fournisseurs, ;élection d’un processus de commande 9 2valuation des performances.
Aorces et faiblesses du mod*les Bu(grid ) .érite !
1l est intéressant stratégiquement en introduisant les situations d’achat. /aiblesses ) le manque d’ehaustivité et ignore les effets de variables organisationnelles ou d’environnement qui influencent le comportement de l’acheteur industriel et il n’anal(se pas la composition et le fonctionnement du 3 centre d’achat 4.
b- Mod)le de ,ebster et ,ind : &es deu auteurs consid*rent le processus d’achat comme un processus de prise de décision qui peut être s(nthétisé par la relation suivante ) 0"1 2I& 3& 4& $5
!vec 0"comportement d’achat 9
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Le processus d’achat dans le milieu industriel
I caractéristiques individuelles des membres du centre d’achat, ( compris personnalité, motivation, structure de préférences. 3 relations interprofessionnelles entre les membres du centre d’achat -utilisateurs, conseillers, décideurs, acheteurs, filtres au su'et du probl*me spécifique d’achat ou en dehors de celui#ci, interactions, structure du groupe et mod*les de leadership 9 4 caractéristiques organisationnelles, rattachées au probl*me d’achat, $ la technologie, $ la structure, etc. $ facteurs environnementau -économiques, légau, technologiques...
Ce qui peut être eprimé par le 3 comportement d’achat 4 -C! est fonction des caractéristiques individuelles -1 des membres du centre d’achat, des caractéristiques du centre d’achat, ou du groupe -, manant le processus d’achat, des spécialités de l’organisation -8 et de celles de l’environnement -2. &’individu, le groupe, l’organisation, l’environnement sont mus par des considérations qui peuvent être en rapport avec le processus d’achat ou sans rapport aucun avec lui. 6ebster et 6ind illustrent ces cas par les eemples données dans Ce tableau ) 6ableau *
0lassiication des variables inluant sur le comportement d7achat industriel %ource d7inluence 8ariables liées au 8ariables processus d7achat 265 indépendantes du processus d7achat 2965
Aacteurs individuels Aacteurs interpersonnels
Désir d’obtenir le pri le Ealeurs personnelles plus bas >éunions pour établir les >elations personnelles en spécifications dehors du travail
Aacteurs organisationnels 0olitique de qualité des 0olitique de produits hors travail Aacteurs d’environnement
=endances des affaires
relations
Aacteurs politiques liés $ une con'oncture électorale
;ources) A.2 6ebster 2t F.6ind, 8rgani?ational bu(ing behavior, 2ngleGood Cliffs, :.H, 0rentice# Iall,
6ebster et 6ind attachent une importance particuli*re au facteurs d’environnement qu’il s’agisse de l’environnement constitué par les entreprises ou des environnements technique, politique, économique, sociologue et culturel. 1ls ne
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Le processus d’achat dans le milieu industriel
fournissent cependant pas d’informations spécifique sue l’influence eercée par cet environnement. &e r"le des variables organisationnelles liées au opérations d’achat a dé'$ été souligné. &es politiques, procédures, r*gles et crit*res de décision guidant le choi des produits et fournisseurs entrent dans cette catégorie. 0ar contre, la nature des relations informelle et les statuts relatifs eercent sur la décision d’achat une influence indirectement liée au opérations d’achat elles#mêmes. &es variables interpersonnelles caractérisent les relations au sein du centre d’achat .Dans ce centre chaque individu tend $ faire prévaloir son s(st*me de besoins, d’ob'ectifs et d’attitudes. &’individu est au centre du mod*le de 6ebster et 6ind. Ce sont essentiellement ses attitudes et préférences qui doivent être prises en compte pour définir des stratégies appropriées. 1l n’est gu*re besoin de souligner qu’il s’agit également d’un mod*le descriptif destiné $ permettre des progr*s dans l’anal(se du comportement d’achat industriel. 1l est surprenant de noter qu’aucun lien n’est établi cependant entre la stratégie du fournisseur -passée et présente et le comportement d’achat industriel. /igure ! Un modèle de comportement industriel Etendue et nature des contraintes d’en+ironnements ,% Etendue et nature des contraintes de l’or'anisation ,T et TIntensité et t.pe de relations entre mem/res du centre d’achat ,T et
,! -
Stmuli ,I-
Mar1etin' ature des +aria/les indi+iduelles ,T et T-
0rocessus de décision mené par les mem/res du centre d’achat
,$A ---Les réponses de l’or'anisation d’achat I2$ommunicati on 2Recherche 2é'ociation II2Acti+ités 2Achat ou non
;ources) A.2 6ebster 2t F.6ind, 8rgani?ational bu(ing behavior, 2ngleGood Cliffs, :.H, 0rentice#Iall,
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Le processus d’achat dans le milieu industriel
c- -od)le de S.et. : 7*igure %8 Sour2es d9infor-ation 3endeurs
Educatio n
%rientatio n du r7le
Facteurs de
St.le de +ie
Epositions (ocumentation s
Recherc he
)ac1'round des
$hoi de produits ou de
Satis5action a+ec les
0resse 0u/licité
(écision autonom
Attentes des 9 In'énieur s #tilisateu •
$on5érences pro5essionnelle
•
0rocessus d’achat
(écision collecti+
Réductions de con8its Recherche de nou+elles solutions 0ersuasion é'ociation
In5ormations commerciales )ouches 4 oreille
(istorsions dans les
Facteurs spéci:ques au
Facteurs spéci:ques 4
Autres 0ression du délai de réponse au
Risqu e
T.pe d’acha
%rientation de
Taille de l’or'anisati
Source 9 J22 Sheth* < présentation d’un mod=le de comportement des acheteurs industriels >*
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(e'ré de centralisatio
Le processus d’achat dans le milieu industriel
&e mod*le de ;heth se caractérise par son originalité et son pouvoir unificateur. 1l ne se contente pas de proposer une taonomie comme le mod*le Bu(grid mais présente l’ensemble des éléments importants dans le comportement de l’acheteur et leurs interrelations. ;elon l’auteur, le comportement d’achat industriel se décompose en trois éléments principau ) #&e premier concerne le centre d’achat, l’univers ps(chologique et les attentes des décideurs. #le second se concentre sur l’influence de la situation d’achat. #le troisi*me se focalise sur la prise de décision collective.
/igure : ! Le processus de recherche dans le modèle de %heth
ara2téristi3u es des -e-bres du
Sour2es d9infor-atio n
Re2.er2.e d9infor-ation
;istorsions dans les
Attente des < A2.eteur s
6périen2e passée
Dans cette figure présente de façon simplifiée la premi*re partie du mod*le de ;heth ) &es membres du centre d’achat manifestent différentes attentes qui sont l’epression de leur formation, st(le de vie et du r"le dont ils ont la charge. Ces attentes sont modifiées par la satisfaction obtenue dans le passé avec leurs sources d’approvisionnement. &a recherche des fournisseurs est activée par l’intensité des attentes. Cette recherche fournit des informations susceptibles d’être déformées en fonction des perceptions des membres du centre d’achat. ;heth note que ces attentes dont ce qu’elles ont d’eplicite, portent sur la qualité des produits, les délais de livraison, les quantités fournies, les services associés au produits et les pri dans un ordre d’importance décroissante. &es crit*res implicites, dont l’importance relative serait marginalement croissante sans la mesure oO les ? @
Le processus d’achat dans le milieu industriel
crit*res précédents seraient satisfaits par de nombreu fournisseurs potentiels, l’eistence de relations de réciprocité entre acheteurs et fournisseurs, ainsi que la personnalité, la compétence et le st(le de vie des vendeurs.
/igure ; ! Inluence des situations d7achat dans le modèle de %heth
Attentes des -e-bres du 2entre d9a2.at
*a2teurs spé2i43ues au6 produits
Pro2essus d9a2.at
;é2ision indi#iduelle ou 2olle2ti#e
*a2teurs spé2i43ues > l9organisation
Cette figure traite la deui*me partie du mod*le qui concerne l’influence de la situation d’achat sur le processus d’achat et sur le caract*re individuel ou collectif de la décision d’achat. 2n ce qui concerne les facteurs spécifiques des produits $ acquérir tendent $ favoriser la décision collective alors que l’urgence des besoins conduirait plus fréquemment $ des décisions individuelles. 0our ce qui est des facteurs propres $ l’organisation, les entreprises $ technologies sophistiquées attribuent plus d’influence au techniciens ou au spécialistes de production. &es entreprises de grande taille tendent $ utiliser les processus de décision collective plus fréquemment que les entreprises de faible taille alors que la centralisation des opérations d’achat $ augmenter la part des décisions individuelles. Concernant la troisi*me partie du mod*le qui est consacrée au processus de décision collective, il n’est nul besoin d’insister sur l’importance de cette caractéristique du processus d’achat industriel puisque c’est elle qui constitue la spécificité essentielle de ce processus. Dans tout mode de décision collective, des conflits ne manquent pas de se produire. ;heth distingue quatre modes de résolution de conflits au sein du centre d’achat. &a méthode appelée 3 résolution de probl*mes 4 se traduit par une recherche de consensus apr*s de nouvelles investigations ou la prise en considérations de nouvelles opportunités. &a seconde méthode consiste $ obtenir le consensus par persuasion. Ces deu méthodes sont considérées comme 3 utiles 4 et 3 rationnelles 4 alors que les deu suivantes peuvent conduire $ des solutions contraires au intérêts de l’organisation. &a négociation consiste $ obtenir des partenaires du centre d’achat une attitude conciliante ? @
Le processus d’achat dans le milieu industriel
en contrepartie d’une réciprocité sur des décisions futures. &e marchandage implique en plus, des conflits interpersonnels et des 'eu politiques qui ont été mis en évidence par ;trauss. &e mod*le de ;heth repose sur l’apprentissage comme d’est un mod*le behavioriste et il est riche par l’introduction de nouveau concepts, notamment les conflits et le pouvoir entre acteurs. Ce mod*le int*gre également les différentes sources d’informations, qu’elles soient maitrisées par le vendeur ou qu’elles transitent par 3 bouche $ oreilles 4 sans contr"le du vendeur.
d- !e / Matbu+ Model 0 de M1!!R &e processus d’achat industriel selon l’approche inductive de PQ&&2> -
0our chaque phase sont précisés )
T &e t(pe de décision $ prendre 9 T &es départements de l’entreprise impliqués 9 T &es probl*mes rencontrés. &e mod*le de PQ&&2> confirme l’introduction de la phase de présélection -phase D, de plus, il introduit une nouvelle phase ) la négociation avec les fournisseurs sélectionnés apr*s évaluation des propositions -phase A
%- Les étapes du processus d’achat industriel ? @
Le processus d’achat dans le milieu industriel
Ces mod*les présentent des similitudes sur un grand nombre de points, surtout dans le déroulement du processus d’achat industriel en si phases que l%on peut résumer schématiquement comme suit )
Aigure U "pparition& reconnaissance& identiication et ormulation d7un besoin
Déinition des caractéristi>ues du produit
?echerche et comparaison criti>ue de ournisseurs
$xamen des ores et négociations préliminaires
Rétroaction en cas d’insatisfaction totale u partielle
0hoix du ou des ournisseurs
$valuation du produit@ service
&ource ()*)+ )!. , /ar0etin" industriel, 1dition 2ui#ert, 3e édition,
a- !a re2onnaissan2e du probl)-e &e processus s%engage lorsque quelqu%un dans l%entreprise reconna+t l%eistence d%un probl*me ou d%un besoin nécessitant l%achat d%un produit ou service. &a reconnaissance du probl*me peut résulter de facteurs internes ou eternes. !u plan interne, l%entreprise peut, par eemple, décider de lancer un nouveau produit et a besoin de nouveau équipements 9 une machine vient de tomber en panne et nécessite d%être remplacée 9 certains matériau s%av*rent inappropriés $ l%usage et l%entreprise recherche un nouveau fournisseur 9 l%acheteur cherche $ obtenir un meilleur rapport qualitéVpri. !u plan eterne, l%acheteur peut avoir l%idée d%une acquisition $ l%occasion d%un salon, en vo(ant une publicité ou en écoutant un représentant lui présenter un nouvel article. &a t@che ? @
Le processus d’achat dans le milieu industriel
du fournisseur est de faciliter la reconnaissance d%un probl*me $ travers les différents mo(ens marketing $ sa disposition.
b- !a des2ription des 2ara2téristi3ues du produit 7ne fois le besoin reconnu, l%acheteur doit définir les caractéristiques générales du produit demandé. 0our un article standard, cela ne présente gu*re de difficultés. 0our un article complee, en revanche, l%acheteur prendra l%avis de nombreuses personnes ) ingénieurs, utilisateurs, etc., afin de déterminer l%importance de la fiabilité, du pri, des délais ou de tout autre attribut lié au produit. &e fournisseur peut intervenir $ ce stade en aidant l%acheteur $ mieu définir ses besoins et $ évaluer l%importance qu%il accorde au différentes caractéristiques du produit. &a probabilité de gagner un appel d%offres est démultipliée lorsque le fournisseur participe, même indirectement, $ la définition des spécifications du produit et intervient en amont, lors de la construction du cahier des charges. !"emple # I26&2== 0!CW!>D -I0 &a division marketing
a développé le concept de 3 conseiller de confiance 4 afin de passer de la vente de s(st*mes $ la vente de l%entreprise comme un conseiller offrant une solution spécifique $ des probl*mes uniques. I0 a réalisé que certaines entreprises recherchaient un partenaire, tandis que d%autres voulaient simplement un produit qui fonctionne correctement. 2lle assume ainsi un r"le de conseil lorsqu%elle vend des produits complees tels que les s(st*mes de réseau informatique. Dans les pro'ets $ grande échelle, ses prestations reposent sur des partenariats avec les intégrateurs de s(st*mes et les fabricants de logiciels. Cette nouvelle approche de vente a permis une hausse de SN X de l%activité informatique haut de gamme.
c- !es spé2i42ations 1l s%agit ensuite de détailler les spécifications techniques recherchées, souvent lors de la rédaction d%un appel d%offres. &a méthode la plus utilisée est l'analAse de la valeur+ L'analyse de la $aleur est une technique de réduction des co/ts qui consiste $
eaminer en détail tous les composants susceptibles d%être modifiés, standardisés ou fabriqués $ moindres frais. ? @
Le processus d’achat dans le milieu industriel
&%acheteur s%intéresse en particulier au composants les plus co/teu d%un produit ou $ ceu, trop bien conçus, dont la longévité ec*de celle du produit fini. 7n fournisseur peut lui aussi avoir recours $ l%anal(se de la valeur pour emporter la décision de l%acheteur, en lui montrant par eemple comment une meilleure technique de production permet d%abaisser le pri de revient de son produit.
d- !a re2.er2.e des fournisseurs &%acheteur cherche $ identifier les sources d%approvisionnement les plus appropriées. 1< compulse les annuaires, contacte d%autres entreprises, regarde les publicités, se rend dans les salons professionnels. 1nternet constitue au'ourd%hui un outil privilégié lors de cette étape, $ la fois pour collecter l%information, négocier et même conclure des contrats. e# L'approvisionnement électroni>ue en an"lais procurement a de nom#reuses conséquences pour les fournisseurs et modifie radicalement le fonctionnement des achats 6n a d'a#ord cru que les places de marché électroniques r a ss e m# l an t u n " r an d nom#re d'acheteurs et de vendeurs seraient extr7mement utilisées, mais ce n'est pas le cas 8our les fournisseurs, leur lo"ique purement t r an s ac t io n ne l le , c e nt r ée s u r l a m a 9t r is e d e s p r ix dans le cadre d'achats ponctuels, sem#le en effet ne pas 7tre compensée par une au"mentation des transactions 1n outre, l'afflux d'acteurs a conduit à une fra"mentation du secteur peu compati#le avec des effets de volume
e- !a ré2eption et l5anal+se des propositions ! ce stade du processus d%achat, les fournisseurs trop petits ou ne présentant pas les garanties nécessaires sont éliminés. &%acheteur invite les fournisseurs présélectionnés $ soumettre une offre. Certains envoient un catalogue, d%autres un représentant. Certains fournisseurs peuvent également recevoir la visite d%un membre du service achat, qui eaminera leurs infrastructures de production et rencontrera leurs équipes. 0our un achat complee, les propositions écrites sont longuement anal(sées. 1< est important pour un fournisseur de savoir élaborer des propositions précises et présentées dans une optique marketing et pas seulement technique. &es commentaires ? @
Le processus d’achat dans le milieu industriel
orau accompagnant le tete doivent inspirer confiance et permettre $ l%entreprise de se placer en position favorable vis#$#vis de la concurrence.
f- !e 2.oi6 des fournisseurs Les modalités de choix
&es membres du centre d%achat entreprennent une anal(se détaillée de chaque proposition. 1ls peuvent établir une liste de crit*res, rangés par ordre d%importance, et évaluer la performance de chaque société sur chaque crit*re. !insi, une étude effectuée aupr*s du secteur industriel suédois a révélé di crit*res d%achat d%un mini#ordinateur. &a figure S présente cette liste hiérarchisée par ordre d%importance et la façon dont un constructeur donné était perçu sur chacun de ces crit*res.
Figure 6 : Analyse d’un fournisseur
Bien s/r, l%importance relative des différents attributs varie en fonction de la situation rencontrée. 0our des produits d%achat routinier, le respect des délais et le pri ? @
Le processus d’achat dans le milieu industriel
viennent en tête, suivis de la réputation du fournisseur. 0our des produits entra+nant une modification des modes de fonctionnement internes, tels qu%un photocopieur, les trois attributs 'ugés les plus importants sont ) l%assistance technique, la capacité d%adaptation du fournisseur et la fiabilité du produit. 2nfin, pour des produits interférant avec la politique de la société comme un s(st*me informatique, par eemple, le pri, la réputation, la fiabilité du produit et du service ainsi que la fleibilité du fournisseur sont des crit*res décisifs. 2n dépit de l%évolution favorable au partenariat et au relations de long terme entre clients et fournisseurs, beaucoup d%acheteurs continuent d%accorder une importance primordiale au pri. ;elon une enquête du maga?ine 0urchasing effectuée en
&e centre d%achat doit déterminer $ combien de fournisseurs recourir en parall*le pour un même produit. 0lusieurs stratégies peuvent être adoptées ) #
la multiplication des fournisseurs interchangeables, favorisant ainsi la pression sur les pri, même si en réalité, leur nombre dépasse rarement trois pour un même produit 9
#
&e recours $ deu fournisseurs en parall*le, de mani*re $ éviter toute dépendance trop forte 9
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&e choi d%un fournisseur privilégié qui représente RN X des achats du produit, en a(ant un second fournisseur pour le reste 9
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&e recours $ un fournisseur unique.
!u'ourd%hui, les entreprises réduisent drastiquement le nombre de fournisseurs. !insi, fin LNNM, ;on( a annoncé le programme 3 =ransformation SN 4 visant $ augmenter ses marges opérationnelles de Y $
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capacité $ réduire les délais de développement de nouveau produits de son client. &a qualité du produit fourni, la performance des processus de livraison, ainsi que les co/ts d%achat et de fonctionnement 'ouent ici un r"le limité. &e fournisseur#clé est ainsi choisi comme un partenaire de long terme, associé $ tous les pro'ets de lancement. &es entreprises qui préf*rent s%en remettre $ plusieurs fournisseurs avancent d%autres raisons ) risque de gr*ve, vulnérabilité ou, plus simplement, érosion de la créativité.
g- !a pro2édure de 2o--ande &%acheteur passe maintenant commande aupr*s du fournisseur choisi en précisant les ultimes détails techniques, les quantités, les délais, les garanties, etc. 0our les équipements lourds, comme les camions ou les machines, on a souvent recours au leasing afin de préserver le capital, de disposer des produits les plus récents, de bénéficier d%un meilleur service et d%alléger les imp"ts. 0our la maintenance, les réparations et les articles courants, les acheteurs utilisent de plus en plus des contrats permanents par lesquels le fournisseur s%engage $ répondre constamment $ leurs besoins. &%avantage de ce s(st*me est, pour l%acheteur, de limiter les stocks, et, pour le vendeur, de garantir un courant de client*le. Ce s(st*me instaure aussi une relation de fidélité réciproque et rend la t@che difficile au autres entreprises qui souhaiteraient devenir fournisseur de ce client, $ moins que celui#ci ne soit insatisfait par les pri, la qualité ou les services fournis. Certaines entreprises redoutent de se trouver $ court de mati*res stratégiques pour elles et souhaitent donc disposer de stocks importants. 2lles signent alors des contrats de long terme avec les fournisseurs. Dupont ou Aord, par eemple, consid*rent la planification $ long terme des approvisionnements comme l%une des principales responsabilités de leurs responsables des achats. &es s(st*mes etranet permettent ensuite de faciliter les transactions et d%en réduire le co/t ) le client enregistre directement ses commandes sur ordinateur, celles#ci étant alors transmises automatiquement au fournisseur. Certaines entreprises vont encore plus loin en transférant la responsabilité de la commande au fournisseur, qui suit lui#même le niveau des stocks de son client et le réapprovisionne automatiquement.
h- !e sui#i et l5é#aluation des résultats ! ce stade, l%acheteur évalue la performance du fournisseur. 1< peut avoir recours $ plusieurs méthodes ) contacter ses propres clients et mesurer leur satisfaction 9 noter le fournisseur sur une liste de crit*res préétablie 9 et calculer l%accroissement de co/t lié $ une mauvaise prestation et évaluer ainsi le co/t global de l%achat effectué. 2n fonction de ces évaluations, l%entreprise décidera de poursuivre, de modifier ou d%abandonner ses relations avec le fournisseur. 0our améliorer les achats, de nombreuses sociétés mettent au'ourd%hui en place des s(st*mes de bonifications visant $ récompenser les responsables des achats, tout comme cela eiste de longue date pour les représentants. ? @
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&es huit phases présentées correspondent au principales étapes d%un achat t(pique. Dans la réalité, il faut, pour chacune d%elles, anal(ser le r"le et les motivations de chaque membre du centre d%achat. 7ne telle anal(se est riche d%enseignements pour le responsable marketing. !insi, une anal(se du processus de décision d%achat de connecteurs, cosses et raccords pour l%industrie aéronautique française a pu mettre en évidence le schéma présenté dans le tableau M. 6ableau : ! exemple de l7analAse d7un processus d7achat dans l7industrie aéronauti>ue
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Le processus d’achat dans le milieu industriel
III&
Les situations d’achat et recommandations straté'iques
&es décisions prises lors du processus d%achat dépendent de la situation d%achat rencontrée. &es situations d%achat les plus fructueuses en termes d%implications stratégiques ont été identifiées dans le mod*le B7F>1D qui distingue trois situations d%achat 9 l%achat enti*rement nouveau, l%achat répété avec modification, et l%achat répété sans modification. &e rapprochement de ces trois situations d%achat avec les phases du processus d%achat conduit $ des recommandations qui peuvent être schématisées comme indiqué dans le tableau U
!- Le simple réachat &e simple réachat est une situation traitée de façon routini*re. &%entreprise choisit parmi des fournisseurs figurant sur sa liste, en accordant une grande importance $ l%epérience acquise. &es représentants des fournisseurs dé'$ en place s%efforcent de maintenir la qualité du produit et du service. !fin de faciliter le réachat, ils proposent des procédures de commande automatisées. &es représentants ne figurant pas sur la liste ont de grandes difficultés $ pénétrer l%entreprise. &eur espoir est d%arriver $ convaincre l%acheteur que de nouvelles caractéristiques du produit, de nouvelles conditions ou de nouvelles opportunités 'ustifient de reconsidérer le probl*me. 1ls s%efforcent d%obtenir au moins une petite commande initiale. Dans ce scénario d’achat 9le décideur le plus fréquent reste l’acheteur ou le responsable du service achats, en seconde position se trouvent les utilisateurs qui font profiter l’entreprise de leurs epériences. 0our des biens et prestations complees, l’ordre d’importance est inversé, les utilisateurs puis les acheteurs.
%- Le réachat modifié Dans cette situation, l%acheteur envisage de modifier les caractéristiques techniques des produits achetés, les pri, les conditions de livraison ou d%autres conditions commerciales. << cherche en fait $ améliorer ses performances $ l%achat. 7ne telle situation se traduit souvent par un accroissement du nombre d%intervenants dans la décision. &es fournisseurs dé'$ dans la place tentent de consolider leurs positions 9 les autres ( voient une chance de disputer l%affaire. 1ci, l’acheteur garde un r"le important, mai le service production et les services =echniques, 1ngénierie et [ualité par eemple, sont concernés par ce choi. 1l leur faut vérifier que l’amélioration proposée ne se traduira pas par une dégradation sur un autre crit*re.
:- Le nouvel achat
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Le processus d’achat dans le milieu industriel
&%entreprise envisage d%acheter un produit ou un service pour la premi*re fois. 0lus les co/ts et les risques sont élevés, plus le nombre d%intervenants s%accro+t ainsi que l%activité de recherche d%informationK. 7ne situation de nouvel achat offre au vendeur de vastes possibilités, mais lui pose également de nombreu probl*mes ) il doit atteindre un grand nombre de parties prenantes $ la décision et fournir quantité d%informations et d%assistance avant d%espérer remporter l%affaire. 8n peut décomposer un nouvel achat en plusieurs étapes ) prise de conscience du besoin, intérêt, évaluation, essai et adoptionR. &es sources d%information se modifient $ chaque phase 9 les mass#media prédominent au stade de la prise de conscience, tandis que les vendeurs sont plus efficaces pour éveiller l%intérêt et les sources d%information technique plus utiles lors de l%évaluation. << faut bien entendu en tenir compte lors de l%élaboration d%une stratégie de communicationJ. 0our rassurer les nouveau acheteurs, on peut mettre en place un s(st*me de référence de client*le dans lequel les clients satisfaits agissent de concert avec les équipes marketing et ventes du fournisseur, et acceptent d%être cités en référence. ;iebel ;(stems et ;un Picros(stems, par eemple, utilisent ce genre d%approches. &e nombre de décisions est réduit dans le cas d%un simple réachat et plus élevé pour un nouvel achat. &%acheteur doit alors déterminer le cahier des charges, les fourchettes de pri, les délais de livraison, les eigences en mati*re de service apr*s#vente, les conditions de paiement, la taille de la commande, les fournisseurs acceptables, et le fournisseur finalement choisi. Différents responsables influencent l%une ou l%autre de ces décisions dont la séquence peut également varier. << faut alors contacter le plus grand nombre possible d%intervenants che? le client potentiel afin de leur fournir les informations et l%aide qu%ils souhaitent. 2n raison de la compleité d%une telle situation, de nombreuses entreprises utilisent une force de vente spéciale, que l%on appelle parfois missionnaire ou commando, pour gérer les situations correspondant au nouveau achats.
6ableau ;+ Classification des situations d%achat.
;ource )
?4#I9%49 &
A "?I% et 6i:D, ouvrage cité,
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Le processus d’achat dans le milieu industriel
LKY
6ableau B+ &e mod*le Bu(grid.
;ource ) >obinson, 0aris et 6ind, ouvrage cité,
&es différentes recommandations sont fonction du statut passé du fournisseur. ;%il s%agit d%un fournisseur ancien, sa stratégie visera $ perpétuer la situation d%achat répétée sans modification en attachant une9 importance particuli*re $ la phase de contr"le et d%évaluation des performances. Cette stratégie correspond au point ! sur le tableau. !u contraire, les fournisseurs potentiels désirant s%introduire devront faire en sorte d%être consultés, autrement dit de faire passer l%entreprise cliente de la situation -! $ la situation -B oO l%achat se rép*te avec certaines modifications et oO le processus d%achat, tout en restant incomplet, débute par une nouvelle recherche de fournisseurs. Dans cette nouvelle situation, les fournisseurs retenus s%efforceront de faire passer le client de -B $ -! de mani*re $ supprimer les phases de recherche et choi de fournisseurs. &es options stratégiques offertes au fournisseurs dans ces deu situations caractérisées par les points -! et -B consistent $ inciter le client $ mettre en place des procédures de réapprovisionnement de routine <. &a situation de nouvel achat -C est la plus complee car elle implique toutes les phases du processus d%achat et associe, au sein du centre d%achat, le plus grand nombre
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Le processus d’achat dans le milieu industriel
de personnes et de fonctions. &es fournisseurs anciens bénéficient d%un avantage sur les fournisseurs potentiels car ils disposent de références dans l%organisation cliente pour les solutions qu%ils on pu apporter $ d%autres probl*mes. 1ls bénéficient, de plus, de con# tacts suivis avec l%entreprise acheteuse, ce qui peut leur permettre d%être associés au toutes premi*res phases du processus d%achat ) la reconnaissance d%un besoin et la détermination des spécifications. :ous avons dé'$ vu que cela plaçait un fournisseur dans une situation privilégiée. &a stratégie de pénétration d%un fournisseur nouveau consisterait $ faire passer séquentiellement l%entreprise cliente de -C $ -B puis de -B $ -!. Bien que purement descriptif, ce mod*le est d%une grande utilité pour définir ou anal(ser des stratégies de marketing industriel. &es options stratégiques qu%il sugg*re ont été présentées de mani*re s(nthétique par &evitt. 2lles mettent en évidence l%importance cruciale pour le vendeur de biens industriels du passage de la situation de fournisseur potentiel $ celle de fournisseur habituel. &%anal(se du processus d%achat industriel et des situations d%achat la met clairement en évidence.
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Conclusion ! partir de ce travail, nous pouvons retenir les trois constats fondamentau ) - le comportement d’achat che? le client professionnel est bien différent de
celui du client individuel. Cela est du certes au caractéristiques du marché industriel qui sont spécifiques, ainsi qu’au différences importantes qui eistent sur plusieurs volets ) &e processus de décision d’achat n’est pas le même &es participants au processus de décision sont plus nombreu dans le milieu professionnel. &es facteurs qui motivent les participants $ la décision d’achat dans le milieu professionnel sont différents de ceu des participants $ la décision d’achat individuel. *- Dans le cadre de l’achat industriel, les deu partenaires sont actifs -client
et fournisseurs, par opposition au marché de grande consommation oO le client est passif, et le fournisseur est actif. :- &a dimension relationnelle prend une place de plus en plus importante
dans le marché B to B vu que la concurrence devient de plus en plus acharnée et que chaque entreprise cherche $ créer une valeur a'outée qui dépasse la dimension de l’échange pour fidéliser sa client*le professionnelle.
)i/lio'raphie B Ce/o'raphie ? @
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Mar1etin'
Mana'ement* ? i=me édition* K%TLER et
(#)%IS* édition ou+eau Dorions* ?G Mana'ement
des achats* %li+ier )R#EL* édition
Economica*?H $omportement
de l’acheteur* )ernard 0RAS et J&$
TAR%(EA#* édition Sire.* @ Mar1etin'
Straté'ique
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%pérationnel*
du
mar1etin' 4 l’orientation marché 6 i=me édition* J2J LAM)I* édition (unod* ? Toute
le 5onction Achats* 0hilipe 0ETIT* édition
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?nde édition* édition (unod* ?G Rapport9
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