1. L’ACHAT AMONT Ce que que nous nous appe appelo lons ns l’ac l’acha hatt amon amontt est est un ense ensemb mble le de déma démarrches ches d’an d’anti tici cipa pati tion on des des ach achats ats et qui qui regr egroupe upe le « mark market etiing acha achatts et l’élab l’élabora oratio tion n des straté stratégie giess d’acha d’achats ts ». Il s’agit s’agit donc donc bien bien de stratég stratégies ies d’approvisionnement à la disposition de la stratégie d’entreprise. Les outils et méthodes ci-aprs sont à mettre en !uvre de manire permanente a"n de disposer d’aides au# di$érentes décisions à prendre dans le cadre d’un pro%et ou d’une production annuelle& par e#emple.
Les di$érentes étapes de l’achat amont sont les suivantes ' ( la segmentation des achats& ( l’anal)se du marché& ( la visualisation du porte*euille des achats& ( le diagnostic et l’élaboration des stratégies d’achats& ( les variables de l’achat opérationnel& ( la mise en place des tactiques d’achats. +ous dé"nirons les quatre premires étapes comme l’axe stratégique de les deu# deu# der dernir nires es comm comme e l’axe l’ac l’acha hatt amon amont. t. ,t les l’axe opérat opération ionnel nel de l’achat qui seront décrites dans le chapitre suivant. L’ens L’ensem embl ble e de ces ces déma démarc rches hes s’in s’insc scri ritt dans dans ce que que nous nous appel appelon onss « le mareting mareting achats ». ,n e$et& d’une manire générale& le marketing achats est une recherche en vue de l’acquisition de produits& activités ou services& sur le marché *ournisseurs& en *onction des besoins actuels ou *uturs& au# conditions optimales de rentabilité pour l’entreprise. C’est donc une démarche privilégiée qui permet pe rmet ' ( soit soit de tire tirerr un meill meilleu eurr part partii du march marché é *our *ourni niss sseu eurs rs à parti partirr d’un d’une e pratique de l’entreprise& ( soit de découvrir ou construire le réseau d’un marché *ournisseurs& pour un nouveau produit à acheter. acheter. ,n" ,n"n& cett ette déma démarrche che cond condui uitt à la conna onnais issa sanc nce e s)st s)stém émat atiique que de l’environnement pour *aciliter l’interaction de l’entreprise avec celui-ci en s’) adaptant ou en le modi"ant. !. L"# ALL$ANC"# #T%AT&'$()"#
u mme mme titr titre e que que l’en l’entr trepr epris ise& e& la *onc *oncti tion on achat achatss tiss tisse e des des rela relati tion onss particulires avec ses *ournisseurs. La plupart d’entre elles repose sur des démarches de long terme. ,n e$et& seule la pérennisation de la relation client/*ournisseur permet de créer de la valeur à mo)en et long terme 0. 1tudions quelques stratégies d’achats adaptées à l’économie actuelle. 2 La mise en concurrence Il s’ag s’agiit d’un d’une e acti action on qui qui consi onsist ste e à susc suscit iter er l’int ’intér ért t de nouv nouvea eau# u# *ournisseurs pour le produit ou le service dans le but d’élargir le panel *ournisseurs. La mise en !uvre se *ait par ' ( L’interrogation de nouvelles sources& ( le pré ciblage et la consultation des *ournisseurs. L’ob L’ob%e %ect cti* i* de cett cette e déma démarrche che est est de comp compar arer er les les o$r o$res de di$é di$érrents ents *ournisseurs sur un certain nombre de critres. 3ue cette consultation& ou appel appel d’o$r d’o$res es dans dans les les march marchés és publ public ics& s& soit soit e$ec e$ectu tuée ée d’un d’une e mani manir re e traditionnelle ou « en ligne »& elle doit nécessairement tre «éthique»& c’està-dire reposer sur ' ( des documents identiques& ( un tableau de dépouillement permettant à chaque consulté d’obtenir sa chance lors du choi# dé"niti*. dé"niti*. 4algré tout& la mise en concurrence des *ournisseurs& utilisée trop souvent de manire s)stématique& si elle comporte un certain nombre d’avantages tels que ' ( l’obligation d’établir un cahier des charges précis& condition nécessaire pour comparer les o$res des *ournisseurs& ( l’assurance de conserver la propriété des études& ( etc. ,lle comporte aussi les inconvénients propres à sa dé"nition ' ( obligation pour le donneur d’ordres de disposer du savoir-*aire total& 0 Le marketing achats et Stratégies d’achat au# 1ditions d’5rganisation& 6770.
( capacité pour le donneur d’ordres d’imaginer la solution technique la plus novatrice. insi& si la mise en concurrence est souvent de mise dans le cas d’achats de produits standards& il n’en est pas de mme pour les achats spéci"ques. La mise en place de stratégies d’achats& ob%et de ce chapitre& vous aidera dans le choi# d’une mise en concurrence ou toute autre *orme de relation client/*ournisseur. 2 L’achat international et la délocalisation des *a+rications Cette démarche& au%ourd’hui incontournable pour bon nombre d’entreprises& a été largement commentée dans l’introduction. 8isons seulement que cette stratégie présuppose une mise en !uvre trs structurée tant les problmes culturels& sociau#& techniques9 sont nombreu# si la démarche n’est pas gérée comme un véritable pro%et d’entreprise. ,n *ait& au-delà de la délocalisation des *abrications& l’achat international *ait partie de décisions à prendre en intégrant deu# dimensions ' ( stratégique& e#posée ci-aprs& ( %uridique et "scale. Cette seconde dimension concerne l’identi"cation des risques encourus et est bien souvent di:cile à apprécier. 8ans les grands groupes& un service spécialisé est souvent dédié à cette *onction ' c’est le « risk management ». ,n revanche& dans le cas des ;4,& le che* d’entreprise s’entoure d’une compétence e#térieure sous la *orme& par e#emple& d’un banquier ou d’un assureur. Les risques liés à l’internationalisation des achats peuvent tre regroupés en plusieurs catégories ' ( risque pa)s& ( risque commercial& ( risque %uridique& ( risque produit&
( risque logistique& ( risque "nancier. 2 L’externalisation ttardons-nous sur cette stratégie qui est trs prisée actuellement ' on estime en e$et que le marché européen de l’e#ternalisation pse de l’ordre de <77 milliards de dollars soit l’équivalent du marché américain. L’e#ternalisation est considérée comme l’un des grands outils stratégiques des entreprises& au mme titre que les %oint-ventures& les compensations industrielles& ou la délocalisation des *abrications. C’est la logistique qui est probablement la *onction la plus attirée par cette démarche. L’externalisation consiste , con-er une actiité et son management , un prestataire extérieur plut/t que de la réaliser en interne.
=ne opération d’e#ternalisation s’accompagne par*ois d’un trans*ert de personnel et d’équipements vers le prestataire. L’e#ternalisation doit tre distinguée de la sous-traitance 0 La sous traitance est une opération par laquelle un client con-e au sous traitant le soin d’exécuter pour lui et selon un cahier des charges prééta+li une partie des actes de production ou des serices dont le client consere la responsa+ilité économique -nale 2. Cette dé"nition est celle généralement admise dans les secteurs industriel et tertiaire > elle peut tre rapprochée de celle "gurant dans la loi de décembre 0?@A sur la sous-traitance. La di$érence étant que& dans ce dernier cas& il ) a < acteurs et 6 contrats Bmatre de l’ouvrage& entrepreneur principal& soustraitantD. La sous-traitance implique une obligation de mo)ens. Le prestataire apporte son industrie& mais le client conserve la responsabilité globale de l’activité. L’e#ternalisation suppose une obligation de résultat. Le prestataire *ournit ses mo)ens et son industrie& mais assure aussi la responsabilité globale de l’activité.
u%ourd’hui& si la décision d’e#ternaliser constitue un des domaines privilégiés de la direction générale& la *onction achats se trouve en premire ligne pour choisir les prestataires. Les raisons incitant les entreprises à décentraliser certaines *onctions sont multiples. ;armi elles ' ( la volonté de réduire les coEts& ( la volonté de se recentrer sur le c!ur de métier& ( le manque de ressources internes en termes d’e$ecti* ou de compétences& ( l’amélioration de la qualité de service. Les *reins sont bien évidemment identiques à ceu# de la démarche de délocalisation ' ( dé"cit d’image de par le m)the de la perte d’emploi& ( dépendance créée vis-à-vis des prestataires& ( perte de savoir-*aire. 4ais d’une manire générale& les *onctions e#ternalisées au%ourd’hui peuvent tre visualisées de la manire suivante '
Les *onctions externalisées dans le temps!
Les béné"ces attendus sont les suivants ' ( Amélioration de la *ocalisation. L’acheteur peut se recentrer sur ses métiers stratégiques et e#ternaliser les activités périphériques. ( Acc3s , des compétences de haut nieau 4 les prestataires& chacun sur leurs activités& peuvent o$rir des prestations d’e#cellent niveau Bmutualisation et investissements cheF le prestataireD. ( #impli-cation des opérations de reengineering. 3uand un reengineering est mis en route cheF l’acheteur& la réponse au# questions make or buy ou simpli"cation des procédures est nettement améliorée par la contribution des prestataires. ( 5artage 6si ce n’est trans*ert7 des risques che8 le prestataire . Ce sont surtout les investissements *uturs qui sont en cause. C’est le prestataire qui doit investir& mais en mme temps il *aut qu’il *asse des choi# d’investissement %udicieu# pour assurer une prestation de qualité. ( 5ossi+ilité de li+érer des ressources pour d’autres emplois. ;our l’acheteur& l’équilibre emplois/ressources est *ondamental. vec bien évidemment une optimisation des ressources Bd’oG l’introduction de la notion de création de valeurD. ( 9aria+ilisation des co:ts. L’e#ternalisation diminue la part de charges "#es et permet de relier le service *ait et le paiement de celui-ci. ( %entrée de trésorerie , la suite de la cession d’acti*s. L’e#ternalisation comprend des reprises de matériel par le prestataire donc des revenus issus des cessions. ( %éduction des co:ts. C’est l’un des *ondements de l’e#ternalisation. Il *aut toute*ois apprécier le risque ultérieur de dérives. Ceci étant& l’économie réalisée au départ doit couvrir plusieurs années d’une éventuelle dérive. ( Acc3s , des ressources non disponi+les en interne. Le prestataire& notamment grHce à un e$et de volume& peut avoir des mo)ens Bhumains& matériel& logiciels9D di:cilement accessibles au client. ( Amélioration de la gestion d’une actiité. Le prestataire doit mettre en !uvre les meilleures pratiques de l’activité sans toute*ois que le client renonce à toute responsabilité. ;ar ailleurs& les risques encourus sont ' 6 oger ;,5JI+ K ranMois N5=L,J 8, O=PI,,& Le 4anuel des chats& ,ditions ,Q5LL,N 677@& ;.@7.
0 Mauvais management de l’activité externalisée Lorsqu’une entreprise e#ternalise une activité parce qu’elle ne parvient pas à bien la gérer en interne& rien ne garantit qu’elle sera capable de mieu# la gérer en e#terne. 6 Manque d’expérience du prestataire =n argument *réquemment avancé en *aveur de l’e#ternalisation est l’accs à l’e#pertise du prestataire. Joute*ois& de nombreu# marchés de la prestation d’e#ternalisation sont émergents et tous les prestataires ne disposent pas d’une véritable e#pertise. < Incertitude liée à l’activité externalisée Lorsqu’une entreprise e#ternalise une activité pour des raisons de coEts ou de recentrage& elle *ait le pari que cette activité n’appartiendra %amais à son « c!ur de métier ». 5r rien ne peut garantir que ce sera le cas. R Perte de valeur des compétences technologiques du prestataire Lorsque l’on e#ternalise une activité& il *aut s’assurer que le prestataire aura les compétences nécessaires pour la maintenir au niveau de l’état de l’art technologique. A Incertitude Certaines activités sont caractérisées par un degré d’incertitude trs élevé. Les utilisateurs peuvent di:cilement prévoir leurs besoins à venir et de nouvelles technologies émergent en permanence. N’il est tou%ours possible de renégocier le contrat d’e#ternalisation& les coEts induits sont loin d’tre négligeables. S o!ts cachés Ils sont de deu# grands t)pes ' les coEts de mise en place de l’opération d’e#ternalisation ( recherche du prestataire et rédaction du contrat ( et les coEts de gestion de la relation avec le prestataire. @ "bsence d’apprentissage organisationnel ;our la plupart des activités& l’apprentissage est issu de l’e#périence. =ne entreprise qui e#ternalise une activité ne la réalise plus elle-mme. ,lle perd alors peu à peu ses compétences. T "bsence de capacité d’innovation L’e#ternalisation peut aboutir à une réduction considérable de la capacité d’innovation d’une entreprise. Car l’innovation nécessite de disposer de ressources e#cédentaires et le recours à un prestataire e#térieur contribue généralement à éliminer de telles ressources. ? #rans$ert de compétences 8ans le cas d’une activité comme l’in*ormatique par e#emple& des postes ont été créés pour %ouer le rUle d’intermédiaires entre les in*ormaticiens et les
utilisateurs. L’e#ternalisation permet de trans*érer ces emplo)és au prestataire. Ils sont alors remplacés par des emplo)és chargés de superviser le prestataire. 07 Indivisibilités technologiques L’e#ternalisation est intéressante quand elle porte sur des activités mEres et peu intégrées au reste de l’entreprise. 8ans le cas contraire& elle est beaucoup plus risquée du *ait des interactions de l’activité avec le reste de l’entreprise. 00 #ype de prestation L’e#ternalisation permet aisément d’obtenir des prestations standardisées. Il n’en est pas de mme pour les prestations plus spéci"ques ou novatrices. Ces risques peuvent tre résumés en 6 risques ma%eurs Bcités par ordre d’importance décroissanteD.
a ;épendance is,is du prestataire L’e#ternalisation n’est pas la cession Bet donc la cessationD d’une activité mais un trans*ert d’actiité Bdont le client continue par conséquent d’avoir besoin& par e#emple l’in*ormatique ou la maintenance9D. 8e plus& cette dépendance peut tre accentuée par une concentration des prestataires potentiellement capables d’e#écuter ces prestations > il ) a en e$et un aspect globalisation Bla totalité de la *onction in*ormatiqueD et un aspect technique Be#emple ' en maintenance& on e#ternalisera de la multi technique voire du multiserviceD. + #ousper*ormance du prestataire ,lle est d’autant plus cruciale que l’on a construit un contrat à obligation de résultat avec le prestataire.
La relation client/prestataire est un contrat à e#écution successive et cette dernire peut subir des aléas au "l du temps. Ces derniers ont quatre causes essentielles ' V pannes et problmes techniques perturbant& voire interrompant l’e#écution de l’activité& V la variabilité des mo)ens humains dédiés par le prestataire à l’e#écution du contrat Bturnover& *ormation9D V incertitudes quant à la capacité du prestataire à choisir des matériels o$rant le meilleur compromis B*onction/coEtD et suivant l’évolution de l’art dans le domaine considéré& V e#istence& cheF le prestataire& de clients concurrents sur la prestation achetée Ble prestataire *ait un raisonnement d’allocation de ressources rares par niveau de di:culté croissante de la prestation et de rentabilité croissante de la prestationD. 2 La coopération C’est une alliance stratégique dans le but de ma#imiser le pouvoir de l’entreprise acheteuse. ,lle peut tre de deu# t)pes ' ( la coopération horiFontale qui consiste en une collaboration avec un ou plusieurs donneurs d’ordres&
( la coopération verticale ou partenariat. La coopération horiFontale& ou « groupements d’achats » est au%ourd’hui en pleine e#pansion. ace à la concentration tou%ours accrue des *ournisseurs& certains donneurs d’ordres *ont le choi# de s’allier pour %ouer eu# aussi la carte de la concentration. "xemple itons le cas du groupement d’achats de cinq plasturgistes% groupement nommé S"S &M' décrit dans « La lettre des achats de septembre 677S » qui se dé(nit de la mani)re suivante *
« La NN P4O est un groupement de cinq plasturgistes créé en 6770 pour échanger et travailler en réseau& essentiellement autour des achats. égulirement& le comité achats de P4O rassemble les acheteurs pilotes issus des entreprises adhérentes. Ces derniers& chargés d’un segment d’achats& sont nommés pour trois ans. Joutes les étapes clés du processus achats sont traitées lors du comité P4O9 L’ensemble des choi# se *ait de manire consensuelle sur proposition des pilotes9 ». 5n pourrait citer de nombreu# groupements d’achats& mais nous n’avons pas su:samment de recul pour véri"er l’e:cacité de ces « mariages à la carte entre acheteurs ». 3uoi qu’il en soit& ce t)pe de structure proli*re& avec ses *aciles dérives tant sur le plan %uridique qu’humain et nous pensons que ce phénomne va s’assainir et trouver son vrai r)thme. 2 Le partenariat Ce choix stratégique consiste , exploiter les s mo ainsi que l’accroissement de la compétitiité sur le long terme. La mise en oeuvre se *ait par ' ( l’identi"cation d’un en%eu& ( l’évaluation des contraintes et des risques& ( l’évaluation des *ournisseurs& ( l’amélioration continue des per*ormances des *ournisseurs& ( la dé"nition d’un coEt ob%ecti*&
( l’établissement d’une transparence du contrUle des coEts& ( la "#ation des rgles d’échange entre les deu# partenaires. ? ce su@et> et les mauaises expériences sont nom+reuses dans ce domaine> il est nécessaire de rappeler un certain nom+re de r3gles pour mettre en place un partenariat aec un *ournisseur. L"# %'L"# ;’O% ;) 5A%T"NA%$AT B 4 1 5lani-er ( 8é"nisseF clairement vos ob%ecti*s stratégiques. ( 1valueF les autres mo)ens permettant d’) parvenir. ( 8écideF comment structurer et gérer au mieu# l’opération. ! Accorder sa con-ance en *onction de ses intérts ( aites savoir quels sont vos ob%ecti*s et assureF-vous que votre *utur partenaire pourra ) satis*aire. ( enseigneF-vous sur les ob%ecti*s de ce partenaire et assureF-vous que vous pouveF ) satis*aire. ( 1tablisseF de bonnes relations personnelles. B Anticiper les conDits ( No)eF sEr de bien comprendre les intérts à long terme de votre partenaire. ( Identi"eF à l’avance les Fones de conWit potentiel. ( ;révo)eF dans votre accord un mécanisme qui permettra de résoudre les conWits. E Ftre Dexi+le ( XoueF avec "nesse et diplomatie. ( No)eF prts à modi"er les accords passés en matire de contrUle si les circonstances changent. ( 8onneF tou%ours la priorité à vos propres intérts. G #’adapter aux diérences culturelles ( ppreneF à connatre le st)le de management de votre partenaire. ( )eF une conduite appropriée dans vos relations personnelles comme dans vos relations d’a$aires.
Ceci étant& le partenariat comporte de nombreu# e$ets négati*s& et nous pré*érons la recherche de l’innovation ou le partenariat multiple pour rechercher en permanence le *ournisseur le plus innovant. < oger ;,5JI+ K ranMois N5=L,J 8, O=PI,,& Le 4anuel des chats& ,ditions ,Q5LL,N 677@& ;.@A.
+ous préconisons donc un partenariat avec& en permanence& au moins une double source et avec un ensemble de clés de sortie contractuelles& notamment dans le cas oG un nouvel entrant apparatrait avec une solution novatrice à moindre coEt. 2 La plani-cation et la glo+alisation La plani"cation consiste à consolider l’ensemble des besoins prévisionnels à mo)en et long terme. La mise en !uvre se *ait par ' ( l’intégration des besoins prévisionnels& ( l’évaluation de l’incertitude des besoins prévisionnels& ( l’in*ormation donnée au# *ournisseurs. La globalisation est une plani"cation étendue soit à l’ensemble des unités d’un mme groupe d’entreprises& soit à une plate-*orme d’achat. La mise en !uvre se *ait par ' ( la coordination des consommations& ( la standardisation des besoins& ( la réduction du nombre de *ournisseurs& ( la réduction du nombre de commandes& ( le benchmarking des produits& ( le contact avec les acheteurs de mmes besoins. 2 L’intégration erticale et l’achat de compétences L’intégration verticale est un choi# stratégique trs lourd à assumer et qui consiste à remonter dans la "lire industrielle& en s’assurant la matrise des tHches en amont ' ( soit par un développement interne à l’entreprise& ( soit par un développement e#terne sous la *orme d’un rachat d’entreprise ou d’une prise de participation "nancire ou de tout autre *orme de relations. L’achat de compétences se situe dans une logique « entreprise » qui cherche à retrouver un c!ur de métier su:samment large pour conserver un avantage concurrentiel. Cette démarche est nécessaire dans bien des cas car le Co-développement avec les *ournisseurs Bou partenariatD& la délocalisation des *abrications& l’e#ternalisation de *onctions telles que la K 8& les
marchés de compensation& amnent immanquablement une perte de savoir*aire "nalement né*aste au bon *onctionnement de l’entreprise. 2 Le glo+al sourcing u-delà du mot « sourcing » qui n’e#prime qu’une recherche de *ournisseurs& le global sourcing est une vraie stratégie d’achat au service de l’entreprise. Celle-ci repose sur la notion d’entreprise mondiale. Cela signi"e que ce t)pe de stratégie& récente& s’adresse à des entreprises internationales& c’està-dire qui e#portent ou *abriquent leurs produits dans le pa)s des clients. #i l’entreprise est mondiale> les *ournisseurs doient l’tre.
Nelon l’orientation des entreprises& cette stratégie se décline de di$érentes manires ' ( Les groupes industriels qui ont une politique de « marché local »& à partir d’une stratégie marketing de pénétration ou qui entrent dans un marché de compensations& doivent *abriquer dans le pa)s d’accueil. Le global sourcing consiste à « sourcer » au plus prs des unités de *abrication et donc des clients "nals. Les *ournisseurs sont ainsi la mme culture que leurs clients et les coEts sont optimisés. C’est le cas de groupes industriels qui doivent leur survie à une e#pansion ne pouvant plus se *aire en rance& les besoins locau# étant insu:sants. ( Les groupes industriels dé%à implantés mondialement et qui *abriquent des parties des produits revendus dans di$érents pa)s peuvent admettre une dé"nition di$érente. Citons Xohn 4ILL,& vice-président o* purchasing at +issan ' + In the automotive industry% global sourcing means global cost structures, -e have to ask* .o/ do /e drive cost and have the lo/est global cost structure so that our parts can come $rom any/here in the /orld0 -e have common models and plat$orms /e’re building all over the /orld, #o try to reduce our investment% /e only put those tools in several regions and send those smaller parts around the /orld, -e’re looking at /hat is the most competitive cost structure, »R
R ,#trait d’une intervieY par Zaren ;,4 de la revue « Purchasing» le S/R/677S.
8ans tous les cas& le terme de « global sourcing » est par*aitement adapté dans la mesure oG il s’agit d’une stratégie d’achat globale pour l’ensemble des unités d’un groupe généralement industriel. Les problmes rencontrés lors de la mise en !uvre se situent à di$érents niveau# ' ( adaptation interculturelle sur les plans techniques& communication9 ( harmonisation des spéci"cations techniques& ( constance de la qualité& ( élaboration de contrats %uridiques particuliers& ( propriétés des plans& outillages& ( etc. B. L"# ;$II&%"NT"# &TA5"# ;) MA%J"T$N' ACHAT#
2 La segmentation des achats ,lle consiste à découper les besoins de l’entreprise ou à compacter la liste des articles achetés en classes homognes d’achats que nous appelons des « *amilles d’achat » ou « segments technologiques ». Ce découpage des achats de l’entreprise en *amilles d’achats est un travail *ondamental à e#écuter avant de bHtir une stratégie d’achats et donc d’engager des ressources. L’eKcacité de l’action stratégique dépend en grande partie de cette segmentation.
Les actions marketing et stratégie d’achats étant tournées vers l’e#térieur et construites à partir d’une réWe#ion « marchés »& nous dé"nirons la « *amille d’achats » ou le « segment technologique » comme un ensemble homogne de produits& activités ou services représenté par un marché *ournisseur spéci"que et pour lequel il est possible de *ormuler une stratégie d’achats. Il n’e#iste pas de méthodologie universelle pour e$ectuer cette démarche. Joute*ois il est intéressant de considérer trois niveau# de déclinaison ' 1er niveau
Il s’agit d’une classi"cation *onctionnelle à partie de la t)pologie des achats.
[ titre d’e#emple& nous trouvons dans ce premier découpage ' ( les achats de matires premires& ( les achats de sous-traitance& ( les achats d’in*ormatique& ( etc. 2e niveau
u deu#ime niveau& on trouve des lignes de produits correspondant à des métiers. Ces lignes de produits déterminent& dans une large mesure& le pro"l des acteurs de la *onction achats. ,lles correspondent au# di$érents secteurs d’activité de l’entreprise et doivent donc tre choisies avec le plus grand soin& car elles constituent le point de départ de l’anal)se du marché. ,n outre& ces lignes de produits doivent nécessairement permettre le recueil de l’in*ormation. ,n e$et& l’interrogation des sources o:cielles Bs)ndicats de corporation& *édérations& banques de données9D ne peut tre *aite qu’à partir de segments homognes avec leur propre découpage. 3e niveau
Ce troisime niveau consiste à créer des *amilles d’achats qui permettent de déterminer les en%eu# aussi bien en termes "nanciers qu’en termes de risques de tous ordres. La "gure ci-dessous constitue un e#emple de segmentation des achats de t)pe ' « composants de production ».
"xemple de segmentation des achats
Cette segmentation est bien entendu évolutive. prs avoir anal)sé le marché& il vous sera peut-tre utile de regrouper certaines *amilles s’il s’avre que ce compactage permet d’améliorer votre représentation sur le marché. ,n revanche& il vous *audra peut-tre découper plus "nement certaines *amilles a"n de toucher de *aMon pointue un marché bien dé"ni et peut-tre trs étroit. Il convient donc de déterminer un ensemble de critres d’homogénéité permettant de véri"er la cohérence des *amilles déterminées par rapport au marché de l’o$re et de la demande.
La check-list ci-aprsA& permet de véri"er si une *amille déterminée correspond bien à un segment de marché homogne. =ne série de réponses positives tend à démontrer qu’il s’agit bien d’une *amille de produits correspondant à un mme marché. O)$ 1. Les principau# *ournisseurs& au niveau des di$érents produits de la *amille& sont-ils les mmes \ !. La *amille considérée correspond-elle à un segment de marché homogne Be#istence d’un s)ndicat pro*essionnel& d’une édération& de statistiques o:cielles9D \ B. Le comportement des *ournisseurs sur le marché est-il identique Bvariation de pri# à partir de l’e$et d’e#périence& de cours internationau#& de la présence d’un leader& etc.D \ E. ;our un groupe multi sites ou groupe industriel& est-il possible de centraliser la puissance d’achat de la *amille déterminée Bcumuler les chi$res d’a$aires achats des di$érents sitesD \ G. ,st-il possible de positionner "nancirement la *amille A oger ;,5JI+& Le Marketing "chats% 1ditions d’5rganisation& 6770.
NO N
déterminée par rapport ' ( au marché de l’o$re \ ( au marché de la demande \ . Le marché de l’o$re de chacun des produits de la *amille a-til les mmes caractéristiques géographiques Bprovenance de pa)s ouverts tels que les pa)s de la C,, > les pa)s étanches& c’est-à-dire protégés par des barrires douanires ou politiques > des pa)s perméables& c’est-à-dire présentant une caractéristique intermédiaireD \ . Jous les produits de la *amille concernée sont-ils tous placés sur le mme marché électronique& c’est-à-dire place de marché ou plate-*orme d’achat \ T. Nur le plan interne& tous les produits de la *amille sont-ils tous achetés de manire régulire BrécurrentsD et ont-ils tous un caractre standard \ 2 L’anal
3uels que soient le niveau ou la dimension de cette in*ormation& son recueil comporte un certain nombre de *reins que nous quali"erons de relationnels. ,n e$et& nous nous heurtons& par e#emple& en interne à l’inertie Bou la rétention d’in*ormationD de l’in*ormation qui tient au *ait que dans la culture *ranMaise& celui qui détient l’in*ormation a le pouoir. Les causes anne#es sont ' ( le con*ort de l’indispensable&
( la crainte de donner une in*ormation par écrit sans intért et ainsi de passer pour un incompétent& ( la di:culté de mise à %our des in*ormations. ,n e#terne& le *rein est généralement le manque d’adaptation au st
3uel que soit le t)pe d’entretien& verbal ou non& il s’agit dans tous les cas ;’in*ormer pour tre in*ormé. Cette démarche consiste à se préparer techniquement ' ( communiquer en interne en in*ormant le ou les *uturs intervieYés sur ' - la politique d’achats menée ' ce sont les ob%ecti*s poursuivis& - l’ob%ecti* de la demande& - l’intért pour l’interlocuteur. ( communiquer en externe en in*ormant à l’aide d’une « plaquette d’achats » comprenant ' - une présentation rapide de notre société& - l’identi"cation des *amilles achetées& - l’organigramme de la *onction achats.
"t mentalement ' ( se "#er un ob%ecti* précis& véri"able& assorti d’indicateurs sensoriels de réussite& ( *ormuler positivement l’ob%ecti* à atteindre&
( véri"er le réalisme de l’ob%ecti*. != Créer un climat *aora+le , l’entretien
5n sait à quel point les premires minutes d’un entretien sont cruciales ' les premiers contacts& la premire poignée de main inWuent sur l’ambiance dans laquelle l’entretien proprement dit se développera. 4ais que ce soit ou non un premier contact& le langage non verbal prend une dimension importante dans la mesure oG il constitue le *ondement du climat de l’entretien. insi& en préparant l’accueil de manire rigoureuse& vous metteF à l’aise votre interlocuteur& ce qui ne manquera pas de créer un climat de con"ance au cours de l’entretien qui va suivre. 5n peut considérer que la con"ance est une émotion qui agit dans le présent& mais qui prend ses racines dans le passé. insi& nous ne pouvons *aire con"ance à quelqu’un que si notre langage verbal et non verbal est « apparié » à celui de notre interlocuteur. Ce mot de « con"ance » n’est pas vain ds lors qu’il s’agit de relations interculturelles. ,n e$et& ce cadre de travail *ait natre « l’appréhension réciproque ». Le langage non verbal emplo)é par les parties en présence est trs souvent di$érent du langage verbal des protagonistes. Cette recherche& qu’elle soit verbale ou non doit tre menée avec beaucoup de précautions& car le résultat dépend en grande partie de la nature du contact. ,n e$et& dans bien des cas& la solution « Internet » ne constitue qu’une premire approche. ;our obtenir des in*ormations plus « *ouillées »& une interrogation verbale est bien souvent nécessaire. B= Les sources d’in*ormations
Les principales sources d’in*ormation dont dispose l’acheteur dans sa recherche sont ' ( la presse& ( les annuaires de base& ( les banques de données. L’analyse de l’ore et de la demande
nal)ser un marché consiste e$ectivement à anal)ser le marché de l’o$re et celui de la demande. L’anal
Il convient tout d’abord d’évaluer les *ournisseurs potentiels& d’identi"er les segments de marché susceptibles d’intéresser notre entreprise et ensuite de détecter les *ournisseurs a)ant les capacités de production adéquates et une bonne santé "nancire& cela dans une démarche prospective& c’est-à-dire en tenant compte de la durée totale du pro%et ou du c)cle de *abrication. 4ais anal)ser le marché de l’o$re& et corrélativement celui de la demande& pose la question de savoir quelle est la taille du marché à étudier. ,st-ce une région *ranMaise& la rance& l’,urope& le monde \ Le premier élément d’anal)se est le suivant ' le marché est-il concentré ou atomisé \ La réponse à cette question détermine grossirement la taille du marché à étudier. ,n e$et& le marché peut tre concentré à une région du monde ou atomisé autour de l’entreprise. ,nsuite les éléments de l’étude sont& dans un ordre indi$érent ' ( la mesure du marché *ournisseurs ' pour mesurer le marché amont& il *aut tre capable d’identi"er l’ensemble des *ournisseurs e#istants et de sélectionner ceu# qui potentiellement peuvent répondre à nos e#igences. Connatre leur poids respecti* et leur évolution sur le marché > distinguer les leaders& les nouveau# entrants& etc. ( La capacité de production ' l’étude permet de répondre à la question *ondamentale ' est-ce que les *ournisseurs sont capables de s’adapter au# besoins croissants du marché \ quelle est leur capacité de production actuelle et quelles sont leurs possibilités d’e#tension \ ( La santé -nanci3re ' l’anal)se permet de déterminer si les entreprises potentiellement intéressantes ont une gestion "nancire saine. Les *ournisseurs ont-ils& par e#emple& les *onds nécessaires à leur e#ploitation courante et à l’investissement dans l’amélioration
de leurs équipements \ 3uelle est leur dépendance "nancire vis-à-vis de la géographie du capital et des organismes "nanciers ainsi que leur capacité à rentabiliser leurs opérations \ ( Les produits et la motiation des *ournisseurs ' il convient de détecter si notre entreprise est une cible pour les *ournisseurs potentiels. ;our ce *aire& la connaissance du c)cle de vie du produit ainsi que son positionnement stratégique nous renseigne de *aMon pertinente sur la motivation du ou des *ournisseurs potentiels pour la réalisation à long terme du t)pe de produit ou prestation& ob%et de cette anal)se de marché. ( L’anal
Cette partie de l’étude du marché est probablement la plus importante. ,n e$et& il est *acile de comprendre que le produit restera présent sur le marché tant que la demande e#istera. Il convient donc& en particulier sur le marché international& de surveiller les di$érents opérateurs de la demande et surtout d’identi"er le ou les donneurs d’ordres leaders sur le marché et de connatre leur politique à mo)en et long terme. ( La dé-nition de la demande 4 la demande d’achats est composée de vos propres besoins et des besoins d’un certain nombre de concurrents à l’achat. La concurrence à l’achat est «directe» quand l’ensemble des entreprises achtent des produits ou services identiques a"n de satis*aire des besoins identiques ou di$érents. ,lle est « indirecte » lorsqu’il s’agit de satis*aire des besoins avec des produits ou services di$érents. insi dé"nie&
l’étude revient à recenser les entreprises concurrentes& directement ou indirectement& à l’achat. ( L’impact -nancier che8 nos *ournisseurs 4 il s’agit de véri"er si notre o$re d’achat se trouve située de sorte à intéresser nos *ournisseurs sans risque de dépendance marquée. ;ar e#emple en a)ant une représentativité de l’ordre de 6 à 67 ] du C produit du *ournisseur. ( Cette dimension est des plus importantes& car une dépendance *ournisseur supérieure à 67 ] peut générer des contraintes importantes et graves pour l’entreprise. ( Les o+stacles enant de nos clients 4 ils viennent souvent de clients qui achtent des s)stmes comple#es et qui& pour des raisons d’homogénéité et de gestion de leur parc d’équipements de rechanges& imposent à leur *ournisseur de conserver& pour les équipements dont la liste est négociée& les sources dites de « premire monte ». L’acheteur de l’entreprise *ournisseur est alors tenu à une grande "délité vis-à-vis de ses sources d’approvisionnement pour respecter l’imposition venant des clients de son entreprise. =n certain nombre d’outils permettent de représenter les résultats de l’anal)se. Citons le schéma de ;5J,& universellement connu.
Les orces de ;5J,S
2 La isualisation du porte*euille d’actiité ^isualiser le porte*euille d’achats consiste à représenter l’activité achats de l’entreprise en termes d’adéquation entre les besoins et le marché dans le but d’identi"er et de hiérarchiser les actions à mener. L’outil utilisé est la recherche des contraintes d’approisionnement. =ne contrainte est un *rein à l’achat& c’est-à-dire un événement qui ne permet pas de *aire l’adéquation entre les besoins de l’entreprise et le marché. 8eu# paramtres permettent de caractériser les contraintes d’achat ' ( leur origine ' interne ou e#terne& ( leur cause ' commerciale ou technique. Les contraintes internes sont celles que l’entreprise se donne à elle-mme et répercute sur le marché des *ournisseurs. Les contraintes e#ternes sont celles que le marché e#erce sur les achats de l’entreprise. La démarche d’identi"cation des contraintes consiste à e#aminer les *reins à l’achat& puis à déterminer si la cause est d’ordre technique ou commercial& à partir du marché de l’o$re et de la demande et des besoins de l’entreprise. 8’une manire générale& toute contrainte qui procde d’un cheminement originel d’aval en amont est considérée comme une contrainte interne. ;ar dé*aut& nous pouvons dé"nir les contraintes externes 4 ce sont celles que peut e#ercer l’environnement global ou spéci"que sur les achats de l’entreprise. Il convient& dans un premier temps& d’observer l’ensemble du porte*euille des achats et d’établir la liste des contraintes qui s’) rapportent. Cette démarche doit tre e$ectuée dans le cadre d’une réunion rassemblant les S Le modle des «cinq *orces de 5orter» a été élaboré en 0?@? par 4ichael ;orter& pro*esseur de stratégie de l_=niversité `arvard au# 1tats-=nis.
représentants des di$érentes *onctions de l’entreprise qui subissent les contraintes qui constituent un *rein à l’achat. 8s lors peut tre démarrée la rédaction d’un catalogue de contraintes. Il convient& à ce stade& de traiter toute la collecte d’in*ormations et de voir si plusieurs aspects coerciti*s ne dé"nissent pas une seule et mme contrainte. insi une e#pression générique doit-elle tre déterminée pour chaque contrainte a"n d’éviter un phénomne de redondance& autrement dit d’e#agération. 1tablir un catalogue de contraintes consiste à rédiger une dé"nition pour chaque contrainte. ,n *ait& il s’agit de dé"nir les caractéristiques d’une contrainte en si# paliers d’intensité croissante ' ( palier 7 ' sans impact pour l’achat& ( palier 0 ' une *aible gne pour l’achat& ( palier 6 ' une gne dans certains cas& ( palier < ' une gne& ( palier R ' une source de di:cultés& ( palier A ' un obstacle à l’achat.
L’établissement de ce catalogue est d’une grande importance car& propre à l’entreprise& il constitue « le ré*érentiel » qui permet ' ( de suivre l’évolution du marché et son incidence sur les achats de l’entreprise& ( de disposer d’un ré*érentiel consultable à tout moment pour mettre à %our l’anal)se marketing. 2 Le diagnostic et l’éla+oration des stratégies d’achat Le diagnostic de la situation
aire un diagnostic consiste à porter des %ugements sur la situation des achats. Le diagnostic a plusieurs ob%ecti*s qui se traduisent en dé"nitive par le choi# du t)pe d’action à mener pour réduire les vulnérabilités d’approvisionnement ' ( il doit vous aider à une meilleure matrise des contraintes&
( il doit servir de guide à l’allocation %udicieuse des ressources que vous pouveF consacrer à l’étude. Ni nous reprenons la représentation des contraintes d’achat& il est évident que la démarche dite de « marketing opérationnel » consiste& par action sur un certain nombre de paramtres& à *aire en sorte que les segments se déplacent vers la Fone des achats simples Les paramtres à mettre en !uvre sont les variables du « mi# achats » ' ( le 5rix& ( le 5roduit& ( la Communication& ( le Marché. La variable « ;ri# » est à actionner quand le segment se trouve dé%à placé dans la Fone des achats simples. ,n e$et& dans la mesure oG vous chercheF des relations client/*ournisseur de long terme& il convient de négocier les *uturs achats en se préoccupant de la variation des pri# dans le temps. La variable « ;roduit » est pertinente pour les produits segments placés dans la Fone des achats internes. ,n e$et& les problmes d’achat se trouvent en interne et peut-tre *aut-il revoir la dé"nition des produits du segment. La variable « 4arché » est bien évidemment à actionner dans le cas des segments placés dans la Fone des achats e#ternes& car c’est le marché qui occasionne le d)s*onctionnement et une étude pour ouverture du marché s’impose. 3uant à la variable « Communication »& elle permet& à l’aide d’une bonne communication interne et e#terne& par e#emple sous la *orme d’un Intranet et d’une « plaquette commerciale achats »& de minimiser les di:cultés. Le logigramme ci-dessous récapitule ces di$érents éléments '
Le diagnostic de la situation des achats
