Resolución de Casos y Foda

Prof. Jorge Rubinsztein

ANALISIS FODA EN LA APLICACION DE CASOS

1 - CUESTIN El trabajo sobre el método de casos forma parte integrante -siendo de gran utilidad- en cualquier curso de administración, en especial en aquellos que requieran la re-!re"!i#n $e un %o$e&o re'resent"ti(o $e situ"!iones '"s"$"s y que el participante en el curso no haya vivido, desconociendo el problema, y sobre ello deba generar una situación de características semejantes semejantes para desarrollar un trabajo que facilite el análisis. El estudio de un caso, nos presenta el informe de lo sucedido en un negocio o en una industria en particular, durante un lapso de varios aos o de un cierto lapso de tiempo Es una crónica detallada de los acontecimientos que debieron afrontar los gerentes, tales como! cambios en el medio competitivo, análisis de las fuer"as, entre otros. otros. E#iste una cone#ión de trasfondo en el tratamiento de los casos, que está referida a la aplicación y utili"ación de las técnicas de administración $tiles y adecuadas adecuadas para resolver los problemas presentados. %a creatividad, la innovación y el ingenio, congruentemente congruentemente aplicados son generadore generadores s de un enfoque que se transforma en una herramienta válida.

FUNDA)ENTOS DE LA *ALIDE+ DE LOS CASOS &on diversas las ra"ones que dan valide" al estudio de casos! 'roporcionan conocimientos acerca de problemas organi"aciones, su misión, su historia, sus é#itos o fracasos y otros datos de interés, para quienes probablemente no hayan tenido la oportunidad oportunidad de vivenciarlos. viv enciarlos. En un período corto se toma conocimiento de lo sucedido y e#iste la posibilidad de entender como fue manejaron la situación. (lustran la teoría y los contenidos contenidos de la administración estratégica llevada a cabo. %a teoría y los conceptos de base adquiridos en un curso, conjuntamente con la e#periencia de cada participante facilitan hallar soluciones al caso planteado. )o e#iste nunca una $ltima ni $nica respuesta ante un caso planteado. %a administración estratégica es un juego incierto, todas las decisiones se manejan dentro del campo de la incertidumbre que el gerente gerente trata de relativi "ar. &urge la oportunidad de participar y ganar e#periencia al e#poner ideas al resto de los participantes. particip antes. *esarrolla la participación partici pación del trabajo en equipo y da lugar a una de las capacidades capacidades gerenciales gerenciales de mayor importancia! asumir el lidera"go. %a b$squeda b$squeda de soluciones soluciones a los diversos casos, derivará e un crecimiento individual, como consecuencia de trabajar en equipo para elaborar estrategias y alternativas a seguir de manera similar a las reali"adas en la vida operativa cotidiana en todo tipo de organi"ación.

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+aterial de circulación restringida a las átedras que participa el autor. 'rohibida su reproducción total o parcial. opyright /. 0odos los derechos reservados.



ANALISIS DE ESTUDIO DEL CASO %a orientación aplicada al estudio de los casos e#ige la aplicación de los conceptos de administración estratégica1 con ese fin es necesario un minucioso e#amen de los obstáculos que enfrenta la organi"ación. Es aconsejable releer el caso a fin de descubrir y mejorar la comprensión de lo que subyace en la propuesta. %as áreas que requieren un minucioso análisis como mínimo son! %a historia de la empresa, su desarrollo y el crecimiento a través del tiempo. (dentificación de las fortale"as y debilidades internas de la organi"ación 2nálisis del conte#to en que act$a la empresa. Evaluación del análisis 34*2 2nálisis de estrategias a nivel corporativo 2nálisis de estrategias a nivel de negocios. %a estructura y los sistemas de información de la organi"ación, como así también como se ajustan a su estrategia. 5ecomendaciones.

L" ,istori" $e &" e%'res" su $es"rro&&o  e& !re!i%iento " tr"(/s $e& tie%'o. %as organi"aciones son dinámicas, consecuencia de ello, el análisis podrá e#hibir los fundamentos por los cuales la empresa se encuentra en un determinado presente. Es la b$squeda de las ra"ones por las cuales se han producido diversos sucesos y se llegó a la actual situación. 5a"ones de su fundación, su ingreso a nuevos negocios, selección de habilidades de sus managers, entre otras causas.

I$entifi!"r &"s fort"&ez"s  $ebi&i$"$es intern"s $e &" org"niz"!i#n Es necesario anali"ar las fortale"as y debilidades de la empresa a medida que ésta se fue desarrollando. 2nali"ar las distintas funciones creadoras de valor de la organi"ación, identificando sus fortale"as y sus debilidades.

An0&isis $e& !onteto en 2ue "!t3" &" e%'res". onsiste fundamentalmente en la identificación de amena"as y oportunidades acerca del ambiente en que se desenvuelve la empresa. El análisis de la rama de la actividad desarrollada y el consiguiente macroambiente que la afecta, de manera tal que se pueda distinguir con mayor claridad el ámbito en que act$a la organi"ación. En el ámbito industrial es aconsejable anali"ar el ciclo de vida del producto y el análisis de las cinco fuer"as de 'orter.

E("&u"!i#n $e& "n0&isis FODA. uales serán las medidas aconsejables para transformar las debilidades en fortale"as y las amena"as en oportunidades. 2




%uego del análisis de las fort"&ez"s-$ebi&i$"$es y &"s "%en"z"s-o'ortuni$"$es se reali"a una evaluación de su significado. Es decir como juegan entre sí &"s F-D !on &"s A-O. )unca se debe efectuar un análisis FODA y luego dejarlo aislado, ya que éste nos presenta un breve resumen de la empresa y de su condición. 6n buen análisis FODA puede ser la clave para la determinación del diagnóstico y elaboración de nuevas estrategias.

An0&isis $e estr"tegi"s " ni(e& !or'or"ti(o Es importante poder definir la visión, la misión, los valores y las metas de la organi"ación. )o siempre están e#plicadas con claridad, en algunas ocasiones deben ser deducidas sobre la base de la información disponible. Es valioso el análisis de las líneas de actividades y la naturale"a de las empresas subsidiarias, como así también las adquisiciones efectuadas. 2simismo, es prudente anali"ar la relación entre los diversos negocios de la compaía -7intercambian o comercian los recursos8-, como se tratan los beneficios considerando los efectos sinérgicos o en forma independiente8 2nali"ar la diversificación, si es relacionada o no. 'osteriormente debe anali"arse el enfoque 34*2 y anali"ar las estrategias.

An0&isis $e estr"tegi"s " ni(e& $e nego!ios. Está referido a las estrategias a nivel de negocios. &i la estrategia no es diversificada, es similar a la estrategia de nivel corporativo. &i desarrolla negocios en varias actividades, cada uno de ellos dispondrá su propia estrategia. &e debe identificar la estrategia genérica competitiva de la empresa, 9diferenciación, bajos costos o concentración:, la estrategia de inversión, la etapa del ciclo de vidas de los productos y cualquier otro dato de interés que nos indiquen las habilidades competitivas de la empresa.

L" estru!tur"  &os siste%"s $e infor%"!i#n $e &" org"niz"!i#n  !o%o se "4ust"n " &" estr"tegi". 2nali"ar la estructura, los sistemas de información y su relación de ajuste con la estrategia. En ocasiones las estrategias corporativas y las de los negocios requieren estructuras de diferente naturale"a. *ebe anali"arse la importancia del ajuste de la estructura a las estrategias.

Re!o%en$"!iones. Es la propuesta reali"ada en base a las condiciones propuestas por el caso, de manera tal que la misma, mejore las estrategias corporativas o del negocio seg$n corresponda.

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%as recomendaciones deben ser específicas, pero en todo los casos deberán respetar las características de la empresa tratada, ya que la forma de enfocarlo es de carácter enunciativa y no una simple sucesión de pasos para hallar 5un" so&u!i#n6 .

LISTADO POTENCIAL DE7 FORTALE+AS-DE8ILIDADES  OPORTUNIDADES - A)ENA+AS FORTALE+AS 9Intern"s:. 7%a gente está capacitada y dispone de un programa de capacitación permanente8 7'osee la organi"ación un sistema de premios y castigos8 7uántas líneas de productos e#isten8 7E#iste una amplia cobertura del mercado8 7*istinguir habilidades en la producción8 7uáles son las habilidades en el mar;eting8 7E#iste un adecuado sistema de administración y manejo de inventarios8 75eali"an tareas de (nvestigación y *esarrollo8 7El lidera"go está difundido dentro de la organi"ación8 7El sistema de información es el adecuado8 7%os sistemas de comunicación agili"an el funcionamiento de la estructura8 7Están desarrolladas las técnicas de 5.5.<.<.8 7'osee marcas y ellas son acreditadas8 7E#isten habilidades en la administración del portfolio8 7E#isten ventajas en los costos y en la diferenciación8 72dquirieron e#periencias en el manejo de nuevos negocios y nuevas operaciones8 7uál es el estilo administrativo8 7%a estructura organi"aciones es apropiada8 7%os sistemas de control son ágiles y eficientes8 7&e observan habilidades para afrontar los cambios y adaptar estrategias8 7%a administración de los recursos y la financieras son adecuadas8 7=ué otras fortale"as internas se observan8

DE8ILIDADES 9Intern"s: 7E#isten líneas de productos obsoletas y>o de baja escala de producción8 7%os costos de producción son crecientes8 7&on continuos los planes de (nvestigación y desarrollo8 7El mar;eting es deficiente8 7E#iste una mala administración de los recursos8 7)o se atienden las necesidades de los clientes8 7%os sistemas de información son incoherentes8 7%a gente no está motivada en su trabajo, en la capacitación, etc.8 7&e maneja mal el portfolio8 7&e pierde el control de las operaciones, a nivel corporativo o de negocios8 7%a estructura y los sistemas de control no responden a las necesidades8 72lto nivel de conflictos8 72lto nivel de política interna y e#terna8 7*eficiente administración financiera8 7=ue otras debilidades internas observa8

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OPORTUNIDADES 9En e& "%biente eterno: 7uáles posibilidades observa para ampliar el>los negocio9s: principal9es:8 7&e visuali"an nuevos segmentos de mercados a e#plotar8 7Es factible ampliar la gama y variedad de nuestros productos8 7Es posible ampliar la ventaja en costos y>o en la diferenciación8 7Es posible ingresar a mercados e#tranjeros y>o a mercados regionales8 7Es factible diversificar y crecer en nuevos negocios8 7)uestra (nvestigación y *esarrollo es aplicable a nuevas áreas8 7Es posible ampliar una integración hacia adelante o hacia atrás seg$n convenga8 7Es ampliable el portfolio de la corporación8 7%as barreras para el ingreso las podremos superar8 7Es factible controlar la rivalidad entre competidores8 7Es posible convertir en rentables las nuevas adquisiciones8 7*isponemos del management para las nuevas adquisiciones8 7)uestras marcas son aplicables a nuevas áreas8 7'odemos influir en el crecimiento del mercado8 7*istinguimos otras oportunidades conte#tuales favorables8

A)ENA+AS 9En e& "%biente eterno: 7&e visuali"an o presentan ataques a nuestros negocios8 7%a competencia en el mercado doméstico es creciente8 7Es creciente la competencia en mercados e#tranjeros8 7&urgen cambios en los gustos del consumidor8 72parecen posibilidades de superar las barreras de ingreso a otras áreas8 7recen los productos nuevos o sustitutos8 7%a rivalidad industrial es competitivamente creciente8 7&urgen nuevas formas de competencia industrial8 7E#iste un potencial para la adquisición8 7&e presenta la posibilidad de adquirentes corporativos8 72umenta la competencia regional8 7
NECESIDAD DEL ANALISIS ECONO)ICO-FINANCIERO EN EL ESTUDIO DE CASO %a utili"ación de índices financieros y económicos son de interés y ayuda a una mejor comprensión de la situación, siempre que se basen en información consistente. %os índices económico-financieros se pueden obtener a partir de los estados contables y de cualquier otro tipo de información pertinente. 6na de las formas de agrupar los índices es la siguiente!

In$i!es $e benefi!ios 5




In$i!es $e &i2ui$ez In$i!es $e "!ti(i$"$ In$i!es $e "'"&"n!"%iento In$i!es $e retorno " &os "!!ionist"s

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