Caso: Planeación de la capacidad en el hospital Arnold Palmer
Desde su apertura en 1989, el hospital Arnold Palmer ha experimentado un crecimiento explosivo de d e la demanda de sus servicios. Es uno de los seis hospitales de Estados Unidos que se especializan en el cuidado de la salud de mujeres y niños. El hospital Arnold Palmer ha atendido a más de 1’500,000 pac ientes, quienes llegan a sus instalaciones de Orlando Orlan do desde las 50 entidades de Estados Unidos Unid os y más de 100 países. El Arnold Palmer tiene calificaciones por la satisfacción del cliente ubicadas en el 10% superior para los hospitales encuestados en Estados Unidos (más del 95% de los pacientes recomendarían el hospital a otras personas). Uno de los principales enfoques del hospital es el nacimiento de bebés. Originalmente construido para 281 camas y capacidad para atender 6,500 nacimientos al año, el hospital se aproximó de manera gradual a los 10,000 nacimientos y después superó esa cifra. Al observar la tabla S7.3, la directora ejecutiva Kathy Swanson supo que se necesitaba una expansión. Con una población en crecimiento continuo en su área de mercado, le da servicio a 18 condados del centro de Florida, el hospital Arnold Palmer daba asistencia asistencia en el nacimiento nacimiento del equivalente equivalente a una clase de jardín de niños diariamente, pero ni así satisfacía la demanda. Con base en un análisis demográfico adicional, el hospital estaba listo para llevar a cabo un plan de expansión de su capacidad y construir un nuevo edificio de 11 pisos frente a la instalación existente. Se establecieron treinta y cinco equipos de planeación para estudiar aspectos como (1) sus pronósticos específicos; (2) los servicios que se transferirían a la nueva instalación; (3) los servicios que podrían permanecer en la instalación existente; (4) las necesidades de personal; (5) la inversión de capital en equipo; (6) los datos contables pro forma, y (7) los requerimientos regulatorios. Al final, el hospital Arnold Palmer estuvo listo para ejecutar un presupuesto de 100 millones de dólares y estableció un compromiso para atender 150 camas adicionales. Pero dado el crecimiento de la región central de Florida, Swanson decidió expandir el hospital en etapas: los dos pisos superiores quedarían vacíos para ser completados en una fecha posterior, y el cuarto piso de quirófanos podría duplicarse en tamaño cuando fuera necesario. “Con la nueva instalación lista, a hora somos capaces de manejar 16,000 nacimientos al año”, dice Swanson.
Preguntas para análisis: 1. Dado el análisis de planeación de la capacidad examinado en el texto (vea la figura S7.5), ¿qué enfoque está tomando el hospital Arnold Palmer para lograr la correspondencia entre capacidad y demanda? R: Están aplicando la técnica de benchmarking ya que si hay algo mal se emprenden acciones correctivas, básicamente todas las técnicas de gestión de calidad se aplican aquí como la mejora continua, el Just in time, utilizan diagramas de pareto para poder canalizar al personal y atender la demanda ya que esta va en aumento. 2. ¿Qué tipo de cambios importantes podría ocurrir en el pronóstico de la demanda del hospital Arnold Palmer que pudiera dejarlo con una instalación subutilizada (es decir, cuáles son los riesgos relacionados con esta decisión de capacidad)? R: El único riesgo que noto es que los costos se eleven y por ende las personas prefiera otro hospital más económico y dejando así a el hospital Arnold con una deuda que le imposibilitaría a pagar. 3. Use un análisis de regresión para pronosticar el punto en el cual Swanson necesita “terminar” los dos pisos superiores del edificio nuevo, es decir, ¿cuándo excederá la demanda los 16,000 nacimientos? R: En el año 2011 tentativamente según nuestro modelo de regresión.
Nacimientos
y = 660.49x - 1E+06 R² = 0.9699
18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
2014
1. El bufete de abogados Solomon, Smith and Samson produce muchos documentos legales para los clientes y la propia compañía, que deben elaborarse con un procesador de textos. Las solicitudes promedian ocho páginas de documentos por hora, y llegan de acuerdo con una distribución de Poisson. La secretaria mecanografía diez páginas por hora, en promedio, de acuerdo con una distribución exponencial. Datos:
ɧ=8
10
A. ¿Cuál es la tasa de utilización promedio de la secretaria? 1 −
1 −
ɧ 8 10
0.20 20% tasa de inactividad
1 − 0.20 0.80 80% tasa de utilizacion de la secretaria
B. ¿Qué probabilidad hay de que más de cuatro páginas se estén mecanografiando o estén en espera de procesarse? +
0,4 +
1 µ 1 4
W 0,65
P >4 = 1- 0,65 P >4 = 0,35 35% de probabilidad de que más de cuatro páginas se estén mecanografiando.
C. ¿Cuál es el número promedio de páginas en espera ser mecanografiadas?
ɧ µ(µ − ɧ) 8 10(10 − 8) 3,2 paginas que esperan ser mecanografiada
2. Benny's Arcade tiene seis máquinas de videojuegos. El tiempo promedio entre fallas de las máquinas es de 50 horas. "Jimmy, el ingeniero de mantenimiento, puede reparar una máquina en un promedio de 15 horas. Las máquinas tienen una distribución exponencial de descomposturas y Jimmy tiene una distribución exponencial de tiempo de servicio. Datos:
N= 6
ɧ=
A) ¿Cuál es la utilización de jimmy?
1 ɧ ! ∑ = ( − )! ( )
1 6! 6! 6! 6! 6! 6! 6! ( (0.30) + (0.30) + (0.30) + (0.30) + (0.30) + (0.30) + (0.30) (6 − 0)! (6 − 1)! (6 − 2)! (6 − 3)! (6 − 4)! (6 − 5)! (6 − 6)!
1 1 + 1.8 + 2.7 + 3.24 + 2.916 + 1.7496 + 0.5249 1 13.9305
1 −
0.072
1 − 0.072 0.928 92.8%
B) ¿Cuál es el número promedio de máquinas descompuestas, es decir, en espera de ser reparadas o en reparación? −
ɧ
(1 − )
1 6 − 15 (1 − 0.072) 1 50 1 6 − 15 (0.928) 1 50 2.91 maquinas descompuestas en espera de ser reparadas
c. ¿Cuál es el tiempo promedio que una máquina pasa fuera de servicio?
( − )ɧ 2.91 1 (6 − 2.91)( ) 50
47.09 Horas que una maquina pasa fuera de servicio
