Relación entre CMMI y PMMBOK

Ingeniería de Software

Relación entre CMMI y PMBOK Alumno: Leonidas Pezo Nalvarte

Código : 2008030413 19/04/2010

Relación entre CMMI y PMBOK

2010

INTRODUCCIÓN En este trabajo se realiza una introducción general al concepto de los Modelos de gestión de proyectos CMMI y PMBOK, se justifica su necesidad e importancia, y se presentan los diversos aspectos a considerar al momento de gestionar un proyecto. El CMMI es un modelo de referencia para la calidad en los procesos de desarrollo y mantenimiento de software el cual incrementa la satisfacción de las necesidades de los trabajadores o usuarios internos del sistema permitiendo elaborar productos de calidad, dentro del tiempo y costos previstos. El PMBoK es un compendio de mejores prácticas, agrupadas y heredadas de diversas industrias y disciplinas que conforman un modelo metodológico. El PMBoK en sí no es una metodología que deba ser seguida al pie de la letra, el mismo documento indica que los procesos y sus relaciones deben ser personalizados a las necesidades del proyecto y de la empresa. El PMBoK es sólo una guía, muy completa y elaborada, de lo que normalmente un gerente de proyectos debe llevar a cabo.

N Ó I C C U D O R T N I : o l u tí p a C

2


2010

INDICE

Tabla de contenido INTRODUCCIÓN.............................................................................................................................. 2 INDICE ............................................................................................................................................ 3 CMMI ............................................................................................................................................. 4 Qué es el CMMI .......................................................................................................................... 4 Áreas de procesos ...................................................................................................................... 4 Aspectos Importantes ................................................................................................................ 5 Un poco de Historia .................................................................................................................... 5 Niveles ....................................................................................................................................... 5 Nivel de capacidad 1: Realizado .............................................................................................. 5 Nivel de capacidad 2: Gestionado ........................................................................................... 6 Nivel de capacidad 3: Definido....................................................... ......................................... 6 Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente .............................................................. 6 Nivel de capacidad 5: En optimización .......................................................... .......................... 7 PMBOK .......................................................................................................................................... 7 ¿Qué es PMBOK? ....................................................................................................................... 7 Origen del PMBOK. Historia ........................................................................................................ 8 Uso del PMBOK. Aplicaciones ..................................................................................................... 8 Pasos del PMBOK. Proceso ......................................................................................................... 8 Fortalezas del PMBOK. Beneficios............................................................................................. 10 Limitaciones del PMBOK. Desventajas ...................................................................................... 10 Relación entre CMMI y PMBOK .................................................................................................... 11 Conclusiones ................................................................................................................................ 12 Recomendaciones ........................................................................................................................ 13 Bibliografía ................................................................................................................................... 14 E IC D N I : o l u tí p a C

3


2010

CMMI Qué es el CMMI Modelo de Capacidad y Madurez o CMM (Capability Maturity Model ), es un modelo de

evaluación de los procesos de una organización que clasifica las empresas en niveles de madurez. Estos niveles sirven para conocer la madurez de los procesos que se realizan para producir software. CMMI tiene como objetivo el mejoramiento continuo de la calidad de los procesos y productos de una organización y provee una guía para este mejoramiento continuo estableciendo niveles de madurez: Initial, Managed, Defined, Quantitatively Managed & Optimizing.

Áreas de procesos El modelo CMMI v1.2 (CMMI-DEV) contiene las siguientes 22 áreas de proceso: y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y y

Análisis de causalidad y solución Configuration Management Decisión de Análisis y Resolución Proyecto Integrado de Gestión Medición y Análisis Innovación organizacional y Despliegue Definición de procesos organizacionales Enfoque en procesos organizacionales Rendimiento de procesos organizacionales Entrenamiento organizacional Vigilancia y Control de proyectos Planificación de proyectos Proceso y aseguramiento de calidad del producto Integración de Producto Gestión de proyectos Cuantitativos Gestión de requerimientos Requerimientos de Desarrollo Gestión de Riesgos Gestión de Proveedores Solución Validación Verificación

I M M C : o l u ít p a C

4


2010

Aspectos Importantes y

y

y

CMMI®; es propiedad del Software Engineering Institute de Carnegie Mellon University y es dictado por el European Software Institute, organización que es SEI Transition Partner. Los modelos CMMI ofrecen herramientas que ayudan a las organizaciones a mejorar su habilidad para desarrollar y mantener productos y servicios de calidad. Dichos modelos son una integración de las mejores prácticas de modelos de mejora de procesos probados, incluyendo CMM® para Software, el EIA 731 y el Integrated Product Development CMM.

Un poco de Historia A partir de noviembre de 1986 el SEI, a requerimiento del Gobierno Federal de los Estados Unidos de América, desarrolló una primera definición de un modelo de madurez de procesos en el desarrollo de software, que se publicó en septiembre de 1987. Este trabajo evolucionó al modelo CMM o SW-CMM (CMM for Software), cuya última versión (v1.1) se publicó en febrero de 1993. Este modelo establece un conjunto de prácticas o procesos clave agrupados en Áreas Clave de Proceso (KPA - K ey Process Area). Para cada área de proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser: 1. 2. 3. 4. 5.

Definidas en un procedimiento documentado Provistas (la organización) de los medios y formación necesarios Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme (institucionalizadas) Medidas Verificadas

A su vez estas Áreas de Proceso se agrupan en cinco "niveles de madurez", de modo que una organización que tenga institucionalizadas todas las prácticas incluidas en un nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez.

Niveles Nivel de capacidad 1: Realizado

Un proceso de nivel de capacidad 1 se caracteriza como un proceso realizado. Un proceso realizado es un proceso que satisface las metas específicas del área de proceso. Soporta y permite el trabajo necesario para producir los productos del trabajo. I M M C : o l u ít p a C

Aunque el nivel de capacidad 1 da como resultado mejoras importantes, esas mejoras pueden perderse en el tiempo si no se institucionalizan. La aplicación de la institucionalización (las prácticas genéricas de CMMI en los niveles de capacidad 2 a 5 ) ayuda a asegurar que las mejoras se mantienen.

5


2010

Nivel de capacidad 2: Gestionado

Un proceso de nivel de capacidad 2 se caracteriza como un proceso gestionado. Un proceso gestionado es un proceso realizado (nivel de capacidad 1) que tiene la infraestructura básica dispuesta para soportar el proceso. Se planifica y ejecuta de acuerdo a políticas; emplea personal con habilidades; tiene los recursos

adecuados para producir resultados controlados; involucra a las partes interesadas relevantes; se monitoriza, controla y revisa; y se evalúa la adherencia a su descripción de proceso. La disciplina de proceso reflejada por el nivel de capacidad 2 ayuda a asegurar que las prácticas existentes se mantienen durante tiempos de estrés. Nivel de capacidad 3: Definido

Un proceso de nivel de capacidad 3 se caracteriza como un proceso definido. Un proceso definido es un proceso gestionado (nivel de capacidad 2 ) que se adapta a partir del conjunto de procesos estándar de la organización, de acuerdo a las guías de adaptación de la organización, y contribuye a los activos de proceso de la organización con productos del trabajo, medidas e información adicional de mejora de procesos. Una distinción crítica entre los niveles de capacidad 2 y 3 es el alcance de los estándares, descripciones de proceso y procedimientos. En el nivel de capacidad 2, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos puede ser bastante diferentes en cada instancia específica del proceso (p.ej., en cada proyecto particular ). En el nivel de capacidad 3, los estándares, descripciones de proceso y procedimientos para un proyecto se adaptan a partir del conjunto de procesos estándar de la organización, para ajustarse a un proyecto o unidad organizativa particular, y son, por tanto, más consistentes, excepto para las diferencias permitidas por las guías de adaptación. Otra distinción crítica es que en el nivel de capacidad 3, los procesos se describen normalmente de forma más rigurosa que en el nivel de capacidad 2. Un proceso definido establece claramente el propósito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, medidas, étapas de verificación, salidas y criterios de salida. En el nivel de capacidad 3, los procesos se gestionan de forma más proactiva utilizando una comprensión de las interrelaciones de las actividades del proceso y de las medidas detalladas del proceso, de sus productos del trabajo y de sus servicios. Nivel de capacidad 4: Gestionado cuantitativamente

Un proceso de nivel de capacidad 4 se caracteriza como un proceso gestionado cuantitativamente. Un proceso gestionado cuantitativamente es un proceso definido (nivel de capacidad 3) que se controla utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas. Se establecen los objetivos cuantitativos de calidad y de ejecución del proceso, y se utilizan como criterios para gestionar el proceso. Se comprende la calidad y el rendimiento del proceso en términos estadísticos y se gestionan a lo largo de la vida del proceso.

I M M C : o l u ít p a C

6


2010

Nivel de capacidad 5: En optimización

Un proceso de nivel de capacidad 5 se caracteriza como un proceso en optimización. Un proceso en optimización es un proceso gestionado cuantitativamente (nivel de capacidad 4 ) que se mejora en base a una comprensión de las causas comunes de variación inherentes al proceso. El enfoque de un proceso en optimización es mejorar continuamente el rango de la ejecución del proceso mediante mejoras, tanto incrementales como innovadoras.

PMBOK ¿Qué es PMBOK? El Project Management Body of Knowledge (Libro de estándares para la Gestión de Proyectos ) (PMBOK) (®) es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE, ANSI) este trabaja con el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas, y de las técnicas para resolver requisitos del proyecto. La guía del PMBOK define un ciclo vital del proyecto, 5 grupos de proceso y 9 áreas de conocimiento de la tarea de administración de proyectos. Un equipo de proyectos funciona en 9 áreas del conocimiento con un número de procesos básicos según el resumen que presentamos a continuación: 1.

Integración.

Desarrolle la carta del proyecto, la declaración del alcance y el plan. Dirija, maneje, supervise y controle el proyecto de Innovación.

2. Alcance. Planeamiento, definición, creación, verificación y control de la estructura de división de responsabilidades del trabajo ( WBS). 3. Tiempo. Definición, secuenciamiento, estimación de recursos necesarios y de la duración, desarrollo y control del cronograma. 4. Costo. Planeamiento de recursos, costos estimados, presupuesto y control. 5. Calidad. Planeamiento de la calidad, aseguramiento de calidad y control de calidad. 6. Recurso humano. Planeamiento, contratación, desarrollo y administración del Recurso Humano. 7. Comunicaciones. Planificación de comunicaciones, distribución de la información, difusión del desempeño, Gestión de stakeholders K O B M P : o l u ít p a C

8. Riesgos. Planeamiento e identificación de riesgos, Análisis de riesgos (cualitativa y cuantitativa), planeamiento de la respuesta ante riesgos (acción ), y supervisión y control del riesgo.

7


2010

9. Consecución. Plan de contrataciones y adquisiciones, selección e incentivos de los vendedores, administración y cierre de contratos. Para cada proceso, la actividad, o la práctica, una descripción de la entrada, las herramientas y la técnica y la salida (entregables ) se hace.

Origen del PMBOK. Historia El Instituto de Administración de proyectos (PMI ) fue fundado en 1969, inicialmente para identificar las prácticas de gerencia comunes en los proyectos a través de l a industria. y

La primera edición del PMBOK fue publicada en 1987. Era el resultado de los talleres

iniciados a principio de los 80s por el PMI. En paralelo fue desarrollado un código de ética. Y pautas para la acreditación de los centros de entrenamiento y certificación de individuos. y

y

Más adelante, una segunda versión del PMBOK fue publicada (1996 y 2000), basado en los comentarios recibidos de parte de los miembros. El PMBOK fue reconocido como estándar por el American National Standards Institute (ANSI) en 1998, y más adelante por el instituto de los ingenieros electrónicos eléctricos y (IEEE). La

tercera

versión de la guía del PMBOK (tm) fue publicada en 2004, con mejoras

importantes en la estructura del documento, adiciones a los procesos, términos y dominios del programa y de portafolios.

Uso del PMBOK. Aplicaciones Todo tipo de proyecto, de programas y de gestión de portafolios. Las áreas de aplicación incluyen: y y y y y y y

Programas de Administración (generales) Proyectos departamentales (funcionales) Proyectos de ingeniería (técnicos ) Procesos específico de la industria Desarrollo de productos (comercialización) Programas de gobierno (público) Programas de desarrollo (organizaciones internacionales)

Pasos del PMBOK. Proceso K O B M P : o l u ít p a C

Un proyecto se logra con la integración de los procesos de la administración de proyectos. El PMBOK utiliza una variación del Ciclo de Deming para el mejoramiento continuo con 5 etapas del ciclo de vida: 1. El inicio. Elementos principales:

8

Relación entre CMMI y PMBOK o o o o o o o o

2010

Autorice el proyecto Comprometa a la organización con el proyecto o fase Fije la dirección general Defina los objetivos de nivel superior del proyecto Asegure las aprobaciones y los recursos necesarios Valide el alineamiento del proyecto con los objetivos generales del negocio Asigne un encargado del proyecto Integración administrativa

2. Planificación. Elementos principales: o o o o o

o o o o o o o o

Defina el alcance del proyecto Refine los objetivos del proyecto Defina todos los entregables requeridos Cree el marco para el cronograma del proyecto Proporcione el foro para la información que compartirá con los miembros del equipo y stakeholders Defina todas las actividades requeridas Ordene secuencialmente todas las actividades Identifique las habilidades y los recursos requeridos Estime el esfuerzo de trabajo Efectúe el análisis de riesgos y de contingencia Defina y estime todos los costos requeridos Obtenga la aprobación de financiamiento del proyecto Establezca su plan de la comunicación

3. Ejecución. Elementos principales: o o o o o

4.

Coordine los recursos, desarrollo del equipo Aseguramiento de la calidad Seleccione y acerque a los subcontratistas Distribuya la información Trabaje el plan

Supervisión

o o

o

o

y control. Elementos principales:

Gestión del equipo, stakeholderes y subcontratistas Medición del progreso y supervisión del desempeño (general, alcance, cronograma, costos, calidad) Toma de acciones correctivas si y donde sean necesarias. Resolución del tema y avance Gestión de los cambios solicitados

K O B M P : o l u ít p a C

9

Relación entre CMMI y PMBOK o

o

2010

Gestión del riesgo (técnico, calidad, desempeño, gerencia de proyecto, organización, externo) Informes de desempeño. Comunicaciones

5. El cerrarse. Elementos principales: o o

o

Concluya las actividades Cierre administrativo hacia fuera (el frunce, distribuye, información del archivo para formalizar la terminación del proyecto, aceptación/fin de conexión, evaluación, valoraciones del miembro, las lecciones aprendió) Cierre de contrato (terminación del contrato de proyecto incluyendo la resolución de temas inconclusos y la aceptación formal de la entrega final)

La gerente de proyecto es responsable de los objetivos del proyecto entregar el producto final que se ha definido, dentro de los apremios del alcance del proyecto, del tiempo, del costo y de la calidad requerida.

Fortalezas del PMBOK. Beneficios y y y

y

y

La guía del PMBOK es un marco y un estándar . Está orientada a procesos. Indica el conocimiento necesario para manejar el ciclo vital de cualquier proyecto, programa y portafolio a través de sus procesos. Define para cada proceso sus insumos, herramientas, técnicas y reportes necesarios (entregables). Define un cuerpo de conocimiento en el cual cualquier industria pueda construir las mejores prácticas específicas para su área de aplicación.

Limitaciones del PMBOK. Desventajas y y

Complejo para los proyectos pequeños. Tiene que ser adaptado a la industria del área de aplicación, el tamaño y el alcance del proyecto, el tiempo y el presupuesto y los apremios de la calidad.

K O B M P : lo u tí p a C

1 0


2010

Relación entre CMMI y PMBOK El PMBOK provee procesos de gestión de proyectos adicionales a organizaciones que han adoptado CMMI. Éste no tiene orientación a algún tipo de proyecto específico Mientras que el CMMI es el que provee de una estructura de gestión de procesos y prácticas de ingeniería. Éste va enfocado a proyectos de Ingeniería. Entonces si combinamos ambos modelos resultará un marco más robusto para la gestión de proyectos de ingeniería.

K O B M P y I M M C e rt n e n ó i c a l e R : o l u tí p a C

1 1


2010

Conclusiones y

y

y

El CMMI se usa como modelo para tomar como referencia de qué hacer para llevar a cabo un proyecto mientras que el PMBOK adicionalmente nos muestra cómo mediante técnicas y herramientas. Por lo mencionado anteriormente se puede concluir que ambos modelos se soportan mutuamente y se pueden complementar. Hay que recordar que el éxito depende de cómo utilicemos estos modelos.

s e n io s lu c n o C : lo u tí p a C

1 2


2010

Recomendaciones

y

Si usted tiene estrategias de Innovación permanente o de Cercanía al Cliente, es

discutible si vale la pena pasar de Nivel 3 Porque el esfuerzo de implementar Control Estadístico quizás sea sobredimensionado para sus necesidades. y

y

y

En la ingeniería hay que combinar la Disciplina y la Creatividad para lograr buenos e innovadores resultados. Para

evitar pérdidas es mejor prevenir

antes que corregir

los errores.

Debe apoyarse en PMBOK para definir cómo implementar las prácticas de Gerencia de Proyectos de CMMI.

s e n io c a d n e m o c e R : o l u tí p a C

1 3


2010

Bibliografía

y

Guía

para la integración de procesos y la mejora de productos  Segunda Edición

Mary Beth Chrissis y

Congreso Nacional de Gerencia de Proyectos PMI 2007

Juan José Cardenas y

Implementando

CMMi con Base en el PMBOK - 2004

Mauricio F. Morales y

CMMI: mejora del proceso en Fábricas de Sof tware

Cecilia Rigoni Brualla y

Estructura del PMBOK  liderdeproyecto.com

Mauricio Morales, PMP

a íf a r g o il b i B : lo u tí p a C

1 4

Relación entre CMMI y PMMBOK

Recommend Documents