CMMI Nivel 5
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Contenido Importancia del CMM-CMMI ................................................................................................. 2 Elementos del modelo CMMI ................................................................................................. 2 Niveles de Madurez ............................................................................................................ 4 Nivel de madurez 5: en optimización ..................................................................................... 5 Algunas mejoras significativas que puede encontrar en CMMIDEV CMMIDEV V1.3 son: .............. .................. .... 6 Causal Analysis and Resolution (CAR) .................................................................................... 6 Determinar las causas de los resultados seleccionados ..................................................... 7 Organizational Performance Management (OPM) ................................................................ 8 Gestión del rendimiento en la organización ....................................................................... 8 Gestionar el desempeño del negocio ................................................................................. 9 Seleccionar mejoras al proceso .......................................................................................... 9 Difundir las mejoras al proceso ........................................................................................ 10 Preguntas frecuentes de certificación de OID .................................................................. 10
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Importancia del CMM-CMMI El modelo CMM-CMMI se ha convertido en el estándar de ingeniería de software para todo tipo de compañías con un fuerte requerimiento tecnológico en sus procesos, como pueden ser empresas del sector automovilístico, aeroespacial, farmacéutico y energía.
Elementos del modelo CMMI El modelo CMMI se divide en las 22 áreas de proceso que se muestran en la siguiente tabla:
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En la representación por etapas, cada área de proceso se corresponde con una etapa, tal como se muestra en la siguiente ilustración.
En la representación continua, las áreas de proceso se corresponden con grupos funcionales, tal como se muestra en la siguiente ilustración.
Cada área de proceso consta de componentes necesarios, esperados e informativos. En realidad, solo se requieren los componentes necesarios para superar una valoración según el modelo. Los componentes necesarios son los objetivos genéricos y específicos de cada área de proceso. Los componentes esperados son los procedimientos genéricos y específicos para cada objetivo genérico o específico. Dado que un componente esperado no es obligatorio, se puede reemplazar un procedimiento genérico o específico por otro equivalente. Los procedimientos esperados sirven para orientar a los implementadores y los responsables de la valoración. Si se opta por un procedimiento alternativo, le corresponderá 3
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al implementador notificárselo a la persona encargada de la valoración y justificar la elección de dicho procedimiento alternativo. Los componentes informativos facilitan detalles que ayudan a los implementadores a poner en marcha una iniciativa de mejora de procesos
basada
en
el
modelo
CMMI. Los
componentes
informativos
son
subprocedimientos de los procedimientos genéricos y específicos y productos de trabajo típicos. Es
muy
importante
comprender
que
solo
se
requieren
objetivos
genéricos
y
específicos. Todo lo demás se proporciona a título orientativo. Los ejemplos de componentes esperados e informativos que se encuentran en la literatura sobre CMMI suelen provenir de grandes proyectos del ámbito del espacio y de la integración de sistemas de defensa. Estos proyectos los dirigen empresas que financian y apoyan el Software Engineering Institute de la Universidad Carnegie-Mellon. Quizás estos proyectos no reflejen el tipo de proyectos que se llevan a cabo en su empresa ni tampoco reflejen las últimas tendencias del sector, como la aparición de los métodos de desarrollo de software ágil.
Niveles de Madurez
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Nivel de madurez 5: en optimización En el nivel de madurez 5, una organización mejora continuamente sus procesos basándose en una comprensión cuantitativa de sus objetivos de negocio y necesidades de rendimiento. La organización utiliza un enfoque cuantitativo para comprender la variación inherente en el proceso y las causas de los resultados del proceso. El nivel de madurez 5 se centra en mejorar continuamente el rendimiento de los procesos mediante mejoras incrementales e innovadoras de proceso y de tecnología. Los objetivos de calidad y de rendimiento del proceso de la organización se establecen, se modifican continuamente para reflejar cambios en los objetivos del negocio y en el rendimiento de la organización, y se utilizan como criterios para gestionar la mejora de procesos. Los efectos de las mejoras de procesos desplegadas se miden utilizando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas, y se comparan con los objetivos de calidad y de rendimiento del proceso. Los procesos definidos del proyecto, el conjunto de procesos estándar de la organización y la tecnología de soporte, son objeto de actividades de mejora medibles. Una diferencia crítica entre los niveles de madurez 4 y 5 es el enfoque de gestión y mejora del rendimiento de la organización. En el nivel de madurez 4, la organización y los proyectos se enfocan en interpretar y controlar el rendimiento a nivel de subprocesos y en utilizar los resultados para gestionar proyectos. En el nivel de madurez 5, la organización se preocupa por el rendimiento global de la organización usando los datos recogidos de múltiples proyectos. El análisis de los datos identifica deficiencias o lagunas en el rendimiento. Esas lagunas se utilizan para orientar la mejora de procesos en la organización que genera mejoras medibles en el rendimiento.
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Algunas mejoras significativas que puede encontrar en CMMIDEV V1.3 son:
Las áreas de proceso de alta madurez se han mejorado de manera significativa para reflejar las buenas prácticas del sector, incluyendo una nueva meta específica y varias prácticas específicas nuevas en el área de proceso de Innovación y Despliegue en la Organización (OID) que ha sido renombrada como Gestión del Rendimiento de la Organización (OPM).
Mejoras en la arquitectura del modelo que simplifican el uso de múltiples modelos.
Material informativo que ha sido mejorado, incluyendo una corrección de las prácticas de ingeniería para reflejar las buenas prácticas del sector y añadir orientaciones para las organizaciones que utilicen métodos ágiles.
Las definiciones del glosario y la terminología del modelo han sido mejoradas para aumentar la claridad, precisión y facilidad de uso del modelo.
Las metas y prácticas genéricas de los niveles 4 y 5 han sido eliminadas, así como los niveles de capacidad 4 y 5 para centrar apropiadamente la alta madurez en la consecución de los objetivos del negocio, lo cual se consigue aplicando el nivel de capacidad 1-3 a las áreas de proceso de alta madurez (Análisis xii Prefacio Causal y Resolución, Gestión Cuantitativa del Proyecto, Gestión del Rendimiento de la Organización y Rendimiento de Procesos de la Organización).
Causal Analysis and Resolution (CAR) El área de proceso de Causal Analysis and Resolution (CAR) corresponde al nivel 5 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Soporte para la representación continua. Tiene como propósito identificar las causas de los resultados seleccionados y tomar acción para mejorar la realización del proceso. CAR, al igual que OPM, establece prácticas que permiten optimizar el proceso a nive l de 6
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proyecto o de la organización y requiere un entendimiento cuantitativo del proceso para poder ser efectivas. La primera meta específica está relacionada con la evaluación de las causas que originan los resultados que provocan variaciones como parte del proceso. La segunda meta establece acciones específicas para mejorar los resultados y la capacidad del proceso en términos cuantitativos. Determinar las causas de los resultados seleccionados
SG1 Las causas raíz de los resultados seleccionado s son determinadas sistemáticamente.
SP1.1 Seleccionar los resultados para el análisis.
SP1.2 Realizar el análisis de causas de los resultados seleccionados y proponer acciones para atenderlos.
Atender las causas de los resultados seleccionados
SG2 Las causas raíz de los resultados seleccionados son atendidas sistemáticamente.
SP2.1 Implementar las propuestas de acción seleccionadas que se desarrollaron en el análisis de causas.
SP2.2 Evaluar el efecto de las acciones implementadas en la realización del proceso.
SP2.3 Registrar la información del análisis de causas y resolución para utilizarse en los proyectos y en la organización.
Preguntas frecuentes de certificación de CAR
CMMI-5 - Análisis Causal y Resolución SP 1.1 Seleccionar Defecto de datos para el análisis SP 1.2 Analizar las causas SP 2.1 Implementar las propuestas de acción SP 2.2 Evaluar el efecto de cambios SP 2.3 Registro de Datos GP 2.1 (CO 1) Establecer una política organizacional 7
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GP 3.1 (AB 1) Establecer un proceso definido GP 2.2 (AB 2) planificar el proceso GP 2.3 (AB 3) proporcionar recursos GP 2.4 (AB 4) Asignar Responsabilidad GP 2.5 (AB 5) Tren Gente GP 2.6 (DI 1) Administrar Configuraciones GP 2.7 (DI 2) identificar e involucrar a los interesados pertinentes GP 2.8 (DI 3) Supervisar y controlar el proceso GP 3.2 (DI 4) Recopilar información de Mejoramiento GP 2.9 (VE 1) Evaluar objetivamente la adherencia GP 2.10 (VE 2) Estado de revisión con la Gestión de Nivel Superior
Organizational Performance Management (OPM) El área de proceso de Organizational Performance Management (OPM) corresponde al nivel 5 en la representación por etapas y está ubicada dentro de la categoría de proceso de Gestión de procesos para la representación continua. Tiene como propósito gestionar de manera proactiva el rendimiento de la organización para cumplir los objetivos del negocio. Esta área de proceso es nueva para la versión 1.3 de CMMI. Integra los elementos de OID y amplia una meta adicional que se relaciona con la gestión del desempeño del negocio. Gestión del rendimiento en la organización
OPM en conjunto con CAR permite mejorar y optimizar el proceso de la organización. Ambas están orientadas a identificar y corregir las variaciones propias de l proceso que se presentan en la ejecución de los mismos, identificadas como resultado del entendimiento cuantitativo del rendimiento histórico del proceso. OPM extiende y amplia el enfoque de las prácticas descritas en OPF proporcionando una mejora e innovación más efectiva en cuanto a los resultados y beneficios cuantitativos hacia la organización. La primera meta específica se relaciona con la gestión del rendimiento del negocio en 8
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relación con la identificación de los objetivos y las posibles áreas de mejora. La segunda meta específica establece el mecanismo para seleccionar las mejoras que contribuyen a este resultado y la tercera se enfoca en los mecanismos de difusión que garantizan que las mejoras pueden alcanzar los resultados cuantitativos que se esperan. Las mejoras, generalmente, se pueden considerar como mecanismos internos para identificar oportunidades de mejora dentro de la organización. Las innovaciones normalmente son tendencias, herramientas, investigaciones o metodologías que se utilizan en el mercado o en la industria fuera de la organización para obtener mejores resultados. En el área de proceso la referencia a "mejoras" cubre las mejoras e innovaciones al proceso, tecnologías y rendimiento para alcanzar los objetivos del negocio. Gestionar el desempeño del negocio
SG1 El rendimiento del negocio de la organización es gestionado utilizando estadística y otras técnicas cuantitativas para comprender las deficiencias de rendimiento de proceso e identificar áreas de mejora de procesos.
SP1.1 Mantener los objetivos del negocio basado en el entendimiento de las estrategias del negocio y los resultados en el rendi miento actuales.
SP1.2 Analizar la información del rendimiento del proceso para determinar la habilidad de la organización para cumplir los objetivos de negocio identificados.
SP1.3 Identificar áreas potenciales de mejora que pueden contribuir a cumplir los objetivos del negocio.
Seleccionar mejoras al proceso
SG2 Las mejoras son identificadas de manera proactiva, evaluadas usando técnicas estadísticas y otras técnicas cuantitativas y seleccionadas para su difusión b asado en su contribución al cumplimiento de los objetivos de calidad y rendimiento del proceso.
SP2.1 Obtener y categorizar las mejoras sugeridas.
SP2.2 Analizar las mejoras sugeridas por su posible impacto en el logro de los objetivos de calidad y rendimiento del proceso de la organización.
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SP2.3 Validar las mejoras seleccionadas.
SP2.4 Seleccionar e implementar las mejoras para difusión en la organización basado en la evaluación de los costos, beneficios y otros factores.
Difundir las mejoras al proceso
SG3 Las mejoras medibles a los procesos y tecno logías de la organización son difundidas y evaluadas usando estadística y otras técnicas cua ntitativas.
SP2.1 Establecer y mantener los planes para difundir las mejoras seleccionadas.
SP2.2 Gestionar la difusión de las mejoras seleccionadas.
SP2.3 Evaluar el efecto de las mejoras difundidas en la calidad y rendimiento del proceso utilizando estadística y otras técnicas cuantitativas.
Preguntas frecuentes de certificación de OID
CMMI-5 - Innovación Organizacional y Despliegue SP 1.1 Recopilar y analizar propuestas de mejora SP 1.2 Identificar y analizar las innovaciones SP 1.3 Mejoras Piloto SP 1.4 Selección de Mejoras para la implementación SP 2.1 Plan de Implementación SP 2.2 Administrar la distribución SP 2.3 Efectos de Mejora GP 2.1 (CO 1) Establecer una política organizacional GP 3.1 (AB 1) Establecer un proceso definido GP 2.2 (AB 2) planificar el proceso GP 2.3 (AB 3) proporcionar recursos 10
CMMI Nivel 5 GP 2.4 (AB 4) Asignar Responsabilidad GP 2.5 (AB 5) Dirección de personal GP 2.6 (DI 1) Administrar Configuraciones GP 2.7 (DI 2) identificar e involucrar a los interesados pertinentes GP 2.8 (DI 3) Supervisar y controlar el proceso GP 3.2 (DI 4) Recopilar información de mejoramiento GP 2.9 (VE 1) Evaluar objetivamente la adherencia GP 2.10 (VE 2) Estado de revisión con la Gestión de Nivel Superior
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