Definición de reingeniería.
La reingeniería no tiene un concepto universal por lo que se puede definir de diferentes formas según diferentes autores. considera que la reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio, la rein reinge geni nier ería ía de nego negoci cios os es, es, redi redise seña ñarr los los proc proces esos os de nego negoci cios os y lueg luego o implementarlos. En la reingeniería la meta siempre es la misma, aumentar la capacidad de compartir, rediseñar y reposicionar la empresa y la organización La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades del client cliente, e, se rediseñ rediseñan an radical radicalmen mente te los proceso procesoss princi principal pales es de negoci negocios, os, de principio a fin, con el obetivo de alcanzar meoras espectaculares en medidas críti críticas cas de rend rendim imie ient nto, o, tale taless como como cost costos os,, calid calidad ad,, serv servic icio io y rapi rapide dez. z. La !eingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa" su é#ito no se basa en meorar lo e#istente sino en olvidar cómo se $acían las cosas y diseñarlas de nuevo. %e dice que la !eingeniería es voltear la p&gina anterior e iniciar una en blanco. ' a)
Objetivos de de la la re reingeniería.
La reingeniería busca como meta final la m&s completa des funcionalización de la empresa que sea posible alcanzar y al mismo tiempo que sea consistente con la estrategia corporativa El obetivo de la reingeniería de procesos es continuar acab acaban ando do con con los los pre preui uici cios os conf confor orme me a los los trab traba aan an la may mayorí oría de los los admi admini nist stra rador dores es y eec eecut utiv ivos os,, y orient orientar ar m&s m&s y m&s m&s oper operaci acion ones es $acia $acia los los procesos.
'
%egún (anganelli y )lein *, el obetivo primario de la reingeniería de procesos +!lo constituye constituye aquellos aquellos procesos que son a la vez estratégico estratégico y de valor agregado. %i la mayoría de las unidades corporativas de negocios se pueden descomponer en doce a veinticuatro procesos, por lo general no m&s de media docena son a la vez. Definición de proceso
se define proceso a una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos. %e componen de tres tipos principales de actividades las que agregan agregan valor valor +activ +activida idades des import important antes es para para los client clientes-" es-" activi actividad dades es de traspaso +las que mueven al fluo de trabao a través de fronteras que son principalmente funcionales, departamentales u organizacionales-" y actividades de control +las que crean en su mayor parte para controlar los traspasos a través de las fronteras mencionadas-. Figura 5. Tipos de procesos dentro de una organización.
i Fuentes: Elaboración propia, según !. (anganelli y (. )lein
2.. 2..!. !.! !
"ode "odelo los s de rein reinge geni nier ería ía..
/ continuación, se describe los modelos de reingeniería a) "odelo "odelo de #eingenierí #eingeniería a de "ic$ael "ic$ael %a&&er %a&&er ' (a&es (a&es $a&p'. $a&p'.
*
ropone la reingeniería de proceso de negocios +0!-, que es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar meoras espectaculares en medidas críticas y contempor&neas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
/ continuación, se describir& las ventaas y limitaciones del modelo +0!!) *entajas del &odelo.
Las comparaciones de estilos de trabao de la antigua administración de %mit$ y 1aylor contra los conceptos de integración y sinergia del mundo
actual. Los conceptos primarios sobre la utilización de la tecnología y lo que a$ora
conocemos como benc$mar2ing. El enfoque $acía procesos, aunque no menciona las técnicas para llevarlo a cabo y utiliza términos rudimentarios para la definición +define a un proceso,
pero no proporciona una metodología para identificarlo y o diseñado-. 3efine los roles de los miembros del equipo de reingeniería, aunque no contempla la consultoría e#terna.
2) +i&itaciones del &odelo.
4o proveen una metodología para emprender un proyecto de !eingeniería,
sólo sugieren una lista de acciones a seguir. 4o proporcionan una lista de $erramientas tecnológicas para llevar a cabo
la !eingeniería. 4o mencionan a la consultoría e#terna dentro de los proyectos de
!eingeniería. 4o e#iste una descripción detallada de los procesos y de sus tipos. 5tiliza los términos 6procesos estratégicos7 y 6de valor agregado7, como iguales.
b) "odelo de reingeniería de Daniel "orris ' (oel ,randon.
Es un enfoque para planear y controlar el cambio. %ignifica rediseñar los procesos de negocios y luego implementarlos.
Estos autores presentan una metodología de reingeniería de procesos +!-, llamada reingeniería din&mica de los negocios +!34-. El enfoque consta de dos subdivisiones principales posicionamiento y reingeniería. la actividad de posicionamiento e#amina el desarrolla de estrategias corporativas con metas específicas y obetivos cuantificados. adem&s, se produce un modelo del negocio actual valiéndose de diagrama de actividades del negocio+3/4-. / continuación, se describir& las ventaas y limitaciones del modelo 8 !) *entajas del &odelo.
La utilización de técnicas modernas para el mapeo de procesos,
abandonando el enfoque fluograma. La visualización del desafío del negocio en una integración de toda la
empresa, no solamente en ciertas &reas. La incorporación del elemento $umano como parte clave del é#ito en el proyecto. El uso de la tecnología como facilitadora del proyecto, no como automatización de la misma forma tradicional de trabao.
2) +i&itaciones del &odelo.
4o $abla de cambios radicales, sino de cambios continuos. Los procesos son meorados en vez de rediseñarlos. 4o desglosa los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de
reingeniería. 4o incluye soluciones integrales como Enterprise !esource lanning E!9%
+laneación de !ecursos Empresariales- e :nternet dentro de las
$erramientas de apoyo para los proyectos de !eingeniería. Los modelos de representación gr&fica son modernos, pero no los m&s actuales para diseñar a la compañía.
c) "odelo de -ugust . /c$eer
Este modelo es de enfoque pr&ctico y directo de la reingeniería, a través del uso de la tecnología. resenta el concepto de /!:% siglas en inglés que español 8 $ttp;;<<<.uv.m#;iiesca;files;*='8;=>;''ca*='*=*.pdf
/rquitectura de %istemas de :nformación :ntegrados, que desarrolla los proyectos de meora empresarial a través del 5so de modelos de negocios y de datos en materia de sistemas / continuación, se describir& las ventaas y limitaciones del modelo > !) *entajas del &odelo
Es compatible con las $erramientas tecnológicas en el mercado. 5tiliza un concepto total de integración que no dea desfragmentados los
procesos dentro de la organización. /grupa las vistas de información en un todo congruente y en parcelas
individuales, donde se da respuesta al qué, cómo, cu&ndo, quién y con qué. La metodología es enfocada a sistemas, pero con una formulación sencilla
que permite ser entendida por personas sin una formación técnica, como son la mayor parte de los altos eecutivos y los usuarios finales. 2) +i&itaciones del &odelo.
La mayor parte de los beneficios de la metodología no se obtienen si no se
cuenta con la $erramienta /!:%. El costo del proyecto es alto, debido a que debe efectuarse una fuerte inversión en adquisición de tecnología, consultoría e#terna y capacitación
cambio y entrenamiento. La duración del proyecto es mayor debido al tiempo que consume la curva
de aprendizae sobre el uso de la nueva $erramienta. 4o contempla los aspectos de administración del cambio enfoque $acia los recursos $umanos a través del uso de la $erramienta.
d) "odelo de %enr'. (. (o$ansson.
la reingeniería de proceso es por definición, el método mediante el cual una organización puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de ciclo, servicios y calidad mediante la aplicación de varias $erramientas y técnicas enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto > $ttp;;<<<.uv.m#;iiesca;files;*='8;=>;''ca*='*=*.pdf
principal del negocio, orientados $acia el cliente en lugar de una serie de funciones organizacionales. 5n punto de innovación radical es el logro de e#celencia en una o m&s de las 6medidas de valor7? los valores que el mercado impone en los productos y servicios, al grado de que el mercado reconozca con claridad la ventaa y donde el resultado si siguiente es una participación en el mercado desproporcionado y sostenida. La reingeniería de proceso de negocios obliga a los líderes corporativos a tomar decisiones radicales sobre la posición organización y maneo de sus empresas. #eingeniería de #a'&ond "anganelli ' "ar0 1lein.
la !eingeniería es el rediseño r&pido y radical de los procesos estratégicos de valor agregado y de los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan para optimizar los fluos del trabao y la productividad de una organización. / continuación, se describir& las ventaas y limitaciones del modelo @ !) *entajas del &odelo.
rovee una guía detallada de la metodología a seguir. roporciona una guía descriptiva de las $erramientas tecnológicas en el
mercado. rovee recomendaciones del uso de la tecnología de acuerdo con los roles
que desempeñan los involucrados en el proyecto. !ealiza una comparación de su metodología con respecto a las dem&s en
el mercado, enfatizando el enfoque de r&pida $acia el tiempo y la descripción detallada. 2) +i&itaciones del &odelo.
@ $ttp;;<<<.uv.m#;iiesca;files;*='8;=>;''ca*='*=*.pdf
!epresentaciones de los procesos, siendo estos una técnica obsoleta e incompatible con las soluciones tecnológicas en el mercado actual E!9s y
penúltima etapa en el diseño social. 4o e#iste etapa de retroalimentación sino de meora continua en la última fase que no especifica las mediciones de los resultados.
2..!.2
#eingeniería rpida.
La reingeniería r&pida integra apropiadamente y utiliza varias de estas importantes técnicas para desarrollar y analizar información clave que permite identificar oportunidades de cambio radical en los procesos de valor agregado7 La reingeniería r&pida muestra metodología de reingeniería de los procesos +!-, porque se $a diseñado para producir resultados sustantivos, consta de cinco etapas preparación, identificación, visión, solución y transformación, las etapas se dividen en @> tareas en conunto.
2..!.
"etodología de la reingeniería rpida.
la metodología es una manera sistem&tica o claramente definida de alcanzar un fin. Es también es un sistema de orden en el pensamiento o la acción. La !&pida !e, se compone de varias técnicas administrativas las cuales trabaan en conunto y se componen de Las técnicas administrativas actuales +modelación de proceso, medida del desempeño, an&lisis del fluo de trabao, etc.-.
F34#- 6. "etodología de le #eingeniería #pida
Fuentes: Elaboración propia, en función (/4A/4ELL:. !aymond y )LE:4 (ar2
a) 7reparación.
El propósito es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar la reingeniería. La etapa de preparación produce un mandato de cambio" estructura organizacional y una constitución para el equipo de reingeniería y un plan de acción. La etapa de preparación se compone de cuatro etapas reconocer la necesidad, desarrollar consenso eecutivo, Bapacitar al equipo de reingeniería y planificar el cambio. !) #econocer la necesidad
Las compañías no emprenden la reingeniería porque es una moda, sino porque es su último recurso. %e debe a un cambio en el mercado, a un déficit financiero, a un cambio de tecnología o a un cambio ambiental. La decisión de iniciar una reingeniería viene de un alto administrativo motivado por tres
a) 7reparación.
El propósito es movilizar, organizar y estimular a las personas que van a realizar la reingeniería. La etapa de preparación produce un mandato de cambio" estructura organizacional y una constitución para el equipo de reingeniería y un plan de acción. La etapa de preparación se compone de cuatro etapas reconocer la necesidad, desarrollar consenso eecutivo, Bapacitar al equipo de reingeniería y planificar el cambio. !) #econocer la necesidad
Las compañías no emprenden la reingeniería porque es una moda, sino porque es su último recurso. %e debe a un cambio en el mercado, a un déficit financiero, a un cambio de tecnología o a un cambio ambiental. La decisión de iniciar una reingeniería viene de un alto administrativo motivado por tres razones b&sicas el dolor, el temor o la ambición.
2) consenso ejecutivo
5na vez que el conseo eecutivo se decide a patrocinar la reingeniería, el paso que sigue es formar el consenso. Este se puede realizar de manera informal mediante untas personales o de grupos, conversaciones casuales, mandando a cursos o seminarios de reingeniería a ciertas personas, memorandos, por medio de muc$as m&s actividades. Bomo mínimo el consenso eecutivo debe de estar formado por el director eecutivo, el efe de operaciones, el efe de finanzas, el efe de recursos $umanos y el efe de inform&tica, así como de los elementos potenciales o dueños del &rea a rediseñar. ) apacitar al e8uipo de reingeniería
Es necesario que ya reunido el equipo de trabao se le capacite en el conocimiento de la misión del proyecto. %e definan las e#pectativas de la administración, para desarrollar el trabao en equipo. Es necesario que el equipo aprenda el método a seguir, conozca las $erramientas a necesitar tanto
manuales como automatizadas, adopten terminología común y logren asumir la responsabilidad del proyecto. 9) 7lanificar el ca&bio
Cinalmente, en esta etapa de preparación, se llega a la planificación del cambio. En esta fase el equipo de trabao define el plan global para el resto del proyecto. Este pian debe de estar bastante detallado, se determinar&n todos los procesos que se deben de rediseñar y en qué orden se va a trabaar. /sí como los planes de comunicación para que todos los interesados estén enterados de una manera constructiva.
identificación.
El propósito de esta etapa es desarrollar y comprender un modelo del negocio con procesos orientados al cliente. Es aquí donde se producen definiciones de clientes, procesos, rendimiento y é#ito" se identifican actividades que agregan valor, se realiza un diagrama de la organización y sus recursos y se seleccionan los procesos que se deben de rediseñar. "odelar cliente.
En esta tarea se identifican los clientes e#ternos, se definen sus necesidades y deseos y se identifican las diversas interacciones entre las organizaciones y sus clientes, la reingeniería de procesos se comienza con el cliente puesto que todas las empresas buscan rentabilidad, prestigio las recompensas posológicas del é#ito dependen en última instancia del cliente. 0asta decir que la reingeniería tiene que empezar por entender al cliente quien es, que necesita o que desea y que es importante para él. Definir ' &edir el rendi&iento
Esta tarea define medidas de rendimiento orientadas al cliente y determina los actuales niveles de rendimientos, tanto promedio como variaciones. también e#amina las normas actuales e identifica los problemas de r endimiento.
Definir entidades
Esta tarea define los estados en que pueden encontrarse cada entidad y correlaciona los cambios de estados con las interacciones, es decir identifica que interacción causa cada cambio de estado. El propósito de esta tarea es triple obligar al equipo de reingeniería a ver el trabao del negocio, ofrecer un método seguro de identificar los procesos de una compañía e identificar la información que se necesita en el proceso rediseñado y como organizarla. "odelar procesos
Esta tarea define cada proceso e identifica su serie de cambios de estado. 3efine los obetivos de los procesos y los factores críticos del é#ito. :dentifica los insumos y resultados del proceso, lo mismo que cualesquiera estímulos adicionales que causen un cambio de estado. ;tender &odelo de procesos
En esta tarea se logran identificar las interacciones de cada una las actividades, responsables de los procesos con los clientes internos, es decir se empieza a revelar que ciertos individuos y grupos dentro de la organización son a la vez proveedores y clientes. :dentifica la e#istencia de clientes internos y al implementar rediseños de los procesos $acia los clientes e#ternos también se logra meoras $acia los clientes internos, pues la interacción es integral. orrelacionar organización
3entro de la correlación de la organización se define el an&lisis y evaluación del fluo de trabao, permite identificar los límites de las actividades de cada una de las &reas intervinientes en cada proceso, es decir identifica responsables y su grado de participación en cada actividad del proceso.
orrelacionar recursos
En esta tarea se identifican el número de empleados y los gastos de cada actividad y proceso, así como también volumen de transacciones y la frecuencia, y" generar una línea base de utilización de recursos. Fijar prioridades de procesos
En esta tarea se identifican los procesos susceptibles de ser rediseñados, en base al impacto, magnitud y alcance de los procesos y su debida priorización con respecto de las metas propuestas por la organización, es decir en base a la contribución actual y futura, el uso de los recursos, el tiempo, costo, riesgo, cambio social que genera o posee cada proceso. *isión
0usca oportunidades de avance decisivo en los procesos" los analiza y los estructura como 6visiones7 de cambio radical. El propósito de esta etapa es desarrollar una visión de proceso capaz de lograr un avance decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseñados. En esta etapa se identifican elementos del proceso problemas y cuestiones actuales" medidas comparativas del rendimiento de los actuales procesos" oportunidades de meoramiento y obetivos" definiciones de los cabios que se requieren y se producen declaraciones de la nueva visión.
Esta etapa se compone de las siguientes tareas ntender la estructura del proceso
Esta tarea busca la comprensión de los aspectos est&ticos del proceso, es decir busca la identificación de todas las actividades y pasos del proceso, persigue la identificación de las actividades primarias" busca entender el detalle del proceso con la finalidad de comprender la composición de sus elementos técnicos, normativos, controles, responsable.
!) ntender el flujo del proceso
Esta tarea permite comprender los aspectos din&micos del proceso, aquí se puede determinar que no todas las actividades del proceso se eecutan de la misma manera todas las veces, se puede identificar los insumos y productos requeridos para el proceso. Es decir, permite identificar variaciones de fluos, tipos de insumos o productos, tiempos respectivos. 2) 3dentificar actividades de valor agregado
Esta tarea permite identificar las actividades que agregan valor, las que no agregan valor y las de control interno, con la finalidad de reforzar aquellas actividades que agregan valor o eliminar aquellas que no agregan valor. ) #eferencia el rendi&iento <,enc$&ar0ing)
Lo que busca esta tarea es comparar el rendimiento de un proceso de la organización y la forma en como éstas se eecutan en organizaciones semeantes, con la finalidad de conseguir ideas para meorar los procesos propios. 9) Deter&inar los i&pulsores del rendi&iento.
Esta tarea busca identificar factores, características y elementos del proceso que son responsables de las carencias y falencias, así como de la evaluación del impacto de estas en el proceso" en síntesis, lo que busca es ? Cuentes de problemas y errores ? Bapacitadores e in$ibidores del rendimiento del proceso ? 3isfunciones e incongruencias ? Cragmentación de actividades u oficios ? Lagunas de información o demoras 5) alcular las oportunidades
Esta tarea utiliza toda la información levantada y desarrollada $asta la etapa de visión, con el fin de evaluar las oportunidades de meora del proceso en el corto y largo plazo, verificando el nivel de cambio que se 8D requiere y la dificultad de $acerlo, así como sus costos y beneficios, niveles de apoyo y los riesgos de efectuarlo.
6) *isualizar el ideal e;terno
Esta tarea describe cómo operaría el proceso una vez optimizadas todas las medidas de rendimiento e#terno. En particular, describe el comportamiento de las actividades que tienen interfaz con clientes y proveedores. =) *isualizar el ideal interno
Esta tarea describe cómo operaría el proceso con todas las medidas optimizadas de rendimiento interno.
>) 3ntegrar visiones
esta tarea busca alinear los ideales internos y e#ternos con la finalidad de eliminar los conflictos y lograr producir una visión integrada m&s eficaz. ?) Definir subversiones
esta tarea busca identificar el tiempo requerido para cumplir la visión del proceso. 5na subvisión si se identifica se relaciona con metas de rendimiento. b)
/olución: Dise@o tAcnico
El obetivo de esta etapa es la identificación técnica de los procesos, es decir el uso de las tecnologías y las funcionalidades de éstas, para el desarrollo de las actividades dentro de los procesos sistemas de pruebas, ubicaciones electrónicas, normas, procedimientos, sistemas y controles empleados en el proceso. Est& etapa se compone de las siguientes tareas !) "odelar relaciones de entidades
Esta etapa implica desarrollar un modelo inicial de información del proceso, identificando el detalle de las relaciones e#istentes entre las entidades, los nodos en donde $ace contacto cada proceso, con sus dependencias, personal que interviene, entidades e#ternas. 2) #ee;a&inar cone;iones de los procesos
0usca meorar el rendimiento de los procesos a través de la identificación del movimiento de pasos entre actividades, de actividades entre procesos y la redistribución de las responsabilidades, adicional trata de identificar los casos en los que con una meor coordinación se meora el rendimiento. ) 3nstru&entar e infor&ar
Esta tarea logra identificar la información b&sica que permite medir y manear el rendimiento del proceso, a través de la definición de los puntos mínimos en donde la información se pueda almacenar y agrega subprocesos, de acuerdo a la necesidad, para captar, reunir y diseminar la información necesaria. 9) onsolidar interfaces e infor&ación
En esta tarea se define los cambios necesarios en cada uno de los procesos con la finalidad de reducir o simplificar interfaces, tanto internas como e#ternas" es decir con esto lo que se logra es identificar los tipos de plataformas tecnológicas y soft
Esta tarea lo que busca es sustituir un solo proceso compleo por uno o m&s procesos simples, y" a veces faculta la división de un solo proceso en dos, a través de la segmentación de los insumos y la creación de fluos paralelos. 6) #eubicar ' reprogra&ar controles
Bomprende la disminución del número de actividades que no agregan valor al proceso, simplificando la estructura de control del mismo. Esto se logra a través de la integración de controles en actividades que sí agregan valor, detectando errores y no evit&ndolos. =) "odularizar
el obetivo de esta tarea es identificar las partes del proceso rediseñado que se puedan implantar independientemente, en caso de e#istir esta separación, y" lo que genera es un proceso distribuido en el espacio o en el tiempo. >) specificar i&plantación
Esta tarea se basa y utiliza los módulos definidos en la tarea anterior para evaluar alternativas estructurales. ?) -plicar tecnología
Esta tarea lo que busca es implantar la tecnología adecuada o específica los procesos, a manera de eemplo a continuación se detalla unas de las principales aplicaciones de la tecnología. !B)7lanificar i&ple&entación
En esta tarea se generan y desarrollan los planes preliminares para implementar los aspectos técnicos el proceso rediseñando, incluso desarrollo, adquisiciones, instalaciones, prueba, conversión e implantación" en esta tarea es muy importante $acer las revisiones finales y de fondo ya que a partir de aquí el proyecto de reingeniería inicia.
c)
/olución Dise@o /ocial
El obetivo de esta etapa es la identificación social, es decir, disponibilidad de personal, planes de carrera, beneficios de car&cter económico, contratación de personal, capacitación, $abilidades, destrezas u otros relacionados con la gestión del talento $umano y su importancia dentro de los procesos. Esta etapa se compone de las siguientes tareas !) Facultar al personal 8ue tiene contacto con el cliente
Lo que se pretende en esta tarea es buscar alternativas que meoren la respuesta y la calidad del servicio que un proceso presta al cliente" es preciso capacitar al personal que tiene contacto con él. Es importante mencionar que el contacto con el cliente es en donde e#iste la mayor
cantidad de información que las organizaciones pueden utilizar para formar o modificar la impresión que los clientes tienen sobre sus productos y servicios. 2) 3dentificar grupos de características de cargos.
1odos los cargos, aún los m&s sencillos, tienen múltiples requisitos. En esta tarea las características importantes de un cargo se deben agrupar en tres categorías destrezas, conocimientos y orientación, que son la base primordial del desempeño de cada uno de los funcionarios de una organización. Definir cargos ' e8uipos
En esta tarea se identifica el grupo de requisitos de cada uno de los cargos con la finalidad de determinar cu&les de los actuales cargos se pueden conservar o subir de categoría, cu&les combinar y cuales eliminar, y en base a esto poder generar una estructura radicalmente nueva y que cumpla con las e#pectativas que se persigue en el proceso rediseñado. Definir necesidades de destrezas de personal
En esta etapa lo que se busca es identificar el nivel de cada destreza, &rea de conocimientos y orientación que se requiera para cada nuevo cargo. specificar la estructura gerencial
En esta tarea se especifica cómo se van a llevar a cabo en el proceso rediseñado los tres componentes principales de la gerencia +dirección de trabao, liderazgo y desarrollo de personal-, para determinar cu&les son los meores candidatos y el perfil que se requiere para cada gerencia.
#edise@ar fronteras organizacionales
Esta tarea analiza la conveniencia de cambiar la estructura organizacional con la finalidad de asegurar que cada equipo permanezca dentro de una sola
organización y reducir el número de fronteras organizacionales que el proceso atraviesa. ) specificar ca&bios de cargos
Esta tarea lo que busca es identificar los requisitos de destrezas, conocimientos y orientación, frente a transiciones de cargos vieos a cargos nuevos, lo que permite establecer las dificultades de los cambios y los planes de capacitación para facultar al personal en el nuevo proceso. Dise@ar planes de carreras
Esta tarea define la transición de un cargo nuevo a otro también nuevo. Definir la organización de transición
esta tarea lo que buscar es identificar la descripción de los cargos, los métodos gerenciales y las estructuras organizacionales necesarias para el diseño del proceso final. Dise@ar progra&a de gestión del ca&bio
Esta tarea busca diseñar un programa de gestión del cambio que empieza con la identificación de los interesados y sus problemas con la finalidad de mantener las cosas bao control y se basa en lo establecido en la etapa de preparación. sta es la m&s importante de las tareas de la !&pida !e, porque m&s proyectos de reingeniería fracasan por falta de una eficiente gestión del cambio que por defectos en su diseño técnico o social. 9) Dise@ar incentivos
Lo que busca esta tarea es establecer las metas individuales, organizaciones y del proceso definiendo incentivos que motiven a los funcionarios para $acer la transición al nuevo proceso, alcanzar los niveles proyectados de rendimiento, y comprometerse a una meora continua
7lanificar i&ple&entación
En esta tarea se desarrollan planes preliminares para implementar los aspectos sociales del proceso rediseñado, inclusiva contratación de empleado, educación, capacitación, reorganización y reubicación7. Transfor&ación
Esta etapa se puede considerar como la m&s importante y crucial de todas, ya que en ésta es en donde se efectúan, implementan y eecutan los cambios radicales dentro de la empresa, a través de la puesta en marc$a de versiones piloto y una versión de plena producción para el proceso rediseñado y de los mecanismos de cambio continúo implementados en la versión de producción. Esta etapa est& compuesta de las siguientes tareas o&pletar el dise@o del siste&a
En esta tarea, lo que se busca es el diseño de un sistema automatizado nuevo o meorado que sirva de base o apoyo al proceso rediseñado. jecutar dise@o tAcnico
Esta tarea tiene que ver con el diseño 6interno7 del sistema nuevo o modificado, en este punto se define el soft
!) Desarrollar planes de prueba ' de introducción
En esta tarea se definen los métodos que se van a emplear para validar el sistema" es decir, determina cómo verificar la corrección y la calidad de las entregas del proyecto. 2) valuar al personal
Esta tarea evalúa al personal actual en función de sus $abilidades, destrezas, conocimientos, orientación, el grado de adaptabilidad y conformidad con el cambio suscitado y su aptitud, con la finalidad de que la
persona apta desarrolle las actividades acordes a sus conocimientos, destrezas. ) onstruir siste&a
Esta tarea genera una versión del nuevo proceso listo para lanzar a operación. Buando el proceso se basa en un sistema individualizado, esta tarea incluye desarrollo y prueba de bases de datos, desarrollo y pruebas de sistemas y procedimientos adem&s de la documentación. apacitar al personal
Esta tarea se da en capacitación en la operación, la administración y el mantenimiento del nuevo proceso, con el tiempo necesario para que el personal asuma las nuevas responsabilidades. %acer prueba piloto del nuevo proceso
Esta tarea pone en operación el nuevo proceso en &rea limitada a fin de identificar meoras o correcciones necesarias, sin correr riesgo de una implantación total.7 9) #efina&iento ' transición
Esta tarea busca la corrección de fallas que se descubran en la prueba piloto e implanta el nuevo proceso en una forma controlada, de acuerdo con el plan de lanzamiento desarrollado en la tarea mencionada en el punto 8 de la etapa de 1ransformación.
"ejora continua
Lo que se busca con esta tarea es la implementación de planes de meora constante y continua en todos y cada uno de los procesos rediseñados, es decir que se $agan o eecuten meoras en todo intervalo de tiempo.
