REFERAT
STRATEGIA DE DEZVOLTARE A CARIEREI LA RAIFFEISEN BANK
-Oradea, 2009-
CUPRINS
CAPITOLUL I: Aspecte teoretice privind strategia de dezvoltare a carierei ..........................................3 CAPITOLUL II: Strategia de dezvoltare a carierei la Raiffeisen Bank .................................................14 Concluzii...................................................................................................................................................25 Bibliografie...............................................................................................................................................26
CAPITOLUL I: Aspecte teoretice privind strategia de dezvoltare a carierei 1.1.Definirea carierei Pentru orice organizaţie care se află în faza de recrutare, problema integrării noului personal, personal, a capacităţii capacităţii sale de a adopta adopta şi de a fi adoptat de noua structură structură şi de a-şi găsi un parcurs parcurs armonios este cel puţin la fel de importantă ca angajarea însăşi. Pentru a atrage cadre tinere şi foarte bine pregăti pregătite, te, majoritate majoritateaa organizaţiilor organizaţiilor care care se respectă respectă prezintă prezintă într-o într-o lumină lumină avantajoasă avantajoasă planuri planuri de carieră îmbietoare, care lasă să se întrevadă accesul la cele mai înalte niveluri de responsabilitate. 1 Dezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale oricărei organizaţii interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi direcţionează judicios, judicios, ţinând ţinând cont cont de de aspiraţiile aspiraţiile şi potenţial potenţialul ul lor. lor. Dezvoltarea carierei salariaţilor este importantă pentru organizaţii în măsura în care le asigură deprinderile deprinderile şi experienţa experienţa necesare pentru pentru a face faţă schimbărilor legate de natura muncii muncii .2 Deşi în limbajul curent, noţiunea de carieră este bine înţeleasă, conceptul este complex şi nu dispunem de o definiţie unanim acceptată. După unii autori, prin carieră se înţelege succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă previzibilă. După alţi autori, cariera constă dintr-o succesiune de poziţii într-o ierarhie, împreună cu funţiile asociate. Dar, într-o interpretare subiectivă, carier a este cadrul dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa, în întregul ei, şi interprerează semnificaţia semnificaţia diferitelor calităţi personale, personale, 3 acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat . În lucrarea lui Gary Johns „Comportament organizaţional”, cariera este o succesiune evolu evoluti tivă vă de activ activită ităţi ţi şi poziţi poziţiii profe profesi siona onale le pe care care le atinge atinge o perso persoană ană ca şi atitu atitudi dini nile, le, cunoştinţele şi competenţele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului.
Conceptul de carieră are mai multe înţelesuri. Carieră = avansare, ascensiunea într-o organizaţie sau în ierarhia profesională. Carieră = profesie; anumite ocupaţii constituie o carieră (manageri, profesionişti, militari), în timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca „posturi” „ posturi” (ospătari, muncitori necalificaţi sau vânzători). Carieră = succesiunea de posturi de-a lungul vieţii active Carieră = serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă. Cariera = percepere individuală a succesiunii şi comportamente, asociată cu experienţele şi activităţile de muncă de muncă de-a lungul vieţii personale. În general, prin carieră carieră înţelegem direcţia şi drumul pe care alege să le urmeze urmeze o persoană din punct de vedere al activităţii profesionale. O persoană îşi poate schimba cariera o dată sau de mai multe ori de-a lungul vieţii, fie datorită schimbărilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motivaţie personală. De-a lungul timpului cariera a fost considerată ca fiind succesiunea succesiunea posturilor posturilor (de regulă în ordinea crescătoare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoană pe parcursul vieţii sale, în acelaşi loc sau în diverse companii. Astăzi, cariera reprezintă o problemă ce presupune o gestionare complexă din mai multe perspective: planificare individuală, organizaţională, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvoltării carierei profesionale nu poate ignora configurarea relaţiilor pe care le • •
• • •
1
Constantin Roşca, Mihai Vărzaru, Ion Gheorghe Roşca – Resurse umane: management şi gestiune, Ed. Economică, Bucureşti 2005, pag . 229 2 Ştefan Ştefan Stanc Stanciu, iu, Mihae Mihaela la Iones Ionescu, cu, Manag Manageme ement ntul ul resur resursel selor or uma umane ne,, http://www.scribd.com/doc/12410853/ managementulmanagementul- resurselor-umane, resurselor-umane, pag. 278 3 Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul resurselor umane, Ed. Economică, 2007, pag. 135.
3
presupun presupunee aceasta aceasta atât cu planificar planificarea ea carierei carierei organizaţio organizaţionale nale cât şi cu planificare planificareaa carierei carierei individuale. Totuşi, nu trebuie omis nici faptul că abordarea carierei individuale şi organizaţionale nu este posibilă decât în interiorul aşa numitului sistem al managementului carierei. Managementul carierei carierei este un un proces proces prin care care o organizaţi organizaţiee încearcă încearcă să adapteze adapteze obiective obiectivele le individual individualee ale angajaţilor legate de carieră la cerinţele organizaţionale. Acest lucru este posibil prin asigurarea de către organizaţie a unei asistenţe coerente în favoarea angajatului, în vederea planificării şi dezvoltării strategiilor individuale legate de carieră. 4 Pentru o înţelegere deplină a ceea ce înseamnă carieră sunt importante trei elemente. Întâi, cariera înseamnă mişcare de-a lungul unui drum în timp. Drumul are două laturi. O latură este succesiunea obiectivă de poziţii în ierarhie, sau cariera externă. Modelul prin care asistenţii trec din urmă profesori universitari este un exemplu. Cealaltă latură a drumului este cariera internă, sau interpretarea subiectivă pe care o dă individul acestor experienţe profesionale. Un al doilea element de carieră este interacţiunea între factorii organizaţionali şi cei individuali . Reacţiile oamenilor la un post depind de potrivirea între propria concepţie despre ocupaţie (combinaţia de nevoi, aptiudini, preferinţe) şi tipurile de constrângeri, ocazii şi solicitări pe care le oferă rolurile lor în organizaţii. Cel de-al treilea element al carierei este că ea oferă o identitate ocupaţională. Oamenii diferă în privinşa importanţei pe care identitatea ocupaţională o are pentru identitatea lor în general, dar pentru mulţi este primul factor în autodefinirea lor. Cariera, prin natura ei, nu implică succesul sau eşecul, ori avansare lentă sau mai rapidă. Sigurul în măsură să aprecieze dacă o carieră este un succes sau un eşec, este individul. Alte persoane din afară, implicate în analiza carierei cuiva, cum ar fi colegii de muncă, rudele, prietenii, opinia publică publică au doar doar un vot vot consult consultativ. ativ. Totuşi, Totuşi, reflec reflectarea tarea proprie proprieii cariere cariere în părerile părerile altora altora este este important importantăă atât pentru siguranţa de sine, pentru confirmarea că drumul ales este cel bun, cât şi pentru motivare, fiecare individ căutând simpatia altora. 5
1.2.Factori în dezvoltarea carierei Cariera este influenţată de o multitudine de factori obiectivi şi subiectivi, dintre care unii depind de individ, alţii de organizaţie sau de mediul social şi economic. Factorii subiectiv subiectivii care pot influenţa cariera unui individ ţin de personalitatea lui, dar si de interesele pe care le are şi de modul în care reuşeşte să se cunoască şi să se autoevalueze. Potrivit opiniei lui Edgar Schein, cariera reprezintă o multitudine de aptitudini, talente, valori personale, nevoi şi motivaţii care îi direcţionează şi modelează dinamica traseului pe tot parcursul parcursul vieţii vieţii individulu individului.i. Conştientizar Conştientizarea ea mobilurilor mobilurilor,, identificarea identificarea capacităţilo capacităţilorr şi aptitudinilor, aptitudinilor, dar şi relevarea punctelor slabe, sunt utile pentru o evoluţie optimă a carierei. Factorii obiectivi obiectivi înglobează o multitudine de elemente care ţin de contextul în care trăieş trăieşte te şi lucre lucrează ază fiecar fiecaree indivi individd şi de felul felul în care care reuşe reuşeşte şte să înţele înţeleagă agă med mediul iul respe respecti ctiv. v. Întreprind Întreprinderea erea,, patronul, patronul, superiori superioriii ierarhici, ierarhici, strategiile strategiile de resurse resurse umane, umane, funcţia funcţia sunt elemente elemente 6 exterioare care condiţionează cariera.
4
Ştefan Stanciu, Mihaela Ionescu, op. cit., pag. 278 Edit Lukacs – Managementul Managementul resurselor resurselor umane: Volumul II Dezvoltare strategică. Utilizare ergonomică, Ed. Fundaţiei Universitare Universitare „Dunărea de Jos”, Galaţi, 2006, pag. 37 6 Edit Lukacs, op. cit., pag. 38 5
4
1.1.1. 1.1.1. Impactu Impactull stadiil stadiilor or de viaţă viaţă asupra asupra cari carierei erei Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influenţează bagajul individual de cunoştinţe cunoştinţe,, dar şi preferinţa preferinţa pentru anumite anumite ocupaţii. ocupaţii. Întrucât oamenii oamenii se schimbă, schimbă, ei vor percepe percepe diferit cariera în diferitele stadii de viaţă. Pentru individ, schimbările rezultă, în general, general, din procesul de îmbătrânire îmbătrânire şi din existenţa existenţa uno unorr oportu oportunităţi nităţi diferite diferite de dezvoltare dezvoltare şi de status. status. Princi Principalel palelee stadii ale vieţii pot fi văzute în figura figura de mai jos. Ele corespund principalelor stadii stadii ale carierei. Stadiul dezvoltării Stadiul explorării Stadiul integrării Stadiul conservării Stadiul declinului Stadiile carierei Stadiul dezvoltării cuprinde perioada perioada ce debutează odată cu momentul momentul naşterii până la 14
ani. Pe parcursul acestui decupaj decupaj temporal individul îşi dezvoltă o viziune despre sine identificânduidentificânduse şi intera interacţi cţionâ onând nd cu ceila ceilalţi. lţi. În aceast aceastăă perio perioadă, adă, copiii copiii exper experime imente ntează ază diferi diferite te mo modur durii de comportament şi de acţiune. Aceste experienţe îi ajută să înveţe cum reacţionează ceilalţi la diferite tipuri de comportament şi cum contribuie la descoperirea identităţii lor personale. Stadiul explorării reprezintă perioada cuprinsă între 15 şi 25 de ani. În acest moment indivizii explorează, descoperă diferite alternative ocupaţionale. Ei încearcă să îmbine aceste alternative cu propriile lor interese şi abilităţi, formate sau descoperite prin educaţie, activităţi libere şi muncă. muncă. În general, general, tinerii tinerii îşi conturează conturează alegerile alegerile în privinţa privinţa ocupaţiei ocupaţiei la începutu începutull acestei acestei perioade. perioade. Cea mai important importantăă realizare realizare la nivelul nivelul acestui acestui stadiu stadiu este aceea că indivizii indivizii ajung la o înţelege înţelegere re realistă realistă a talentelor talentelor şi capacităţilo capacităţilorr lor şi explorează explorează alternativ alternativele ele cu privire privire la carieră, carieră, începând trecerea către lumea adultă. Stadiul integrării este cuprins între 25 şi 44 de ani. El reprezintă o parte majoră a vieţii profesiona profesionale le a individulu individului.i. Cele mai norocoase norocoase persoane persoane găsesc găsesc o ocupaţie ocupaţie potrivită potrivită în această această perioadă perioadă şi se angajează angajează în activităţi activităţi care îi ajută să-şi stabilească stabilească cariera. cariera. Pe durata durata acestei acestei perioade perioade indivizii sunt flexibili, îşi testează continuu continuu capacităţile şi abilităţile încercând să depşească depşească alegerea alegerea ocupaţională iniţială, dacă aceasta nu li se potriveşte. Acest stadiu are trei substadii : substadiul încercărilor încercărilor cuprinde peroada – substadiul peroada 25-30 de de ani. Acum individul caută să afle dacă opţiunea opţiunea sa profesională este cea potrivită. Dacă nu este aşa, atunci va tinde să o schimbe. substadiul stabilizării stabilizării cuprinde perioada 30-40 de ani. În acest interval, individul îşi va stabili – substadiul obiective obiective profesio profesionale nale mai ferme şi se va angaja în mod clar în procesul procesul de planificare planificare a carierei, carierei, încercând să cunoască oportunităţile care să-l ajute, la îndeplinirea acestor scopuri. 5
substadiul crizei de la mijlocul mijlocul carierei; undeva, în jurul vârstei de 40 de ani apare şi această criză. – substadiul Acum indivizii îşi reevaluează progresele în carieră în funcţie de scopurile şi ambiţiile iniţiale. În acest stadiu, individul va avea de gestionat atât cariera cât şi problemele familiei şi ale timpului liber. Este aşadar timpul alegerilor dificile. Stadiul conservării situat între 45 şi 65 de ani ani corespunde individului individului care şi-a creat deja un loc pe piaţa muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentrează pe menţinerea câştigurilor carierei. Individul se mai focalizează şi pe împlinirea nevoilor de pregătire şi dezvoltare în vederea conservării unei linii ascendente a carierei. Stadiul declinului . Acum pensionarea devine o realitate irefutabilă. Această perioadă se caracterizează prin reducerea nivelului reponsabilităţii şi implicării. implicării. De regulă, indivizii îşi asumă acum alte roluri, precum îndrumarea altor angajaţi. În cazul în care sunt însă depăşiţi de limitele fizice ale rezistenţei trebuie să se retragă.
1.1. 1.1.2. 2. Anco Ancore rele le cari carier erei ei Ancorele carierei reprezintă un alt set de factori care influenţează cariera. În timp ce perspect perspectiva iva stadiilor stadiilor carier carierei ei ajută la clarific clarificarea area proble problemelo melorr pe care salaria salariatul tul trebuie trebuie să le gestio gestioneze neze în difer diferite itele le mom momen ente te ale activi activităţi tăţiii sale profes profesion ionale ale,, perspe perspecti ctiva va ancore ancorelor lor carier carierei ei poate poate fi consider considerată ată un factor al determinări determinăriii preferinţe preferinţelor lor ocupaţionale. ocupaţionale. Oamenii Oamenii îşi aleg profesia profesia datorită experienţei de viaţă, intereselor, intereselor, nevoilor, nevoilor, valorilor valorilor şi altor cerinţe ale personalităţii lor. Cercetările Cercetările au arătat că indivizii cu cu aceeaşi aceeaşi ocupaţie ocupaţie au preferinţe similare în raport cu locul de muncă. E. Schein structurează trei grupe de factori pe care se bazează ancorele carierei: autoperceperea autoperceperea talentelor şi abilităţilor abilită ţilor generate de reuşitele actuale la locul de muncă; autoperceperea motivelor şi nevoilor generate de oportunităţile de testare a punctelor tari şi punctelo punctelorr slabe; slabe; autoperceperea abilităţilor şi valorilor generate de normele şi valorile organizaţiei. Toţi Toţi aceşti aceşti factori factori ghide ghidează, ază, constr constrâng âng şi fundam fundament enteaz eazăă conce conceptu ptull despr despree sine sine şi 7 predete predetermină rmină aşteptăr aşteptările ile indivizil indivizilor or legate legate de carier carierăă . • •
•
1.3. Rolul organizaţiei şi indivizilor în dezvoltarea carierei angajaţilor Atât organizaţiile cât şi angajaţii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a carierei, chair dacă motivele acestora sunt diferite. Rolul organizaţiilor . Din punct de vedere al organizaţiei, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde: – Stabilitate Stabilitateaa şi loialitate loialitateaa angajatulu angajatului; i; – Micşorarea Micşorarea impact impactului ului pe pe care care îl va produce produce şocul şocul viitoru viitorului; lui; – Motivarea Motivarea perfo performanţe rmanţei.i. Rolul individului . Orice individ are nevoi similare cu cele ale organizaţiei din care face parte. parte. O diferenţă diferenţă fundament fundamentală ală între organizaţii organizaţii şi individ individ constă constă în faptul faptul că organizaţia organizaţia are, din punct punct de vedere teoretic, teoretic, o viaţă nelimitată, nelimitată, în timp ce angajatul dispune dispune de un timp finit, finit, în care îşi poate pune pune în valoare calităţile calităţile şi lua deciziile deciziile privind privind dezvoltare dezvoltareaa carierei profesiona profesionale. le. Lucrările Lucrările pot fi însă, privite şi din punct de vedere temporal. Astfel, angajaţii care tocmai acced la un anumit post dispun de o gamă largă de posibilităţi în ceea ce priveşte dezvoltarea carierei profesionale, fiecare urmărindu-şi calea proprie în carieră. În ceea ce priveşte responsabilităţile şi calificarea, rămân tot mai puţine alternative din care să aleagă în această etapă a dezvoltării. 7
Ştefan Stanciu, Mihaela Ionescu, op. cit., pag. 282
6
Aceas Această tă combi combinaţi naţiee care care presup presupune une creşte creşterea rea respo responsa nsabil bilităţ ităţii ii odată odată cu reduce reducerea rea alternativelor de dezvoltare face necesară apariţia şi dezvoltarea unor noi metode, mai sofisticate, de dezvoltare şi planificare a carierei. Rolul managerilor . Managerii, pe lângă planificarea şi dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta pe angajaţi să-şi identifice calea proprie şi drumul optim în evoluţia profesională. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul sunt: – Includer Includerea ea în planifi planificare careaa carierei carierei a unor unor sesiu sesiuni ni de evaluare evaluare a perfor performanţel manţelor or angajaţilo angajaţilor; r; – Încurajare Încurajareaa şi sprijinir sprijinirea ea procesu procesului lui de calificare calificare,, lărgirea lărgirea şi îmbogăţ îmbogăţirea irea muncii muncii prestate, prestate, etc. etc. Este necesar, de asemenea, ca dezvoltarea carierei angajaţilor să fie integrată în sistemul de evaluare a performanţelor. Evaluarea carierei şi cea a paerformanţelor îi ajută pe angajaţi să-şi construiască şi să-şi studieze singuri profilul profesional. Comparaţia dintre profil şi compararea postului postului consti constituie tuie un eleme element nt de bază bază pentru pentru dezvo dezvoltare ltareaa planului planului de carieră carieră profesional profesională. ă. Facili Facilitare tareaa calific calificării ării,, lărgiri lărgiriii şi îmbog îmbogăţir ăţirii ii mun muncii cii presta prestate te de angajaţ angajaţii în scopul scopul dezvoltării carierei. În general, întregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru lărgirea şi îmbogăţirea muncii prestate, în vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a carierei individuale. Angajaţii care simt că managerul este interesat de cariera lor profesională, devin loiali, efectuând în acelaşi timp, o muncă de calitate. Dezvoltarea carierei este un proces organic, viu, şi nu unul mecanic, ce urmează un program program prestabi prestabilit. lit. Fiecare Fiecare etapă etapă din carier carierăă duce la la un nivel nivel superio superiorr de înţeleg înţelegere ere de sine, sine, ca urmare urmare a succesului sau insuccesului, remodelând modul în care individul se vede pe sine, cu potenţialul şi limitele sale. 8
1.4. Managementul carierei Manage Managemen mentul tul carier carierei ei planif planifică ică şi mo model deleaz eazăă progr progres esul ul indivi indivizilo zilorr în cadrul cadrul unei unei organiz organizaţii aţii în concor concordan danţă ţă cu evalu evaluăril ărilee nevoi nevoilor lor organi organizat zatori orice ce,, precum precum şi cu perfo performa rmanţe nţele le,, potenţialu potenţialull şi prefer preferinţel inţelee individu individuale ale ale mem membrilo brilorr acesteia. acesteia. Managementul carierei este procesul de pregătire, implementare şi monitorizare a planurilor de carieră asumate de individ în mod singular sau împreună cu sistemele de carieră ale organizaţiilor. Din această definiţie reiese, că activităţile ce ţin de managementul carierei sunt
strâns legate de cele privind planificarea carierei. Iar planificarea carierei se referă la modul de avansare avansare a angajaţilor angajaţilor în cadrul cadrul organizaţie organizaţiei,i, conform conform necesităţilo necesităţilorr organizaţie organizaţiei,i, performa performanţelo nţelor r angajaţilor, potenţialul acestora şi preferinţele lor. Astfel, managementul carierei implică multiple interdependenţe funcţionale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaţionale şi dezvoltarii carierei. 9 Multe sunt aspectele care au un rol în crearea unei cariere de succes. Individului îi revine responsabilitatea de prim rang, dar şi organizaţia poate juca un rol, acela de facilitator. În plus, eforturile organizaţionale în a ajuta membrii să-şi dirijeze carierele contribuie la succesul organizaţiei însăşi. Persoane individuale de la locul de muncă, mentorii în special, pot da un sprijin esenţial. Factorii nonprofesionali pot şi ei contribui la succesul pe termen lung al unei cariere. Interacţiunea muncă/familie ca şi solicitările dintr-o familie cu carieră duală sunt aspecte care trebuie ţinute atent sub control. Managementul Managementul organizaţional organizaţional al carierelor individuale. individuale. Organizaţiile au multe programe şi politici pentru managementul resurselor umane. Aceste programe realizează lucruri ca recrutarea şi selectarea noilor angajaţi, precum şi instruirea şi compensarea forţei de muncă. În mod tradiţional aceste programe se concentrează pe acţiuni pe termen scurt de adaptare a angajatului pe postul său 8 9
Maria-Madela Maria-Madela Abrudan – Managementul resurselor umane – note de curs, Ed. Universităţii din Oradea, 2003, pag. 129. Edit Lukacs, op. cit., pag. 49
7
curent. Dacă programele pentru resurse umane se concentrează pe dezvoltarea „capitalului uman” pe termen lung şi anticipează viitoarele tranziţii profesionale prin care va trece angajatul, atunci aceste eforturi vor plăti osteneala prin contribuţia atât la succesul individual cât şi la cel organizaţional. 10 În ceea ce priveşte managementul carierei trebuie menţionat faptul că în cadrul unei probleme potenţiale potenţiale: organizaţii pot exista numeroase probleme – dacă un angajat angajat cu o preg pregătire ătire corespu corespunzătoa nzătoare re este propus propus de mai multe multe ori pentru pentru promovar promovare, e, dar de fiecare dată este respins, angajatul începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa ori că se află într-un moment al carierei în care posibilităţile de promovare sunt foarte reduse; – promovare promovareaa unui angajat angajat într-un într-un post superior, superior, care însă nu corespund corespundee calificării calificării sau experienţei sale poate avea efecte nedorite; angajaţii pot considera că nu este o logică în promovarea respectivă şi că singura soluţie este părăsirea organizaţiei; – deşi nu există există posibilităţi posibilităţi imediat imediatee de promov promovare are a unui unui angajat, angajat, nu este este satisfăcu satisfăcută tă nici dorinţa dorinţa de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece şeful direct consideră că posibilităţile sau calităţile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzător pe postul existent; – cu toate că au şanse reale reale de promovare promovare,, unii angajaţi, angajaţi, plictisiţi plictisiţi şi frustraţi, frustraţi, renunţă renunţă să încerce atingerea unor astfel de obiective sau să-şi valorifice propriul potenţial. Există, de asemenea o serie de aspecte ale unui management al carierei necorespunzător : feed-back necorespunzător în legătură cu posibilităţile de dezvoltare a carierei; preocupar preocuparee scăzută scăzută privind privind promov promovarea area persona personalulu lului; i; evitarea transferurilor justificate; menţinerea prelungită pe posturile existente a angajaţilor cu o bună calificare, fără a fi încurajată dezvoltarea acestora; lipsa unui sprijin în cazul acelor angajaţi care nu sunt cunoscuţi ca având un potenţial necesar promovării promovării;; existenţa unor preocupări reduse în legătura cu oportunităţile de dezvoltare a angajaţilor; marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajaţi care nu se conformează modelelor de dezvoltare a carierei. Un model complet privind managementul carierei în cadrul organizaţiei (modelul american) este redat în figura următoare:
Managementul carierei
Planificarea carierei organizaţionale
Planificarea carierei individuale
Evaluarea Evaluarea capacităţilo capacităţilor, r, abilităţilor abilităţilor şi interese intereselor lor personale. personale. Înre Înreggistr istrar areea date datelo lorr priv privin indd opor oportu tuni nită tăţi ţile le 10 Gary Johns – Comportament Comportament Organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii, Ed. Economică, organizaţionale. 1998, pag. 572. Stabilirea scopurilor carierei. Dezvol olta tare reaa unei unei stra strate tegi giii pent pentru ru real realiz izar area ea 8 Dezv scopurilor carierei.
Inte Integr grar area ea nece necesi sităţ tăţil ilor or de resu resurs rsee um uman anee pe termen scurt şi pe termen lung. Dezvoltarea unui plan al carierei individuale.
Integrarea nevoilor organizaţionale şi a planurilor planurilor carierei carierei individu individuale ale Consilierea carierei. Proiectarea cailor carierei individuale. Crearea unei strategii a dezvoltării acesteia.
Dezvoltarea carierei Implementarea planurilor de carieră. Publicarea posturilor vacante. Evaluarea performanţei angajatului. Dezvoltarea completă a angajatului dincolo de experienţele postului. Evaluarea progesului carierei. Modelul managementului carierei
Principalele obiective ale managementului carierei sunt: - promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în concordanţă cu natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi posibilităţile individuale şi organizaţionale; - integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele organizaţionale; - satisfacerea nevoilor organizaţionale şi amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizaţiei, prin recunoaşte recunoaşterea rea nevoilo nevoilorr de preg pregătire ătire şi dezvoltare dezvoltare a angajaţilor angajaţilor;; - identificarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacere satisfacereaa nevoilor nevoilor lor lor profesio profesionale nale şi a aspiraţiilor aspiraţiilor personale personale pe termen termen scurt scurt şi lung; lung; - elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaţii competenţi, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare; - îndrum îndrumare areaa şi susţin susţinere ereaa angajaţ angajaţilo ilorr compe competit titivi ivi pentru pentru atinge atingerea rea obiec obiectiv tivel elor or person personale ale în concordanţă cu potenţialul, nevoile şi aspiraţiile acestora, precum şi cu contribuţia lor în cadrul organizaţiei; - sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare atât pentru posturile curente, cât şi pentru cele viitoare; - asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaţilor pentru a le permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l atingă; - dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcţii; 9
- revitalizarea angajaţilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor; - obţinerea atât pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţii acesteia a unor avantaje reciproce. 11 Planificarea carierei nu este un lucru pe care un individ să-l facă în numele altei
persoane. persoane. Iniţiati Iniţiativa, va, eforturil eforturilee trebuie trebuie să vină chiar chiar de la angajatul angajatul respect respectiv, iv, deoarece deoarece numai numai acesta acesta îşi cunoaşte limitele şi ştie ce doreşte să obţină în cariera sa. De aceea,principala responsabilitate pentru planificar planificarea ea cariere cariereii revine revine chiar chiar angajatul angajatului. ui. Planificarea carierei presupune parcurgerea din partea fiecărui individ a unor paşi necesari şi importanţi pentru succesul acesteia, cum ar fi: Autocunoaşterea/au Autocunoaşterea/autoevalua toevaluarea rea. Ad Adop opta tare reaa unei unei deci decizi ziii priv privin indd cari carieera pre presupu supune ne cunoaşterea abilităţilor şi competenţelor personale, a intereselor, preocupărilor şi valorilor proprii, proprii, a activităţilo activităţilorr ocupaţion ocupaţionale ale preferate preferate.. Fiecare Fiecare individ individ trebuie trebuie să se cunoască cunoască cu exactitate şi obiectivitate atunci când se orientează în carieră. Cercetarea pieţei forţei de muncă şi analiza opţiunilor privind cariera. Dacă în unele ţări această cercetare este favorizată de existenţa unei structuri foarte coerente de informare, în România abia de acum încolo se pun bazele unor centre de consiliere în carieră sau de mediere în domeniul muncii. Bazele de date puse la dispoziţie sunt încă departe de ceea ce ar fi nevoie pentru o documentare cu adevărat utilă în alegerea şi planificarea carierei. Cei interesaţi de viitorul lor profesional ar trebui să găsească în aceste centre şi în presa de specialitate date despre ocupaţiile existente pe piaţa forţei de muncă, despre cerinţele de instruire, nevoia de calificare şi specializare pentru fiecare dintre ele, condiţiile de muncă, tendinţele de dezvoltare a carierei în domeniul ales, beneficiile, etc. Adoptarea deciziilor(in deciziilor(iniţiativa iţiativa)). Cu sau fără aceste posibilităţi de informare, fiecare individ trebuie să caute să afle singur răspuns la aceste întrebări folosind mai multe surse (manageri, colegi, cunoştinţe, etc.) şi pe această bază să ia o hotărâre. Ştiind ce se întâmplă în propria organizaţie, rolul şi locul acesteia în ramura din care face parte, se vor putea anticipa mult mai uşor oportunităţile şi evita catastrofele. În acest sens individul trebuie să identifice şi să eval evalue ueze ze alte altern rnat ativ ivel ele, e, să sele select ctez ezee cea cea ma maii bună bună alte altern rnat ativ ivăă şi să trea treacă că la acţi acţiun unee (elaborarea unui C.V. şi a unei Scrisori de intenţie în vederea participării la procesul de selecţie pentru postul respectiv). Stabilirea unui plan de carieră şi comunicarea preferinţelor sale conducerii organizaţiei. Stabilirea scopurilor individuale ale carierei (destinaţia unde vrea să ajungă fiecare) este un prim pas pas important, important, după după care urmează urmează să se planifice planifice modalităţ modalităţile ile de atingere atingere a obiect obiectivelo ivelor r respective. O planificare reuşită a carierei rezultă din conjugarea eforturilor angajatului, superiorului său direct şi ale conducerii organizaţiei: angajatul se autoevaluează şi îşi planifică propria carieră, superiorul direct oferă sprijin şi încurajări iar organizaţia asigură resursele şi cadrul de dezvoltare. Dezvoltarea carierei la nivel organizaţional. Fiecar Fiecaree organiz organizaţie aţie are unele unele nevoi nevoi specifice privind dezvoltarea carierei. Acestea vor influenţa atât proiectarea cât şi implementarea sistemului de dezvoltare a carierei la nivel organizaţional. Dezvoltarea carierei angajaţilor trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanţelor la nivel organizaţional. Pentru acestea, este necesară crearea unor fişe care să conţină, pentru fiecare post, post, cunoştinţe cunoştinţele, le, deprinde deprinderile rile,, experienţa experienţa,, pregătirea pregătirea şi alete condiţii condiţii necesare necesare pentru pentru exercita exercitarea rea muncii. Existenţa fişelor va contribui atât la îmbunătăţirea selecţiei personalului cât şi la planificarea ulterioară a carierei. Descrierea trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar talentul, îndemânarea sau dezvoltarea angajatului. •
•
•
•
11
Euge Eugenn Reme Remeşş - Mana Managem gemen entu tull cari carier erei ei - mo moda dali lita tate te de îmbu îmbună nătă tăţi ţire re a acti activi vită tăţi ţiii resu resurs rsel elor or um uman ane, e, http://www.uvvg.ro/studia http://www.uvvg.ro/studia/economice/index.php /economice/index.php?categoryid=10&p2_a ?categoryid=10&p2_articleid=62 rticleid=62
10
Folosirea carierei şi a elementelor de evaluare a performanţei îi ajută pe angajaţi să-şi construiască şi să-şi studieze singuri profilul. Aceasta face posibilă compararea cu descrierea postului, oferind managerului şi angajaţilor o imagine clară asupra elementelor necesare pentru ocuparea unei anumite funcţii. Comparaţia dintre profilul şi descrierea postului constituie un element de bază pentru dezvoltarea planului de carieră al angajatului. Furnizarea consultanţei necesare, de către manager sau de către departamentul de personal, îl ajută pe angajat să-şi planifice dezvoltarea carierei şi să o remodeleze în cazul apariţiei unei schimbări. În fiecare etapă de dezvoltare, angajatul trebuie încurajat să se auto-orienteze şi să-şi conduc conducăă singur singur planul planul de carier carieră. ă. Aceast Aceastaa duce duce la dezvo dezvolta ltarea rea respo responsa nsabil bilităţ ităţii ii angajat angajatulu uluii şi încurajează îmbunătăţirea performanţelor proprii. Un element important al schimbării în planul raporturilor dintre salariaţi şi proprietari îl constituie faptul că salariaţii devin din ce în ce mai educaţi şi îşi modifică sitemul de valori. Pentru a fi eficiente, programele de dezvoltare a carierei trebuie să reflecte aceste schimbări prin luarea în considerare a legăturii dintre dezvoltarea carierei individului şi performanţele sale la locul de muncă. 12
1.5. Dezvoltarea carierei Dezvo Dezvolta ltarea rea carier carierei ei implic implicăă o gam gamăă largă largă de activit activităţi, ăţi, desfăşu desfăşurat rate, e, în princ principal ipal,, de personalu personalull departame departamentelo ntelorr de resurse resurse umane, umane, dar şi de fiecare fiecare persoană persoană în parte. parte. Procesul Procesul implică implică evoluţia profesională a persoanei printr-o succesiune de posturi, grade şi niveluri de pregătire. Dezvoltarea carierei este procesul de gestionare a carierei şi se referă la evoluţia persoanei, potrivit nevoilor acesteia şi în funcţie de performanţa, potenţialul şi aspiraţiile sale. Există un număr de elemente esenţiale care sunt complementare sau se suprapun. Mai întâi, întâi, este este vorba vorba de acţiun acţiunile ile întrep întreprin rinse se în cadrul cadrul instit instituţi uţiei. ei. Cele Cele mai multe multe organizaţii au planuri concrete în ceea ce priveşte dezvoltarea profesională a angajaţilor, deşi ele pot să nu fie astfel denumite. Sunt oferite diferite cursuri de formare profesională. Teoretic, toate acestea oferă posibilitatea formării profesionale în specificul domeniului respectiv. Majoritatea programelor oferă mai mult cursuri de dezvoltare profesională, fie cu resurse din interiorul instituţiei, fie cu resurse achiziţionate din afara ei sau furnizate prin intermediul diferitelor iniţiative educaţionale. Majoritatea organizaţiilor au sisteme proprii de evaluare a performanţei. Prin aceste sisteme se poate evalua cine are perfor performanţ manţee bune, bune, cine cine are perfo performa rmanţe nţe me medio diocre cre şi cine cine are perfor performan manţe ţe slabe. slabe. Folosi Folosind nd rezultatele evaluării performanţei în activităţile de formare profesională, instituţiile pot realiza diverse obiective. Se pot iniţia acţiuni de redresare şi de îmbunătăţire a performanţelor slabe, se pot lua măsuri pentru pentru ca un angajat angajat să treacă treacă de la un nivel nivel mediu mediu la un nivel nivel ridicat ridicat de performa performanţă, nţă, se pot oferi ocazii speciale pentru cei care ţintesc poziţii superioare să se dezvolte în ritmul permis de abilităţile şi motivaţia acestora. Toate aceste acţiuni şi chiar întreaga activitate trebuie planificate şi coordonate. Uneori, acest acest lucru lucru este este realiza realizatt de condu conducăt cători oriii de depar departam tamen ente. te. Mult Mult mai frecve frecvent nt sunt sunt implic implicate ate departamentele de resurse umane şi în special directorii de resurse umane. Cel de-al doilea element important al dezvoltării carierei este angajatul. Acesta trebuie să joace un rol pozitiv pozitiv în procesul procesul de dezvoltare dezvoltare a propriei propriei cariere. cariere. El trebuie trebuie să ştie incotro incotro se îndreapt îndreaptăă şi să-şi stabilească destinaţii intermediare în această călătorie. Trebuie lăsat spaţiu şi pentru ocaziile favorabile care ar putea apărea spontan sau pentru situaţiile neplăcute neprevăzute. Este important totuşi ca angajaţii să accepte o responsabilitate concretă de a-şi gestiona propria carieră şi ca aceştia să aibă cu adevărat planuri de dezvoltare a carierei. Cel de-al treilea element din triada ce caracterizează dezvoltarea carierei este dezvoltarea aptitudinilor manageriale. Aceasta se divide în două părţi. Cele mai multe instituţii trebuie să-şi 12
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, op.cit., pag. 143
11
planifice planifice potenţial potenţialul ul de înlocuir înlocuiree a structurilor structurilor de conduc conducere ere.. Trebuie să ştie că, că, în cazul apariţiei apariţiei unor unor posturi posturi vacante vacante la nivel nivel de conducer conducere, e, există există persoane persoane capabile să preia preia şi să păstreze păstreze continuit continuitatea atea efortu eforturil rilor or depus depuse. e. Instit Instituţii uţiile le trebui trebuiee să îmbună îmbunătăţe tăţeasc ascăă aptitu aptitudin dinile ile şi calităţ calităţile ile angajaţ angajaţilo ilorr de 13 conducere.
1.6. Eficacitatea carierei Una dintre cele mai importante şi deosebit de complexe probleme ale managementului carierei este eficacitatea acestuia. eficacitatea carierei este Într-un Într-un cadru organizaţion organizaţional, al, eficacitatea este aprec apreciată iată atât atât prin prin perspe perspecti ctiva va individului, cât şi a organizaţiei însăşi. Cele mai importante criterii de apreciere a eficacităţii carierei sunt: performan performanţa ţa carierei; carierei; atitudinile faţă de carieră; adaptabilitatea carierei; identitatea carierei. Performanţa carierei. Cei mai cunoscuţi indicatori ai performanţei carierei sunt salariul şi postul, deoarece o creştere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performan performanţei ţei în carieră. carieră. În ce priveşte performanţa carierei trebuie avute în vedere următoarele aspecte: - Măsura în care sistemul de evaluare a performanţei şi sistemul de recompense recunosc pe deplin performan performanţa. ţa. - Organizaţia aşteaptă performanţa individului, însă acesta nu doreşte sau nu poate s-o realizeze . Atitudinile faţă de carieră. Atitudinile faţă de carieră se referă la modul în care indivizii percep percep şi evaluează evaluează carierel carierelee lor. Indivizii Indivizii care care au atitudini atitudini pozitive pozitive faţă faţă de carieră carieră au şi o percepere percepere şi o evaluare pozitivă a carierei lor. Adaptabilitatea Adaptabilitatea carierei – reflectă reflectă pe de o parte modu modull în care fiecare fiecare individ individ se adaptează schimbărilor iar pe de altă parte reflectă preocuparea managementului organizaţiei de a investi în resursele umane pentru ca acestea să facă faţă schimbărilor. Identitatea carierei. Acest Acest crite criteriu riu de aprec aprecier ieree a eficac eficacităţ ităţii ii carier carierei ei cupri cuprinde nde două două componente deosebit de importante: măsura în care indivizii sunt conştienţi şi demonstrează claritate în ceea ce priveşte interesele şi aspiraţiile lor viitoare, precum şi propriile lor sisteme de valori; măsura în care indivizii percep viaţa lor în raport cu timpul care trece sau înţeleg să-şi rezolve probleme problemele le vieţii, vieţii, singuri, singuri, fără fără ajutor, ajutor, ca o prelungir prelungiree a trecutul trecutului ui lor. • • • •
•
•
1.7. Strategiile de dezvoltare a carierei Strategiile de dezvoltare şi gestiune a carierei sunt: Dezvoltarea abilităţilor şi potenţialului profesional al unei persoane prin instruire şi implicare în experienţe profesionale diverse; Îmbogăţirea conţinutului postului – se referă la adăugarea unor noi sarcini unui post sau schimbarea unora din sarcinile curente aferente respectivului post;
13
Diana Nae, HR Consultant Adecco Resurse Umane - http://ww http://www.sfin.ro/a w.sfin.ro/articol_8801/dezvolta rticol_8801/dezvoltarea rea _carierei.htm _carierei.htmll
12
Lărgirea conţinutului postului – se referă la adăugarea unor noi responsabilităţi unui post cu scopul scopul creşte creşterii rii compl complex exităţ ităţii ii şi/sau şi/sau creşte creşterii rii nivel nivelulu uluii postu postului lui ca o conse consecin cinţă ţă a dezvo dezvoltăr ltării ii competenţelor competenţelor persoanei care ocupă acel post; Participare la proiecte interdisciplinare care se derulează în cadrul organizaţiei; Misiuni pe termen determinat în alte domenii ale organzaţiei, decât cel în care îşi desfăşoară activitatea angajatul – îmbogăţirea experienţei prin lucru pe lângă un manager/specialist experimentat (coaching, mentoring) Rotirea posturilor – mobilitate ocupaţională prin ocuparea unui post pe aceeaşi linie, dar în alt domeniu de activitate din cadrul companiei. Strategiile de carieră îşi propun anticiparea problemelor şi planificarea pe termen lung. Câteva din aceste strategii sunt: A. Cunoaşte-te pe tine însuţi – şi care propune propune o analiză atentă atentă a orientării orientării carierei, carierei, a punctelo punctelor r slabe/tari, a locului în companie. Cunoaşte-ţi e-ţi mediul mediul profesi profesional onal – cunoscând B. Cunoaşt cunoscând mediul, mediul, probleme problemele le economic economice, e, companiile companiile competitoare, se pot anticipa atât evenimentele neplăcute cât şi ocaziile. Urmărind semnalele din domeniul de activitate şi culegând un permanent feed-back nu poţi fi luat prin surprindere. profesională – înseamnă să îţi evidenţiezi C. Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională evidenţiezi abilităţile abilităţile şi realizările, realizările, tot ceea ce te individualizează, ce demonstrează calităţi speciale, posibilitatea de a investi şi capacitatea de a finaliza proiecte. Rămâi mobil, mobil, vandabi vandabil,l, mereu mereu în evoluţie evoluţie – înseamnă D. Rămâi înseamnă să urmăreşti urmăreşti corespond corespondenţa enţa între competenţele personale şi cele căutate pe piaţa forţei de muncă, a celor uşor transferabile. E. Fii atât specialist cât şi generalist – trebuie dezvoltat dezvoltat un domeniu domeniu de expertiză, expertiză, de specialitat specialitatee dar trebuie păstrată o anume flexibilitate şi nu trebuie să te plafonezi. Stăpânirea unui domeniu foarte restrâns te face inflexibil şi vulnerabil. F. Documentează reuşitele proprii – înseamnă înseamnă să poţi poţi oferi oferi dovada dovada a ceea ceea ce ai realizat realizat,, rezultatele rezultatele şi realizările identificabile sunt mai valoroase în piaţa forţei de muncă. întotdeauna un plan de rezervă şi ş i fii gata să acţionezi – care se leagă foarte bine cu G. Pregăteşte întotdeauna celelalte indicaţii de a fi mereu activ. H. Menţine-te în formă financiară şi psihică – înseamnă înseamnă să ai mereu asigurată asigurată o bază, un confort şi un echilibru în plan psihic şi material. Aceste strategii privesc pe individ; de cealaltă parte se af1ă organizaţia care trebuie să se preocupe preocupe atât de nevoile nevoile sale interne interne cât şi de cariera cariera angajaţilor. angajaţilor. Consilierea Consilierea pentru pentru carieră carieră înseamnă apelul la o sursă externă pentru ai ajuta pe angajaţi să exploreze alternative şi să ia decizii.
13
CAPITOLUL II: Strategia de dezvoltare a carierei la Raiffeisen Bank 2.1. Prezentare Raiffeisen Bank Raiffeisen Bank este o bancă universală de top pe piaţa românească, oferind o gamă completă de produse şi servicii de calitate superioară persoanelor fizice, IMM-urilor şi corporaţiilor mari, prin multiple canale de distribuţie: unităţi bancare (peste 550 în toată ţara), reţele de ATM şi EPOS, EPOS, pho phone ne-ba -banki nking ng (Raiffe (Raiffeise isenn Direct Direct), ), mob mobile ile bankin bankingg (myBan (myBankin king) g) şi intern internet et bankin bankingg (Raiffeisen Online). Raiffeisen Bank România a rezultat prin fuziunea, încheiata în iunie 2002, a celor două entităţi deţinute de Grupul Raiffeisen în România: Raiffeisenbank (România), înfiinţată în 1998 ca subsidiară a Grupului RZB, şi Banca Agricolă Raiffeisen S.A., înfiinţată în 2001, după preluarea băncii băncii de stat stat Banca Banca Agricol Agricolăă de către către grupul grupul austriac austriac.. Raiffeisen Bank deserveşte peste 2 milioane de clienţi, din care aprox. 100.000 IMM-uri, şi peste 4.400 companii cu o cifră anuală de afaceri ce depăşeşte 5 milioane EUR, entităţi publice şi instituţii financiare. Banc Bancaa deţin deţinee dife diferi rite te unit unităţi ăţi spec specia iali lizat zatee ca “agen “agenţii ţii de reta retail” il” care care se adre adrese sează ază persoanel persoanelor or fizice fizice şi IMM-urilo IMM-urilor. r. De asemenea, asemenea, Raiffeisen Raiffeisen Bank este prima prima bancă bancă de pe piaţa românească care a lansat unităţi destinate exclusiv acordării de credite imobiliare - „Raiffeisen Bank – Casa Ta”. Raiffeisen Exclusive, marca pentru serviciile de private banking destinată clienţilor bancari de top, oferă pachete de produse pentru o gamă largă de investiţii, în spaţii dedicate în marile oraşe ale ţării, adăugând o notă personală serviciilor de calitate pe care le oferă, fiecare client având bancherul său perso personal nal.. Pentr Pentruu segme segmentu ntull corpor corporati atist, st, banca banca are repre reprezen zentan tanţi ţi în toate toate centr centrele ele region regionale ale corporatiste, oferind clienţilor marele avantaj de a beneficia de soluţii bancare adaptate cerinţelor acestora în orice zonă a ţării. De asemenea, Raiffeisen Bank este un jucător important pe piaţa cardurilor – a lansat primul primul card de credit credit co-brande co-brandedd şi oferă oferă clienţilor clienţilor săi toată gama de carduri: carduri: de debit debit şi de credit, credit, pentru pentru persoane fizice fizice şi juridice, juridice, în lei sau în valută, cu utilizare utilizare naţională naţională sau internaţional internaţională, ă, de tip Visa sau Mastercard. Activitatea Raiffeisen Bank a fost recunoscută de prestigioase publicaţii de-a lungul Anului” (2007) şi “Premiul de Excelenţă” Excelenţă” (2008) pentru calitatea anilor: Piaţa Financiară – “Banca Anului” anului” pentru activitatea corporate din portofoli portofoliului ului corporativ corporativ al băncii, băncii, Business Business Press – “Banca anului” 2005 şi 2007, dar şi pentru cele mai bune investiţii din sistemul bancar în 2008, Tribuna Economică – “Cea mai bună bancă” (2006), Camera de Comerţ şi Industrie a României - “Premiul de Excelenţă în Afaceri” pentru cele mai diversificate produse şi servicii bancare destinate întreprinderilor mici şi mijlocii din 2007, Global Finance – „ Cea mai bună bancă din România (2004 şi 2005). Societate pe acţiuni având un capital social de 1.196,259 mil. lei, integral varsat. Administratţa centrală: Piaţa Charles de Gaulle nr. 15, Sector 1, Cod 011857, Bucureşti. Număr de ordine în registrul Comerţului: J40/44/1991. Număr de înregistrare în Registrul Bancar: RB-PJR-40009/18.02/1999. Cod unic de înregistrare: 361820. Cod de înregistrare fiscală: RO361820. Societate administrată în sistem dualist.
14
2.1.1. Scurt istoric Prezenţa Raiffeisen Zentralbank Oesterreich (RZB) în România a început în anul 1994 prin deschider deschiderea ea unei unei reprezentan reprezentanţe ţe la Bucureşti. Bucureşti. În 199 1998, 8, reprezen reprezentanţa tanţa a fost transforma transformată tă într-o într-o subisidiară a RZB, oferind servicii şi produse pentru companii. În acelaşi timp, una dintre cele mai mari bănci deţinute de statul român - Banca Agricolă se afla într-o situaţie financiară dificilă. Datorită măsurilor luate de autorităţile române - precum preluarea preluarea credi creditelor telor nepe neperfor rformante mante de de către către stat - banca a fost pregătită pregătită pentru pentru privat privatizare izare în în anul 200 2000. 0. În februarie 2001, RZB, împreună cu Romanian-American Enterprise Fund (RAEF), şi-a exprimat interesul de a achiziţiona pachetul majoritar de acţiuni ale Băncii Agricole. Contractul de achiziţie a fost semnat la sfârşitul lunii iulie 2002.
2.1.2. Emblema Raiffeisen Căluţi Căluţiii încruc încrucişaţ işaţii repre reprezint zintăă emb emblem lemaa Raiffe Raiffeise isen. n. În vechi vechime me,, căluţi căluţiii încruc încrucişa işaţi ţi comple com pletau tau vârful vârful unu unuii acope acoperiş riş de casă, casă, protej protejând ând ocupa ocupanţii nţii aceste acesteia ia de orice orice tip de perico pericol.l. Organizaţia Raiffeisen a transformat acest simbol al protecţiei în propria marcă deoarece membrii acesteia se protejează reciproc de dificultăţile economice, colaborând unul cu celălalt.
2.1.3. Viziune, Misiune, Valori Lansarea programului "Viziune, Misiune, Valori" a reprezentat un pas esenţial în definirea identităţii noastre ca organizaţie. Viziunea şi misiunea sunt linii directoare pentru întreaga noastră activitate, care exprimă ceea ce dorim să devenim şi ce direcţii trebuie să urmăm. Valorile stabilesc coordonatele principale ale comportamentului nostru faţă de clienţi, acţionari, competitori şi colegi. Viziune: Raif Raiffe feise isenn Bank Bank este este lide lideru rull pieţe pieţeii banc bancar aree prin prin cali calita tate te,, dina dinamis mism m şi inov inovar are. e. Oferind produse şi servicii de înaltă calitate, cu o atitudine constant dinamică şi axându-se pe inovare, Raiffeisen Bank poate deveni banca de prima opţiune pentru clienţi şi poate fi recunoscută ca fiind liderul pieţei bancare. Misiune: Raiffeisen Raiffeisen Bank este un partener de termen lung pentru toţi clienţii clienţii săi, oferind o gamă completă de servicii financiare la standarde ridicate şi generând un Profit pe acţiune peste medie.
Suntem o bancă universală, aparţinând unui grup care oferă servicii financiare integrate în următoarele domenii: bancar, banca de investiţii, analiză şi consultanţă financiară, leasing, asigurări. Standardele ridicate se aplică fiecarui aspect al activităţii noastre: servicii şi produse de calitate, investiţii în infrastructură, conceptul original Raiffeisen pentru "sucursala modernă", multiple canale canale de distri distribuţ buţie, ie, inovar inovaree const constant antăă în ceea ceea ce prive priveşte şte produ produsel sele, e, soluţi soluţiii altern alternati ative ve sau personali personalizate zate nevoil nevoilor or specific specificee ale clienţilor clienţilor noştri noştri.. Valori: Axare Axareaa pe nevoi nevoile le clien clientul tului. ui. Oferim Oferim servi servicii cii financ financiar iaree excele excelente nte clienţ clienţilo ilorr noştri noştri Verificăm în mod periodic care sunt aşteptările şi nevoile clienţilor noştri pentru a optimiza gama de produse produse şi servicii servicii oferit oferitee de către către persona personalul lul nostru nostru extrem extrem de calificat. calificat. Suntem dedica ţi celor mai înalte standarde profesionale . Acoperim nevoile clienţilor noştri cu profesionalism şi, prin urmare, le oferim soluţii de cea mai nouă generaţie şi servicii cu valoare adăugată. Satisfacţia internă a clientului este la fel de importantă ca şi cea externă, deoarece clientul va beneficia de cooperarea noastră. 15
ăspunde rapid la nevoile clienţilor. Reacţionăm rapid şi cu Oferim flexibilitate pentru a r ăspunde maximum de flexibilitate la nevoile clienţilor. Însă flexibilitatea nu înseamnă lipsă de disciplină. Este mai degrabă utilizarea eficientă a ceea ce este permis în cadrul unor reguli stabilite. Pentru a ne îmbună îmbunătăţi tăţi consta constant nt regul regulile ile şi proce procedur durile ile intern internee punem punem emfaza emfaza pe inovar inovarea ea şi îmbună îmbunătăţi tăţire reaa procesel proceselor. or. Creşterea valorii pentru acţionari. Încercăm din răsputeri să oferim creştere continuă şi susţinută a valorii pentru pentru acţionari, prin obţinerea obţinerea unui Profit pe acţiune excepţional. excepţional. Tintim să fim grupul bancar internaţional numărul unu din Europa Centrală şi de Est. Ţinta noastră este un Profit pe acţiune susţinut, peste medie. Păst Păstra rare reaa etic eticii ii gene genera rale le soli solide de.. Ne bazăm bazăm mu munc ncaa şi atit atitud udin inil ilee pe valo valori ri etic eticee fundamentale. Serviciile bancare sunt în mod tradiţional bazate pe încredere. Dezvoltăm cu atenţie relaţii bazate pe încredere cu clienţii noştri. Integritatea şi ş i onestitatea ne ghidează în tot ceea ce facem. Fii numărul unu, motivează-i şi dă-le oamenilor încredere în sine. Stabilim obiective strategice strategice şi operaţional operaţionalee şi ducem ducem Grupul Grupul până la impleme implementare ntareaa lor cu succes. succes. Liderii Liderii Raiffeisen Raiffeisen Bank dezvoltă o viziune de afaceri clară şi strategii viabile. Aceştia creează un mediu organizaţional care suportă şi recompensează creşterea profitabilă. Ei stabilesc scopuri grele dar realizabile, şi caută în mod constant noi oportunităţi. Încurajăm spiritul întreprinzător şi iniţiativa. Spiritul întreprinzător şi iniţiativa sunt cheia către o mai bună performanţă, timpi de răspuns şi calitate mai bună în tot ceea ce facem. Aceştia sunt indicatori ai cât de mult se identifică angajaţii noştri cu scopurile corporatiste şi ai devotării lor faţă de muncă. Le dăm angajaţilor RZB Group încredere în sine, creând un mediu care îi motivează pentru a obţine performanţe ridicate. Încrederea în sine este baza noastră pentru spirit întreprinzător şi iniţiativă. Încercăm din răsputeri să menţinem un mediu de lucru bazat pe ajutor reciproc şi încredere, rezultând în angajaţi motivaţi şi dedicaţi. dezvoltarea, satisfacţia şi loialitatea angajaţilor noştri. Angajaţii noştri sunt Încurajăm dezvoltarea, dedicaţi satisfacerii clienţilor şi creării de relaţii pe termen lung. În acelaşi fel, RZB Group este dedicat încurajării dezvoltării, satisfacţiei şi loialităţii personalului său. Aceasta le dă angajaţilor încrederea şi stimulentele pentru a prelua noi îndatoriri pe plan local şi internaţional. cooperarea de succes din cadrul RZB Vedem lucrul în echipă ca fiind baza pentru cooperarea Group şi pentru dezvoltarea sa viitoare. Lucrul în echipă adaugă valoare prin discuţii, dezvoltarea în comun de idei, rezolvarea de probleme probleme şi pregătirea pregătirea deciziilo deciziilor. r. Datorită Datorită prezenţei prezenţei noastre noastre în multiple multiple ţări punem punem emfaza emfaza în mod special pe cooperarea transfrontalieră. Deşi lucrul în echipă este o unealtă de valoare, luarea de decizii nu trebuie să se bazeze întotdeauna pe unanimitate. Oferim oportunităţi de angajare egale în funcţie de merite şi răsplătim performanţa. La Raiffeisen Bank, dacă obţii performanţe, ajungi departe. Deşi RZB Group îşi are rădăcinile în Austria, majoritatea angajaţilor săi vin din medii naţionale şi culturale diferite. Cu toţii beneficie beneficiem m de acea diversitat diversitate. e. Suntem Suntem pe deplin deplin dedicaţi dedicaţi acestor acestor valori şi ne asteptăm asteptăm ca toată lumea lumea să se identifice cu ele şi să le respecte. Adăugând o tentă locală acestor valori vom aduce cultura noastră corporatistă mai aproape de clienţi şi de angajaţi. 2.2. Structuri de administrare 2.2.1. Consiliul de supraveghere al Raiffeisen Bank S.A.: Consiliului de Supraveghere Supraveghere. Dr. Herbert Stepic este CEO al – Herbert Herbert Stepic Stepic – presşdinte al Consiliului Raiffe Raiffeise isenn Inter Internat nation ional al Bank-H Bank-Hold olding ing AG şi vicep vicepreş reşed edinte inte al Consi Consiliu liului lui de adm admini inistr straţie aţie al 16
Raiffeisen Zentralbank Österreich (RZB). Este doctor în economie şi managementul afacerilor şi lucrează în cadrul RZB din 1973. membru. Heinz – Heinz Wiedner Wiedner – membru Heinz Wied Wiedner ner este este COO al Raiffe Raiffeise isenn Inter Internat nation ional al BankBankHolding AG şi are o experienţă bancară de 23 de ani, lucrând pentru Citibank la Viena, Bruxelles, Buenos Aires, Miami, Londra. Din 1993, Heinz Wiedner s-a alăturat echipei RZB. membru. Martin Grull este Chief Financial Officer al Raiffeisen International – Martin Martin Gruell Gruell – membru. Bank-Holding AG din anul 2005; a absolvit Universitatea Economica din Viena. membru. Aris Bogdaneris este membru în Consiliul de administraţie al – Aris Bogdaneri Bogdaneriss – membru. Raiffeisen International Bank-Holding AG, coordonând activitatea de retail. Are un masterat în economie internaţionala şi relaţii internaţionale (Universitatea John Hopkins, Washington DC) şi lucrează în cadrul RZB din octombrie 2004. membru. Este membru al Comitetului Director al Raiffeisen International – Peter Peter Lennkh Lennkh – membru. Bank-Holding A.G. Deţine titlul de Master în administrarea afacerilor, a absolvit Universitatea de Economie şi Administrarea Afacerilor din Viena şi s-a alăturat Grupului Raiffeisen în anul 1992. – Anca Ileana Ileana Ioan Ioan - membru membru indep independe endent nt . Dupa 10 ani de experienţă în consultanţă strategică şi 3 ani la conducerea grupului Ţiriac, în prezent, Anca Ileana Ioan conduce Smart Management Consultants care oferă servicii de consultanţă şi de administrare a investiţiilor. Anca Ileana Ioan este absolventă a programului MBA canadian având titlul de Master of Business Administration.
2.2.2. Directoratul Raiffeisen Bank S.A.: – Steven Cornelis van Groningen, Preşedinte al Raiffeisen Bank S.A. Steven Cornelis van Groningen este un foarte bun cunoscător al pieţei bancare din Europa Centrală şi de Est, în ultimii 10 ani ocupând poziţii de top management ale subsidiarelor unor bănci vest-europene în România, Ungaria şi Rusia. A condus deschiderea operaţiunilor băncii olandeze ABN Amro la Bucureşti. Din iunie 2001 a fost vicepreşedinte al Băncii Agricole Raiffeisen, iar din februarie 2002 este preşedintele băncii. băncii. Odată cu fuziunea fuziunea Băncii Agricole Agricole Raiffeisen Raiffeisen cu Raiffeisenb Raiffeisenbank ank (România), (România), a devenit devenit preşedinte preşedintele le băncii băncii rezultate rezultate,, Raiffeisen Raiffeisen Bank. Bank. Este Este cetăţean cetăţean olande olandez, z, absolvent absolvent al al Universit Universităţii ăţii Leyden Leyden din Olanda, specializarea Corporate Law. – Marinel Marinel Burduja, Burduja, Prim-Vic Prim-Vicepre epreşedinte, Divizia Corporaţii. Marinel Burduja este absolvent al Acade Academie mieii de Studi Studiii Econom Economice ice,, Facult Facultate ateaa de Relaţii Relaţii Econom Economice ice Intern Internaţio aţional nale, e, precum precum şi al Universităţii Bucureşti, Facultatea de Drept. A efectuat numeroase cursuri de specialitate în Franţa, Olanda şi Coreea de Sud. Are o experienţă profesională de peste 15 ani în domeniul financiar-bancar, ocupând în anii precedenţi poziţiile de vicepreşedinte Bancorex, senior vice-president Creditanstalt Investment Bank/Asset Management şi vicepreşedinte ABN AMRO BANK Romania. De asemenea, domnul Burduja activează ca profesor asociat al Institutului Bancar Român. – James Daniel Stewart Jr.,Vicepreşedinte, Trezorerie şi Pieţe de Capital. James Daniel Stewart Jr., coordonează în prezent activităţile de Trezorerie şi Pieţe de capital ale băncii. Are o experienţă de 24 de ani în domeniul financiar-bancar în New York. Responsabilităţile sale cele mai recente au inclus administrarea departamentelor de tranzacţionare a bond-urilor emise de Guvernul SUA, SUA, depart departame amente nte aflate aflate în cadrul cadrul Nation National al Westm Westmins inster ter Bank Bank şi al Yamaic Yamaichi hi Intern Internati ationa onall (America). Înaintea colaborării cu grupul bancar Raiffeisen, a fost consilier al Ministerului Bulgar de Finanţe şi al Băncii Naţionale de Recuperare a Datoriilor. ăzvan Muntean Munteanu, u, Vicepreş Vicepreşedin edinte, te, Divizi Diviziaa Retail Retail. Răzv – R ăzvan Răzvan an Munt Muntea eanu nu are are o bog bogată ată experienţă profesională în domeniul financiar-bancar, dobândită atât în România, cât şi în străinătate. Înaint Înaintea ea ocupăr ocupării ii funcţi funcţiei ei de vicepr vicepreşe eşedin dinte te Retail Retail al băncii băncii,, a fost fost vicepr vicepreşe eşedin dinte te Consu Consumer mer al Citibank Romania, vicepreşedinte Carduri al Citibank Ungaria şi manager regional pentru Europa de Est în cadrul Europay International. A studiat la Universitatea Politehnică din Bucureşti. 17
– Carl Rossey, Rossey, Vicepre Vicepreşedinte, Divizia Operaţiuni şi IT. Expert în gestionarea proceselor de restructurare şi dezvoltare a băncilor din Europa Centrală şi de Est, are o experienţă dublă: consultant specializat în servicii financiare şi IT, dar şi funcţii executive în băncile care operează în această regiune; deţine un titlu de MBA al INSEAD – Fontainebleau şi titlul de Master în management industrial, în tehnologia informaţiei şi inginerie electrotehnică. S-a alăturat Raiffeisen Bank în 2005. – Vladimir Vladimir Kalinov Kalinov,, Vicepre Vicepreşedinte, Divizia Risc. Cu o experienţă de peste 10 ani în creditare şi risc bancar, a început activitatea la Raiffeisenbank în Bulgaria şi în anul 2000 s-a alăturat Raiffeisen International Bank-Holding AG unde a condus Network Credit Management. A absolvit Facultatea de Comerţ la Universitatea din New Delhi şi Institutul de Marketing şi Management din New Delhi.
2.2.3. Structura acţionariatului:
99,49% - Raiffeisen International Bank Holding AG 0,51% - peste 17.500 de acţionari persoane fizice şi juridice
2.3. Strategia de dezvoltare a carierei În Raiffeisen Bank, la nivel mondial, spune Melania Pescaru, Responsabil clientelă IMM din cadrul Diviziei de Retail Banking, există departamente speciale care se ocupă de dezvoltarea carierei angajaţilor corporaţiei. „Pe mine mă motivează foarte mult şi oportunităţile de carieră din această bancă. Cu alte cuvinte, într-o organizaţie internaţională atât de mare, altele sunt posibilităţile de dezvoltare, de creştere“, spune Melania Pescaru. Dezvoltarea nu este însă numai la nivel ierarhic, ci şi pe orizontală, prin cursurile de pregătire pregătire la care care partici participă pă angajaţii, angajaţii, materi materialele alele de de pregătire pregătire şi studiile studiile la care au acces. acces. Cătălin Gavrizescu, Department Manager, Public Sector, spune că, în momentul în care sa lansat pe piaţă Raiffeisen Bank, dupa terminarea procesului de fuziune, multe dintre segmentele de creditare erau neacoperite de către fosta Bancă Agricola, din diferite motive. „Banca a fost nevoită să intre relativ repede şi în conditii profesioniste pe unele segmente unde nu exista neaparat o expertiză. Şi creditarea sectorului public a început de curând în România. Primele credite au fost oferite în 19992000. Era un sector nou, însă, beneficiind de un manual de analiză a situaţiilor bancare pus la dispoziţie de către USAID tuturor actorilor din sectorul bancar, am avut anumite linii directoare“. Pentru a lucra în mod profesionist, în 2002, cand a fost înfiinţat departamentul dedicat creditării sectorului public, cei din Raiffeisen au elaborat, un studiu pe partea de legislaţie a sectorului public împreună cu o firmă de avocatură. Raiffeisen Bank este şi o companie multiculturală, în adevăratul sens al cuvântului. În Consiliul Consiliul de Administr Administraţie, aţie, preşedinte preşedintele le este olandez - Steven Steven van Groningen Groningen,, Vicepreşe Vicepreşedinte dintele le Diviziei Trezorerie este un american, James Stewart, iar Prim Vicepreşedintele şi seful Diviziei Corporaţii - Marinel Burduja şi Vicepreşedintele Diviziei de Retail, Răzvan Munteanu, sunt români. Directorii sunt toţi români, cu o excepţie - Roger Hillman. Cei din Raiffeisen Bank România merg destul de des la cursuri de specializare în străinătate, spune Cătălin Ardeleanu. „Anul trecut am fost la Viena, la un curs de analiză de credit care va continua şi în anii ce vin. Banca investeşte foarte mult în aceste cursuri. Ne întâlnim acolo cu colegi din toate filialele - din Rusia, Croaţia, Ungaria. A fost interesant să aflăm cum stau lucrurile şi la ei“, îşi aminteşte Cătălin Ardeleanu. Mobilitatea este de asemenea una dintre caracteristicile principale ale băncii. „Zilele trecute m-am întalnit cu o colegă pe care o ştiam la Baia Mare... Ei bine, acum lucrează în Centrală... În general, atunci cand exista posturi libere, oricare ar fi ele, de management sau de execuţie, întâi îi întrebam pe colegii nostri, indiferent din ce oraş sunt“, spune Corina Vasile. De altfel, orice poziţie desch deschisă isă către către recru recrutar taree este este adusă adusă mai întâi întâi la cunoş cunoştin tinţa ţa coleg colegilo ilorr şi apoi apoi sunt sunt căutat căutatee alte alte 18
oportunităţi din piaţă. „Recrutarea internă le ofera colegilor noştri şansa de a-şi dezvolta cariera în cadrul organizaţiei, este important ca ei să stie deja că, în momentul în care simt nevoia să facă o schimbare în cariera, pot avea noi oportunităţi în cadrul organizaţiei. Considerăm că recrutarea internă nu este numai o metodă suplimentară de recrutare, ci un important mijloc de motivare şi retenţie a angajaţilor noştri“, afirma Alina Bebia.
Implicare în dezvoltarea absolvenţilor Programele adresate tinerilor cu potenţial accentuează rolul responsabil pe care Raiffeisen Bank îl dovedeşte faţă de tânăra generaţie. Raiffeisen Bank a primit premiul de Employer of Choice din partea e-Jobs, în 2004, iar proiectul proiectul „Raiffeisen „Raiffeisen Trainee“ Trainee“ a fost nominalizat nominalizat în cadrul cadrul secţiunii secţiunii de responsa responsabilita bilitate te socială socială corporativă a premiilor oferite de către Bucharest Business Week. Potrivit Alinei Bebia, Raiffeisen este este singur singuraa instit instituţi uţiee din dom domen eniul iul bancar bancar und undee man manage agemen mentul tul s-a gândit gândit că pe piaţa piaţa bancar bancarăă românească există mulţi specialişti, însă nu suficienţi manageri. De aceea, se investeşte foarte mult în tineri care să poată prelua responsabilităţi manageriale în viitor. Astfel s-a născut ideea acestor programe programe dedic dedicate ate tineril tinerilor, or, proaspăt proaspăt absolv absolvenţi enţi – programe programele le Raiffeise Raiffeisenn Trainee Trainee şi Bursa Raiffe Raiffeisen. isen.
2.3.1. Raiffeisen Trainee Programul Raiffeisen Trainee, este un program lansat în anul 2003, explică Alina Bebia, este un program adresat celor mai bine pregătiţi absolvenţi de facultate care, în calitate de angajaţi ai Raiffeisen Bank, au ocazia de a învăţa, timp de nouă luni. Ei parcurg un anumit traseu în cadrul organizaţiei, trec prin majoritatea departamentelor din bancă, îşi formează o imagine de ansamblu asupra întregii activităţi bancare, având astfel posibilitatea ca, la finalul programului, să aleagă locul de munca care li se potriveşte. Pentru ediţia 2007 a acestui program au fost selectaţi 15 tineri absolvenţi care, pe perioada programul programului ui de instruire, instruire, au fost angajaţi angajaţi în cadrul cadrul Băncii, şi cărora, cărora, la final, li s-a oferit posibilitate posibilitateaa de a-şi continua cariera în Bancă. În 2007, Raiffeisen Bank a lansat şi programul Corporate Trainee, pentru care au fost selectaţi 6 tineri dornici să îşi înceapă şi dezvolte cariera în cadrul Diviziei Corporate Banking a Băncii. La ediţia din 2008 a programului Raiffeisen Trainee, 14 absolvenţi de învăţămănt superior au beneficiat de pregătire în cadrul Băncii pe diferite linii de business. La finalul instruirii, cei 14 tineri s-au alăturat echipei Raiffeisen Bank, începându-şi activitatea în zone cheie din bancă sau din subsidiarele acesteia: retail, risc sau leasing. Scopul programului:
– – – –
identificar identificarea ea potenţial potenţialului ului de de dezvolt dezvoltare are al tineri tinerilor lor asigurarea asigurarea cadrul cadrului ui adecvat adecvat dezvo dezvoltării ltării acestui acestuiaa acumularea acumularea de de cunoştin cunoştinţe ţe dezvoltare dezvoltareaa de abilităţi abilităţi profe profesiona sionale le specific specificee domeniul domeniului ui bancar bancar Descrierea Descrierea programului programului
Raiffeisen Bank alocă până la 15 locuri în cadrul fiecărei ediţii anterioare a programului Raiffeisen Trainee. Stagiarii vor fi aleşi în urma unui proces riguros de selecţie (screening CV-uri, interviuri, teste de abilităţi, inventare de caracteristici personale, centru de evaluare). Programul este astfel conceput încât fiecare dintre ei, în calitate de angajat al Raiffeisen Bank, are şansa de a cunoaşte banca în detaliu, efectuând stagii în cadrul direcţiilor băncii timp de 6 luni. Prima interacţiune cu banca pe care aceştia o vor avea va fi în agenţii, unde vor învăţa care este fluxul operaţiunilor, se vor familiariza cu activităţile din back-office, front-office şi casierie. Stagiul va 19
continua cu o serie de cursuri atât pe parte tehnică cât şi pe parte de soft skills iar apoi participanţii vor fi incluşi într-un program de training în cadrul Administraţiei Centrale. Spre Spre deose deosebir biree de ediţii ediţiile le anter anterioa ioare, re, când când stagia stagiarii rii au efectu efectuat at stagii stagii în majori majoritat tatea ea Direcţiilor băncii timp de 9 luni, începând din agenţii şi trecând prin toate Diviziile, ediţia 2008-2009 aduc aducee cu sine sine câte câteva va mo modi difi ficăr cării me meni nite te să dete determ rmine ine o ma maii ma mare re efic eficie ienţă nţă şi atrac atracti tivi vita tate te a programul programului. ui. Structura programului va presupune încadrarea stagiarilor încă de la început, pe baza abilităţilor şi opţiunilor acestora, pe principalele linii de business ale băncii: Retail, Audit, Risc, Trezorerie, Operaţiuni. La finalul programului, stagiarii îşi vor continua activitatea pe o poziţie corespunzătoare în cadrul Diviziei în care au parcurs stagiile de pregătire. Stagiile le vor da participanţilor posibilitatea de a fi implicaţi în activităţile zilnice ale colegilor lor, în proiecte, prezentări, întâlniri cu clienţii. De asemenea, stagiarii vor participa periodic la sesiuni de evaluare şi întâlniri cu directorii băncii. La sfârşitul programului se va decide atât pe baza opţiunii exprimate de fiecare trainee, cât şi a necesităţilor organizaţiei, departamentul unde îşi va desfăşura activitatea pe viitor fiecare trainee.
2.3.2. Bursa Raiffeisen Pe de altă parte, spune Alina Bebia, programul Bursa Raiffeisen este unic în sistemul bancar. bancar. „Noi sprijin sprijinim im tineri tineri din anii anii terminal terminalii cu rezultate rezultate unive universitar rsitaree de excepţi excepţiee şi experie experienţe nţe extraextracurricula curriculare re semnificat semnificative ive să îşi finalizeze finalizeze studiile la o universitat universitatee de prestigiu prestigiu din străinătate, străinătate, le acordăm un sprijin financiar nerambursbil. După absolvire, Banca le oferă celor interesaţi posibilitatea angajării pe poziţii corespunzătoare în cadrul organizaţiei. În 2007, 40 de studenţi au beneficiat în total de statutul de “bursieri Raiffeisen”, dintre care 7 sunt deja membri ai echipei noastre, după care, la întoarcerea de la studii, îi asteptăm cu o ofertă de angajare. Aşadar, facem ca aceşti tineri cu un potenţial potenţial deose deosebit, bit, care care au reusi reusitt să obţină obţină o bursă bursă în străinătate, străinătate, să aibă de ce să se se întoarcă întoarcă în ţară“. Prin Prin Burs Bursaa Raif Raiffe feise isen, n, afla aflată tă la a cinc cincea ea ediţ ediţie ie,, în 2008 2008,, 11 stud studen enţi ţi cu rezu rezult ltat atee excepţionale, selecţionaţi din peste 300 de solicitanţi, au beneficiat de sprijin financiar din partea Băncii pentru a-şi finaliza studiile la universităţi de prestigiu din străinătate. Scopul programului Bursa Raiffeisen:
– acordarea acordarea unui sprijin sprijin financia financiarr studenţilor studenţilor excepţ excepţionali ionali din centrel centrelee universitare universitare din din România, România, care au fost selecţionati pentru a-şi finaliza sau completa studiile la universităţi de prestigiu din străinătate – facilitarea facilitarea angajării angajării bursie bursierilor rilor,, după finalizare finalizareaa studiilor, studiilor, pe un loc loc de muncă muncă corespunz corespunzător ător în cadrul cadrul unităţi unităţilor lor Raiffe Raiffeise isenn Bank Bank din Bucure Bucureşti şti sau într-o într-o altă altă agenţie agenţie din ţară, ţară, urmări urmărind nd atât atât respectarea opţiunilor exprimate de bursieri bursieri cât şi a necesităţilor companiei; – finanţarea finanţarea este neramburs nerambursabilă, abilă, iar studenţii studenţii selectaţi selectaţi de Raiffeisen Raiffeisen Bank în acest program vor avea oportunitatea (dar nu obligaţia) de a lucra în cadrul băncii la finalizarea bursei. Beneficiile obţinerii Bursei Raiffeisen: Raiffeisen:
– un sprijin financiar financiar care va ajuta la plata costurilor costurilor aferente şederii şederii în străinătate pe perioada perioada bursei bursei de studii studii obţinu obţinute; te; – posibilita posibilitatea tea ca după revenirea revenirea în ţară a angajării angajării într-una dintre dintre primele 3 bănci din sistemul sistemul bancar bancar românesc românesc,, Raiffeisen Raiffeisen Bank; Bank; – posibilita posibilitatea tea construiri construiriii unei cariere, cariere, fără a fi nevoit nevoit să cauţi un loc de muncă muncă în altă organizaţie; – odată angajat, angajat, beneficie beneficiezi zi de training-u training-uri ri de specializar specializare, e, ai ocazia să lucrezi într-una într-una din cele mai bine importante organizaţii multinaţionale, într-un mediu motivant şi profesionist. 14 14
www.raiffeisen.ro
20
2.3.3. Stagii de practică Alătur Alăturii de progra programel melee Raiffe Raiffeise isenn Traine Traineee şi Bursa Bursa Raiffei Raiffeise sen, n, stagii stagiile le de practi practică că reprezint reprezintăă una dintre cele mai popu populare lare modalităţi modalităţi prin care Raiffeisen Raiffeisen Bank sprijină sprijină studenţii studenţii în vederea definitivării pregătirii lor, existând un program special destinat indiferent de anul de studiu. „În poziţiile de intrare încurajăm şi oameni fără experienţă: anul trecut, din cei peste 700 de tineri care au efectuat stagii de practică la nivel naţional, 130 au devenit angajaţii Raiffeisen“, afirmă Alina Bebia, adăugând că aceste programe fac să se distingă responsabilitatea socială a acestei organizaţii. 15 Stagi Stagiile ile de pract practică ică const constau au în famili familiari arizar zarea ea studen studenţil ţilor or cu spirit spiritul ul şi cultur culturaa unei unei organizaţii multinaţionale de elită, cunoaşterea fluxului de activităţi din cadrul unei entităţi bancare, precum precum şi acumularea acumularea unei experie experienţe nţe practice, practice, utile pentru pentru o viitoare viitoare angajare. angajare. În 2008, peste 200 de stagiari (din 800) au primit oferte de angajare în cadrul băncii.
2.3.4. SME Raiffeisen School Programul naţional SME Raiffeisen School se adresează studenţilor, masteranzilor sau absolvenţilor de facultăţi cu profil economic sau tehnic care doresc iniţiere în abordarea şi creditarea segmentului segmentului întreprinderilor mici şi mijlocii. Este un program concentrat pe segmentul întreprinderilor întreprinderilor mici şi mijlocii, având ca scop pregătirea tinerilor în procesul de abordare şi creditare a acestui segment. Şcoala pentru IMM are loc de două ori pe an, în 2007 fiind înregistraţi 45 de participanţi, dintre care 38 au absolvit şi au devenit angajaţi Raiffeisen Bank. La sfârşitul celei de-a patra ediţii a acestui program, în 2008, cei mai buni 21 dintre cei 46 de participanţi au fost aleşi să-şi continue şi dezvolte cariera în cadrul Raiffeisen Bank. Activităţile Raiffeisen Bank şi rezultatele sale din 2007 demonstrează faptul că angajţii au un rol strategic şi o contribuţie semnificativă la atingerea obiectivelor Băncii. Datorită creşterii semnificative a numărului directorilor de agenţie, în 2007 s-a acordat o atenţie atenţie deose deosebit bităă formări formăriii şi dezvol dezvoltări tăriii capaci capacităţi tăţilor lor man manage agerial riale, e, în specia speciall prin prin inter intermed mediul iul Acade Academie mieii de Manage Managemen ment.t. În 200 2007, 7, peste peste 550 de partic participa ipanţi nţi au luat luat parte parte la semina seminarii riile le de management. E-learning, canalul electronic de învăţare şi testare a competenţelor profesionale, este în continuare apreciat şi utilizat în tot mai multe arii de activitate bancară. Anul 2008 a debutat cu o nouă iniţiativă, un nou concept de formare profesională – Şcoala Raiffeisen – o continuare firească a ceea ce a reprezentat până în acel moment activitatea de instruire teoretică pentru personalul aflat în linia întâi de interacţiune cu clientul. Şcoala şi-a propus ca obiectiv principal principal dezvoltare dezvoltareaa abilităţilor abilităţilor tehnice tehnice şi practice practice ale angajaţilor, angajaţilor, ca suport suport în atingere atingereaa obiective obiectivelor lor cantitative şi calitative ale băncii, poziţionându-se astfel ca un partener real al business-ului. Acest demers devine cu atât mai util cu cât contextul actual al pieţei financiar-bancare, în care clienţii au nevoi din ce în ce mai complexe, ne obligă să creştem nivelul de profesionalism. Pe lângă programele de formare iniţială dedicate noilor veniţi în organizaţie, au fost dezvoltate module de pregătire personali personalizate zate pentru pentru personalu personalull existent, existent, ca răspuns răspuns la nevoia nevoia de formare formare profesiona profesională lă ulterioar ulterioarăă şi dezvoltare continuă de competenţe. Modulele au fost create împreună cu managerii de produs şi adaptate nevoilor strategice de formare ale organizaţiei, cu impact în creşterea activităţii. În anul 2008, aproximativ 1.000 de angajaţi au fost pregătiţi pe noul flux, iar evaluarea lor individuală arată că 70% dintre aceştia au atins, în urma pregătirii, nivelul dorit de cunoştinţe teoretice şi abilităţi practice stabilit la nivelul organizaţiei.
15
http://www.cariereonl http://ww w.cariereonline.ro/index.php/ar ine.ro/index.php/articole/1154 ticole/1154
21
Sistemul de management al performanţei a fost îmbunătăţit în anul 2008 prin acţiuni de remodelare a scalei de evaluare, a formularului de feedback şi introducerea evaluării semestriale pentru pentru toate toate nivelu nivelurile rile manage manageriale. riale. De asemenea, în cursul anului a fost organizat şi un sondaj de opinie, prin care Raiffeisen Bank a evaluat satisfacţia angajaţilor legată de diferite aspecte ale muncii, nivelul de implicare şi modul în care Banca acţionează sau este pregătită să acţioneze în spiritul valorilor care o reprezintă. Rezultatele deosebite obţinute de angajaţii Raiffeisen Bank au fost recunoscute în 2008 prin concursur concursurile ile „Reuşim „Reuşim împreună”, împreună”, organizate organizate pentru: pentru: Cel mai bun Angajat, Angajat, Cel mai bun Lider, Lider, Cea mai bună Echipă.
2.4. Politica de resurse umane Politica de resurse umane din cadrul Raiffeisen Bank presupune recrutarea la nivel intern, înaintea anunţării disponibilităţii poziţiilor în afara companiei. Astfel, compania încurajează mai ales ocuparea posturilor de management prin promovare internă, de cele mai multe ori, nefiind necesară relocarea unor persoane pentru poziţiile manageriale din teritoriu. “Există situaţii în care, pentru ocuparea unor astfel de poziţii, în funcţie de disponibilitatea de deplasare sau relocare exprimată de candidaţii interni, recurgem la ocuparea acestora prin relocări de persoane din localităţi situate, de obicei, în proximitatea pieţelor respective”, explică Lepădatu. Pentr Pentruu recru recrutare tareaa direct directori orilor lor de unitat unitati,i, cea cea mai eficie eficienta nta me metod todaa de identi identific ficare are a 16 candidatilor potriviti este cea de “cautare directa”, recrutarea clasica dovedindu-se neproductiva . Succesul unei organizaţii şi gradul de competitivitate al acesteia sunt reflectate în primul rând de angajaţi, iar politica de resurse umane reprezintă cheia pentru identificarea, motivarea şi dezvoltarea lor. Numărul Numărul de angajaţi angajaţi a crescut crescut cu 934 la sfârşitu sfârşitull anului 2008 2008,, comparativ comparativ cu cu anul anteri anterior, or, iar ca efect al extinderii reţelei cu peste 120 de noi unităţi bancare, numărul poziţiilor de execuţie şi de middle management a crescut şi el. La sfârşitul anului 2008, Raiffeisen Bank avea 7.322 angajaţi, media de vârstă a acestora a cestora fiind de 33 de ani. Preocuparea constantă pentru îmbunătăţirea performanţei şi eficienţei angajaţilor băncii a condus la implementarea unui proces de recrutare, selecţie şi angajare de înaltă calitate, guvernat de respectarea valorilor organizaţiei şi desfăşurat în conformitate cu etica generală solidă a Grupului Raiffeisen. În anul 2008, Departamentul de recrutare a finalizat un număr de 2.284 procese de recrutare, dintre care 285 interne. Decizia de angajare a fost privită pe termen lung, criteriile cheie utilizate în procesul de selecţie fiind atât compatibilitatea cu profilul căutat, cât şi potenţialul de evoluţie a candidatului în cadrul băncii şi al grupului.
16
http://standard.money.ro/a http://sta ndard.money.ro/articol_28850/raiffei rticol_28850/raiffeisen_bank_a_angajat_2_300_ sen_bank_a_angajat_2_300_de_persoane_in_2007.htm de_persoane_in_2007.htmll
22
2.4.1. Compensaţii şi beneficii pentru salariaţi Politica de compensaţii şi beneficii a Raiffeisen Bank răspunde permanent stadiului de dezvoltare a organizaţiei. În 2008 pachetul de compensaţii şi beneficii a inclus: Asigurare în caz de accidente şi îmbolnăviri; Abonament la un centru medical privat; Ajutoare substanţiale în caz de naştere sau pensionare; Indemnizaţii suplimentare pe durata concediului de maternitate; Tichete de masă. masă.17 • • • • •
2.4.2. Teambuilding - actorie şi sport extrem în slujba coeziunii echipei Printre evenimentele pe care toţi cei din Raiffeisen şi le notează în calendar, atât la capitolul „fun“, cât şi la „business“, se numără şi sesiunile de teambuilding. Cătălin Ardeleanu povesteşt povesteşte: e: „Anul acesta acesta am fost la Eforie Eforie Nord. Am participat participat la producer producerea ea unui film în care eu jucam jucam rolul rolul lui James Bond. Am filmat, filmat, am participat cu toţii la scrierea scrierea scenariului, scenariului, la producţie producţie,, la montaj etc. În teambuilding-ul de anul trecut, de la munte, am jucat teatru“. Teambuilding nu înseamnă neapărat ceva organizat la nivel de corporaţie. Cătălin Ardeleanu spune că echipa din care face parte este cu atât mai unită, cu cât membrii ei au iniţiativa de a petrece timp împreună şi în afara companiei. „Astă vară am avut în cadrul ariei noastre un concurs de karting. A fost un concurs organizat de către colegi, nu un concurs oficial, dar a fost un succes total“, afirmă Cătălin Ardeleanu. Melania Pescaru spune însă că, pe lângă aspectul socializării, sesiunile de teambuilding organizate anul trecut în direcţia IMM în care ea activează au avut ca obiectiv închegarea echipei şi a forţei de vânzări din toată ţara. „Au fost sesiuni de teambuilding destul de greu de trecut, ca probe: căţărat căţărat pe stânci stânci,, canio canionin ning, g, tiroli tiroliana ana ş.a.m.d ş.a.m.d.. Sunt Sunt nişte nişte probe probe difici dificile le,, gândit gânditee specia speciall pentru pentru vânzători, oameni dinamici, puternici şi cu abilităţi de adaptare speciale. În afară de testarea personală a acestor abilităţi, aceste teambuilding-uri au avut ca obiectiv principal sudarea echipei şi strângerea relaţiilor între vânzătorii locali şi echipele de coordonare de la nivel central“, spune Melania Pescaru.
2.4.3. Mediul de lucru: ţinuta business, dar fără rigiditate inclusă Există Există mitul mitul potriv potrivit it căruia căruia băncil băncilee sunt sunt un me mediu diu de lucru lucru mo monot noton, on, înţepe înţepenit nit.. La Raiffeisen îţi dai seama de cum intri, după fotoliile galbene numite „trifoiaşi“ şi cele albe numite 17
www.raiffeisen.ro
23
„scoici“, că nu e aşa. „Oamenii sunt cei care creează mediul de lucru, iar la noi, acesta este extraordinar de relaxant şi de prietenos“, spune Cătălin Gavrizescu. „Suntem mai boemi. În rutina zilnică, în ceea ce avem de făcut ca profesionişti suntem mai rigizi, dar ca oameni şi colegi, nu suntem deloc aşa“, spune Cătălin Ardeleanu. Lucrurile s-au schimbat mult în ultimii ani la Raiffeisen, spune Melania Pescaru. „Daca m-aţi fi întrebat asta în 2002, probabil v-aş fi răspuns că este un mediu rigid. Acum însă, după mai bine de doi ani de zile, pot să vă spun cu certitudine că este cel mai prietenos şi cel mai cald mediu în care se poate lucra în sectorul bancar“, conchide ea. 18
18
http://www.cariereonl http://ww w.cariereonline.ro/index.php/ar ine.ro/index.php/articole/1154 ticole/1154
24
Concluzii
Dezv Dezvol olta tare rea a resu resurs rsel elor or uman umane e este este una una din din opţiunil iunile e strate strategic gice e ale oricărei organizaţii interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia de a se adapta schimb ărilo rilorr medi mediul ului ui,, de a evol evolua ua,, depi depind nde e în mare mare part parte e de modu modull în care care organiza ţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor. O car carieră este ste o secvenţă de act activităţ i, ati atitudini ini şi re reacţ ii din din dom domeniu eniull prof profes esio iona nall pri prin n car care e tre trece ce o per perso soan ană . Ea Ea im implic plică o sec secve ven nţă obie obiect ctiv ivă de pozi oziţ ii ca şi reac reacţii şi atitud atitudini ini,, dar şi o iden identit titate ate ocup ocupa aţional ională care care se naşt naşte e din intera interac cţ iunea iunea dintre dintre indiv individ id şi medi mediul ul său de lucru lucru.
Oamen Oamenii ii şi carier carierele ele lor sunt sunt dinami dinamice ce.. Pe măsură măsură ce îmbătrâ îmbătrânim nim,, trece trecem m printr printr-o -o succesiune de stradii ale vieţii bisociale. Se pare că în decursul vieţii poate fi identificat tiparul unor perioade perioade de tranziţie tranziţie,, când indivizi indiviziii reconside reconsideră ră opţiunile opţiunile precede precedente nte din stilul stilul său de viaţă. viaţă. Perioade Perioadele le stabile, în timpul cărora sunt testate opţiunile făcute, urmează celor de tranziţie. Carierele trec şi ele prin stadii succesive succesive:: dezvoltare dezvoltare,, explorare explorare,, integrare, integrare, conser conservare vare şi declin. declin. Organizaţiile pot facilita succesul carierelor. Programele de management al carierelor pot ajuta la adecvarea nevoilor carierelor individuale cu posibilităţile de dezvoltare, contribuind atât la succesul individual cât şi la eficienţa organizaţională.
25
Bibliografie
1. Maria-Madela Abrudan – Managementul resurselor umane – note de curs, Ed. Universităţii din Oradea, 2003 2. Edit Edit Lukacs Lukacs – Manag Managem ement entul ul resur resursel selor or um umane ane:: Volumu Volumull II Dezvo Dezvolta ltare re strate strategic gică. ă. Utiliz Utilizare are ergonomică, Ed. Fundaţiei Universitare „Dunărea de Jos”, Galaţi, 2006 3. Gary Johns – Comportament Organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii, Ed. Economică, 1998 4. Robert Robert L. Mathis Mathis,, Panait Panaitee C. Nica, Nica, Costac Costache he Rusu Rusu – Manage Managemen mentul tul resur resursel selor or uma umane, ne, Ed. Economică, 2007 5. Dia iana na Na Naee, HR Cons nsuult ltan antt Ad Adeecco Re Resu surs rsee Uma mane ne - http://www.sfin.ro/articol_8801/ dezvoltarea _carierei _carierei.html .html 6. Eugen Remeş - Managementul carierei - modalitate de îmbunătăţire a activităţii resurselor umane, http://www.uvvg.ro/studia/economice/inde http://www.uvvg.ro/stu dia/economice/index.php?categoryid=1 x.php?categoryid=10&p2_articleid=62 0&p2_articleid=62 7. Constantin Roşca, Mihai Vărzaru, Ion Gheorghe Roşca – Resurse umane: management şi gestiune, Ed. Economică, Bucureşti 2005 8. Ştefan Ştefan Stanci Stanciu, u, Mihael Mihaelaa Ionesc Ionescu, u, Manage Managemen mentul tul resurs resursel elor or um umane ane,, http://www.scribd.com /doc/12410853/ managementulmanagementul- resurselor-umane 9. http://www.cariereonline.ro/index.php/articole/1154 10. www.raiffeisen.ro 11. http://standard.money.ro/artic http://standard.money.ro/articol_28850/raiffeisen_ ol_28850/raiffeisen_bank_a_angajat_2_30 bank_a_angajat_2_300_de_persoane 0_de_persoane_in_2007 _in_2007 .html
26
