UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU FACULTATEA DE PSIHOLOGIE CENTRUL TERITORIAL TURNU MAGURELE ANUL III I.D. GRUPA -22
REFERAT LA
PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE
TEMA - Planificarea şi recrutarea resurselor umane COORDONATOR COORDONATOR - lector univ. dr. M.P. CRAIOVAN STUDENT – PETCU STELIAN ADRIAN
Turnu Magurele – ianuarie 2010
1.INTRODUCERE
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja personal, la anumit anumitee schimb schimbări ări în situaţ situaţia ia angajăr angajării ii cu persona personall şi identi identific ficare areaa solici solicitan tanţil ţilor or potenţ potenţial ialii şi capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele posturilor. În acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări, retehnologizări), pot răspunde unor urgenţe temporare (părăsirea organizaţiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de mişcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu şi sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii. Procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere a potenţialilor candidaţi, de unde urmează a fi aleşi candidaţii capabili, se numeşte acţiunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate surse interne şi externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Deci, organizaţia încearcă să-şi menţină o reţea de specialişti calificaţi sau potenţiali candidaţi, chiar dacă există în mod curent posturi vacante. vacante. Trebuie atraşi un număr suficient suficient de mare de candidaţi, candidaţi, pentru a-i putea identifica identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinţelor postului. Evaluarea resurselor umane este procesul prin care se apreciaza nivelul de dezvoltare profesionala a angajatilor/colaboratorilor unei organizatii (companie, firma, societate comerciala, fabrica, institutie etc.). Evaluarea se concentreaza asupra progreselor realizate, vizand deopotriva si ceea ce trebuie facut pentru imbunatatirea continua a rezultatelor Dincolo de îndeplinirea sarcinilor formal-executive care ţin în principal de răspunderea pentru gestiunea documentelor produse sau administrate de departamentul pe care îl conduce, directorul/responsabilul de resurse umane trebuie să-şi asume un rol activ în procesul de formare a angajaţilor la nivelul instituţiei. Recrutarea funcţionarilor publici se face prin concurs organizat în limita funcţiilor publice vacante prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a funcţiilor publice. Managementul Resurselor Umane consta în ansamblul activitatilor orientate catre asigurarea, dezvoltarea si mentinerea resurselor umane în cadrul organizatiei în vederea realizarii cu eficienta maxima a obiectivelor acesteia si satisfacerii nevoilor angajatilor. Pe masura ce organizatiile se dezvolta au de a face cu o serie de aspecte esentiale ale managementului resurselor umane. Managerii creeaza un plan de atragere si retinere a persoanelor cu abilitatile de care are nevoie organizatia. Implementarea planului presupune recrutarea, selectia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite si evaluarea permanenta a performantelor pentru a se verifica daca sunt atinse obiectivele organizationale. Aceste activitati reprezinta componentele managementului resurselor umane.
2. CUPRINS
David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarea cu personal a unei organizaţii cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume: planificarea resurselor umane, umane, recruta recrutarea rea şi selecţ selecţia ia persona personalul lului. ui. Procesu Procesull de asigura asigurare re cu personal personal din exteri exteriorul orul organizaţiei cuprinde recrutarea, selectarea şi integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal personal din interiorul interiorul organizaţiei organizaţiei presupune unele transferuri, transferuri, promovări, promovări, verificări verificări,, dezvoltări, dezvoltări, precum şi eventuale pensionări, decese, demisii. Astfel, obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile, să poată fi selectaţi.
Planificar ea resurselor umane
Analiza posturilor şi proie proi ectarea ctarea muncii
Transformare Promovare Recalificare Reâncadrare Restituire Dezvoltare
Recrutarea
Selecţia
Orientarea
Demisie Pensionare Deces
Fig.3.5 Necesarul sarul de ResurseUmane
Principalele caracteristici ale MRU ~ Aplicarea unei politici si practici reciproc constructive privind raporturile de munca, prin elaborarea unor politici si practici de Resurse Umane integrate; ~ Obtinerea angajamentului asumat fata de misiunea si valorile institutiei publice; ~ Angajatii sunt vazuti ca active ale institutiei sau capital uman în care se investeste prin asigurarea posibilitatilor de instruire si dezvoltarea unei „organizatii (institutii) care învata”; ~ Resursele umane sunt vazute ca sursa de avantaj competitiv, adica poate fi perceput ca functionând în cadrul institutiei ca stimulent al performantei per formantei individuale a functionarului public; ~ Abordarea relatiilor cu angajatii este unitarista: se considera ca angajatii (functionarii publici) au acelasi interes cu angajatorul (conducatorul institutiei publice); ~ Realizarea si aplicarea MRU constituie o responsabilitate a personalului de conducere executiv Obiectivele MRU Procurarea si dezvoltarea resurselor umane: MRU trebuie sa garanteze ca institutia obtine si pastreaza forta de munca de care are nevoie, corespunzator calificata, loiala si bine motivata;
Punerea în valoare a angajatilor: întarirea motivatiei si a angajamentului asumat, prin introducerea unor politici si procese care sa garanteze ca oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru ceea ce realizeaza, ca si pentru nivelul de calificare si competenta la care reusesc sa ajunga; Relatiile: MRU urmareste sa introduca practici manageriale axate pe angajament profund asumat, care sa recunoasca faptul ca angajatii reprezinta un grup pretuit de persoane interesate de buna functionare a organizatiei si urmaresc sa ajute la edificarea unui climat de cooperare si încredere reciproca. Orice angajator doreste sa incadreze cel mai potrivit candidat pentru postul vacant, de aceea enuntam citeva criiterii de alegere a celui mai potrivit candidat. In general, pentru fiecare post, aveti nevoie de angajati calificati, cu experienta, motivati, cu aptitudini si calitati adecvate si care sa se poata adapta echipei si organizatiei in care lucreaza. De aceea, criteriile de alegere a candidatului potrivit unui post pot fi grupate in urmatoarele patru categorii: 1. Experienta si cunostinte - Lipsa cunostintelor si a experientei profesionale va impune
cheltuieli suplimentare legate de instruirea angajatilor si o perioada de timp necesara formarii noilor deprinderi. Daca postul vacant se refera la o pozitie de conducere, trebuie avute in vedere “istoria” (ruta) profesionala a candidatului (cresterea responsabilitatilor si a salariilor pe posturile ocupate anterior), disponibilitatea si abilitatile manageriale ale acestuia, nivelul minim de experienta si cunostinte profesionale (atestate prin diplome sau certificate) cerut de conditiile postului. 2. Aptitudini si calitati - Fiecare situatie de munca presupune anumite cerinte ce trebuie
satisfacute: munca in conditii de stres, in ritm accelerat, un program de lucru inegal, cu perioade de varf si/sau cu perioade de stagnare, contacte cu publicul, comunicare cu colegii, supraveghere atenta, restrictii de protectie a muncii. Alte elemente demne de luat in seama sunt: infatisarea fizica, manierele, tinuta, cultura generala, capacitatea de decizie, decizie, dexteritatea, cunoasterea unor limbi straine. 3. Motivare - Este bine sa existe o concordanta intre asteptarile candidatului si interesul sau
fata de post, pe de o parte, si conditiile postului, pe de alta parte. Daca sansele unei promovari si dezvoltari profesionale sunt minime, iar conditiile co nditiile de munca sunt dificile, este mai intelept sa angajati o persoana cu aspiratii nu foarte inalte si potential mai redus. Aceasta deoarece, in conditiile amintite, exista sanse minime sa puteti atrage si mai ales mentine in firma un performer. Pentru unele posturi, lipsa oportunitatilor de promovare sau monotonia muncii fac din salariu singura modalitate de motivare a angajatilor; alte posturi ofera insa ocazia manifestarii creativitatii si a dezvoltarii profesionale. Luati in considerare principalii factori care determina motivarea angajatilor: interesul fata de profesie, adecvarea nevoilor candidatului la valorile firmei, recompensele oferite. 4. Capacitate de adaptare - Capacitatea de adaptare si integrare a angajatului depinde de: ~ abilitatile de comunicare - posturile care implica multe contacte sociale au nevoie de persoane
agreabile, fiind nepotrivite pentru angajati morocanosi sau ostili; ~ rezistenta la stres si comportamentul in situatii dificile; ~ capacitatea de a-i influenta pe ceilalti (abilitati manageriale); ~ atitudinea pozitiva fata de munca in echipa; ~ adaptarea la conditiile si programul de lucru.
Exista o tendinta a managerilor de a angaja doar acele persoane care nu pun in pericol autoritatea si influenta conducerii. Astfel, sunt preferati angajatii care pot fi condusi (manevrati usor) Planificarea resurselor umane - prin acţiun acţiunii de planificare planificare se înţele înţelege ge elaborarea elaborarea şi şi realizare realizareaa unui ansamblu ansamblu de măsuri de recrutare, selecţie, antrenare şi evaluare a resurselor umane dintr-o organizaţie. - Planificarea Planificarea resurselor resurselor umane într-o organizaţie organizaţie trebuie trebuie considerată considerată o componentă componentă strategică a organizaţiei - SNOW SNOW şi SNELL SNELL au au identi identific ficat at 3 modele modele de de planif planifica icare re a resurse resurselor lor umane: umane: 1. Compati Compatibil bilita itate te post-i post-indi ndivid vid
- mode modelu lull porne porneşt ştee de la 3 premi premise se gene genera rale le:: a. divi divizi ziun unea ea munc muncii ii b. b. spec specia iali liza zare reaa c. fişa fişa post postul ului ui - eficienţa eficienţa creşte creşte dacă dacă pe un post bine bine definit definit este angajat angajatăă o persoană persoană ale ale cărei calităţi calităţi să se suprapună peste cerinţele postului de muncă Reproşuri ale acestui model: - ignorarea ignorarea cadrului cadrului organizaţio organizaţional nal al al postulu postuluii de muncă, acel post de muncă muncă face parte dintr-o structură organizaţională populată de oameni - asumpţia asumpţia stabili stabilităţii tăţii în timp timp a cerinţel cerinţelor or postului postului de de muncă, muncă, a relaţiei relaţiei dintre dintre candidat candidat şi post - asum asumpţ pţia ia sta stabi bili lită tăţi ţiii medi mediul ului ui econo economi micc - dificu dificulta ltatea tea persoa persoanei nei de a o realiza realiza este este mai concr concretă etă în ceea ceea ce priveş priveşte te contri contribuţ buţia ia ei la succesul organizaţiei. 2. Modelul implementării de strategii, nu este suficientă simpla compatibilitate dintre post şi individ ci şi măsura în care individul se integrează în cultura organizaţională, măsura în care organizaţia îşi atinge scopurile strategice. Acest mod depăşeşte limitele modului tradiţional dar este aplicabil în organizaţii cu strategii clare, bine definite ce funcţionează într-un mediu economic stabil. Acest model pare promiţător dar are şi el limitele lui. 3. Modelul dezvoltării de strategii, este considerat a fi mai degrabă o filozofie decât o practică organizaţională, organizaţiile ar trebuie să acumuleze resurse umane care să le ajute să fie eficiente în orice situaţie prealabilă, acest model nu are în vedere selecţia celui mai potrivit candidat pe un post definit şi nici selecţia unei persoane capabile să transforme în realitate o anumită strategie, trebuie să căutăm acea persoană capabilă să adauge la un moment dat valoare firmei. Organizaţiile care vizează acest model nu sunt utilizatori eficienţi ai resurselor umane, dar au capacitatea de a se adapta la piaţă. - fiecare fiecare model îşi dovedeşt dovedeştee propria propria utilita utilitate te într-o într-o organizaţi organizaţie, e, atunci atunci când se face face selecţia selecţia pentru posturi de muncă situate mai aproape de execuţie se recomandă utilizarea primului model, pentru posturi de muncă situate la mijlocul managementului se foloseşte modelul 2, pentru posturi de top management se recomandă modelul generării de strategii. - În acelaşi acelaşi timp timp aceste aceste modele modele pot fi utiliza utilizate te altfel, altfel, pot să angajeze angajeze la nivel nivel de de minim minim management sau la nivel de execuţie o persoană folosind modelul generării de strategii. - Articu Articular larea ea coerent coerentăă acestor acestor 3 modele modele asigu asigură ră un avantaj avantaj firm firmei, ei, parcur parcurgere gereaa celor celor 3 modele se face trecând de la perspectiva productivă la una constructivă. - Perspectivel Perspectivelee predictivi predictiviste ste tind tind să fie fie tot tot mai puţin util utilizate izate deoarece deoarece ele sunt sunt limitat limitatee de recentele tendinţe organizaţionale în care elementele de tipul adhocraţiei managementului de proiect tind să fie tot mai prezente.
Recrutarea resurselor umane: Def.= activitatea de recrutare este o activitate de căutare a persoanelor potrivite pentru tun post disponibil în organizaţie la un moment neprecizat. O strategie de recrutare este condiţionată de următoarele variabile: 1. caracteristici obiecti tive vele le organi organiza zaţi ţiei ei,, pute putere reaa econo economi mică că,, cultu cultura ra caracteristicile le organizaţiei organizaţiei, obiec organizaţională 2. caracteristici perspecti ctiva va de realiz realizare are a planif planifică icării rii resurse resurselor lor caracteristicile le resurselor resurselor umane, perspe umane, natura şi structura postului vizat, nivelul managerial, competenţele cerute de post 3. caracteristici economic, caracteristici ale mediului mediului socio-economic socio-economic în funcţie funcţie de organizaţie organizaţie, modul economic, juridic, social. O activitate de recrutare presupune identificarea posturilor vacante sau parţial vacante (prin acţiuni de planificare), identificarea naturii şi cerinţelor postului prin analiza muncii. Surse de recrutare, aici intră piaţa deschisă a recrutării şi piaţa ascunsă a recrutării: a. anunţur anunţuril ilee în mass-medi mass-mediaa, campani campaniii public publicita itare re mai mult sau mai puţin puţin extins extinsee în presa presa locală sau naţională, scrisă sau electronică. În ceea ce priveşte enunţul trebuie să avem: conţinutul: să fie succint pentru postul de execuţie execuţie şi tot mai detaliat pe măsură ce se apropie de top management aria de difuzare: în mod clasic se afirmă că aria trebuie să fie locală până la nivelul de mijloc şi naţională pentru nivelul de top management natura canalului de difuzare profilul de audienţă al codului de difuzare Anunţurile sunt accesibile unor organizaţii cu putere economică mică (mai ales cele din presa scrisă) b. apelarea apelarea la agenţiile agenţiile judeţene judeţene de ocupare şi formare formare profesională profesională: au bază de date despre despre potenţialii angajaţi şi pot să realizeze o triere în funţcie de condiţiile precizate de angajator şi un interviu de mediere între angajator şi potenţial candidat. Ele sunt ieftine, dar în baza lor de date sunt majoritatea persoane şomere. c. Apelul la agenţii agenţii private private speciali specializate zate:au o bază de date, desfăşoar desfăşoarăă acţiuni de recrutare, recrutare, selecţie, antrenare şi evaluare. Posibilitatea de a explora oferta de competenţă într-un mod anonim utilizând specialişti în domeniul resurselor umane. Aceste agenţii oferă garanţii, cum ar fi cea de confidenţia confidenţialitat litate, e, garanţia garanţia de calitate, calitate, o garanţie garanţie a neintervenţi neintervenţiei. ei. Un dezavantaj dezavantaj e că baza de date este incompletă, profesionalismul discutabil al specialiştilor din resurse umane, costuri mari. d. Participarea Participarea la târguri de joburi joburi:, fie de agenţii agenţii judeţene, judeţene, organizaţii organizaţii economice, economice, aceste târguri reprezintă reprezintă oportunitate oportunitate pentru agenţiile agenţiile private şi cele judeţene de a-şi completa bazele de date. Reprezintă un spaţiu în care angajatorii şi angajaţii se prospectează reciproc. e. Întrevederi Întrevederi indivi individuale duale şi colective colective cu cu tineri tineri absolvenţi absolvenţi f. Cand Candid idat atur uril ilee dire direct ctee g. Recrutările Recrutările interne interne, persoanele persoanele deja deja angajate angajate h. Recrut Recrutare are prin prin referin referinţe ţe ale ale angajaţ angajaţilo ilor.. r.. •
•
• •
Strategiile şi politicile de recrutare definesc d efinesc modul în care organizaţia îşi defineşte responsabilităţile în domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare. Numeroşi specialişti în domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman şi C.D. Fisher, în practică managerială, strategiile si politicile de recrutare diferă mult de la o organizaţie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile şi politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
- identificarea si atragerea unu număr cat mai mare de candidaţi pentru a obţine necesarul numeric şi calitativ de angajaţi. Astfel organizaţiile dispun de numeroase metode şi surse de recrutare. - în ce măsura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei sau prin combinarea acestor două posibilităţi; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizaţiei, fiind considerată cea mai corectă faţă angajaţii loiali, iar ca avantaj rezultă ca se permite păstrarea secretului postului. - asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi strategiile acesteia. - măsura în care organizaţia preferă să atragă candidaţii cu calificări satisfăcătoare, satisfăcătoare, care sunt în contra unui post de muncă şi care sunt interesaţi în ocuparea posturilor vacante, sau încearcă să atragă pe acei candidaţi care pot asigura un management performant în domeniul Resurselor Umane. - luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului, ca de exemplu asigurarea în procesul de recrutare a unui personal competitiv de înaltă performanţă care va fi menţinut în cadrul companiei o perioadă mai mare de timp, fără a fi expus şomajului. - eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a organizaţiei, astfel încât chiar candidaţii respinşi sa-şi dezvolte atitudinile pozitive faţa de organizaţie. - realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli posibile având permanent în vedere particularităţile posturilor ce urmează a fi ocupate. Recrutarea Resurselor Umane are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să deţină informaţii necesare referitoare la caract caracteris eristic ticil ilee postul postului ui la calită calităţi ţile le viitor viitorulu uluii deţină deţinător tor al acestu acestuia. ia. Recrut Recrutarea area persona personalul lului ui urmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare. Recrutarea este o etapa fireasca in procesul de elaborare a strategiei si planificarii resurselor
umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale ; calitatea recrutarii conditionand performantele viitoare ale firmei. Astfel, recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata, recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor interesati si reprezinta o comunicare in in dublu sens : organizatie – candidat si candidat - organizatie. Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati. Recrutarea reprezinta preluarea efectiva din randul indivizilor selectonati, pe aceia ale caror cunostinte profesionale in domeniu, personalitate si aptitudini, corespund cel mai bine posturilor vacante scoase la concurs.
Recrutarea de indivizi pentru unitatile si institutiile publice, trebuie sa aiba deci in vedere pe langa profesionalism, personalitatea si aptitudinile acestora. Temperamentul este forma de manifestare a personalitatii in ceea ce priveste energia, rapiditatea, regularitatea si intensitatea proceselor psihice, reprezentand latura formala dinamica a personalitatii. Atitudinile sunt insusirile insusirile fizice si psihice psihice cu ajutorul carora individul realizeaza cu eficienta o lucrare ; ele indica posibilitatile certe ale individului, au la baza anumite structuri functionale ce se vor reflecta in calitatea activitatii desfasurate in viitor. Tipologia recrutarii :
a) strategica – corespunde unor nevoi strategice pentru un segment pentru care se pot asigura locuri de munca mai durabile, motivante si recompensatorii ; b) temporara – corespunde unor nevoi aparute la un moment dat determinate de : demisii, seviciul militar, studii, concedii pre pr e si postnatale, promovari, detasari, transferuri ; c) sistematica( permanenta ) – pentru firmele mari ; spontana – atunci cand este nevoie, pentru firmele mici. d) Recrutarea este un proces : ~ care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ; ~ public care se serveste de mijloacele de informare in masa, de serviciile publice de ocupare si mediere oferite de Agentia Nationala de Ocupare Profesionala , de relatiile personale, de targuri si burse de locuri de munca ; ~ bidirectionat intrucat atat angajaorul, cat si angajatul evalueaza avantajele si dezavantajele ; ~ de comunicare intre diferite organizatii si persoane, fiecare transmitand propriile semnale ; ~ transparent cand se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care circula cu privire la cererea de personal si la mediul din organizatii ( conditii de munca, programe, recompense, relatii umane). Procesul de recrutare este influentat de o serie de factori de natura interna si de natura externa. Factorii externi sunt : ~ conditiile de pe piata muncii, adica cererea de forta de munca si oferta de forta de munca ; ~ calitatea modelelor educationale, capacitatea sistemului de a face fata nevoilor de recrutare ; ~ atractivitatea zonei de amplasare- natural, turistic, facilitati ; ~ cadrul legislativ/juridic si institutional al pietei muncii (Inspectia Muncii, Tribunalele Muncii, Agentia Nationala de Ocupare si Formare Profesionala) ; ~ functionarea relatiei de parteneriat social intre patronatele reprezentative, sindicatele reprezentative si contractele colective de munca. Factorii interni depind de : imaginea, reputatia si prestigiul organizatiei care prezinta o mai mare sau mai mica atractivitate pentru candidati ; preferintele candidatilor in in functie de nivelul lor de educatie si si formare profesionala, de domeniul de activitate, de aspiratii diverse ; obiectivele or organizatiei si si cultura or organizationala in in relatie cu cu recrutarea ; situatia economico-financiara a intreprinderii ; aplicarea si respectarea unor principii in recrutare (egalitate, nediscriminare) ; sisteme de recompense, inclusiv cele sociale.
Metode si surse de recrutare
Sursele interne ale recrutarii se refera la promovarea din randul angajatilor organizatiei. Aceasta metoda prezinta un camp limitat de aplicare si avantaje multiple, dintre care amintim : cunoasterea punctelor slabe si ale celor forte, selectia mai rapida, atasamentul fata de organizatie, cunoasterea mediului si a structurii organizationale, riscul unor decizii eronate mai mic, costul de integrare comparativ mai mic. Promovarea poate prezenta si o serie de dificultati potentiale atunci cand nu exista personal care sa poata raspunde noilor exigente, precum si o serie de dezavantaje, dintre care amintim : inertia in promovarea noului, exagerarea experientei in favoarea competentei, aparitia de posturi vacante in lant producandu-se astfel « efectul de unda « si necesitand noi recrutari, costuri de pregatire mai mari. Recrutarea din surse externe prezinta o serie de : - avantaje : un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai mare de posibilitati de selectie dupa criterii de competenta ; comparare intre candidatii interni si cei externi ; sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou ; imbogatirea potentialului uman al organizatiei ; reducerea costurilor interne de pregatire. - dezavantaje: recrutare mai dificila, durata mai mare; riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta ; cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii. Criteriile de recrutare a resurselor umane sunt adecvate tipului
organizaţiei şi obiectivelor acesteia. Se consideră că, în general, criteriile care pot sta la baza recrutării personalului sunt: gradul de pregătire instituţionalizată (studii liceale, postliceale, universitare, postuniversitare, de specializare şi de perfecţionare); gradul de pregătire neinstituţionalizată; competenţa profesională; vechimea în muncă, inclusiv în profesie; capacitatea de a-şi continua studiile s tudiile şi potenţialul individual de dezvoltare intelectuală şi profesională; gradul de motivare; gradul de angajare şi dorinţa de reuşită individuală; criteriile politice, etnice sau de alt ă natur ă nu pot constitui condiţii ale recrutării personalului.
∼
∼ ∼ ∼ ∼
∼ ∼ ∼
METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE
O parte a marilor organizaţii/firme au, de regulă, propriul departament de recrutare a personalului; acestea dispun şi de resursele umane, materiale şi financiare pentru orientarea, pregătirea şi integrarea personalului. Cea de-a doua categorie a marilor firme apelează, pentru
recrutare şi chiar pentru selecţie, la organizaţii specializate. Fiecare firmă/societate/organizaţie adoptă mijloacele pe care le consideră cele mai rentabile şi eficiente cu putinţă, în raport cu scopul care trebuie atins. a tins. Firmele mici fac recrutarea prin mijloace empirice; dezavantajul erorilor este compensat, parţial, de flexibilitatea politicii privind personalul. Eficienţa recrutării este dependentă de metodele utilizate. Regula principală a recrutării este ca recrutorul primar (prima persoană care reprezintă organizaţia) să aibă, dacă metoda de recrutare o permite, un contact direct cu persoana disponibilă pentru recrutare. Pe de altă a ltă parte, pentru ca selecţia personalului să fie conformă cu cerinţele posturilor noi, vacante sau care vor deveni vacante, este necesar ca recrutarea să aibă în vedere un număr mare de candidaţi din medii diferite. Cele mai utilizate metode pentru recrutarea personalului, în vederea selecţiei, sunt următoarele: 1. activarea departamentului de resurse umane pentru identificarea propriilor salariaţi, în vederea recrutării pentru selecţie pe alte posturi decât cele pe care le ocupă la momentul dat; 2. publicitatea (mediatizarea) directă şi indirectă; 3. activarea cercului de persoane şi organizaţii din anturajul firmei/organizaţiei; 4. activarea propriilor consilieri şi recrutori care consultă direct diferite medii; 5. activarea departamentului de marketing al organizaţiei; 6. consultarea membrilor clubului organizaţiei; 7. analiza tuturor cererilor individuale de muncă adresate voluntar departamentului de resurse umane al organizaţiei. Propriul departament de resurse umane trebuie să aibă specialiştii şi logistica necesare recrutării unora dintre proprii salariaţi, pentru schimbarea/conversia minoră sau majoră a posturilor şi sarcinilor de serviciu. Ca urmare, specialiştii departamentului resurse umane au sarcina de a studia dosarele salariaţilor, în vederea identificării celor mai potriviţi candidaţi la o nouă selecţie (pentru reorientare profesională), de a informa salariaţii asupra oportunităţiischimbării unor structuri şi posturi, de a convoca şefii altor departamentele pentru optimizarea permutărilor de personal, cu minimalizarea costurilor aferente. Studiul dosarelor propriilor salariaţi şi cunoaşterea lor nemijlocită asigură rapiditatea recrutării şi garanţia relativă căpersoanele căutate pentru a ocupa noi posturi sunt familiarizate cu standardele firmei. Propriisalariaţi au dovedit deja că sunt ataşaţi firmei şi că asigură confidenţialitatea asupra activităţilor protejate. Cheltuielile legate de schimbarea atribuţiilor de serviciu sunt minime. “Permutarea” parţială a personalului contribuie la eliminarea apatiei şi a rutinei - contraproductive. Metoda de a identifica, în vederea conversiei atribuţiilor posturilor, doar personalul propriu este însă insuficientă; candidaţii aflaţi în afara organizaţiei pot fi mai motivaţi şi pot avea pregătire mai adecvată posturilor aflate în discuţie. Publicitatea (mediatizarea) reprezintă metoda cea mai răspândită pentru recrutare; aceasta se adresează atât populaţiei potenţial active cât şi celei active, antrenate în alte activităţi, la alte a lte societăţi comerciale sau în alte organizaţii. Ţintele căutării prin publicitate sunt numeroase dar nu poate fi
cunoscut potenţialul profesional şi capacitatea de integrare ale acelor persoane. Mijloacele de mediatizare pentru oferta de locuri de muncă sunt diverse: presa scrisă, radioul, televiziunea, reţelele de comunicare de tip INTERNET, afişele, corespondenţa directă adresată partenerilor şi beneficiarilor principali, universităţilor etc. În funcţie de populaţia ţintă, alegerea celor mai adecvate mijloace mass – media şi a mesajului transmis reprezintă o problemă importantă pentru organizatorii procesului de recrutare. Există pagini de INTERNET în care atât firmele cât şi candidaţii se pot informa despre oferta şi cererea de locuri de muncă. Candidaţii pot introduce CV-ul lor într-o bancă de date (informaţiile strict personale ca numele, adresa şi numărul de telefon nu se vor transmite firmei interesate decât în momentul în care s-a realizat contactul direct între părţi). Fiecare dintre mijloacele oferite de publicitate are avantaje şi dezavantaje; este aproape inevitabil ca mesajul comunicării prin publicitate să fie distorsionat datorită timpului sau spaţiului redus alocat prezentării acestuia. Pentru ca eficienţa publicităţii să fie asigurată, mijocul de comunicare cu potenţialii candidaţi trebuie adecvat entităţii care dispune de posturi vacante sau care trebuie restructurată. Comunicarea prin publicitate trebuie să fie directă, incitantă, sintetică, onestă, completă şi să permită o reacţie promptă a virtualilor candidaţi pentru selecţie. Publicitatea trebuie să fie atrăgătoare, pertinentă şi să fie proiectată cu inteligenţă. Publicitatea poate fi realizată direct, în scopul declarat al recrutării de personal, sau indirect, prin prezentarea activităţilor/produselor performante ale organizaţiei. Dezavantajul publicităţii este acela că oferă relativ puţine pu ţine informaţii despre posturile oferite şi, mai ales, despre oportunităţile de care pot beneficia salariaţii. ~ Agenţiile
Majoritatea agenţiilor se ocupă de recrutarea personalului pentru secretariat şi birou. Ele lucrează eficient dar cu tarife mari. Dar există riscul ca ele să ofere candidaţi nepotriviţi, dar acesta este diminuat dacă cerinţele sunt chiar înţelese. De exemplu în Regatul Unit, există mai multe feluri de agenţii: - Birouri Birourile le de cari carieră eră care care nu perce percepp taxă taxă şi lucr lucrează ează cu cu cei care care au renun renunţat ţat la educaţ educaţie, ie, adică adică muncit muncitori oriii necali necalific ficaţi aţi.. Aceste Aceste birouri birouri se axează axează pe găsirea locului de muncă pentru tineri, nu pe servirea organizaţiilor. - Centre Centre de locuri locuri de muncă muncă – aces acestea tea oferă oferă gratu gratuit it consu consulta ltanţă nţă atât atât pent pentru ru cei care caută un loc de muncă cât şi pentru organizaţii. - Agenţi Agenţiile ile de recru recrutar tare, e, variază variază enorm enorm în ceea ceea ce priveş priveşte te calita calitatea tea,, preţul preţul şi serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcţii, iar altele pe domenii, iar altele în recrutarea managerilor pe când alte sunt specializate în consilierea angajaţilor. Tariful variază între 20%-50% 20%-5 0% din salariu plus cheltuieli.
Activarea cercului de persoane şi organizaţii din anturajul firmei/companiei reprezintă o metodă de recrutare cu valenţe paternaliste.
Dacă organizaţia adoptă o politică de conservare a valorilor de comunicare dintre liderii acesteia şi salariaţi, colaboratori sau pensionari, recrutarea poate deveni, parţial, o chestiune de “familie”. Sunt de analizat aspectele:
a) este acceptat accesul în organizaţie persoanelor care prezintă recomandări ale apropiaţilor acesteia? b) se poate dezvolta sănătos organizaţia care prezintă funcţiile familiei? c) este aceeptată ideea organizaţiei – clan? d) recrutarea şi selecţia personalului trebuie făcută în condiţii de obiectivitate absolută? Practica a demonstrat că toate variantele prezintă avantaje şi dezavantaje. Avantajele variantelor a) – c) constau în asigurarea confidenţialităţii asupra activităţilor şi intenţiilor de dezvoltare ale firmei. Clanul are a re interesul evident de a-şi conjuga eforturile spre realizarea activităţilor firmei, inclusiv în folos propriu, pentru sporirea profitului. Membrii foarte active ai “familiei” vor suplini carenţele celor mai puţin dotaţi. Departamentul resurselor umane va avea garanţii suplimentare, în vederea selecţiei, dacă cei care îşi oferă serviciile sunt recrutaţi de către salariaţii, colaboratorii sau pensionarii firmei. Reversul demersului poate fi acela al subiectivismului subiectivismului persoanelor devenite ad-hoc recrutori şi tendinţa de a permite apariţia şi proliferarea corupţiei. Organizaţiile care se dezvoltă conform reţetei d) va avea cheltuieli mai mari cu selecţia, instruirea, orientarea şi motivarea personalului. Organizaţia este singura în măsură să adopte propria politică de personal. Consilierii şi recrutorii organizaţiei sunt abilitaţi să consulte direct diferitele
medii care pot furniza candidaţi pentru selecţie. Mediile din care se poate face recrutarea sunt: universităţile, instituţiile de cercetare, oficiile forţelor de muncă şi de protecţie socială, centrele locale şi regionale pentru evidenţa şomerilor, târgurile de locuri de muncă, asociaţiile profesionale şi organizaţiile specializate în activităţi de recrutare şi care au deja, în vederea selecţiei, baze de date. Analiza tuturor cererilor individuale de muncă adresate voluntar departamentului de resurse umane al organizaţiei reprezintă o activitate continuă. Numărul acestora poate fi un semnal important asupra impactului pozitiv pe care firma îl are în exterior. Studiul cererilor de locuri de muncă este laborios, dar este mai puţin costisitor decât alte mijloace de preselecţie. Printre atribuţiile directe ale recrutorilor este şi acela de a studia periodic şi temeinic cererile de locuri de muncă prezentate de presa scrisă. Această metodă are avantajul că necesită cele mai mici cheltuieli, dar implică un efort sporit în etapa selecţiei, având în vedere că autoprezentarea tinde să hiperbolizeze anumite calităţi şi să minimalizeze minimalizeze defectele sau carenţele candidaţilor. În analiza cererilor de muncă trebuie atent studiate şi verificate recomandările pe care candidaţii le anexează. Recrutarea reprezintă prima etapă care conduce la posibila integrare a noilor salariaţi. Probabil că majoritatea cererilor individuale de muncă nu satisfac caracteristicile posturilor vacante; ca urmare, este obligatoriu ca departamentul resurselor umane să răspundă în scris candidaţilor care s-au adresat firmei prin corespondenţă. Scrisorile de răspuns ră spuns vor cuprinde mulţumiri pentru faptul că solicitanţii de locuri de muncă şi-au manifestat interes pentru firmă şi promisiunea că, la o nouă scoatere de posturi la concurs, solicitarea acestora va fi luată în considerare cu prioritate.
Comportamentul deferent faţă de candidaţii respinşi după etapa selecţiei este obligatoriu, aceştia fiind potenţial candidaţi pentru alte posturi.
Planificarea personalului
Analiza posturilor
Numărul posturilor specifice ce trebuie ocupate
Natura si si ceri cerinte ntele post posturi urillor specifi cifice ce
RECRUTARE
Surse? Unde şi cum? Recrutări? Stimulente?
Totalul solicitanţilor calificaţi
SELECŢIE
Fig. 3.6. Relaţiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi selecţie
4.
CONCLUZII
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în care, pentru lumea afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării ţin de domeniul normalităţii. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare şi adaptare, de creativitate şi competenţe profesionale multiple, organizaţiile de orice fel sunt sortite eşecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală,
de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul acestora. Bill Gates, preşedintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992:”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veţi mai auzi de «Microsoft» ”. În acest context, fără prezenţa efectivă a oamenilor care ştiu ce, când şi cum trebuie făcut, e pur şi simplu imposibil ca organizaţiile să-şi atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investiţiile în acest sens fiind foarte rapide. În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuşi în lumea afacerilor în anii 90, trebuie să te gândeşti tot timpul cum poţi face fiecare persoană mai folositoare, mai valoroasă. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supravieţuirea unei organizaţii, sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. Eficienţa recrutării depinde, pe lângă adecvarea metodelor de căutare, de capacitatea recrutorilor direcţi sau indirecţi de a prezenta complet, corect şi atrăgător condiţiile de muncă şi organizaţia în întregul acesteia. Erorile recrutării pot aduce prejudicii majore organizaţiei, fie prin atragerea unor candidaţi mediocri, fie prin respingerea acelora a celora cu valenţe intelectuale şi profesionale deosebite dar prost evaluaţi. Compromisurile reprezintă o caracteristică frecventă în cadrul activităţii de recrutare: la selecţie, unii candidaţii nu confirmă competenţele înscrise în documentele de studii pe care le deţin; pe de altă parte, firma poate cheltui mai mult cu salarizarea celor care dovedesc competenţe deosebite, dar care se dovedesc extrem de utili în conjunctura dată. Concluzia parţială a problemei recrutării este aceea că recrutorii trebuie să fie special pregătiţi pentru activitatea pe care o au de desfăşurat. Nu pot conduce activităţi legate de recrutare persoanele care se dovedesc a avea inhibiţii, intoleranţă, frustrări, atitudine nejustficat oportunistă, intoleranţă în cazuri ambigue, incapacitatea de a face faţă situaţiilor neprevăzute, cei care tind să abandoneze ţintele dificile, care obosesc prematur, care nu inspiră încredere, oamenii rigizi, dependenţi de droguri etc.
4. BIBLIOGRAFIE
Organizarea resurselor umane Manual pentru clasa a XI-a
Manual de psihologia muncii si organizationala Editura POLIROM Autor Zoltan Bogathi
* Michael Armstrong – A Handbook of Personnel Management Practice, 1996, Pag 464-465 Managementul Resurselor Umane, Pag. * Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu – Managementul 95-97, 1997 ●Ioana Codoban, Ioana David,Horia Pitariu..., 2003,Psihologia muncii-Caiet de seminarEditura ASCR, Cluj-Napoca
●Corneliu Ene, Raluca Cherciu, 2004, Documentele utilizate în activitatea de resurse umane -Ghid-Noul cod al muncii, Editura 3x.ro, Bucureşti
●Mihai Jigǎu, 2001,Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureşti Managementul Resurselor Umane, Pag. 206 ●Aurel Manolescu – Managementul
