Traducción de
Firm Resources and Sustained Competitive Advantage de Jay Barney (1991) Publicado en Journal of Management, Vol. 17, Nº 1, pp 99-120. Recuperado de http://jom.sagepub.com/content/17/1/99 Traducido en 2012 por José Luis Pellegrini y Paula Báscolo para ser utilizado exclusivamente como material didáctico por alumnos de curso a cargo de los mismos.
Recursos de la Firma y Ventaja Competitiva Sustentable La comprensión de las fuentes de ventaja competitiva sustentable de la firma se ha convertido en una importante área de investigación en gestión estratégica. Partiendo de las hipótesis de que los recursos estratégicos están distribuidos heterogéneamente a través de las empresas y que estas diferencias son estables en el tiempo, este artículo examina el vínculo entre los recursos de la firma y la ventaja competitiva sustentable. Se discuten cuatro indicadores empíricos del potencial de recursos de la empresa para generar ventaja competitiva sustentable—valor, rareza, imitabilidad y sustitución —. El modelo es aplicado para analizar el potencial de varios recursos de la firma para la generación de ventajas competitivas sustentables. El artículo concluye examinando las consecuencias de este modelo de ventaja competitiva sustentable basado en los recursos de la firma para otras disciplinas de negocios.
La comprensión de las fuentes de ventajas competitivas sustentables de las empresas se ha convertido en una importante área de investigación en el campo de la gestión estratégica (Porter, 1985; Rumelt, 1984). Desde la década de 1960 se ha utilizado un marco organizativo único para la estructurar esta investigación (Andrews, 1971; Ansoff, 1965; Hofer y Schendel, 1978). Este marco, resumido en la figura, sugiere que las empresas obtienen ventajas competitivas sustentables mediante la implementación de estrategias que explotan sus fortalezas interna, a través de
respuestas a las oportunidades del entorno, mientras neutralizan las amenazas externas y evitan debilidades internas. La mayoría de las investigaciones sobre las fuentes de ventajas competitivas sustentables se han centrado en la identificación de las oportunidades y amenazas de la empresa (Porter, 1980, 1985), en describir sus fortalezas y debilidades (Hofer y Schendel, 1978; Penrose, 1958; Stinchcombe, 1965), o en el análisis de cómo estos se combinan para elegir estrategias.
Figura Uno. La relación entre el análisis tradicional de "fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas", según el modelo basado en los recursos y los modelos de atractivo de la industria. Aunque ambos análisis, los de las fortalezas y debilidades internas de la organización y los análisis externos de oportunidades y amenazas han recibido cierta atención en la literatura, el trabajo reciente ha tendido a centrarse principalmente en el análisis de la oportunidades y amenazas en el entorno competitivo de la empresa (Lamb, 1984). Siguiendo el ejemplo de la investigación de Porter y sus colegas (Caves & Porter, 1977; Porter, 1980, 1985) ese trabajo ha intentado describir las condiciones del entorno que favorecen los altos niveles de desempeño. Por ejemplo, el “modelo de las cinco fuerzas” de Porter (1980) describe los atributos de una industria atractiva y por lo tanto, sugieren que habrá mayores oportunidades y menos amenazas en este tipo de industrias.
de una empresa (Porter, 1990). Implícitamente, esta obra ha adoptado dos suposiciones simplificadoras. En primer lugar, estos modelos de ventaja competitiva contextual han supuesto que las empresas dentro de una industria (o las empresas dentro de un grupo estratégico) son idénticas en cuanto a los recursos estratégicos que controlan y las estrategias que persiguen (Porter, 1981; Rumelt, 1984; Scherer, 1980). En segundo lugar, estos modelos suponen que si se desarrollara la heterogeneidad de recursos en una industria o grupo (quizás a través de la entrada de una nueva empresa), esta heterogeneidad sería de muy corta vida debido a que los recursos que utilizan las empresas para aplicar sus estrategias son altamente móviles (es decir, pueden ser comprados y vendidos en mercados de factores) (Barney, 1986a; Hirshleifer, 1 1980) .
Para ayudar a centrar el análisis en el impacto del contexto de la empresa en su posición competitiva, gran parte de este tipo de investigación estratégica ha puesto poco énfasis en el impacto de los atributos idiosincrásicos de la firma en la posición competitiva
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Así, por ejemplo, Porter (1980) sugiere que las empresas deben analizar su entorno competitivo, elegir sus estrategias y luego adquirir los recur-
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No hay duda que estos dos supuestos han sido muy fructíferos para clarificar nuestra comprensión de los efectos del entorno sobre una empresa en funcionamiento. Sin embargo, la visión de la ventaja competitiva basada en los recursos, debido a que examina el vínculo entre las características internas de la empresa y el desempeño, obviamente no puede construirse sobre esos mismos supuestos. Los mismos, efectivamente eliminan la heterogeneidad e inmovilidad de recursos de la firma, como posibles fuentes de ventajas competitivas (Penrose, 1958; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984, 1989). El enfoque a la firma basado en los recursos sustituye dos hipótesis alternativas en el análisis de fuentes de ventaja competitiva. En primer lugar, este modelo supone que las empresas dentro de una industria (o grupo) pueden ser heterogéneas en lo que se refiere a los recursos estratégicos que controlan. En segundo lugar, este modelo asume que estos recursos no podrían ser perfectamente móviles entre las empresas y de este modo la heterogeneidad puede ser duradera. El modelo de la empresa basado en los recursos examina las implicancias de estos dos supuestos para el análisis de las fuentes de ventajas competitivas sustentable.
física utilizada en una empresa, su planta y equipo de la firma, ubicación geográfica y acceso a materias primas. Los recursos de capital humano comprenden la formación, experiencia, juicio, inteligencia, relaciones y conocimiento de los gerentes y trabajadores de una empresa individualmente considerados. Los recursos de capital organizacional comprenden la estructura formal de la empresa, su planificación, control y coordinación de sistemas formal e informal, así como las relaciones informales entre grupos dentro de la empresa y entre una empresa y los grupos de su entorno. Por supuesto, no todos los aspectos de capital físico, capital humano y capital organizacional de una empresa son recursos estratégicamente relevantes. Algunos de estos atributos de la firma pueden impedirle concebir y aplicar estrategias valiosas (Barney, 1986b). Otros pueden llevarla a concebir y aplicar estrategias que reducezcan su eficacia y eficiencia. Aún otros pueden no tener ningún impacto en los procesos estratégicos de la empresa. De todos modos, los atributos de capital físico, humano y organizacional de una empresa que le permiten concebir y aplicar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia son, a los fines de este artículo, recursos de la firma (Wernerfelt, 1984). El propósito de este artículo es especificar las condiciones bajo las cuales esos recursos pueden ser una fuente de ventaja competitiva sustentable.
Este artículo comienza definiendo algunos términos claves y, a continuación, examina el papel de los recursos idiosincrásicos, inmóviles, de la firma en la creación y sostenimiento de ventajas competitivas. A continuación, se desarrolla un marco analítico para evaluar si recursos particulares de la firma pueden ser o no fuentes de ventajas competitivas sustentables. Como un ejemplo de cómo se podría aplicar este marco, se lo utiliza en el análisis de las implicaciones competitivas de varios recursos que otros autores han sugerido que podrían ser fuente de ventaja competitiva sustentable. El artículo concluye describiendo la relación entre este modelo de ventaja competitiva sustentable basado en recursos y otras disciplinas de la Administración.
Ventaja competitiva y ventaja competitiva sustentable En este artículo, se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando está implementando una estrategia de creación de valor no aplicada simultáneamente por cualquiera de sus competidores actuales o potenciales. Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva sustentable cuando está implementando una estrategia no aplicada simultáneamente por cualquier competidor actual o potencial y cuando estas otras empresas son incapaces de duplicar los beneficios de dicha estrategia. Estas dos definiciones requieren alguna discusión.
Definición de conceptos clave Para evitar confusiones, se definen en esta sección tres conceptos que son centrales en la perspectiva desarrollada en este artículo. Estos conceptos son recursos de la firma, ventaja competitiva y ventaja competitiva sustentable.
En primer lugar, estas definiciones no se centran exclusivamente sobre la posición competitiva de una firma frente a las empresas que ya están en funcionamiento en su industria. Más bien, siguiendo a Baumol, Panzar y Willig (1982), se supone que la competencia de una empresa incluye no sólo a todos sus competidores actuales, sino también a sus competidores potenciales preparados para entrar en la industria en el futuro. Así, una empresa que goza de una ventaja competitiva o una ventaja competitiva sustentable está implementando una estrategia que no es simultáneamente aplicada por ninguno de sus competidores actuales o potenciales (Barney, McWilliams y Turk, 1989).
Recursos de la firma En este artículo, el concepto de recursos de la firma incluye todos los activos, capacidades, procesos organizacionales, atributos de la firma, información, conocimientos, etc. controlados por una empresa que le permiten concebir y aplicar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia (Daft, de 1983). En el lenguaje del análisis estratégico tradicional, recursos de la firma son los puntos fuertes que las empresas pueden utilizar para concebir y aplicar sus estrategias (Learned, Christensen, Andrews y Guth, 1969; Porter, 1981).
Segundo, la definición de ventaja competitiva sustentable adoptada aquí no depende del período de tiempo calendario durante el cual una empresa goza de una ventaja de competitiva. Algunos autores han sugerido que una ventaja competitiva sustentable es simplemente una ventaja competitiva que dura un largo periodo de tiempo calendario (Jacobsen, 1988; Porter, 1985). Aunque la comprensión de cómo las empresas pueden hacer que una ventaja competitiva dure un largo período de tiempo calendario es una cuestión importante de investigación, el concepto de ventaja competitiva sustentable en este artículo no se refiere al período de tiempo calendario que una empresa goza de una ventaja competitiva.
Diversos autores han generado las listas de atributos de la firma que pueden permitirles concebir y aplicar estrategias de creación de valor (Hitt & Ireland, 1986; Thompson & Strickland, 1987). A los efectos de esta discusión, estos numerosos recursos posibles pueden clasificarse convenientemente en tres categorías: recursos de capital físico (Williamson, 1975), recursos de capital humano (Becker, 1964) y recursos de capital organizacional (Tomer, 1987). Los recursos de capital físico comprenden la tecnología
Más bien, si una ventaja competitiva es o no sustentable depende de la posibilidad de duplicación competitiva. Siguiendo a Lippman y Rumelt (1982) y Rumelt (1984), una ventaja competitiva es sustentable sólo si continúa existiendo después de que han cesado los esfuerzos para duplicar esa ventaja. En este sentido,
sos necesarios para aplicar sus estrategias. Se supone que las empresas tienen los mismos recursos para implementar estas estrategias o tienen el mismo acceso a estos recursos. Más recientemente, Porter (1985) introdujo una terminología para discutir posibles atributos internos de la organización que pueden afectar la ventaja competitiva. Más adelante se examina la relación entre esta lógica de "cadena de valor" y el enfoque de la firma basado en los recursos.
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esta definición de ventaja competitiva sustentable es una definición de equilibrio (Hirshleifer, 1982).
Homogeneidad de recursos, la movilidad y la ventaja competitiva sustentable.
Teóricamente, esta definición de ventaja competitiva sustentable de equilibrio tiene varias ventajas, de las cuales no es menor el que evita el difícil problema de especificar cuánto tiempo calendario deben poseer ventajas competitivas las firmas de diferentes industrias para que esas ventajas sean "sustentables". Empíricamente, la ventaja competitiva sustentable, en promedio, podrá durar un largo período de tiempo de calendario. Sin embargo, no es este período lo que define la existencia de una ventaja competitiva sustentable, sino la incapacidad de los competidores actuales y potenciales para duplicar la estrategia es lo que hace que una ventaja competitiva sea sustentable.
Imagine una industria donde las empresas tienen exactamente los mismos recursos. Esta condición sugiere que todas las empresas tienen la misma cantidad y calidad de capital físico, humano y organizacional estratégicamente relevante. ¿Hay una estrategia que pueda ser concebida y aplicada por cualquiera de estas empresas que no pudiera también ser concebida y ejecutada por todas las otras empresas de esta industria? La respuesta a esta pregunta debe ser no. La concepción y aplicación de estrategias emplea diversos recursos de la firma (Barney, 1986a; Hatten & Hatten, 1987; Wernerfelt,1984). Que una empresa en un sector poblado por firmas idénticas tiene los recursos para concebir y aplicar una estrategia significa que estas otras empresas, ya que poseen los mismos recursos, también pueden concebir y aplicar esta estrategia. Debido a que todas estas empresas aplican las mismas estrategias, todas ellas mejorarán su eficiencia y eficacia de la misma manera y en la misma medida. Así, en este tipo de industria, no es posible para las empresas disfruten de una ventaja competitiva sustentable.
Por último, que una ventaja competitiva sea sustentable no implica que "durará para siempre". Sólo sugiere que no será eliminada gracias a los esfuerzos de duplicación de otras empresas. Cambios imprevistos en la estructura económica de una industria pueden hacer que lo que fue, una vez, una fuente de ventaja competitiva sustentable, deje de ser valiosa para una empresa y por lo tanto, ya no sea una fuente de ventaja competitiva. Estas revoluciones estructurales en una industria — llamado "golpes Schumpeterianos" por varios autores (Barney, 1986c; Rumelt & Wensley, 1981; Schumpeter, 1934, 1950) — redefinen cuáles de los atributos de una empresa son recursos y cuáles no. Algunos de estos recursos, a su vez, pueden ser fuentes de ventaja competitiva sustentable en la estructura de la industria que acaba de definirse (Barney, 1986c). Sin embargo, los que fueron recursos en un entorno industrial anterior pueden ser una debilidad, o simplemente irrelevantes, en un nuevo escenario de la industria. Una empresa que goza de una ventaja competitiva sustentable puede experimentar estos importantes cambios en la estructura de la competencia y puede ver anulada su ventaja competitiva por dichos cambios. Sin embargo, es una ventaja competitiva sustentable que no fue anulada debido a los intentos de empresas competidoras de duplicar los beneficios de esa ventaja competitiva.
Homogeneidad de recursos, movilidad y ventajas del iniciador Una objeción a esta conclusión se refiere a la llamada "ventaja del iniciador" (Lieberman & Montgomery, 1988). En algunas circunstancias, la primera firma en una industria en implementar una estrategia puede obtener una ventaja competitiva sustentable sobre otras empresas. Las empresas que lo hacen pueden tener acceso a canales de distribución, desarrollar buenas relaciones con los clientes o desarrollar una reputación positiva, todo ello antes de que otras firmas implementen sus estrategias. Así, al mover primero las empresas pueden obtener una ventaja competitiva sustentable. Sin embargo, luego de reflexionar, parece claro que si las empresas competidoras son idénticas en los recursos que controlan, no es posible obtener una ventaja competitiva por mover primero. Para mover primero mediante la implementación de una estrategia antes que cualquier otra empresa competidora, una empresa dada debe tener conocimientos de las oportunidades relacionadas con la implementación de dicha estrategia que no poseían otras empresas de la industria, ni los potenciales entrantes (Lieberman & Montgomery, 1988). Este recurso de la firma único (información acerca de la oportunidad) hace que la empresa mejor informada pueda aplicar su estrategia antes que los demás. Sin embargo, por definición, no hay ningún recurso de la firma único en este tipo de industria. Si una empresa en este tipo de industria es capaz de concebir y aplicar una estrategia, entonces todas las otras también serán capaces de concebir y poner en práctica la misma estrategia, y todas serán concebidas y aplicadas en paralelo, tan pronto las empresas idénticas tomen conciencia de las mismas oportunidades y las aprovechen de la misma manera.
Competencia con recursos homogéneos y perfectamente móviles Armado con estas definiciones, ahora es posible explorar el impacto de la heterogeneidad e inmovilidad de recursos en la ventaja competitiva sustentable. Esto se hace mediante el examen de la naturaleza de la competencia cuando hay recursos de la firma perfectamente homogéneos y móviles. En este análisis, no es que se sugiere que hay sectores donde existen los atributos de la perfecta homogeneidad y movilidad. Aunque en última instancia se trata de una cuestión empírica, parece razonable esperar que la mayoría de las industrias se caractericen por al menos algún grado de heterogeneidad e inmovilidad de recursos (Barney & Hoskisson, 1989). Así, en lugar de hacer una afirmación de que los recursos de la firma son homogéneos y móviles, el propósito de este análisis es examinar la posibilidad de descubrir fuentes de ventaja competitiva sustentable bajo estas condiciones. No en vano se argumenta que las empresas, en general, no pueden esperar obtener ventajas competitivas sustentables cuando los recursos estratégicos son altamente móviles y distribuidos uniformemente a través de todas las empresas competidoras. Esta conclusión sugiere que la búsqueda de fuentes de ventaja competitiva sustentable debe centrarse en la inmovilidad y la heterogeneidad de los recursos de la firma.
No se sugiere que nunca puede haber ventajas de ser el iniciador. Se sugiere que para ser el iniciador, las empresas de una industria deben ser heterogéneas en cuanto a los recursos que controlan. Homogeneidad de recursos, movilidad y barreras de entrada/movilidad Una segunda objeción a la conclusión de que no pueden existir ventajas competitivas sustentables cuando los recursos de la firma en una industria son perfectamente homogéneos y móviles se refiere a la existencia de "barreras de entrada" (Bain, 1956), o más generalmente, "obstáculos a la movilidad" (Cuevas & Porter, 1977). El argumento aquí es que aunque las empresas dentro de una industria (grupo) sean perfectamente homogéneas, si hay
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fuertes barreras a la entrada o a la movilidad, estas empresas pueden ser capaces de obtener una ventaja competitiva sustentable vis-a-vis las empresas que no están en su industria (grupo). Esta ventaja competitiva sustentable se reflejará en un desempeño económico superior a lo normal para las empresas protegidas por la barrera de entrada o movilidad (Porter, 1980).
la firma pueden ser heterogéneos e inmóviles. Por supuesto, no todos los recursos de la firma tienen el potencial para ser fuente de ventaja competitiva sustentable. Para que tenga este potencial, un recurso de la empresa debe tener cuatro atributos: (a) debe ser valioso, en el sentido de que permite aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas en el entorno de la empresa, (b) debe ser raro entre los competidores actuales y potenciales de una empresa, (c) debe ser imperfectamente imitable y (d) no debe tener sustitutos estratégicamente equivalentes que sean valiosos pero no raros ni imperfectamente imitables. Estos atributos de los recursos de la firma pueden considerarse como indicadores empíricos de cuán heterogéneos e inmóviles son los recursos de la empresa y de cuán útiles son para la generación de ventajas competitivas sustentables. Cada uno de estos atributos de los recursos de la empresa se discute en detalle más abajo.
Sin embargo, desde otro punto de vista, las barreras a la entrada o movilidad son posibles sólo si las empresas competidoras actuales y potenciales son heterogéneas en cuanto a los recursos que controlan y si estos recursos no son perfectamente móviles (Barney, McWilliams, Turk, 1989). El requisito de la heterogeneidad es autoevidente. Para que exista una barrera a la entrada o a la movilidad, las empresas protegidas por estas barreras deben implementar estrategias diferentes de las de las empresas que buscan entrar en estas áreas protegidas de la competencia. Restringida la entrada, las empresas que están fuera son incapaces de aplicar las mismas estrategias que las empresas que están dentro de la industria o grupo. Dado que la implementación de una estrategia requiere la aplicación de recursos de la empresa, la incapacidad de las empresas que tratan de entrar en una industria o grupo para aplicar las mismas estrategias que las empresas que ya están en ese sector o grupo sugiere que las empresas que buscan entrar no deben tener los mismos recursos estratégicos que las empresas que ya están. Así, las barreras a la entrada y movilidad sólo existen cuando las empresas competidoras son heterogéneas en términos de los recursos estratégicamente relevantes que controlan. De hecho, esta es la definición de grupos estratégicos sugeridos por McGee y Thomas (1986).
Recursos valiosos Los recursos de la firma sólo pueden ser una fuente de ventaja competitiva o ventaja competitiva sustentable cuando son valiosos. Como se sugirió anteriormente, los recursos son valiosos cuando permiten a una empresa concebir o implementar estrategias que mejoren su eficiencia y eficacia. El modelo tradicional de "fortalezas-debilidades-oportunidades-amenazas" del desempeño de la firma sugiere que las empresas son capaces de mejorar su rendimiento sólo cuando sus estrategias aprovechan las oportunidades o neutralizan las amenazas. Los atributos de la firma pueden tener las otras características que les permitirían calificar como fuentes de ventaja competitiva (por ejemplo, rareza, inimitabilidad, no sustituibilidad), pero estos atributos sólo se convierten en recursos cuando éstos permiten explotar las oportunidades o neutralizar las amenazas en el entorno de la empresa.
El requisito de que los recursos de la firma sean inmóviles para que existan barreras a la entrada o la movilidad está claro. Si los recursos de la firma son perfectamente móviles, cualquier recurso que permite a algunas empresas implementar una estrategia protegida por barreras de entrada o movilidad fácilmente puede ser adquirido por las empresas que buscan entrar. Una vez que dichos recursos son adquiridos, la estrategia en cuestión puede ser concebida y aplicada de la misma manera que otras empresas han concebido y puesto en práctica sus estrategias. Estas estrategias no son una fuente de ventaja competitiva sustentable.
Que los atributos de la firma deben ser valiosos para ser considerados recursos (y por ello posibles fuentes de ventaja competitiva sustentable) apunta a una importante complementariedad entre los modelos contextuales de ventaja competitiva y el modelo basado en los recursos. Los modelos contextuales ayudan a aislar los atributos de la firma que permite aprovechar las oportunidades o neutralizan las amenazas y así especificar los atributos de la firma que pueden considerarse recursos. A continuación, el modelo basado en los recursos sugiere qué características adicionales deben poseer para generar una ventaja competitiva sustentable.
Nuevamente, no se sugiere que no existen barreras de entrada o de movilidad. En cambio, se sugiere que estas barreras sólo serán fuentes de ventaja competitiva sustentable cuando los recursos de las firmas no están distribuidos homogéneamente a través de las empresas competidoras y cuando estos recursos no son perfectamente móviles.
Recursos raros Por definición, recursos de la firma que son valiosos pero están en manos de un gran número de competidores o competidores potenciales no pueden ser fuentes de una ventaja competitiva o una ventaja competitiva sustentable. Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando está implementando una estrategia de creación de valor no simultáneamente aplicada por un gran número de otras empresas. Si un recurso valioso en particular es poseído por un gran número de empresas, cada una de estas empresas tienen la capacidad de explotarlo de la misma forma e implementar la misma estrategia, que no da una ventaja competitiva a ninguna empresa.
Las investigaciones que se han centrado en el impacto de las oportunidades y amenazas en el entorno de una empresa sobre la ventaja competitiva han reconocido las limitaciones inherentes al análisis de ventaja competitiva bajo la suposición de que los recursos de la firma son altamente móviles y homogéneamente distribuidos. En su reciente trabajo, Porter (1985) introdujo el concepto de la cadena de valor para ayudar a los gerentes a identificar potenciales ventajas competitivas basadas en los recursos de sus empresas. El enfoque de la firma basado en los recursos desarrollado aquí simplemente apoya esta lógica de la cadena de valor, mediante el examen de los atributos que deben poseer los recursos identificados mediante el análisis de cadena de valor con el fin de ser fuentes de ventaja competitiva sustentable (Porter, 1990).
El mismo análisis se aplica a paquetes de recursos de la firma valiosos para concebir e implementar estrategias. Algunas estrategias a implementar requieren una particular mezcla de capital físico, humano y organizacional. Un recurso de la firma necesario para la aplicación de casi todas las estrategias es talento gerencial (Hambrick, 1987). Si este paquete especial de recursos de la firma no es raro, entonces un gran número de empresas será capaz de concebir y aplicar las mismas estrategias y éstas no serán una
Recursos de la firma y ventaja competitiva sustentable Hasta ahora se ha sugerido que, para entender las fuentes de ventaja competitiva sustentable, es necesario construir un modelo teórico que comience con la suposición de que los recursos de
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fuente de ventaja competitiva, a pesar de que los recursos en cuestión pueden ser valiosos.
El enfoque de la ventaja competitiva basado en los recursos desarrollado aquí relaja esta suposición. De hecho, este enfoque afirma que las empresas no sólo son entidades intrínsecamente históricas y sociales, sino que su capacidad para adquirir y explotar algunos recursos depende de su lugar en el tiempo y el espacio. Una vez que este momento único en la historia pasó, las empresas que no tienen los recursos que dependen del espacio y el tiempo no pueden obtenerlos, y por lo tanto, estos recursos son imperfectamente imitables.
Hacer notar que ventajas competitivas (sustentables o no) se acumulan sólo en las empresas que tienen recursos valiosos y raros no es descartar a los recursos de la firma que son comunes (es decir, no son raros) como algo poco importante. En cambio, estos recursos de la firma valiosos pero comunes pueden ayudar a asegurar la supervivencia de una empresa cuando son explotados para crear paridad competitiva en una industria (Barney, 1989a). En condiciones de paridad competitiva, aunque ninguna firma obtiene una ventaja competitiva, las empresas aumentan su probabilidad de supervivencia económica (McKelvey, 1980; Porter, 1980).
Los teóricos basados en los recursos no están solos en el reconocimiento de la importancia de la historia como un determinante del desempeño de la firma y de la ventaja competitiva. Investigadores de la estrategia tradicionales (por ejemplo, Ansoff, 1965; Learned et al., 1969; Stintchcombe, 1965) citan a menudo las circunstancias históricas únicas de la fundación de una empresa, o las circunstancias excepcionales en que un nuevo equipo de gestión toma el control, como determinantes importantes de rendimiento a largo plazo de una empresa. Más recientemente, varios economistas (p. ej., Arthur, Ermoliev y Kaniovsky, 1987; David, 1985) han desarrollado modelos de desempeño de la firma que dependen de eventos históricos únicos como determinantes de las acciones subsiguientes. Empleando modelos de dependencia de la trayectoria (path dependence) del desempeño económico (Arthur, 1983, 1984a, 1984b; Arthur, Ermiliev y Kaniovski, 1984) estos autores sugieren que el desempeño de una empresa no depende simplemente de la estructura de la industria dentro de la cual se encuentra en un momento determinado en el tiempo, sino también de la trayectoria seguida por la firma a través de la historia para llegar a donde está. Si una empresa obtiene recursos valiosos y raros debido a su trayectoria única a través de la historia, será capaz de explotar esos recursos en la aplicación de estrategias de creación de valor que no pueden ser duplicadas por otras empresas, ya que las empresas sin esa trayectoria a través de la historia no pueden obtener los recursos necesarios para implementar la estrategia.
Cuan raro debe ser un recurso valioso para tener la posibilidad de generar una ventaja competitiva es una pregunta difícil. No es difícil ver que si los recursos valiosos de una empresa son absolutamente únicos entre un conjunto de empresas competidoras y potencialmente competidoras, esos recursos generarán al menos una ventaja competitiva y pueden tener el potencial de generar un ventaja competitiva sustentable. Sin embargo, puede ser posible que un recurso valioso en particular sea poseído por un pequeño número de empresas en una industria y todavía genere una ventaja competitiva. En general, como el número de empresas que poseen dicho recurso valioso (o un paquete de recursos) es menor que el número de firmas necesarias para generar dinámicas de competencia perfecta en una industria (Hirshleifer, 1980), es posible que el recurso tenga el potencial de generar una ventaja competitiva. Recursos imperfectamente imitables No es difícil ver que recursos de la organización raros y valiosos pueden ser una fuente de ventaja competitiva. De hecho, las empresas con esos recursos a menudo serán innovadoras estratégicas, porque serán capaces de concebir y realizar estrategias que otras empresas o bien no podían concebir, o no podrían aplicar, o ambos, porque carecerían de los recursos de la firma pertinentes. La afirmación de que los recursos de la organización raros y valiosos pueden ser una fuente de ventaja competitiva es otra forma de decir que las ventajas de mover primero se acumulan en las empresas con ventajas de recursos.
La adquisición de todos los tipos de recursos de la firma examinados en este artículo puede depender de la posición histórica única de una empresa. Una empresa que se localiza en instalaciones en lo que resultó ser un lugar mucho más valioso de lo que se previó cuando fue elegido posee un recurso imperfectamente imitable de capital físico (Hirshleifer, 1988; Ricardo, 1966). Una firma en la que sus científicos que están en una posición única para crear o explotar un importante avance científico puede obtener un recurso imperfectamente imitable debido a la naturaleza historia-dependiente del capital humano individual (Burgelman & Maidique, 1988; Winter, 1988). Finalmente, una empresa con una cultura organizacional única y valiosa que surgió en las primeras etapas de su historia puede tener una ventaja organizacional imperfectamente imitables sobre las empresas fundadas en otro periodo histórico, donde han llegado a dominar diferentes (y quizás menos valiosos) creencias y valores organizacionales (Barney, 1986b; Zucker, 1977).
Sin embargo, los recursos de la organización raros y valiosos sólo pueden ser fuentes de ventaja competitiva sustentable si las empresas que no cuentan con estos recursos no pueden obtenerlos. En la terminología de Lippman y Rumelt (1982) y Barney (1986a, 1986b), estos recursos de la firma son imperfectamente imitables. Los recursos de la firma pueden ser imperfectamente imitables por una o una combinación de tres razones: (a) la capacidad de una empresa para obtener un recurso depende de condiciones históricas únicas; (b) el vínculo entre los recursos poseídos por una empresa y la ventaja competitiva sustentable de ésta es causalmente ambiguo; o (c) el recurso que genera la ventaja competitiva de la firma es socialmente complejo (Dierickx y Cool, 1989). A continuación se examina cada una de estas fuentes de imitabilidad imperfecta de recursos de la empresa.
La literatura sobre Administración Estratégica está plagada de ejemplos de empresas cuya posición histórica única las ha dotado de recursos que no están controlados por las empresas competidoras y que no pueden ser imitados. Estos ejemplos son los casos de análisis que han dominado la enseñanza y la investigación por tanto tiempo en el campo de la Administración Estratégica (Learned et al., 1969; Miles & Cameron, 1982). Sin embargo, el estudio sistemático del impacto de la historia en el desempeño de la firma está en su infancia (David, 1985).
Condiciones históricas únicas y recursos imperfectamente imitables. Otro supuesto de la mayoría de los modelos contextuales de la ventaja competitiva, además de homogeneidad de recursos y movilidad, es que el desempeño de las empresas puede ser comprendido independientemente de su historia particular y otros atributos idiosincrásicos de las mismas (Porter, 1981; Scherer, 1980). Estos investigadores rara vez sostienen que las empresas no varían en términos de sus historias únicas, sino más bien que estas historias únicas no son relevantes para comprender el funcionamiento de la empresa (Porter, 1980).
Ambigüedad causal y recursos imperfectamente imitables. A diferencia de la relación entre la historia única de la empresa y la
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inimitabilidad de sus recursos, la relación entre la ambigüedad causal de los recursos de la empresa y la inimitabilidad imperfecta ha recibido una atención sistemática en la literatura (Alchian, 1950; Barney, 1986b, Lippman y Rumelt, 1982; Mancke, 1974; Reed y DeFillippi, 1990; Rumelt, 1984). En este contexto, la ambigüedad causal existe cuando el vínculo entre los recursos controlados por una firma y la ventaja competitiva sustentable no es comprendido o es entendido sólo muy imperfectamente.
no es inverosímil. Los recursos controlados por una empresa son muy complejos e interdependientes. A menudo están implícitos, dados por supuesto por los administradores, en lugar de ser objeto de análisis explícito (Nelson y Winter, 1982; Polanyi, 1962; Winter, 1988). Numerosos recursos, tomados por sí solos o en combinación con otros recursos, pueden producir ventaja competitiva sustentable. Sin embargo, los administradores pueden tener numerosas hipótesis acerca de qué recursos generan ventajas de su empresa, y raramente es posible una prueba rigurosa de estas hipótesis. Como existen dentro de una empresa numerosas explicaciones plausibles de las fuentes de ventaja competitiva sustentable, el vínculo entre los recursos controlados por una empresa y la ventaja competitiva sustentable sigue siendo un tanto ambigua, de manera que los recursos a imitar siguen siendo inciertos.
Cuando el vínculo entre los recursos de la empresa y sus ventajas competitivas sustentables se entiende mal, es difícil para las empresas que intentan duplicar estrategias de éxito a través de la imitación sepan qué recursos debe imitar. Las empresas imitadoras pueden ser capaces de describir algunos de los recursos controlados por una empresa de éxito. Sin embargo, en condiciones de ambigüedad causal, no está claro que los recursos que puedan ser descriptos son los mismos recursos que generan una ventaja competitiva sustentable, o si la ventaja refleja algún otro recurso de la firma que no fue descripto. Como Demsetz (1973) observó una vez, a veces es difícil de entender por qué una empresa sobrepasa constantemente a otras empresas. La ambigüedad causal es el corazón de esta dificultad. Ante tal ambigüedad causal, las empresas imitadoras no pueden conocer las medidas que deben tomar con el fin de duplicar las estrategias de las empresas que tienen una ventaja competitiva sustentable.
Complejidad social. Una última razón por la que los recursos de una empresa pueden ser imperfectamente imitables es que pueden ser fenómenos sociales muy complejos, que están más allá de la capacidad de las empresas para administrar e influir sistemáticamente. Cuando las ventajas competitivas se basan en fenómenos sociales complejos, la capacidad de otras empresas para imitar estos recursos está significativamente restringida. Una amplia variedad de recursos pueden ser socialmente complejos. Los ejemplos incluyen las relaciones interpersonales entre los administradores (Hambrick, 1987), la cultura empresarial (Barney, 1986b), la reputación entre los proveedores (Porter, 1980) y clientes (Klein, Crawford y Alchian, 1978; Klein & Lefler, 1981). Nótese que en la mayoría de estos casos es posible especificar cómo estos recursos socialmente complejos agregan valor a una empresa. Por lo tanto, hay poca o ninguna ambigüedad causal alrededor del vínculo entre éstos y la ventaja competitiva. Sin embargo, comprender, digamos, una cultura organizacional con ciertos atributos o relaciones de calidad entre los administradores puede mejorar la eficiencia y eficacia de una empresa pero no implica necesariamente que las empresas sin estos atributos puedan embarcarse en esfuerzos sistemáticos para crearlos (Barney, 1989b; Dierickx y Cool, 1989). Esta ingeniería social puede estar, por el momento al menos, más allá de las capacidades de la mayoría de las empresas (Barney, 1986b; Porras & Berg, 1978). En la medida en que esos recursos socialmente complejos no están sujetos a administración directa, son imperfectamente imitables.
Para ser una fuente de ventaja competitiva sustentable, tanto las empresas que poseen recursos que generan una ventaja competitiva como las empresas que no cuentan con estos recursos, pero tratan de imitarlos, deben encontrarse con el mismo nivel de ambigüedad causal (Lippman y Rumelt, 1982). Si las empresas que controlan estos recursos tienen una mejor comprensión de su impacto en la ventaja competitiva que las empresas que no los controlan, éstas pueden realizar actividades tendientes a reducir su desventaja de conocimiento. Pueden hacerlo, por ejemplo, captando a gerentes competentes bien ubicados en la empresa que tiene la ventaja competitiva o participando en un cuidadoso estudio sistemático del éxito de dicha empresa. Aunque esto puede tomar algo de tiempo y esfuerzo, una vez que el conocimiento de la relación entre los recursos de la empresa y su capacidad de implementar ciertas estrategias se difunde entre las empresas competidoras, la ambigüedad causal ya no existe y por lo tanto no puede ser una fuente de imitabilidad imperfecta. En otras palabras, si una empresa entiende el vínculo entre los recursos que controla y sus ventajas competitivas, otras empresas pueden también aprender sobre ese vínculo, adquirir los recursos necesarios (suponiendo que no son imperfectamente imitables para otras razones) e implementar las estrategias pertinentes. En un escenario tal, las ventajas competitivas de la empresa no se mantienen porque se pueden duplicar.
Obsérvese que la tecnología física compleja no se incluye en esta categoría de fuentes de recursos imperfectamente imitables. En general, la tecnología física, si toma la forma de máquinas o robots en las fábricas (Hayes & Wheelwright, 1984) o sistemas de gestión de información compleja (Howell & Fleishman, 1982), normalmente es por sí misma imitable. Si una empresa puede adquirir estas herramientas físicas de producción y así implementar algunas estrategias, otras empresas también deben ser capaces de adquirirlas, de modo que este tipo de herramientas no puede ser una fuente de ventaja competitiva sustentable.
Por otro lado, cuando una empresa con una ventaja competitiva no entiende mejor que las empresas que no la tienen la fuente de su ventaja competitiva, la misma puede mantenerse porque no es objeto de imitación (Lippman y Rumelt, 1982). Irónicamente, para que la ambigüedad causal pueda ser una fuente de ventaja competitiva sustentable, todas las empresas de la competencia deben tener una comprensión imperfecta de la relación entre los recursos controlados y las ventajas competitivas de la empresa. Si una empresa entiende este enlace, y no otras, a la larga esta información se difundirá a través de todos los competidores, eliminando así la ambigüedad causal y la imitabilidad imperfecta basada en la ambigüedad causal.
Por otro lado, la explotación de la tecnología física en una empresa a menudo entraña el uso de recursos socialmente complejos. Varias empresas pueden poseer la misma tecnología física, pero sólo una de éstas puede poseer relaciones sociales, cultura, tradiciones, etc. Apropiadas para aprovechar esta tecnología en la aplicación de sus estrategias (Wilkins, 1989). Si estos recursos sociales complejos no están sujetos a imitación (suponiendo que son raros y valiosos y que no existen sustitutos), estas empresas pueden obtener una ventaja competitiva sustentable explotando una tecnología física más completamente que otras empresas, a
Al principio, parece poco probable que una empresa con una ventaja competitiva sustentable no comprenda su origen. Sin embargo, dada la muy compleja relación entre los recursos de la empresa y la ventaja competitiva, tal entendimiento incompleto
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pesar de que las empresas competidoras no varían en cuanto a la tecnología física que poseen.
camente equivalentes y así ser substitutos uno del otro. Si directivos de diferentes equipos son estratégicamente equivalentes (y si estos equipos sustitutos son altamente imitables o comunes), entonces el equipo directivo de alta calidad no es una fuente de ventaja competitiva sustentable, aunque el equipo de gestión propio de una empresa particular sea valioso, raro e imperfectamente imitable.
Sustituibilidad El último requisito para que un recurso de la firma sea una fuente de ventaja competitiva sustentable es que no debe haber recursos valiosos estratégicamente equivalentes que sean en sí mismos comunes (no raros) o imitables. Dos recursos valiosos (o dos paquetes de recursos de la empresa) son estratégicamente equivalentes cuando cada uno de ellos puede ser explotado por separado para aplicar las mismas estrategias. Supongamos que uno de estos recursos valiosos es raro e imperfectamente imitable, pero el otro no lo es. Las empresas con el primer recurso serán capaces de concebir y aplicar ciertas estrategias. Si no hubiera ningún recurso estratégicamente equivalente, estas estrategias podrían generar una ventaja competitiva sustentable (porque los recursos utilizados para concebirlas y aplicarlas son imperfectamente imitables, raros y valiosos). Sin embargo, que haya recursos estratégicamente equivalentes sugiere que otras empresas actual o potencialmente competidoras pueden aplicar las mismas estrategias, pero de una manera diferente, utilizando diferentes recursos. Si estos recursos alternativos son no raros e imitables, numerosas firmas serán capaces de concebir y aplicar las estrategias en cuestión, y las estrategias no generarán una ventaja competitiva sustentable. Este será el caso, a pesar de que la implementación de estas estrategias explote recursos imperfectamente imitables, raros y valiosos.
En segundo lugar, muy diferentes recursos también pueden ser sustitutos estratégicos. Por ejemplo, los gerentes de una empresa pueden tener una visión muy clara del futuro de su empresa debido a un líder carismático (Zucker, 1977). Los gerentes de las empresas competidoras también pueden tener una visión muy clara del futuro de sus compañías, pero esta visión común puede reflejar un proceso de planificación estratégica sistemática de toda la empresa (Pearce, Freeman & Robinson, 1987). Desde el punto de vista de los directivos, para tener una visión clara del futuro de su empresa, el recurso de un líder carismático y el recurso de un sistema formal de planificación pueden ser estratégicamente equivalentes así como sustitutos uno del otro. Si un gran número de empresas competidoras tienen un sistema formal de planificación que genera dicha visión (o si tal planificación formal es altamente imitable), entonces las empresas con visión derivada de un líder carismático no tendrán una ventaja competitiva sustentable, aunque el recurso de un líder carismático sea probablemente raro e imperfectamente imitable. Por supuesto, la posibilidad de sustitución estratégica de recursos de la firma es siempre una cuestión de grado. Ocurre, sin embargo, que los recursos sustitutos no necesitan tener exactamente las mismas implicaciones para la organización, a fin de que dichos recursos sean equivalentes desde el punto de vista de las estrategias que las empresas pueden concebir e implementar. Si los recursos de las empresas tienen suficientes sustitutos valiosos (es decir, no son raros), o si las suficientes firmas puede adquirirlos (es decir, son imitables), ninguna de estas empresas (incluidas las empresas cuyos recursos están siendo sustituidos por otros) puede esperar obtener una ventaja competitiva sustentable.
La sustitución puede tomar al menos dos formas. En primer lugar, aunque no sea posible para una empresa imitar exactamente los recursos de otra, puede ser capaz de sustituirlos por similares recursos que le permiten concebir y aplicar las mismas estrategias. Por ejemplo, una empresa que busca duplicar las ventajas competitivas de otra empresa imitando su equipo directivo de alta calidad a menudo no puede copiar exactamente ese equipo (Barney & Tyler, 1990). Sin embargo, puede resultarle posible desarrollar su propio equipo de dirección único. Aunque estos dos equipos son diferentes (diferentes personas, diferentes operaciones prácticas, historias distintas, etc.), pueden ser estratégi-
Figura Dos. Relación entre la heterogeneidad de recursos e inmovilidad, valor, rareza, imitabilidad imperfecta y posibilidad de sustitución y la ventaja competitiva sustentable.
Aplicar el marco
Planificación estratégica y la ventaja competitiva sustentable
La relación entre heterogeneidad de los recursos e inmovilidad; valor, rareza, imitabilidad y sustitución; y la ventaja competitiva sustentable es sintetizada en la Figura Dos. Este marco puede aplicarse para analizar el potencial de una amplia gama de recursos de la firma para ser fuentes de ventaja competitiva sustentable. Estos análisis no sólo especifican las condiciones teóricas para que pueda existir ventaja competitiva sustentable, también sugieren preguntas empíricas específicas que deben abordarse antes de que se pueda entender la relación entre un determinado recurso de la firma y la ventaja competitiva sustentable. Tres ejemplos breves de cómo podría aplicarse este marco se presentan a continuación.
Existe una amplia y creciente literatura sobre la capacidad de los diversos procesos estratégicos de planificación para generar ventajas competitivas para las empresas (Pearce, Freeman & Robinson, 1987). Evaluar la planificación estratégica como un recurso de la firma puede ayudar a resolver algunos de los resultados contradictorios en esta literatura (Armstrong, 1982; Rhyne,1986). Parece razonable esperar que sea poco probable que los sistemas de planificación estratégicos formales (Lorange, 1980) sean, por sí mismos, una fuente de ventaja competitiva sustentable. Aunque estos sistemas de planificación sean valiosos, en el sentido de que permiten a las empresas reconocer oportunidades y amenazas en su entorno, hay evidencia empírica que sugiere que mu-
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chas empresas están comprometidas en ejercicios de planificación estratégica, y en consecuencia tales mecanismos de planificación no son raros (Kudla, 1980; Steiner, 1979). Aunque en una industria en particular la planificación formal sea rara, el proceso formal de planificación ha sido bien descrito y documentado en una amplia variedad de fuentes públicas (Steiner, 1979). Cualquier empresa interesada en adoptar dicha planificación formal, sin duda puede aprender cómo hacerlo, y así parece probable que la planificación formal sea altamente imitable (Barney, 1989b). Así, aparte de consideraciones de sustitución, no es probable que la planificación estratégica formal por sí misma sea una fuente de ventaja competitiva sustentable.
entenderse plenamente el impacto de estos recursos de la firma en la ventaja competitiva sustentable. Ventaja competitiva sustentable y sistemas de procesamiento de la información También existe una creciente literatura que se centra en la ventaja competitiva sustentable (O' Brien, 1983) de los sistemas de procesamiento de información. Como con la planificación estratégica, los sistemas de procesamiento de la información son una fuente de ventaja competitiva sustentable dependiendo del tipo de sistema de análisis de procesamiento de la información. Si parece muy poco probable que los equipos (de cualquier tamaño, sin importar cómo están vinculados o en red) por sí mismos, puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenido (Hayes & Wheelwright, 1984). Las máquinas, sean computadoras u otros tipos de máquinas, forman parte de la tecnología física de una empresa y generalmente se pueden comprar en los mercados (Barney, 1986a). Debido a que las máquinas pueden adquirirse, es probable que cualquier estrategia que explote sólo las máquinas sea imitable y por lo tantom no sea una fuente de ventaja competitiva sustentable.
Sin embargo, esto no significa que las empresas comprometidas en la planificación estratégica formal no obtendrán nunca ventajas competitivas sustentables. Puede ser que el sistema formal de planificación en una empresa le permita reconocer y explotar otros de sus recursos, y algunos de éstos podrían ser fuentes de ventaja competitiva sustentable. Sin embargo, es probablemente inadecuada la conclusión de que las ventajas competitivas sustentable así creadas reflejan el proceso formal de planificación per se. Más bien, es casi seguro que la fuente de estas ventajas son otros recursos controlados por una empresa.
Por otro lado, un sistema de procesamiento de la información que esté profundamente enraizado en el proceso de decisión de gestión informal y formal de una empresa puede tener el potencial de ventaja competitiva sustentable. Las investigaciones parecen sugerir que relativamente pocas empresas han podido crear esta estrecha interface PC-gerente y por lo tanto este tipo de sistema de procesamiento de la información pueden ser raro (Christie, 1985; Rasmussen, 1986). Es también un sistema social complejo y así probablemente será imperfectamente imitable.
Por cierto, la planificación estratégica formal no es la única manera en que las empresas eligen sus estrategias. Diversos autores han descrito procesos informales (Leontiades & Tezel, 1980), emergentes (Mintzberg, 1978; Mintzberg & McHugh, 1985) y autónomos (Burgelman, 1983) por medio de los que las empresas eligen sus estrategias. En la medida en que estos procesos sugieren estrategias valiosas para las empresas, pueden considerarse como recursos de la firma y su potencial para la generación de ventaja competitiva sustentable puede evaluarse considerando cuán raros, imperfectamente imitables y sustituibles son.
La cuestión de los posibles sustitutos de estos complejos sistemas gerente–máquina no ha recibido tanta atención en la literatura. Para especificar los posibles sustitutos estratégicos se requiere una comprensión de los beneficios estratégicos que recibe una empresa que posee un sistema donde equipos y directivos están íntimamente ligados. Cualquier lista de posibles beneficios podría incluir un flujo eficaz de información entre gerentes, la capacidad de examinar grandes cantidades de información rápidamente y la capacidad de compartir esta información de manera eficiente (O' Brien, 1983). Estos mismos beneficios podrían ser recibidos por una empresa con un equipo de gestión estrechamente unido, altamente experimentados, sin un sistema de gestión de la información (Hambrick, 1987). Así, este tipo de equipo de gerencia puede ser un sustituto de un sistema de procesamiento de la información imbricado en los procesos de decisión de las empresas formales e informales.
Aquellos que estudian estos procesos informales de estrategia tienden a estar de acuerdo en su rareza e imitabilidad. Aunque la rareza de estos procesos informales de estrategia es una cuestión empírica, la investigación actual sugiere que al menos algunas empresas intentan evitar estos procesos informales (Burgelman, 1983), o ignorar las ideas estratégicas que generan (Burgelman & Maidique, 1988). En las industrias donde más competidores actuales y potenciales evitan o ignoran estos procesos informales, las empresas que entienden su valor potencial pueden poseer un recurso estratégico raro. Además, debido a que estos procesos son socialmente complejos (Mintzberg y McHugh, 1985), también es probable que sean difícilmente imitables. Hay menos acuerdo sobre posibles sustitutos de estos procesos informales de creación de estrategias. Por un lado, algunos autores parecen sugerir que los mecanismos de planificación formales son sustitutos estratégicas de procesos informales, emergentes o autónomos (Pearce, Freeman & Robinson, 1987). Si esto es cierto, debido a que estos procesos formales son altamente imitables, la estrategia informal tiene un sustituto altamente imitable y por lo tanto no es una fuente de ventaja competitiva sustentable. Por otra parte, otros han argumentado que los procesos formales e informales para elaborar estrategias no son sustitutos uno de otro, que los procesos formales son eficaces en algunos contextos e ineficaces en otros, que procesos informales son eficaces donde los procesos formales no lo son y son ineficaces cuando son eficaces los procesos formales (Fredrickson, 1984; Fredrickson & Mitchell, 1984). Si estos procesos no son sustitutos uno del otro, y si se mantienen las condiciones de la rareza e imperfecta imitabilidad, los procesos de elaboración de estrategia informales pueden ser una fuente de ventaja competitiva sustentable. La cuestión de la sustituibilidad de la estrategia informal en las empresas debe resolverse empíricamente antes de que pueda
Sin embargo, la existencia de sustitutos por sí mismo no significa que un determinado recurso de la firma no puede ser una fuente de ventaja competitiva sustentable. Además, estos sustitutos tienen que ser comunes, altamente imitables, o ambos. Para un determinado conjunto de competidores, equipos gerenciales estrechamente unidos, altamente experimentados, pueden ser raros y, debido a que son socialmente complejos, pueden ser imperfectamente imitables. Si esto es cierto, un sistema integrado de procesamiento de la información puede ser una fuente de ventaja competitiva sustentable, incluso si existe un sustituto cercano para él (un equipo directivo estrechamente unido, altamente experimentado). Reputación positiva y ventajas sustentables competitivas La reputación positiva de las empresas entre clientes y proveedores también ha sido citada como fuente de ventaja competitiva en la literatura (Porter, 1980). Un aplicación del marco presentado en la figura sugiere, una vez más, las condiciones bajo las
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cuales la reputación positiva de una empresa puede ser una fuente de ventaja competitiva sustentable. Si sólo unas pocas empresas competidoras tienen tal reputación, entonces son raros. En general, el desarrollo de una reputación positiva depende generalmente de configuración histórica específica, difícil de duplicar. En la medida en que la reputación positiva de una empresa en particular depende de esos incidentes históricos, puede ser imitable de manera imperfecta. Además, una reputación positiva de la firma puede ser vista del mismo modo que las relaciones sociales informales entre las empresas y los actores claves (Klein & Leffler, 1981). Esas relaciones informales tienden a ser socialmente complejas y así imperfectamente imitables.
El modelo basado en los recursos desarrollado aquí sugiere que, de hecho, la investigación en Administración Estratégica puede ser perfectamente consistente con las preocupaciones por el bienestar social tradicionales de los economistas. A partir de los supuestos de que los recursos de la firma son heterogéneos e inmóviles, se desprende que una empresa que aprovecha sus ventajas de recursos simplemente se comporta de una manera eficiente y eficaz (Demsetz, 1973). Fracasar en la explotación de las ventajas de estos recursos es ineficiente y no maximiza el bienestar social. En este sentido, los mayores niveles de rendimiento de una empresa con ventajas de recursos son debidos a la eficiencia en explotar esas ventajas, y no a los esfuerzos por crear condiciones imperfectamente competitivas tales que no se pueda maximizar el bienestar social. Estos beneficios, en cierto sentido, pueden considerarse como "rentas de eficiencia" (Demsetz, 1973) en contraposición con "rentas de monopolio" (Scherer, 1980).
Una vez más, la cuestión de la sustitución de una reputación positiva es más complicada. Algunos autores (Klein, Crawford y Alchian, 1981) han sugerido que en lugar de desarrollar una reputación positiva, las empresas pueden dar salvaguardas a sus clientes o proveedores a través de garantías y otros contratos a largo plazo. Por lo tanto, estas garantías sustituyen a la reputación de una empresa. Sin embargo, no está claro que el contrato psicológico implícito entre una empresa y sus grupos de interés cuando una empresa tiene una reputación positiva sea el mismo que el contrato psicológico implícito entre una empresa y sus grupos de interés cuando una empresa utiliza garantías para tranquilizar. Si, de hecho, la reputación y las garantías son sustitutos ¿por qué algunas empresas invierten tanto en una reputación positiva como en garantías? Si estos dos recursos de la firma no son sustitutos, una reputación (si es rara e imperfectamente imitable) puede ser una fuente de ventaja competitiva sustentable.
Ventaja competitiva sustentable y la teorías de la organización y del comportamiento Recientemente, diversos autores han sugerido que los modelos económicos de los fenómenos organizacionales contradicen fundamentalmente los modelos de organizaciones basados en la teoría de la organización o del comportamiento organizacional (Donaldson, 1990a, 1990b; Per-Row, 1986). Esta afirmación se contradice fundamentalmente con el modelo basado en los recursos de la ventaja competitiva sustentable (Barney, 1990). Este modelo sugiere que las fuentes de ventaja competitiva sustentable de la firma son recursos valiosos, raros, imperfectamente imitables y no sustituibles. Estos recursos incluyen una amplia gama de fenómenos organizacionales, sociales e individuales en las empresas que son objeto de una gran cantidad de investigación en teoría de la organización y el comportamiento organizacional (Daft, 1983). En lugar de ser contradictorias, el modelo basado en los recursos de la Administración Estratégica sugiere que la teoría de la organización y del comportamiento organizacional puede ser una rica fuente de hallazgos y teorías sobre recursos raros, no imitables y no sustituibles en las empresas. De hecho, un modelo basado en los recursos de la ventaja competitiva sustentable anticipa una integración más íntima de la teoría organizacional y la teoría económica como una forma de estudiar la ventaja competitiva sustentable.
Discusión Los breves análisis de la planificación estratégica, procesamiento de la información y la reputación de la empresa entre clientes y proveedores y ventaja competitiva sustentable son indicativos de los tipos de análisis que resultan posibles con el marco que se presenta en la figura. ¿Este marco sugiere el tipo de preguntas empíricas que deben abordarse para entender si es o no un recurso de una empresa particular una fuente de ventaja competitiva sustentable: ¿es ese recurso valioso, es raro, es imperfectamente imitable y hay sustitutos del mismo? Este modelo de la ventaja competitiva sustentable basado en los recursos también tiene una variedad de implicancias para la relación entre la teoría de la gestión estratégica y otras disciplinas de negocios. Algunas de estas consecuencias se consideran a continuación.
Dotaciones de la firma y ventaja competitiva sustentable Por último, el modelo presentado aquí subraya la importancia de lo que podría llamarse dotaciones de recursos de la firma en la creación de ventajas competitivas sustentables. En este modelo está implícita la suposición de que los gerentes están limitados en su capacidad para manipular todos los atributos y características de sus empresas (Barney & Tyler, 1991). Es esta limitación lo que hace imperfectamente imitables algunos recursos de la firma y por lo tanto, fuentes potenciales de ventajas competitivas sustentables. Así, el estudio de la ventaja competitiva sustentable depende, de manera crítica, de las dotaciones de recursos controlados por la empresa.
Ventaja Competitiva Sostenible y Bienestar Social El modelo presentado aquí señala implicancias importantes para el bienestar social de temas vinculados con la investigación de la Administración Estratégica. La mayoría de los autores coinciden en que el propósito original del paradigma Estructura-ConductaDesempeño en organización industrial fue identificar las violaciones del modelo perfectamente competitivo, para señalar estas violaciones con el propósito de restaurar los beneficios de bienestar social de la industria perfectamente competitiva (Barney, 1986c; Porter, 1981). Aplicados por los teóricos de la estrategia centrándose en los determinantes contextuales del desempeño de la firma, las preocupaciones sociales fueron abandonadas a favor de la creación de industrias imperfectamente competitivas en el que una empresa particular podría obtener una ventaja competitiva (Porter, 1980). En el mejor de los casos, este enfoque de análisis estratégico ignora preocupaciones de bienestar social. En el peor de los casos, este enfoque se centra en actividades que pueden realizar las empresas que seguramente reducirá el bienestar social (Hirshliefer, 1980).
Que el estudio de las fuentes de ventaja competitiva sustentable se centra en dotaciones de recursos valiosos, raros, imperfectamente imitables y no sustituibles no sugiere — como algunos ecologistas de poblaciones lo harían (p. ej., Hannan y Freeman, 1977) — que los administradores son irrelevantes en el estudio de tales ventajas. De hecho, los administradores son importantes en este modelo, para el cual son los gerentes quienes son capaces de comprender y describir el potencial de rendimiento económico de la dotación de la empresa. Sin esos análisis gerenciales, no es probable la ventaja competitiva sustentable. Este es el
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caso incluso si las habilidades necesarias para describir los recursos raros, imperfectamente imitables y no sustituibles de una firma puedan, ellas mismas, no ser raras, imperfectamente imitables o no sustituibles. De hecho, puede ser el caso que un gerente o un equipo gerencial sea un recurso que tiene el potencial para la generación de ventajas competitivas sustentables. Las condiciones bajo las cuales se trata el caso pueden ser descriptas utilizando el marco presentado en la figura. Sin embargo, al final, lo que queda claro es que las empresas no pueden esperar "comprar" ventajas competitivas en los mercados abiertos (Barney, 1986a, 1988; Wernerfelt, 1989). Más bien, deben encontrarse tales ventajas en los recursos raros, imperfectamente imitables y no sustituibles ya controlados por la empresa (Dierickx y Cool, 1989). Referencias Alchian, A.A. 1950. Uncertainty, evolution, and economic theory. American Economic Review, 58: 388-401. Andrews, K.R. 1971. The concept of corporate strategy. Homewood, IL: Dow Jones Irwin. Ansoff, H.I. 1965. Corporate strategy. New York: McGraw-Hill. Armstrong, J.S. 1982. The value of formal planning for strategic decisions: Review of empirical research. Strategic Management Journal, 3: 197-211. Arthur, W.B. 1983. Competing technologies and lock-in by historical small events: The dynamics of allocation under increasing returns. Unpublished manuscript, Center for Economic Policy Research, Stanford University. Arthur, W.B. 1984a. Industry location patterns and the importance of history: Why a silicon valley? Unpublished manuscript, Center for Economic Policy Research, Stanford University. Arthur, W.B. 1984b. Competing technologies and economic prediction. Options, IIASA, Laxenburg, Austria. Arthur, W.B., Ermoliev, Y., & Kaniovski, Y.M. 1984. Strong laws for a class of path dependent stochastic processes with applications. In Arkin, V.I., Shiryayev, A., and Wets, R. (Eds.), Proceedings of a Conference on Stochastic Optimization, Kiev 1984: 87-93. Arthur, W.B., Ermolieve, Y.M., & Kaniovsky, Y.M. 1987. Path dependent processes and the emergence of marcro structure. European Journal of Operations Research, 30: 294-303. Bain, J. 1956. Barriers to new competition. Cambridge: Harvard University Press. Barney, J.B. 1986a. Strategic factor markets: Expectations, luck, and business strategy. Management Science, 42: 1231-1241. Barney, J.B. 1986b. Organizational culture: Can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of Management Review, 11: 656-665. Barney, J.B. 1986c. Types of competition and the theory of strategy: Toward an integrative framework. Academy of Management Review, 11: 791 -800. Barney, J.B. 1988. Returns to bidding firms in mergers and acquisitions: Reconsidering the relatedness hypothesis. Strategic Management Journal, 9: 71-78. Barney, J.B. 1989. Asset stock accumulation and sustained competitive advantage: A comment. Management Science, 35: 1511-1513. Barney, J.B. 1990. The debate between traditional management theory and organizational economics: substantive differences or intergroup conflict? Academy of Management Review, 15: 382393. Barney, J.B., & Hoskisson, R. 1989. Strategic groups: Untested assertions and research proposals. Managerial and Decision Economics, 11: 187-198. Barney, J.B., McWilliams, A., & Turk, T. 1989. On the relevance of the concept of entry barriers in the theory of competitive strategy. Paper presented at the annual meeting of the Strategic Management Society, San Francisco.
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