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Estrategia Competitiva
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Admon 1- Unidad 3- Michael Porter-
Síntesis de la ventaja
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La Ventaja Competitiva de Michael Porter
En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó s libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo e investigación industrial y que marcó en su momento un hito en conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de un industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que e autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia qu rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un important rendimiento sobre la inversión.
Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado fina la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería refleja que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancia que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podía usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posició defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria Esas tres estrategias genéricas fueron: El liderazgo en costos La diferenciación El enfoque
El liderazgo en costos
Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concept muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener Signel upcosto to vote más on thisbajo title frente a lo competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de Useful Not useful estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante un mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígid control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia d
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eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran lo primeros en sufrir las presiones competitivas.
Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una al participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado d una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseñ del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de producto relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmento más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Com contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implica grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reduc los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Po aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxit de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker Du Pont.
La diferenciación
Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuer percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba com la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la qu como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciars significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividade costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilida con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento po adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imáge de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entremucha Sign up to vote on this title otras. Useful Not useful
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Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables d enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar s estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégic extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibido como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en s participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad d maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o d enfoque. Publicado por Julio Carreto, Ing. MBA.
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