Ventaja en costos El análisis de costos tiende a basarse e principalmente principalmente en los sistemas contables actuales. Aunque estos tienen datos útiles, a menudo entorpecen el análisis estratégico. La cadena de valor ofrece la herramienta herramienta básica para analizar los costos.
La cadena de valor y el análisis de costos Definición de la cadena de valor para el análisis de costos En el análisis de costos, la división de la cadena de valor genérica en actividades individuales deberá reflejar tres principios que no se excluyen mutuamente
El monto y el crecimiento del costo representados por la actividad El comportamiento del costo de la actividad Las diferencias de los competidores en la ejecución de la actividad
Comportamiento de los costos El comportamiento de los costos depende de varios factores estructurales que influyen en ellos y que yo llamo factores de costos.
Factores de los costos Economías o deseconomias de escala Las economías de escala se originan en la capacidad de ejecutar actividades de modo diferente y con mayor eficiencia en grandes cantidades o en la capacidad de amortizar el precio de los intangibles como la publicidad e investigación y desarrollo con volúmenes más grandes de ventas. Hay que distinguir claramente las economías de escala y la utilización de la capacidad. Las economías de escala significan que una actividad que funcione a toda su capacidad resulta más eficiente a una escala mayor. Cuando se confunden ambas variables, la firma puede llegar a la falsa conclusión de que los costos continuaran disminuyendo si amplia la capacidad una vez alcanzada la que posee. Cuando aumentan la complejidad y los costos de coordinación, pueden aparecer deseconomias de escala en la actividad de valor conforme aumente la escala. A veces la escala creciente también entorpece la motivación de los empleados, pudiendo incrementar el sueldo o el costo de los insumos adquiridos. Las deseconomias de escala en la función de compras también pueden sobrevenir si las grandes necesidades enfrentan una oferta inelástica. La sensibilidad de las actividades a la escala varía ampliamente. ampliamente. Las economías de escala no solo reflejan la tecnología en una actividad de valor, sino también la forma en que una compañía opta por aplicarla. En una fuerza organizada geográficamente, los costos tienden a disminuir a medida que crece el volumen de las ventas regionales. No todas las economías de escala son equivalentes. La medida relevante de escala difiere entre las actividades de valores y los sectores industriales. En conclusión, para entender como inciden en el costo las economías de escala hay que descubrir los mecanismos en que se fundan y la medida de escala más idónea para captarlos. La medida apropiada de la escala depende de cómo se administra una actividad. Aprendizaje y desbordamiento El costo de una actividad relacionada con el valor puede disminuir con el tiempo a causa del aprendizaje que mejora su eficiencia. Los mecanismos mediante los cuales el aprendizaje puede aminorarlo son
numerosos y abarcan factores como los siguientes: cambios de diseño, perfeccionamiento de la programación, mejoramiento de la eficiencia de la mano de obra, modificaciones del diseño del producto que facilitan la manufactura, incrementos de la producción, procedimientos que permitan mayor utilización de los activos y una adaptación mas adecuada de las materias primas al proceso. A veces el aprendizaje consiste en acumular muchos mejoramientos pequeños en vez de alcanzar grandes avances. La ventaja sustentable en costos se debe exclusivamente al aprendizaje patentado: la tasa de desbordamiento determinara determinara además si con el aprendizaje puede obtenerse una ventaja de costos para la firma o si solo aminora el de la industria. Patrón de utilización de la capacidad
Nexos El costo de una actividad relacionada con lo valores afectado por la manera como se realizan otras. Nexos de la cadena de valor o Cuando las actividades de la cadena de valor están interrelacionadas, cambiar la forma de efectuar una de ellas puede reducir el costo total de ambas. Nexos verticales o Este tipo de nexos refleja la interdependencia de las actividades organizacionales y las cadenas de valor de los proveedores y de los canales. Los nexos con los proveedores tienen a centrarse en las características de diseño de los o productos, en el servicio, los procedimientos de aseguramiento de calidad, el empaquetado, los procedimientos de entrega y el procesamiento de pedidos. En todos los nexos, la administración del proveedor puede reducir el costo total mediante o la coordinación o la optimización conjunta. Interrelaciones El tipo mas importante de ellas se da cuando una actividad de valor puede ser compartida o con una unidad hermana. Otra forma de interrelación, a la que yo llamo intangible, consiste en compartir los conocimientos prácticos entre actividades de valor similares pero independientes. Compartir una actividad de valor incrementa la producción en ella, además, acarrea costos o que es preciso comparar con los beneficios. Integración La integración puede disminuir el costo en varias formas. Permite prescindir de los costos o de usar el mercado, como los de las adquisiciones y del transporte. El hecho de que la integración aumente el costo, lo disminuya o no tenga efecto alguno en el dependerá de la actividad de valor y del insumo en cuestión. Oportunidad o La función de la oportunidad en la posición de costos dependerá más de sincronizarse con el ciclo de negocios o con las condiciones del mercado que de la sincronización en términos absolutos. Políticas discrecionales independientes de otros factores Las políticas desempeñan una función importantísima en las estrategias de diferenciación. o Con solo invertir mucho en publicidad, un líder del mercado puede diferenciarse a un precio menor que otras compañías. Las economías de escala en publicidad se obtienen al compartir en nivel nacional. Ubicación o La ubicación geográfica de una actividad de valor repercute en su costo, lo mismo que el lugar que ocupe frente a otras actividades. La ubicación de una actividad de valor afecta a los costos en diversas formas. La ubicación o afecta asimismo al costo de la infraestructura organizacional debido a las diferencias de las disponibles localmente. La ubicación respecto a los proveedores constituye un factor importante del costo de la logística de entrada y la relativa a los clientes incide en el costo de la logística de salida. o
A menudo se da la oportunidad de aminorar los cotos reubicando las actividades de valor o estableciendo nuevos patrones del lugar que ocupan las instalaciones entre si. En conclusión, las compañías pueden obtener una ventaja de costos aprovechando las oportunidades para modificar la ubicación. Factores institucionales o El ultimo y mas importante factor los constituyen estos factores que incluyen la regulación gubernamental, gubernamental, las exenciones fiscales y otros incentivos financieros, la sindicalización, los aranceles, las contribuciones y las reglas de contenido local. o Los factores institucionales favorables pueden bajar los costos, y los desfavorables elevarlos. Aunque los factores institucionales a veces quedan fuera del control de la empresa, debe haber medios para influir en ellos y atenuar lo posible su impacto. o
Diagnostico de los factores de costos
El comportamiento de costos de una actividad de valor puede deberse a mas de un factor. Aunque un factor puede ejercer la la influencia más decisiva sobre una actividad, actividad, a menudo interactúan varios para determinarlo. La compañía debe tratar en lo posible, de cuantificar la relación entre los factores y el costo de una actividad de valor. La tecnología empleada en una actividad de valor no es propiamente un factor, sino mas el resultado de la interacción de varios factores. Interacciones entre los factores: factores: la interacción asume dos modalidades: se refuerzan o se contrarrestan. El efecto de la ubicación en el costo suele relacionarse con condiciones institucionales institucionales como la sindicalización o regulación. Las ventajas de una entrada temprana se refuerzan con las economías de escala o con los efectos del aprendizaje. Los factores pueden contrarrestarse mutuamente, anulando así sus efectos. En otras palabras, el mejoramiento de la posición de un factor puede empeorar la de la compañía frente a otra. Cuando los factores se refuerzan, es preciso coordinar la estrategia para conseguir el costo mas bajo. Hay que optimizar cuando existen factores que contrarrestan. La capacidad de traducir la intuición sobre la interacción en decisiones estratégicas es una fuente sustentable de la ventaja en costos.
Identificación de los factores
Otro método para identificar los factores consiste en que la organización examine su experiencia interna, sobre todo si las circunstancias han cambiado o si opera unidades múltiples. Los factores de costos pueden determinarse también mediante entrevistas entrevistas con expertos. El ultimo método con que se identifican los factores consiste en comprar el costo de una firma en una actividad de valor con el de sus competidores, o los de ellos entre si.
Costos de lo insumo comprados La adquisición tiene importancia estratégica en casi todas las industrias, pero rara vez la suficiente en sus miembros. En una actividad, el costo de los insumos depende de 3 factores: costo unitario, tasa de utilización en una actividad y sus efectos indirectos en otras a través de los nexos. Un análisis exhaustivo del costo unitario de los insumos puede ser una herramienta importante para conseguir la ventaja en costos. Información sobre las compras Este análisis debe tener en cuenta los anticipos, los descuentos y los cambios de inventario.
Los insumos importantes deberán identificarse y anotarse en la lista por orden de importancia con el costo total. A continuación se dividen en insumos operativos y activos comprados, y dentro de las dos categorías, en insumos adquiridos de manera periódica e insumos adquiridos esporádicamente como equipo y servicios de consultoría. Esta clasificación dirige la atención a áreas donde suelen existir oportunidades de bajar los costos. Una vez ordenados los insumos por tamaño, por periodicidad de la compra y cambio real del precio, conviene averiguar donde se toma la decisión correspondiente. El último paso al generar información sobre los insumos consiste en registrar a los proveedores de cada uno y la proporción de compras que se le concedió durante un ciclo de pedidos. Factores de costos de los insumos adquiridos Una compañía deberá intentar coordinar u optimizar de modo conjunto los nexos para reducir los costos globales, además de crear un poder negociador con sus proveedores, ya que no se consiguen sin una buena comunicación con los proveedores. Comportamiento de los costos del proveedor y costo de los insumos El comportamiento del costo de los proveedores influirá profundamente tanto en el costo de los insumos como en la capacidad de una firma para explotar los nexos con sus proveedores. Comportamiento del costo de los segmentos Si la compañía no reconoce las diferencias de comportamiento de costos entre los segmentos, correrá el grave peligro de que unos precios incorrectos o de costo promedio permitan el ingreso a otras diferencias. Las diferencias en el comportamiento de cotos entre productos, compradores, canales o regiones geográficas son una de las causas principales de la existencia de los segmentos. La compañía deberá analizar los costos de aquellas líneas de productos, tipos de comprador u otras partes de sus actividades que
Tengan cadenas de valor notablemente diferentes Parezcan tener diversos factores de costos Utilicen procedimientos discutibles discutibles al asignar los co stos
Se identifica la cadena de valor del segmento y se le asignan activos. A continuación se determinan los factores de cada actividad y, de ser posible, se cuantifican. La asignación errónea genera costos incorrectos y precisos inadecuados para los segmentos de productos o de clientes. El costo de las actividades de valor compartidas entre los segmentos deberá asignarse según el impacto real que cada uno tenga en el esfuerzo o en la capacidad de ellas. Dinámica de los costos Como el costo absoluto y relativo de las actividades de valor cambiara con el tiempo independientemente independientemente de su estrategia. La dinámica de costos se debe a la interacción de los factores a través del tiempo, conforme crece una firma o se modifican las condiciones del sector industrial.
Crecimiento real de la industria: el crecimiento de una industria en su conjunto tiene varios efectos en los costos.
Sensibilidad diferencial de la escala: el crecimiento real en las ventas puede modificar radicalmente los costos absolutos y relativos de las actividades de valor, si estas presentan una sensibilidad diferencial a la escala. Distinta rapidez del aprendizaje: el costo relativo de varias actividades de valor cambiara si el aprendizaje en ellas se realiza a un ritmo diferente. Cambio tecnológico diferencial Inflación relativa de los costos: a menudo difiere la tasa inflacionaria de los principales elementos de los costos en las actividades de valor, y esto puede modificar de manera significativa significativa en su costo relativo. Envejecimiento: una base de capital o una fuerza de trabajo que empieza a envejecer puede modificar el costo relativo de las actividades relacionadas relacionadas con el valor. Ajuste del mercado: el funcionamiento de las fuerzas del mercado a menudo contrarrestan los costos altos o bajos de los insumos adquiridos, eliminando o atenuando así los diferenciales de costos que se basan en compras favorables por las compañías.
La ventaja en costos La utilidad estratégica de la ventaja depende de su sustentabilidad, y la habrá si a ellos les resulta difícil, reproducirla o imitarla. La posición relativa en costos depende de:
La composición de su cadena de valor frente a los rivales La posición relativa frente a los factores de cada actividad
Determinación del costo relativo de los competidores El primer paso consiste en identificar su cadena de valor y la forma en que lleva acabo las actividades. Tratándose de actividades donde no es posible estimar de manera directa el costo de un rival, la compañía deberá compararse con el. Para ello habrá que determinar la posición relativa relativa del competidor respecto a los factores de las actividades de valor en cuestión. Después, mediante el conocimiento del comportamiento de costos se estimaran las diferencias diferencias en sus costos. Cuando se determinan los costos del competidor, hay que hacer estimaciones y deducciones; por ello a veces solo es posible estimar la dirección y no la magnitud absoluta de la diferencia relativa de costos en una actividad de valor. Obtención de una ventaja en costos Una compañía puede conseguir una ventaja en costos de dos maneras:
Controlando los factores de costos Reconfigurando la cadena de valor
Control de los factores de costos Control de la escala
Obtenga el tipo apropiado de escala Establezca políticas que refuercen las economías de escala en actividades sensibles a la escala. Aproveche lo tipos de economías de escala que favorecen a la compañía De prioridad a las actividades de valor que se basan en los tipos de escala en que la compañía tiene una ventaja
Control del aprendizaje
Administre utilizando la curva de aprendizaje Mantenga la exclusividad del aprendizaje
Integración hacia atrás para proteger los conocimientos prácticos o Controlar las publicaciones de los empleados u otras modalidades de difusión de la información Retención de los empleados clave o Clausulas estrictas estrictas en los contratos de empleo o Aprenda de los competidores: hay muchas formas de adquirir este tipo de aprendizaje: ingeniería inversa de los productos de los rivales, estudio del material publicado como registro de patentes y artículos sobre la competencia. o
Control del efecto que tiene la utilización de la capacidad
Nivel de la producción total: una empresa puede uniformar la producción aplicando varios medios como: Carga máxima o precios especiales o Actividad de mercadotecnia como intensificar la promoción durante los periodos flojos o y descubrir aplicaciones fuera de temporada o Extensiones de línea a productos menos cíclicos Compartir actividades con unidades hermanas de negocios cuyo patrón de necesidades es distinto Reduzca la sanción da las fluctuaciones de la producción total
Control de los nexos
Explote los nexos de costos dentro de la cadena de valor Colabore con los proveedores y los canales para explotar los nexos verticales
Control de las interrelaciones
Comparta las actividades convenientes Transfiera el conocimiento practico cuando administre administre actividades similares
Control de la integración Examine sistemáticamente las posibilidades de integración y la desintegración. Ambas ofrecen la posibilidad de bajar los costos. Control de la oportunidad
Aproveche las ventajas del primer participante y del participante tardío Compras oportunas en el ciclo de negocios. Se logran excelentes ahorros cuando se compran activos durante periodos de poca demanda.
Control de las políticas discrecionales
Modifique las políticas costosas que no facilitan la diferenciación Invierta en tecnología para encauzar los factores a favor de la empresa Desarrollo de procesos baratos o Facilitación Facilitación de la automatización o o Diseños baratos de productos Prescinda de lo superfluo: la mayoría de los líderes en costos controlan los gastos discrecionales en toda su cadena de valor.
Control de la ubicación
Optimice la ubicación: la firma que se instala en un sitio conveniente obtendrá una significativa significativa ventaja en costos
Control de los factores institucionales
No de por sentado los factores institucionales
Compras y ventaja en costos
Adecue las especificaciones de los insumos para tender mejor las necesidades. Una firma puede superar su posición en costos asegurándose de que la calidad de los insumos corresponda a sus necesidades, pero sin rebasarlas. Consolide el poder negociador a través de políticas de compras Aumentar el poder negociador en las compras conservando un número considerable o de fuentes para garantizar la competencia o Seleccionar a proveedores que compitan intensamente entre si y dividir las compras entre ellos. Solicitar esporádicamente esporádicamente propuestas a otros proveedores. o Buscar oportunidades para combinar las compras con las unidades hermanas de o negocios. o Cultivar el desarrollo tecnológico para prescindir o necesitar menos los insumos caros cuando no es posible disminuir los costos unitarios. Seleccionar a los proveedores idóneos y administrar su costo: deben escogerse los pro veedores más eficientes o los que ofrecen el producto cuyo uso es menos caro, de acuerdo con la cadena de valor del cliente. Administrar la eficiencia de la base de proveedores tiene la misma importancia en la posición de costos que mejorar el poder de neg ociación.
Reconfiguración de la cadena de valor La reconfiguración de la cadena de valor puede ofrecer una ventaja de costos por dos motivos. Primero, a menudo brinda la oportunidad de reestructurar reestructurar de manera radical el costo en vez de conformarse con mejoras incrementales. La segunda forma en que se obtiene una ventaja en costos mediante una cadena alterna consiste en alterar el criterio de competencia de modo que favorezca los puntos fuertes de la firma. La reconfiguración de la cadena puede modificar los factores importantes de modo que produzcan ese efecto. Reconfiguración de actividades descendientes Este tipo de reconfiguración a veces aminora sustancialmente los costos, cuando lo de los canales u otros costos descendentes representan una parte considerable de los del cliente. Ventaja en costo mediante la concentración El costo de las actividades de valor, lo mismo que la cadena más eficiente, no son iguales en los segmentos, de ahí que las organizaciones que centran sus esfuerzos en un segmento debidamente seleccionado de una industria estén en condiciones de reducir sus costos de modo significativo. El mejoramiento más impresionante en la posición relativa de costos mediante la concentración suele lograrse empleando una cadena de valor diferente y adaptada para atender al segmento seleccionado. La concentración también aminora los costos si el segmento esta asociado a un impulso clave. Las estrategias exitosas de concentración frecuentemente nacen de una segmentación innovadora del sector industrial. Sustentabilidad de la ventaja en costos La ventaja en costos origina un desempeño sobresaliente solo si la compañía puede mantenerlo. La ventaja es sustentable si hay barreras contra el ingreso o la movilidad que impidan a la competencia imitar las fuentes.
Escala Interrelaciones Nexos
Aprendizaje potencial Las decisiones de política que crean productos o tecnología patentada de procesos.
La oportunidad y la integración son otra fuente de ventaja sustentable sustentable en costos, porque con frecuencia es difícil reproducirlas. Incluso las fuentes menos sustentables pueden levantar barreras formidables si interactúan con factores mas sostenibles o entre si. La sustentabilidad no solo proviene de las fuentes de la ventaja en costos, sino también en su número. La creación de una cadena de valor nueva o reconfigurada constituye la última fuente de sustentabilidad sustentabilidad de la ventaja en costos. Errores y fallas del liderazgo en costos
Concentrarse exclusivamente exclusivamente en el costo de las actividades manufactureras manufactureras No dar importancia a la función de adquisiciones: la compañías a menudo permiten que muchas cosas sean adquiridas por individuos con pocos conocimientos especializados o muy poco motivados para reducir el costo. Omitir las actividades indirectas o pequeñas Percepción errónea de los factores de costos No saber aprovechar los nexos Reducir los costos en forma contradictoria Utilizar incorrectamente incorrectamente el subsidio cruzado Pensar de modo incremental Deterior la diferenciación: los intentos de abatir los costos deberán concentrarse principalmente principalmente en actividades que no contribuyan a diferenciar la empresa
Pasos del análisis estratégico de los costos 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Identificar la cadena apropiada de valor y asignarle asignarle los costos y los activos. Diagnosticar Diagnosticar los factores d e cada actividad y la manera en que interactúan Identificar las cadenas de valor de la competencia y determinar su costo relativo y las fuentes de las diferencias de costos Diseñar una estrategia para reducir la posición relativa en costos controlando los factores o reconfigurando la cadena de valor, el valor descendente, o ambos. Garantizar que los esfuerzos tendientes a disminuir los costos no erosionan la diferenciación o tomar una decisión consciente para deteriorarla. Probar la sustentabilidad de la estrategia tendiente a reducir los costos.
