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Master management finance d’entreprise Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Settat

Rapport de stage de fin d’études CDG CAPITAL Real Estate

Pôle Investment Management Elaboration d’un modèle de valorisation d’actif s hôteliers Réalisé par : Imane BARMAN

Encadré par : Encadrant à la FSJES : M. Youssef OUBOUALI Encadrant à CDG Capital Real Estate : M elle. Asmâa AOUAD

Année universitaire universitaire 2012-2013

Avant d’entamer le développement de ce rapport, je voudrais m’arrêter un

instant et saluer celles et ceux qui ont contribué à la réalisation de ce travail, dont la disponibilité et la gentillesse ont été exemplaires. Tout d’abord, je tiens à adresser ma profonde gratitude à Mr. Driss

BENESRIGHE , chef de département département gestion et responsable du Master « Management et Finance des Entreprises » à la FSJES de Settat, pour tous les efforts qu’il a fournit, et pour sa patience et son soutien qui m’ont été précieux afin de mener mes études à bon port. Mes sincères remerciements s’adressent à M . Youssef OUBOUALI , mon

professeur encadrant au sein de la faculté des sciences juridiques économique et sociales de Settat, pour ses critiques constrictives et ses précieux conseils concernant l’amélioration de ce rapport et de m’avoir poussé à donner le meilleur

de moi-même; Un merci particulier à Melle. Asmâa AOUAD , responsable structuration et développement développeme nt et mon encadrant professionnel, professio nnel, pour son accueil et sa disponibilité; Mes vifs remerciements s’adressent aux honorables membres du jury d’avoir accepté accepté de juger ce travail travail ;

Je souhaite également, exprimer ma gratitude à M. Abderrahmane El OUAZZANI , Directeur Général de CDG CAPITAL Real Esate, pour m’avoir accueillie et veillé au bon déroulement de mon stage; Je désire également remercier vivement l’ensemble du personnel de CDG CAPITAL Real Estate Estate pour l’aide et la collaboration qu’ils qu’ils ont eu l’amabilité de m’apporter tout au long de la durée du stage;

Enfin, je ne saurais achever ces lignes sans avoir une pensée pour ceux qui ont toujours été là pour moi, ceux qui m’accompagnent dans la faculté, mes

chers parents, et mes amis. Rabat, le 30 septembre 2012 Imane BARMAN

Année universitaire 2012-2013 1

Au symbole de sacrifice; d'amour; de tendresse et de toutes les meilleurs sentiments du monde dont les mots restent insuffisants à exprimer mon grand amour et respect à: Mon cher Pays ;

 

Mes chers parents qui m'ont soutenue par leur amour, affection, et

encouragement depuis le début, ainsi que leur prière afin de bâtir mon avenir et réaliser mon bien être, et leur soutien financier durant toute mon cursus scolaire ; Mes chers frères, et mes chères sœurs ; ;



Mes Professeurs;

 

Toute ma famille, ainsi que mes amies et tous les étudiants du

Master Management et Finance des Entreprises (MMFE) ; 

Enfin à tous ceux qui me son chers.

Je vous aime tous.

Imane BARMAN


……………………………………………………… …………………………………………………………………… ………………………………………… …… Introduction ………………………

Première Partie : Présentation de CDG CAPITAL Real Estate et de …………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………… son environnement …………………………… I. II. III.

Présentation du groupe CDG et CDG CAPITAL …….……………………………………. Présentation de CDG CAPITAL Real Estate …………………………………………………. Portefeuille des Actifs/Sociétés gérés par CDG CAPITAL Real Estate ………….

Deuxième Partie : Élaboration d’un modèle de valorisation d’actif hôteliers ……………………… ………………………………………………………… ………………………………………………………………… …………………………………………………… …………………… I. II. III. IV. V.

Présentation du secteur du tourisme au Maroc et du Plan Azur …………………. Étude de marché et analyse de d e faisabilité d’un projet hôtelier …………………… Construction des hypothèses ………………………………………………………………………. Profit and lost (P&L) ………………………… ……………………………………………………………… …………………………………………………………. ……………………. Cash flows ………………………… ………………………………………………………… …………………………………………………………… …………………………….... .............

Synthèse ……………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………… Bibliographie et webographie ………………………………………………………………………… Annexes: Organigramme, Fiche de projets, bilan et CPC au 31/12/2011 ………

Imane BARMAN


BFR: Besoin en Fonds de Roulement. CDG: Caisse de Dépôt et de Gestion. CF: Cash-Flows. CGEM: Confédération Générale des Entreprises Marocaine. COS: Coefficient d’Occupation du Sol. CKRE: CDG Capital Real Estate. CUS: Coefficient d’Utilisation du Sol . DMS : Durée Moyenne de Séjour. EBIT: Earnings Before Interest and Taxes. EBITDA: Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization. FF &E : Furniture, Fixtures and Equipment. FMDT: Fonds Marocain pour le Développement Touristique. GOP: Gross Operating Income. MEDAF : Modèle d'Évaluation Des Actifs Financiers. MICE: Meeting, Incentives, Congrès, Exhibitions. MOP : Marge Opérationnelle NOI: Net Operating Income. P &L: Profit and Loss. PDJ: Petit-Déjeuner. PDR: Plan de Développement Touristique. Imane BARMAN


PIB : Produit intérieur brut. PMC: Prix Moyen Chambre. Revpar : Le revenu par chambre. RH: Ressources Humaines. SDRT: Société de développement de résidences touristiques. SHN: Société Hôtelière Nador. SHO: Surface Hors Œuvre. SHR: Société Hôtelière et de Restauration. SHT: Société Hôtelière et Touristique. SIM: Société Immobilière de la Mer. SMIT: Société Marocaine d'Ingénierie Touristique. SMR: Société Med Resort. SMVK: Société Marocaine de Valorisation des Kasbahs. SNMC: Société New Marina Casablanca. SPA: Sanistas Per Acqua (santé par l’eau) TIR: Taux Interne de Rentabilité.

TO: Taux d’Occupation. VAN: Valeur Actuelle Nette. WACC: Weighted Average Cost of Capital.

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Mots clés : Modèle financier, valorisation, actif hôtelier. Modèle financier : Il est conçu pour représenter mathématiquement les relations entre les variables d’un problème et peut être utilisé pour répondre à des questions de type « qu’adviendrait-il si? » ou pour faire des projections. Autrement dit, un modèle financier doit pouvoir calculer les flux de trésorerie à partir d’hypothèses constituées des paramètres fixes ou variables. Il doit pouvoir répondre à la question, « qu’adviendrait-il si » je changeais la valeur de certains paramètres avec la mise en évidence des sensibilités induites par ces changements.

Valorisation : « Exercice consistant à donner une Valeur à un actif ». Actif hôtelier : Hôtel, résidence touristique, village de vacances touristiques, maison d’hôtel.

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DMS: C’est le nombre de journées d’hospitalisation dans l’année rapporté au nombre de séjours. La durée moyenne de séjour est calculée en excluant les hospitalisations inférieures à 24h programmées. PMC: C’est le rapport entre le chiffre d’affaires hébergement et le nombre de chambres louées pour une période donnée. Le plus souvent cet indicateur est exprimé hors taxes. TO: Cet indicateur reflète l’occupation d’un hôtel et se calcule en divisant le nombre de chambres occupées par le nombre de chambres disponibles pour une période donnée. Revpar: Il s’agit du revenu hébergement par chambre disponible. C’est le rapport entre le chiffre d’affaires hébergement et le nombre de chambres disponibles pour une période donnée. Le plus souvent cet indicateur est exprimé hors taxes. SHO: C’est une mesure de superficie des planchers pour les projets de construction immobilière. Elle permettait de : 

vérifier que la densité des constructions respecte le coefficient d'occupation des sols (COS) applicable au terrain ;



constituer l’assiette pour le calcul des taxes liées à la construction du bâtiment. COS: C’est la surface à construire.

CUS: C’est l'exploitation globale de la parcelle, c’est le rapport entre la surface du terrain et la globalité construite.

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Dans le cadre des études en master à la faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Settat, nous sommes amenés à effectuer un projet de fin d’études. Ce projet est réalisé au sein d’une entreprise, afin de rapprocher l’étudiant le plus possible de l’environnement professionnel. L’objectif général de cette période privilégiée, est de mettre l’étudiant au cœur d’un problème réel qu’il devra résoudre, en confrontant son savoir acquis pendant les années d’étude au fonctionnement du milieu professionnel. Étant une étudiante en Master Management et Finance des Entreprises à la faculté des sciences juridiques économiques et sociales de Settat, j’ai effectué mon stage de fin d’études au sein de la CDG CAPITAL Real Estate à Rabat pour une durée de 4 mois. Mon choix pour l’entreprise d’accueil s’est porté sur CDG CAPITAL Real Estate, filiale de CDG CAPITAL ayant pour mission principale la gestion des fonds immobilier et touristique . Etant une filiale d’un groupe de grande envergure, acteur majeur de développement économique national, CDG CAPITA R eal Estate m’a permis de mettre en pratique mes connaissances dans le monde du travail. De plus, la plupart des cadres ont une grande expérience dans leur domaine, chose qui rend mon stage une opportunité de vivre une expérience enrichissante. Mon thème de stage, à savoir l’élaboration d’un modèle de valorisation d’actif s hôteliers présente un grand intérêt, il est constitué comme un repère et une base de référence pour les investisseurs. Ce modèle est une carte de visite indispensable à l’entrepreneur, car il permet de valider l’idée « entrepreneuriale» par l’analyse de perspectives, des coûts, des rentabilités, des risques et des potentialités. Mais l’intérêt principal de ce modèle est de déterminer la faisabilité d’un projet en fonction d’une rentabilité exigée.

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L’élaboration de ce modèle nécessite des connaissances dans le domaine financier, comptable et fiscal. Ce modèle permet à CDG CAPITAL Real Estate de répondre à la problématique suivante: 

Quel est le prix d’acquisition d’un terrain identifié en fonction de la rentabilité cible du projet?

Dans ce travail, on va essayer de résoudre cette problématique selon la démarche ci-dessous : Quelle est la programmation la plus adaptée compte tenu de la réglementation liée à la parcelle de la localisation de l ’actif et du marché environnant ?  Quels sont les fonds nécessaires pour investir dans le projet ?  Quels sont les profits prévisionnels générés par l’hôtel ? 

Donc le rapport se composera de deux parties : La première, sera consacrée à la présentation de CDG CAPITAL Real Estate et de son environnement ; d’abord en présentant le groupe CDG et CDG CAPITAL, ensuite CDG CAPITAL Real Estate, et enfin en va faire un éclairage sur les actifs/sociétés gérées par CDGCAPITAL Real Estate. J’essaierai de présenter, dans la deuxième partie, la démarche d’élaboration d’un modèle de valorisation d’actif hôtelier, en présentant les différents indicateurs financiers qui le composent.

Imane BARMAN


Imane BARMAN


I. Présentation du groupe CDG et CDG CAPITAL A. Groupe CDG La Caisse de Dépôt et de Gestion est une institution financière, créée sous forme d’établissement public par le Dahir du 10 février 1959. Elle a pour rôle central de recevoir, conserver et gérer des ressources d’épargne qui, de par leur nature ou leur origine, requièrent une protection spéciale. La CDG centralise l’équi valent de 35% du stock de l’épargne institutionnelle et totalise près de 100 milliards de dirhams en actifs sous gestion. Elle est le principal investisseur en valeurs du Trésor avec environ 50% des actifs gérés. Outre son rôle de leader sur le marché obligataire primaire, la CDG assure 16% du marché secondaire des bons du trésor et détient près de 5% de la capitalisation boursière. Rouage central du processus de transformation de l’épargne, la CDG se positionne également comme principal investisseur institutionnel. Ainsi, et en plus de ses investissements directs, elle intervient activement dans l’économie nationale par l’intermédiaire de ses filiales et organismes gérés avec lesquels elle constitue un groupe important dont l’activité s’étend à différents secteurs. Ainsi, de par sa vocation, son poids financier et la nature de ses interventions, le groupe CDG constitue aujourd’hui un véritable levier de développement et un acteur majeur en matière de dynamisation, d’animation et de développement des marchés.

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B. CDG CAPITAL Filiale à 100% de la Caisse de Dépôt et de Gestion, CDG Capital a été fondée en 2006 pour un investissement de 5 000 000 de dirhams pour remplir une double mission : être leader dans les métiers de gestion d’actifs et un acteur de référence de la banque d’affaires au Maroc, tout en contribuant à la maturation des marchés financiers et à la bonne gestion de l’épargne nationale. CDG Capital est un acteur majeur du paysage financier marocain et un opérateur de premier plan sur les trois groupes métiers de la banque d’investissement : Asset Management Services ; 2. Corporate & Investment Banking ; 3. Alternative Investment. 1.

Cette nouvelle née n’est donc pas destinée à collecter les dépôts et à distribuer les crédits mais plutôt à proposer aux entreprises et aux investisseurs divers services, dont le conseil en investissement, l’ingénierie financière et le conseil dans les opérations stratégiques, notamment de fusion absorption, acquisition des entreprises et de privatisation . CDG Capital est issue du regroupement opéré entre la Banque Nationale pour le Développement Economique (BNDE), tous les services de conseil financier qui existaient déjà à la caisse et d’une restructuration du pôle « Banque d’Affaires » de la holding, aujourd’hui organisé autour d’une seule entité financière entièrement financée par la CDG. En quelques années d’existence, CDG Capital a su s’imposer en acteur incontournable et opérateur de premier plan du paysage financier marocain, développant une expertise pointue au servic e d’une clientèle de plus en plus sélective et exigeante. Parmi les filiales de CDG Capital en trouve CDG CAPITAL Real Estate au sein de laquelle j’ai effectué mon stage.

Imane BARMAN


II. Présentation de CDG CAPITAL Real Estate A. Profil de CDG CAPITAL Real Estate CDG CAPITAL Real Estate est une société de gestion de fonds d’investissement immobiliers et touristiques créée en 2007 pour un capital de 3 000 000 de dirhams. A ce jour elle gère plusieurs fonds d’investissements touristiques de la CDG dont MADAEF, SIM, SHN constitués d’actifs en cours de développement et d’exploitation.

a. Mission et orientation stratégique : La mission principale de CDG CAPITAL Real Estate de contribuer à la structuration et au développement de l’investissement institutionnel or ienté vers l’immobilier tertiaire et touristique. Le schéma suivant montre très bien la mission de CKRE.

Gouvernance des fonds Actionnaires

Conseil d’administration

Stratégie Décisions importantes

Fonds Mandat de gestion Commissions fixes ou variables

Comité d’investissement

Validation Projets d’investissement

Les projets en développement sont validés par un Comité d’investissement chargé d'accepter ou de refuser les projets présentés en fonction des critères de rentabilité. Imane BARMAN


b.Domaines d’expertise : La CDG CAPITAL Real Estate est organisée autour des activités suivantes : Création de Fonds d’Investissement

Levée de Fonds Prospection, Évaluation et Réalisation des investissements

Opérations de Vente ou d’Arbitrage

Opérations sur le Capital

Gestion Administrative des Fonds

Gestion Technique des Actifs Gestion Financière des Actifs

B. Organisation de CDG CAPITAL Real Estate

a. Organe de gouvernance: CDG CAPITAL Real Estate est une société anonyme à :

Conseil de surveillance : est un organe qui a pour mission de veiller au bon fonctionnement de CDG CAPITAL Real Estate et d’en rendre compte à la maison-mère, CDG.

Directoire : nommé par le conseil de Surveillance, il est en charge de la gestion de CDG CAPITAL Real Estate. Comités : afin de renforcer la bonne gouvernance au sein de CDG CAPITAL Real Estate, trois comités ont été mis en place par le conseil de surveillance « le comité d’engagement et d’investissement » « le comité d’audit » « le comité des nominations et rémunérations ».

Imane BARMAN


b.Organisation interne: La structure organisationnelle adoptée par CDG CAPITAL Real Estate est une structure hybride, qui combine les organisations fonctionnelle et matricielle. Ce dernier est illustré par le maintien d’un fonctionnement en équipe projet. L’activité de CDG CAPITAL Real Estate repose sur 3 pôles métier : Fund management ; Asset management ; Pôle support. 1. Fund Management :

Ce pôle sera organisé par secteur (tourisme, logistique, bureaux…). Il est en charge de la gestion des fonds et des mandats de gestion :        

Structuration des fonds autour d’une stratégie d’investissemen t; Elaboration de la stratégie marketing et réalisation de la levée de fonds ; Préparation des dossiers d’investissement/désinvestissement aux organes de décision ; Conduite des due diligences ; Mise en place des financements des fonds ; Gestion de l’ensemble des opérations de haut de bilan des fonds ; Gestion de la relation avec les investisseurs / mandants et validation des reportings ; Définition du mode de cession le plus optimal (actif, société, IPO…) . 2. Asset management :

Ce pôle est une plateforme commune à tous les fonds et mandats. Il assure le suivi opérationnel des actifs. Ses responsabilités sont : 

Mise en place et exécution du mandat d’asset management validé par les organes de décision (comité d’investissement) ;  Valorisation et maintenance continue des actifs ;  Elaboration et actualisation du business plan par actif ; Imane BARMAN


     

Gestion de la relation avec les gestionnaires, opérateurs, locataires ou exploitants d’actifs ; Validation des budgets opérationnels ; Lancement et supervision des missions d’audit opérationnels ; Suivi et pilotage des projets de construction et de rénovation ; Reporting technique et financier au pôle fund management (performance des actifs gérés et avancement des projets) ; Recouvrement des loyers pour les bureaux et commerces. 3. Pôle support :

Ce pôle doit avoir une mission qui va au-delà d’une simple direction « moyens généraux ». En effet, son rôle doit être fortement renforcé pour comprendre à la fois les fonctions de support classiques de l’entreprise CKRE et les fonctions métier au service des fonds et actifs gérés. Les quatre unités qui composent ce pôle sont : 

Juridique : Conformité des structures de fonds, de la gestion des actifs et rédaction des différents documents contractuels ;  Finance : Suivi comptable des véhicules d’investissement, consolidation des résultats des actifs et contrôle de gestion  Achats : Centralisation des achats de l’ensemble des actifs gérés et organisation des appels d’offre  Administration & RH : Suivi administratif des ressources en liaison avec les équipes fédérales de la holding CDG Capital.

c. Organisation du portefeuille CDG Capital Real Estate par le biais d’un mandat de gestion établi avec la CDG gère un ensemble d’actifs et de fonds d’investissements sous forme de sociétés d’investissement mères (filiales à 100% de la CDG) constituées d’actifs en exploitation par un gestionnaire hôtelier et de sociétés filiales comportant elles-mêmes des projets en développement ou déjà livrés en cours d’exploitation.

Imane BARMAN


Le portefeuille sous-gestion par CDG Capital Real Estate se décline suivant l’organigramme suivant :

Organigramme- Portefeuille

Imane BARMAN


Le premier fonds d’investissement touristique créé par la CDG en 2006 s’insère dans le cadre de la vision gouvernemental 2010 pour promouvoir le développement du secteur touristique au Maroc. MADAEF répond à un besoin quantitatif et qualitatif en matière d’infrastructures touristiques au niveau national. Outre les destinations touristiques, MADAEF investit dans les zones à fort potentiel de développement touristique et plus particulièrement dans les zones balnéaires. Par sa contribution au financement des fonds propres de l’activité touristique au Maroc, MADAEF s’inscrit dans la dynamique de la vision 2010-2020.

C. CDG CAPITAL Real Estate en chiffre:

a. Chiffres clés :

Création

2007

Société mère

100% CDG CAPITAL

Chiffre d’affaires consolidé en 2011

19 925 065,25

Actifs sous gestion : Actif en exploitation

17

Actif en développement

12

Sociétés sous gestion

7

Zones touristique

12

Hectares aménagés

150 hectares

Lits hôteliers et résidentiels

3200

Imane BARMAN


b. Évolution de son activité en chiffre :

Évolution du CA (en Millions de Dirhams ) 20 15

Évolution du CA (en Millions de Dirhams)

10 5 0

Le CA de CKRE est en nette progression depuis 2008 et reflète la montée en puissance de l’activité ainsi que l’augmentation des actifs gérés (+ 12%)

Évolution du Résultat Net (en Millions de Dirhams) 8 6

Évolution du Résultat Net (en Mil lions de Dirhams)

4 2 0

En 2009 le résultat net a augmenté de 3,4% par rapport à 2008 et jusqu’à atteindre 7 376 152 DH en 2010, mais le fait que la société est en période de Imane BARMAN


croissance, les charges et les dépenses sont plus élevés, ce qui influence directement le résultat net de la société et c’est le cas de l’année 2011, son résultat diminué de 41,4% par rapport à l’année 2010.

Évolution des Com tes Acti 45 000 40 000 35 000 30 000 25 000

Trésorerie actif

20 000

Actif circulant

15 000

Actif immobilisé

10 000 5 000 2008

2009

2010

2011

Schéma : Le total actif en MDH

Évolution des com tes Passi 60000 50000 40000

Trésorerie ac Passif

30000

passif circula capitaux pro

20000 10000 0 2008

2009

2010

2011

Schéma : Le total passif en MDH

Imane BARMAN


III. Portefeuille des actifs/société gérés par CDG CAPITAL Real Estate

HRM HRM Banyan tree

HRM

HRM HRM HRM

HRM

HRM

HRM

(*) Date de livraison prévisionnelle. Imane BARMAN


Imane BARMAN


I. Présentation du secteur du tourisme au Maroc : Bilan de la « vision 2010 »et perspectives futures (Vision 2020) Le secteur touristique est aujourd’hui considéré comme un secteur-clé dans l’économie marocaine puisque celui-ci représente 8% du PIB et emploie directement 500.000 personnes. Au cours de la décennie, le secteur touristique a été secoué par de nombreuses crises (première guerre du Golfe, attentats de Marrakech, les attentats du 11 septembre et la dernière guerre du Golfe), mais il semble globalement bien résister. Depuis 1999, les investissements à long terme ont permis la création de 21.526 lits et 8.927 emplois directs. Si le Maroc dispose d’atouts non négligeables représentés par ses 2 façades maritimes avec un important potentiel de développement du tourisme balnéaire, des villes historiques, des montagnes vierges et des déserts pouvant favoriser un tourisme d’aventure à plus forte valeur ajoutée, c’est un secteur encore lourdement pénalisé par : le foncier, la fiscalité, le financement, la formation professionnelle.

A. Bilan de la « vision 2010 »: La Vision 2010 est présentée par sa Majesté le Roi lors des assises nationales du tourisme de Marrakech en janvier 2001. Concrètement, ce programme s’est traduit par la signature d’un accord cadre entre la Fédération du Tourisme de la CGEM et l’Etat marocain ainsi que la proposition d’une loi sur le tourisme. Le Maroc ambitionne donc de passer, en l’espace de 10 ans, de la 39ème à l’une des 20 premières destinations mondiales. Sous l’impulsion de l’accord cadre, le Plan Azur a été lancé.

a. Objectifs et enjeux: Depuis les premières assises nationales du Tourisme, le 10 janvier 2001 à Marrakech, le Maroc est officiellement engagé dans une nouvelle politique touristique qui vise à atteindre 10 millions de touristes à l'horizon 2010.

Imane BARMAN


Le discours Royal prononcé lors de ces assises constitue l'acte fondateur de la nouvelle stratégie touristique. Le contrat - programme du secteur touristique, élaboré conjointement par les opérateurs privés du secteur et les pouvoirs publics, a ainsi été entériné par la plus haute autorité de l'Etat. Une fois cette mobilisation déclarée, il fallait traduire cet engagement en actions concrètes. C'est ce qui a été fait avec la signature, à Agadir le 29 octobre 2001, de l'accord d'application du contrat programme. Le cadre de référence a ainsi été constitué. Depuis, les choses ont évolué rapidement. Les objectifs et enjeux ont été fixés, les grands chantiers ouverts, les investissements programmés et des stratégies plus agressives mises en place. Les objectifs escomptés sont à la hauteur de l'engagement pris : quadrupler les flux touristiques, réaliser 2 à 3 points de PIB supplémentaires, créer 600 000 emplois et augmenter de 20 à 80 milliards de dirhams les recettes annuelles. Pour atteindre le chiffre de dix millions de touristes en 2010, il est prévu d’accroître la capacité des hôtels pour atteindre 230 000 lits, de drainer des investissements hôteliers à hauteur de 8 à 9 milliards d’euro. D’autre part, il est prévu de porter la contribution du tourisme au PIB à 20% à l’horizon 2010, avec une progression au rythme de 8,5% par an.

b. Un plan d’action cohérent et précis

…

Pour concrétiser ces chiffres, des chantiers ont été lancés. Au niveau du produit touristique, le département du Tourisme a lancé le plan d’Azur visant la création de six nouvelles stations touristiques à Saidia, (Berkane), Lixus (Larache), Mazagan (El Jadida), Mogador (Essaouira), Taghazout (Agadir) et Plage blanche (Guelmim). Par ailleurs, des Plans de Développement Régionaux (PDR) ont été élaborés pour améliorer des destinations touristiques déjà existantes telles Agadir, Tanger, Tétouan, etc.

Imane BARMAN


Autres chantiers lancés : la promotion du tourisme rural et de niche, le développement du transport aérien, la f ormation d’au moins 700 000 professionnels.

c. Réalisations : La destination Maroc est de plus en plus prisée. La stratégie adoptée par l’Etat pour atteindre 10 millions de touristes à l’horizon 2010 commence à donner ses fruits. L'année 2010 est clôturée avec 9,3 millions arrivés aux frontières, soit 5 millions de plus qu'en 2001, année de base durant laquelle le Maroc avait reçu 4,3 millions de visiteurs. La vision 2010 s’éclaircit de plus en plus et la destination Maroc se consolide. En effet, les deux années 2004 et 2005, le tourisme marocain a réalisé de très bons exercices : +18% en 2004 et +16% en 2005. Au niveau des chantiers lancés, des réalisations importantes sont accomplies comme la création de l’Observatoire National du Tourisme, l’amorce de la libéralisation de l’espace aérien, l’implication des régions, à travers les conseils régionaux du tourisme, dans le projet vision 2010, la réforme de la Taxe de Promotion Touristique, etc. En effet, devant les défaillances des investisseurs étrangers, des valses dans les tours de table et toutes sortes d'embûches qui n’ont épargné aucune des 6 stations balnéaires, le gouvernement, par le bais de la SMIT, est en train de renégocier tous les contrats avec les aménageurs développeurs en adoptant une approche nouvelle consistant à redimensionner ces stations et à donner la priorité à la partie hôtelière et à l'animation. Le rythme de développement des parties résidentielles est laissé à la discrétion des promoteurs immobiliers qui en ont la charge. Ainsi, et selon une source à la SMIT, l’Etat ne cherche plus, comme par le passé, des aménageurs développeurs pour ériger plusieurs établissements hôteliers, mais uniquement des développeurs. En d'autres termes, en tirant les leçons du passé, il est déterminé à se donner les moyens de faire avancer les projets sans rester à la merci du bon vouloir d’investisseurs qui jettent l’éponge à la première alerte.

Imane BARMAN


Donc l’Etat a décidé de changer de fusil d’épaule pour faire avancer les chantiers du Plan Azur, c'est-à-dire la poursuite de construction des stations balnéaires prévues par la Vision 2010 et réinscrits dans la Vision 2020, faute d'être achevés ou entamés.

Imane BARMAN


B. Perspectives futures « vision 2020 » Malgré une légère baisse de la demande en provenance d’Europe, ainsi que les troubles politiques qui ont secoué les autres pays de la région et enfin l’attentat à Marrakech le 28 avril 2011, le secteur du tourisme marocain a affiché en 2011 une forte croissance contra-cyclique grâce à de nouveaux investissement étrangers qui multiplient l’offre hôtelière, et appuyée par une ambitieuse stratégie gouvernementale qui vise à augmenter à la fois la capacité litière et le nombre de visiteurs. Le gouvernement marocain compte une poursuite des investissements pour atteindre son objectif de 200.000 lits d’ici 2020, ce qui nécessitera un investissement à hauteur de 100 milliards de dirhams ( 8,9 milliards d’euros). l’Etat espère non seulement faire passer la capacité hôtelière à 200.000 lits mais également créer 470.000 nouveaux emplois, porter les recettes touristiques à 140 milliards de dirhams (12,54 milliards d’euros) et attirer un nombre croissant de visiteurs internationaux et nationaux dans ses hôtels et complexes hôteliers. La construction de nouveaux hôtels fait partie intégrante de la stratégie du Maroc pour accueillir plus de visiteurs, le tourisme étant l’un des plus gros contributeurs au PIB national. En effet, malgré la crise de la dette dans la zone euro, le printemps arabe et l’attentat à la bombe qui a eu lieu en avril à Marrakech, l’affluence des visiteurs au Maroc a été plus importante que prévue. Si le nombre de nuitées a accusé une légère baisse par rapport à 2010, ce chiffre a été compensé par des arrivées de touristes qu’elles ont enregistré une légère hausse. D’après le Ministère de Tourisme, le nombre d’arrivées en 2011 atteignait 9,34 millions de touristes, soit une augmentation de 1% par rapport à la même période en 2010. Les investissements réalisés dans le cadre de la vision 2010 se sont portés à 104 milliards de dirhams ( 9,3 milliards d’euros). Dans le cadre de la vision 2020, le gouvernement espère maintenir cette dynamique en encourageant l’investissement et en enrichissant son offre touristique. Le montant total des investissements dans le secteur devrait 12,8 milliards de dirhams (1.14 milliards d’euros) rien que d’ici la fin de l’année, où la moyenne annuelle s’élève à 8 milliards de dirhams ( 714,6 millions d’euros). Imane BARMAN


La création du FMDT joue un rôle crucial dans cette dynamique. Avec pour objectif une capitalisation de 100 milliards de dirhams (8,9 milliard d’euros), cet outil d’investissement canalisera les capitaux vers des zones cibles pour des projets ayant trait à l’infrastructure et au dévelop pement de la capacité hôtelière. L’objectif de la vision 2020 et d’accélérer la mise en œuvre de ces axes stratégiques tout en redoublant d’efforts pour orienter les investissements vers des zones moins développées plutôt que vers les quatre destinations principales du Maroc que sont Marrakech, Agadir Casablanca et Tanger. Le Maroc cherche également à explorer de marchés de niches, tels que le tourisme d’affaires. Malgré un potentiel évident en matière d’accueil de congrès et d’expositions, le Maroc ne poss ède pas la notoriété et les infrastructures d’autres destinations méditerranéennes comme par exemple Istanbul. Pour tenter de palier à ce manque, le Ministère du Tourisme a déjà fait appel à des consultants pour mener des études sur les potentialités du tourisme d’affaires et prévoit le lancement d’une campagne promotionnelle d’ici la fin de l’année ou le début de l’année prochaine. Grâce aux investissements qui continuent d’affluer et au gouvernement qui à démontré, avec la Vision 2020, son engagement à di versifier l’offre touristique du pays, on peut s’attendre à un développement considérable des infrastructures du secteur du tourisme dans les prochaines années. Une bonne nouvelle aussi bien pour les investisseurs privés, qui espèrent pouvoir accueillir de nouveaux visiteurs, que pour le gouvernement, qui compte sur l’aide des investisseurs pour développer le secteur. Évolution des arrivées Janvier –Décembre 2011 + 1%

Évolution des nuitées Janvier – Décembre 2011

9 342 302

18 020 872

9 288 338

- 6.4%

16 868769

Janvier – Décembre 2010 Janvier – Décembre 2011 Janvier – Décembre 2010 Janvier – Décembre 2011

Imane BARMAN


Évolution des recettes en million d’€ Janvier – Décembre 2011 + 7%

5 141

4 806

Janvier – Décembre 2010

Imane BARMAN

Janvier – Décembre 2011


II. Étude de marché et analyse de faisabilité d’un projet hôtelier Dans le cadre d’un projet de développement d’un hôtel, il est nécessaire de lancer au préalable une étude de marché. L’étude de marché est portée sur les axes suivants:

-

Analyse de marché de la ville, de l’hôtel et de son environnement concurrentiel;

-

Définition du positionnement ;

-

Analyse financière.

A. Analyse de marché de la ville, de l’hôtel et de son l’environnement concurrentiel : Cette analyse est réalisée par le traitement des points suivant : 

 







 

Attraits touristiques permettant de déterminer le potentiel touristique de la ville ; Positionnement marketing ; Indicateurs touristiques clés: arrivées, nuitées, DMS, taux d’occupation, saisonnalité des arrivées et DMS par nationalité, arrivées des passagers à l’aéroport… ; Déclinaison du programme de développement régional touristique pour cette ville ; Offre hôtelière actuelle et future : nombre d’établissements par catégorie, capacité d’hébergement global par catégorie (en chambre et en lits), positionnement des hôtels, principales zones hôtelières, taux d’occupation par catégorie… ; Demande hôtelière actuelle et future : segmentation de la demande, DMS, saisonnalité, marché émetteur… ; Identification d’opportunités pour la ville; Performance touristique des concurrents : mix clients, taux d’occupation, DMS, PMC… ;

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

Diagnostique de l’hôtel à travers sa localisat ion, son positionnement, ses segments, ses réseaux de distribution et sa structure actuelle.

B. Définition du positionnement Cette analyse doit permettre de déterminer le positionnement touristique de chaque unité hôtelière sur les volets suivants: 

Segmentation : loisirs, affaires…  Gamme : 3*, 4* ou 5 *  Canaux de distribution : Tour opérateur, agence de voyage…  Structure du programme : Hôtel balnéaire / Hôtel urbain.

C. Analyse financière Cette analyse permettra de faire ressortir pour chaque unité hôtelière les points suivants : 

Principales hypothèses à retenir pour le modèle (PMC, Taux d’occupation, Indice de fréquentation, DMS, Nombre de couverts, RevPar, Effectif, les Charges directes et indirectes, fees…) ;  Estimation des coûts de rénovation et des investissements à réaliser ;  Structuration du financement par un cabinet de conseil ;  Evaluation des avantages fiscaux.

NB : L’étude de marché est faite par un cabinet de conseil et doit être validé par le financier.

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III. Construction des hypothèses La feuille hypothèse est composée par les éléments suivants:

A. Description du projet Projet

HOTEL 4* dans la ville d’Agadir

Date de construction

01/01/2013

Date de démarrage de l'exploitation

01/01/2016

Fin du business plan

31/12/2025

Ce tableau contient la dénomination de l’hôtel, la catégorie de l’hôtel (3*,4* ou 5*), l’année de calcul, la date de construction, la date de démarrage de l’exploitation et la fin du business plan.

B. La surface du terrain Foncier Surface du terrain COS CUS Prix /m² terrain Prix total terrain

10 000 2 500 7 500 2 289 22 894 607,28

Dans ce tableau, le financier définit la surface du terrain qui est une donnée d’entrée, la donnée de sortie étant le prix d’acquisition du terrain qui sera défini en fonction de la rentabilité espérée.

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C. La description du programme de l’hôtel Programme

Simple Suite Junior Suite Luxe Total

Surface utile (m²) 28 32 45 6220

Nombre de chambres 110 70 20 200 ch.

Répartition surfaces (SHO): 1) Hébergement chambres 2) Espace commun Services étages Hall de réception (Lobby) Toilettes Salon-bars Espace réunions + Business center SPA 3 Restaurants Cuisine+buanderie Economat, lingerie, technique Salles de jeux Boutiques Bureaux / Locaux personnel Night Club Circulations (dont terrasses des chambres) Total SHO Hôtel Ratios Total Surface utile ch / Nbre ch Total SHO / Nbre ch

Coût équipement 6531

2000 400

Surface du spa

54%

4 cabines de massage

0% 0% 0% 0%

Cabines de massage avec Jaccuzi Laboratoire Hammam Salle de repos

17% 3% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Salle chaude Salle Tiède Fitness Vestiaire Homme & sanitaire Vestiaire Femme & sanitaire Salon de coiffure 2 cabines d'esthétiques Streching Cardio training

0%

Hall de réception Circulation

12020

31 60

La réglementation liée à la parcelle mise en vente définit la surface autorisée de l’hôtel et permet d’établir une programmation préliminaire. D’abord, il faut définir le nombre des cha mbres et des suites et définir aussi les composantes de l’espace commun (Espace réunions, Business center, Restaurants, SPA, Night Club, Salles de jeux… etc.) et par la suite, répartir la surface entre elles, on se référant à la règle liée à la parcelle qui définit le COS et le CUS.

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A partir de là on peut définir le gabarit de l’hôtel avec les surfaces des différentes composantes et le nombre de clés total que l’on peut dégager. Dans notre cas l’hôtel peut comprendre 200 chambres.

D. Le coût de construction et d’équipement C o û t d e c o n s t r u c ti o n e t d 'é q u i p e m e n t

1) Viabilisation / Equipement Travaux

Ratio Dh/m² SHO 440

Terrassements généraux Gros œuvre Faux plafonds Revêtements Etanchéité Menuiserie Intérieure Menuiserie Extérieure Ferronnerie Electricité CF, lustrerie Câble, pré câblage, GTC, Télésurveillance Ascenseurs Plomberie Sanitaire, Protection Incendie, clim, VMC, désenfumage Equipement piscine Equipement Cuisine, Remise en forme et salles de Conférence Peinture et décoration Aménagements extérieurs Plantation Nombre de places de parkings nécessaires Superficie parking nécessaire Coût de construction parking Total travaux Aléas et imprévus

110 2 750 440 495 165 495 743 110 495 550 880

Equipements et FF&E*

Total travaux et équipements / FF&E Honoraires Maîtrise d'Œuvre

Etudes Architecturales et Décoration Etudes Techniques OPC Bureau de contrôle Etudes Diverses (labo, géomètre,…) MOD Prestations sapeurs pompiers

200 000 800 900 300 900 850 200 900 000 600

13 222 000 5 288 800 1 322 200 396 660

Ratio Dh/m² SHO 25 Ratio Dh/module

Taxe d'autorisation de construire

322 055 288 949 983 949 924 322 949 611 577

1 100 440 110 33 52 1 716 4 400 10 911

Total équipements / FF&E

Autorisation

1 33 5 5 1 5 8 1 5 6 10

11 238 700 793 320

225 000 Ratio Dh/m² SHO -

Coût d'équipement hôtel

4 400 000

935 66

10% Ratio Dh/m² SHO 12 002

Total travaux y compris imprévus

10%

7 550 400 131 146 730 13 114 673

144 261 403 57 375 000

57 375 000 286 25%

875

300 500

791 909

201 936 903

6,00% 3,00%

8 655 684 4 327 842

1,50% 0,50% 1,00% 4,00% 2

58%

2 163 721 1 442 5 770 24 23 105

Ratio Dh/m² SHO 16 800

921 307 614 456 040 864 10%

TOTAL GENERAL HORS FONCIER

18 722 Ratio Dh/m² SHO 20 902

TOTAL GENERAL COMPRIS FONCIER

Imane BARMAN

225 042 767

251 243 472

100%

Ratio Dh/module 882 521 Ratio Dh/module 985 269


Généralement pour déterminer le coût de construction et d’équipement, le financier doit calculer : Le coût des travaux qui comprend le gros œuvre, le second œuvre et les lots techniques, Le coût des MM&E (matériel, mobilier et équipement) qui inclut l’ensemble des équipements, éléments de décoration et le petit matériel d’exploitation Les charges liées au terrain (honoraires de notaire, honoraires de géomètre, droits d'entrée, taxes locales, droits d'enregistrement…etc.) Dans le cas de notre modèle de valorisation simplifié, nous déterminons le coût de l’investissement à l’aide d’un ratio pour le coût de construction : 900 000DHS /clé et le coût des équipements qui représente 25% du coût de construction total. L’investissement total est:

-

Hors foncier : 225 042 767 dhs. Compris foncier : 251 243 472 dhs.

E. Décaissement de l'investissement Décaissement de l'investissement Décaissement de l'investissement sur Terrain Construction et aménagement Equipement et FF&E

2016 100% 10%

Charges à répartir Frais d'enregistrement Frais notaire Frais de conservation foncière (terrain, constructions) Frais conseil

2017

2018

2019

40%

50% 100%

0% 0%

3,00% 0,75% 0,50% 1,50%

Amortissables sur

5 ans

À ce niveau le financier détermine l’échelonnement de décaissement de l’investissement et analyse la structure des charges liées au terrain à savoir : les frais d'enregistrement, les frais notaires, les frais de conservation foncière (terrain, constructions) et les frais conseils. Imane BARMAN


F. Les modalités de financement Financement Quote part fonds propres Quote part dette

40% 60%

Modalités de la dette remboursable sur Avec un différé de Taux d'intérêt

15 ans 3 ans 6,50%

Commission d'engagement Frais d'hypothèque Frais de dossier Commission de financement

0,50% 1,50% 200 000 MAD 1,00%

200 000

Le projet peut être financé soit par les fonds propres de l’entreprise soit par un emprunt bancaire ou par les deux en même temps. Dans ce dernier cas le financier doit: déterminer la quote-part des fonds propres et celle de la dette ; s’assurer auprès des banques des modalités de financement (taux d’intérêt, délais de remboursement de l’emprunt, commissions), les conditions de financement (annuités exigées).

G. Les composants du chiffre d’affaires Dons ce cas, il faut distinger entre le chiffre d’affaires hébergement, le chiffre d’affaires restauration, le chiffre d’affaires SPA et le chiffre d’affaires divers qui comprend les èlements suivants : boutique, téléphone, pressing, location).

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a. Chiffre d’affaires hébergement Evolution des TO

2016 50,00%

2017 58,00% 16,00%

2018 63,00% 8,62%

2019 65,00% 3,17%

2020 65,00% 0,00%

Structure des tarifs d'hébergement TTC Prix public affiché Haute saison Moyenne saison Basse saison

Individuels loisirs Individuels affaires 2 000 2 000 1 800 1 800 1 600 1 600

Groupes loisirs 2 000 1 800 1 600

MICE 2 000 1 800 1 600

PMC TTC 2016 2017 2018 2019 2020

986 1 074 1 113 1 113 1 113

1 321 1 375 1 399 1 399 1 399

558 689 747 747 747

986 1 074 1 113 1 113 1 113

Variation annuelle des prix moyens

Indice de fréquentation

2017 2018 Individuels loisirs Individuels affaires 1,8 1,1

2019 Groupes loisirs 1,1

2020 MICE 1,2

Les éléments à connaître sur le chiffre d’affaires hébergement sont : T aux d’occupation: Le TO est un indicateur clé du secteur de l’hôtellerie, il exprime la part des chambres occupées par rapport aux chambres disponibles sur une période donnée : Chambres occupées x 100 = TO (en %) Chambres disponibles

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Saisonnalité: Le TO évolue en fonction de la saisonnalité de la région dans lequel il se trouve. La saisonnalité comprend des périodes de Basse saison, Moyenne saison, Haute saison. Le Prix Moyen Chambre(PMC) : Le prix moyen chambre se calule de la manière suivante :

CA hébergement = PMC (en DH HT) Chambres occupées Revpar : C’est un indicateur très important en hôtellerie, il permet de renseigner sur la performance du revenu hébergement de l’hôtel en fonction du PMC et du TO. Revpar= PMC×TO L’Indice de fréquentation (IF) :

C’est le nombre moyen de personnes par chambre Segmentation de clientèles: En fonction de la segmentation de l’hôtel : affaires, loisirs, individuels, groupes, l’hôtel appliquera des PMC parfois différents en fonction de la catégorie de la clientèle pour permettre de maximiser le prix moyen chambre et le chiffre d’affaires total de l’hôtel. L’hôtel mettra en place une stratégie de commercialisation (Tour-opérateur, Agence de voyage, Internet, Centrale de reservation) et des conventions commerciales permettant de securiser les revenus de l’hôtel.

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b. Chiffre d'affaires restauration : 2016

2017

2018

2019

2020

80% 99 0% 96

80% 99 0% 112

80% 99 0% 121

80% 99 0% 125

80% 99 0% 125

5% 198 6

5% 198 7

5% 198 8

5% 198 8

5% 198 8

45% 333 55% 96

45% 333 55% 112

45% 333 55% 121

45% 333 55% 125

45% 333 55% 125

Nb de manifestations par année : Nb moyen de participants : Ticket moyen TTC :

50 110 330

60 140 330

70 150 330

80 150 330

80 150 330

Nb de manifestations par année : Nb moyen de participants : Ticket moyen TTC :

80 110 204

95 125 204

115 140 204

120 150 204

120 150 204

20% 25% 75% 20% 242 36

20% 25% 75% 20% 242 42

20% 25% 75% 20% 242 46

20% 25% 75% 20% 242 47

20% 25% 75% 20% 242 47

1,7 77

1,7 77

1,7 77

1,7 77

1,7 77

Loc. salles et matériels techniques séminaires Forfait moy. TTC journalier / participant :

66

66

66

66

66

Bar 1 (Minibar) Dép. moy. TTC par chambre louée :

28

28

28

28

28

Bar 2 (Lobby) Dép. moy. TTC par chambre louée :

66

66

66

66

66

Petit déjeuner % des clients prenant le PDJ : Ticket moyen TTC : % de cvts extérieurs / Total : Nombre de couverts / jour: Room service % clients prenant un room service : Ticket moyen TTC : Nombre de couverts / jour: Restaurant % des clients de l'hôtel prenant un repas (hors séminaires) : Ticket moyen TTC : % de cvts extérieurs / Total : Nombre de couverts / jour: Banquets

Cocktails

Réunions / Séminaires % des nuitées % sém. résidentiels (2 repas / jour) : % sém. semi-résidentiels (1 repas / jour) : % cvts journée d'étude / cvts résidents : Ticket moyen TTC : Nombre de couverts / jour: Pauses séminaires Nombre de pauses par participant Ticket moyen TTC :

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Le chiffre d’affaires restauration est composé de plusieurs éléments à savoir : Petit-déjeuner, Room service, Restaurant, Cocktails, Pauses séminaires, Minibar, Bar (Lobby)… Il faut donc déterminer le prix moyen de chaque point de restauration. Le CA SPA est déterminé à partir de ticket moyen et du nombre de clients par jours qui proviennent de l’hôtel mais aussi de l’extérieur.

c. Chiffre d’affaires divers : Recettes téléphone Dép. moyenne HT par chambre louée :

2016 25

2017 25

2018 25

2019 25

2020 25

Recettes ventes boutiques Dép. moyenne HT par chambre louée :

30

30

30

30

30

Recettes de location boutiques Surface totale boutique(s) en m² : Loyer annuel PAR M² :

30 m² 1800

30 m² 1800

30 m² 1800

30 m² 1800

30 m² 1800

Recettes pressing Dép. moyenne HT par chambre louée :

20

20

20

20

20

12% 0% 450 14

12% 0% 450 17

12% 0% 450 18

12% 0% 450 19

12% 0% 450 19

2%

2%

2%

2%

2%

Recettes SPA Nb de soins clients hôtel (% des chambres louées) Clientèle extérieure / clientèle totale en % : Ticket moyen HT : Nombre de clients / jour: Autres recettes % des recettes hébergement :

Le chiffre d’affaires divers d’un actif hôtelier est composé des recettes pressing, téléphone, location boutiques, SPA qui est déterminé à partir de ticket moyen et du nombre de clients par jours qui proviennent de l’ hôtel mais aussi de l’extérieur et autre recette qui représente 2% du CA hébergement.

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H. Les composantes des charges d’exploitation

Dépenses hébergement

8,5% du CA hébergement

Dépenses restauration Couts matières

26% du CA restauration

Autres dépenses

4,2% du CA restauration

Dépenses diverses Coût des ventes de téléphone Autres dépenses téléphone Coût des ventes boutiques Autres dépenses boutiques Coût des ventes pressing Autres dépenses SPA 2016

30% du CA téléphone 1% du CA téléphone 40% du CA boutiques 5% du CA boutiques 40% du CA pressing 20% du CA SPA 2017 2018 2019 2020

Marketing Maintenance Energie

3,5% 2,5% 2,0% 5,0%

3,2% 2,0% 2,3% 4,6%

3,0% 1,6% 2,5% 4,3%

3,0% 1,5% 2,5% 4,2%

3,0% 1,5% 2,5% 4,2%

des des des des

Provision de renouvellement (FF&E)

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

4,0%

des recettes totales

Dépenses général Dépenses Dépenses Dépenses

administration et

Rémunération du gestionnaire Brand fee Base fee Total fees Incentive fee

Assurance propriétaire Frais de closing de la cession Frais CAC Frais consultant

totales totales totales totales

1,5% des recettes totales 2,50% 2,50% 2,50% des recettes totales 4,0% des recettes totales 8% 9% 10% 10%

Crédit Card Honoraires de gestion CKRE

recettes recettes recettes recettes

1,1% des recettes totales 2,00% des fonds propres investis 1,00% des recettes totales 2% 200 000 MAD 200 000 MAD

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200 000 200 000


Dans la feuille hypothèses, le financier (pour le calcul du résultat d’exploitation au niveau de P&L) doit analyser la structure des charges à savoir le coût des matières (nourritures et boissons), les dépenses hébergement, les dépenses restauration, les dépenses SPA… etc. Les niveaux de charges doivent être optimisés afin de pousser la performance de l’hôtel. Un gestionnaire de renommée international a en charge la maximisation des profits par une stratégie commerciale et une politique de prix adaptées ainsi que par une optimisation des coûts. Parmi les charges d’exploitation, il y a aussi les charges de personnel. Dans ce tableau, il faut déterminer l’effectif du personnel et le ratio des employés par département selon les normes hôtelières, ainsi que le salaire correspondant. Données sur le personnel Effectif Hébergement

2016 66

2017 66

2018 66

2019 66

2020 66

0,33

0,3

0,3

0,3

0,3

118

118

118

118

118

Ratio employés/couvert servi

0,47

0,4

0,4

0,4

0,4

Administration & Général Marketing Maintenance Téléphone Boutiques SPA Total

32 5 13 5 3 10 253

32 5 13 5 3 10 253

32 5 13 5 3 10 253

32 5 13 5 3 10 253

32 5 13 5 3 10 253

1,3

1,3

1,3

1,3

1,3

2016 5 299 958 9 768 744 5 748 658 1 001 710 1 345 272 343 562 158 949 591 092

2017 5 432 457 10 012 963 5 892 374 1 026 753 1 378 904 352 151 162 923 605 869

2018 5 568 268 10 263 287 6 039 683 1 052 422 1 413 376 360 955 166 996 621 016

2019 5 707 475 10 519 869 6 190 675 1 078 732 1 448 711 369 978 171 171 636 541

2020 5 850 162 10 782 866 6 345 442 1 105 701 1 484 929 379 228 175 450 652 455

Ratio employés/ch. dispo

Restauration

Ratio employés/ch.

Charge salariale Hébergement Restauration Administration & Général Marketing Maintenance Téléphone Boutiques SPA

Sal mens moy en 2012

6 6 13 15 7 5 4 4

063 250 563 125 813 188 000 463

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I. les éléments du BFR Eléments de BFR Délais Clients Individuels loisirs Individuels affaires Groupes loisirs MICE

60 0 30 0

Délais fournisseurs

20 j Coût d'achat T.T.C.

Stocks

30 j Coût d'achat H.T des matières

Personnel

15 j de charges personnel

j j j j

de de de de

CA CA CA CA

TTC TTC TTC TTC

Le besoin en fonds de roulement (BFR) est le solde des comptes de bilan directement rattachés au cycle d'exploitation (essentiellement les postes clients, fournisseurs et stocks). Calculé à la date d'arrêté des comptes, il n'est pas forcément représentatif du besoin permanent de l'entreprise et ne doit donc s'analyser que dans une perspective évolutive. Tous les éléments constituant le BFR à un instant donné disparaissent rapidement : les stocks sont consommés, les fournisseurs sont réglés, les créances clients sont encaissées. Cependant, ces créances clients, ces dettes fournisseurs et ces stocks sont immédiatement remplacés par d'autres. Le BFR est donc à la fois liquide et permanent. Dans ce tableau on trouve:   

Ratio du crédit clients : encours clients/CA TTC × 365 ; Ratio du crédit fournisseurs : encours fournisseurs/achats TTC × 365 ; Ratio des stocks : stocks et travaux en cours/CA HT × 365.

Pour optimiser le BFR le financier doit réduire au maximum le cycle de transformation de l’encaisse, tout en veillant à ne pas porter atteinte au bon fonctionnement du cycle d’exploitation. Cela se tr aduit par trois types d’actions: Accélérer la rotation des stocks tout en respectant une limite qui constitue le stock de sécurité ; Réduire le délai de paiement accordé aux clients tout en conservant une démarche commerciale ; Allonger le délai de paiement des fournisseurs sans les pousser à augmenter leurs prix. 





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J. Autres paramètres a. les impôts : Autres paramètres IS

30%

Abattement s/ plus values Abattement s/ plus values

0% 0%

Abattement devises Abattement devises Quote part du CA devises

100% 50% 25%

Cotisation minimale Minimum d'IS

0,5% 1 500

TVA (taux moyen)

si la durée de détention < à 4 ans si la durée de détention > à 4 ans pour les 5 premières années pour les années suivantes

10%

Taux d'inflation

2,50%

Valeur locative Taxe sur les services communaux Taxe professionnelle

1% du coût de construction 10,50% de la valeur locative 30% de la valeur locative

La Loi de Finance 2009 a supprimé les abattements sur plus values de cession d’immobilisations. Les entreprises hôtelières bénéficient, au titre de leurs établissements, pour la partie de la base imposable correspondant à leur chiffre d’affaires réalisé en devises dûment rapatriées directement par elle ou par l’inter médiaire d’une agence de voyage: l’exonération totale ( 100%) de l’IS sur la part du CA en devises pendant les 5 premières années à compter de l’exercice au cours duquel la première opération d’hébergement a été réalisée; Une réduction de 50% au delà de cette période. Ces entreprises sont imposées au taux réduit de 17,5%. Dans ce tableau, il faut mentionner le taux de la cotisation minimale (0,5%) et son minimum (1500 dirhams), le taux de TVA (10%) le taux d’inflation (2,50%), la fraction de la valeur locative ( 1% du coût de construction), la taxe

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sur les services communaux ( 10,50% de la valeur locative) et la taxe professionnelle ( 30% de la valeur locative).

b. Les multiples : Multiples Multiple CA EBITDA EBIT

Pondération 0 11 0

Pondération Valeur par les multiples

0 1 0

100%

La méthode des multiples est la méthode la plus utilisée en hôtellerie pour évaluer la valeur de cession d’un hôtel Le principe de cette méthode est le suivant : Il suffit de procéder à une multiplication entre un flux censé représenter la source de valeur de l’entreprise et un coefficient bien choisi. La valeur obtenue est selon les cas la valeur de capitaux propres ou la valeur économique globale de l’entreprise. Les multiples qu’on peut trouver sont les suivants: 1. Le multiple d’exploitation (EBIT); 2. Le multiple d’EBE (ou EBITDA) ou le multiple de cession; 3. Le multiple de chiffres d’affaires. 1. Le multiple d’exploitation (EBIT)

Le multiple du résultat d’exploitation (ou opérationnel) n’est pas exactement appliquée à l’EBIT. On rappelle que ce dernier est avant impôt; or le résultat d’exploitation sert à rémunérer les actionnaires, les créanciers, après avoir payé l’impôt. Le point de départ est donc la capacité de l’entreprise à dégager un résultat bénéficiaire après un impôt qui sera estimé de manière normative. Il faut disposer d’une rentabilité d’exploitation récurrente. Le multiple d’exploitation appliqué permet de remonter jusqu’à la valeur économique de l’entreprise. Il faut ensuite déduire les dettes financières nettes pour obtenir la valeur des capitaux propres.

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2. Le multiple d’EBE ou le multiple de cession (EBITDA)

Il correspond à un multiple appliqué sur la valeur de cession. Ce multiple est utilisé car il est peu sensible aux choix et aux manipulations comptables. La valeur obtenue par le multiple d’EBITDA est la valeur globale de l’entreprise. Il faut aussi soustraire les dettes. Valeur des capitaux propres = Multiple d’EBITDA * EBITDA – Dettes financières nettes

C’est le multiple qui est utilisé couramment en hôtellerie. 3. Le multiple de chiffres d’affaires.

Les multiples de chiffres d’affaires sont d’un usage assez courant . Pour les sociétés de gestion de fonds (asset management), le multiple qui s’applique est un multiple de l’encours de fonds sous gestion. Il s’agit donc d’un stock qui sera supposé générateur de flux, La valeur économique d’une société d’Asset management.

c. Coût des fonds propres Coût des fonds ro res Taux sans risque Rentabilité du marché Beta Prime de risque du titre Coût des fonds propres

4,37% 10% 1,8 10,13% 14,50%

Ce tableau permet au financier de calculer le coût des fonds propres, il correspond au taux de rendement requis des actionnaires d'une entreprise eu égard à la rémunération qu'ils pourraient obtenir d'un placement présentant le même profil de risque sur le marché. Il est estimé par le MEDAF selon lequel le rendement d’une action est égal à la somme du rendement de l’actif sans risque et d’une prime de risque reflétant la prise de risque de l’entreprise par rapport au marché. Le coefficient Bêta dans le MEDAF représente la sensibilité de l’action par rapport à l’indice de référence (du marché action). Le bêta mesure donc la volatilité du titre par rapport à l’évolution globale du marché. Ainsi un titre qui Imane BARMAN


a un bêta supérieur à 1 sera plus réactif que le marché et un titre qui a un bêta inférieur à 1 sera moins sensible aux variations du marché. Dans notre cas le coefficient Beta est de 1,8, donc notre actif est très sensible aux mouvements du marché hôtelier.

Coût des fonds propres= prime de risque + taux sans risque d. Eléments d'actualisation Eléments d'actualisation Coût des fonds propres Part des capitaux propres Coût de la dette Part des dettes

14,50% 40% 6,50% 60%

Tx de progression des cash-flows futurs

2,5%

WACC

10,02%

Dans la feuille hypothèse il ne faut pas oublier de calculer Le coût moyen pondéré du capital (CMPC ou WACC en anglais). WACC est le taux de rentabilité annuel moyen attendu, par les actionnaires et les créanciers, en retour de leur investissement. Le WACC ou CMPC mesure ce que l'entreprise doit à tous ceux qui lui ont apporté des capitaux. Pour l'entreprise, c'est une aide au choix du mode de financement ; pour les associés, il apporte une information sur l'opportunité d'investir dans une entreprise ; pour les créanciers, c'est une mesure du risque qu'ils prennent en faisant crédit à une entreprise. Le WACC sert à calculer la VAN du projet. Le WACC de notre actif est de 10,02%.

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IV. Profit and loss (P&L) Pour établir son compte de résultat prévisionnel, le financier doit préalablement mener une réflexion sur le volume du chiffre d'affaires qu'il envisage de réaliser, et en parallèle sur le niveau de charges que devrait engendrer l'activité.

A. Chiffre d’A ffaires prévisionnel Elément très délicat à estimer de manière prévisionnelle, et pourtant point fondamental de la faisabilité du projet, le chiffre d'affaires doit être valorisé après mûre réflexion et de la façon la plus fine possible. Son appréciation peut découler de plusieurs sources : une étude de marché approfondie, une bonne connaissance du secteur d'activité grâce à une expérience professionnelle précédente, et une analyse fine de la concurrence ou des ratios dégagés dans le secteur d'activité concerné. Dans tous les cas, il est important de déterminer ce niveau d'activité prévisionnelle le plus précisément possible, en détaillant pour chaque souscatégorie d'activité les volumes espérés, les prix unitaires, et ainsi le chiffre d'affaires prévisionnel. Cette présentation détaillée, en volume et en valeur, permet au financier de mieux mesurer la faisabilité des objectifs et leur cohérence par rapport à ce qu'il a pu observer ailleurs. De même, pour le lecteur des documents prévisionnels, qui doit se forger une opinion sur la faisabilité du projet pour accepter d'accompagner l'entreprise, cette présentation détaillée est fort appréciée. Le chiffre d’affaires prévisionnel d’un hôtel est composé de: Chiffre d’Affaires prévisionnel hébergement ; Chiffre d’affaires prévisionnel restauration ; Chiffre d’affaires prévisionnel divers.

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a. Chiffre d’Affaires prévisionnel hébergement : NOI PREVISIONNEL En MAD

Pour déterminer le CA hébergement il faut calculer:

-

Le nombre de chambres disponibles qui est égal:

La capacité de l’hôtel * Nombre des jours ouverts pendant l’année

-

Le nombre de chambres vendues qui est égal:

Le nombre de chambres dis onible * le taux d’occu ation

-

Le nombre de nuitées c'est-à-dire le nombre de nuits passées par les clients dans un hôtel, il est égal:

Nombre de chambres vendues * Indice de fréquentation Après la détermination de ces éléments il reste seulement le calcul du chiffre d’affaires :

CA héberg (HT) = Prix moyen héberg HT * Nombre de chambres vendues Imane BARMAN


Il faut calculer aussi la marge hébergement :

Marge héberg= CA héberg HT - Dépenses héberg Les dépenses hébergement est composées de : -Frais de personnel -Autres dépenses

La base de calcul est déjà fixée dans la feuille hypothèses

b. Le chiffre d’Affaires prévisionnel restauration

Le chiffre d’affaires restauration est composé de :

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-Chiffre d’affaires Petit déjeuner (PDJ) -Chiffre d’affaires room service

Le Nombre des clients * le ticket moyen

-Chiffre d’affaires restaurants Donc le Chiffre d’Affaires restauration est la somme de ces chiffres d’affaires. Il faut calculer aussi la marge restauration :

Marge restauration= CA restau HT-dépenses restauration

c. Le Chiffre d’affaires divers

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Le chiffre d’affaires divers est composé du chiffres d’affaires téléphone, du chiffre d’affaires boutique du chiffre d’affaires SPA…etc. Il faut aussi calculer la marge direct divers :

Chiffre d’affaires divers – dépenses divers

B. Marge d’exploitation totale prévisionnelle

Marge d’exploitation directe= Recettes totales(HT) – Charges totales(HT) La marge d'exploitation ou la marge opérationnelle (MOP), indique la performance économique avant prise en compte du résultat financier, des impôts, et des événements exceptionnels. Il permet donc d'estimer la rentabilité des ventes et la viabilité à terme d'une entreprise.

C. Résultat brut d'exploitation prévisionnel (GOP) A cette étape du Modèle, le financier doit recenser l'ensemble des charges opérationnelles que l'hôtel devra supporter au cours de ses années d'activité. Elles sont très variées, dépendent de la nature de l'activité, mais aussi du lieu d'implantation, de la position de l’hôtel ou d'autres paramètres externes à l’hôtel. Comme pour le chiffre d'affaires, l'analyse des charges opérationnelles doit être menée de la façon la plus fine possible.

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Le résultat brut d'exploitation ou Gross Operating Profit (GOP) correspond au résultat d'exploitation avant les amortissements et les provisions, augmenté de la part de résultat courant des sociétés et des revenus financiers hors intérêts. Le résultat brut d'exploitation est régulièrement assimilé à l'Excédent Brut d'Exploitation d'une entreprise. Le GOP est calculé de la manière suivante :

D. Résultat d’explopitation prévisionnel ou NOI prévisionnel GOP = Margenet d'exploitation directe - Total charges opérationnelles non distribuées Le niveau de GOP par rapport au chiffre d’a ffaires est un indicateur de la performance de l’hôtel. Entre 40 et 45% du CA, l’hôtel peut être considéré comme performant.

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D. Le resultat net d'exploitation (NOI)

Le NOI (Net Operating Income) est le résultat net d'exploitation, il est calculé après déduction des frais de base c’est à dire après les frais de l’activité principale de l’hôtel et aussi les charges fixes à savoir les provisions, les primes d’assurances…etc. NOI

Si le ratio Chiffre d’A ffaires est entre 35% et 40% du CA, l’hôtel peut être considéré comme performant.

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V. Cash flows Terme financier désignant les flux de trésorerie encaissés ou dépensés par une entreprise sur une période déterminée. Le cash-flow sert à évaluer l'état ou la performance d'une société ou d'un projet, à identifier les problèmes de rentabilité (une entreprise n'est pas forcément rentable quand elle fait des profits, et une société peut être déficitaire en raison d'un manque de liquidités même en faisant des bénéfices). On classe les flux de trésorerie de notre actif en quatre catégories : les flux d'investissement, les flux d'exploitation, qui sont générés par l'activité de l'entreprise et les flux d'endettement et des capitaux propres, qui correspondent à son financement.

A. Cash-flows Investissement

Le flux d'investissement est la somme des dépenses nécessaires à la réalisation d’un projet par une entreprise.

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B. Cash-flow d’exploitation

Les flux d'exploitation sont les mouvements provenant du processus d'exploitation. Il s’agit de la différence entre les charges courantes et les produits courants sur une période donnée. Le solde positif ou négatif des flux d’exploitation est l'un des composants de la trésorerie d'une entreprise. Calcul intermédiaire de la valeur terminale On choisit la méthode du multiple de cession qui se calcule comme suit : Valeur de cession = Multiple de cession *NOI année de cession = 25 674 × 11 = 282 414 Mdhs.

C. Cash-flow financement Les flux de financement sont des flux qui sont liés aux différentes opérations de financement d’une entreprise. Dans ce cas on distingue : Cash-flow avant financement et Cash-flow après financement.

a. Cash-flow avant financement :

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A cet étape du modèle, il faut calculer le taux de rentabilité interne du projet (TRI). Pour le determiner, il faut aussi intégrer les honoraires de gestion que le propriétaire doit verser à CKRE. Il faut également déterminer l’impôt (théorique qui aurait été payé par l’entreprise hors résultat financier et résultat non courant).

b. Cash-flow après financement : Les flux de financement sont constitués par les ressources de financement (les augmentations de capital, les subventions,...) mais aussi par un certain nombre de décaissements (la distribution de dividendes, le remboursement d'emprunts,...). Le TRI après financement est calculé en intégrant d'une part, le coût global de l'investissement à l'origine, et d'autre part, la somme des flux de trésorerie actualisés (resultat net après impôts+dotation aux amortissements) ainsi que la valeur résiduelle de l'investissement.

L’objectif de ce modèle est de définir la valeur et la rentabilité du projet, c’est pour cette raison que le financier doit : - Sélectionner les projets d’investissement qui ajoutent de la valeur à l’entreprise, c’est-à-dire qui rapportent plus qu’ils ne coûtent. Imane BARMAN


-

Optimiser les financements pour réduire, ou stabiliser, le coût du financement des projets. Pour sélectionner les projets d’investissement, le financier doit calculer les paramètres suivants :

1.

TRI ; VAN.

La valeur actuelle nette (VAN)

La VAN est la différence entre les cash-flows actualisés à la date 0 et le capital investi. La VAN mesure la création nette de valeur, après remboursement de l’investissement initial et rémunération des apporteurs de fonds. Elle est égale à la valeur actualisée selon un taux d’actualisation, à la date de l’investissement de tous les flux nets de trésorerie qui vont être dégagés ou engagés pendant la durée de vie de projet, après déduction de l’investissement initial. Un projet ne doit être mis en oeuvre que si sa valeur actuelle nette est positive. La VAN de notre projet est de 48 480 840 MAD, elle est positive. Donc le projet est rentable. Cela signifie que le projet permet de rembourser les fonds investis, en tenant compte d’un taux de rémunération de 10,02% et qu’il a généré un surplus. Ce surplus représente la valeur créée par le projet. 2.

Le Taux de Rentabilité Interne (TRI)

Le TRI est le taux qui permet d'égaliser les dépenses avec les valeurs actuelles des cash-flows d'un projet d'investissement, c'est à dire le taux pour lequel la valeur actuelle nette (VAN) est nulle. C’est le rendement du projet qui devra être comparé au coût du projet (coût du capital), c'est-à-dire le seuil utilisé pour calculer la valeur d’un projet, il découle des marchés financiers et correspond au taux de rendement anticipé offert par des actifs financiers de risque équivalent à celui du projet. Si le TRI est supérieur au coût du capital, le projet est acceptable sinon il ne l’est pas, c’est pour cette raison qu’on l’appelle le taux de rejet, mais dans notre cas on a déjà fixé un TRI de 14,5% (qui doit être normalement supérieur au coût du capital qui est égal à 10,02%). A l’aide d’Exel, on utilise la fonction Imane BARMAN


« outil » valeur cible qui est le TRI et on determine le prix d’acquisition qui va nous permet d’atteindre la rentabilité ciblée de 14,5%. Dans ce modèle et pour atteindre cette rentabilité on doit acquérir le terrain à un prix égale à 2 620 DH/ M².

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Ce stage au sein de CDG CAPITAL Real Estate fut une exllence oppportunité me permettant d’approfondir et d’enrichir mes connaissances acquises pendant cinq années à la FSJES de settat, notamment en matière d’analyse financière, de comptabilité, et de fiscalité. Il m’a permis aussi de réaliser une étude de faisabilité, d’élaborer un modèle simplifié pour valoriser un actif hôtelier, et d’améliorer mes connaisances informatiques particulièrement à travers l’utilisation de l’outil EXCEL. Le thème de mon stage est adapté à un réel besoin de l’entreprise et lui a apporté une véritable valeur ajoutée à travers l’élaboration d’un modèle simplifié de valorisation d’un actif hôtelier qui présente un ensemble d’indi cateurs pour la prise de décision concernant les projets hôteliers. Grace à ce modèle on arrive à déterminer : 

La programmation la plus adaptée compte tenu de la réglementation liée à la parcelle, de la localisation de l’actif, et du marché environnant ;



Les fonds nécessaires pour investir dans le projet;



Les profits pré visionnels générés par l’hôtel ;



Le prix d’acquisition d’un terrain identifié en fonction de la rentabilité cible du projet.

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Organigramme de la CDG CAPITAL Real Estate Direction Générale

Contrôle Interne Investment management

Fund management

Acquisition & financement

Asset Management

Support

Juridique

Asset Managers

Finance Structuration et développement

Project managers Achats

Investor relationship Administration Et RH

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Fiche de projets

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CDG CAPITAL Real Estate Tableau

n°1

BILAN (actif) (modèle normal) DU 01.01.2011 ACTIF

IMMOBILISATIONS EN NON VALEUR (A) . Frais préliminaires . Charges à répartir sur plusieurs exercices . Primes de remboursement des obligations A C T I F I M M O B I L I S

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES (B) . Immobilisations en recherche et développement . Brevets, marques, droits et valeurs similaires . Fonds commercial . Autres immobilisations incorporelles IMMOBILISATIONS CORPORELLES (C) . Terrains . Constructions . Installations techniques, matériel et outillage . Matériel de transport . Mobilier, matériel de bureau et aménagements Divers . Autres immobilisations corporelles . Immobilisations corporelles en cours

EXERCICE PRECEDENT

EXERCICE Amortissements et provisions

Brut

AU 31.12.2011

Net

Net

0,00

0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

170 514,07

37 880,85

132 633,22

98 505,00

67 854,07

33 725,85

102 660,00

4 155,00

34 128,22 0,00 98 505,00

0,00 0,00 98 505,00

1 788 728,55

629 958,56

98 250,00

22 663,20

1 158 769,99 0,00 0,00 0,00 75 586,80

1 003 685,51 0,00 0,00 0,00 15 236,80

1 690 478,55

607 295,36

1 083 183,19

988 448,71

0,00 0,00

0,00 0,00

756 827,62 706 827,62 0,00 0,00

909 135,80 859 135,80 0,00 0,00

50 000,00

50 000,00

50 000,00

0,00

0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00

E IMMOBILISATIONS FINANCIERES (D) . Prêts immobilisés . Autres créances financières . Titres de participation . Autres titres immobilisés

756 827,62 706 827,62

ECARTS DE CONVERSION - ACTIF (E) . Diminution des créances immobilisées . Augmentation des dettes financières TOTAL I (A+B+C+D+E)

A

0,00

2 716 070,24

667 839,41

2 048 230,83

2 011 326,31

0,00

0,00

0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00

STOCKS (F) . Marchandises . Matières et fournitures consommables

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C T I

. Produits en cours . Produits intermédiaires et produits résiduels . Produits finis

0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00

17 780 543,23

15 640 247,84

0,00 16 154 884,48 13 965,52 1 398 816,09 0,00 212 877,14 0,00

0,00 11 648 219,71 0,00 3 274 588,43 0,00 717 439,70 0,00

157,49

157,49

0,00

0,00

17 780 700,72

15 640 405,33

2 382 018,41 -360,19 2 381 352,95

2 382 018,41 -360,19 2 381 352,95

7 251 252,41 -88 360,19 7 339 065,60

1 025,65

1 025,65

547,00

F

C I R C U L A

CREANCES DE L'ACTIF CIRCULANT (G) . Fournisseurs débiteurs, avances et acomptes . Clients et comptes rattachés . Personnel . Etat . Comptes d'associés . Autres débiteurs . Comptes de régularisation-actif

N T

TITRES ET VALEURS DE PLACEMENT (H)

17 780 543,23

0,00

16 154 884,48 13 965,52 1 398 816,09 212 877,14

157,49

ECARTS DE CONVERSION-ACTIF (I) (Eléments circulants) TOTAL II (F+G+H+I) T R E

TRESORERIE – ACTIF . Chèques et valeurs à encaisser . Banque, TG et CCP

S

. Caisse, Régies d'avances et accréditifs

O R

TOTAL III TOTAL GENERAL I + II + III

17 780 700,72

0,00

2 382 018,41

0,00

2 382 018,41

7 251 252,41

22 878 789,37

667 839,41

22 210 949,96

24 902 984,05

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CDG CAPITAL Real Estate Tableau

n°1

BILAN (passif) (modèle normal) PASSIF

EXERCICE

CAPITAUX PROPRES . Capital social ou personnel (1) . Moins : actionnaires, capital souscrit non appelé Capital appelé . Prime d'émission, de fusion, d'apport . Ecarts de réévaluation . Réserve légale

F I N A N C E

. Autres réserves . Report à nouveau (2) . Résultats nets en instance d'affectation (2) . Résultat net de l'exercice (2)

M

Total des capitaux propres (A)

E N T

CAPITAUX PROPRES ASSIMILES (B) . Subventions d'investissement . Provisions réglementées

DU 01.01.2011

AU 31.12.2011 EXERCICE

6 488 806,11 1 000 000,00

8 269 610,99 1 000 000,00

100 000,00

100 000,00

169 610,99

2 093 922,22

5 219 195,12 6 488 806,11 0,00 0,00 0,00

5 075 688,77 8 269 610,99 0,00 0,00 0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 0,00 0,00 0,00 6 488 806,11

0,00 0,00 0,00 0,00 8 269 610,

15 722 143,85 1 515 941,42

16 633 373,06 1 559 179,77

P E R M A N E N T

DETTES DE FINANCEMENT (C) . Emprunts obligataires . Autres dettes de financement

PROVISIONS DURABLES POUR RISQUES ET CHARGES (D) . Provisions pour risques . Provision pour charges ECARTS DE CONVERSION-PASSIF (E) . Augmentation des créances immobilisées . Diminution des dettes de financement TOTAL I (A+B+C+D+E) P A S S I F

DETTES DU PASSIF CIRCULANT (F) . Fournisseurs et comptes rattachés . Clients créditeurs, avances et acomptes . Personnel . Organismes sociaux . Etat . Comptes d'associés

1 520 879,94 88 059,55 5 579 762,94 7 000 000,00

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1 475 83 6 497 7 000

087,67 641,76 963,86 000,00

C I R C

. Autres créanciers . Comptes de régularisation-passif AUTRES PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES (G) ECARTS DE CONVERSION-PASSIF (Eléments circulants) (H) TOTAL II (F+G+H)

17 500,00 0,00

17 500,00

15 722 143,85

16 633 373,06

T R E S

TRESORERIE - PASSIF . Crédits d'escompte . Crédits de trésorerie . Banques (soldes créditeurs)

0,00

0,00

O

TOTAL III

0,00

0,00

22 210 949,96

24 902 984,05

TOTAL GENERAL I + II + III

(1) Capital personnel débiteur. (2) Bénéficiaire (+). déficitaire (-)

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CDG Capital Real Estate Tableau n°2

COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES (Hors taxes) (modèle normal) DU 01.01.2011 01.01.20 11

AU 31.12.2011 31.12.20 11

OPERATIONS

NATURE

I E X P L O I T A T I

PRODUITS D'EXPLOITATION . Ventes de marchandises (en l'état) . Ventes de biens et services produits Chiffres d'affaires . Variation de stocks de produits (+/-) 1 . Immobilisations produites par l'entreprise pour elle-même . Subventions d'exploitation . Autres produits d'exploitation . Reprises d'exploitations : transferts de Charges

O

TOTAL I

N

II

CHARGES D'EXPLOITATION . Achats revendus (2) de marchandises . Achats consommés (2) de matières et fournitures . Autres charges externes . Impôts et taxes . Charges de personnel . Autres charges d'exploitation . Dotations d'exploitation TOTAL II

F I N A N C I E R

III RESULTAT D'EXPLOITATION (I-II) IV PRODUITS FINANCIERS . Produits des titres de participation et autres titres immobilisés . Gains de change . Intérêts et autres produits financiers . Reprises financières ; transferts de Charges V

TOTAL IV CHARGES FINANCIERES . Charges d'intérêts . Pertes de change . Autres charges financières . Dotations financières

Propres à l'exercice 1

Concernant les exercices précédents 2

TOTAUX DE L'EXERCICE 3=1+2

0,00 19 925 065,25

115 995,37 20 041 060,62

321 581,54 3 189 815,64 9 835,00 8 081 378,88 423 830,70 12 026 441,76


0,00

19 925 065,25 17 675 245,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00

115 995,37 0,00 20 041 060,62

0,00 17 675 245,04

0,00

0,00

321 581,54 209 026,26 3 189 815,64 2 916 215,78 9 835,00 0,00 59 500,00 8 140 878,88 7 044 331,95 0,00 0,00 423 830,70 228 524,95 59 500,00 12 085 941,76 10 398 098,94 7 955 118,86 7 277 146,10

17 677,64

0,00 0,00 17 677,64

0,00 0,00 98 419,73

17 677,64

0,00 17 677,64

0,00 98 419,73

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00 17 677,64

0,00 98 419,73

0,00

TOTAL V VI RESULTAT FINANCIER (IV - V)

Imane BARMAN

0,00

0,00


7 972 796,50

VII RESULTAT COURANT (III+ VI) 1) Variation de stocks : stock final - stock initial ; augmentation (+) ; diminution (-) 2) Achats revendus ou consommés : achats - variation variation de stocks.

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7 375 565,83

CDG Capital Real Estate Tableau n°2

COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES (Hors taxes) (suite) (modèle normal) DU 01.01.2011 AU 31.12.2011

OPERATIONS

NATURE

N O N C O U R A N T

VII RESULTAT COURANT (Reports) VIII PRODUITS NON COURANTS . Produits des cessions d'immobilisat. . Subvention d'équilibre . Reprise sur subventions d'investissem. . Autres produits non courants . Reprises non courantes ; transferts de Charges TOTAL VIII IX CHARGES NON COURANTES . Valeurs nettes d'amortissements des immobilisations cédées . Subventions accordées . Autres charges non courantes . Dotations non courantes aux amortissements et aux provisions TOTAL IX X

RESULTAT NON COURANT (VIII-IX)

XI

RESULTAT AVANT IMPOTS (VII+/-X)

Propres à l'exercice 1

0,00

378 711,04

XII IMPOTS SUR LES RESULTATS XIII RESULTAT NET (XI-XII)

XIV TOTAL DES PRODUITS (I+IV+VIII) XV TOTAL DES CHARGES (II+V+IX+ XII) XVI RESULTAT NET (Total des produits - total des charges)

Imane BARMAN

Concernant les exercices précédents 2

0,00



7 972 796,50

7 375 565,83

0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00 0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00

0,00 0,00 378 711,04

29 317,69 0,00 0,00

0,00 378 711,04 -378 711,04 7 594 085,46 2 374 890,34 5 219 195,12

0,00 29 317,69 -29 317,69 7 346 248,14

20 058 738,26

17 773 664,77

14 839 543,14

12 697 976,00

5 219 195,12

5 075 688,77

2 270 559,37 5 075 688,77


Bibliographie 

Les rapports annuels 2010 et 2011 du groupe CDG CAPITAL ;



« Bilan 2011 » de l’observatoire du tourisme ;



« Plan Azur : l’Etat reprend en main la réalisation des stations balnéaires » ; article la vie éco

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Tourisme: Les grands chantiers au Maroc analysés par Oxford Business Group » ; Article infomédiaire ;

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Comité d’investissement de 17/08/2012, réalisée par Asmaà AOUAD ;



« Gestion des entreprises touristiques: 1èr et 2ème années », Michel MONEREAU, éditions Bréal, 2008 ;

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« Analyse financière: Information financière, diagnostic et évaluation» Hubert de La Bruslerie ? édition DUNOD ;

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« Le choix des investissements: critères et méthodes » Pierre MASSE, éditions DUNOD, 1959 - 489 pages ;

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Code général d’impôt 2012.

Imane BARMAN


Webographie 

Site du groupe CDG CAPITAL : http://www.cdgcapital.ma/

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Site de l’observatoire du tourisme: http://observatoiredutourisme.ma/



Site du livre de finance d'entreprise Vernimmen: ttp://www.vernimmen.net/



Google Livres.

Imane BARMAN


Remerciements ……………………………………………………………………………………………............ 1 Dédicace ………………………………………………………………………………………………………………….2 Sommaire …………………………………………………………………………………………………………… 3 Abréviation ………………………………………………………………………………………………….............4 Terminologie ……………………………………………………………………………………………………………7 Introduction ……………………………………………………………………………………………………… ..8 PREMIERE PARTIE ………………………………………………………………………………………………11 SECTION

I : Présentation du groupe CDG et CDG CAPITAL ……………………………………. 11

A. Groupe CDG ……………………………………………………………………………………..............11 B. CDG CAPITAL …………………………………………………………………………………………………12 SECTION II :

Présentation de CDG CAPITAL Real Estate …………………………………………. 13

A. Profil de CDG CAPITAL Real Estate …………………………………………………………………13 a. Mission et orientation stratégique ……………………………………………..................13 b. Domaines d’expertise ……………………………………………………………………………….. 14

B. Organisation de CDG CAPITAL Real Estate ……………………………………………………..14 a. Organe de gouvernance …………………………………………………………………………….14 b. Organisation interne ………………………………………………………………………............1 5 1. Fund Management ………………………………………………………………………………. 15 2. Asset management ……………………………………………………………………………….1 5 3. Pôle support …………………………………………………………………………………………1 6 c. Organisation du portefeuille ………………………………………………………………………1 6

C. CDG CAPITAL Real Estate en chiffre ……………………………………………………………….1 8 a. Chiffes clés ………………………………………………………………………………………………..1 8 b. Évolution de son activité en chiffre ……………………………………………………………2 9 SECTION III : Portefeuille des actifs/société gérés par CDG CAPITAL Real Estate … ..21 DEUXIEME PARTIE : Élaboration d’un modèle de valorisation d’actifs hôteliers ……23 SECTION I :

Présentation du secteur du tourisme au Maroc : Bilan de la « vision

2010 »et perspectives futures (Vision 2020)…………………………………………………………. 23

A. Bilan de la « vision 2010 » ……………………………………………………………………………..2 3 a. Objectifs et enjeux …………………………………………………………………………………….2 3 Imane BARMAN


b. Un plan d’action cohérent et précis …………………………………………………………..2 4 c. Réalisations ……………………………………………………………………………………………… .25

B. Perspectives futures « vision 2020 » ……………………………………………………………..2 7 SECTION II :

Étude de marché et analyse de faisabilité d’un projet hôtelier …………. 30

A. Analyse

de marché de la ville, de l’hôtel et de son environnement concurrentiel ……………………………………………………………………………………………… ..30

B. Définition du positionnement ……………………………………………………………………….3 1 C. Analyse financière ………………………………………………………………………………………… 31 SECTION III :

Construction des hypothèses …………………………………………………………… 32

A. Description du projet …………………………………………………………………………………… .32 B. La surface du terrain ……………………………………………………………………………………. .32 C. La description du programme de l’hôtel ……………………………………………………… .33 D. Le coût de construction et d’équipement …………………………………………………… .34 E. Décaissement de l'investissement ………………………………………………………………… 35 F. Les modalités de financement ……………………………………………………………………….3 6 G. Les composants du chiffre d’affaires ……………………………………………………………..3 6 a. Chiffre d’affaires hébergement …………………………………………………………….3 7 b. Chiffre d'affaires restauration ……………………………………………………………….4 9 c. le chiffre d’affaires Divers …………………………………………………………………….4 0

H. Les composantes des charges d’exploitation ………………………………………………. 41 I. les éléments du BFR ……………………………………………………………………………………… 43 J. Autre paramètre …………………………………………………………………………………………..4 4 a. les impôts …………………………………………………………………………………………….4 4 b. Les multiples ………………………………………………………………………………………..4 5 1. Le multiple d’exploitation(EBIT) ………………………………………………………… 45 2. Le multiple d’EBE (ou EBITDA)…………………………………………………………….46 3. Le multiple de chiffres d’affaires ……………………………………………………… ..46 c. Coût des fonds propres ………………………………………………………………………… 46 d. Eléments d'actualisation ……………………………………………………………………… .47 SECTION IV: Profi t and loss (P&L) ………………………………………………………………………… .58

A. Chiffre d’Affaires prévisionnel ……………………………………………………………………… .58 a. Chiffre d’Affaires prévisionnel hébergement ……………………………………... ..59 b. Le chiffre d’Affaires prévisionnel restauration ………………………………….... .50 Imane BARMAN


c. Le Chiffre d’Affaires Divers prévisionnel ………………………………………………5 1

B. Marge d’exploitation directe prévisionnelle …………………………………………………..5 2 C. Résultat brut d'exploitation prévisionnel (GOP) …………………………………………....5 2 D. le resultat net d'exploitation (NOI) ……………………………………………………………… 54 SECTION V:

Cash flows ………………………………………………………………………………………….5 5

A. Cash-flows Investissement ……………………………………………………………………………..5 5 B. Cash-flow d’exploitation ………………………………………………………………………………..5 6 C. Cash-flow financement ………………………………………………………………………………….. 56 a. Cash-flow avant financement ……………………………………………………………….56 b. Cash-flow après financement ………………………………………………………………. 57 1. La valeur actuelle nette (VAN) ……………………………………………………………58 2. Le Taux Interne de Rentabilité (TRI) …………………………………………………… 58 Conclusion : ………………………………………………………………………………………………………. 60 ANNEXES : ………………………………………………………………………………………………………… .62 RESUME : ………………………………………………………………………………………………………… ..80

Imane BARMAN


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