Le Contrôle de Gestion au sein de la D.C.I.C
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Dédicaces Je dédie ce rapport de stage de fin d’études A Ma mère et ma grand-mère
En témoignage de ma reconnaissance envers le soutien, les sacrifies et tous les efforts qu’ils ont fait pour mon éducation ainsi que ma formation. A
Tous ceux qui ont m’ont aidé de près ou de loin à réaliser le présent rapport.
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Remerciements Mes
de
remerciements, ainsi que ma gratitude au Directeur l’Ecole
Supérieure
de
Technologie,
à
mes
enseignants, enseignants, aux membres du jury pour bien vouloir me faire l’honneur de juger ce travail. Je
tiens fortement à adresser adresser mes vifs remerciements remerciements à
mon encadrant M. Bougraine, chef de service Contrôle de Gestion, pour le suivi et les conseils intéressantes qu’il m’a accordés tout au long du stage. ’expri rime me J’exp
égal égalem emen entt ma prof profon onde de reco reconn nnai aiss ssan ance ce à
Monsieur Chebri, mon encadrant au niveau de l’école, pour ses efforts considérables qu’il a déployés dans le but de mener à bien ce travail. Enfin,
je tiens à manifester ter ma gratitude et ma
reco reconn nnai aiss ssan ance ce au pers person onne nell des des Serv Servic ices es Acha Achats ts,, Comp Compta tabi bili lité té et Cont Contrô rôle le de Gest Gestio ion n qui qui m’a m’a orie orient nté é durant mon stage et qui m'a été sources d'information toujours disponibles.
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liste des abréviations
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liste des annexes
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sommaire PARTIE I.....................................................................................................................12 I : L’OFFICE NATIONAL DES CHEMINS DE FER....................................................13 1) Présentation .................................................. ......................................................................... .............................................. ............................................13 .....................13 2) Historique................................. Historique........................................................ .............................................. ........................................................ .......................................... .........13 13 3) Organigramme............................ Organigramme................................................... .............................................. ............................................................... ........................................16 16 4) Missions .............................................. ..................................................................... .............................................. ......................................................16 ...............................16 5) Fiche signalétique............................... signalétique...................................................... .............................................. ....................................................... ................................18 18 II : LA DIRECTION CENTRALE INFRASTRUCTURE ET CIRCULATION...............19 1) Organigramme............................ Organigramme................................................... .............................................. ............................................................... ........................................19 19 2) Missions................................ Missions....................................................... .............................................. .............................................. ..............................................20 .......................20 3) Département Achats et Gestion................................. Gestion........................................................ ................................................. ................................22 ......22 Service Achats................................ Achats....................................................... .............................................. .............................................. ....................................23 .............23 Service Comptabilité................................ Comptabilité....................................................... .............................................. .................................................29 ..........................29 Service Contrôle de Gestion................................... Gestion.......................................................... .......................................... .................................. ...............36 36 I : GÉNÉRALITÉS SUR LE CONTRÔLE DE GESTION...........................................38 1) Définition :........................................... :.................................................................. .............................................. ......................................................38 ...............................38 6) Les objectifs ............................................. .................................................................... .............................................. .................................................39 ..........................39 7) Processus du Contrôle de gestion............................................ gestion..................................................................................... ......................................... 41 II LE CONTRÔLE DE GESTION AU SEIN DE LA D.C.I.C .......................................42 ..................................... ..42 1) Le budget................................... budget.......................................................... .............................................. ................................................................ ......................................... 42 a) Les types du budget......................................... budget................................................................ ................................................. ...................................... ............42 42 a.1- Budget Budget d’exploitation d’exploitation : .............................................. ............................................................................... .......................................... .........42 42 a.2- Budget d’investissement d’investissement :.............................................. :..................................................................... ..................................... .................43 ...43 Les étapes d’établissement d’établissement du budget................................................ budget..............................................................................44 ..............................44 Le suivi du budget................................ budget....................................................... .............................................. .....................................................47 ..............................47 Le contrôle budgétaire :............................................... :...................................................................... ....................................... ............................. .............48 48 2) Les tableaux de bord........................................ bord............................................................... .............................................. .......................................... ...................49 49 a) Définition.................................... Définition........................................................... .............................................. ........................................................... ....................................49 49 b) Les phases phases clés d’élaboration d’élaboration d’un tableau de bord............................................. bord..................................................... ........50 50 c) Les instruments du tableau de bord.................................... bord........................................................... ...........................................50 ....................50 d) Référentiel T.B pour le suivi et l’exécution des missions du C.G................................51 d.1- T.B pour le contrôle budgétaire :............................................ :...........................................................................51 ...............................51 d.2- T.B Ressources Humaines ........................................................ ................................................................................... ...........................53 53 d.3- T.B Sécurité................................. Sécurité........................................................ .............................................. ................................................. ............................55 ..55 3) Elaboration d’un T.B pour le suivi des rejets :............................................................... :.................................................................56 ..56 a) Analyse de la situation :.............................................. :..................................................................... ..................................................56 ...........................56 Rapport de Stage de Fin d’Etudes
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a.1- Identification des rejets:.............................................................. rejets:.........................................................................................56 ...........................56 a.2- Propositions............................. Propositions.................................................... .............................................. .............................................. .................................57 ..........57 b) Construction du T.B :......................................... :................................................................ .............................................. ................................... ............57 57 b.1- Détermination de l’objet du T.B :............................. :.................................................... .............................................57 ......................57 b.2- L’objectif de l’élaboration l’élaboration de ce T.B..................... T.B............................................ ................................................57 .........................57 b.3- Les indicateurs indicateurs :....................................... :.............................................................. .............................................. ....................................... ................58 58 b.4- La forme du T.B :......................................... :................................................................ ................................................. .................................. ........58 58
PARTIE III...................................................................................................................60 I : LES APPORTS DU STAGE :.................................................................................61 II : RECOMMANDATIONS :.......................................................................................61 1) Le règlement r èglement des fournisseurs :........................................................ :........................................................................................ ................................62 62 8) Contrôle de Gestion :............................................. :.................................................................... ...........................................................62 ....................................62 9) Autres recommandations : ........................................................... ............................................................................................... ....................................63 63
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Introduction Dans un monde qui évolue très rapidement, se limiter à une formation académique ne
donne jamais les résultats demandés sur le marché. C’est ainsi que l’Ecole Supérieure de Technologie oblige les étudiants, à faire un
stage d’application à la fin de la deuxième année universitaire, pour mettre en pratique les connaissances théoriques acquises. Personnellement, j’avais la chance d’effectuer mon stage au sein d’une entreprise
étatique assez importante importante à savoir l’O.N.C.F et j’ai choisi de réaliser une analyse portant portant sur la fonction du contrôle de gestion de sein de la Direction Centrale Infrastructure et Circulation où j’ai été affecté en posant certaines questions dont on peut citer : – En quoi consiste le contrôle de gestion ? – Comment se fait le C.G au sein d’un office ? – Quelles sont les missions de cette fonction ? Dans le but de répondre à ces questions et à d’autres, le présent rapport se subdivisera
en trois parties essentielles. première partie, je vais présenter présenter l’Office, son historique, ses ses composants Dans une première ainsi qu’une description plus détaillée du Département Achats et Gestion relevant de la D.C.I.C en déterminant les tâches que j’ai effectuées. La deuxième partie sera consacrer au thème qui porte sur la fonction du Contrôle de
Gestion en proposant l’élaboration d’un tableau de bord pour le suivi des rejets. Dans une troisième partie, je vais essayer de déterminer les apports du stage et
proposer certaines certaines solutions pour des des problèmes que que j’ai constatés.
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Partie I
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I : L’Offi ’Office ce Nat Nation ional al des des Chemins de Fer 1) Présentation L’Office National des Chemins de Fer a été crée en 1963 1, il représente un établissement
public à caractère industriel et commercial doté de la personnalité civile et de l'autonomie financière, et placé sous la tutelle du Ministère de l’Equipement et du Transport. Il détient le monopole du transport ferroviaire au Maroc qui joue un rôle important dans le développement développement économique et social du pays. Ce rôle décisif est justifié à travers des cas spécifiques à titre d’exemple son action sur l’expansion du tourisme et son rôle dans le développement villecampagne. Pour our ce qui qui est est de l'ac l'acti tivi vité té de tran transp spor ort, t, l'O. l'O.N. N.C. C.F F opèr opèree sur sur troi troiss marc marché héss
stratégiquement stratégiquement indépendants, indépendants, à savoir:
Transport des voyageurs dans lequel l’O.N.C.F mène des différentes stratégies pour le développer en modernisant les Infrastructure et les moyens utilisés.
Transport des marchandises diverses: appelé également le Fret.
Transport des phosphates : c’est la principale activité de l’O.N.C.F du fait qu’elle génère plus que 40% du C.A de l’office.
2)Historique Les dates ci-après tracent les évolutions qu’a connues le domaine des chemins de fer au
Maroc dés l’ère de Sultan Sultan Moulay Hassan Hassan :
1860 : Un chemin de fer de 11 km a fait une apparition timide entre Rio Martin et
Tétouan, mais cette ligne fut déposée en 1862.
1887 : Le premier train qui roula au Maroc a été offert par le Gouvernement Belge au
Sultan Moulay Hassan.
1
Conformément au Dahir n° 1-63-225 du 14 rebia I 1383 (5 août 1963)
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Dès 1911 : L’autorité militaire française (pour ses besoins stratégiques) fut conduite à cons constr trui uire re des des chem chemin inss de fer fer au Maro Marocc pour pour assu assure rerr ses ses prop propre ress tran transp spor orts ts,, conformément à l’acte d’Algésiras et à l’accord franco-Allemand de 1911.
1914 : Le Sultan du Maroc a accordé à la Compagnie franco-Espagnole franco-Espagnole la concession de
la construction et l’exploitation de la ligne TANGER - FES.
1916 : Les voies de 0,60 m furent ouvertes au trafic public.
1920 : Le Gouvernement chérifien a accordé à la Compagnie des Chemins de Fer du
Maroc la concession concession des lignes lignes de : -
SIDI KA KACEM à KENITR ITRA
-
KENI KENITR TRA A à RABA RABAT T et et CAS CASAB ABLA LANC NCA A
-
KENITRA à SOUK EL EL AR ARBA
-
CASAB ASABLA LAN NCA à MAR MARRAK AKE ECH
-
SIDI EL EL AI AIDI à OUED ZE ZEM
-
FES à la la fron frontiè tière re algéri algérienn ennee (au(au-del delàà d’Ou d’Oujda jda))
A partir de 1923 : La construction des voies normales et leur ouverture à l’exploitation.
1928 : Le Gouvernement chérifien concéda la construction et l’exploitation de la ligne
OUJDA - BOUARFA à la Compagnie des Chemins de Fer du Maroc et à la Société des Mines de BOUARFA.
1929 : Une convention complémentaire concédait à la Compagnie des Chemins de Fer
du Maroc une septième ligne BENGUERIR à SAFI.
En 1963 : Le gouvernement marocain s’est substitué à la Compagnie des Chemins de Fer du Maroc et à la Compagnie des Chemins de Fer du Maroc Oriental. création, certaines certaines dates ont ont marqué le développement développement de l’O.N.C.F à savoir : Dés sa création,
1964 : Achèvement du doublement de la voie entre SIDI LE AIDI et KHOURIBGA (89
km).
1984 : Achèvement des travaux de doublement de la voie entre CASABLANCA -
RABAT et lancement de la relation ferroviaire interville par TNR (Trains Navettes Rapides) entre RABAT et CASABLANCA et mise en service de 14 dessertes cadencées cadencées dans chaque sens. Cette période a été marquée aussi par la réception d’une nouvelle tranche de voitures climatisées, grand confort, livrées dans le cadre du transfert de Rapport de Stage de Fin d’Etudes
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technologie pour la fabrication au Maroc de voitures ferroviaires pour la mise en service de nouveaux trains rapides modernes.
En 1985: Poursuivant ses efforts d’amélioration du service voyageurs, l’O.N.C.F a crée des dessertes de villes non reliées au rail en mettant en service des autocars de luxe en liaison avec le train.
En 1986 : De Dess sseerte rte de nos prov provin incces sahari harien enne ness au dépa épart de la gare gare de MARRAKECH, par autocars de luxe, en correspondance avec le train " Tour Hassan " avec des arrêts à AGADIR, INEZGANE, TIZNIT, GUELMIM, TAN TAN, TARFAYA et LAAYOUNE.
1987 : Inauguration officielle de la nouvelle ligne NOUASSEUR-JORF.
1992 : Construction par la SCIF de la première Locomotive E1300.
1993 : Inauguration du doublement entre RABAT VILLE et SALE.
1996 : Inauguration du tunnel de l’AGDAL par son Altesse Royale le Prince Héritier
Sidi Mohammed.
1997 : Lancement des travaux de doublement de la voie entre KENITRA et MEKNES.
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3)Organigramme Direction générale
Conseiller auprès du D.G
Chargé de Mission auprès du D.G
Direction Stratégique Développement
Chargé de Communication
Direction Finances
Inspection Générale Sécurité
Direction Centrale Support
Direction Centrale Activités
Direction Centrale Infrastructure et Circulation
4)Missions Depuis 1963, le dahir instituant la création de l’O.N.C.F a fixé les grandes lignes des
missions de l’office, certes, l’environnement a changé considérablement depuis cette date, néanmoins, le principe reste le même sauf que les nouvelles missions se trouvent adaptées au nouveau contexte.
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Par ailleurs, nul doute que les mutations profondes qui caractérisent l’environnement à
l’aube du 21 ème siècle imposent à l’entreprise ferroviaire de doubler d’efforts pour réadapter en permanence son offre aux nouvelles données du marché, tout en oeuvrant pour la mise à niveau niveau de son appareil appareil de production production moyennan moyennantt la réhabilita réhabilitation tion et l’augmentati l’augmentation on de capacité du réseau. En vue d’améliorer la qualité de ses prestations et ses méthodes de gestion, consolider
sa position dans le marché national de transport et par voie de conséquence développer le réseau ferroviaire en tant qu’outil incontournable de relance socio-économique. L’Office mène des actions vigoureuses sur les plans : commercial, organisationnel organisationnel et technique.
Les missions commerciales : – Maîtriser les coûts ; – Connaître les besoins de la clientèle ; – Offrir des produits compétitifs en diversifiant diversifiant les prestations prestations ferroviaires et en
améliorant la qualité sur le plan vitesse, confort, accueil, information, sécurité, fréquence, régularité, tarifs….
Les missions organisa organisationnelles tionnelles : – Mettre en œuvre des mesures organisationnelles et de méthodes de gestion
modern modernes es visant visant l’effic l’efficaci acité, té, l’éco l’économ nomie ie et l’opti l’optimis misati ation on des moyens moyens de production. – Alléger les structures et les procédures et la décentralisation des responsabilités. – Valoriser les ressources humaines. – Adopter une culture d’entreprise fondée sur l’esprit de rentabilité et le principe
de recherche de gisements de progrès pour la satisfaction du client. – Renforcer les canaux et circuits de communication communication internes et externes. externes. – Amél Amélio iore rerr l’im l’imag agee de marq marque ue de l’O. l’O.N. N.C. C.F F en asso associ cian antt son son nom nom à la
compétence, compétence, à la qualité, à la sécurité et à l’efficacité….
Sur le plan techniqu tech niquee : Dorénavant, l’O.N.C.F focalise ses efforts techniques essentiellement sur :
– Le renforcement des installations de sécurité et de signalisation;
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– L’acquisition de nouvelles rames voyageurs de haut standing; – Une formation rigoureuse du personnel et du contrôle permanent; – La maintenance et la modernisation des installations fixes; – Le rajeunissement du parc matériel roulant.
5) Fiche Fiche signalétique signalétique
Raison Sociale
Siège Social Directeur Général
Office National des Chemins de Fer
8 bis, rue Abderhmen El Ghafiki Agdal – Rabat
Mohammed Rabie KHLIE
TEL
037 77 47 47
FAX
037 77 78 50 / 037 68 24 10
N° de la C.N.S.S
1909409
N° de Patente
18460050
N° de R.C
10754
Site Web
www.oncf.ma
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II : La Direction Centrale Infrastructure Infrastructure et Circulation 1) Organigra Organigramme mme La structure de cette cette direction se présente présente comme suit :
DIRECTION CENTRALE INFRASTRUCTURE ET CIRCULATION
Département Ressources Humaines
Direction Maintenance Infrastructure
Direction Circulation
Directions Régionales Infrastructure et circulation
Direction Ingénierie
Département Gestion
Directions M O E
Tanger Med
Centre
Sud TaourirtNador Nord
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2) Missio Missions ns La Direction Centrale Infrastructure et Circulation a pour attributions la coordination
des missions des Directions régionales, Directions et Départements rattachés au Directeur Centr Central al Infrast Infrastruc ructur turee et Circu Circulat lation ion con confor formé mémen mentt à la politi politique que et aux orient orientati ations ons stratégiques adoptées par l’Office en vue de disposer d’une infrastructure ferroviaire de qualité et de sécurité répondant aux besoins des différents clients de l’ O.N.C.F. En premier lieu, la D.C.I.C a été nommée Direction Voie et Bâtiments et en deuxième
lieu il a eu comme nomination : la Direction Circulation et Installations Fixes. D’après l’organigramme de la D.C.I.C, cette dernière se subdivise en 3 directions et 2
départements dont les attributions sont différentes.
Département Achats et Gestion2 : Il a pour missions essentielles de tenir tenir la comptabilité, déterminer le budget, et de réaliser
les achats de la D.C.I.C.
Départe Département ment Ressour Ressources ces Humaines : L es missions de ce département peuvent être présentées comme sui t :
– Elaborer et négocier les besoins prévisionnels de la D.C.I.C avec le département
G.R.H de l’Offices; – Gérer la formation du personnel de la D.C.A et de la D.C.I.C ; – Piloter et coordonner entre les antennes régionales Ressources Humaines et
Formation ; – Fournir l’appui nécessaire aux activités dans l’accompagnement du changement
et le développement de nouvelles méthodes de gestion des ressources r essources humaines humaines ; – Assurer la relation avec les partenaires sociaux.
Directio ction n Circ Circula ulation tion : Dire Cette direction se charge de deux missions essentielles :
2
Pour plus de détails aller voir à partir de la page N°18
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– Assure Assurerr la circul circulati ation on des trains trains con confor formém mément ent aux aux prévis prévision ionss du plan plan de
transport dans les meilleures conditions de sécurité et de ponctualité ; – Etablir les règlements de sécurité ferroviaire. f erroviaire.
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Direction Maintenance de l’infrast l’infrastructure ructure : lle a pour pour miss missio ionn la main mainte tena nanc ncee de l’in l’infr fras astr truc uctu ture re ferr ferrov ovia iair iree ains ainsii que que Elle l’optimisation de son coût de manière à atteindre le meilleur rapport qualité/coût.
Dire Directio ction n Ingé Ingénier nierie ie : L es missions de la Direction Ingénierie sont :
– Assurer l’ingénierie de conception et développement des « Produits Systèmes »
relatifs aux équipements de l’infrastructure ; – Apporter l’expertise, le conseil et l’assistance technique ; – Assurer la cohérence des méthodes utilisées ; – Assister la Direction Stratégie sur l’infrastructure des projets, l’élaboration des
référentiels.
3) Département Achats et Gestion Gestion Le Département Achats et Gestion, au sein duquel j’ai effectué mon stage en passant par
les trois services qui le forment, forment, est une entité dépendante dépendante de la D.C.I.C D.C.I.C et liée directement directement avec le directeur de ladite direction, il a pour mission principale la gestion comptable et financière de la direction. Son organisation peut être schématisée comme suit :
Département Achats Gestion
Service Achats
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Service Comptabilité
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Service Contrôle de Gestion
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Service Achats
Le service Achats se charge de l’acquisition de matières, fournitures, prestations de
services de travaux avec le moindre coût et dans les délais demandés en fonction des besoins exprimés par les différents composants de la D.C.I.C. Les achats effectués par cette direction sont régis par le règlement 3 relatif aux conditions
et formes de passation des marchés de L’office National des Chemins de Fer qui est en application dés le 1 er Octobre 2007, ils peuvent être sous forme d’un marché ou d’un bon de commande. dispositions de l’article 3 du décret décret n°2-98-482 du 30/12/1998, 30/12/1998, un marché D’après les dispositions est tout contrat à titre onéreux conclu entre, d’une part, un maître d’ouvrage et, d’autre part, une personne physique ou morale appelée entrepreneur, fournisseur ou prestataire de services ayant pour objet l’exécution de travaux, la livraison de fournitures ou la prestation de services. Pour la passation de marchés, le service Achats se charge du lancement des Appels d’Offre qui peuvent être sous deux formes :
Appe Appell d’Off d’Offres res ouvert : L’A.O est dit ouvert lorsque tout candidat peut obtenir le dossier de consultation et
présente son offre. Il doit faire l'objet d'un avis publié 21 jours au moins avant la date fixée pour la réception des offres dans deux journaux au moins dont un de langue arabe à diffusion nationale et qui fait connaître 4 : •
L'objet de l'appel d'offres avec indication, le cas échéant, du lieu d'exécution ;
•
L'autorité qui procède à l'appel d'offres ;
•
Le (ou les) bureau (x) du maître d'ouvrage où l'on peut retirer le dossier d'appel d'offres ;
•
Le bureau du maître d'ouvrage où les offres sont déposées ou adressées ;
3
Ce règlement a été établi sur la base des décrets n°2-98-482 du 30/12/1998 , n°2-99-1087 du 4/5/2000 et n°2-01-2332 du 4/6/2002 moyennant des ajouts, des suppressions et des modifications. 4
Voir annexe N°1.
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•
Le lieu, le jour et l'heure fixés pour la tenue de la séance publique d'ouverture des plis en précisant que les concurrents peuvent remettre directement leurs plis au président de la commission d'appel d'offres à l'ouverture de la séance ;
•
Les pièces justificatives prévues dans le dossier d'appel d'offres que tout concurrent doit fournir ;
•
Le montant en valeur du cautionnement cautionnement provisoire, le cas échéant ;
•
La (ou les) qualification (s) requise (s) et la (ou les) catégorie (s) dans laquelle (lesquelles) le conc concur urre rent nt doit doit être être clas classé sé,, pour pour les les marc marché héss de trava travaux ux,, conf confor ormé méme ment nt à la réglementation en vigueur ;
•
Eventuellement, le lieu, le jour et l'heure limites pour la réception des échantillons, prospectus, notices, etc., étant précisé que le délai pour cette réception ne peut être inférieur à dix jours à partir du lendemain de la date de publication de l'avis dans le journal paru le deuxième deuxième ;
•
Le prix d'acquisition du dossier d'appel d'offres, le cas échéant ;
•
La date de la réunion r éunion ou de la visite des lieux que le maître d'ouvrage envisage d'organiser à l'intention des concurrents, le cas échéant.
A.O restreint : L’A.O est dit restreint lorsque seul peuvent remettre les offres, les candidats choisis par
le maître d’ouvrage. Il fait l'objet d'une circulaire, contenant contenant les mêmes indications que l’A.O ouvert, adressée par lettre recommandée avec accusé de réception le même jour à tous les concurrents que le maître d'ouvrage décide de consulter. L'envoi précité doit être effectué quinze jours au moins avant la date prévue pour la
séance d'ouverture des plis. Les marchés marchés de l’O.N.C.F l’O.N.C.F peuvent peuvent être passés passés selon différents différents modes modes plus au moins moins utilisés et dont on peut citer :
Marchés cadre
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Il peut être passé des marchés dits "marchés-cadre" lorsque la quantification et le rythme
d'exécution d'une prestation, qui présente un caractère prévisible et permanent, ne peuvent être déterminés à l'avance. Les marchés cadre ne fixent que le minimum et le maximum des prestations, arrêtées en valeur ou en quantité, susceptibles d'être commandées au cours d'une période déterminée n'excédant pas une année budgétaire en cours et dans la limite des prévisions inscrites au budget de l’O.N.C.F et la durée totale de chaque marché ne doit pas excéder trois années.
Marchés en lots séparés Le maître d'ouvrage peut, pour des raisons économiques, financières ou techniques,
diviser la prestation en deux ou plusieurs lots, pouvant donner lieu chacun à un marché distinct. Le maître d'ouvrage peut, le cas échéant, limiter le nombre de lots pouvant être attribués à un même concurrent. Le règlement de consultation doit comporter à cet égard toutes précisions utiles.
Marchés négociés Le marché est dit négocié lorsque le maître maître d'ouvrage engage librement librement les discussions discussions
qui lui paraissent utiles avec le ou les candidats de son choix et attribue le marché au candidat qu'il a retenu. Il ne peut être passé des marchés négociés que selon des cas déterminés dont on peut énumérer énumérer les suivants : Les objets dont la fabrication est exclusivement réservée à des porteurs de brevets d'invention ; Les prestations dont l'exécution ne peut, en raison des nécessités techniques, être confiée qu'à un prestataire déterminé ; Les Les presta prestatio tions ns qui, qui, ayant ayant fait fait l'obje l'objett d'u d'une ne procé procédur duree d'a d'appe ppell d'o d'offre ffress jugée jugée infructueuse ; Les Les pres presta tati tion onss qui, qui, dans dans le cas cas d'ur d'urge genc ncee impé impéri rieu euse se née née de circ circon onst stan ance cess imprévisibles, ne peuvent subir les délais d'une procédure d'appel d'offres. lancement des A.O, d’autres d’autres événements se se passent qui sont : A près le lancement
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Re Retr trai aitt de dess A. A.O O « ou ouve vert rtss » : Tout candidat désirant participer à l’A.O a la possibilité de se présenter au bureau COD
(Direction Central Support) pour retirer le dossier A.O contre le paiement du montant fixé par l’avis A.O si le montant estimatif du marché dépasse 200.000 DH, si non le dossier peut être retiré auprès d’un bureau relevant du service d’Achats.
Dépô Dépôtt des offres : Chaque candidat voulant participer dans le marché, peut procéder au dépôt de son offre
qui est constitué de :
Dossier administratif : Il comprend les documents suivants : – Une déclaration sur l'honneur ; – La ou les pièces justifiant les pouvoirs conférés à la personne agissant au
nom du concurrent ; – Une attestation fiscale ; – Une attestation de la C.N.S.S ; – Le récépissé du cautionnement provisoire ; – Pour Pour les les marc marché héss de trav travau auxx et des des étud études es y affé affére rent ntes es,, le cert certif ific icat at
d'immatriculation au registre de commerce ; – Copie de la quittance du paiement du dossier d’Appel d’Offres.
Le dossier technique :
dossie ierr fait fait réfé référe renc ncee aux aux moye moyens ns huma humain inss et tech techni niqu ques es du conc concur urre rent nt et il Ce doss comprend un certificat d’agrément pour les bureaux d’études.
Le dossier additif : Il comprend toutes pièces complémentaires exigées par le dossier d'Appel d'Offres en
raison de l'importance ou de la complexité de la prestation objet du marché.
Offre financière : Elle comprend : – L'acte d'engagement ;
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– Le bordereau des prix et le détail estimatif.
L’ou L’ouver verture ture des plis : Une commission d’ouverture des plis (pour la D.C.I.C, elle se tient le mercredi) se
charge de la consultation des offres présentées par les différents concurrents afin de retenir le soumissionnaire soumissionnaire qui a présenté l’offre la plus avantageuse. avantageuse. Pour la passation des marchés à l’échelle internationale, il faut prendre en considération
les différentes différentes formes de livraison livraison dans le calcul calcul du prix global global du marché, ces formes sont appelées les incoterms qui ont pour but d’uniformiser les termes commerciaux les plus utilisés dans le commerce international, ils se présentent comme suit 5 :
vende deur ur a rempli rempli son obligati obligation on de livrai livraison son qua quand nd la EXW EX W (Ex Works Works)) : Le ven marchandise est mise à disposition dans son établissement.
FCA (Free Carrier) : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand il a
remis la marchandise dédouanée à l’exportation au transporteur désigné par l’acheteur au point convenu.
FAS (Free Along Ship) : Le vendeur a rempli son obligation de livraison quand la
marchandise a été placée le long du navire sur le quai.
FOB FOB (Free (Free On Board) Board) : Le ven vendeu deurr doit doit achemi achemine nerr les marcha marchandi ndises ses au port port
d’embarquement d’embarquement convenu et placer celles-ci à bord du bateau.
vendeur choisit choisit le navire navire et paye le fret maritime maritime CFR ( Cost and Freight) : Le vendeur jusqu’au port convenu, effectue le chargement sur navire et les formalités douanières d’exportation.
CIF (Cost, Insurance and Freight) : Le vendeur vendeur a les mêmes mêmes obligations qu’en qu’en CFR
mais il doit en plus fournir une assurance maritime contre le risque de perte ou de dommage de la marchandise au cours du transport.
CPT (Carriage Paid to) : Le vendeur choisit le mode de transport et paye le fret
jusqu’à la destination convenue, dédouane la marchandise. marchandise. Les risques sont transférés 5
Une présentation Power Point portant sur « Gestion de l’entreprise en milieu international »
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quand la marchandise est remise à l’acheteur.
CIP (Carriage and Insurance Paid to) : Le vendeur a les mêmes obligations qu’en
CPT mais il doit en plus fournir une assurance contre le risque de perte ou de dommage que peut courir la marchandise au cours du transport. Le service Achats a pour rôle principal de maintenir le stock à un niveau optimum afin
de doter les différents composants de la D.C.I.C, des matières dans les délais souhaités et à moindre coût. D’où la nécessité de massifier les besoins lors du lancement d’Appel d’Offres. Il faut distinguer entre deux genres d’articles à savoir :
Les articles classés « S » :
Ces articles articles ne nécessitent nécessitent pas la con constitut stitution ion d’un stock stock aux
magasins. Ils ne sont commandés que lorsqu’il y a un besoin réel.
Les articles classés « C »
: L’approvisionnement est effectué sur la base des prévisions
établi établies es par les utilis utilisate ateurs urs.. Ces Ces articl articles es sont sont en gén généra érall con consom sommés més coura couramme mment nt et nécessitent la constitution d’un stock. Au sein du service Achats, le travail que j’ai effectué peut être présenté par trois tâches
essentielles :
Détermination des livraisons faites d’une commande 6 à l’aide d’une application de gestion de stock (appelé ESCALA).
Détermination des délais de livraison contractuels ainsi que réels, concernant les premiers ils sont déterminés en fonction fonction du délai de livraison mentionné dans dans le cahier des charges et la date de réception du dossier de marché par le fournisseur. Exemple : le fournisseur a reçu le dossier de marché le 10/04/2008 et le délai de livraison est de 3 mois donc le D.L.C est le 10/07/2008. Si la date de réception n’est n’est pas indiquée, le service Achats Achats compte le D.L.C après 10 jours de l’émission l’émission du dossier de marché. Concernant les D.L.R, ils sont déterminés au niveau de l’application de gestion de stock.
L’élaboration d’une fiche de mise au point des délais de livraison qui permet de faire ressortir les retards éventuels de livraison en calculant le nombre de jours de retards et
6
Ces commandes concernent les marchés de fournitures.
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le nombre de semaines, ce dernier va être utilisé lors du calcul des pénalités qui ne doivent excéder 10 % du montant général du marché. La formule de calcul des pénalités concernant concernant les marchés marchés de fournitures est est : 500 DH
Q*P.U*nombre de semaines*5%0
10% montant du marché r
Service Comptabilité
Le service comptabilité relevant de la D.C.I.C se compose de trois unités à savoir :
Un Unit itéé : Rè Règl glem emen entt : Cette unité se charge - dés la réception du marché approuvé, d’une copie de la lettre de
notification et de la fiche d’imputation- de l’établissement d’un dossier du marché sur lequel on rens rensei eign gnee le numé numéro ro du marc marché hé,, la dési désign gnat atio ionn des des trav travau aux, x, le mont montan antt et la date date d’approbation, l’adresse, le délai d’exécution, retenue de garantie et d’autres prescriptions et qui sera classer jusqu’à réception du premier décompte provisoire. Au cas où les prestations font l’objet du marché, , le chef de district établi, à la fin de
chaque mois, les attachements des travaux sur la base des quantités pris par le surveillant des travaux sur le rapport journalier. Ces attachements seront présentés ensuite à l’acceptation de l’entreprise accompagnée de l’état récapitulatif des attachements admis pour le règlement au titre du mois, à base duquel un décompte provisoire est établi mensuellement qui est adressé au service comptabilité en 3 exemplaires originaux lorsqu’il s’agit d’un marché autofinancé et en 5 exemplaires originaux lorsqu’il s’agit d’un marché financé par un bailleur de fonds. Ce décompte provisoire est accompagné des pièces ci après : •
Fiche de suivi des règlements ;
•
Fiche de suivi de marché ;
•
Fiche d’imputation ;
•
Les attachements acceptés ;
•
•
L’état des attachements ; Le décompte de droits constatés si le marché est nanti au profit d’une banque.
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Dés réception de la facture correspondante au décompte provisoire et après certaines
vérifications, l’unité Règlement procède à la saisie du décompte provisoire et de la facture sur l’application ORACLE et génère la fiche de mandatement correspondante qui représente un document comptable permettant d’assurer le mandatement des factures fournisseurs. Elle est utilisée pour la prise en charge des prestations. A près la génération de la fiche de mandatement, un dossier se composant de certains
documents (facture, décompte provisoire…) est adressé à la direction des Finances dans le but de payer l’entreprene l’entrepreneur. ur. Les copies copies de l’ensemble l’ensemble des docu documents ments sont conservée conservéess dans le dossier du marché qui est renseigné par la situation correspondante et sera classé jusqu’à réception du décompte provisoire suivant. A la fin des travaux, l’établissement procède à la réception provisoire des travaux et
adresse au service comptabilité les pièces ci-après : •
Décompte provisoire n et dernier ;
•
Projet de décompte définitif général ;
•
Fiche de suivi des règlements ;
•
Fiche de suivi de marché ;
•
Fiche d’imputation ;
•
Les attachements acceptés ;
•
L’état des attachements ;
•
Le décompte de droits constatés si le marché est nanti au profit d’une banque.
•
Copie du P.V de réception r éception provisoire
•
Copie de la fiche de calcul des pénalités.
La réception définitive des travaux n’est réalisée qu’après l’expiration du délai de
garantie. Lorsqu’elle est prononcée sans réserves, l’unité Règlement adresse à la D.F le décompte définitif pour liquidation qui est accompagné d’une demande de remboursement de la retenue de garantie et de restitution du cautionnement définitif et enfin le dossier du marché sera classé et archivé en conséquence.
Unité : rec recouv ouvreme rement nt
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Les établissements de la direction centrale sont appelés à effectuer certaines prestations
pour le compte des des tiers à savoir : – Traversée de la voie ferrée ; – Remise en état des embranchements ; – Construction de ponts ; – Gardiennage lié aux passages à niveau ; – Eau et électricité ; – Dégâts par le tiers aux installations de l’O.N.C.F… La mission de cette unité est le recouvrement des clients prestataires des services de la
D.C.I. D.C.I.C, C, la procéd procédure ure con consis siste te à la vérifi vérificat cation ion des des doc docume uments nts fourni fourniss par les entit entités és concernés et le suivi des recouvrements ainsi que le classement des clients. Pour les prestations effectuées par la D.C.I.C sur la demande et pour le compte d’un
tiers, l’établissement (qui va exécuter la prestation : D.R.I.C…) dresse un projet de facture qui est communiqué au service comptabilité pour vérification, une fois celui-ci est approuvée, il est communiqué à la société en réclament le règlement des 11/12 du montant du projet avant d’entamer les travaux. A l’achèvement des travaux, une facture est établie au nom de la société. Ce document
est saisi dans l’application ORACLE où on doit indiquer : -
L’orig L’origine ine du du lot : la Direc Directio tionn Centra Centrale le Infra Infrastr struc uctur turee et Circul Circulati ation on ;
-
Le typ typee de fac factu ture re : fact factur uree stan standa dard rd,, avoi avoirr ;
-
La class classee mouveme mouvement nt : cessio cession, n, trava travaux ux gardi gardienn ennage age,, locatio locations ns ;
-
L’objet L’objet mouve mouvement ment : ou la désig désignatio nationn du mouvemen mouvementt nature nature des travaux travaux ;
-
Le type type de doc docume ument nt : créan créance ce ordina ordinaire ires, s, autres autres créance créancess douteuse douteuses, s, créance créancess sur cessions d’immobilisations ;
-
La date date de mouvem mouvement ent : la date date de de saisi saisiee de de la factur facturee ;
-
La condit condition ion de de règleme règlement nt : 30 30 net net ou 30 J.F.D J.F.D.M, .M, 60 60 J.F.D. J.F.D.M, M, au comptant comptant ;
-
Le code code client client : la raison raison social social (nom du client client,, l’adress l’adressee et le N de code) code) ;
-
Le comp compte te clie client nt : l’im l’impu puta tati tion on comp compta tabl blee de la comp compta tabi bili lité té géné généra rale le du client ;
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-
La desc descri ript ptio ionn des des trav travau auxx : l’ar l’arti ticl cle, e, la dési désign gnat atio ionn (la (la main main d’œu d’œuvr vre, e, la matière) la quantité, le prix unitaire, le montant H.T, le montant T.V.A, le taux et l’imputation comptable analytique.
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Unité : inve inventai ntaire re L’unité Inventaire se charge du suivi des inventaires des matériels de transport, des
matériels et mobiliers de bureau et l’outillage de la D.C.I.C, la procédure consiste à la vérification des documents fournis par les entités concernés et le suivi des augmentations des inventaires ainsi que les diminutions. Les établissements relevant de la D.C.I.C établissent sur la base de leurs besoins et par
ordre de priorité, une liste globale des prévisions concernant l’augmentation des inventaires qui est adressée au service comptabilité réunissant r éunissant pour être soumise à la décision de directeur central. Cette cellule reçoit un état de ces demandes d’augmentation d’inventaire qui englobe
l’ensemble des demandes satisfaites de la direction précitée. L’agent de la comptabilité procède à la vérification et au pointage pointage de ce document document avec la liste des D.A.I engagées. engagées. La réception du matériel dans les établissements concernés est matérialisée par le bon
d’expédition servant à la prise en charge des articles dans les comptes de l’inventaire de l’établissement. Cette opération de prise en charge dans l’application informatique mise en place est matérialisée matérialisée par les opérations opérations suivantes : •
Code d’établissement ;
•
Code locale : un numéro d’ordre du local ;
•
Code article : une catégorie d’article ;
•
N du document document d’acquisition : marchés marchés ;
•
Désignation de l’article ;
•
La quantité de l’article ;
•
L’imputation analytique ;
•
Date d’acquisition et la date de mise en service de l’immobilisation ;
•
Prix d’acquisition : le coût d’acquisition.
Une fois la prise en charge affectée, l’application indique le N° d’ordre à affecter à
l’article en question devant permettre son identification. Des journaux d’inventaire sont édités annuellement annuellement par établissement permettant d’effectuer l’inventaire de fin d’exercice.
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Durant la période que j’ai passée au sein du service Comptabilité, j’ai effectué des
différents travaux pour mieux comprendre le fonctionnement de ce service, et pour mettre en pratique les explications explications que j’ai pu avoir.
Elaboration des fiches de mandatement Cette fiche est élaborée à l’aide de l’application ORACLE (application réalisée par un
organisme externe et utilisée par l’ensemble des composants de l’O.N.C.F) une fois la facture est parvenue au service comptabilité, elle comporte les éléments suivants : •
Type factures : standard, avoir….
•
Type document : factures avec retenue de garantie, factures ordinaires…..
•
Code tiers qui sert à identifier les fournisseurs ;
•
Le N° de la facture ;
•
La date de la facture ;
•
Le montant T.T.C ;
•
La base de l’échéance ;
•
Le mois comptable ;
•
La condition de paiement : 90 jours fin du mois ,60 jours FDM, 30 J.F.D.M ;
•
Le bureau émetteur ;
•
Les éléments de la T.V.A ;
•
Les imputations comptables ;
•
Les destinations correspondantes. correspondantes.
J’ai également élaboré des fiches de mandatement en passant par la rubrique Gestion
des Accords Accords qui permet de faire entrer dans l’application l’application Oracle les détails détails d’un marché marché ou d’un B.C, ces détails sont : •
N° du prix (mentionné dans le décompte) en saisissant ce N°, on obtient automatiquement automatiquement les prix unitaires saisi au préalable par le service Achats ;
•
Quantité ;
•
Taux de T.V.A ;
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•
Type de T.V.A (T.V.A/bâtiment, T.V.A/charges, T.V.A/immobilisations) T.V.A/immobilisations) ;
•
Imputation comptable ;
•
Nature ;
•
Code d’établissement ;
•
Destination.
Et par la suite on valide les données entrées dans le cas où le montant général est le
même figurant dans le décompte et on procède à la saisie des éléments de la fiche de mandatement mandatement dont la composition est identique à celle saisie à partir de l’interface.
Réalisation de certaines vérifications Mon travail consistait à vérifier les quantités figurantes dans le décompte provisoire et
celles des attachements attachements pour s’assurer s’assurer qu’elles sont sont identiques, et j’ai réalisé également des vérifications entre les éléments éléments du décompte et de la facture correspondante. correspondante. J’étais amenée également à vérifier les calculs des décomptes et cela se réalise par deux
étapes : En premier lieu, je multiplie les quantités par les prix unitaires et en deuxième lieu je fais la somme des Qtés*P.U.
Enregistrer les marchés liquidés Une fois le marché est liquidé, on procède à son archivage par l’enregistrement des
certaines éléments (N° de marché, le prix initial du marché, la date de début de travaux, la date de fin de travaux, le nom de l’entreprise, l’objet du marché et le montant effectif du marché) dans un registre et cela dans le but de donner un N° d’ordre au marché liquidé.
La constitution des dossiers des situations nulles Une situation est nulle lorsque l’entrepreneur n’a pas réalisé de travaux pendant le mois
m, donc le montant du décompte relatif au mois m est zéro. Ce dossier comporte un déco décomp mpte te,, une une fich fichee de suiv suivii et deux deux autre autress docu docume ment ntss qu’o qu’onn doit doit remp rempli lirr avec avec les les informations suivantes (N° du marché, N° du décompte, le mois de la situation).
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Enregistrer les bons de commande réglés J’ai été amenée à saisir sous Excel les bons de commande réglés, en faisant entrer le N°
du bon de commande, la désignation, le montant du B.C et la date de fin des travaux. Le fichier Excel est subdivisé en 6 feuilles (centrale, centre, nord, sud, M.O.E Tanger Med et M.O.E M.O.E Taouri Taourirt-N rt-Nado ador) r) et chaqu chaquee bon de comman commande de doit doit s’enre s’enregis gistre trerr dan danss la feuill feuillee correspondante.
Service Contrôle de Gestion
Le rôle de service du contrôle de gestion peut être présenté par les points suivants :
Produire les budgets prévisionnels ;
Négocier
les budgets avec le service Contrôle de gestion de la Direction des
Finances ;
Produire les tableaux de bord à communiquer à la Direction des Finances et aux différ différent entes es struct structure uress centr centrale aless et région régionale aless de la Direc Directio tionn Centr Centrale ale Infrastructure et Circulation ;
Analyser les écarts entre les prévisions et les réalisations des objectifs fixés à la Direction Centrale Infrastructure et Circulation et aux entités qui lui sont rattachées ;
Etablir le rapport d’activité annuel de la D.C.I.C ;
Pendant mon vécu dans ce service, j’ai assisté à une séance de formation f ormation portant sur « le
contrôle de gestion » tenue au sein du centre de formation relevant de l’O.N.C.F et qui est destinée aux chefs de districts futurs (anciens ( anciens lauréats de l’EST, Département Génie Civil). Cette séance a été animée par l’un des agents du service Contrôle de gestion de la
D.C.I.C et elle m’a permis d’avoir une idée de base concernant le fonctionnement de ce service ainsi de se rapprocher de la fonction d’un chef de district.
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I : Généralités sur le contrôle de gestion 1) Défin Définiti ition on : Gestion correspond correspond à l’ensemble l’ensemble des disposition dispositionss prises pour fournir Le Contrôle de Gestion aux dirigeants et aux divers responsables de l’entreprise des données chiffrées périodiques caractér caractérisant isant la marche de l’entreprise. l’entreprise. Leur comparais comparaison on avec des données données passées passées ou prévues peut, le cas échéant, inciter les dirigeants à déclencher rapidement les mesures correctives appropriées. Il peut être aussi défini comme étant l'activité visant la maîtrise de la conduite d'une
organisation en prévoyant les événements et en s'adaptant à l'évolution, en définissant les objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les objectifs et les moyens 7. Le Contrôle de Gestion n’est donc ni une inspection des services, ni un cabinet d’audit,
ni une structure qui se substitue aux services, mais un service d’assistance, de conseil, d’information et d’aide au pilotage. Il s’articule autour de 4 points cardinaux qui se présentent comme suit : Procédures
Attitudes
Procédure permettant la fiabilité et le bon fonctionnement des outils
Responsables, dialogue.
confiance,
C.G
7
Actions
Outils
Objectifs à moyen et court terme. Choix des structures et mesures correctives
Planification stratégique Contrôle budgétaire Comptabilité analytique Analyse des coûts et des écarts Tableau de bord
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A la base de contrôle de gestion, on trouve la capacité d’actions et de gestion : faire les
bons choix, choix, choisir les bons objectifs objectifs et prendre les mesures correctives. correctives. Pour que le système soit efficace, il est nécessaire que les différents acteurs à l’intérieur
de l’entreprise développent vis-à-vis de lui des attitudes positives. Il est nécessaire de disposer d’outils de contrôle de gestion adaptés aux besoins de
l’entreprise et de ses responsables mais pour que ces outils fonctionnent correctement, des procédures sont sont nécessaires. nécessaires. Un certa certain in équi équili libr bree doit doit exis existe terr entr entree les les 4 poin points ts card cardin inau aux, x, des des situ situat atio ions ns de
déséquilibre peuvent entraîner des perturbations au sein de l’entreprise. Le contrôle de gestion peut être présenté sous 3 trois formes dans les entreprises :
Cont Contrô rôle le de gest gestio ion n par par simp simple le surv survei eill llan ance ce de l’év l’évol olut utio ion n de vale valeur urss constatées : Cette forme stipule une comparaison entre les produits courants, les charges,
les coûts, les marges ou les résultats.
Contrô Contrôle le de gestio gestion n par compar comparaiso aison n de valeurs valeurs consta constatée téess et de valeurs valeurs préétablies : La deuxième forme consiste à mettre en évidence des écarts tels que les
différ différen ences ces entre entre : produi produits ts charge charges, s, coû coûts, ts, marges marges et résult résultats ats prééta préétabli bliss et résult résultats ats constatés.
Contrô Contrôle le de gestio gestion n impliq impliquant uant la partic participa ipation tion active active des respon responsab sables les :
Lorsque le système de référence est établi en plein accord et avec la participation active de tous les responsables de l’entreprise, le contrôle de gestion atteint sa pleine efficacité.
6) Les objec objectifs tifs 8 •
Réaliser Réalis er une liaison liais on stratégies/ straté gies/opérat opérations ions : Si on regarde la gestion d’une entreprise comme le pilotage d’un avion, le directeur
général et les responsables opérationnels sont le pilote autant que le contrôleur de gestion pourrait ressembler ressembler au copilote.
8
Le PFE « la fonction du contrôle gestion au sein des entreprises marocaines ».
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En fait, les liens entre contrôle de gestion et management management opérationnel opérationnel doivent être être
plus étroits:
La direction Générale
Les Responsables Opérationnels
Le Contrôle de Gestion
Pilotage A cet égard, l’élargissement de la fonction de directeur de production à celle de
directeur industriel est un des éléments importants pour coordonner le contrôle de gestion dans l’entreprise. Pour que le contrôle de gestion assure un pilotage efficace, il faut que le producteur ait des des notions de stratégie stratégie commerciale, financière financière et des indicateurs indicateurs afférents. Par ailleurs, il faut intégrer dans la fonction pilotage, les principaux opérationnels.
L’outil de cette cohésion cohésion est le tableau tableau de bord qui contient une information synthétique, synthétique, qui est une aide à la décision mais aussi la base du jugement de la performance des acteurs. Le contrôle de gestion qui se réalise par le tableau de bord est le lien entre les activités
stratégiques et les activités opérationnelles. Il sert à:
Mettre en œuvre la stratégie.
Anticiper des besoins du terrain.
Les tableaux de bord, les niveaux d’information, sont donc à soigner du bas jusqu’en
haut de la pyramide pyramide et à tous les horizons horizons de temps. Il ne doit pas y avoir avoir de rupture entre le contrôle de gestion stratégique et opérationnel. Ils sont fondés sur les mêmes techniques et partent des mêmes mêmes données. •
Eliminer les effets pervers des systèmes de mesure de performance :
Pour Pour qu’un qu’un systèm systèmee d’info d’informa rmatio tionn foncti fonctionn onne, e, il faut faut surtou surtoutt ne jamais jamais incite inciter r quelqu’un à biaiser l’information. Mais si l’information traduit une contre-performance et
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entraîne une sanction pour l’intéressé, il cherchera inévitablement à frauder. Ceci pose une difficulté qui est réelle puisque cela implique de faire en sorte que le système d’évaluation, doncc de pilota don pilotage ge,, n’infl n’influen uence ce pas le systè système me d’info d’informa rmatio tion. n. Là est l’un l’un des parado paradoxes xes esse essenti ntiels els du contr contrôle ôle de gestio gestionn manag manageme ement nt de l’infor l’informat mation ion.. Deu Deuxx soluti solutions ons sont sont à proposer : – Limiter les effets pervers pour éviter que l’information ne soit entachée de subjectivité : il
faut fixer des objectifs complémentaires. complémentaires. – Faire une dichotomie entre le système d’information lié aux coûts et à l’aide à la décision
économique opérationnelle et stratégique, et le système d’information lié à l’évaluation des performances des hommes. Un contrôle de gestion qualitatif n’est bien entendu pas exclusif de moyens de
recoupement recoupement quantitatif. Donc, le contrôle de gestion sert à:
Mesurer la performance des acteurs.
Informer « objectivement » les acteurs pour améliorer leur prise de décision.
7) Processus du Contrôle de gestion Le processus du contrôle de gestion s’articulent autour de trois phases importantes qui
se présentent comme suit :
Phas Phasee prév prévisio ision n: Cette phase est essentielle parce que c’est dans son cadre que des objectifs sont arrêtés,
il ne peut y avoir de contrôle sans une réflexion sur les objectifs et sans choix clair. Pour cette phase, les outils outils utilisés sont : la planification planification et le budget. budget.
Phas Phasee réa réalisa lisation tion : C’est la phase de l’action, il est nécessaire de disposer d’outils fiables d’informations
sur les réalisations : comptabilité, l’analyse de coûts et statistique.
Pha Phase se con contr trôle ôle : Rapport de Stage de Fin d’Etudes
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Le Contrôle de Gestion au sein de la D.C.I.C
C’est au cours de cette phase qu’il y a confrontation des objectifs et des réalisations. La
dynamique crée à cette occasion permet de mieux maîtriser la gestion. Les outils sont : les tableaux de bords, bords, le Reporting et l’analyse des des écarts.
II le contrôle de gestion au sein de la D.C.I.C La fonction du Contrôle de Gestion a vu le jour au sein de la D.C.I.C à la fin des années
80, suite aux effort effortss de modern modernisa isatio tionn de l’Offic l’Officee et plus plus précis précisém ément ent de sa gestio gestion, n, actuellement, le service de Contrôle de Gestion est liée hiérarchiquement au Département Achats et Gestion et il est composé essentiellement de deux unités les plus importantes, à savoir :
Unité 1 : qui se charge du budget d’exploitation.
Unité 2 : dont la mission est liée au budget d’investissement. d’investissement.
Les missions de ce service sont liées étroitement avec le budget et l’élaboration des
tableaux de bord, et sa fonction se fait sous la forme de la comparaison entre les valeurs réalisées et celles préétablies.
1) Le budg budget et Un budget peut être définit comme étant un élément comptable dressant l'ensemble des
recettes et des dépenses prévisionnelles d'un agent économique (une entreprise, l'État, etc.) au cours d'un exercice comptable à venir.
a) Les types types du du budget budget Il existe deux types du budget à savoir :
a.1- Budget d’exploitation : Le budget d’exploitation est constitué des dépenses de fonctionnement (personnel, frais
génér généraux aux,, entret entretien ien cou couran rant, t, dépen dépense sess except exception ionnel nelles les,, électr électrici icité té de tracti traction, on,…) …) et des recettes générées par les trafics voyageurs et marchandises ainsi que les autres produits de
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l’entreprise (occupation temporaires, cession de terrains, location des engins,…) pour une période donnée donnée (une année). année). a.2- Budget d’investissement : Les investissements réalisés par le groupe O.N.C.F sont les travaux d’amélioration ou
de réhabilitation et les prestations d’acquisition de matériel roulant dont la réalisation est dûment justifiée financièrement. f inancièrement. Les investissements de l’O.N.C.F exécutés par la D.C.I.C sont scindés en deux grandes
catégories de projets :
Projets d’amélioration : Ces projets comprennent principalement : •
Les travaux d’établissement de lignes nouvelles ;
•
Les rectifications et /ou doublements de lignes ;
•
La construction de bâtiments, sous stations et autres aménagements ;
•
L’électrification ;
•
L’extension ou modernisation de bâtiments voyageurs ;
•
L’acquisition de terrains ;
•
La transformation des passages à niveau en ouvrages d’art ;
•
Le renforcement des sous stations ;
•
L’allongement des garages francs des gares ;
•
Les études des projets spécifiques.
Proj Projets ets de réh réhabil abilitat itation ion : Ces projets, dont l’objectif essentiel est le maintien des installations en bon état de
fonctionnement, fonctionnement, concernent principalement : •
Le renouv renouvell elleme ement nt compl complet et ou partie partiell d’un d’un tronç tronçon on de voie voie ou de ligne ligness caténaires ;
•
La réfe réfect ctio ionn loca locali lisé séee ou part partie ielle lle de certa certain ines es inst instal alla lati tion onss fixes fixes (voi (voie, e, caténaire, sous station, signalisation, télécommunication télécommunication et bâtiments) ;
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•
La réhabilitation du matériel roulant.
Pour assurer l’exploitation de son réseau et son extension, le groupe O.N.C.F, à travers
la D.C.I.C, doit disposer d’immobilisations suffisantes. L’acquisition et le renouvellement de ces immobilisations entraînent des dépenses qu’il s’agit de prévoir ainsi que leur financement. Ces dépenses sont inscrites dans le budget d’investissement.
Les étapes d’établissement du budget
Le processus d’établissement du budget a un caractère structurant vu son impact sur
l’élaboration et la réalisation des objectifs du groupe O.N.C.F. Il est étroitement lié à son contexte stratégique, puisqu’il s’appuie sur les préalables suivants : – Le plan de développement ; – Les facteurs de risques et de leur gestion ; – L’évolution des services ; – Les ressources nécessaires; nécessaires; Donc, le budget doit être la résultante d’une approche participative permettant aux
opérationnels de contribuer à l’élaboration du budget et à en négocier le contenu. Pour la D.C.I.C, les opérations à budgétiser doivent se décliner des plans d’action
des différentes différentes entités (D.R.I.C, les départements départements …), qui établissent établissent leurs propositions propositions en fonction de leurs besoins. L’élaboration du budget se réalise suivant des étapes qui peuvent être présenté comme
suit :
Etap Etapee 1 : Rece Recevoir voir une note d’orientat d’orie ntation ion stratégique stratég ique : Avant le 1 er Juin de l’année N, le service du Contrôle de gestion doit recevoir une note
d’orientation stratégique pour la préparation des budgets de l’année N+1 de la part de la Direction de la Stratégie et du Développement. Développement. Cette note détermine les orientations stratégiques qui sont arrêtées avec le Directeur
Général, lors d’une réunion qui se tient, avant le 25 mai de l’année N en présence des Directeurs Centraux, des Directeurs et Chefs de Département Axe.
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Etap Etapee 2 : Prép Prépara aration tion d’une note de cadrage cadrag e du budg budget et : Une note de cadrage budget doit être préparée par le Directeur Central d’Infrastructure
et Circul Circulati ation on en con concer certat tation ion avec avec les Direc Directio tions ns et les Dép Départ artem ement entss placés placés sous sous son autorité, sur la base de la note d’orientation stratégique de la D.S.D. Cette note permet de faire ressortir les prévisions budgétaires de l’année N + 1 tout en
précisant les objectifs, les hypothèses, les justificatifs et les ressources nécessaires pour les attein atteindre dre.. (par (par exemp exemple, le, les D.R.I. D.R.I.C C env envoie oient nt les C.P
qui comport comportent ent les prévis prévision ionss
budgétaires des des chefs de district district au S.C.G)
Etap Etapee 3 : Valid Validatio ation n des notes de cadrage cadrag e : Une fois, la note de cadrage du budget est établie, elle est remise à la Direction Générale
avant le 1 er juillet de l’année N , pour être validée lors d’une réunion organisée sous la présidence du Directeur Général avant avant le 15 juillet de l’année l’année N.
Etap Etapee 4 : Elab Elabora oration tion des prév prévisio isions ns budg budgétai étaires res : A près la validation des notes de cadrage, la D.C.I.C doit élaborer ses prévisions
budgétaires (d’investissement (d’investissement et d’exploitation) et les présenter à la Direction Générale conformém conformément, ent, aux modèles modèles joints en annexe annexe n °2 pour le budget budget d’investissem d’investissement ent et n°3 pour le budget budget d’exploitation.
Etap Etapee 5 : Envoi des budgets budge ts à la D.F : budget etss élab élabor orés és doiv doiven entt être être adre adress ssés és à la Dire Direct ctio ionn des des Fina Financ nces es Les budg
pour pour
consolidation et vérification de cohérence avant le 30 septembre de l’année N. Des réunions de mise au point doivent être organisés entre la Direction des Finances et les Directions Centrales/ Directions durant la première semaine d’Octobre de l’année N. Pour le budget d’investissement, la D.C.I.C et les autres Directions Centrales/Directions
présentent des dossiers d’étude d’opportunité 9 à la D.S.D pour effectuer une vérification de 9
Voir annexe N° 4
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l’évaluation économique et financière des opérations d’investissement. Ces dossiers doivent être remis à la D.S.D au plus tard le 1 er septembre. La D.S.D soumettra au Directeur Général, à la Direction des Finances et aux entités
concernées concernées un rapport de synthèse de cette vérification avant le 30 Septembre de l’année N.
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Etap Etapee 6 : Notif Notifica ication tion des budgets budget s : A près approbation par le Ministère des Finances (vers le début du mois de janvier de
l’année N+1), les budgets définitifs doivent être notifiés par la Direction des Finances à l’ensemble des Directions Centrales, Directions et autres entités pour exécution.
Le suivi du budget
armi les les miss missio ions ns fond fondam amen enta tale less du serv servic icee Co Cont ntrô rôle le de Ge Gest stio ionn est est suiv suivre re Parmi mensuelle mensuellement ment toutes toutes les réalisatio réalisations ns afférente afférentess à l’ensemble l’ensemble des opération opérationss budg budgétai étaires res qu’elle est chargée de gérer. Les états de suivi des réalisations du mois M doivent être élaborés, avant le 12 du mois
M+1, à partir de : •
Etats de contrôle des engagements ;
•
Base de données VLM et VLJ.
états de suivi du budget il y a : Parmi les états
Les rap rapport portss fina financie nciers rs : Ce sont sont des des rappor rapports ts périod périodiqu iques es desti destinés nés aux respon responsab sables les (Direc (Directeu teurr Centr Central al et
Directrice des Finances) et qui comportent des analyses sur la situation budgétaire à une date déterminée sous forme des points suivants :
Bilan Bilan global global du budget budget (d’exploit (d’exploitation ation,, d’investis d’investisseme sement) nt) : cette cette partie partie fait
réfé référe renc ncee au
résu résult ltat at glob global al de la D.C. D.C.I. I.C, C, au niveau niveau de ses rubr rubriq ique uess
budgétaires en déterminant l’écart entre le budget prévisionnel et celui réalisé ainsi qu’une comparaison avec le budget relatif à l’année N-1.
Détail des rubriques budgétaires budgétaires : le rapport financier doit comporter le détail
des dépenses relatives à chaque rubrique en calculant les écarts (en valeur et en pourcentage) entre les prévisions et les réalisations et on doit également mentionner les justifications pour chaque écart.
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Le Contrôle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Le contrôle budgétaire :
Le contrôle budgétaire consiste à vérifier que les opérations effectuées ont été prévues
budgétairement budgétairement et le montant y afférant n’engendre pas de variation par rapport au budget disponible. Pour ce faire 3 cas de figure sont à distinguer :
Opér Opératio ations ns budg budgétis étisées ées : opérations ons faisant faisant l’objet l’objet d’un marché marché ou bon de comman commande de sont Si les opérati
prévue prévuess
budgétairement, budgétairement, l’entité chargée de les gérer doit présenter au S.C.G une « demande de consu consulta ltatio tionn ». Ce dernie dernierr s’assu s’assure re que ces opé opérat ration ionss sont sont bien bien bud budgét gétisé isées, es, et leur leur engageme engagement nt n’engend n’engendre re pas des augmentatio augmentations ns ou diminution diminutionss budg budgétair étaires. es. Il le précisera précisera donc sur la même fiche, qui sera présentée à l’approbation du Directeur Central.
Opération Opérationss non budgétisée budgétiséess : Si une ou plusieurs opérations faisant l’objet d’un marché ou d’un bon de commande ne
sont sont pas budg budgétisé étisées, es, une « demande demande exceptio exceptionnel nnelle le d’inscript d’inscription ion budg budgétair étairee »doit »doit être adres adressée sée la S.C.G S.C.G et elle elle doit doit être être motivé motivéee par les justif justifica icatio tions ns permet permettan tantt d’éval d’évaluer uer l’opportunité des engagements concernés. A près analyse de cette demande, le chef du S.C.G formule son avis sur la même fiche
qui sera présenté présentéee au Directeur Directeur Central Central pour accord. accord. Cette fiche est transmise transmise ensuite ensuite à la Direction des Finances qui devra examiner les possibilités de mise à disposition des crédits demandés. Enfin cette fiche est soumise à la décision définitive du Directeur Général.
Opération Opérationss en dépass dépassement ement ou diminution du budget : Si l’engagement prévoit des dépassements dépassements ou diminutions diminutions budgétaires, une demande demande de
rallonge ou de diminution budgétaire doit accompagner la fiche de demande de consultation. Elle doit être appuyée par les justifications nécessaires. Le contrôle budgétaire peut être représenté également par les instruments suivants :
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Enga Engageme gement nt des dépe dépense nsess : Chaque entité relevant de la D.C.I.C voulant engager une dépense doit prendre l’avis
budgétaire du service service de Contrôle de Gestion qui se charge des mesures mesures suivantes suivantes : •
S’assurer que l’opération est bien prévue ;
•
S’assurer que le montant de la dépense n’est pas supérieur à celui budgétisé ;
•
S’assurer de l’opportunité de la dépense même si elle est budgétisée.
Annulation des opérations budgétaires : Certaines opérations budgétaires, jugées inopportunes, ou dont l’exécution doit être
reportée, doivent faire l’objet d’une « demande d’annulation 10 ». A près analyse de cette cette demande, le service du Contrôle de gestion formule son avis sur
la même fiche qui doit doit être être présen présentée tée au Directe Directeur ur Centra Centrall pou pourr accord accord.. Cette Cette fiche fiche est transmise ensuite à la Direction des Finances qui devra examiner les possibilités de mise à disposition de ces crédits pour d’autres projets. Enfin cette fiche est soumise à la décision définitive du Directeur Général.
2) Les tableau tableaux x de bord bord a) Défi Défini niti tion on D’après ’après Norbert Norbert GUEDJ, GUEDJ, un tablea tableauu de bord bord est un ensemb ensemble le d’indi d’indica cateu teurs rs et
d’informations essentiels permettant d’avoir une vue d’ensemble, de déceler les perturbations et de prendre des décisions d’orientation de la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratégie. Il doit aussi donner un langage commun aux différents membres de l’entreprise. l’ entreprise. Il correspond à un système d’information permettant de connaître en permanence et le
plus rapidement possible, les données indispensables indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter, dans celle-ci, l’exercice des responsabilités.
10
Voir annexe N° 5
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b) Les phases phases clés d’élaborat d’élaboration ion d’un tableau tableau de bord bord La construction d’un tableau de bord requiert trois étapes à savoir :
Détection des facteurs clés de gestion : les facteurs clés de gestion d’un centre
de responsabilité sont des variables d’action que ce centre doit suivre de très près, car leur évolution conditionnelle la réalisation des objectifs de l’organisation et ceux du propre centre, elle exige une réflexion très profonde sur les objectifs et la stratégie de l’entreprise.
Choix des indicateurs : une fois que les facteurs clés ont été sélectionnés, le
choix des indicateurs s’impose. Un indicateur est une information, généralement chiffrée, choisie pour rendre compte de l’évolution d’un facteur clé de gestion. Ils doivent être mesurables facilement et dans des délais très brefs.
Organisation de la collecte de l’information : celle-ci peut être déroulée en
trois phases : – Déterminer les informations nécessaires pour le suivi des indicateurs ; – Vérifier si ces informations informations existent existent dans l’organisation l’organisation ; – Détecter les informations manquantes et envisager la manière de les
collecter.
c) Les instru instruments ments du tableau tableau de bord bord Tout tableau de bord comprend, outre des données brutes, des éléments informationnels
que l’on peut regrouper en écarts, ratios et graphiques.
Les écarts : ils permettent de déterminer les variations variations entre les prévisions prévisions et les
réalisations ainsi les variations qui peuvent avoir lieu d’une période à l’autre.
Les ratios : ce sont des rapports entre des grandeurs significatifs concernant la
struct structure ure ou le foncti fonctionn onneme ement nt de l’entr l’entrep epris rise, e, ils perme permette ttent nt de faire faire des comparaisons et de présenter la réalité en chiffres simples.
Les graphiques : leur intérêt est de visualiser rapidement et directement les
évolutions et de mieux appréhender les changements de rythme ou de tendance.
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d) Référentiel Référentiel T.B pour pour le suivi et l’exécu l’exécution tion des missions du C.G Pour le suivi de ses missions, le service Contrôle de Gestion établit des différents
tableaux de bord qui sont liés à des domaines multiples, ils permettent de maîtriser la gestion de la D.C.I.C ainsi de présenter une information pertinente aux responsables qui pourra faire l’objet des actions correctrices si elle révèle des anomalies. On va essayer de présenter les tableaux de bord les plus importants et les plus utilisés
sous trois thèmes : Contrôle Budgétaire, Ressources Humaines, Humaines, Sécurité. d.1- T.B pour le contrôle budgétaire : Ce sont les tableaux de bord les plus importants et qui représentent la matière première
pour l’élaboration des rapports financiers présentés aux hauts responsables, ils permettent de rapprocher périodiquement périodiquement les prévisions budgétaires et les réalisations. Ces T.B se présentent comme suit :
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Suivi du budget d'exploitation année N+1 : La structure de ce T.B est la suivante :
RUBRIQUES
Réal
Crédit
Compt
N
N+1
N+1
ECART EN VAL
EN %
DEPENSES DE PERSONNEL Rémunérations Heures supplémentaires Déplacements Charges sociales STGM TOTAL FRAIS GENERAUX TOTAL ENTRETIEN COURANT TOTAL DEPENSES EXCPLLES Dépenses de formation FRAIS DE PRODUCTION ELECTRICITE DE TRACTION TRAVAUX POUR TIERS TOTAL GENERAL
Ce tableau de bord permet de déterminer, pour chaque rubrique relative à l’exploitation,
le budget prévisionnel et celui réalisé en faisant ressortir l’écart entre les deux. Pour plus de détails, on peut éventuellement calculer un autre écart (en valeur et en pourcentage) entre le budget réalisé de l’année N et N+1qui pourra nous renseigner sur le rythme d’évolution du budget d’une année année à l’autre.
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Le Contrôle de Gestion au sein de la D.C.I.C
Programme d'investissement d'inves tissement année N :
PRÉVU N° PROJET
ÉTABLISSEMENT RÉGIONAL
LIBELLE
RESPONSABLE
DATE DÉBUT
DATE FIN
RÉALISÉ (M-1) AV. %
AV. %
AV.% Cahiers des CGES
RÉALISÉ (M) AV. %
AV.% Cahiers des CGES
OBSERVATIONS
Ce T.B a pour utilité d’informer les responsables, du budget réalisé suite à l’avancement
des projets lancés par la D.C.I.C qui ont une durée de 5 ans (actuellement, ils établissent des T.B pou pourr un plan plan d’inv d’invest estiss isseme ement nt de 200 2005-2 5-2009 009).l ).les es dép dépens enses es d’inve d’investi stisse sseme ment nt sont sont reconductibles c-à-d que si une dépense prévue pour l’année N n’était pas utilisée, elle sera affecter à l’année prochaine. d.2- T.B Ressources Humaines La D.C.I.C est dotée d’un département indépendant qui se charge de la gestion des
ressources humaines de ladite direction . Parmi les tableaux de bord que j’ai pu avoir, il existe deux qui concernent les R.H, à
savoir :
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Année N-1
Année N
Fréquence
EFFECTIF GLOBAL DEPARTS RECRUTEMENT TOTAL Cet outil a pour mission de déterminer la situation de l’effectif de la D.C.I.C en tenant
compte des départs départs ainsi que des nouveaux recrutements. recrutements. Il peut aussi aussi servir comme moyen de mesure du degré de la motivation du personnel, du fait qu’un pourcentage élevé des départs fait référence à une insatisfaction des employés. Donc, il peut être à l’origine d’un déclenchement déclenchement d’une alarme qui vise à trouver des solutions. Le deuxième T.B, porte sur les heures de pointage de la main d'œuvre.
POPULATION PAR NATURE DE POINTAGE
TOTAL DES HEURES
CONGE
%
INACTIONS
%
MO .DIRECTES
%
MO .INDIRECTES
ECLAIRAGE BATIMENTS CAT & SS SIGNALISATION TELECOM VOIE TOTAL Ce tableau de bord concerne le personnel qui travaille sur le terrain (n’est pas destiné au
personnel des bureaux), il permet de faire ressortir les heures travaillées par un groupe de personnel selon selon la nature du travail travail (caténaires, signalisation, signalisation, télécommunication…). télécommunication…).
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%
Le Contrôle de Gestion au sein de la D.C.I.C
d.3- T.B Sécurité L’objectif primordial de l’O.N.C.F est d’assurer la sécurité pour ses différents clients et
l’ense l’ensembl mblee des des interv interven enant antss et pou pourr répond répondre re à cet cet object objectif, if, la D.C.I. D.C.I.C, C, à trave travers, rs, ces composants, établit des tableaux de bord mesurant les différents incidents ainsi que les accidents, pour remédier, par la suite, à ces anomalies qui peuvent causer des dégâts non négligeables négligeables si ils ne sont pas traitées. Parmi ces tableaux de bord, figurent les cas suivants :
Analyse des incidents NATURE D'INCIDENT
Nbre en mois M ANNEE N
ANNEE N-1
Nbre cumulé à fin M
N/N ANNEE N -1
ANNEE N-1
N/N-1
I/ INCIDENTS INSTALLATIONS INSTALLATIONS FIXES
1. Voie 2. Signalisation 3. Télécom 4. Passage à niveau * PN franchis Barrière ouverte * Incidents Incidents dus aux tiers 5. Ligne caténaire 6. Sous stations 7. Intempéries TOTAL II/ ACTES DE MALVEILLANCE MALVEILLANC E III/ ACCIDENTS IV/ ALERTES METEO Ce tableau de bord traite l’ensemble des types des incendies (incidents installations
fixes, actes de malveillance, accidents, alertes météo), il y a aussi des T.B qui font référence à chaque type d’incident d’incident : (T.B incidents de voie, T.B accidents accidents et actes de malveillance…). malveillance…).
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Cette analyse s’effectue mensuellement avec une comparaison avec le mois précèdent
pour déterminer l’évolution de ces incidents et cela permettra également d’évaluer l’efficacité des mesures déployés car si ces incidents sont toujours en augmentation ceci implique les actions réalisées ne sont pas à la hauteur. Il sera bénéfique, si on calcule également le pourcentage de chaque type d’incidents
pour bien focaliser focaliser les efforts sur celui qui qui constitue l’incident l’incident le plus fréquent. A près avoir vu quelques exemples de T.B utilisés au sein de la D.C.I.C, j’ai envisagé la
mise en place d’un tableau de bord concernant les rejets.
3) Elaboration d’un T.B pour le suivi des rejets : Pour mettre en pratique pratique ce que j’ai appris appris pendant mon stage, stage, j’ai envisager envisager la mise en
place d’un tableau tableau de bord concernant concernant les rejets. rejets. vant la con constr struct uction ion de ce T.B, T.B, il s’avèr s’avèree nécess nécessair airee d’ana d’analys lyser er la situat situation ion en Avant déterminant les cas possibles des rejets ainsi en proposant des solutions pour les éviter à l’avenir.
a) Analys Analyse e de la situa situatio tionn : a.1- Identification des rejets: Les rejets peuvent être constatés à des différents niveaux (D.F, Service Comptabilité) et
ils sont dûs à des multiples causes dont on peut citer quelques unes :
Dossiers incomplets incomplets : le manque de certains documents qui qui forment le dossier (police d’assurance, d’assurance, des avenants, O.S divers…).
Contradiction entre articles du marché : au niveau du cahier de charges relatif à un marché, il existe une opposition entre ses composants.
Calcul erroné : par exemple le montant général mentionnée est différent de ses éléments (∑ (Qtés*P.U).
Différence entre le décompte, facture ou fiche de mandatement : cette différence peut être au niveau du montant, de désignation, T.V.A…
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Le Contrôle de Gestion au sein de la D.C.I.C
a.2- Propositions Pour faire face à ce problème qui peut engendrer des retards dans le règlement des
fournisseurs, on propose certaines solutions à savoir :
Les fournisseurs doivent respecter scrupuleusement les clauses du contrat et faire parvenir des documents documents sans erreurs erreurs ;
Les maîtres d’œuvre doivent envoyer des dossiers complets en les vérifiant au service comptable ;
Privilégier autant que possible la passation des marchés et/ou B.C par voie d’appel à la concurrence;
Apporter une attention particulière à la rédaction des cahiers des charges.
b) Constr Construct uction ion du du T.B : b.1- Détermination de l’objet du T.B : Ce T.B s’adresse aux rejets au niveau de la D.F, ces derniers représentent les dossiers
n’ont accepté par la Direction des Finances pour des raisons différentes dont on vient de citer quelques unes. Ces rejets constituent l’un des problèmes rencontrés par les agents du service Comptable
(plus précisément ceux de l’unité Règlement) et qui entravent le bon fonctionnement de ce dernier ainsi le non respect de l’échéance du règlement du fournisseur. b.2- L’objectif de l’élaboration de ce T.B J’ai choisi de mettre en œuvre ce tableau de bord pour déterminer par la suite (comme
justification) l’ensemble des causes des rejets afin de trouver tr ouver des solutions adéquates, car ce problème peut nuire nuire à l’image de l’O.N.C.F l’O.N.C.F puisqu’il peut ne pas honorer des des dettes à temps. Il peut également servir comme moyen pour la procédure nouvellement adoptée par
l’Office à savoir le Management Par Objectif (MPO), du fait qu’on peut fixer pour les agents de l’Unité Règlement un objectif lié à la minimisation des rejets pour respecter les délai de paiement contractuels. contractuels.
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b.3- Les indicateurs : Pour ce tableau de bord, deux indicateurs peuvent être mis en place :
Dossiers remis : cet indicateur est mesuré par un nombre qui fait référence à l’ensemble
des dossiers envoyés à la D.F dans une période déterminée.
Dossiers rejetés : c’est un indicateur qui permet de déterminer les rejets faits au niveau de
la D.F dans une période donnée. b.4- La forme du T.B : La forme du tableau de bord pour le suivi des rejets peut être présenté sous la forme
suivante : Dossiers
Dossiers
% des rejets
% des rejets
Ecart
remis
rejetés
mois M
mois M-1
(M- (M-1))
mois M
mois M
Nord
Centre
Sud
Centrale
Total
dossiers rs qui font l’obje l’objett de ce tablea tableauu de bord, bord, con conce cerne rnent nt le règlem règlement ent des des Les dossie fournisseurs qui exécutent des travaux sur le terrain pour la D.C.I.C, c’est pour cette raison
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que j’ai mis dans la première première colonne colonne (Nord, Sud, Sud, Centre et Centrale) Centrale) puisque puisque les maîtres d’œuvre sont représentés représentés par les D.R.I.C. Et chaque agent agent se charge des des marchés relatifs à l’une de ces quatre. La troisième colonne a pour objet la détermination du pourcentage des rejets par rapport
au dossiers remis, son calcul est le suivant : % des rejets (dossiers rejetés/d rejetés/dossie ossiers rs rejets = (dossiers remis)*100. Ce pourcentage permet de donner une idée sur l’importance des dossiers rejetés en fonction de ceux traités. Le % des rejets mois M-1 : C’est un ratio relevé de la situation précédente. Ecart (M-(M-1)) :C’est un écart dont l’utilité est de détecter l’évolution des rejets dans
le temps, ce qui permet de savoir est ce qu’il y a une amélioration (diminution des rejets) ou une détérioration (augmentation des rejets). Concernant la collecte des informations, elle peut être menée comme suit :
Pour le nombre des dossiers remis, on peut le recueillir auprès de l’unité Règlement.
Pour le nombre des dossiers rejetés, il peut être présenté par la Direction des Finances.
Pour concl conclure ure,, ce tablea tableauu de bord bord représ représent entee une tentat tentative ive person personnel nelle le visant visant à
déterminer les causes des rejets pour trouver tr ouver des solutions efficaces. Certes, il est entaché par des insuffisances, mais il constitue une base pour l’élaboration
de d’autres tableaux de bord plus sophistiqués concernant concernant le même objet.
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Partie III
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I : Les apports du stage : Un stage constitue une période période d’apprentissage d’apprentissage et de mise en œuvre des connaissances connaissances
acquises lors d’une formation, donc il représente une expérience professionnelle professionnelle équivalente à un travail. Personnellement, le stage que j’ai effectué au sein de la D.C.I.C relevant de l’O.N.C.F
m’a m’a étai étaitt très très béné bénéfi fiqu quee sur sur des des côté côtéss diffé différe rent nts, s, les les sept sept sema semain ines es que que j’ai j’ai pass passéé au Département Achats et Gestion m’ont permis de :
Connaître l’organisation et le fonctionnement d’un office, qui est l’un des moteurs de développement du Maroc, et avoir plus d’idées sur son activité.
Approfondir mes connaissances relatives aux marchés publics : j’étais initié à ce mécanisme lors de mon premier stage que j’ai effectué au sein du ministère de l’Equipement et du Transport,mais ce stage d’application était un moyen pour mieux comprendre comprendre davantage davantage le fonctionnement fonctionnement des marchés publics. publics.
Prendre l’initiative et aller chercher de l’information auprès du personnel qui s’est montré coopératif et compréhensif.
Développer mes atouts communicationnels dans un contexte professionnel.
II : Recommandations : Lors de mon stage, j’ai observé certaines anomalies plus au moins importantes, pour
cette raison, j’ai consacré cette partie à des recommandations qui se présentent sous forme des points suivants :
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1) Le règlement règlement des fournisse fournisseurs urs : r etard Le problème majeur qui entrave le règlement des fournisseur est représenté par le retard de traitement des dossiers des marchés et bons de commandes qui peut être dû aux facteurs suivants :
Un retard retard dans dans l’étab l’établiss lisseme ement nt et l’envo l’envoii des dossie dossiers rs de règlem règlemen entt au servic servicee comptabilité ;
Envoi des dossiers incomplets ;
Retard dans l’établissement des attachements ;
Manque de factures ;
Constitution tardive du cautionnement…
Ces retards peuvent causer un préjudice aux entreprises et à l’image de l’O.N.C.F. Pour
faire face à ce problème, je propose certaines solutions à savoir :
Respect des délais d’établissement et de transmission des divers documents par le maître d’œuvre au service Comptabilité ;
Sensibilisation des fournisseurs pour compléter leurs dossiers à temps ;
Joindre au dossier règlement l’ensemble des pièces requises;
Assurer les cycles de formation et d’informations aux intervenants dans le processus de règlement…
Je propose égaleme également nt la suppress suppression ion de
l’établisse l’établissement ment des situations situations nulles nulles (des
situations établies lorsque l’entreprise n’a pas effectué des travaux dans un mois donné), et de les confirmer confirmer uniquemen uniquementt par un écrit approuvé approuvé par les MOE, du fait qu’ils qu’ils constitue constituent nt une perte de temps et du gaspillage en en augmentant du papier sans utilité.
8) Contrôle Contrôle de Gestio Gestionn : Lors de mon stage, j’ai constaté que le contrôle de gestion se focalise essentiellement
sur l’établissement et le suivi du budget, certes c’est une mission fondamentale, mais il y a d’autres aspects plus au au moins importants sur lesquelles lesquelles il doit se pencher.
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Le Contrôle de Gestion au sein de la D.C.I.C
A cet effet, il sera mieux d’établir des différents tableaux de bord concernant le travail
techniqu techniquee et administratif administratif de la D.C.I.C, à titre d’exemple d’exemple : mettre en œuvre un T.B pour le suivi du recouvrement du fait qu’il est entaché de certaines difficultés. Je propose également un changement des dates dans la procédure 05 portant sur
l’élaboration et le suivi du budget, car elles coïncident avec la période des congés et par conséquent, conséquent, elles ne sont pas respectées, à titre d’exemple la note d’orientation stratégique qui ne parvient à la direction qu’en Août, alors qu’elle doit en principe être adressée avant le 1 er Juin. Cela entraine un retard dans l’établissement du budget.
9) Autres Autres recommanda recommandations tions :
Assu Assure rerr une une form format atio ionn comp complé léme ment ntai aire re au pers person onne nell trav travai ailla llant nt avec avec l’application Oracle en leur présentant les astuces de cette application afin de leur faciliter la tâche. Cette formation est nécessaire du fait que le personnel trouve toujours des difficultés en Oracle (exemple : certains employés n’ont pas été au courant qu’ils peuvent enregistrer le détail des prix qu’il font saisir dans la GA au fur et à mesure de leur travail), chaque employé doit également être muni des ses observations et des problèmes qu’il rencontre pour les faire partager avec les les autres.
Changer le type de support utilisé pour rassembler les dossiers car le présent support nécessite du temps pour le fermer du fait qu’on doit l’attacher avec des rubans.
Dans le service comptabilité (où j’ai passé 2 semaines), chaque employé doit avoir un ordinateur car j’ai constaté que dans une salle regroupant 7 employés, on trouve seulement 4 ordinateurs.
Enfin, Enfin, je propose propose que la présence des stagiaires stagiaires soit obligatoire obligatoire en faisant faisant un pointage qui sera la base de la note de l’assiduité relative au respect des horaires de travail, cela va permettre aux stagiaires d’être habituer à un horaire de travail.
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Conclusion Pour conclure, la fonction du contrôle de gestion est primordial au sein de la D.C.I.C,
qui permet, à travers ses outils, de maîtriser la conduite de ladite direction en lui présentant des conseils qui l’aide à prendre des décisions efficaces tout en respectant l’orientation stratégique de l’O.N.C.F, mais le service chargé de cette fonction doit être en mesure de suivre les évolutions au niveau de l’organisme lui-même ainsi l’adaptation avec les nouveaux concepts concepts du contrôle contrôle de gestion qui viennent viennent d’avoir d’avoir naissance naissance et cela par une formation formation continue du personnel. La période de stage effectué à l'O.N.C.F m’a permis d'étendre mes connaissances et
d’enrichir mon expérience. C’était une occasion pour allier entre la pratique et la théorie des cours. Elle m’a également permis de développer les compétences organisationnelles, d'écoute
et de communication pour s’adapter au monde du travail, un monde réel avec ses lois, ses obligations, ses problèmes, la routine, la hiérarchie des ordres, la sympathie et la gentillesse de certains fonctionnaires et la maladresse d’autres. Enfin, j’étais satisfaite de cette expérience grâce à un climat social favorable qui m’a
permet également également de nouer de bonnes bonnes relations avec avec le personnel personnel que j’ai rencontré.
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