Rapport de Stage Pfe Sogea Maroc (1)

E cole des H des H autes E autes E tudes d' I I ngénierie -OUJDA-

RAPPORT DE STAGE Option : Génie des Systèmes Industriels (GSI)

Sujet : Audit de fonctionnement du service maintenance et mise en place de la Maintenance Totale Productive (TPM) au sein de l’usine de fabrication des tuyaux de SOGEA MAROC

Réalisé par : OMARAT ABDELILAH

Encadré par : M.HAFIANI SAMIR

EHEI Oujda  !"#$%!"#&

Dédicace

« A mon très cher père et ma très chère chère mère en témoignage de ma ma reconnaissance envers le soutien, les sacrifies et tous les efforts qu’ils ont fourni pour mon éducation ainsi que ma formation »

« A mes chers frères, et mes chères sœurs pour leur affection, compréhension et patience A tous tous ceux qui ont eu une une relation de proche ou de loin avec la réalisation du présent rapport »

Projet de Fin d’Etude

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Dédicace

« A mon très cher père et ma très chère chère mère en témoignage de ma ma reconnaissance envers le soutien, les sacrifies et tous les efforts qu’ils ont fourni pour mon éducation ainsi que ma formation »

« A mes chers frères, et mes chères sœurs pour leur affection, compréhension et patience A tous tous ceux qui ont eu une une relation de proche ou de loin avec la réalisation du présent rapport »


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Remerciement Remerciement Ce n’est pas parce que la tradition exige que cette page se trouve, mais parce que ceux à qui s’adressent nos remerciements le méritent vraiment.

En préambule préambule à ce rapport, rapport, je souhait adresser mes remerciements les les plus sincères sincères aux personnes qui m’ont apporté leur aide et qui ont contribué à son l’élaboration ainsi qu’à la réussite de cette expérience fructueuse au sein de SOGEA-MAROC du GROUPE VINCI.

Mes remerciements s’adressent également à M. HAFIANI Samir Responsable du service maintenance au sein de l’usine SOGEA Maroc Bouknadel pour son encadrement, sa disponibilité et ses précieux conseils. Ce travail n’aurai pas vu le jour sans sa contribution et son aide.

Que Monsieur GHAZI directeur général de SOGEA-MAROC trouve ici l’expression de mes sincères reconnaissances reconnaissances de m’avoir accordé ce stage au sein de SOGEA-MAROC.

De même, mes remerciements vont à SOGEA MAROC et à l’usine SBK, ainsi qu’à l’ensemble de son son équipe, dynamique, dynamique, performante mais surtout humaine, humaine, rendant ainsi mon « séjour » aussi enrichissant qu’agréable.

Un merci spécial à M. NADIR Ayoub technicien du service maintenance qui a facilité mon intégration au sein de l’usine, je le remercie également pour sa disponibilité et ses très utiles recommandations.

Un grand merci aussi à tous le personnel du service maintenance et à toute personne ayant contribuée de près ou de loin à la réussite et au bon déroulement de ce stage.


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Liste des figures Figure 1 : Usine la FARGE-Tetouan- ................................................................................................... 1 5 Figure 2 : Référence de l’activité Ouvrages d’Art ................................................................................ 16 Figure 3 : Conduite diamètre 2200mm sur Oued AKRACH ................................................................. 16 Figure 4 : Station d’épuration des eaux usées de la ville de Marrakech – RADEEMA. ....................... 17 Figure 5 : Pourcentage des activités du chiffre d’affaires .................................................................... 17 Figure 6 : Organigramme SOGEA MAROC ......................................................................................... 18 Figure 7 : Tuyaux .................................................................................................................................. 19 Figure 9 : Equipe d'usine ...................................................................................................................... 20 Figure 8 : Types de tuyaux .................................................................................................................... 1 9 Figure 10 : Organigramme de l’usine SBK .......................................................................................... 20 Figure 11 : Atelier de centrifugation .................................................................................................... 21 Figure 12 : Atelier de chaudronnerie .................................................................................................... 21 Figure 13 : Unité de bétonnage ............................................................................................................ 22 Figure 14 : Cageuse automatique ......................................................................................................... 22 Figure 15 : Central à béton ................................................................................................................... 23 Figure 16 : Laboratoire de l’usine ........................................................................................................ 23 Figure 17: Zones de stockage des tuyaux.............................................................................................. 2 4 Figure 18: Portique 1 ............................................................................................................................ 24 Figure 19: Portique 2 ............................................................................................................................ 25 Figure 21: Pourcentage types de pannes de la machine meulage ....................................................... 41 Figure 22: Pourcentage des types de pannes de la machine de centrifugation ................................... 42 Figure 23: Piliers de la TPM ................................................................................................................ 49 Figure 24: Centrifuge ............................................................................................................................ 53 Figure 25: Panneau TPM ...................................................................................................................... 5 8 Figure 26: Diagramme cause-effet ....................................................................................................... 59 Figure 27: Analyse des taches HSE ...................................................................................................... 62 Figure 28: La machine de centrifugation .............................................................................................. 63 Figure 29: La machine de centrifugation améliorée ............................................................................. 63 Figure 30: Centrifuge améliorée ........................................................................................................... 64 Figure 31: Système de pesage ............................................................................................................... 65 Figure 32: Système de pesage amélioré ................................................................................................ 65 Figure 33: Fiche d'enquête "Gestion des équipements" ....................................................................... 67 Figure 34: Fiche de correction "Gestion des équipements" ................................................................. 67 Figure 35: Fiche d'enquête "Gestion de maintenance 1er niveau"....................................................... 67 Figure 36: Fiche de correction "Gestion de maintenance 1er niveau" ................................................ 67 Figure 37: Fiche d'enquête "Gestion de stocks" ................................................................................... 68 Figure 38 : Fiche de correction "Gestion de stocks" ............................................................................ 68 Figure 39: Fiche d'enquête "Gestion des travaux" ............................................................................... 68


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Figure 40 : Fiche de correction "Gestion des travaux" ........................................................................ 68 Figure 41 : Fiche d'enquête "Analyse F.M.D.S" ................................................................................... 69 Figure 42 : Fiche de correction "Analyse F.M.D.S" ............................................................................. 6 9 Figure 43: Fiche d'enquête "Analyse des couts" ................................................................................... 69 Figure 44 : Fiche de correction "Analyse des couts" ............................................................................ 69 Figure 45 : Fiche d'enquête "Gestion BD" ........................................................................................... 70 Figure 46 : Fiche de correction "Gestion BD" ..................................................................................... 70 Figure 47: Fiche d'enquête "Gestion Planification et Prévention" ...................................................... 70 Figure 48 : Fiche de correction "Gestion Planification et Prévention" ............................................... 70 Figure 49 : Résultat de la méthode ADEPA-CETIM ............................................................................ 71 Figure 51 : Graphe Radar de la méthode ADEPA-CETIM .................................................................. 71

Liste des tableaux : Tableau 1 : Fiche signalétique

13

:……………………………………………………………......................................................

Tableau 2 : Fiche signalétique de l'activité Bâtiment et Génie Civil Industriel Tableau 3 : Présentation de l’activité des Ouvrages d’Art Tableau 4: Niveau d’activité requis pour chaque marche

15

:……………………………………….............. ...............

31

:………………………………………………...…………...

Tableau 5: La fiche d’enquête correspond à la marche Analyse F.M.D.S Tableau 6 : Grille de correction de la marche F.M.D.S

32

:……………………..………… ………….

33

34 40

:…..........................................................................................

Tableau 9 : Types de pannes de la machine de centrifugation Tableau 10: Résumé des problèmes liés à la formation


:..............……………… ……..........

:........................................................................ ...........…..

Tableau 7: Résultat du diagnostic avec la méthode ADEPA-CETIM Tableau 8: Types de pannes de la machine meulage

14

:……………………...........….

41

:……………………………………………………...

54

:……………………………………………………….…….....

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Liste des acronymes : Les acronymes SOGEA

Signification Générale des Eaux et d’Assainissement

SBK

Sidi Bouknadel

BTP

Bâtiments et travaux publics

AFNOR

L’Association française de normalisation

ADEPA

Agence Nationale pour le développement de la production automatisé Centre d’Etude Technique des industries Mécaniques Maintenance Productive Totale en anglais ( Total

CETIM TPM

Productive Maintenance)

JIPM

Japan Institute of Plan Maintenance

ISO

International Organization for Standardization


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Sommaire Remerciement : ......................................................................................................................... 3 Introduction : ............................................................................................................................ 9

Chapitre 1 : .......................................................................................................................... 10 Section 1 : Présentation générale de SOGEA MAROC : ........................................................... 11

Introduction :

....................................................................................................................................................... 11

1.Fiche signalétique : 2.Historique :

....................................................................................................................................... 13

....................................................................................................................................................... 13

3.Activités et métiers :

.................................................................................................................................... 14

4. Organisation de l’entreprise :

................................................................................................................ 18

Section 2 : Présentation Usine SBK :

..................................................................................................... 18

Chapitre 2 : .......................................................................................................................... 26 Section 1 : La maintenance :

....................................................................................................................... 27

Introduction :

....................................................................................................................................................... 27

1. Définition :

..................................................................................................................................................... 27

2. Les différentes méthodes de la maintenance : ............................................................................... 29 Section 2 : Audit de fonctionnement du service maintenance : .............................................. 30

1. Audit et diagnostic de la maintenance : ............................................................................................ 30 2. Méthode d’Audit ADEPA-CETIM : .................................................................................................. 31 3. Recommandations basées sur le résultat du diagnostic : .......................................................... 36 Conclusion :

......................................................................................................................................................... 37

Section 3 : Analyse des Causes TDM du mois (10 ; 11 ; 12/2015) : ....................................... 38

1. Outil d’analyse : Diagramme Pareto : ............................................................................................... 38 2. Résultats et actions : Conclusion :

................................................................................................................................. 40

......................................................................................................................................................... 43


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Chapitre 3 : .......................................................................................................................... 44 Section 1 : LA«MAINTENANCE PRODUCTIVE TOTALE (TPM) » :........................ 45

Introduction :

....................................................................................................................................................... 45

1. Origine de la TPM :. 2. Définition :

.................................................................................................................................. 45

..................................................................................................................................................... 46

3. La TPM : une démarche vers l’excellence : ................................................................................... 46 4. La TPM : une démarche vers la Qualité Totale : ......................................................................... 47 5. Les 5 principes et 8 piliers de la TPM : ............................................................................................ 48 6. Les outils d’amélioration : ...................................................................................................................... 52 Section 2 : Présentation de la machine de centrifugation : ........................................................ 52

1. La machine de centrifugation: 2. Objectif :

.............................................................................................................. 52

.......................................................................................................................................................... 53

Section 2 : plan d’action correctif et amélioratif sur la machine de centrifugation : 53

1. Action sur le pilier maintenance préventive : ................................................................................ 53 2. Action sur le pilier Compétences et formation : .......................................................................... 55 3. Action sur le pilier Maîtrise de la qualité Produit: ..................................................................... 59 4. Action sur le pilier sécurité et environnement : ............................................................................ 60 Section 4 : Conception pour l’amélioration de la machine de centrifugation : ............ 62 Conclusion :............................................................................................................................. 66 Annexes: .................................................................................................................................. 67


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Introduction L'objectif essentiel de la maintenance est le MAINTIEN AU MEILLEUR NIVEAU DE PERFORMANCE ET DE SERVICE des équipements industriels, et ceci au moindre coût,

afin de garantir à l'entreprise la disponibilité optimale de son outil de production. Donc pour être et demeurer compétitive, SOGEA MAROC doit produire toujours mieux (qualité) et au cout le plus bas. Pour Minimiser ce cout, on fabrique plus vite et sans interruption des produits sans défaut afin d’atteindre la production Maximale par unité de temps. L’objectif de ce stage est de faire une évaluation de la politique maintenance actuelle de l’usine de fabrication des tuyaux en béton de SOGEA MAROC avec la méthode (ADEPACETIM) et de travailler sur l’analyse des causes TDM en utilisant l’outil PARETO pour déterminer la machine la plus critique au niveau de l’usine. Sur la base de ces éléments des actions d’amélioration seront proposées en utilisant la démarche TPM (Total Productive Maintenance) permettant à l’usine de minimiser les dépenses liées à la maintenance des installations. L’objectif de ce rapport n’est pas de faire uniquement une présentation exhaustive des aspects techniques que j’ai pu apprendre ou approfondir, mais aussi, de manière synthétique et claire,

faire un tour d’horizon des aspects techniques et humains auxquels j’ai été

confronté.


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Chapitre 1 :



Section 1 : Présentation générale

de SOGEA MAROC



Section 2 : Présentation Usine

SBK Conclusion


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Section 1 : Présentation générale de SOGE !"O# : Introduction

SOGEA MAROC intervient dans tous les métiers de construction.

L’entreprise SOGEA MAROC (Société Générale des Eaux et d’Assainissement) est l’un des principaux acteurs du BTP au Maroc. Filiale du leader mondial français en construction et concession : VINCI, l’entreprise opère dans plusieurs chantiers à travers le royaume et dispose d’une usine de fabrication des tuyaux à Sidi Bouknadel –Salé- mettant ainsi à la disposition des donneurs d’ordres publics et des opérateurs privés ses savoirs faire et son expertise. Elle bénéficie d’un appui permanent du groupe VINCI en personnel et en matériel pour réaliser ses projets au Maroc. Le chiffre d’affaire en 2014 est de 702 Millions de DH Le schéma ci-dessous nous montre le lien hiérarchique existant entre SOGEA MAROC et la société mère VINCI Construction et le lien de pilotage avec SOGEA SATOM :


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100% Vinci concessions 65% Cofiroute

23% ASF

'IN(I

100% VICI 'ner,ies

100% 'uro#ia

Filiales fran&aise

Filiales fran&aises

100% VICI 'ner,ies=euts

100% VICI !ar"

Autres concessions

100% VICI Ser#ices a$roortuaires

100% 7S +Autric
100% 'uro#ia()b* +Alle)a,ne.6% /in,a +/oau)e

;0% Sar" Iberia+'sa,ne

.2% SS4 +/$ubliue

100% ')il Lund,ren+Su9

100% *ubbard +'tatsnis-

100% VICI 'ner,ies 

Autres filiales $tran,9res

Autres filiales $tran,9res

100% VICI Construction 100% S8('A

100% (7 Construction 100% VICI lc +/oau)e >5% CF' +?el,iueVICI Construction : Alle)a,ne Afriue *+

100% VICI Construction (rands !ro@ets 100% Fressinet

Figure 1 : Décomposition de VINCI

On peut distinguer entre 4 activités phares de SOGEA MAROC à savoir :

Bâtiment

%énie civi# industrie#

Activités

Ouvrages dart

!"drau#i$ue


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Cette panoplie d’activité constituant le cœur du métier de SOGEA MAROC lui différencie des autres concurrents par sa capacité de prendre en charge des projets complexes nécessitant plusieurs domaines de compétences à la fois. L’élargissement de ces domaines et leur maitrise constitue, désormais, un facteur clé de succès pour SOGEA MAROC.

1$ Fic%e signaléti&ue : Raison sociale

SOGEA MAROC

Date de création Forme juridique Capital social Siège social

1930 Société Anonyme 25.000.000,00 Dhs Quartier industriel Ain Atiq Oued Ykem BP 81 - TEMARA M. Driss EL RHAZI 1663 personnes :  81 Cadres supérieurs et ingénieurs. (16 cadres étrangers et 65 locaux)  114 ETAM (employés et agents).  73 ouvriers.

Président Directeur général Effectif actuel (statistiques 2016) SOGEA :

COSINA (Sté interne de main d’œuvre opérant pour le compte de SOGEA)

 

1263 Main d’œuvre. 86 ETAM

TECTRA : (Société externe pour intérims) Chiffre d’affaire 2015



46 Main d’œuvre.

898.365.927,06 DHS

Tableau 4 : Fiche signalétique

2$ Historique : Implantée au Maroc depuis 1930, SOGEA-MAROC constitue actuellement l’un des majeurs acteurs des bâtiments de travaux publics sur le territoire national. Cette expérience qui dépasse 80 ans a été marqué par plusieurs faits qui ont orienté et tracé le chemin de SOGEA-MAROC depuis sa création jusqu’à nos jours notamment : 1.30

Création de SOGEA, filiale du groupe VINCI pour activité principale : la

création des travaux d’adduction d’eau potable et d’assainissement. 1.;;

Lancement des activités de traitement, d’épuration, de pompage et des activités

de stockage d’eau potable.


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1..>

Lancement des travaux autoportés d’irrigation.

1...

Changement de dénomination : SOGEA-MAROC au lieu de SOGEA.

2002

Lancement des activités de bâtiment et de Génie Civil Industriel.

2010

Nouveau siège –Ain Atik-

3. Activités et métiers : Comme nous venons d’avancer, SOGEA MAROC intervient dans les activités du génie civil industriel et des travaux liés aux métiers des travaux publics, du bâtiment industriel et de l’hydraulique. Le bâtiment et génie civil industriel :

Le génie civil industriel fait partie des métiers du BTP. SOGEA MAROC a développé ce volet tout d’abord en réalisant des réservoirs de stockage d’eau, ce qui touchait toujours à son métier de base à savoir l’hydraulique, puis en passant à des projets plus ambitieux avec notamment les travaux de Génie Civil de l’usine de Lafarge à Tétouan, des silos de stockage en cimenterie et d’autres unités industrielles. 

Fiche signalétique de l’activité :

Historique Chiffres clés Références

Clients

Activité lancée en 2002 Traitement de 16 affaires depuis 2002 pour un montant dépassant 211M€  Bâtiment industriel en béton armé avec charpente métallique ;  Silos en béton armé et précontraint ;  Génie Civil et Bâtiment des cimenteries ;  Aciérie ;  Grands réservoirs de stockage d’eau. Lafarge, Holcim, Ciment du Maroc, Cimop, Cimat…

Tableau 5 : Fiche signalétique de l'activité Bâtiment et Génie Civil Industriel


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

Références :

Figure 1: Usine la FARGE-Tetouan-

Ouvrages d’art :

La première expérience en matière d’ouvrage d’art fut celle du pont sur Oued Moulouya en 1988, qui représente une référence de taille pour SOGEA MAROC, car au moment de sa création, ce pont était le plus long au Maroc avec ses 273m. 

Fiche signalétique de l’activité :

Historique

Activité lancée en 1996

Chiffres clés

Traitement de 16 affaires depuis 2002 pour un montant dépassant 90 M€  Vaiduc ONCF : 2KM de longueur ;  Ponts à poutres lancées (lancée de 100T) de 40m portée ;  Ponts à voussoirs (pont sur Oued Sra) de 80m de portée ;  Passage supérieur et passage inférieur pour autoroutes. ADM, ONCF, Communes, DRCR…

Références

Clients

Tableau 6 : Présentation de l’activité des Ouvrages d’Art


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

Références :

Viaducs ONCF-Tanger-

Pont Mly ELhassan-Rabat-

Figure 2 : Référence de l’activité Ouvrages d’Art

Hydraulique :

Le métier hydraulique regroupe 4 activités principales : Travaux d’adduction d’eau potable et d’assainissement : La première activité lancée par SOGEA MAROC en 1930. Pendant les 15 dernières années, SOGEA MAROC a réalisé 610 Km de conduites d’eau avec un chiffre d’affaire de 175 M€. Les principaux clients de ce métier sont : ONEP, OCP et les régies de distribution d’eau. 

Référence :

Figure 3 : Conduite diamètre 2200mm sur Oued AKRACH

Travaux de canaux autoportés d’irrigation : Sur une période de 5 ans (entre1994 et 1999), SOGEA MAROC a réalisé 660Km de canaux autoportés d’irrigation avec un chiffre d’affaire de 50M€. Les principaux clients de ce métier sont : les Offices Agricoles d’irri gation.


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Station de traitement, d’épuration et de pompage : Cette activité a été initiée en 1988. Sur les 15 dernières années, SOGEA MAROC a réalisé clé-en-main 25 stations de traitement d’eau potable, 6 stations d’épuration et 3 Stations de pompages avec un montant global de 190 M€. Les principaux clients à ce niveau sont : ONEP, OCP, les régies de distribution… 

Références :

Figure 4 : Station d’épuration des eaux usées de la ville de Marrakech – RADEEMA.

Réservoirs de stockage d’eau potable : Cette activité a été également initiée en 1988. SOGEA MAROC a réalisé 19 affaires pendant les 15 dernières années qui représentent un montant global de 38 M€. La répartition de l’activité de SOGEA MAROC par métiers ainsi que leur contribution dans le chiffre d’affaires est récapitulé ci-dessous :

Figure 5 : Pourcentage des activités du chiffre d’affaires


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4. Organisation de l’entreprise Dans cette section je vais développes les points suivants : •

L’organisation de SOGEA MAROC à travers l’analyse de son organigramme.

•

Le processus interne gestion au sein de SOGEA MAROC.

•

Diagnostic stratégique

•

L’organigramme de la direction d’affectation

Organigramme SOGEA MAROC

Figure 6 : Organigramme SOGEA MAROC

Section 2 : Présentation Usine SBK Depuis 1931, Sogea Maroc, fabrique des tuyaux en béton destinés principalement à l’assainissement, à l’eau potable et à l’irrigation. Au cours des années Sogea Maroc a renforcé sa position sur le marché au point de devenir l'un des leaders grâce à la qualité de ses produits et des services fournis aux clients

L’usine “SBK” (Sidi Bouknadel), située à 15 km au nord de Rabat produit des canalisations destinées aux grandes adductions et aux périmètres irrigués depuis 1930. Elle a su se diversifier avec le temps et propose aujourd’hui toute une gamme de produits.


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Figure 7 : Tuyaux

Gamme de produits

-

Une gamme complète de tuyau en béton Tuyau en béton centrifugé armé ordinaire - CAO Tuyau en béton précontraint Tuyau en béton centrifugé à âme tôle continue Tuyau de fonçage avec ou sans bague d’acier Tuyau Ame Tôle – ATS Tuyau en béton vibré Tuyaux et accessoires en acier

Figure 8 : Types de tuyaux


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L’organisation de l’Usine SBK

Les employés de l’usine SOGEA MAROC sont composés d’hommes et de femmes constituant une équipe de professionnels qui par leurs expériences, spécialisation et compétence ont rendu le projet de la fabrication des tuyaux une réalité.

Figure 9 : Equipe d'usine

L’équipe de l’usine SOGEA MAROC est composée de :

  

20 encadrements (dont 4 ingénieurs) 62 ouvriers permanents 200 ouvriers contractuels

Figure 10 : Organigramme de l’usine SBK


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Outils de production

Unité complète de centrifugation :    

3 Ateliers complets de centrifugation ; Unités d’étuvages pour tuyaux en béton ; Presses hydrauliques et machines de frettage ; Fabrication des tuyaux: béton précontraint, béton armé de fonçage.

Figure 11 : Atelier de centrifugation

Unité complète de chaudronnerie : 

Atelier complet de fabrication des pièces en acier (rouleuses, presses hydrauliques, machine à souder automatiques etc…) ;

Figure 12 : Atelier de chaudronnerie


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

Fabrication des accessoires en acier : -

Ame tôle ; Pièces spéciales ; Manchons de réparation ; Tuyau raccordement tôle.

Unité complète de bétonnage :   

Unité complète de bétonnage ; Unité d’étuvage ; Fabrication des tuyaux à Ame Tôle en béton vibré.

Figure 13 : Unité de bétonnage

Cageuse automatique :   

Fabrication des armatures du Ø360 au Ø3600 mm et une longueur de plus de 5m ; Meilleure qualité et très grande précision ; Grande capacité de production (28U/h).

Figure 14 : Cageuse automatique


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Central à béton :   

Meilleure qualité de béton ; Autonomie d’approvisionnement d’approvisionnement et réduction de la dépendance extérieure ; Grande capacité de production.

Figure 15 : Central à béton

Laboratoire interne de l’usine

 

Assure le contrôle qualité du procédé de fabrication et des produits finis ; Présence permanente du laboratoire LPEE.

Figure 16 : Laboratoire de l’usine


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Capacité de stockage Matière première : 

Gravier : 5000 m3  Sable : 500 m3  Ciment : 300 T  Acier : 300 T

Figure 17:Zones de stockage des tuyaux

Produit finis :  

3 zones de stockage Capacité : 10 000 T

Portiques : Portique 32 m – 25 T :

Figure 18:Portique 1


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Portique 40 m – 20 T

Figure 19:Portique 2  

Assurent une bonne gestion du parc ; Facilitent la planification et augmenter la continuité de la production.

Divers :       

1 grue sur pneu de 30 tonnes ; 1 grue sur pneu de 5 tonnes ; 1 élévateur de 6 tonnes ; 1 chargeuse CAT914 ; 1 camion 6m3 ; 2 camions plateau ; 1 camion-citerne à ciment 25m3.

Conclusion SOGEA MAROC est certifié ISO9001 depuis depuis 2014, cette norme de système de management management de qualité aide à relever les défis les plus urgents en garantissant une efficacité optimale des opérations, une augmentation de la productivité, une économie de coûts (bonne allocation des ressources), un renforcement de la satisfaction clientèle avec un grand respect des procédures internes.


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Chapitre 2

Section

1: La maintenance

Section

2 : Audit de

fonctionnement du service maintenance Section

3 : Analyse des Causes TDM du mois (10 ; 11 ; 12/2015)


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Section 1 : La maintenance : Introduction Pour de nombreuses industries, dans les pays industrialisés les plus avancés, le mot « maintenance » évoque de plus en plus des activités modernes et porteuses de progrès dans la mouvance des impératifs de la qualité totale, de la productique et du juste-à-temps. Ces activités sont tournées vers l’optimisation de la disponibilité des moyens de production et, de ce fait, concourent à la productivité et à la compétitivité des entreprises manufacturières. Les nouvelles pratiques de maintenance industrielle débouchent alors sur:

• • •

• • •

Des stratégies et politiques de maintenance; Des métiers nouveaux créateurs d’emplois; Le développement des activités de service aux industries (la sous-traitance par exemple); L’informatique de gestion; L’introduction de systèmes-experts d’aide au diagnostic de pannes de machine; Des techniques de maintenance conditionnelle ou prédictive (analyse des huiles, des vibrations, thermographie, etc.).

Ainsi, le responsable d’une démarche de « maintenance » renouvelée doit à la fois conjuguer une approche technique, voire technologique, par ses machines et de plus en plus, aussi, une approche de gestionnaire à de multiples égards: organisation, prévention, gestion des coûts, formation, animation du personnel, gestion de services sous-traités, etc. Ces ajustements à caractère dynamique des activités de la maintenance qui s’appliquent surtout pour l’instant à la grande entreprise, permettent de remédier à de nombreuses maladies de l’entreprise reliées aux rebuts dans les usines, aux délais non respectés, aux pannes de toute nature. En bref, à tous ses dysfonctionnements des machines qui entravent la performance de l’équipement de fabrication.

1. Définition : Selon la norme AFNOR X60-011, la maintenance est « l’ensemble des activités destinées à maintenir ou à rétablir un bien dans un état ou dans des conditions données de sûreté de


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fonctionnement pour accomplir une fonction requise. Ces activités sont une combinaison d’activités techniques, administratives et de management ». L’objectif de la maintenance ne se limite pas au maintien ou au rétablissement de l’état d’un produit, mais tient aussi en compte, la mise en œuvre des modifications et améliorations lorsque l’entretien s’avère inefficace pour assurer le service demandé. L’Association Française de Normalisation (AFNOR) définit la maintenance comme étant « l’ensemble des actions permettant de maintenir ou de rétablir un bien dans un état spécifié ou en mesure d’assurer un service déterminé » norme X 60-010, avec « bien maintenir, c’est assurer ces opérations au coût global optimal » norme X 60-000. Quant à l’Institut Allemand de Normalisation (DIN) elle la définit par « l’ensemble des mesures visant à maintenir l’état prévu d’un bien ainsi qu’à constater et juger l’état actuel » norme 31051. Ainsi la maintenance industrielle a pour vocation première d’assurer le bon fonctionnement des outils de production. Cette fonction est un maillon essentiel dans les entreprises manufacturières. La maintenance industrielle évolue en continue car elle est intimement liée à l’incessant développement technologique, à l’apparition de nouveaux modes de gestion et à la nécessité de réduire les coûts de production. Son objectif aujourd’hui est de réparer l’outil de travail mais aussi de prévoir et donc d’éviter tous dysfonctionnements. L’activité des personnels de maintenance a évolué avec la fonction, et leur rôle est d’autant plus accrue qu’ils se doivent de combiner compétences technologiques, organisationnelles et relationnelles. Une bonne politique de maintenance aura des retombées directes sur la rentabilité de l’entreprise, elle fait accroitre la productivité, diminuer les coûts, augmenter la qualité, améliorer la sécurité voir même préserver l’environnement et bien d’autres atouts. Durant les dernières décennies, il s’est produit une migration de la notion d’entretien vers la notion de la maintenance. L’entretien se limitait souvent à subir les défaillances et les contraintes des machines et des installations de production, alors que la maintenance englobe de plus en plus la maitrise économique de la disponibilité des outils de production. L’état d’esprit de la maintenance est en bref un investissement qui peut se résumer en deux mots clés : MAITRISER au lieu de SUBIR.


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2. Les différentes méthodes de la maintenance : D’après les normes AFNOR X 60010 et 60011, on peut distinguer essentiellement deux méthodes de maintenance :

La maintenance corrective : Il s’agit d’une « opération de maintenance effectuée après défaillance ». La maintenance corrective correspond à une attitude défensive dans l’attente d’une défaillance aléatoire. Elle s’applique automatiquement aux défaillances soudaines, comme par exemple la rupture brusque d’une pièce mécanique. Hormis ce cas, ce type de maintenance sera réservé à du matériel peu coûteux, non stratégique pour la production, et dont la défaillance aurait peu d’influence sur la sécurité. La maintenance corrective comprend deux types d’interventions, la maintenance palliative ou le dépannage, qui consiste à une remise en état provisoire et immédiate du matériel, et la maintenance curative ou réparation, qui est une remise en état définitive du matériel soit directement après défaillance soit après dépannage. Dans l’entreprise, la fonction "maintenance" consiste de moins en moins souvent à remettre en état un outil de travail mais beaucoup plus d’aller à la rencontre des dysfonctionnements, à les anticiper. On est ainsi passé d’une maintenance corrective à une maintenance préventive qui fera l’objet de mon stage. Des plans d’actions et d’interventions seront mis en place de façon à essayer de prévoir à l’avance.

La maintenance préventive : « La maintenance préventive est effectuée selon des critères prédéterminés, dans l’intention de réduire la probabilité de défaillance d’un bien ou la dégradation d’un service rendu ». La maintenance systématique qui est une « maintenance préventive effectuée selon un échéancier établi suivant le temps ou le nombre d’unité d’usage ». Les interventions sont effectuées à intervalles, ces intervalles sont déterminés d’abord sur la base des préconisations du constructeur, puis ensuite en se basant sur les résultats recueillis lors des visites préventives périodiques. La maintenance systématique s’applique surtout pour : - Des composants et sous-ensembles du matériel dont les durées de vie sont bien

connus.

- Des équipements soumis à une législation impérative ! - Des équipements à coûts de défaillance élevés.


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- Des équipements dont une défaillance met en cause la sécurité du personnel ou des usagers. La maintenance conditionnelle qui consiste à vérifier périodiquement l’état des pièces qui se dégradent et à n’intervenir que si l’état de dégradation est suffisamment avancé pour compromettre la fiabilité du système. Elle nécessite des moyens de mesure ou de test permettant d’apprécier l’état de dégradation. L’évolution des capteurs de mesure (par exemple, les capteurs de vibrations) et des dispositifs d’analyse automatique (par exemple, l’analyse des huiles de graissage) associés aux télémesures et aux ordinateurs rendent cette politique plus accessible. Elle est très efficace, mais la gestion des ressources de maintenance est plus difficile et nécessite souvent le recours à l’ordinateur.

Section 2 : Audit de fonctionnement du service maintenance 1. Audit et diagnostic de la maintenance : Objectif : L’audit de la maintenance est la première étape dans la démarche d’amélioration de cette fonction. En établissant un rapport sur l’état de la maintenance, le service sera capable d’avancer et aura une opportunité de s’améliorer d’une manière efficace. Le but de cette étude est de déterminer les forces de l’organisation de la maintenance pour favoriser les améliorations et identifier les domaines et les zones de faiblesses pour les corriger. Il donne une vue de la structure, des relations, des procédures et des personnes relativement aux pratiques recommandées de la maintenance.

Bref Historique de l’audit de la maintenance : L’audit, selon la norme internationale ISO 9000 : 2000, c’est un « processus méthodique, indépendant et documenté permettant d’obtenir des preuves d’audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les critères d’audit sont satisfaits ». La démarche d’audit permet de représenter les écarts entre ce qu’on a planifié et ce qu’on a fait, de représenter les écarts entre la réalité et les objectifs à atteindre ou encore de caractériser l’adéquation du référentiel aux objectifs à atteindre. Dans ce contexte, plusieurs travaux d’audit de la maintenance ont été élaborés.


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Nombreuses sont les entreprises qui ont développé leurs propres méthodes d’audit interne de leurs systèmes de production. Cependant, rares sont les travaux qui ont été publiés. On retient spécialement dans ce contexte les travaux d’audit de l’ADEPA et du CETIM. Ils ont le mérite d’être parmi les rares références dans le domaine.

2. Méthode d’Audit ADEPA-CETIM : Parmi les méthodes d’audit de la maintenance, on trouve la méthodologie élaborée par les deux organismes français : ADEPA (Agence Nationale pour le développement de la production automatisé) et CETIM (Centre d’Etude Technique des industries Mécaniques) dont le but d’évaluer la fonction maintenance et de relever ses centres de faiblesse. Elle repose sur des travaux de recherche, des traitements d’avis d’experts, des expérimentations et une validation auprès des industriels. Elle permet de guider les entreprises qui désirent évoluer et informatiser leur fonction Maintenance. Cette démarche s’envisage comme une suite d’actions permettant d’atteindre, à partir de l’état existant, un certain niveau de maîtrise dans les différentes activités du service afin de passer de l’état où l’on subit la panne à un état où l’on gère la défaillance. Le but est de faire le point sur l’état actuel de la fonction maintenance et de déterminer ses points faibles et ses points forts.

Présentation de la méthode : Cette méthode constitue une aide à la décision. Elle a la particularité d’évoluer dans le sens de pousser la fonction maintenance vers une évaluation claire et succincte. Sur le schéma qui se trouve sur la page suivante, monsieur maintenance doit graver les huit marches, représentant les activités typiques de la maintenance : Le traitement des données a permis de hiérarchiser les activités et de définir pour chaque marche le niveau minimum à atteindre pour avoir une maintenance efficace. L’application de la méthode ADEPA-CETIM s’appuie sur l’évaluation de 8 marches de la fonction maintenance par un questionnaire constitué de 8 fiches et rempli par les responsables du service maintenance. Les marches qui illustrent les différentes activités du service sont : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Gestion des équipements. Maintenance 1ère niveau (graissage, lubrification …). Gestion de stock. Gestion des travaux. Analyse FMDS. Analyse des coûts. Base de données. Planification/Prévention.


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Le tableau ci-dessous illustre les seuils minimaux à atteindre pour garantir une bonne gestion de la maintenance : 'tae

7arc
i#eau reuis en % :

1

%esti,n des é$ui-ements.

70

2

aintenance 1(re niveau.

70

3

%esti,n de st,c/.

70

>

%esti,n des travau

70

5

Ana#se 

70

6

Ana#se des c,ts.

70

B

Base de d,nnées.

70

;

#aniicati,nréventi,n.

70

Tableau 4: Niveau d’activité requis pour chaque marche

Le niveau requis de 70% (on considère que tous les affirmations sont plutôt vraies) est défini par le service maintenance selon la gestion de maintenance appliquée à l’usine et aussi l’état d’usine. Le principe de la démarche se base sur l’utilisation des documents suivants (Annexe • • •

(1))

:

Huit fiches d’enquêtes. Huit grilles de correction. Graphe en radar pour synthétiser les résultats.

'xe)le d$#aluation :

Nous allons traiter comme exemple, l’évaluation de la marche ‘‘ Analyse Fiabilité, Maintenabilité, Disponibilité, Sécurité’’ : •

Fiches d’enquête :

La fiche d’enquête correspond à la marche Analyse F.M.D.S est rempli par le responsable de la maintenance est la suivante (voir la page qui suit). Chaque fiche doit être remplie en fonction de la situation existante et non celle envisagé. Chaque fiche comprend trois parties principales :


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a) La partie supérieure : contient le titre et le numéro de la marche. b) La partie intermédiaire : constitue la grille d’enquête. Sur chaque ligne de la grille, on repère : -

Un numéro associé à chaque affirmation.

-

Une affirmation.

-

Quatre possibilités de réponse dont une seule (la bonne) est à cocher.

La réponse pour chaque question est peut-être : 

Vraie : affirmation est rigoureusement exacte. Elle est toujours vérifiée dans l’entreprise.



Plutôt vraie : l’affirmation est exacte, mais pas toujours vérifiée dans l’entreprise.

Cela dépend des circonstances ou des équipements concernés. 

Plutôt fausse : l’affirmation est fausse, mais elle peut être vérifi ée quelquefois.



Fausse : l’affirmation est totalement fausse. Elle n’est jamais vérifiée dans l’entreprise.



Sans objet : l’affirmation n’a pas de réponse précise.

Tableau 5: La fiche d’enquête correspond à la marche Analyse F.M.D.S /e)arue : c,ncernant #es se-t ic'es den$ute restante v,ir : Annee:1)).

•

Fiches de correction :

A chaque fiche d’enquête correspond une grille de correction qui consiste à donner pour chaque affirmation vraie, un point, si elle est plutôt vraie 0,7 point, si elle est plutôt fausse on


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comptera 0,3 point, enfin, si elle est jugée fausse, on ne compte pas de point, s’il y a des affirmations non notées (sans objet), alors compter 0,5 point. La grille suivante correspond à la grille de correction obtenue de l’évaluation de la fiche d’enquête « Analyse Fiabilité, Maintenabilité, Disponibilité, Sécurité » : Affir)ation concernant lanalse de la sDret$ de fonctionne)ent 501 502 503 50>

;# eiste une structure et un ,rma#isme -,ur enregistrer -,ur #es in,rmati,ns <'a$ue interventi,n est c#assée et arc'ivée <'a$ue interventi,n est ana#sée :c,ts= tem-s) >es ana#ses s,nt c,m-i#ées ain de réa#iser des indicateurs et,u un ta?#eau de ?,rd

0.7 0.7 0.3 0.3

505

,ur #es é$ui-ements stratégi$ues= ,n c,nna@t un indicateur de ?,n ,ncti,nnement

0.3

506

,ur #es é$ui-ements stratégi$ues= ,n c,nna@t un indicateur de tem-s dinterventi,n

0.3

50B

,ur #es é$ui-ements stratégi$ues= ,n c,nna@t un indicateur de dis-,ni?i#ité

0.3

50;

,ur #es é$ui-ements stratégi$ues= ,n c,nna@t #es c,nditi,ns dinterventi,n

0.7

50. 510

On dis-,se de matérie# -,ur aire t-e de maintenance >es -er,rmances s,nt suivies :-ar é$ui-ement= -ar mac'ine+)

0.7 0.7

511 On -,ss(de #'ist,ri$ue des travau -,ur c'a$ue é$ui-ement 512 >es 'ist,ri$ues s,nt ana#sés asse s,uvent >eicacité de #a ,ncti,n maintenance est c,ntr#ée 513 Cat$,orie

0.7 0.3 0.7 51.54 C

Tableau 6 : Grille de correction de la marche F.M.D.S 

Synthèse de la correction de la marche F.M.D.S :

D’après la fiche d’enquête de la marche on remarque que toutes les affirmations sont non éliminatoires, et qu’elle est de catégorie 2. (Annexe

(1))

Calculons le total des points : P = (7 × 0,7) + (6 × 0,3)

donc :

P = 6,7

Le niveau de maîtrise de cette marche est donné par la relation suivante :      é     

∗ 

Dans le cas de l’Analyse F.M.D.S on trouve : (6,7 / 13) × 100 = 51,54 %. /$sultat du dia,nostic :

Pour chaque module, nous avons relevé le pourcentage et la catégorie de son appartenance à partir des données des résultats (Annexe (1)).


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Les résultats du diagnostic sont fournis dans le tableau suivant : Niveau d’activité requis

Niveau d’activité requis en %

Niveau d’activité trouvé

Niveau d’activité trouvé en %

Note max

Catégorie

Gestion des équipements.

10,5

70,00%

9,1

60,67%

15

3

Maintenance 1ère niveau.

5,6

70,00%

5,5

68,75%

8

2

Gestion de stock.

9,8

70,00%

12,1

86,43%

14

1

Gestion des travaux

8,4

70,00%

9,3

77,50%

12

1

Analyse FMDS

9,1

70,00%

6,7

51,54%

13

3

7

70,00%

5,8

58,00%

10

3

Base de données.

6,3

70,00%

5,1

56,67%

9

3

Planification/Prévention.

8,4

70,00%

8,7

72,50%

12

1

Activité

Analyse des coûts.

Tableau 7: Résultat du diagnostic avec la méthode ADEPA-CETIM

Avec : Catégorie 1

: marche très bien maîtrisée.

Catégorie 2 : marche suffisamment maîtrisée pour accomplir son rôle, mais on peut l’améliorer. Catégorie 3 : marche moyennement maîtrisée, il faut rétablir les centres de faiblesse. Catégorie 4 : marche non maîtrisée pour satisfaire son rôle, il faut la revoir point par point.

(ra

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D,te a

#aniicati,nréventi,n.

Base de d,nnées.

Diveau re$uis

Diveau tr,uvé

%esti,n des é$ui-ements. 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Ana#"se des c,ts.


%esti,n de st,c/.


Ana#"se 

Figure 21: Graphe en radar de la méthode ADEPA-CETIM

.

Conclusion •

Les volets : « Gestion des équipements », « Base de données », «Analyse des couts » et « Analyse F.M.D.s » sont loin du niveau requis, ils nécessitent d’être réexaminer point par point.

•

Les autres piliers de la maintenance ont un niveau satisfaisant.

3. Recommandations basées sur le résultat du diagnostic :

A partir du résultat du diagnostic, il se voit que certains piliers de la maintenance doivent être réexaminer et réétudier. Analyse FMDS (Fiabilité, Maintenabilité, Disponibilité, Sécurité) : •

Le temps d’exécution doit être enregistré rigoureusement et de manière régulière, sinon les analyses fondées sur ces enregistrements n’auront pas de sens et seront généralement erronées.


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L’analyse des indicateurs de la maintenance doit être faite régulièrement afin de

•

décider les actions à mener, en se basant sur l’interprétation de ces analyses.

Gestion des équipements : •

Collecter les documents constructeur des équipements : pour faciliter la documentation et l’accès à l’information. C’est une référence de base pour toute sorte d’intervention sur l’équipement.

•

Etablir un dossier technique pour chaque équipement, qui doit contenir o

L’historique des pannes

o

Les rapports d’interventions

o

Les actions de la maintenance préventives à effectuer

o

Les plans et schémas à jour tenant compte de toute modification sur

l’équipement

(ajout,

suppression,

changement

d’une

pièce

…).

Archivage et Historique : •

Une grande partie du personnel du service ne respecte pas les consignes de la politique maintenance, cela est dû principalement au manque du niveau de leur formation, une sensibilisation s’avère donc nécessaire à ce stade.

•

L’enregistrement des interventions doit être fait à la fin de chaque intervention, j’ai constaté que l’enregistrement de la quasi-totalité des interventions s’effectuait à la fin de la journée voir même à la fin de la semaine.

•

Le tableau de données des indicateurs doit être rempli de façon journalière

Conclusion Le diagnostic par la méthode ADEPA-CETIM nous a permis de trouver les points faibles du service maintenance, et de donner un avis d’expert sous la forme d’un certain nombre de recommandations qui contribueront surement en l’amélioration de la fonction maintenance.


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Section 3 : Analyse des Causes TDM du mois (10 ; 11 ; 12/2015): 1. Outil d’analyse : Diagramme Pareto : Définition de l’outil : Le diagramme de Pareto est un graphique représentant l'importance de différentes causes sur un phénomène. Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation.

Objectif de l'outil : Le diagramme de Pareto permet de hiérarchiser les problèmes en fonction du nombre d'occurrences et ainsi de définir des priorités dans le traitement des problèmes.

Application de l’outil : Apres une analyse de l’indicateur taux de disponibilité des machines du mois 10, 11 et 12 de l’année 2015 Nous avons constaté une baisse de l’indicateur, Mois 10/2015

Mois 11/2015

Mois 12/2015

Taux de Disponibilité

98%

96%

96%

Temps d'arrêt

3930

7425

7350

Nbr de pannes

40

70

85

Remarque :

Baisse de l’indicateur  Augmentation

de temps d’arrêt de 52%.

 Augmentation du Nombre de


Pannes.

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Objectif : 

Identification des équipements Critiques influencent l’indicateur.



Priorité de traitement des équipements critiques

Les critères utilisés dans cette analyse sont : •

· Le nombre de pannes : électrique, mécanique, pneumatique, … ou utiliser un critère global (tous types confondus)

•

· La durée des pannes

Exemple pour le moi 12/2015 : =7 du )ois 12E2015


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=ia,ra))e !areto )ois 12E2015

Voire (annexe(2)) pour le mois 11/2015

2. Résultats et actions : Résultat: Le diagramme montre que les Machines de Centrifugation et de Meulage sont responsables de 80% des pannes de l’ensemble des Machines de l’usine.

Action: Analyser les types de pannes de la machine Meulage et la machine de Centrifugation.

A l’aide des formulaires d’intervention nous avons réalisé une analyse des types de pannes pour la machine de meulage et la machine de centrifugation sur toute l’année 2015.


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ac'ine de eu#age

Tableau 8: Types de pannes de la machine meulage

7eula,e ré-arati,n

rég#age

rég#age 37C

ré-arati,n 63C

Figure 20: Pourcentage types de pannes de la machine meulage

L’analyse des pannes de la machine de meulage nous montre que 37% des réglages ont été marqués comme réparation. Donc la machine de meulage ne peut été considérée comme critique.


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Machine de centrifugation

Tableau 9 : Types de pannes de la machine de centrifugation

centrifu,ation centri

c'argeur

ma#aeur

trémie

s/i-e

étuvage

&a?#eau E t-es de -annes de mac'ine de centriugati,n

5C

8C

4C

47C

16C

20C

Figure 21:Pourcentage des types de pannes de la machine de centrifugation


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Nous avons constaté que 47%

des pannes sont liées a la machine centrifuge. Donc le

centrifuge est l’élément critique dans l’ensemble de la machine de centrifugation. A cet effet nous avons proposé de Mettre la Machine de Centrifugation Sous TPM (Total Productive Maintenance).

Conclusion : L’analyse par la méthode Pareto nous a permis d’avoir des résultats significatifs concernant les machines critiques, de trouves le composant responsable du grande nombre de panne et aussi mettre en place des actions permettant la réduction du nombre de pannes


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Chapitre 3



Section 1 : TPM (Maintenance Productive Totale) Section 2 : Présentation de  la machine de centrifugation Section 3 : Plan d’action  correctif et amélioratif sur la machine de centrifugation Section 4 : Conception pour  l’amélioration de la machine de centrifugation


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Section 1 : '(!I)*E))#E P"O+,#*I-E *O*'E .*P!  Introduction

Les méthodes centrées sur l'organisation des activités de maintenance peuvent contribuer à l'optimisation des stratégies de maintenance. Citons, par exemple, la TPM qui a pour objectif la réalisation d'un maximum de tâches de maintenance par l'opérateur de production travaillant sur l'équipement concerné, en mettant en place une politique de motivation du personnel, d'amélioration du contexte de travail et d'engagement d'action de progrès. En effet, NAKAJIMA, qui fut le promoteur de la TPM, définit la Maintenance Productive Totale (en anglais Total Productive Maintenance : TPM) comme une approche où tous les employés participent à la maintenance préventive par des activités d'équipe. C'est la définition qui est adoptée d'emblée dans la littérature sur la TPM. Il ajoute que le terme "Total" de TPM a trois significations : le rendement global des installations, un système global de réalisation et une participation de tout le personnel. La TPM vise ainsi à modifier la manière de penser des employés vis-à-vis de la maintenance et à améliorer leur niveau de connaissance. La démarche TPM peut être définie en cinq points clés :  

Le fonctionnement optimal des installations. Un système exhaustif de maintenance préventive, incluant la maintenance autonome et la détection des micro-dégradations, par un programme de propreté.



Une approche multidisciplinaire (conception+ production+ maintenance).



L'implication de tous les employés et à tous les niveaux.



La réalisation des activités de maintenance préventive par des petits groupes autonomes.

1. Origine de la TPM. La TPM a été mise en place dans les années 1970 par la société NIPPON DENSO, avec l'aide du cabinet JMA (Japan Management Association) au Japon. Cette démarche était centrée sur l'amélioration du fonctionnement des équipements par l'amélioration de la fiabilité et de la disponibilité des machines, d'où sa connotation


« maintenance». Au fur et à mesure de

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l'extension de cette démarche au Japon et dans le reste du monde industrialisé, le succès aidant, le concept s'est élargi pour finalement, de nos jours, considérer la TPM comme une démarche de management performante.

La TPM d'origine a été médiatisée par Seïchi NAKAJIMA (directeur de JIPM, Japan Institute of Plan Maintenance). Son concept était le suivant : « Créons des petits groupes pour s'approprier les équipements et améliorer leur rendement ». De ce concept découle de grosses évolutions dans l'entreprise, à savoir que nous ne sommes plus dans le schéma basique «moi je produis, toi tu répares », mais dans un schéma où la maintenance est l'affaire de tous, ce qui se traduit par le fait que l'exploitant assure une partie des tâches dites de« maintenance de conduite ou de niveau 1 », comme le graissage, la surveillance, le nettoyage, le contrôle.

2. Définition : La TPM est une démarche globale d'amélioration permanente des ressources de production (les machines et les équipements), grâce aux personnels de la société depuis les opérateurs jusqu'aux dirigeants. Cette phrase est la fusion des trois mots qui signifient : 

Maintenance : Maintenir en bon état = Réparer, Nettoyer .



Productive : Assurer la maintenance tout en produisant ou en pénalisant le

moins possible la production . 

Totale : Considérer tous les aspects (même repeindre la machine)

Et y associer tout le monde.

3. La TPM : une démarche vers l’excellence :

Dans la mentalité japonaise, toute forme de gaspillage est à combattre. La chasse au gaspillage est un gisement de gains qui peut se révéler riche et être exploité facilement. Tendre vers l’excellence, c'est éliminer les pertes et atteindre les cinq zéros : zéro accident, zéro défaut, zéro arrêt, zéro perte de vitesse, zéro papier. 

Pas d'incident ou d'accident signifie aucun arrêt, pas de perte humaine, donc pas de délai mais aussi pas de frais financier et donc pas de papier.


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

Pas de défaut signifie que le temps de fabrication est utilisé à 100%, donc pas de déchet, pas de délai, donc pas de papier.



Zéro défaut c’est aussi zéro contrôle, pas de délai, donc pas de papier.

Donc, tendre vers l’excellence, c’est : 

Minimiser les arrêts machines,



Améliorer les machines du parc existant,



Maximiser l'utilisation de ces machines,



Réduire les frais financiers,



Retarder ou rendre inutiles les investissements capacitaires (nouveaux équipements pour assurer la capacité de production),



Introduire de nouveaux équipements en tenant compte de l'expérience du passé (ne pas refaire les mêmes erreurs).

Ainsi, l’esprit TPM, va permettre de revaloriser la fonction Maintenance en affirmant ses liens nécessaires avec les autres fonctions de l’entreprise et en particulier la Production. Mieux, on constate que la TPM correspond à une notion de progrès permanent. Elle peut être définie comme « une démarche globale d'amélioration des ressources de production qui vise la performance économique de l'entreprise ». Les ressources de production comprennent les équipements bien sûr, mais également les hommes et l'organisation qui leur permet d’atteindre l’efficacité maximale.

4. La TPM : une démarche vers la Qualité Totale

La TPM va répondre, à travers cinq impératifs, à la Qualité Totale : 

Améliorer la fiabilité des équipements donc faire en sorte que le produit reste

conforme au besoin; 

Optimiser des temps de marche, c’est à dire rechercher le moyen d'améliorer de

façon continue la disponibilité des installations, donc rechercher l'excellence ; 

Prévenir les défauts de façon à éviter les défaillances ;


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

Mesurer régulièrement la performance, c’est à dire assurer un suivi de la

démarche ; 

Ne pas oublier les hommes, c’est à dire impliquer toutes les fonctions et

responsabiliser le personnel à travers un enrichissement des tâches.

5. Les 5 principes et 8 piliers de la TPM : La TPM est structurée autour de 5 principes qui sont matérialisés par la construction, dans un ordre logique, de 8 piliers : 

Premier principe : atteindre l’efficacité maximale des équipements, ce qui se traduit par la suppression des causes de pertes de rendement ( Pilier 1 : amélioration au cas par cas), l’implication du personnel de fabrication dans la maintenance de son

équipement ( Pilier 2 : maintenance autonome ), la prévention des défaillances ( Pilier 3 : maintenance planifiée), l’amélioration du savoir faire des opérateurs et des

techniciens de maintenance ( Pilier 4 : amélioration du savoir faire et des connaissances), 

Deuxième principe : démarrer le plus rapidement possible les nouveaux produits et les nouveaux équipements, ce qui se traduit par un raccourcissement des cycles de vie des produits



( Pilier

5

:

maîtrise

de

conception)

la

Troisième principe : obtenir l’efficacité maximale des Services fonctionnels, ce qui se traduit par une production des informations supports nécessaires à l’amélioration de la compétitivité, tout en diminuant les tâches administratives et en simplifiant les procédures ( Pilier 7 : application de la TPM dans les bureaux )



Quatrième principe : stabiliser les 5 M (Matière, Machine, Milieu, Main d’œuvre, Méthodes)



à

un

haut

niveau

( Pilier

6

:

maîtrise

de

la

qualité)

Cinquième principe : maîtriser la sécurité, les conditions de travail et le respect de l’environnement, ce qui se traduit par rendre le travail moins pénible, moins salissant et moins dangereux ( Pilier 8 : sécurité, condition de travail et environnement).


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Ces 8 piliers se répartissent en 2 grandes familles : 

Amélioration de l’efficience du système de production (Piliers 1 à 4)



Obtention des conditions idéales (Piliers 5 à 8)

Figure 22:Piliers de la TPM

Pilier 1: chasse aux pertes

Améliorer l'organisation, la fiabilité des processus, méthodes et procédés utilisés. •

Choisir le périmètre de travail

•

Organiser le groupe projet

•

Evaluer les pertes

•

Choisir les thèmes et définir les objectifs

•

Préparer le plan de travail

•

Réaliser les études

•

Mettre en œuvre les améliorations

•

Confirmer les résultats

•

Prendre les mesures évitant la récurrence

•

Reproduire horizontalement les solutions du pilote

Pilier 2 : Maintenance Autonome


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Retrouver la fiabilité intrinsèque des équipements. Rendre les Opérateurs responsable de la qualité de leurs équipements. •

Inspection/ Nettoyage

•

Supprimer les causes de détériorations

•

Etablir les standards d'inspection

•

Inspection générale

•

Maintenance autonome

•

Gestion autonome

•

Amélioration permanente

Pilier 3 : Maintenance Professionnelle

Améliorer la fiabilité et la Maintenabilité des équipements. Développer la maint. Préventive. Diminuer les coûts de maintenance. •

Retrouver l'état normal des équipements

•

Obtenir le Zéro panne

•

Etablir le système de maintenance planifiée

•

•

Gérer la lubrification Gérer les pièces de rechange

•

Gérer les coûts de Maint.

•

Lancer la maint. prédictive

•

Améliorer les compétences de maintenance

Pilier 4 : Compétences et formation

Comprendre le POURQUOI & le COMMENT de son travail. Participer à l'amélioration permanente de la performance. •

Définir la politique de base de la formation et ses objectifs

•

Définir les besoins en termes de compétences et de savoir-faire.

•

Evaluer les écarts besoin entreprise/niveaux individuels

•

Former les instructeurs

•

Construire les formations et les diffuser

•

Evaluer les résultats, les consolider


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Pilier 5 : TPM à la conception

Concevoir des produits faciles à fabriquer et des équipements faciles à utiliser et à maintenir. •

Définition du projet

•

Elaboration du projet

•

Etude conception

•

Construction

•

Réception

•

Installation

•

Pré-industrialisation

•

Exploitation

Pilier 6 : Maîtrise de la qualité Produit

Diminuer la dispersion des processus •

Confirmer l'état actuel

•

Enquêter sur les process

•

Analyser les 5M

•

Supprimer les anomalies

•

Analyse des conditions non confirmées

•

Améliorer les 5M

•

Fixer les conditions 5M

•

Améliorer les contrôles

•

Fixer les standards

•

Réviser les standards

Pilier 7 : TPM dans les services fonctionnels

Fournir à la production les informations et supports nécessaires à sa performance. Améliorer l'efficacité interne de chaque service. Développer les Piliers 1, 2, 4 dans: les bureaux, les stocks, les entrepôts, les systèmes informatiques.


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Pilier 8 : Sécurité et Environnement

Zéro accident Travail moins pénible, moins salissant, moins dangereux. •

Contrôler la situation actuelle.

•

Evaluer les facteurs de danger

•

Créer répertoire des facteurs

•

Améliorer les points faibles

•

Lancer les actions Zéro accident

•

Exécuter les patrouilles de sécurité

6. Les outils d’amélioration : •

La démarche progrès continue

•

Mise en œuvre des piliers de la TPM

•

5S

•

Analyse Pareto

•

Maintenance 1er et 2ème niveau

Section 2 : Présentation de la machine de centrifugation: 1. La machine de centrifugation: La

machine

de

centrifugation

est

une

machine

tournante

à

grande

vitesse

appelée centrifugeuse. Cette technique fait partie des opérations unitaires en génie des procédés. Le procédé consiste à conjuguer les deux méthodes de mis en œuvre des bétons : La centrifugation et la vibration. Le moule dont les fils sont mis en tension est posé sur deux galets (roues) crénelés (pour assurer les vibrations) est soumis à des rotations autour de son axe horizontal et par un convoyeur on déverse du béton à l’intérieur du moule ou tuyau, les vibrations tassent ce béton qui se plaque contre la paroi du moule par centrifugation.


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Figure 23:Centrifuge

2. Objectif : Vu l’importance du rôle que joue la machine de centrifugation

dans le domaine du

fabrication du tuyaux a béton comme élément qui engendre la plus grande part de valeur ajoutée par le processus de production, tout amélioration même très petite sera significative et influencera d’une façon remarquable les performances du système. Au niveau de la zone de centrifugation nous se retrouvons toujours avec des arrêts de production dont la grande partie est induite par des défaillances de la centrifuge. Ainsi il est important, afin d’augmenter la production, d’améliorer la disponibilité de ce dernier, ce qui mène vers la nécessité de poser la méthode TPM visant la réduction des temps d’arrêts de cet outil et donc d’augmenter sa disponibilité et sa fiabilité.

Section 2 : lan d’action correcti et a3éliorati sur la machine de centrifugation 1. Action sur le pilier maintenance préventive :


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La maintenance préventive se fonde sur l'adage "mieux vaut prévenir que guérir", sur la connaissance des machines, la prise en compte des signes précurseurs et le réalisme économique. La maintenance préventive vise en effet à réduire les coûts des pannes et de maintenance en se fondant sur les constats que la plupart des réparations et immobilisations coûteuses auraient pu être réduites ou évitées par un entretien constant et préventif. Dans ce sens, il fallait d’abord commencer par faire l’inventaire des machines dans tous les ateliers, puis faire en sorte d’établir une gamme rassemblant toutes les actions qui doivent avoir lieu lors d’une intervention de la maintenance préventive ainsi que la fréquence de ces interventions ou de ces vérifications. Cela pour des raisons économiques Réduire les coûts indirects (Perte de production durant l’arrêt, Coût de la main d’œuvre inoccupée de la panne, Pièces rebutées à causes de la pannes, Pénalité éventuelle liés au retard de livraison) et pour la bonne gestion des pièces de rechanges. Solutions proposées :

Une action préventive sur la machine de centrifugation permettra d’ éviter une panne donc éviter un arrêt de production qui n’est pas encore apparu . Pour cela il faut acheter des

équipements de contrôle préventif. •

Un Tachymètre laser pour mesurer la vitesse de rotation du moule


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•

Un appareil d'analyse vibratoire pour mesurer la vibration

•

Un appareil d'alignement pou aligner le moteur avec la poulie de galet

2. Action sur le pilier Compétences et formation : Former le personnel ou bien les formateurs est l’un des principaux piliers de la TPM car toute tâche ne peut donner satisfaction que si elle est précédée par une formation ciblée. Diagnostic :

Lors de notre enquête nous avons constaté que le technicien de maintenance est sensibilisé et initié seulement aux pratiques pour maintenir seulement la machine dont il assure la maintenance, et l’opérateur est formé seulement à produire la quantité voulu. Ci-dessous un tableau qui résume les problèmes dû à la mauvaise manipulation de la phase de formation :


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Problème Langue de formation Durée de formation Contenu de la formation

Aspect

La formation est généralement en français

Recommandations

Traduire les présentations pour se rapprocher plus des auditeurs

La formation se fait en une semaine Les présentations contiennent des informations techniques, qui ne sont pas toujours comprises par les opérateurs. Sur les lieux de travail, il n’y a pas des panneaux de sensibilisation

Sensibilisation

Il n’y pas un suivi du personnel, pour savoir est ce que le message est bien passé ou non Suivi

Expliquer d’une façon simplifiée les concepts de la TPM aux opérateurs. Créer des panneaux de sensibilisation sur les lieux de travail pour que le personnel ait toujours le contact avec les concepts de la TPM Créer un environnement de débat de temps en temps, pour savoir le feed back des formations et au même temps de détecter les points non transmis, aussi les problèmes qui nuisent à mauvaise application des méthodes de la TPM

Tableau 10: Résumé des problèmes liées à la formation

Solutions proposées :

Dans ce qui suit, nous avons proposé des solutions pratiques qui peuvent aider à améliorer le volet formation au sein l’usine SBK de SOGEA MAROC


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 Au niveau linguistique :

Nous avons établi

une

présentation

de

la

TPM

en

français

pour

faciliter

la

communication entre le formateur et le personnel et pour que le message soit clair et bien transmis sans problème. L’objectif de la présentation est d’impliquer la TPM, ses objectives, ses sources de pertes, et ses piliers d’une façon simplifiée et compréhensible.  Durée de formation :

La formation de la TPM chez SOGEA MAROC (l’Usine SBK) est intégrée dans la formation d’intégration d’une durée d’une semaine, or la semaine est divisée en deux parties: 1ere partie théorique (cours) et 2éme partie pratique. Apres il faut faire un suivi de l’état et voir si l’opérateur a bien maitrisé les principales fonctions de la TPM.  La sensibilisation :

La sensibilisation est très importante pour diriger et sensibiliser le personnel pour comprendre les intérêts de la démarche TPM et utiliser les outils de base 5S, etc... Panneau TPM se compose de : 

Evolution TPM ;



Organigramme ;



Planning des réunions ;



Objectifs ;



Calcul, MTBF ;



Suivi des accidents ;



Récapitulatif des améliorations et résultats.


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Quelques exemples :

Figure 24:Panneau TPM


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3. Action sur le pilier Maîtrise de la qualité Produit: L’analyse 5M permet d’agir sur 5 paramètres (Milieu, Méthode, Machine, Main d’œuvres et Matière) afin de déterminer les causes pour chaque à paramètres à part ce qui permettra une bonne maitrise de la machine de centrifugation et une réduction des temps d’arrêt.

Analyse 5M de la machine de centrifugation :

Figure 25:Diagramme cause-effet


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Milieu :

-

Inspection et nettoyage du milieu de la machine de centrifugation (application de la méthode 5S)

Main d’œuvre :

-

Recrutements des jeunes diplômés Faire des formations

Méthode :

-

Améliorer en continue la méthode de travail

Matière :

-

Sélectionner la bonne qualité des matières premières et des pièces de rechanges

Machine :

-

Amélioration de la machine de centrifugation

4. Action sur le pilier sécurité et environnement : Dans l’environnement concurrentiel d’aujourd’hui, les sociétés sont continuellement à la recherche des moyens qui leur donnent une longueur d’avance. L’amélioration de la sécurité est une façon pour les entreprises d’améliorer leur bénéfice ainsi que leur réputation et de créer un milieu de travail plus satisfaisant. L’accident se produit quand un état d’insécurité se combine à un comportement à risque. En supprimant l’imprévu et le hasard dans les activités de production et en standardisant les méthodes de travail la TPM permet d’obtenir le ZERO ACCIDENT. la machine de centrifugation est une zone très dangereuse (centrifuge):


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Risque de la machine de centrifugation :

-

Protéger les zones dangereuses de la machine par des protecteurs ou des dispositifs de protection conformes aux normes ;

-

Placer des Panneaux et pictogrammes de danger lié aux machines ; Placer des affiches qui défini les risque pour chaque machine ; Tracer des passages piétons obligatoires.

Risque d’utilisation de la machine de centrifugation :

-

Donner aux travailleurs une formation appropriée sur les risques liés à l’utilisation des machines et sur les méthodes de travail sécuritaires ;

-

faire un examen visuel avant la mise en marche pour s’assurer notamment que les protecteurs et les dispositifs de protection sont en place ;

-

prévoir des périodes de repos pour les travailleurs.

Risque des travaux de la machine de centrifugation :


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-

Remplir l’analyse des tâches HSE

Figure 26: Analyse des taches HSE

-

Appliquer, pour effectuer les travaux d’entretien, de réparation et de débourrage, une méthode de travail sécuritaire qui consiste notamment : •

arrêter le moteur.

•

cadenasser la source d’énergie ;

•

attendre l’arrêt complet de moule en mouvement avant de s’approcher de la machine, particulièrement si on doit enlever ou ouvrir des protecteurs.

Section 4 : concetion our l’a3élioration de la 3ac%ine de centriugation Pour améliorer la machine de centrifugation nous avons travaillé avec le logiciel CATIA V5 sur une nouvelle conception de la machine de centrifugation en collaboration avec le dessinateur de l’usine SBK et cette amélioration rentre dans le cadre du pilier 5 (TPM à la conception). La solution consiste à automatiser la machine de centrifugation avec l’amélioration

du système de pesage par la mise en place de capteurs électroniques

permettant de bien maitriser la consommation de la matière premier et éliminer l’intervention humaine ainsi que l’utilisation d’un système à base de tapis chargeur pour l’alimentation du béton. Sur la même approche nous avons proposé une solution de protection de la machine avec un système de contrôle pour éviter le démarrage de la machine en absence de protection.


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•

La machine de centrifugation :

Figure 27:La machine de centrifugation

•

>a mac'ine de centriugati,n avec amé#i,rati,n E

Figure 28:La machine de centrifugation améliorée


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•

Centrifuge :

•

Centrifuge améliorée:

Figure 29:Centrifuge améliorée


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•

Système de pesage de la machine de centrifugation :

Figure 30:Système de pesage

•

Système de pesage amélioré :

Figure 31:Système de pesage amélioré


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#onclusion Au terme de ce modeste travail, il s’avère nécessaire de signaler que les contraintes actuelles de l’environnement économique exigent une aptitude de compétitivité pour toute entreprise. C’est pour cela qu’il est primordial d’entreprendre en permanence une démarche bien spécifique d’observation, c'est-à-dire, d’analyse aussi bien interne qu’externe. Cette observation est fondée sur une obsession, celle de rendre pérenne la structure, afin de conserver la rente financière. Il faut donc analyser, avec le plus de minutie possible les différentes composantes, comprendre et expliquer les problématique et mettre en place des actions correctives. Ce sont ces éléments qui permettent à l’entreprise de posséder une force d’attractivité, sur le marché.

L’objectif de ce mémoire est de permettre la compréhension des spécificités de la maintenance en général et ceux de l’usine de fabrication des tuyaux en béton de SOGEA MAROC en particulier.

La finalité étant d’analyser les problématiques liées à la maintenance préventive et corrective en utilisant des approches et des méthodes reconnues afin de sortir des recommandations et des actions d’améliorations pour réduire les coûts les plus importants.

Le stage au sein de SOGEA MAROC ne s’est pas arrêté à la simple observation, mais, grâce à la motivation et à la bonne collaboration du personnel de l’usine SBK j’ai pu joindre la formation à l’analyse en proposant des solutions aux problématiques rencontrées.

Cette période professionnelle a été aussi une occasion pour observer, décider, et agir ceci requiert de l’information, de la sagesse, de la concertation, de l’esprit d’équipe, en plus d’un certain sens de responsabilité.


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Annexes Annexe (1) :

Les fiches de la méthode ADEPA-CETIM 1) Gestion des équipements :

Figure 32: Fiche d'enquête "Gestion des

Figure 33: Fiche de correction "Gestion des er

2) Gestion maintenance 1 niveau :

Figure 34: Fiche d'enquête "Gestion de maintenance

Figure 35: Fiche de correction "Gestion de maintenance


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3) Gestion des stockes :

Figure 36: Fiche d'enquête "Gestion de stocks"

Figure 37 : Fiche de correction "Gestion de stocks"

4) Gestion des travaux :

Figure 38: Fiche d'enquête "Gestion des travaux"

Figure 39: Fiche de correction "Gestion des travaux"


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5) Analyse FMDS:

Figure 40: Fiche d'enquête "Analyse F.M.D.S"

Figure 41 : Fiche de correction "Analyse F.M.D.S" 6) analyse des couts :

Figure 42: Fiche d'enquête "Analyse des couts"

Figure 43 : Fiche de correction "Analyse des couts"


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7) Gestion de la Base de Données :

Figure 44 : Fiche d'enquête "Gestion BD"

Figure 45 : Fiche de correction "Gestion BD"

8)

Gestion « Planification et Prévention »:

Figure 46: Fiche d'enquête "Gestion Planification et

Figure 47 : Fiche de correction "Gestion Planification et Prévention"


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9) Résultat :

Figure 48 : Résultat de la méthode ADEPA-CETIM

10) Graphe Radar : D,te a

Diveau re$uis

Diveau tr,uvé

%esti,n des é$ui-ements. 16 14 #aniicati,nréventi,n.

12


10 8 6 4 2 Base de d,nnées.

0

Ana#"se des c,ts.

%esti,n de st,c/.


Ana#"se 

Figure 49 : Graphe Radar de la méthode ADEPA-CETIM


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Rapport de Stage Pfe Sogea Maroc (1)

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