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UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROYECTO DE TESIS. TITULO: DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORA DE LA GESTION OPERATIVA DE LA EMPRESA “CQM CORREDOR DE SEGUROS”
Presentado por:
CARLA ANDREA QUIÑONES PAIVA BRYAN PASTOR RIVAS
CUSCO-PERÚ 2016
INDICE.
2 INTRODUCCIÓN.................................................................................................... 3 CAPITULO I......................................................................................................... 4 1.
EL PROBLEMA........................................................................................... 5 1.1.
DESCRIPCION DEL PROBLEMA............................................................5
1.2.
FORMLUCACION DEL PROBLEMA.......................................................9
1.3.
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION.............................................10
1.4.
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION.............................................10
1.5.
OBJETIVOS........................................................................................ 11
1.6.
VARIABLES........................................................................................ 11
CAPITULO II...................................................................................................... 11 2.
MARCO TEORICO..................................................................................... 11 2.1.
CONCEPTOS GENERALES..................................................................11
2.2.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL.........................................................16
2.3.
ANALISIS PEST.................................................................................. 23
2.4.
ANÁLIS FODA.................................................................................... 29
2.5.
MATRIZ EFE...................................................................................... 33
2.6.
MATRIZ EFI....................................................................................... 34
2.7.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO....................................................36
2.8.
CINCO FUERZAS DE PORTER.............................................................39
2.9.
INDICADORES DE DESEMPEÑO..........................................................42
2.10.
INDICADORES FINANCIEROS..........................................................46
CAPITULO III..................................................................................................... 52 3.
METODOLOGÍA....................................................................................... 52 3.1.
TIPO DE INVESTIGACIÓN..................................................................52
3.2.
NIVEL DE INVESTIGACIÓN................................................................52
3.3.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.........................................................52
3.4.
ENFOQUE........................................................................................... 52
3.5.
POBLACIÓN....................................................................................... 53
3.6.
MUESTRA.......................................................................................... 53
3.7.
TECNICAS E INSTRUMENTOS.............................................................53
CAPITULO IV..................................................................................................... 54 4.
CONTENIDO TENTATIVO DE LA TESIS......................................................54
CAPITULO V....................................................................................................... 57
3 5.
CRONOGRAMA........................................................................................ 57
CAPITULO VI..................................................................................................... 58 6.
PRESUPUESTO......................................................................................... 58 6.1.
COSTOS DIRECTOS............................................................................ 58
6.2.
COSTOS INDIRECTOS.........................................................................58
6.3.
ASIGNACION DE RECURSOS..............................................................58
Bibliografía.......................................................................................................... 60
INTRODUCCIÓN
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La propuesta del plan de mejora, pretende servir como un instrumento integral que permita dirigir la empresa de una manera proactiva tanto en el corto como a largo plazo. Considerando como principales unidades de trabajo; finanzas, operaciones, clientes y el análisis interno y externo. De esta manera
se podrán alcanzar las metas y objetivos
propuestos, utilizando herramientas de gestión para la toma de decisiones. En la actualidad el tema de seguros en la ciudad del Cusco, es un rubro poco conocido, las oportunidades del negocio del corretaje cada vez son mayores, es por esta razón que, CQM CORREDOR DE SEGUROS empresa dedicada al corretaje de seguros diseñara un plan de mejora en la gestión operativa que consiste básicamente en un análisis y evaluación interna y externa para poder diagnosticar los problemas más relevantes en cada unidad de trabajo de la empresa y poder plantear ideas de mejora que nos permitirán ser una de las empresas líderes en el rubro del corretaje.
CAPITULO I. 1. EL PROBLEMA
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1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA.
El seguro es actualmente una pieza básica de nuestra estructura social. En el mundo antiguo la institución familiar, los sistemas de producción agrícola y la organización gremial proporcionaban al individuo la protección que necesitaba. En cambio la moderna sociedad, basada en el individualismo y reducción del entorno familiar, obliga a buscar protección mediante fórmulas legales o contractuales contra crecientes riesgos personales y patrimoniales consecuencia del progreso tecnológico. A menudo se considera que el seguro es una realidad de carácter básicamente endogámico que, por lo tanto, genera poco conocimiento estadístico. Sin embargo, lejos de ser así, se trata de un sector con un importante papel en las fuentes estadísticas, tanto públicas como privadas, internas como internacionales. Es bien cierto que la exploración y análisis estadístico del seguro rara vez se puede hacer sin el concurso de cifras no aseguradoras, pertenecientes a las realidades en las que este sector incide, sean éstas el sistema de pensiones, la seguridad vial, la producción industrial y otros. En las últimas décadas, la economía ha experimentado grandes cambios a nivel global. Estos cambios no sólo han afectado la psiquis, hábitos y expectativas de la sociedad, sino que también han afectado a la industria del seguro. Las perspectivas a largo plazo indican que este proceso continuará y se prevé su aceleramiento en la próxima década. El crecimiento económico, al menos a mediano plazo, será potencialmente mayor en economías en vías de desarrollo. Sin embargo, las aseguradoras de países desarrollados podrán crecer en el mercado local aprovechando las tendencias sociodemográficas y tecnológicas y apuntando su negocio hacia los mercados emergentes. De forma similar, la actividad aseguradora en las economías emergentes tendrá la oportunidad de reestructurar sus productos y fortalecer su expertise técnico. En la última década, las ventas de la industria de seguros en el Perú crecieron más de 200%, las aseguradoras locales pasaron de facturar S/.2.700 millones a S/.9.069
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millones. Si bien durante ese tiempo las compañías lanzaron nuevas pólizas, como los seguros agrarios y contra el fenómeno de El Niño –por citar algunas–, la masificación del seguro es ínfima. En dicho período, el indicador de cobertura de seguros del Perú, medido como el cociente de las ventas de las aseguradoras privadas por el PBI, aumentó de 1,3% a 1,5%, por debajo del 2,9% de Latinoamérica. Aproximadamente solo el 16% de la población urbana cuenta con un seguro privado y esta cifra se ha estancado en los últimos cinco años. Entre las coberturas que las personas tienen, destacan en los primeros lugares los seguros médicos, de vida y SOAT. La baja profundidad de los seguros privados responde al hecho que el país ha vivido en crisis económica por mucho tiempo, lo que ha llevado a las personas a darle una mayor importancia al presente que a preparar su futuro. “Las motivaciones de las personas para asegurarse son muy contadas. Desafortunadamente las aseguradoras no han logrado cambiar la percepción de las personas”. Debido a que el crecimiento de la oferta de seguros registrado en la última década obedece principalmente al mayor número de vehículos nuevos, al aumento de la valoración de los activos declarados por las empresas, al crecimiento de las inversiones y la expansión de los seguros vinculados al sistema privado de pensiones. Llama la atención sobre el hecho que las compañías no hayan tenido un portafolio amplio para llegar hasta la base de la población. “El desafío de la industria es una mayor penetración”. Estos últimos años el mercado de inversión en el cusco ha cambiado., con los proyectos mineros, el proyecto del gaseoducto, la carretera interoceánica, entre otros, ha generado una nueva forma de trabajo con exigencias que para esta región es nueva., entre estas exigencias y requisitos que plantean los nuevos proyectos es justamente los seguros.
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Cusco es una región en la que falta cultura de seguros, la ciudadanía no está acostumbrada a contratar seguros, empezando de las organizaciones gubernamentales que últimamente recién se ha implementado requisitos de contratación de seguros obligatorios como es el caso del seguro complementario de trabajo de riesgo (sctr) para los trabajos de riesgo , situaciones que están generando la necesidad de contratarlos , pero es importante anotar que un gran porcentaje de contratantes de seguros lo hacen única y exclusivamente por cumplimiento frente a los contratistas exigentes de esta norma, sin tomar en cuenta los beneficios, y responsabilidades tanto por el contratante como de las compañías aseguradoras. Uno de los grandes problemas que se vienen afrontando en esta región es la falta de conocimiento de los seguros, a la población le cuesta aceptar que la contratación de seguros no viene a ser un gasto insulso, sino que es tomar en cuenta una prevención frente a los riesgos que día a día se tiene frente a las personas o a las herramientas de trabajo. Este problema también se acrecienta frente al grado de instrucción de parte de los contratistas , si tenemos en cuenta que un gran porcentaje de nuevos clientes de seguros son gente que vive en provincias , como es el caso del proyecto las bambas, el proyecto minero de CHILLOROYA, el nuevo proyecto minero CHUMBIVIlCAS, entre otros , donde es muy necesario la capacitación paciente y constante para los clientes, y mucho mejor si se les habla en su lengua materna, esta forma de capacitación les genera una mayor confianza en los productos y les interesa mucho aprender.
Sin discriminar a los clientes de provincias también es importante indicar que la población de la ciudad también se resiste a aceptar que los trabajos que se vienen convocando tienen la exigencia de los seguros y lamentablemente no se toma conciencia de esta nueva forma de trabajo que solo se trata de iniciar un nuevo proceso de prevención , por mucho que los contratistas exigen los seguros muchas veces los
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clientes solo toman el seguro con
posterioridad y para poder presentar sus
valorizaciones. En el caso de seguros vehiculares la situación es un poco diferente porque ahora la ciudadanía tiene mayor capacidad de endeudamiento existiendo una serie de posibilidades de compra de vehículo nuevo, y una de las exigencias para el desembolso del préstamo es adquirir la póliza vehicular. Es necesario explicar a los posibles clientes lo importante que viene a ser la contratación de seguros porque se salvaguarda la inversión que se realiza al adquirir la unidad vehicular. Es importante indicar que la falta de conocimiento y capacitación en seguros no solo es de parte de quienes necesitan contratarlos , sino de personal profesional que labora en las diferentes organizaciones gubernamentales y las entidades financieras , quienes no conocen estos temas y muchas veces no pueden asesorar como corresponde a quienes deben contratarlos. En el caso de los Seguros personales es un nuevo rubro que está entrando con mucho auge en la región, las personas dadas las nuevas forma de trabajo que se vienen presentando donde tienen que ausentarse varios días o semanas de su hogar , les viene generando una preocupación por el riesgo de vida por el viaje constante y el riesgo del trabajo fuera de la ciudad ,aunque es un trabajo importante porque ofrecer intangibles es bastante delicado y el cliente tiene que tomar conocimiento real de lo que está pretendiendo adquirir , pensando en la seguridad de su familia si ocurriera el siniestro. Elaborar un plan de mejora para “CQM CORREDOR DE SEGUROS”, surge de la necesidad de mejorar la gestión operativa y sus tres unidades de trabajo; finanzas, operaciones, ventas y clientes. De esta manera se podrá alcanzar la competitividad deseada y consolidación en el mercado de los seguros en la ciudad del Cusco. El problema más relevante en este proyecto es la evolución y crecimiento futuro de la empresa, así como el manejo interno de las operaciones de “CQM CORREDOR DE SEGUROS”
el cual estará definido por las instrucciones y
directrices estratégicas planteadas en el desarrollo del informe. La problemática nace a partir de las distintas interrogantes surgidas por la gerencia en cuanto a los resultados
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(tanto financieros como operacionales) obtenidos en los últimos años, que pese a ser positivos, generan dudas acerca de cuáles serán los próximos negocios y cómo evolucionará el mercado frente a los mismos. Algunas de estas interrogantes son: ¿De qué forma se está agregando valor a los servicios prestados a los clientes?, ¿De qué manera se pueden mejorar? y ¿Qué acciones tomar para asegurar el crecimiento futuro de la empresa?
1.2. FORMLUCACION DEL PROBLEMA. 1.2.1. PREGUNTA GENERAL. ¿De qué manera, un plan de mejora ayudará en la gestión operativa de “CQM CORREDOR DE SEGUROS”. 1.2.2. PREGUNTAS ESPECÍFICAS.
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a) ¿Cómo elaborar un diagnóstico de la empresa, análisis y evaluación del mercado-cliente para determinar los factores críticos de éxito? b) ¿De qué manera se podrá definir los indicadores de desempeño, para el control de gestión de cada área funcional, determinando tareas específicas y recursos necesarios? c) ¿Cómo los indicadores financieros nos permitirá tener una perspectiva actual y futura de la empresa. 1.3.
JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION. CQM corredor de seguros necesita de un plan de mejora para tener más claro las directrices y la hoja de ruta que permita el éxito de la empresa. De esta manera será posible fijar la dirección y establecer un curso de acción para alcanzarlos.
Servirá como guía para la organización permitiendo alinear las diferentes unidades de trabajo con los objetivos de la empresa.
Es necesario un plan de mejora debido al crecimiento que ha venido experimentando el mercado de corretaje de seguros en el cusco. Mejorar en cada unidad de trabajo y posicionamiento en el mercado nos permitirá alcanzar la competitividad en el rubro asegurador. Este trabajo de investigación permitirá tener un conocimiento amplio y certero del rubro de los seguros en la población cusqueña, con el objetivo de informar y dar a conocer la importancia de obtener un seguro en sus diferentes ramas. 1.4. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION 1.4.1. LIMITACION SOCIAL: El presente trabajo está dirigido a la población relacionada con temas de seguros en la ciudad del cusco y empresas que tienen un vínculo con el mismo 1.4.2. LIMITACION ESPACIAL: La investigación se realizara en el mercado asegurador de la ciudad del cusco.
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1.4.3. LIMITACION TEMPORAL: La propuesta y ejecución del plan estratégico tendrá como duración 6 meses calendario. 1.5. OBJETIVOS 1.5.1. OBJETIVO GENERAL Diseñar un plan de mejora de gestión operativa de “CQM CORREDOR DE SEGUROS”. 1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS a) Elaborar un diagnóstico de la empresa, análisis y evaluación y análisis del mercado-cliente para determinar los factores críticos de éxito. b) Definir los indicadores de desempeño, para el control de gestión de cada área funcional, determinando tareas específicas y recursos necesarios c) Identificar indicadores financieros que permitan tener una mejor perspectiva actual y futura de la empresa. 1.6. VARIABLES 1.6.1. VARIABLE DEPENDIENTE Gestión operacional 1.6.2. VARIABLE INDEPENDIENTE Plan de mejora CAPITULO II. 2. MARCO TEORICO. 2.1. CONCEPTOS GENERALES 2.1.1. EL SEGURO Se entiende el seguro como actividad económico-financiera que presta el servicio de trasformación de los riesgos de diversa naturaleza que están sometidos los patrimonios, en un gasto periódico presupuestable, que puede ser soportado fácilmente por cada unidad patrimonial. (DE LARRAMENDI). 2.1.1.1.
ASPECTOS ESENCIALES a) El seguro es una actividad de servicios y no una actividad industrial. Es decir, no transforma bienes en artículos de uso consumo sino que constituye una prestación eminentemente personal que elimina en quien recibe, la necesidad de prestar una atención especial o desarrollar una actividad particular para conseguir determinados fines.
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b) La actividad aseguradora tiene un marcado acento financiero y económico No solo porque se percibe un precio (prima), cuya contraprestación consiste generalmente en una masa económica (indemnización), sino también y principalmente porque desempeña la importante tarea financiera de lograr una redistribución de capitales al motivas que un elevado número de unidades patrimoniales puedan ser afectadas por las pérdidas (siniestros). Que se produzca en cualquiera de ellas. c) Transformación de riesgos en pagos periódicos presupuestables. Debe interpretarse en un carácter amplio de cambio que experimenta las prestaciones satisfechas por los asegurados (primas), al poder convertirse en una considerable masa de capitales con motivo de los riesgos de diversa naturaleza que están afectos los patrimonios, personal y financiero de los individuos. 2.1.2. LOS SEGUROS SOCIALES Y LOS SEGUROS PRIVADOS. 2.1.2.1. LA PREVISION SOCIAL. En Alemania nace el 15 de junio de 1883 el primer seguro social, con el establecimiento del seguro de enfermedad con carácter obligatorio que trabajasen en un amplio sector de actividades del campo industrial. El 6 de junio de 1884 se da la ley de seguros contra accidentes a casi todos los obreros y empleados de la industria, el comercio y la navegación. En 1899 se dicta en este mismo país una ley de seguros contra la invalidez y la vejez. 2.1.2.2.
SEGUROS SOCIALES. Se entiende por seguros sociales a aquellos regímenes de previsión,
establecidos obligatoriamente por el estado para otorgar una protección general y mínima a las clases económicamente menos dotadas de la sociedad, contra los riesgos fundamentales que les afectan. CARACTERISTICAS. La obligatoriedad. Es decir la ausencia de la voluntad individual en el nacimiento del seguro para cada persona.
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Los riesgos que cubren contemplan solo contingencias solo de carácter fisiológico o económico que amenazan la continuidad del trabajo de asegurado. Son creados y administrados por el estado directa o indirectamente. La prima a satisfacer, normalmente llamada cuota o cotización no está fijada con criterios técnicos, sino que se establece en base a razones políticas y sociales. Están exentos de cualquier idea de lucro, bajo los postulados de la justicia social. Se entiende por seguridad social como un amplio y complejo sistema de organismos y medidas tendentes no solo a luchar contra los infortunios protegidos por los seguros sociales y aun contra otros no previstos por ellos, sino también a elevar el nivel de vida de las gentes.
2.1.2.3.
SEGUROS PRIVADOS Se define a los seguros privados como aquellos gestionados por entidades privadas , con las cuales los asegurados contratan libremente (salvo en ocasiones muy aisladas) las coberturas que les conviene, dentro de una amplia gama de posibilidades que estos seguros ofrece, todas ellas dirigidas a proteger los intereses individuales. CARACTERISTICAS a) Surge de un acuerdo celebrado por las partes; hay voluntariedad en el acto de concretar el seguro, en decidir sus límites económicos, contenido y el organismo asegurador que va asumir la garantía b) Las primas que se aplican deben tener una fundamentación técnica adecuada que justifique su suficiencia y el hecho de que se cumplen los requisitos legales fijados al respecto. c) Las empresas que desarrollan la actividad aseguradora tienen, a como regla sujeta a contadas excepciones, el carácter de empresas privadas o de derecho privado. Es por ello que lo normal y correcto es que su trabajo se vea recompensado por la lícita obtención de beneficios que están sometidos a la ley de competencia. d) Se proyectan en el campo de la economía, sea pública o privada; buscan conservar la riqueza garantizar un porvenir de estabilidad económica a quienes lo contratan.
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2.1.3. TIPOS DE SEGUROS EN EL PERU. 2.1.3.1. SEGUROS PARA PERSONAS. Vehículos Seguro para automóviles y camionetas de uso particular, familiar y/o de recreación. Este seguro lo recomendamos para proteger al conductor, pasajeros y al vehículo con las mejores coberturas ante pérdidas inesperadas. SOAT Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito. Cubre gastos médicos de atención de ocupantes o terceros no ocupantes de un vehículo a consecuencia de un accidente. DOMICILIARIO Seguro que cubre el inmueble y las pertenencias del asegurado ante eventos inesperados tales como incendio, terremoto, robo, etc. Adicionalmente cuenta con coberturas adicionales como servicio de asistencia domiciliara, accidentes de trabajo en el hogar, entre otros
SEGURO MÉDICO Seguro que brinda atenciones ambulatorias, hospitalarias y de emergencia en los mejores centros médicos del Perú y, según las coberturas elegidas, puede ofrecer coberturas a nivel internacional. SEGURO ONCOLÓGICO
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Seguro que cubre la protección del asegurado y la de su familia frente al cáncer con tratamientos a nivel nacional que siguen normas y protocolos con estándares internacionales.
SEGURO DE VIDA Seguros que ofrece cobertura sobre la vida del asegurado, donde la compañía de seguros se compromete a pagar una suma de dinero a los beneficiarios de dicho seguro. Existen opciones de Vida, Vida con Inversión y Fondo para Educación. 2.1.3.2.
SEGUROS PARA EMPRESAS. El principal enfoque está en conocer y diagnosticar el riesgo, identificando, analizando y evaluando los posibles daños y pérdidas tanto humanas como económicas, al presentarse un siniestro. Identificados los riesgos se pueden proponer los sistemas de control que minimizarán la probabilidad de ocurrencia de siniestros, por lo tanto un impacto negativo en el negocio. Este enfoque de administración de riesgos es de mucho valor para las
empresas debido a que: a) Las aseguradoras cuantifican el riesgo de las empresas en base a una tasa de riesgo. Si se empieza por conocer y tratar adecuadamente los riesgos de nuestros clientes, estos, en el mediano plazo, van a proyectar una imagen positiva frente a las aseguradoras con los beneficios que esto acarrea. b) Cuando las empresas se preocupan por administrar sus riesgos, la probabilidad que tengan que detener sus actividades disminuye considerablemente. Esto origina una mayor productividad y como consecuencia el valor de la empresa se incrementa. c) Al trabajar, prevenir y asumir los riesgos podemos saber qué esperar en caso ocurra un siniestro. Lo cual es muy diferente a recibir un impacto inadvertido. d) La administración de riesgos brinda apoyo a la toma de decisiones de reingeniería y mejora de los procesos. e) Una adecuada administración de riesgos genera un impacto positivo en calificación de créditos bancarios de la organización por las agencias de clasificación de créditos.
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2.2.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo plazo de una empresa en un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo como acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta el largo plazo, a través de indicadores de actuación. Dicho de otra manera gestiona las estrategias de la empresa para alcanzar los objetivos, muchas empresas prefieren trabajar con la denominación Objetivos Estratégicos de largo plazo, entendiéndose a este último a los dos conceptos de objetivos y estrategias como uno solo y no por separado, el CMI gestiona el objetivo estratégico y/o la estrategia dependiendo como la enfoque la empresa. Por
eso es que denominado al CMI como un sistema de gestión estratégica 2.2.1. COMO DISEÑAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Para
diseñar
el
CMI,
sus objetivos y estrategias de
largo
primero la plazo,
empresa debe esto
haber
normalmente
a
elaborado través
de
la Planificación Estratégica. Si los cuenta entonces se puede diseñar el CMI, lo que se hará es descomponer la estrategia de la empresa en acciones concretas, estas acciones se las organiza (o sistematiza) en cuatro áreas genéricas, que son la Financiera, del Cliente (o Comercial), los Procesos Internos y Aprendizaje- Formación interna de la empresa, llamaremos a estas áreas perspectivas aplicando el lenguaje del CMI. 2.2.2. INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Además cada uno de los elementos que están en el ejemplo del mapa estratégico debe ser medidos por indicadores (que pueden ser financieros y no financieros), la filosofía del CMI nos dice el siguiente pensamiento. “SINO LO PUEDES MEDIR NO LO PUEDES GESTIONAR” Dicho de otra manera sino lo puedes medir, no podrás administrarlo, porque no contaras con parámetros para saber si está bien o mal, por ejemplo cualquier docente de la universidad necesita medir el avance académico de cada universitario,
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esto a través de la calificación y/o los créditos, sin estos parámetros como podría administrar, controlar y evaluar a los alumnos. Por eso cada objetivo estratégico (es decir las acciones concretas), debe contar con un indicador, en algunos objetivos estratégicos, se tiene la dificultad de saber cómo medirlos. Por ultimo cada componente llamado en el CMI, objetivos estratégicos esta acomodado en perspectivas según le correspondan, en el modelo genérico del CMI existen cuatro perspectivas:
Financiera Clientes Procesos Internos Aprendizaje y Formación
Y cada objetivo estratégico por su finalidad debe estar en una de estas perspectivas manteniendo la relación causa y efecto, bajo esta premisa describiremos las perspectivas. 2.2.2.1.
PERSPECTIVA FIANCIERA. La construcción del CMI debe animar a las empresas a vincular sus objetivos
financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros (las acciones que tiene relación con el campo financiero) sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de una empresa. Crecimiento Sostenimiento Cosecha Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarán el crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de
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nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribución. Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. Los proyectos de inversión serán evaluados por medio de análisis estándar de las inversiones, tales como los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarán indicadores financieros más nuevos, como el valor económico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero clásico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado. Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarán presionados hacia el CASH FLOW. Cualquier inversión que se haga ha de tener unas restituciones de dinero, seguros e inmediatas. Los indicadores financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor económico agregado y los beneficios de explotación son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es incrementar al máximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al máximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado. En el ejemplo esta perspectiva está compuesta solo de dos objetivos estratégicos.
Figura 1. Objetivos de la perspectiva financiera Fuente: (ROBERT KAPLAN, 2000)
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2.2.2.2. PERSPECTIVA DEL CLIENTE.
Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingreso de los objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfacción, retención, adquisición y rentabilidad) con los segmentos del mercado y clientes seleccionados. También les permite identificar y medir en forma explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercados seleccionados.
Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los que elige competir. La identificación de las propuestas de valor añadido que se entregarán a los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores para la perspectiva del cliente. El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genéricos a todas las organizaciones son los siguientes:
Cuota de Mercado Incremento de clientes Retención o adquisición de clientes Satisfacción del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo) Rentabilidad del cliente (es uno de los aplicados al ejemplo, como Fidelidad)
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Los inductores de la actuación para la satisfacción del cliente son: El tiempo Calidad Precios En el ejemplo se tiene dos objetivos estratégicos.
Figura 2. Objetivos de la perspectiva del cliente Fuente: (ROBERT KAPLAN, 2000) 2.2.2.3. PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO.
Para esta perspectiva, se identifican los procesos más críticos a la hora de conseguir los objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores desde esta perspectiva después de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la perspectiva financiera y del cliente. Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación a través de la identificación de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo servicios después de la venta, que se añaden al valor que reciben los clientes.
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Cada empresa tiene un conjunto único de proceso para crear valor para los clientes y producir resultados financieros, pero un modelo genérico de cadena de valor del proceso interno abarca tres procesos principales. El proceso de innovación El proceso operativo El servicio postventa 2.2.2.4.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los
puntos en que la organización ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las anteriores perspectivas. El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las áreas tradicionales de inversión, como los nuevos equipos y la investigación y desarrollo de productos nuevos. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura , es decir, personal, sistemas y procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se habla de tres categorías de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Las capacidades de los empleados La satisfacción del empleado La retención del empleado La productividad del empleado Las capacidades de los sistemas de información La motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los empleados, los sistemas y la equiparación de la organización. Las estrategias para una actuación superior exigirán, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.
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Los objetivos y las medidas de estos inductores deberán ser parte integrante del CMI de cualquier organización. Los indicadores basados en los empleados, satisfacción, retención y productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los empleados, sistemas y equiparación de la organización. 2.3.
ANALISIS PEST Al analizar el macro-entorno en el que opera o piensa operar una empresa, es
importante identificar los factores que podrían afectar a un número importante de variables vitales que pueden influir en los niveles de oferta y demanda y en los costos de la empresa. Desde ya largo tiempo se han venido desarrollado varias herramientas de planificación estratégica, que permiten clasificar el vasto número de posibles situaciones que podrían impactar a una empresa. El Análisis PEST es una de ellas y se usa para clasificar varios factores del macro-entorno. Este análisis permite examinar el impacto en la empresa de cada uno de esos factores y establecer la interrelación que existe entre ellos. Los resultados que produce se pueden emplear para aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno y para hacer planes de contingencia para enfrentar las amenazas cuando estamos preparando los planes estratégicos y el plan de negocios. (RUIZ, 2015) Las fuerzas del macro-entorno están conformadas por factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos sobre los que la empresa no tiene control directo. Estos factores
constituyen
el
marco
de
referencia
para
desarrollar
el
denominado
Análisis PEST.
PEST es un acrónimo y las letras que lo componen representan los siguientes factores del macro-entorno de la empresa: A. B. C. D.
Políticos. Económicos. Sociales. Tecnológicos. El Análisis PEST se enfoca en las fuerzas externas que afectan la empresa y
generalmente es más útil cuando se usa conjuntamente con otras herramientas de
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planificación como son el Análisis FODA, el modelo de "Las Cinco Fuerzas e Porter” o el modelo de las "Siete Eses (7S)” de Mckinsey. (RUIZ, 2015) El Análisis PEST se usa principalmente para evaluar un mercado, mientras que el Análisis FODA se emplea para evaluar una unidad de negocios, una propuesta o una idea desde el punto de vista del entorno externo e interno. El Análisis PEST nos ayuda a evaluar el potencial y la situación de un mercado, indicándonos específicamente si está creciendo o declinando, su atractivo y la conveniencia o no de acceder a él. Cuando se va a hacer un análisis PEST, es esencial determinar con claridad que aspectos del mercado se van a evaluar y con qué propósito, de tal manera que facilite seleccionar y examinar las variables dentro de cada uno de los factores externos. Por ejemplo, un análisis PEST se puede efectuar para evaluar:
El mercado en el que opera la empresa El mercado de un producto existente Una marca con relación a su mercado Una unidad de negocios en un mercado local Una opción estratégica (Ej. entrar a un nuevo mercado) La posible adquisición de otra empresa Una propuesta de alianza o joint venturA Una oportunidad de inversión.
El Análisis PEST se hace primero que el FODA, ya que nos ayuda a identificar los factores externos (Amenazas y Oportunidades) que usa este último, aunque cada una de estas
dos
herramientas
los
evalúa
desde
una
perspectiva
distinta
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Figura 3. Análisis PEST y mezcla de mercadeo Fuente: (RUIZ, 2015)
2.3.1. LOS FACTORES POLÍTICOS El primer elemento del Análisis PEST que debemos estudiar es el constituido por los factores políticos. Cuando estamos considerando los factores políticos, tenemos que evaluar el impacto de todo cambio político o legislativo que
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pueda afectar nuestros negocios. Si uno está operando en varios países, es necesario aplicar el análisis a cada uno de ellos y al bloque político o comercial de naciones al que pertenecen. Los factores políticos incluyen la evaluación de aspectos tales como:
La aplicación del derecho internacional humanitario El respeto de los derechos civiles La normas de protección al medio ambiente El respeto de los derechos constitucionales La protección a la inversión La protección a la propiedad industrial e intelectual (Ej. Marcas, patentes) La legislación tributaria La legislación laboral (RUIZ, 2015)
2.3.2. LOS FACTORES ECONOMICOS El segundo elemento del análisis PEST implica el estudio de los factores económicos. Los factores políticos no operan en el vacío, y las decisiones de política pública tienen implicaciones económicas. Todas las empresas se ven afectadas por factores económicos del orden nacional, internacional o global. El comportamiento, la confianza del consumidor y su poder adquisitivo estarán relacionados con la etapa de auge, recesión, estancamiento o recuperación por la que atraviese una economía. Los factores económicos afectan el poder de compra de los clientes potenciales y el costo del capital para las empresas. Estos son ejemplos de los aspectos económicos que podríamos considerar para el análisis:
La etapa del ciclo económico. Las tasas impositivas.
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Las tasas de interés. Los niveles de inflación. Las tasas de crecimientos económicos actuales y potenciales. Los niveles de deuda y ahorro. El nivel de confianza del consumidor. La disponibilidad de mano de obra calificada. Los costos de las materias primas. La calificación riesgo-país. (RUIZ, 2015)
2.3.3. FACTORES SOCIALES. El tercer aspecto del análisis PEST se enfoca en las fuerzas que actúan dentro de la sociedad y que afectan las actitudes, intereses y opiniones de la gente e influyen en sus decisiones de compra. Los factores sociales varían de un país a otro e incluyen aspectos tan diversos tales como, las religiones dominantes, las actitudes hacia los productos y servicios extranjeros, el impacto del idioma en la difusión de los productos en los mercados, el tiempo que la población dedica a la recreación y los papeles que los hombres y las mujeres tienen en la sociedad. Los cambios demográficos, por ejemplo, tienen un impacto directo sobre las empresas. Los cambios en la estructura de la población afectan la oferta y la demanda de bienes y servicios en una economía. Entre los factores a considerar para el análisis encontramos: Los demográficos (Ej. Crecimiento de la población, estructura de edades) La salud, la educación y la movilidad social Las tendencias en el empleo Los medios de comunicación, la opinión pública, actitudes y prejuicios Los estilos de vida Los cambios socio-culturales en marcha
27
La distribución del ingreso Las condiciones de vida de la población Patrones de consumo Factores étnicos y religiosos (RUIZ, 2015)
2.3.4. FACTORES TECNOLOGICOS El factor tecnológico es importante para casi la totalidad de las empresas de todos los sectores industriales. La tecnología es una fuerza impulsora de los negocios, mejora la calidad y reduce los tiempos para mercadear productos y servicios. Los factores tecnológicos pueden reducir las barreras de entrada, los niveles mínimos para producir eficientemente e influir en la decisión de si producimos directamente o contratamos con terceros. Pero también en las industrias donde los cambios tecnológicos se dan con mucha velocidad, es difícil para las empresas adoptar estos cambios al mismo ritmo debido al costo y a la disponibilidad de recursos humanos calificados. En el caso del aumento en la automatización de los procesos de producción, el efecto es una reducción en el empleo de mano de obra no calificada. Estos son ejemplos de aspectos a considerar en el análisis de los factores tecnológicos: El impacto de las nuevas tecnologías (Ej. Robótica, nanotecnología) El impacto y velocidad de las transferencias de tecnología El tamaño de las inversiones en investigación y desarrollo 2.4.
tecnológico El impacto de las tecnologías de la información Las tasas de obsolescencia tecnológica La automatización de los procesos de producción Los incentivos a la modernización tecnológica (RUIZ, 2015)
ANÁLIS FODA La matriz de análisis FODA, es una conocida herramienta estratégica de análisis de la situación de la empresa. El principal objetivo de aplicar la matriz FODA en una organización, es ofrecer un claro diagnóstico para poder tomar las decisiones estratégicas oportunas y mejorar en el futuro. Su nombre deriva del acrónimo formado por las iniciales de los términos: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. La matriz de análisis FODA permite identificar tanto las oportunidades como las
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amenazas que presentan nuestro mercado, y las fortalezas y debilidades que muestra nuestra empresa. (ESPINOSA, 2015) 2.4.1. ANÁLISIS EXTERNO En el análisis externo de la empresa se identifican los factores externos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: nuevas conductas de clientes, competencia, cambios del mercado, tecnología, economía, etcétera. Se debe tener un especial cuidado dado que son incontrolables por la empresa e influyen directamente en su desarrollo. La matriz FODA divide por tanto el análisis externo en oportunidades y en amenazas. Oportunidades: representan una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades son factores positivos y con posibilidad de ser explotados por parte de la empresa. Para identificar las oportunidades podemos responder a preguntas como: ¿existen nuevas tendencias de mercado relacionadas con nuestra empresa?, ¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en nuestro mercado? Amenazas: pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa o en menor medida afectar a nuestra cuota de mercado. Si identificamos una amenaza con suficiente antelación podremos evitarla o convertirla en oportunidad. Para identificar las amenazas de nuestra organización, podemos responder a preguntas como:
¿qué
obstáculos
podemos
encontrarnos?,
¿existen
problemas
de
financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen nuestros competidores? (ESPINOSA, 2015) 2.4.2. ANÁLISIS INTERNO En el análisis interno de la empresa se identifican los factores internos claves para nuestra empresa, como por ejemplo los relacionados con: financiación, marketing, producción, organización, etc. En definitiva se trata de realizar una autoevaluación, dónde la matriz de análisis FODA trata de identificar los puntos fuertes y los puntos débiles de la empresa. Fortalezas: Son todas aquellas capacidades y recursos con los que cuenta la empresa para explotar oportunidades y conseguir construir ventajas competitivas.
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Para identificarlas podemos responder a preguntas como: ¿qué ventajas tenemos respecto de la competencia?, ¿qué recursos de bajo coste tenemos disponibles?, ¿cuáles son nuestros puntos fuertes en producto, servicio, distribución o marca? Debilidades: Son aquellos puntos de los que la empresa carece, de los que se es inferior a la competencia o simplemente de aquellos en los que se puede mejorar. Para identificar las debilidades de la empresa podemos responder a preguntas como: ¿qué perciben nuestros clientes como debilidades?, ¿en qué podemos mejorar?, ¿qué evita que nos compren? (ESPINOSA, 2015). 2.4.3. DEFINICION DE LA ESTRATEGIA. El FODA ayuda a plantearnos las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a la empresa contra las amenazas, teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas. Fijados los objetivos que deben ser jerarquizados, cuantificados, reales y consistentes, elegiremos la estrategia para llegar a ellos mediante acciones de marketing. Repasemos las posibles estrategias con ejemplos: Defensiva. La empresa está preparada para enfrentarse a las amenazas. Si tu producto ya no se considera líder, resalta lo que te diferencia de la competencia. Cuando baje la cuota de mercado, busca clientes que te sean más rentables y protégelos. Ofensiva. La empresa debe adoptar estrategias de crecimiento. Cuando tus fortalezas son reconocidas por los clientes, puedes atacar a la competencia para exaltar tus ventajas (por ejemplo: el 83% prefiere x). Cuando el mercado está maduro, puedes tratar de robar clientes lanzando nuevos modelos. Supervivencia. Te enfrentas a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia. Deja las cosas como están hasta que se asienten los cambios que se producen (por ejemplo: observa la internetización del entorno antes de lanzarte a la red.
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Reorientación. Se te abren oportunidades que puedes aprovechar, pero FORTALEZAS: DEBILIDADES: FACTORES 1. …. 1. …. 2. …. 2. …. 3. …. 3. …. FACTORES EXTERNOS
OPORTUNIDADES: 1. …. 2. …. 3. ….
ESTRATEGIAS FO:
ESTRATEGIAS DO:
Estrategias ofensivas
Estrategias adaptativas
AMENAZAS:
ESTRATEGIAS FA:
ESTRATEGIAS DA:
1. …. 2. …. 3. ….
Estrategias defensivas
Estrategias de supervivencia
careces de la preparación adecuada. Cambia de política o de productos porque los actuales no están dando los resultados deseados. (VESGA, 2012)
Figura 4. Matriz FODA generación de estrategias Fuente. Elaboración propia.
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2.5.
MATRIZ EFE La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a las estrategias resumir y evaluar información académica, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Esta matriz trata de presentar en un cuadro de doble entrada, por una parte los factores críticos de éxito relacionados con el entorno (oportunidades y amenazas), y por otra los valores asignados a cada uno de estos factores en función de su contribución al éxito de la empresa o negocio en cuestión. (GARRIDO, 2012) Esta matriz se desarrolla cumpliendo los siguientes pasos:
2.5.1. Paso 1: La primera columna refleja los factores del entorno, tanto positivos como negativos, que se considera más importantes o sustantivos para el negocio. La lista no tiene que ser exhaustiva y si abarcar los factores más relevantes (entre cinco y diez aproximadamente). 2.5.2. Paso 2: La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada factor en función de la consideración que su importancia merece de cara a la consecución del éxito o fracaso, su suma debe totalizar uno o si se prefiere 100 (en términos porcentuales). 2.5.3. Paso 3:
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La tercera columna recoge los valores de cada factor en relación con el negocio en cuestión. Los valores a signar deben oscilar entre uno y cuatro en función de la efectividad de la estrategia actual de la firma para responder a dicho factor, siendo 4 la máxima calificación a otorgar y 1 la mínima. 2.5.4. Paso 4: Por último la columna cuarta recoge el resultado de la multiplicación de los pesos asignados a cada uno de los factores (segunda columna) por las calificaciones asignadas en la tercera. Su suma en la última casilla tomara un valor entre uno y cuatro considerándose positivos los valores superiores a la media (2.5) y negativo las inferiores. (GARRIDO, 2012) Factores claves Descripción de los
Peso
Calificación
Valor ponderado
factores del entorno considerados relevantes
más para
el
negocio (oportunidades amenazas Total
y 1
Valor total
Figura 5. Matriz de evaluación de factores externos. Fuente. Elaboración propia
2.6.
MATRIZ EFI La matriz de evaluación de factor interno (EFI) es un instrumento o herramienta para formular estrategias que resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. A continuación les presentaremos diferentes puntos de vista de autores, con respecto a la realización o desarrollo de la matriz de evaluación del factor interno (EFI).
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Esta matriz trata de presentar , en un cuadro de doble entrada, por una parte los factores críticos del éxito relacionados en los recursos y capacidades de la empresa o negocio ( fortalezas y debilidades) y por otra los valores asignados a cada uno de estos factores en función de su contribución al éxito de la empresa o negocio en cuestión. (GARRIDO, 2012)
2.6.1. Paso 1: La primera columna refleja los factores internos críticos, tanto positivas como negativos, que se consideran más importantes o sustantivos para el negocio. Al igual que hemos señalado para la matriz EFE la lista no tiene que ser exhaustiva y si abarcar los factores más relevantes (entre cinco y diez aproximadamente). 2.6.2. Paso 2: La segunda columna reparte porcentualmente el peso adjudicado a cada factor en función de la consideración que su importancia merece de cara a la consecución del éxito o fracaso (y sin entrar en consideraciones acerca de si se trata de una fortaleza o debilidad) su suma debe totalizar uno o si se prefiere 100 (en términos porcentuales). 2.6.3. Paso 3: La tercera columna recoge los valores de cada factor en relación con el negocio en cuestión. Los valores a signar deben oscilar entre uno y cuatro, de forma que una calificación de 4 indica que el factor es una fortaleza significativa y 1 que es una debilidad importante en función de la efectividad de la estrategia actual de la firma para responder a dicho factor, siendo 4 la máxima calificación a otorgar y 1 la mínima.
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2.6.4. Paso 4: Por último la columna cuarta recoge el resultado de la multiplicación de los pesos asignados a cada uno de los factores (segunda columna) por las calificaciones asignadas en la tercera. Su suma en la última casilla tomara un valor entre uno y cuatro considerándose positivos los valores superiores a la media (2.5) y negativo las inferiores. (GARRIDO, 2012) Factores claves Descripción de los
Peso
Calificación
Valor ponderado
factores del entorno considerados relevantes
más para
el
negocio (fortalezas y debilidades) Total
1
Figura 6. Matriz de evaluación de factores internos Fuente. Elaboración propia
Valor total
35
2.7.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO. Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.
2.7.1. Procedimiento para su desarrollo A. Se identifican los factores decisivos de éxito en la industria, así como los competidores más representativos del mercado. B. Asignar una ponderación a cada factor ponderante de éxito con el objeto de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria. 0.0 = sin importancia 1.0 = muy importante NOTA: La suma debe ser igual a 1. C. Se asigna a cada uno de los competidores, así como también a la empresa que se está estudiando, al debilidad o fortaleza de esa firma a cada factor clave de éxito. 1 = Debilidad grave 2 = Debilidad menor
5 = Fortaleza menor 4 = Fortaleza importante
D. Multiplicar la ponderación asignada a cada factor clave por la clasificación correspondiente otorgada a cada empresa. E. Sumar la columna de resultados ponderados para cada empresa. El más alto indicara al competidor más amenazador y el menor al más débil.
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2.7.2. Ejemplo Matriz de Perfil Competitivo. A. Variables Gama de productos. Calidad de los productos Tecnología Experiencia Competitividad
B. MPC de la empresa CEDRIS S.A.
Figura 7. Ejemplo de matriz de perfil competitivo Fuente. Elaboración propia
Por lo tanto VIDEO JET es el competidor más amenazador para CEDRIS La matriz del Perfil competitivo da como resultado información muy valiosa en varios sentidos, por ejemplo:
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En el gran total, Cedris (nuestra empresa) da 2.70 por arriba de Domino Print que le resulta 2.35, sin embargo Video Jet tiene un total de 3.35 esto quiere decir que con Video Jet están así las cosas:
Calidad del producto y en competitividad empatan por lo tanto Cedris tiene que fortalecer estos renglones y además en Gama de productos y tecnología, Video Jet nos supera así que es necesario fortalecer nuestra posición en el mercado y concretamente en los factores que marca la M.P.C., en que CEDRIS se encuentra en desventaja.
2.8.
CINCO FUERZAS DE PORTER. “La mejor estructura no garantizará los resultados ni el rendimiento. Pero la estructura equivocada es una garantía de fracaso”. (DRUCKER, 2010)
Como dice Peter Drucker tenemos que tener una buena estructura para conseguir los resultados deseados y para eso debemos estar conscientes o como dice Elizabeth Alliaume directora de Mens Venilia “Debemos estar despiertos ante la vida y todos sus cambios”. Uno de los modelos para poder tener conciencia de nuestro entorno empresarial son “LAS CINCO FUERZAS DE PORTER“.
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PODER DE LA COMPETEN CIA
PODER DE LOS SUSTITUT OS
PODER DEL CLIENTE
PODER DE OTROS COMPETIDO RES
PODER DE LOS PROVEEDO RES
Figura 8. Cinco fuerzas de Porter Fuente. (DRUCKER, 2010)
2.8.1. COMPETENCIA EN EL SECTOR No solo debemos tener en cuenta la competencia a través de los precios, también debemos prestar atención a la competencia en el servicio al cliente, en la posventa, en la calidad, en los recursos etc. Esta competencia se vuelve más agresiva en tiempos de crisis ya que el mercado no crece y los productos se encarecen. Visto esto debemos hacernos las siguientes preguntas: A. ¿Quiénes son tus competidores directos? Están en tu mismo sector. Tienen productos parecidos. B. ¿Dónde se encuentran tus competidores?
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En tu misma zona En zonas comerciales más atractivas. C. ¿Cuáles son las estrategias de tus competidores? Agresivas. Precios Servicios 2.8.2. CLIENTES Los clientes tienen mayor fuerza cuando representan mayor volumen que tu propia empresa o cuando sus compras representan un mayor coste. Obtienen poder para poder negociar con mayores ventajas. ¿Qué importancia tienen los clientes para tu empresa? Tienen poder para negociar Cuanto poder tienen Son proveedores de tus productos Algún cliente puede montar una empresa o adquirir una empresa como la tuya. 2.8.3. PROVEEDORES Cuanto más indispensables sean los proveedores más poder tienen. Si hay pocos proveedores y hay pocas empresas que los puedan sustituir, estos adquieren un poder a tener en cuenta. A. ¿Cuantos proveedores hay en tu sector? Están alineados entre ellos Pueden subir los precios B. ¿Puedes adquirir tus productos en otras empresas? Pueden reducir la calidad Pueden cambiar las condiciones de crédito 2.8.4. OTROS PARTICIPANTES POTENCIALES EN EL MERCADO
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Pueden aparecer más competidores debido a cambios en la legislación, al aumento del mercado, a la entrada de nuevas empresas, etc. Cuando entran en el mercado nuevos participantes la competencia suele ser muy agresiva y desestabiliza el orden creado anteriormente. A. ¿Quiénes pueden ser los nuevos competidores? Son conocidos Extranjeros Con fuerte capital B. ¿Cómo pueden cambiar el mercado? Tienen capacidad para maniobrar Política de precios
2.8.5. PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS Estos productos generan beneficios mientras dure la novedad que suele ser muy corta. No podemos depender únicamente de estos productos ya que en el momento que otro competidor innove nuestro mercado caerá. No hay ningún producto o servicio que sea inmune a la innovación. A. ¿Qué productos o servicios pueden afectarte? Productos novedosos en el mercado Productos ya vistos pero con una nueva cara. B. ¿Cuál puede ser el impacto de estos productos o servicios novedosos? Te obligan a bajar precios Pueden llevarte a cerrar tu empresa 2.9.
INDICADORES DE DESEMPEÑO Los indicadores de desempeño son instrumentos que proporcionan información cuantitativa sobre el desenvolvimiento y logros de una institución, programa, actividad o proyecto a favor de la población u objeto de su intervención, en el marco de sus objetivos estratégicos y su Misión. Los indicadores de desempeño
41
establecen una relación entre dos o más variables, que al ser comparados con periodos anteriores, productos similares o metas establecidas, permiten realizar inferencias sobre los avances y logros de las instituciones y/o programas. 2.9.1. IMPORTANCIA La importancia del uso de indicadores está asociada con la utilidad de estos para: A. Mejorar la gestión interna de una organización para el cumplimiento de sus objetivos. B. Mejorar la eficiencia en la asignación de los recursos. C. Mejorar la transparencia frente a los agentes internos y externos D. Realizar el seguimiento al logro de los objetivos y productos estratégicos de una institución a favor de la población a la que sirve o del objeto de su competencia. 2.9.2. TIPOLOGÍA Los indicadores de desempeño pueden ser clasificados en función a dos perspectivas, que se presentan de manera simultánea; la primera, referida al control de variables en relación a los insumos utilizados, productos generados y resultados obtenidos, la cual se define como el ámbito de control. La segunda se define en relación a las dimensiones del desempeño, y se asocia al cumplimiento de los objetivos establecidos y la manera cómo éstos son logrados (cumplimiento del objetivo, uso de recursos, satisfacción de los usuarios, oportunidad del producto). (PUBLICO, 2010) 2.9.2.1.
DE ACUERDO AL ÁMBITO DE CONTROL: A. Insumo: Miden la cantidad de recursos físicos, financieros y/o humanos utilizados para la producción de bienes o servicios. Su utilidad radica en identificar los recursos necesarios para el logro de un objetivo, pero por si mismos, no dan cuenta del logro del objetivo. Ejemplos: Cantidad de profesionales contratados. Gasto total en materiales Horas de trabajo utilizadas B. Producto: Cuantifican los bienes y servicios producidos o entregados por la institución, programa, proyecto o actividad. Cabe indicar que por sí mismo, un indicador de producto no determina el grado de cumplimiento de un objetivo o
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resultado, por lo que debe ser complementado con otro tipo de indicadores como los de resultado intermedio o resultado final. Ejemplos: Casos de IRA (Infección Respiratoria Aguda) / EDA (Enfermedad Diarreica Aguda) complicada hospitalizada en menores de tres años. Km. de caminos vecinales rehabilitados. Km. de caminos departamentales con mantenimiento (rutinario / periódico). No. de partos institucionales atendidos. No. de inspecciones realizadas. C. Resultado intermedio: Miden los cambios en el comportamiento, estado o actitud sobre la población objetivo, una vez que se ha llevado a cabo la provisión de bienes o servicios generados por la intervención pública. Contribuyen a lograr otros cambios que son considerados los propósitos últimos de las intervenciones y que se conocen como resultados finales. Ejemplos: Morbilidad en IRA, EDA y otras enfermedades prevalentes. Red de caminos vecinal en buen estado. Alumnos con suficiente nivel de comprensión lectora. D. Resultado final: Estos indicadores miden el grado de mejora en las condiciones de la población, atribuibles a la intervención directa de los bienes o servicios provistos por la entidad pública.
Niveles de desnutrición infantil. Tiempo de acceso promedio a un centro de salud / educación. Nivel de ingresos de población objetivo. Resultados educativos nacionales en evaluaciones internacionales (PUBLICO, 2010)
2.9.2.2.
DE ACUERDO A LAS DIMENSIONES DE DESEMPEÑO A. Eficiencia. Describe la relación entre dos magnitudes, la producción de un bien o servicio y los insumos (financieros, humanos o bienes) utilizados para su
43
generación. Este tipo de indicador está referido a la producción de bienes o servicios, utilizando el mínimo de recursos disponibles. Costo por kilómetro de carretera construido. Costo de un servicio provisto por usuario. Cantidad de inspecciones realizadas en relación al total de inspectores B. Eficacia. Cuantifican el grado de cumplimiento de los objetivos o resultados de la institución, programa o proyecto sin considerar los recursos utilizados. Las medidas de eficacia serán útiles en la medida que los objetivos y/o resultados de la institución o programa se encuentren claramente determinados. Porcentaje de alumnos capacitados que consiguen un empleo al finalizar el programa. Número de beneficiarios en relación a la población potencial de beneficiarios. Número de fiscalizaciones en relación al total de instituciones por ser fiscalizadas. C. Calidad. Este indicador se encuentra orientado exclusivamente a medir la capacidad de la institución o programa, para responder ante las necesidades de sus clientes, usuarios o población objetivo. Esta referido a las características y/o atributos de los bienes y servicios entregados, como la oportunidad, la accesibilidad, la continuidad, la cortesía en la atención, entre otros. Tiempo de espera promedio en oficinas de atención al público. Número de reclamos por parte de los usuarios. Usuarios satisfechos en relación al total de usuarios. Tiempo de respuesta promedio a cartas de reclamos. D. Economía. Este indicador se relaciona a la capacidad de una institución, programa o intervención, para administrar sus recursos financieros, generar ingresos propios para financiar sus actividades, recuperar préstamos. Presupuesto ejecutado respecto al presupuesto programado. Porcentaje de recuperación de préstamos. Porcentaje de recursos generados en relación al gasto total para la producción del bien o servicio. (PUBLICO, 2010) 2.10.
INDICADORES FINANCIEROS
44
Un indicador financiero es un relación de las cifras extractadas de los estados financieros y demás informes de la empresa con el propósito de formase una idea como acerca del comportamiento de la empresa; se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso. La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores económicos y financieros está en función directa a las actividades, organización y controles internos de las Empresas como también a los períodos cambiantes causados por los diversos agentes internos y externos que las afectan. 2.10.1. INDICADORES DE LIQUIDEZ Es la capacidad del negocio para pagar sus obligaciones en el corto plazo.Con el fin de verificar si dicho objetivo se está cumpliendo se pueden utilizar las cifras del Balance General para calcular las siguientes razones financieras: Razón Corriente, Prueba acida, Capital de Trabajo. Además, si se comparan cifras del Balance General con cifras del estado de resultados se pueden calcular las siguientes razones financieras: Rotación de cuentas por cobrar y Rotación de inventarios A.
Razón Corriente. Es un
indicador
de la liquidez
que se calcula muy
fácilmente. Como su nombre lo indica, basta con establecer el cociente entre el total del Activo Corriente y el total del Pasivo Corriente: RAZON CORRIENTE=
B. Prueba Acida.
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
45
Es una razón muy similar a la razón corriente. Para calcularla, se excluye de los activos corrientes la cifra del inventario y se divide esta diferencia por el total del Pasivo Corriente. PRUEBA ACIDA=
ACTIVO CORRIENTE−INVENTARIO PASIVO CORRIENTE
C. Capital de trabajo. También relaciona las cifras de activo corriente con las del pasivo corriente pero en este caso estableciendo la diferencia entre ambas. Muestra cuales serían los recursos corrientes que podrían dedicarse a “trabajar” con ellos después de pagar las deudas de corto plazo, este indicador debería reevaluarse ya que, los recursos así se deban se tienen disponible para operar en los negocios, tal es el caso de los inventarios, el hecho de deberle a los proveedores no significa que no pueda disponerse de ellos. (DISTANCIA, 2013) CAPITAL DE TRABAJO= ACTIVO CORRIENTE−PASIVOCORRIENTE
2.10.2. INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO. Este indicador financiero ayuda al analista financiero a ejercer un control sobre el endeudamiento que maneja la empresa, cabe recordar que las partidas de Pasivo y patrimonio son rubros de financiamiento, donde existe un financiamiento externo (Pasivo) y un financiamiento interno (Patrimonio) y del manejo eficiente de estas depende la salud financiera del ente económico. Un mal manejo en este sentido puede hacer que los esfuerzos operacionales se rebajen fácilmente. Dentro de estas razones tenemos: A. Razón de endeudamiento. RAZON DE ENDEUDAMIENTO=
PASIVOS TOTAL DE PASIVOS+ PATRIMONIO
46
Este indicador debe ser multiplicado por 100 para hallar cuanto de los recursos han sido financiados de forma externa, es decir que nos indica el nivel de pasivos que han financiado la inversión en activos.
B. Razón Pasivo A Patrimonio. RAZON PASIVO A PATRIMONIO=
PASIVOS PATRIMONIO
Este resultado permite establecer que por cada peso aportado por los accionistas, cuanto ha tenido que salir a captar la empresa ante terceros, por lo cual se leería que por cada peso que han aportado los socios capitalistas, generan un endeudamiento del Factor obtenido (Resultado de la división). (DISTANCIA, 2013)
C. Razón de cobertura de intereses. COBERTURA DE INTERESES=
UTILIDAD OPERACIONAL INTERESES
2.10.3. INDICADORES DE RENTABILIDAD Al utilizar sólo cifras del estado de resultados se toma algunas de las versiones de las utilidades: Utilidad bruta, Utilidad Operacional, Utilidad Neta, y se compara siempre contra la cifra de las Ventas Netas. La rentabilidad así obtenida recibe el calificativo correspondiente a la cifra de las utilidades que se haya tomado como referencia para el calculo
47
Cuando se combinan cifras del Estado de Resultados con cifras del balance general, la comparación se hace dividiendo la utilidad neta o la utilidad antes de impuestos por el total del activo o por el total del patrimonio y multiplicando por 100, para expresar porcentualmente. En este caso la rentabilidad
se
califica
con
el
nombre
del
parámetro
el
activo
que haya usado como referencia para el cálculo. Lo anterior se puede concretar en las siguientes fórmulas: A. Rentabilidad bruta. RENTABILIDAD BRUTA =
UTILIDAD BRUTA VENTAS NETAS
Este indicador muestra el porcentaje de las ventas netas que permiten a las empresas cubrir sus gastos operativos y financieros, es importante tener en cuenta que el costo de la mercancía vendida en las empresas comerciales se calcula según el sistema de inventarios que utilice, en cambio en las industriales o de manufactura está dado por el estado de costo de producto vendido; razón por la cual es posible que un valor que es bueno en una empresa comercial puede no serlo en una empresa industrial, considerando en estas la alta inversión en activos fijos lo cual afecta las utilidades del periodo vía operaciones , así no afecte su flujo de efectivo B. Rentabilidad operacional. RENTABILIDAD OPERACIONAL=
UTILIDADOPERACIONAL VENTAS NETAS
El margen de rentabilidad operacional muestra al realidad económica de un negocio es decir sirve para determinar realmente si el negocio es lucrativo o no independiente de cómo ha sido financiado, es decir sin
48
considerar el costo, si lo tiene, de sus pasivos, lo anterior se sustenta en el hecho de que se compara la utilidad neta, depurada con gastos operativos, en relación las ventas netas; podría decirse que es la parte de las ventas netas que queda a disposición de los dueños para cubrir el costo financiero de la deuda, si existe, y obtener sus ganancias. C. Rentabilidad neta. RENTABILIDAD NETA=
UTILIDAD NETA VENTAS NETAS
Este margen muestra la parte de las ventas netas que estaría a disposición de los propietarios, comparada con la anterior es importante observar que aquí ya la utilidad ha sido afectado por gastos financieros y por los impuestos.
D. Rentabilidad del activo y patrimonio. RENTABILIDAD DEL ACTIVO=
UTILIDAD NETA ACTIVO TOTAL
RENTABILIDAD P ATRIMONIO=
UTILIDAD NETA PATRIMONIO TOTAL
Los indicadores de rentabilidad del activo y del patrimonio sirven para observar cual es el real margen de rentabilidad de los propietarios con relación a su inversión, este valor debe compararse con el costo de oportunidad, es decir con otras alternativas posibles del mercado.
49
Es importante tener en cuenta que, al calcular la rentabilidad del activo, éstos se encuentran a datos históricos, el analista debe, si le es posible, valorar los activos a precios de mercado y tener en cuenta solo activos operativos. (DISTANCIA, 2013)
3.1.
CAPITULO III. 3. METODOLOGÍA TIPO DE INVESTIGACIÓN Por el tipo de investigación el presente estudio reúne las condiciones metodológicas de una investigación aplicada, en razón que se utilizaron conocimientos de las ciencias administrativas, a fin de aplicarlas en el proceso de la gestión de evaluación de desempeño operacional y financiero
3.2.
NIVEL DE INVESTIGACIÓN De acuerdo a la naturaleza del estudio de la investigación, reúne por su nivel las características de un estudio descriptivo y propositivo.
50
SAMPIERI señala al nivel descriptivo, aquel que utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas previamente, y confía en la medición numérica, el conteo y frecuentemente en el uso de la estadística para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una población. HENANDES señala al nivel Propositivo porque es una actuación crítica, caracterizado por planear opciones o alternativas de solución a los problemas suscitados por una situación. 3.3.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. SAMPIERI señala que por el diseño de la investigación emplearemos el de tipo no experimental ya que no habrá variación intencional en la variable independiente, se observaran fenómenos tal y como se dan en el contexto natural para después analizarlos.
3.4.
ENFOQUE. El estudio tiene un enfoque de tipo cuantitativo y cualitativo. Cuantitativo debido a que, “usa la recolección de datos para probar hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar teorías”. (SAMPIERI ,1991) Cualitativo porque utiliza recolección de datos sin medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación y puede o no probar hipótesis en su proceso de interpretación”. (HERNANDEZ, 2003)
3.5.
POBLACIÓN. La población motivo de esta investigación estará conformada por 10 trabajadores de la empresa y la cartera de clientes.
3.6.
MUESTRA. Consideraremos en nuestra muestra: A. Todos los trabajadores de la empresa B. Clientes por conveniencia, ya que tienen mayor conocimiento de los servicios que se brindan en la empresa.
3.7. TECNICAS E INSTRUMENTOS. 3.7.1. TECNICAS Las principales técnicas que se utilizara en la investigación son:
51
A. Encuestas B. Entrevistas C. Análisis documental 3.7.2. INSTRUMENTOS Los principales instrumentos que se utilizara en la investigación son: A. Guía de entrevistas B. Cuestionario de encuestas C. Fichas 3.7.3. HERRAMIENTAS A. Análisis financieros (balances) B. Computadores y unidades de almacenaje. CAPITULO IV. 4. CONTENIDO TENTATIVO DE LA TESIS DEDICATORIA AGRADECIMIENTO RESUMEN INTRODUCCIÓN 1. CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1.1. Identificación del problema 1.1.1. Descripción del problema 1.1.2. Formulación del problema 1.1.2.1. Problema Principal 1.1.2.2. Problemas Secundarios 1.2. Justificación e importancia del problema 1.2.1. Justificación 1.2.2. Importancia 1.3. Limitaciones de la investigación 1.4. Objetivos de la investigación 1.4.1. Objetivo general 1.4.2. Objetivos específicos 1.5. 1.5.1. 1.5.2.
Variables Variable dependiente Variable independiente
2. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 2.1. Aspectos teóricos pertinentes 3. CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN 3.1. Tipo de Investigación 3.1.1. Nivel de Investigación 3.1.2. Método de Investigación
52
3.2. Diseño de la investigación 3.3. Población 3.4. Técnicas e instrumentos 4. CAPÍTULO IV: DESCRIPCIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA 4.1. Información de la empresa 4.2. Descripción de la situación actual de la empresa 4.2.1. Información financiera 4.2.2. Información operacional 4.2.3. Estructura organizacional 4.3. Diagnóstico situacional de la empresa 5. CAPÍTULO V: PROPUESTA DE PLAN ESTRATEGICO PARA LA MEJORA DE LA GESTION. 5.1. ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA 5.1.1. ANALISIS INTERNO 5.1.2. ANALISIS EXTERNO 5.1.2.1. ANALISIS DE MERCADO ASEGURADOR 5.2.
ANALISIS DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO. 5.2.1. DETERMINACION DE AREAS FUNCIONALES 5.2.2. ASIGNACION DE TAREAS 5.2.3. ASIGNACION DE RECURSOS
5.3.
ANALISIS DE LOS INDICADORES FINANCIEROS 5.3.1. 5.3.2. 5.3.3. 5.3.4. 5.3.5. 5.3.6. 5.3.7.
ACTUALIZACION DE LOS INDICADORES FINANCIEROS INDICADORES DE GESTION INDICADORES DE RENTABILIDAD INDICADORES DE LIQUIDEZ INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO INDICADORES DE GASTOS REPORTE FINANCIERO DE LA EMPRESA
6. CAPITULO VI: PRESENTACIÓN, ANÁLISIS RESULTADOS GLOSARIO CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REFERENCIAS
53
ANEXOS
CAPITULO V. 5. CRONOGRAMA CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Marzo Abril mayo Junio 1.Recopilación de datos
Julio
agosto
54
2.diagnostico situacional 3.evaluacion de los indicadores 3.Analisis critico 4.desarrollo del plan estratégico 5.Analisis de resultados
CAPITULO VI. 6. PRESUPUESTO El presente trabajo de investigación tiene como presupuesto total necesario para el cumplimiento de las metas para los cinco años proyectados S./9,525 ( Nueve mil quinientos veinticinco nuevos soles) 6.1. COSTOS DIRECTOS
Viene a ser, la suma de los costos de materiales, insumos, mano de obra y equipo necesario para desarrollar en forma más efectiva el proyecto S/. 7,230 6.2. COSTOS INDIRECTOS
S/. 2,295 6.3.
ASIGNACION DE RECURSOS A. Equipos electrónicos EQUIPOS
COSTO UNITARIO EN
COSTO TOTAL EN
55
ELECTRONICOS 2 Laptops 1 Impresora 2 Grabadoras 1 Cámara fotográfica 2 Equipos de
SOLES. 1800 600 150 550 450
SOLES. 3600 600 300 550 900
TOTAL
5950
MATERIALES DE
COSTO UNITARIO EN
COSTO TOTAL EN
ESCRITORIO 5 Papelería x millar 4 Folders 4 archivadores Útiles de escritorio
SOLES. 24
SOLES. 120
7 8 50 TOTAL
28 32 50 230
COSTO UNITARIO EN
COSTO TOTAL EN
SOLES. 70
SOLES. 140
350 TOTAL
700 840
telefonía móvil
B. Materiales de escritorio
C. Muebles de escritorio MUEBLES DE ESCRITORIO 2 sillas 2 escritorios
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