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Projet II.1 INTRODUCTION AU PROJET
Le projet glissière standard est un nouveau produit développé par Notre entrep pour équiper la deuxième rangée de siège des voiture . Ces glissières permettent d'équipe trois versions de finition du véhicule, à savoir avec cinq, six et sept sièges. La spécificité du véhicule a entraîn é le développement d'un produit particulièrement complexe (dix références de glis sières) avec un certain nombre d'innovations.
Fig.1S 4x4 Dacia Fig.16 Structure de la 2ème rangée de sièges
II.1.1 Présentation du produit. Les glissières produites sont toutes conçues selon le schéma suivant en ce qui concerne les fonctions élémentaires. En fonction de la référence et donc de la position de la glissière dans le véhicule, les éléments assemblés sur les profils mâle et femelle sont différents. • • • • • •
Renfort Alu Vis de fixation au siège Verrou 10dents Kit de déverrouillage Profil Mâle Profil Femelle
• Patte plancher Fig.17 Représentation Glis sière
Ces glissières sont assemblé es intégralement sur Flers.
On peut résume r la ré alisation d'une glis sière selon la gamme suivante : La fabrication d'une glis sière pas se par les actions suivantes : • Les opérations de presses o Découpe des bobines en flans, découpe des verrous, cambrage des flans en profils (plus Poinçonnageet soyage, etc. • Les opérations de pré as semblage o As semblage par soudure ou rivetage de vis, écrous, harpon, support de palonnier. • La peinture par cataphorèse • Les opérations d'as semblage o Sertissage du verrou, as semblage des deux profils, graissage des chemins de billes, E n fila g edes billes et entretoises, sertis sage des buté es de billes, contrôle et rodage Les opérations de découpe et de cambrage sont effectué es sur les pres ses de découpe et de cambrage, se sont des opérations génériques à tous les projets. Gamme de fabrication des Profils Profil femelle : PHASES OPERATIONS
BOBINE DE TÔLE
D éco up age faln pilote formage Cisaillage premier cambrage Deuxième cambrage Formage b utées de course et poi9onnage
Cambrage finale
LIGNE HUIT PRESSES
Formage arrêts de billes Autres opération (soyage poinçonnage… ect) Fig.18 Gamme de fabrication du profil femelle
Profil mâle : OPERATIONS
BOBINE DE TÔLE PHASES
D éco upage flan
LIGNE
Rele vage - cambrage
TROIS PRESSES
Cambrage final
poinçonnage Arrêts de billes
Fig.19 Gamme de fabrication du profil mâle
p r é A s s e m b l a g e Les opérations de préas semblage se décomposent en opérations de soudure par résistance sur machine languepin ou sur plate au et en opération de rivetage sur presse de rivetage. Clissage
S o
R i
F i g . 2 0 O p é r a t i o n s d e p r é a s s e m b l a g e
Assemblage Les profils passent tous sur la cataphorèse (peinture) et ensuite les glissières sont as semblé es sur la ligne manuelle 4CB (quatre chemins de bille). Sur la ligne manuelle sont réalisé es les opérations de : graissage, enfilage des cages à bille, sertis sage, et rodage.
Verrou Graisse Cages à bi es
Fig.21 Assemblage des glis sières
En post as semblage on vient riveter le kit de déverrouillage et enfin on effectue le contrôle de l'effort de coulis sement sur les tables de contrôle. II.1.2 Présentation du sujet Notre atelier dispose d'un service méthodes vie nouvelle pour industrialiser tous ses nouveaux produits. La mis sion qui m 'a été proposé a consisté à finaliser l'industrialisation sur le projet Glissière en vue d'accomplir le transfert de production vers l'usine de production de grand série . Mon rôle dans ce projet est de collaborer avec le pilote proces s u s pour améliorer la qualité et la Productivité . A ce titre il est néces saire de travailler dans tous les domaines de la production. Les objectifs de l'équipe sont clairement définis : • Stabiliser la qualité en obtenant 100% des cotes capables • Augmenter le capacitaire suite à une demande du client pour pas ser de 600 à 1200 glissières/jour Pour atteindrelaces objectifs il faudraainsi agirque surlaplusieurs bras de levier qui sont: la logistique, méthodes, qualité, la métrologie maintenance. les Cette mis sion très complexe à premier abord requière une certaine autonomie ainsi qu'une bonne part d'initiative et de polyvalence.
II.2 LE PROJET Pour atteindre les objectifs fixés il faudra organiser et prioriser les tâches, il faut procéder par étap e.L'amélioration continue est la clé de la réus site (démarche Kaisen). Les trois grands points sur lesquels je vais travailler sont
• La qualité: A partir des relevés des contrôles 10% sur les glissières on connaît l'éta
processus on peut agir ensuite sur les outillages ou sur les composants pour ob 100% des cotes capables. • Le capacitaire: On prend une photo de la production (analyse de chacun des postes, mesure des temps de cycle) au début du stage et à partir de ces donnéeson identifiera les moyens goulots. A partir d'un plan d'action on agira sur les outillages ou l'organisation des postes pour augmenter le volume de production. • Le management1organisation: Une fois les objectifs atteints il faut garantir leur maintiens en organisant la structure de production. On mettra en place un Groupe Autonome de Production et en travaillant avec la logistique on pourra réduire les tâches annexes et permettre aux opérateurs de se consacrer à la production. II.2.1 Analyse de l'existant Le projet glissière à déb uter en D écem bre 2011, à partir de février 2012 sont sortis les premiers prototypes et en Juin 2012 la production à commen cer avec les outils série. Lorsque je suis arrivé en février la production des versions de b a se a commencé. Le capacitaire était de 600 glissières/jour et 36% des moyens étaient capables.
Industrialisation/ Développe ment
10/2008
02/2009
Début du PFE Pré-série
Protot ype
05/2009
02/2010
Transfert de production
10/2010
Fig.22 Chronologie du projet AM41 AM41
Au nive au du flux la production d' se fait dans un premier temps dans le local préprod pour tout ce qui concerne le PA, ensuite les profils sont mis en peinture et récupérés pour être assemblés sur la ligne manuelle.
II.2.2 Contexte atelier pré-production L'atelier pré-prod est un atelier destiné à recevoir la mise en production des nouveaux produits. C'est là que sont mis au point également les nouveaux outillages. En ce qui concerne les moyens, la pré-prod est autonome vis à vis du reste de l'atelier, elle ne dispose pas de tous les moyens de la vie série. Les machines ne sont pas agencées pour travailler en flux (il n'y a pas de gestion de flux car en général le problème de capacitaire ne se pose pas pour les petits volumes) (ANNEXE 2). Fig.23 Configuration de l'atelier pré-production
II .2.3 Contexte du stage
Le produit AM41 a été développé au même titre que les autres projets au sein du local prod. Dès le départ il a été décidé de transférer la fabrication sur un autre site de producti Casablanca. Le problème qui se pose aujourd'hui est le retard pris pour transfére production. Les volumes ont augmenté et nous sommes en face d'un produit série en produc La question du passage en vie série d'AM41 sur le site de Kenitra n'a jam ais été envisagé à c de la particularité du produit et du transfert à Casablanca. Cette situation atypique a nécessité la mise en place d'un certain nombre de moyens, ce soi au niveau de la production ou de la logistique pour pouvoir répondre à la dem a toujours croissante du client. II .3 QUALITE
Dans le département méthodes vie nouvelle, il y a pour chaque projet responsable qualité produit nouveaux (QPNX). C'est lui qui reçoit toutes les réclama clients et qui traite le problème avec le pilote processus. Son rôle est de sécurise processus et de s'assurer qu'aucune pièce défectueuse n'arrive chez le client. Lorsqu processus n'est pas capable il sécurise la production en mettant un mur qualité. Su mur nous avons un contrôle à 100% des glissières fabriquées. La glissière est un pro sécurité, il faut être très vigilant en matière de qualité. C'est pourquoi en cas d'alerte il faut a une très grande réactivité pour localisé la source d'un défaut et trouver sa solution. Dans cer
cas on utilise des FlQ (fiche d'instruction qualité) pour contrôler un point particulier lor l'assemblage (ANNEXE 3) L'un des objectifs avant la montée en cadence est la diminution des rebuts. Sur ce type produit il y a très peu de retouches qui peuvent être effectuées. On effectue uniquement retouches « peinture » ou des retouches « graisse ». C'est pourquoi le gros des efforts doit mis sur la diminution des rebuts. L'optimisation du processus passe par la diminution des défauts sur les pièces produite donc une stabilisation de la qualité.
II .3.1 Run at Rate Une mis sion qui m'a été confié e à été d'effectuer le Run at Rate sur toutes les opérations de pré-as semblage et d'as semblage pour faire une « photo » de l'optimisation de l'outil de production. C'est un outil de gestion de production abouti qui permet d'évaluer l'état de la production en se posant des questions sur plusieurs plans (ANNEXE 4) : • Les plans du produit sont-ils définitifs ? • Utili se t'on les outils série ? Existe-t-il un plan de maintenance, des pièces de rechange ?... • Les postes sont-ils optimisés ? La cadence de production correspond aux valeurs théoriques ? • Les moyens de contrôle sont-ils en place ? • Les capabilités sont à jour ? • Les opérateurs sont-ils former pour effectuer les tâches fournies ? • Les composants employés sont-ils complètement validés ? •
Etc.
Toutes ces informations ont permis de cerner les points qu'il fallait optimiser en priorité pour avoir un gain en productivité mais également en qualité pour se rapprocher des quantités prévues. En même temps j'ai relevé les temps de cycle pour chaque opération afin de pouvoir déterminer le Takt Time. Ceci a permis de mettre le doigt sur les postes qui ralentissent la cadence, à savoir les tables de contrôle de l'effort de coulis sement ainsi que le nombre de rodage effectué par l'automate.
II .3.2 Le mur qualité
Etant donné que notre processus n'est pas encore stabilisé il y a une étape contrôle 100% sur notre produit : c'est le mur qualité. On effectue un contrôle sur un maxim de points (la plupart visuel) avant de conditionner les glissières (ANNEXE 5). Pour l'entrepri mur qualité fait office de client. Si une pièce non-conforme arrive jusqu'au mur qualité, potentiellement une réclam ation client. Le mur qualité n'est supprimé que lorsque le processus est fiable à 100% en termes de qualité. Chaque mois les relevés du mur qualité sont synthétisés dans un Pareto pour iden les problèmes et définir les plans d'actions Sur ce Pareto on recense les principaux défauts rencontrés au bétonnage. Cette situation est que j'ai rencontrée en arrivant sur le projet fin janvier. Dans un Pareto plus la fréqu du défaut est important plus le pourcentage est élevé. Pareto de Janvier 40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0%
Fig.24 Pareto concernant le mur qualité AM41 On constate clairement que l'effort de coulissement est un problème important. Un gros effort a été fait pour permettre de diminuer cet effort de coulis sement.
En ce qui concerne l'automate de rodage une étude à été menée en interne pour voi était possible d'augmenter l'effort de rodage, il s'est avéré qu'il n'était pas possible rapidemen simplement d'appliquer une solution techniquement réalisable. Suite à ça j'ai mené un petit plan d'expérience sur les questions d'appairage des chemins de b Nos glissières comportent quatre chemins de bille ainsi que deux . ciblons Le cim blot est une petite pièce plastique qui perm et de réduire la déflexion verticale lorsque la glissière est en position tout arrière. Le cim blot est utilisé sur les glissières qui ont une grande course de coulissem ent. ll est clipsé sur le profil m âle et vient se positionner dans les chem ins de billes (Fig.2S). Fig.2S Positionnement des cimblots dans la glis sière
jusq u'à présent l'appairage d e s chemins de bill e a toujours été effectué a u cas par cas car il n'existait aucuns relevés concernant les glissières avec cimblots. Les glissières AM41 sont les premières à être équipé de cimblots. Ci-des sous voici les résultats d'expérience : Effort de coulissement / Rodage en fonction de l'appairage (moyenne de 5 glissières par appairage) min 6,00
6,00
max 6,00 6,00 min 6,00 6,04 max 6,00 6,04 min 6,04 6,00 max 6,04 6,00 min 6,00 6,08 max 6,00 6,08 min 6,04 6,04 max 6,04 6,04 min 6,08 6,00 max 6,08 6,00
Eff ort en DaN
8 7 6 5 4
3 2 1 0 0
20
40
60
80 nombre de rodage
Fig.26 Relevé d'efforts de coulis sement
Une première conclusion tirée de ces expériences est que l'on peut fixer le diamètre des billes du chemin inférieur à 6,00mm. Concrètement ça permet de préparer uniquement de cages à billes inférieures avec des billes de 6,00 ce qui représente un gain en temps d préparation et en stockage avec les risques de mélange que cela évite. A terme no allons pouvoir sous-traiter cette opération d'assemblage des cages à billes, ces relevés permettent également d'ajuster les volumes pour chaque diamètre de bille.
En ce qui concerne les tables de contrôle de l'effort de coulissement nous avons des mises en maintenance très nombreuses. La cadence était plombée par des problèm de casse et de défaillance des capteurs d'acquisition. Pour y remédier nous avons installé des règles d'acquisition numérique pour relever l'effort en fonction de la cour des glissières. Le principe de fonctionnement est simple ; on fait varier la valeur du cham magnétique dans la règle en déplaçant un aimant à sa surface ainsi nous avons supprim problèmes de casse des capteurs puisqu'il n'y a plus de liaison physique entre le capteu la glissière. Par la même occasion des améliorations de poste ont été effectuée comme mise en place de poignées à fixation rapide pour permettre à l'opérateur de faire transla la glissière.
En m atière de traçabilité j'ai mis en place le nouveau moyen. Jusqu'à présen
imprim ait la courbe du relevé de l'effort de coulissement que l'on joignait à chaque glissièr
du conditionnement. Cette opération fastidieuse a été remplacée par des imprim ant
étiquettes. Lorsque l'étiquette s'imprime le relevé est sauvegardé dans l'ordinateur, ain
cas de réclam ation client on peut toujours avoir accès aux relevés des courbes via les don . inscrites sur l'étiquette
II .3.3 Validation des Moyens de contrôle Pour chaque opération de pré-assemblage il faut effectuer un contrôle dimensionnel des premières pièces produites, on peut utiliser une colonne ou des comparateurs, mais en général il est plus aisé d'avoir un posage dédié au contrôle d'une opération. Ainsi j'ai été amené à réaliser le mode opératoire de ces derniers moyens de contrôle qui n'était pas encore en service, ainsi qu'à les faire valider par la métrologie. Sur chaque composant ou après chaque opération d'assemblage il y a des cotes dites hiérarchisés qu'il faut contrôler (1 sécurité, 2 fonctionnelle). Ces cotes que l'on retrouve dans les FlC, comme nous l'avons vu précédemment, sont contrôlées au début et à la fin de chaque série avec le moyen adapté. On ne peut pas se permettre de livrer un produit qui n'est pas conforme c'est pourquoi il est important d'avoir des moyens de contrôle fiables et qui sont vérifiés régulièrement.
II .3.4 Capabili tés Dans la démarche qualité il faut s'assurer de la fiabilité de notre outil de production, ceci se fait en établissant les rapports de capabilité d'un process. Un outil est dit capable lorsque pour une cote donnée et pour un échantillon de pièces (en général 30 pièces) on retrouve tous les relevés dans l'intervalle de tolérance et centré dans ce dernier. Au niveau de la validité des outils de presse j'ai effectué, en collaboration avec les gens des presses, les capabilités pour valider les ajours dans le flanc pour le verrou 10 dents ainsi que pour le verrou 14 dents et l'ajour cimblot (ANNEXE 6). Pour cette partie les relevés ont été effectués sur la 2D (contrôle du flanc à la caméra) ainsi que sur la 3D après le cambrage. ll n'est pas évident d'effectuer des mesures, surtout faire des capas car les outils de contrôle sont constamment utilisé par les gens de la production, de plus pour le cambrage des flans on dépend du planning des presses car il n'est pas concevable de montée un outil pour cambrer 30 profils.
II .3.S Validations des outils de pré-as semblage La validation d'un outil passe par plusieurs étapes. Dans un premier temps il faut que l'outil soit capable de réaliser l'assemblage pour lequel il a été conçu. ll faut que l'outil soit capable sur toutes les cotes hiérarchisées rattachées à l'opération. En préassemblage nous avons deux familles d'outils : ceux de rivetage et ceux de soudure. Pour ce faire j'ai rassemblé dans un même document toutes les cotes contrôlées sur nos 10 références de glissière en fonction de l'outil. A partir de là j'ai pu faire le bilan des cotes ou il manquait des données et celles ou il fallait faire des modifications pour avoir un Cp et un CPk valide. Concrètement sur l'outil, les cotes dépendent du bon pilotage du profil. On peut agir sur le positionnement du pilote et du locating pour obtenir des cotes capables.
Pi lote
Locating
Fig.27 Relevé d'efforts de coulis sement
Agir sur les moyens de production n'est pas la seule solution pour avoir des cotes capables. On travail en relation avec le BE pour modifier les intervalles de tolérance ou les recentrer. Sur AM 41 nous avonseffectué plusieurs revuesde plans pour que les cotes au plan correspondent à la ré alité de la production. Bilan sur l’avancement de la capabilité
Pourcentage de cotes va idées par outi 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
n° outil Fig.28 Etat d'avancement de la capabilité du pré-as semblage
Pourcentage de cotes va idées par outil
II.3.6 Application de l'AMDEC
L'ensemble des systèmes anti-erreurs est issu de l'AMDEC processus, cette dernière porte sur l'analyse des défaillances de production. L'AMDEC permet d'obtenir une fiabilit optimale sur un dispositif en mettant en évidence les différents points critiques d'un processus pour réduire les risques en prenant les mesures appropriées. Dans notre cas l'AMDEC a permis de mettre le doigt sur différentes erreurs au cours de l'assemblage. Dans le plan d'actions certains points concernent directement les opérations d'assemblage. La solution technologique, pour éviter ces risques, a consisté à mettre des capteurs de présence pour éviter les oublies de composants ou les mauvaises références. Se sont des fonctions annexes de l'outil qui n'interviennent pas dans l'opération d'assemblage mais qui donne des informations. Au final se sont des système de détrompage que l'on appelle des « Poka Yoke » ou systèmes anti-erreurs. lls permetten à l'opérateur d'éviter d'oublier un composant, de l'assembler dans le mauvais sens ou de mett un mauvais composant. Le Poka Yoke peut être mécanique lorsqu'il est inclus dans la forme d composant ou par capteur lorsqu'il est sur l'outil. Dans notre cas la plupart des Poka Yoke sont des capteurs présents sur les outils. Un des gros travaux qui m'as été confié a été de mettre en marche tous ces systèmes anti-erreurs sur les 15 outils de pré-assemblage. Mise en route des poka-Yoke Cette opération prend du temps car elle dépend de la production. On peut déceler les problèmes que lorsque les outils sont montés sur la presse : pour effectuer ce travail la communication avec les opérateurs a été es sentielle car ils m'ont permis de recenser les problèmes (capteur HS, réglage.) sur les différents outils. Bilan sur les poka Yoke Le process est sécurisé à 90% la majorité des capteurs sont en marche. ll reste seulement deux capteurs qui nécessitent une maintenance plus importante mais le problème réglé sera d'ici la fin du mois. II .3.7 Documentation des outils Un point très important est la documentation de ch aq ue outil. A la réception d'un nouvel outil il est deman dé au fabriquant les plans détaillés ainsi que des pièces de rechan ge en ce qui concerne les pièces d'usure. Le problème c'est que chaque outil étant unique, ils sont souvent sujets à modification pour pouvoir fonctionner correctement. C'est pourquoi avant d'intégré un outil il faut mettre à jour les plans. Pour chaqueoutil on affecte un carnet de santé, c'est en quelque sorte le journal de bord de l'outil, on y retrouve les paramètre s à rentrer dans l'automate pour s'en servir mais également les feuill es de suivi de montage /démontage ou les fiches Poka Yoke (ANNEXE 7).
Elles
servent à énumérer tous les capteurs présents sur un outil mais également à expliquer le défaut que l'on veut éviter. L'opérateur s'en sert pour contrôler le bon fonctionnement des capteurs au début de chaque nouvelle série. Au final le carnet de santé outil est très important pour la maintenance car en cas de problème il permet de cibler les actions à mener. En effet vu le nombre d'outils qui passeentre les mains de la maintenance chaque jour, il est difficile de se souvenir de chaque outil.
Fig.29 Fiche Poka Yoke
Une fois que tous ces documents existent et sont présents dans l'atelier, les outils sont validés et intégré dans la base de donné es. Cette opération n'est pas anodine car là-dess us repose la gestion des pièces de rechange ainsi que les opérations d'entretien et de maintenance préventive.
II .3.8 Bilan sur la qualité Si on fait un bilan d es actions men ées en terme de qualité (Fig30), l'amélioration de l'outil de production est considérable car le seul point restant est un problème de rayures sur la peinture. A ce sujet de s me sure s ont été prises pour améliorer le conditionnement en interne com me au nive au de l'expédition. Le résultat est concluant mais il faut poursuivre les efforts.
Pareto Mois de Mai 40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 5.0% 0.0%
Fig.30 Pareto concernant le mur qualité AM41
Dans les actions à court terme nous voulons diminuer le nombre de points de contrôle sur le mur qualité. P our ce faire nous allons incorporer un outil qualité sur la ligne d'as semblage. Cet outil est un poste de vision. La vision est un ensemble de caméras reliées à un ordinateur qui contrôle la présencedes composants ou les défauts à l'entrée d'une ligne d'as semblage. J'ai en charge le suivi de cette affaire. Le poste de vision a été modifié pour s'adapter à notre produit et être intégrable sur la ligne manuelle. ll sera opérationnel dans les semaines à venir. II.4 AUGMENTATION DU CAPACITAIRE
Notre usine à sa propre politique en matière de qualité, Cette politique cherche à impliqu chaque individu dans l'entreprise pour que les produits fabriqués soient toujours conformes et chacun se sentent impliqué dans la production. Pour appliquer cette politique on retrouve sur tous les postes les mêmes documents base communs à toutes les divisions du groupe. •
Les fiches O k-démarrage: c'est un genre de check-list qui permet de vérifier le bon fonctionnement d'une machine ou d'un outil avant de com mencer une nouvelles série, on aborde évidemment les points sécurité mais on vérifie également la première pièce fabriquée. L'objectif est d'avoir un minimum de réglage et que la première pièce soit bonne.
•
Les modes opératoires: ce sont des fiches d'instructions de travail. C'est un document visuel qui permet de présenter le poste ainsi que les opérations à effectuer pour une opération d'as semblage donnée.ll existe plusieurs variantes en fonction du moyen utilisé. C e document est adapté pour les moyens de production mais également pour les moyens de contrôle en atelier ainsi que pour les contrôles destructifs (ANNEXE 8).
•
Les Fiches d'instructions de Contrôle: ce sont des documents qualité qui répertorient les cotes sécurités et fonctionnelles lié es à une o pération d'as semblage. Elles sont faites à p artir d e s plans et permettent aux opérateurs de contrôler les pièces en début et en fin de chaque série (ANNEXE 9).
L'ensemble de ces documents ne sont pas présents sur tous les postes ou ne sont pas à jours suite aux nombreuses évolutions du produit.
Pour com prendre le produit et les différentes étapes de la fabrication j'ai passé une sem ai dans l'atelier pour produire des glissières et pour cerner les difficultés que pouvaient rencontrer les opérateurs. Cette prem ière étape m 'a perm is de m 'intégrer dans l'équipe et de faire un bila des actions en cEntre autre j'ai pu recenser les postes sur lesquels il manquait des documents (mode oopératoire, fiche d'instruction de contrôle) ou les outils présentant des défauts de fonctionnem t u r s .
II .4.1 Les Méthodes
Le bureau des méthodes dans lequel j'ai travaillé s'occupe de l'industrialisation des pro nouveaux. Autrem ent dit dans tous les cas de figure il faut créer une organisation spécifiq chaque produit.
Lorsque l'on implante une nouvelle machine ou un nouvel outil il faut former les opérateu faut souvent effectuer des modifications pour tout ce qui est capteur et Poka Yoke. L'opérateur ce cas-là est la seule garantie d'effectuer toutes les opérations d'assem blage. Ceci est d'autant plus imp qu'en général les nouveaux outils sont rarement opérationnels directement. Pièces type
Mon prem ier travail a été de réaliser l'identification des pièces type. Les pièces type sont associé chaque opération de pré-assem blage. C'est un outil de contrôle sim ple pour l'opérateur qui lui perm contrôler les pièces qu'il assem ble avec la référence que l'on veut fabriquer. C'est un travail long puis fallut faire les pièces type pour les 10 références de glissière, soit 45 pièces types.
Fig.31 Exemple d'identification de pièce type
Sur l'étiquette as sociée à chaque pièce type on retrouve l'ensemble des références de la glissière ainsi que les opérations amont et aval. On retrouve également les dimensions à contrôler.
M ode opératoire Dans un deuxième temps j'ai réalisé les modes opératoires manquants : Le document se présente sous forme d'une feuill e A3. Ce document comporte trois grandes parties: •
Une entête ou on retrouve : les opérations de montage, les références de produits concernées ainsi que le groupe de fabrication concerné.
•
Une liste des opérations simples effectué es durant un cycle.
•
Une partie visuelle avec des photos ou des schémas représentant les différentes opérations élémentaires à effectuer par l'opérateur. Cette partie doit être la plus concise possible car un document trop complexe ne sera pas lu.
Fig.32 Exemple de mode opératoire
La première chose à faire avant d'établir ce genre de document est de voir directement dans l'atelier avec les opérateurs car en fin de compte ce sont eux qui exécutent les mouvements et qui naturellement auront les g estes appropriés. Ce genre de document est la pour simplifier la vie de l'opérateur et de lui évite r de perdre du temps à compren dre ce qu'il doit faire. Si le document n'est pas intuitif il faut revoir le document. A la fin du document il y a toujours un point d'autocontrôle de la pièce, il faut que ce soit une vérification simple (le plus souvent visuelle) de l'opération pour détecter la présence des composants. Fiche d instruction de contrôle En ce qui concerne les Fiches d'instruction de contrôle, le principe est différent: Le document est divisé en quatre parties: • L'entête qui est similaire à celui des modes opératoires • La liste des points de contrôle avec les valeurs et les intervalles de tolérance.
• •
Ensuite on à le degré de hiérarchisation des cotes (1 sécurité, 2 fonctionnelle) et la fréquence du contrôle avec le moyen à employer. Un détail du plan avec les cotes à contrôler.
Fig.33 Fiche d'instruction de contrôle
Ce genre de fiche existe pour chaque opération de pré-assemblage, on évite ainsi d'avoir les plans du produit qui ne sont pas forcément lisible pour tous les gens de l'atelier.
Une fois tous ces documents rédigés, il faut les validés et les intégrer dans l'atelier. ll faut forme les opérateurs pour être sur qu'ils appliquent les contrôles et qu'ils sont effectués correctement. Ce trava est à effectuer sur le terrain. ll faut être vigilant car même si aujourd'hui nous recherchons à produire de pièces de qualité, dans l'atelier la problématique diffère souvent. En effet dans l'atelier on es souvent confronté avec les problèmes de délais et de retard dans la production, du coup naturelleme on cherche à produire en mettant de côté les contrôles et l'aspect qualité. Pour avoir un suivi d la production l'ensemble des points contrôlé par l'opérateur ou le gap leader sont consignés dan une fiche de relevé ainsi on a un suivi de l'état de la production et des variations en fonction des séries
Ces relevés sont important non seulement pour avoir un suivi qualité mais égalemen pour la maintenance. En cas de grosse dérive par rapport à l'intervalle de tolérance on peut ven contrôler l'outil pour voir si le problème ne viens pas du moyen de production.
Bilan
Chaque document est validé par une personne des méthodes une autre de la qualité et deux de la production (en général un opérateur et le gap leader). ll est important que ces documents soient à jour car ils font partie des points contrôlés lors des audits. La rédaction de ces documents c'est très bien intégré dans mon projet. J'ai réalisé l'essentiel de ces documents durant la première période de mon stage, ceci m'as permis d'apprendre les différentes étapes de la fabrication ainsi que les différentes références de produit. Mon stage en production m'a permis de voir ces différents documents déjà en place et de me familiariser avec.
Concernant l'objectif de mon projet, ce travail représente une partie essentielle et un base nécessaire de formation des opérateurs. On joue ici sur le respect des procédures, d l'environnement composants et sécurité ainsi que sur les contrôles pièces unitaires. Finalement, o obtient des opérateurs plus rigoureux, conscient du travail à faire et des enjeux de produir intelligemment. On a un gain en productivité du à la standardisation des tâches ainsi qu'un lissage des temps entre les équipes. On a également une amélioration du taux de rebut lié à des erreurs de l'opérateur. 0ptimisatio des auto-ejects Dans notre process les outils de rivetage sont équipés d'un système d'auto-ejection de la pièce. Cette fonction perm et à l'opérateur de gagner du tem ps sur le tem ps de cycle.
Bars acier
Remontée presse
Bras de réception
Plateau éjection
Fig.34 Principe de l'auto-eject initial
• •
Lors de la remonté e de la pres se la semelle supérieure entraîne la remonté e du plate au d'éjection. Une fois le profil libéré de la matrice, des balanciers évacuent le profil dans les bras de réception.
L'auto-eject a posé des problèm es sur 80% des outils car l'éjection était trop forte et dan m ajorité des cas le profil se retrouvait en dehors des bras de réception. C'est pourquoi nous avons p décision de modifier le systèm e sur les outils les plus critiques et de trouver des solutions à moindre coû les autres.
La solution technique retenue change le système de balancier, au lieu de favoriser l'envol du profil on le rabat vers le bas.
Bras acier Bras de réception Remontée presse
Plateau éjection Fig.3S Principe de l'auto-eject après modification
J'ai suivi l'affaire avec nos sous-traitants pour sortir les outils et effectuer les modifications mais j'ai également gérer avec la maintenance les modifications en interne pour améliorer les outils. A ce jour 80% des systèmes auto-éjects sont opérationnels, les derniers outils seront modifiés très prochainement. II.4.2 L'amélioration des moyens de production Parmi tous les services présents sur notre usine il y en a un qui est consacré à l'efficacité des systèmes de production (ESP). La politique ESP consiste en une amélioration continue des moyens de production en modifiant l'implantation d'un îlot de production ou en améliorant les postes (approvisionnement des composants directement dans la machine, élévateurs.). L'objectif étant que l'opérateur puisse se consacrer à sa production et ne soit pas perturbé par des tâches annexes (approvisionnement en composants, évacuation des boites vides.). Dans le temps de travail de l'opérateur on retrouve deux parties, la première qui représente la valeur ajoutée (temps d'assemblage) et la deuxième du gaspillage (déplacement, évacuation des boites vides, recherche de composants, réglage machine. L'ES P est un des leviers qui permet de réduire la part de gaspillage et donc d'augmenter la part de valeur ajouté e. Temps d'assemblage
-déplacement -recherche composants -réglage machine.
Fig.36 Schéma philosophie ESP
Pour ce faire on recherche sur le terrain des solutions sim ples directem ent applicables. La plu tem ps il suffit d'écouter les opérateurs pour avoir un début de solution. C e sont les prem iers concerné problèm e. Souvent un m anque d'ergonom ie du poste est lié avec un gaspillage de tem effectuer une opération. Pour les am éliorations de plus grande am pleur on réalise un chantier Hoshin. O un groupe de travail com posé d'opérateurs de gens des m éthodes, de gens de l'E SP représentant H SE (hum an safety and environnem ent) pour tout ce qui est ergonom ie des postes. II.4.3 Définition du Hoshin
H O SHlN consiste à rechercher sur le terrain, avec toutes les personnes concernée solutions sim ples et applicables im m édiatem ent pour élim iner les gaspillages et am éliorer le flux. C rem ise en cause de l'organisation de la ligne de production, visant à: • A m éliorer la qualité par la m aîtrise des process, notam m ent les process hum ains • R edim ensionner la ligne pour la rendre adaptable à la dem ande client • R éduire les variabilités
L'action H O S HlN donne la priorité à l'efficacité du travail sur les postes et donc, à l'efficacité de la ligne. O n cherche à atteindre le m eilleur niveau de qualité, de productivité, et de tem ps d'écoule appliquant rigoureusem ent la m éthode et en im pliquant les opérateurs. La m éthode repose principale l'observation et la m esure des dysfonctionnem ents sur le terrain, perm ettant une m ise en œ uvre st concepts détaillés dans les pages qui suivent. H O SHlN est une action sur le terrain qui fait progre lignes de production par une succession d'am éliorations. Cette action passe d'abord changem ent rapide puis va durer dans le tem ps. H O S HlN n'est jam ais fini et suit l'état d'esprit (ou progrès par "petits pas"). II.4.4 Le Chantier Hoshin AM41
Le chantier H oshin A M 41 à été m is en place pour perm ettre de répondre à la dem ande du client en a le transfert de production. Les objectifs sont définis par les volum es de production dem an février les dem andes étaient de 700 glissières/jour; aujourd'hui nous som m es à 1100 glissières/j un objectif de 1200 glissière/jour en deux huit. Tout ceci est fixé pour fabriquer à term glissières/jour en trois équipes.
P our préparer un chantier H oshin il faut cibler au préalable quels points sont à am éliorer sur notre process. Dans notre cas nous avons choisi d'optim iser le pré-assem blage et l'assem blage. Avant de faire les changem ent il faut déterm iner le takt tim e, il représente le tem ps nécessaire fabrication pour être sur de livrer le client. Le Takt Time Le Takt Tim e est la caractérisation (en unité de tem ps) de la dem ande client pour une pièce à livrer. TAKT TIME = TT =
Tem ps de productionL1Ljour Nombre de pièces demandées1 jour
Où Temps de production = temps d'ouverture - arrêts programmés Exemple de calcul de Takt Time : Dansnotre cas, la demande client est de 1200glissières par jour donc par équipe il faut en produire 600. Chaque jour, un opérateur est présent 8 heures
- 5 min de top 5 - 10 min de maintenance préventive - 30 min de pause - 15 min pour le changement d'outil Soit : 7 heures (25 200s/jour) Takt Time = 25 200/ 600 = 42 s ll faut donc avoir une glis sière finie qui sort de la chaîne d'as semblage toute les 42s. En ce qui concerne les profils équipés il faut avoir un profil mâle et un profil femelle qui sortent toutes les 21s. Les standards de traéail Rentabiliser le temps de travail est très important lorsque l'on cherche à optimiser une ligne de production et diminuer le temps de fabrication. Avoir des standards de travail permet de : •
Ordonner les actions des opérateurs pour que leur travail devienne intuitif et facile à retenir
•
Pouvoir remplacer plus facilement un opérateur sur une ligne de fabrication sans perte de rendement de la ligne.
•
Lis ser la charge de travail entre les différents opérateurs sur une ligne de production.
•
Avoir une cadence de production indépendante des gens présents sur la ligne.
100
100
80
80
60
60
40
40 20
20
0
0 1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
Fig. 37 & 38 Répartition de la charge de travail en fonction de l'opérateur
Dans l'exemple ci-dessus on voit bien l'intérêt d'appliquer les standards de travail. On passe d'une situation ou les opérateurs n'ont p a s la même charge de travail avec d'importantes variabilités à u ne situation ou les variabilités ont été supprimé es et ou la charge de travail est égale pour tout les opérateurs. Analyse des MIFA As (Material and formation Flow Analysis)
Le "M aterial & Inform ation Flow Analysis" (M lFA ) est l'outil d'analyse p our relever la dive circuits physiques et d'inform ation et les visualiser dans une im age com préhensible par tous (p
logistique, industrialisation, qualité, ....). C ette im age est représentée par le « M aterial & Inform a D iagram (M lFD ) » (AN N E X E 10).
²
Fig.39 Exemple de diagramme de flux
Le MlFA relève et visualise à l'aide du MlFD Les flux matières à travers le process en identifiant : •
Les étapes de création de la diversité
•
Les points de stagnations (stocks inter-process)
•
Le mode de déplacement des produits d'un stade à un autre (moyens, personnel, fréquences, quantité)
Les flux d'information en identifiant : •
L'origine et la destination de l'information
•
Le nature de l'information (kanban, programme, séquence,...)
•
Le mode de transmis sion utilisé
Le MlFA permet d'identifier les principaux freins à une production en juste à temps. Le MlFD doit faire ressortir la position géographique (approximative) des différents proces sus du site étudié. En résumé l'outil d'analyse MlFA donne une image (MlFD) compréhensible et détaillé e des proces sus de gestion utilisés sur le terrain et sert de base pour leur optimisation.
A ctio ns m e nées •
Sur le Pré-As semblage
Pour organiser le pré-as semblage en ligne nous avons analysé les MlFAs de chaque référence produite afin de recouper les opérations communes à plusieurs références et ainsi trouver l'agencement optimum des machines. M achines disponibles dans le local : Soudeuses Pres se rivetage 40T Tables de contrôle effort de coulissement Table de batonnage Jusqu'à présent il n'existait pas de flux dans le local pré-prod, après chaqueopération les pièces étaient sto ckées dans le shop stock avant de poursuivre les opérations d'as semblage.
Fig.40 Configuration initiale du local pré-production
•
Résultats du chantier Sens du flux Opération
en
moins
en
fonction des
références produites Pres se de 40T en attente d'implantation
Fig.41 Configuration du local pré-production après le Hoshin Appro profils
Gain direct : • Réduction de la taille du shop stock
• •
Fonctionnement en flux Augmentation dans les 15 jours :
100p1h-7 138p1h
Le problème de la mise en flux n'a pas été des plus simple car il a fallu trouver un compromis entre l'agencement des opérations pour le pré-assemblage des différentes références. N ous avons retenu un agen cement avec deux soude useset deux pressesde 40T pour répondre au problème capacitaire mais également pour pouvoir travailler en flux. Ceci a permis de justifier la néces sité d'avoir une deuxième presse de rivetage. Sur le sch éma ci-des sus nous avons l'implantation définitive mais à la date du chantier la deuxième pre sse n'était pas encore libéré pour l'implanter da nsle flux, à terme elle sera déménagé e et implanté sur la ligne comme sur le plan. •
Sur l'As semblage
Avant le chantier Hoshin la ligne manuelle servait à l'as semblage de deux produits : Sa ab 442 et AM41 . Pour répondre au cas particulier de AM41 , la ligne manuelle a été dédié e à ce projet.
La li gne m anuell e Détail des opérations : Entrée des pièces
• • • • • • • •
Entré e des pièces peintes As semblage PM et PF Grais sage Enfilage cages à billes Sertissage Profils Rodage Popage du kit de déverrouillage Sortie du produit fini avant contrôle 100%
Sens du flux Fig.43 Diagramme des temps de cycle avant Hoshin Sortie des pièces
La première tâche sur le terrain a été de prendre les temps pour chaque opérateur afin de définir la charge de travail de chacun et ainsi cerner les variabilités sur chaque poste. Pour ma part j'ai effectué les relevés au nive au de l'as semblage sur la ligne manuelle. On obtient les relevés suivants (ANNEXE 11): Temps maxi Temps moyen Temps mini
Postes dédiés S442
70 60
Fig.42 Configuration initiale de la ligne manuelle
50 40 30 20 10 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
S ur ce diagramme on peut voir que l'opérateur 1 (en rose) à bea ucoup plus de variabilités (déplacement, manipulation.). Pour l'opérateur 2 le problème est différent car c'est le temps de cycle de rodage qui impose la cadence.
Fig.44 Diagramme des tâches avant Hoshin
Suite au déplacement des machines on se retrouve dans la configuration suivante (Fig.4S). En terme d'ergonomie on a rapproché le poste de popage du rodage. Pour remédier à la variabilité de l'opérateur 1 on a décidé de fusionner les p ostes de grais sage et d'enfilage ca g e à bille. Au final l'opérateur à tout sur le même plan de travail. Dans la nouvelle configuration on obtient le résultat suivant: Le temps mini sur l'opérateur 1 a a ugme nté a ca use de l'enchaînement d es tâches pour faire du pièce à pièce, mais en revanche la variabilité à diminué e ainsi que la présence des stocks tampon qu'il y avait entre les deux postes.
Fig.4S Diagramme des temps de cycle après Hoshin
•
Résultats du chantier
Suite au chantier l'îlot à été profondément remodelé, le sens du flux est beaucoupplus cohérent et on évite les croisements entre l'entrée et la sortie d e s produits. De plus on a pu rajouter les deux tables de contrôle d'effort de coulis sement, ceci permet d'avoir toutes les opérations sur un même îlot de production avant le conditionnement.
Entrée des pièces
Sortie des pièces
Détail des opérations : • • • • • • • •
Entré e des pièces peintes As semblage PM et PF Grais sage Enfilage cages à billes Sertissage Profils Rodage Popage du kit de déverrouillage Contrôle 100% effort de coulissement
•
Sortie vers poste de batonnage
S
P S
F d a
Gain direct : • Suppres sion d'un poste d'as semblage avec la fusion du graissage et de l'enfilage • Augmentation da nsles 15 jours : S0p1h-7 68p1h II.4.S Bilan du chantier Un chantier Hoshin ne dure que 3 jours, durant ces trois jours il faut effectuer le plus gros travail à savoir la réimplantation de la ligne ainsi que le redémarrage de la production. En revanche toutes les améliorations aux postes ne peuvent pas être effectué es en même temps c'est pourquoi suite au chantier un plan d'action e st établi pour terminer toutes les modifications engagées et mettre en route les aménagements nécessaires. Un certain nombre de point sont mis en place pour compléter le chantier Hoshin:
• Mise en place par la logistique de l'approvisionnement en composants du local • Mise en Groupe Autonome de Production du local pré-prod • Optimisation des auto-ejects sur les outils de rivetage • implantation d'une deuxième riveteuse dans le local • Mise en conformité des Poka Yoke sur les outils • Mise en place d'un poste contrôle vision sur la ligne manuelle
II.S MANAGEMENT Un aspe ct de ce stage qui n'a pas en core été évoqué est celui concernant toutes les relations avec les services support. Mon rôle au service méthodes n'est p as simplement de travailler sur les outils de production mais également de faire en sorte que la production se pas se dans les meilleures conditions. II.S.1 Mise en place de la logistique dans le local pré prod. Le statut particulier de l'affaire AM41 fait que des mesures particulières en terme d'organisation et de management ont été mises en place. L'implantation du local pré-prod a été aligné e sur celle de l'atelier au même titre que les produits qui sont en vie série car le produit AM41 e st quasiment en vie série, tout du moins en terme de volumes de production. Une opération que j'ai men ée conjointement avec la logistique a été de mettre en place l'approvisionnement en composants du local pré-prod. Dans l'atelier circule un petit train qui fait la navette entre le magasin et les îlots de fabrication. Les quantités qu'il transporte sont directement lié es à la consommation en composant de chaquemachine. La place étant quelque chose de rare dans un e usine, les racks approvisionnement sont calculés au plus juste pour éviter d'avoir des composants qui dorment sur les lignes de production. Ceci permet d'avoir une meill eure maîtrise du FlFO et d'optimiser la place. Mon travail a consisté à rece n ser l'ensemble des composants ainsi que la consommation horaire pour chaqueopération de pré-as semblage. Ensuite nous avonsdéterminé l'implantation dans l'atelier des racks appros et enfin j'ai suivi avec les hommes progrès la ré alisation des racks. II.S.2 Les fournisseurs Le travail aux méthodes vie nouvelle e st relativement complet il permet une grande polyvalence dans les tâc h e s à accomplir. Régulièrement da ns ce service no us sommes amené à consulter des fournis seurs pour réaliser d es outils ou faire des modifications sur ces derniers. ll arrive également de faire sous-traiter certaines modifications temporaires sur le produit suite à un ECR (engineering change request). En effet un produit en cours d'industrialisation est souvent soumis à de s modifications à c a use de certains test qui ne sont pas validés ou à d e s d ema n d e s du client, c'est ce que l'on appelle un ECR. ll est bien évident qu'il n'est p a s pos sible de changer du jour a u lendemain le design d'un composant. Dans l'atelier au nive au de la production ceci s e traduit par une modification d e s produits déjà existant en attendant d'avoir la nouvelle version du composant. Modification des outils de rivetage D ans notre cas il faut modifier deux outils de rivetage suite a u changement de design sur une référence. Sur l'outil 23298 au lieu de venir riveter un seul pion on en rivette deux dans la même opération (ANNEXE 12 & 13) et sur le 27131 au lieu de riveter une plaquette avec deux semi découpes on vient en mettre une plus longue avec trois semi découpe. (ANNEXE 14 & 15) Sur ces deux outils les interventions sont majeures car il faut remplacer les poinçons et les matrices ce qui fait qu'il faudra revalider les outils en terme de capabilité. J'ai suivi ces deux dossiers depuis le début. J'ai eu en charge d'effectuer le cahier des charges concernant les modifications ainsi que de lancer les consultations auprès des fournis seurs. C'est une réelle
opportunité car j'ai pu ainsi voir un a utre aspect du travail d'ingénieur méthodes. Etant donné l'état d'avancement du projet il était peu probable d'avoir d e s modifications de cette importance sur les outils série. En ce qui concerne les fournisseurs, Faurecia a u ne politique bien arrêtée : l'entreprise dispose d'un panel de fournis seurs qui répondent aux critères d'exigence de Faurecia. D ans cette ph ase de consultation il faut savoir être synthétique et aller à l'essentiel. Les fournis seurs se basent s ur le cahier des charges et les plans fournis, il faut donc qu'il n'y est pas d'ambiguïté pour que le chiffrage soit réaliste Ceci demande également d'avoir une bonne maîtrise du sujet car lorsque le fournis seur doute sur un point il faut pouvoir le renseigner directement. M odificatio des outils de Soudure Dans l'optique du transfert de production en Pologne, certains outils de soudure ont été modifiés pour utiliser un maximum de composants standard, à ce titre j'ai participé à l'étude interne ainsi qu'à la validation de s plans. Lorsque l'on sait exactement ce que l'on veut faire comme modification il est parfois plus judicieux d'effectuer l'étude en interne et de sous traité pour la réalisation. J'ai également suivi cette affaire et demandé les devis auprès des fournisseurs. Dans la démarche une fois que nous avons tous les retours de consultations il faut passer la commande auprès du service achat. Lorsque l'on effectue de s modifications sur un outil de production, comme c'est le ca s ici il faut gérer derrière ça le temps d'indisponibilité de l'outil et donc adapter en conséquencela production. ll est inconcevable d'être en rupture sur une référence pour d e s raisons de modification sur l'outil de production c'est pourquoi il faut toujours être en relation avec la logistique ainsi que la production. Réce tio de la machi e cimblot Une étape intéressante a été de rencontrer le fournis seur pour évaluer la machine permettant d'as sembler les cimblots sur le profil mâle avant intégration et réception. Jusqu'à présent l'opération était effectué es manuellement, avec l'automate on est pas sé à 300p/h. Lors de la réception d'une nouvelle machine il faut la valider au nive au de la production mais également en maintenance. ll a fallut créer tous les standards de travail pour cet automate. ila sur les co sultatio s C ette ph ase de consultation m'a permis d'avoir une vision plus globale sur le rôle du pilote process et de prendre des décisions directes sur le projet. Entre temps nous avons reçu les retours de consultation et les commandes sont validé es par le service des a ch ats (ANNEXE 16). En ce qui concerne la machine cimblot, elle est intégré e dans l'atelier et fonctionne correctement. II.S.3 Formation des opérateurs Le chantier Hoshin a permis de prendre en compte le manque de moyens de la pré-prod en terme de logistique mais également en terme d'organisation. En effet la pré-prod ayant son statut un peu en marge vis-à-vis de la vie série, les opérateurs effectuent plus de tâches annexes, chose q ue l'on ne pourrait pas se permettre sur un transfert d'assemblage (ligne d'as semblage automatisé e). Cette situation était encore adaptée lorsque le produit était en p hase d'industrialisation mais aujourd'hui que nous som mes en période transitoire avec la vie série la structure n'est plus adaptée.
Les décisions que nous avons pris dans le plan d'action ont été de mettre en place une structure logistique
mais également de former l'équipe pré-prod en G AP en cherchant à favoriser la polycompétence des opérateurs (ANNEXE 17). C oncrètement nous avons as signé d e s fonctions au personnel de la pré-prod pour avoir un contrôleur, un batonneur et un GAP le ader dans chaque équipe. UP "préproduction" Superviseur Ph .LIPSM E IE R Equipe 1
P A P E G
G A PLeader M . FOYE R
G A PLeader X . O N F RAY
F. D UBO U R G
S.
M . H EDO U
D . C OULAN C E G . BULGA
P. GAZENGEL D . LE VALLO IS
M . BR ENE T
xxxxxxxx
xxxxxxxx
G A PLeader F. E N G E U AHR D Contrôleu
Equipe 3
Equipe 2
I
A P N U R E
Opérateur
Batonneu P. SILLIERE
A S S G E M A P B L A G E
Contrôleu Opérateur
Effort de coulisseme
S . GALLET
K. OZ DEM IR
G A PLeader S . H EUT TE
G A PLeader G . KOWATZ
G A PLeader S . BILICI
F. D UBO U R G
S.
M . H EDO U
J. DAV Y
N . S ENT U RK
xxxx
xxxx
xxxx
J. MAIG RAT
JM TROTTIE R
M .G UB IE
M . BE NAMAR
Ch . P E R E IR AD a
xxxx
Fig.47 Organisation en GAP de la pré-prod
Mon travail a consisté à former les opérateurs pour qu'ils aient plus d'autonomie sur leur poste et soient en mesure de gérer les changements d'outils ou les pan nesmineures. L'objectif étant de diminuer la charge de travail du Gap Leader pour qu'il puis se effectuer les changements d'outils sa n scourir et que la production ne soit pas arrêtée parce qu'il est occupé sur un autre problème. Le relationnel est très important car lorsque l'on sensibilise les gens sur l'importance de leur travail et qu'on leur donne les raisons le contact passe mieux. On a plus souvent les remontés d'informations en cas de problème et on peut intervenir plus efficacement.
II I Bilan des actions L'optimisation d'un process est une mis sion très complexe qui fait intervenir des comp étences dans divers domaines. Cette notion regroupe en réalité une multitude de mis sions intermédiaires, on peut mesurer l'évolution sur la duré e et sur l'historique des coûts. Dans les mis sions intermédiaires ont peut citer : • Travail sur l'outillage pour obtenir 100% des cotes capables • lmplantation des systèmes Poka-Yoke sur les outillages • Amélioration du temps de cycle outillage • Formation des opérateurs • Mettre en place tous les outils qualité • Augmentation du capacitaire pour répondre à la demande client •
Adapter l'outil pré-prod à la gestion d'une moyenne série
III .1 EVOLUTION DE LA
QUALITE
En terme de qualité notre proces s est validé à 80%. La majorité des cotes sont validés par le proces s et le BE. Au nive au du mur qualité le seul problème restant est un problème de peinture.
Pourcentage de cotes va idées par outi 04/06/06 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
no outil
Pourcentage de cotes va idées par outi
Fig.48 Etat de validation des cotes au pré-assemblage
En ce qui concerne les capabilités des outils, il y a eu une sérieuse évolution. L'ensemble du proces s
est en bonne voie pour être capable, les dernières cotes qui ne sont pas validé es ont fait leurs preuves et ne néces sitent qu'un recentrage de l'intervalle de tolérance. La demande a été faite a uprès du BE et l'ensemble du pré-assemblage sera capable à la prochaine revue de plans.
III .2 EVOLUTION DU CAPACITAIRE L'augmentation du capacitaire est un des points essentiels de cette optimisation. Sur le graphique ci-dessous nous avons l'historique ainsi que le prévisionnel des quantités demandé es par le client. Nouveaux Forecast Client données 25/04/11 40.00 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00
Charge soudure Capacitaire soudure
Charge rivetage Capacitaire rivetage
Charge igne manu Capacitaire igne manu
Fig.49 Représentation de la demande client et du capacitaire
L'un d es points bloquants dans le process concernait les opérations de rivetage lors du préas semblage. Le capacitaire a été augme nté au fur et à me sure des actions. Dans un premier temps l'instauration d'une équipe de nuit sur le rivetage a p ermis d'être capacitaire jusqu'en S17. A partir de là, une deuxième pre s se à été mise à disposition pour une équipe en prévision d'une disponibilité complète en semaine 23. Toutes ces actions ont permis dans un premier temps de livrer le client da ns les temps et d'éviter de faire d es taxis. Ceci permet également de préparer dans les meill eures conditions le transfert de production en Pologne en ayant la pos sibilité de faire du stock lors du transfert des outils. Concrètement les diverses améliorations a u poste ainsi que les augmentations de capacitaire ont permis d'avoir une meill eure répartition de s tâches entre les opérateurs, de mettre les machines en flux et d'augmenter les cadences de production.
En quelques chiffres :
opér ation d'asse mblage butée interlock patte planc her 40%ext patte planc her 40% int patte planc her 60% ext patte planc her 60% int PF+ plaqu ette Soudure Vis PM+pion interne Support interlock plaque entretoise + 2Vis renfo rt alu+2Vis renfo rt alu+3Vis
Temps MIFA p/h 434 254 279 222 254 434 327 628 240 293 285 255
Temps Relevés 06/03/11 p/h 395 230 264 172 234 386 345 440 274 378 290 266
Temps Relevés 04/06/11 p/h 435 257 283 220 260 439 343 507 280 374 286 268
Fig.S0 Evolution des temps de cycle outils au PA
III .3 EVOLUTION DES COUTS Sur la représentation graphique suivante on peut suivre l'évolution d e s frais de pré-série/ démarrage série (PRS/DM S). Dans ce genre de calcul sont comptabili sés les d é pense s supplémentaires duesaux modifications en cours mais également les taxis pour livrer le client. S ur ce projet il n'y a p a s de frais budgété car il n'était pas prévu de garder le produit sur le site de Flers cette année. Les dépenses représentées sont les coûts ré els. Les dépenses majeures résident dans 4 modifications liées à la modification d'une référence : les 9483252. Sur cette référence nous avons doublé la consommation de deux références de composants et deux composants ont subi une modification temporaire (perçage, et découpe). Frais PRS / DMS - Projet Glissière Audi AM41 50
120
45
100
40 35 30 25
80
20
40
60
15 10
20
5 0
0 Tota MOD + MAT réa isés rée / prévi. Cumu réa isés
Frais budgetés Frais Cumu prévisionne Cumu Frais budgetés
Fig.S1 Frais de PRS/DMS sur AM41
Graphiquement on observe en début d'anné e des coûts importants liés à to utes ce s modifications mais également aux taxis. A partir de la semaine 7 les frais sont passés en desso usde 5K€ à l'exception de quelques taxis en semaine 8 et 10. A partir de la semaine 16 les frais ont diminué à 2,5K€ car nous avonsarrêter de repercer le Kit de déverrouillage suite à la modification série du kit. Nous avonsobtenu une certaine stabilité dans le process AM 41 car les dé pe nses supplémentaires sont fixes depuis plus d'un mois à 2 exceptions près. C es frais seront terminés une fois que les outils de rivetage double pions (23298) et rivetage plaquette (27131) seront modifiés à savoir en semaine 24. Ces résultats montrent que les actions mené es sur le proces s pour augmenter le capacitaire ont des répercutions direct sur les frais PRS/DMS. On retrouve dans la diminution des coûts l'impact des actions mené es pour augmenter le capacitaire, notamment le chantier Hoshin.
