Datos de catalogación
.'AlESSIO
bibliográfica
IPINZAFERNANDOA.
_
El proceso estratégico:
~earson
Educación de México S.A. De C.V., 2008 ISBN 10: 970261290X ' ISBN 13: 97B9702612902
•• • •• •ea:
185 x
n.'i
('m
Un enfoque de gerencia
p.472
El proceso estratégico Un enfoque de gerencia
María Fernanda Castillo fernand a
[email protected] . eción de estilo: Alessandra.Canessa ., y diagramación: Magdalena Acevedo
•• ~o
•
de cubierta: Vlctor Goyburo
2008 Centrum - Centro de Negocios tjflcja Universidad Católica del Perú
.'03 ~ •
Fernando A. D'Alessio Ipinza
edición, 2008
Director General CENTRUM Católica
2008 par Pearsan Educación de México S.A. de C.V. Altacomuko N° 500 50 piso
Pontificia Universidad Católica del Perú
Col. Industrial Ateto •
•
!ce
S3j19
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.0
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;;Edúpa~tó!il~
.
.0: 970261290X .L!3:9789702612902 en México I tlrinted In MexlCO
•• •
Perú. Argentina. Brasil. Chile. Colombia. Costa Rica España. Guatemala. México. Puerto Rico. Venezuela
INDIClI!
ÍNDICE XXI
Introducci6n
I
Temas de discusión y ejercicios Agradecimientos
XXIII
i
El autor
xxv
I
I
CAPiTULO 1 EL PROCESO ESTRAT£GICO y LA ADMINISTRACiÓN
XXII
ESTRAT£GICA:
UNA PERSPECTIVA GENERAL
Objetivos de aprendizaje
1 1 2 6 7 8 9 10 10 14 15 18 24 25 27 28 28 29 30
Contenido T~rmino5 clave del proceso estratégico La estrategia Clasificación de estrategia
El proceso estratégico Características del proceso estratégico Objetivos del proceso estratégico Etapas del proceso estratégico Esquema general del proceso estratégico La administración
estratégica
El proceso estratégico básico Factores clave de éxito de un proceso estratégico Ventajas y desventajas de un proceso estratégico formal Resumen ejecutivo Conceptos y términos clave Temas de discusión Ejercicios Referencias CAprTULO
2
EVOLUCiÓN DEL PENSAMIENTO ESTRAT£GICO DE LA ADMINISTRACIÓN A LA ADMINISTRACiÓN
CIENTíFICA
E'STRAT£GICA
Objetivos de aprendizaje Contenido
Evolución del pensamiento estratégico y aportes de los grandes pensadores Evolución del concepto de estrategia Escuelas de estrategia Resumen
ejecutivo
Conceptos y términos clave Temas de discusión Ejercicios Referencias
31 31 31 32 53 53 55 56 56 57 58
,,!!
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
•
INDICI
e'lPlTUL03 MIMERA
CAPiTULO 5
ETAPA
~RMULACI6N
y PLANEAMIENTO:VISI6N,.MISI6N,
PRIMERA ETAPA VALORES, y C6DIGO DE ETICA
59
41bjetivo de aprendizaje .ntenido ~i~e.r~ etapa - formulación
60
~vlslon
61
emisión
62
~ visión y la misión ~svalores .digo de ética Amenazas a la ética
6B
.sumpn
01
PjPl"lrtivo
emceptos
y términos clave
lemas de discusión
59 S9
6S
70 76 B2 B2
.rcicios
B2
flferendas
B5
FORMULACI6N
ETAPA
111
Objetivo de aprendizaje Contenido El nuevo escenario competitivo la nueva economía: nuevos paradigmas la evaluación externoJ El modelo de la estructura delseetor industrial El análisis competitivo Resumen ejecutivo conceptos y términos clave Temas de discusión Ejercicios Referencias
111
.jetivo
87
•••• <:1 administración estratégica en el ~ontexto global eimetría geoestratégica y económica ..J..Q. teoría tridimensional de las relaciones internacionales ~I planeamiento estratégico .ortes al pensamiento estratégico .J.li..cuencia estratégica de alineación para el planea miento estratégico .ctores condicionantes p;:¡rtll pi pl;:¡nl"!amiento estratégico de un p.::1b estra:égic~s as para la competencia de un país en la ar~na global esumen ejecutivo "nceptos y términos clave r~s ,de discusión ~rclclos. .erenclas
¡
•• •• ••
111 112
11 S 117 13B 142 15B
159 159
lS9 160
6
FORMULACl6N B7
~ntenjdo
EXTERNA
PRIMERA ETAPA
~RMULACI6N y PLANEAMIENTO: EL CONTEXTO GL08AL y SUS IMPLlCANCIAS • LA ADMINISTRACI6N ESTRATÉGICA
de aprendizaje
y PLANEAMIENTO: LA EVALUACI6N
y EL ANÁLISIS COMPEnTIVO
CApiTULO .pITUL04 .IMERA
(!JJJI
B7 B8
88. 94
98 102 104
106 10B
108 108 109 110
y PLANEAMIENTO:
LA EVALUACiÓN INTERNA
Objetivo de aprendizaje Contenido Introducción la evaluación interna Evaluación interna y el ciclo operativo Estrategia, líderazgo, y cultura organizacional R€,sumen ejecutivo Conceptos y términos clave Temas de discusión Ejercicios PI u(.~dillli~nto!> y formatos aplicativos Apéndice A: Estilos de decisión Apéndice B: Análisís de ratios financieros Apéndice (; Perfil de características organizacionales. Evaluación de cultura organizacionalRensís Ukert Apéndice o: Evaluación de los elementos culturales Referencias
161 161 161 162
165 169 182 197
198 198 198 lY"
204 209 212 214 21S
J
INDICI:
) 7
La era digital y la tecnologia
ETAPA
lmple-mentación estratégica
.CIÓN y PLANEAMIENTO:
Objetivos de corto plazo (OCP)
OBJETIVQS DE LARGO PLAZO Y LAS ESTRATEGIAS
N
217
le aprendizaje
217 217 218
,
lrganizacionales JOS
y principios cardinales
de largo plazo (OLP)
Politicas Recursos . Estructura organizacional Medio
y ecologia
ambiente
Despliegue
de estrategias
219
Recomendaciones
s en acción ~je(utivo ; y terminos clave
227
Preocupaciones
258
Cambio y crisis-función
discusión
259
259
15
por áreas
para los planes operativos importantes
en la implementación
del recurso humano
Resumen ejecutivo ConC"Pptm y tprminm
260
Temas de discusión
262
Ejercicios
dilVP
Referencias
)8 ¡TAPA
10
CApiTULO
.CIÓN y PLANEAMIENTO:
DECISiÓN y ELECCiÓN DE ESTRATEGIAS
le aprendizaje
jo estratégica e estrategias ltas para la generación y elec~ión de estrategias :>spara la evaluación de estrategias da de la industria ~ sensibilidad s y objetivos de largo plazo jes de los competidores crear ventajas competitivas
263
~je(utivo y términos clave
¡
discusión 15
TERCERA ETAPA CONTROL
Y EVALUACiÓN:
LA REVI51ÓN ESTRATEGICA
263 263 264 266 266 353 362 364.
Tercera etapa: control y evaluación
364
Auditorías
365 365 367 368 368 368 370
Objetivo
de aprendizaje
Contenido Marco te6rico de la evaluaci6n Revisión externa Evaluación
de estrategias
e interna
del desempeño
Acciones correctivas La evaluación
efectiva y sus dificultades
Planes de contingencia Tablero de control balanceado Plan estratégico integral Resumen ejecutivo Conceptos y términos
clave
Tcmüs de discusión Ejercicios
)9
375 377 379 388 395 396 400 401 402 404 404 409 410 410 410 412
Referencias
413 413 413 414 416 418 420 421 421 422 422 423 430 431 431 431 432 433
ETAPA ; E IMPLEMENTACiÓN:
LA PUESTA EN MARCHA
le aprendizaje :tapa: implementación y dirección ón de la formulación
a la implementación
ESTRATÉGICA
371
Glosario de siglas
371 371 372 373
Glosaría de acrónimos ¡ndice temático
y
acrónimos
en inglés
435 439 441
u;a
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• • •• •• .1 ••
.' .,
.
'
---
•
, l ~
r:~"-D-_""""
.. ,
~
•
i
:
,
Q
,.
IHDICE
FIGURA 5.2
Escenario globalizado
113
FIGURA 5.3
114
FIGURA 5.4
la evaluación externa Marco de análisis del entorno
10
FIGURA 5.5
la nueva economía
12
FIGURA 5.6
13
FIGURA 5.7
la evaluación externa El modelo secuencial del proceso estratégico:
13
FIGURA 5.8
Mapa del distrito balneario
14
FIGURA 5.9
LISTA DE FIGURAS
.
o
~
,
•• •
Q
•• •• • , ,
,
•.'
.'••
•• •• ••• • •• •• •• • ,
, ,
FIGURA
1.1
Etapas del proceso estratégico
FIGURA
1.2
Planeamiento
FIGURA
1.3
Dirección estrategica
FIGURA
1.4
FIGURA
1.6
Control estratégico Esquema del proceso estratégico
FIGURA
1.6
Niveles de alineación
FIGURA
1.7
El ciclo de vida de la industria, la organización, o el producto. y el tipo de gerente apropiado para cada etapa
,
FIGURA 6.3
Ciclo operativo
de la organización
32 36
FIGURA 6.4
Ciclo operativo
de la organización:
Gerencia/Administración
FIGURA 6.5
39
FIGURA 6.6
Ciclo operativo Ciclo operativo
de la organización: de la organización:
Marketing Operaciones
40
FIGURA 6.7
Ciclo operativo
de la organización:
Finanzas y contabilidad
45 45
FIGURA 6.8
Cid o operativo
de la organización:
Recursos humanos
FIGURA 6.9
Ciclo operativo
de la organización:
FIGURA 6.10
Sistemas de información y comunicaciones Ciclo operativo de la organización: Tecnología e investigación
FIGURA
1.10 1.11
20 22
FIGURA 6.1
FIGURA
El proceso estratégico ampliado El modelo secuencial del proceso estratégico El modelo secuencial integral del proceso estratégico
FIGURA
2.3
FIGURA 2.4 FIGURA 2.5
según el nivel
la matriz de Ansoff las fuerzas que conducen
la competencia
en la indu~tri¡:¡.
Modelo de las 5 fuerzas competitivas FIGURA
2.6
FIGURA 2.7
Ventajas competitivas.
46
Cadena de valor
los determinantes de la ventaja Competitividad de lCl~naciones.
nacional Modelo del diamante
Diamante del sistema de negocios
FIGURA 2.9 FIGURA 3.1
las escuelas de estrategia El modelo secuencial del proceso estratégico:
FIGURA
Matriz de inferencia
3.2
3.4
Poder vs. corrupción la fórmula de la corrupción
FIGURA 3.5
Diáloqo de integridad
FIGURA 4.1
Hemisferios Norte y Sur
FIGURA 4.2
Asimetría geográfica
FIGURA 4.3
Estadistica poblacional
FIGURA 4.4
HemiSferio Occidental
FIGURA 4.5 FIGURA 4.6
Cuenca del Pacifico y triada Teoria tridimensional de las relaciones
FIGURA 4.7
Teoría tridimensional
FIGURA 4.8
los determinantes Cido operativo
internacional
y Oriental entre países
de la relación entre organizaciones de la ventaja
de un pais
Distancias de El Callao a puertos
FIGURA
Escenario convencional
del mundo
,
...:.:..
..
FIGURA 6.11
de la industria
144
Auditoría
interna
productivas
(1&0)
y logisticas
.
166 167 171 173 175
177 179 180 182
205
competitivas
228
FIGURA 7.1
Estrategias
FIGURA 7.2
Análisis vectorial de crecimiento
FIGURA 7.3
Secuencia de posibles acciones de cambio
78
FIGURA 7.4
El proceso visto desde dos enfoques
79 80
FIGURA 7.5
La clasificación
FIGURA 7.6
96
145 162
Estilos de decisión
60 78
89 90 90 91 91 95
142
de la industria
54
genéricas - Estrategias
de las organizaciones
Producto/Mercado
por sus operaciones
241
245 246 247 248
FIGURA 7.7
Relación entre productividad y competitividad basada en la TQM Ciclo POCA (PEHA) de la reterenciaci6n (Benchmark;ng)
FIGURA 7.8
Alcance de las opciones de la tercerización
FIGURA 7.9
El nuevo paradigma
FIGURA 7.10
las seis áreas críticas para estándares
FIGURA 8.1
Etapa de entrada
FIGURA 8.2
Etap~ de emparejamiento
FIGURA 8.3
Etapa de salida (Decisión)
252 255 256 264 265 265
267
en tecnologias
(Outsourcing)
de información
(Insumas) (Combinaciónllntuición)
FIGURA 8.4
Modelo secuencial
101
FIGURA 8.5
Matriz FOOA
104
FIGURA 8.6
Generación
105 112
FIGURA 8.7
Matriz PEYEA
FIGURA 8.8
Ejemplo 1 de matriz PEYEA
nacional
de las naciones - Modelo del Diamante
FIGURA 4.10 5.1
visión, misión, y valores
y desarrollo
46
47
FIGURA 2.8
FIGURA 4.9
,
FIGURA 6.2
Análisis de la atractividad de la industria Ca usas-Ma les-Si ntom as El modelo secuencial del proceso estratégico:
1.9
Competitividad
.
Análisis competitivo
fiGURA
FIGURA
~
y ciclo de vida de la industria
FIGURA 5.13
El ciclo PHEA (POCA) de 5hewhart las siete herramientas útiles de Deming
140
Estructura
19
fiGURA 2.2
139
FIGURA 5.11
18
119 133
en la industria
de Porter
18
básico
administrativas
la competencia
de la estructura
El proceso ertratégico
Evolución de las estrategias
externa
Elementos
1.8
de- rambio en los procesos
118 Auditoria
FIGURA 5.10
FIGURA
FIGURA 2.1
las fuerzas que conducen
116
de Asia, al sur de la ciudad de lima
Modelo de las 5 fuerzas competitivas
17
estratégica
FIGURA 5.12
FIGURA 3.3
,
estratégico
115
y los nuevos paradigmas
del proceso estratégico
de estrategias
251
268 en la matriz FODA
268
281 287
fJII,
'-"iIJA. 0'''''''''''''''.
~• I
TABLA 5.15 TABLA S.16
LISTA DE TABLAS TABLA 1.1
Términos clave de la administración
TABLA 1.2
las S P de la estrategia
TABLA
Caraeterlsticas del proceso estratégico
1.3
estratégica
TABLA 1.4
Matrices usadas en el proceso
TABLA
Ventajas y desventajas de seguir un proceso estratégico formal
1.5
TABLA 2.1
las cinco etapas para el mejoramiento
TABLA 2.2
Contribución de H. Fayol Reacción en cadena del mejoramiento
TABLA 2.3
del trabajo rlp. Taylor continua de Oeming
TABLA 3.1
Contribución de Tom Peters Grupo Royal Dutch Shell
TABLA 4.1
Consideraciones estratégicas fundamentales
TABLA 2.4
TABLA 4.2
Características de los cuadrantes de la cuenca del Pacifico
TABLA 4.3
Características de la cuenca del Atlantico
TABLA 4.4
Clasificación de los intereses nacionales (de las organizaciones)
TABLA 4.5
Matriz del interés nacional de 105Estados Unidos de América
TABLA 4.6
los cuatro principios cardinales
TABLA 4.7
Pensamiento estratégico militar de Cad van Clausewitz
TABLA 4.8
Pensamiento estratégico marítimo de Alfred Mahan
TABLA 4.9
El rol del Gobierno
TABLA 4.10
El rol de la empresa Secuencia estratégica de alineación del pl(lnp.tlmip.nto estratégico
TABLA 4.11 TABLA 4.12
El pafs como una organización productiva
TABLA 4.13
Interacción país - organizaciones
TABLA 4.14
Factores condicionantes para un pais
TABLA 4.15
Factores condicionantes del Perú
TABLA 4.16
Ideas estratégicas
TABLA 5.1
Variables polfticas. gubernamentales,
TABLA 5.2 TABLA 5.3
Variables económicas y financieras Variables sociales, culturales, y demograficas
TABLA 5.4
Variables tecnofógicas y cientificas
TABLA 5.5
y legales
TABLA 5.6
Variables ecológicas y ambientales Formato de la matriz de evaluación de los factores externos (MEFE)
TABLA 5.7
Matriz EFEde una empresa pesquera
TABLA 5.8
Matriz EFEde una empresa de generación eléctrica
TABLA 5.9
Matriz EFEde una empresa de telefonfa móvil
TABLA 5.10
Matriz EFEde la alcachofa del Perú
TABLA 5.11
Matriz EFEde la mandarina peruana
TABLA 5.12 TABLA 5.13 TABLA 5.14
1¿¿
123 123 126 127 128 129 130 131
Matriz EFEdel clúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia. al sur de lima
L
para un pais
6 7 9 23 25 33 34 35 44 69 88 92 93 96 97 98 99 100 101 102 102 103 104 105 106 107 120 121
Matriz EFEdel sector olivicola peruano Matriz EfE del sistema portuario peruano
132 134 135
Matriz EFEdel sector industrial del pisco Matriz EFEde la Macrorregión
Sur del Perú
TABLA 5.17
Espectro de la estructura de la industria
TABLA
Formato de la matriz de perfil competitivo
5.18
pe de una
(MPC)
TABLA 5.19
Matriz
TABLA
Matriz pe de una empresa de generación eléctrica
5.20
empresa pesquera
TABLA 5.21
Matriz pe de una empresa de telefonía móvil
TABLA 5.22
Matriz pe de la alcachofa del Perú
TABLA 5.23
Matriz PC de la mandarina
TABLA 5.24
Matriz PC del c1úster de residencia y turismo del distrito
TABLA 5.25 TABLA 5.:26
Matriz pe del sector olivícola peruano MoOltrizpe del sistema portuario perutlno
peruana
balneario de Asia. al sur de lima
TABLA 5.27
Matriz PCdel sector industrial del pisco
TABLA 5.28
Matriz pe de la Macrorregión
TABLA 6.1
Formato de la matriz de evaluación de los factores internos (MEFI) Matriz EFIde una empresa pesquera
TABLA 6.2
Sur del Perú
TABLA 6.3
Matriz EFIde una empresa de generación eléctrica
TABLA 6.4
Matriz EFIde una empresa de telefonfa móvil
TABLA 6.5
Matriz EFIde la alcachofa del Perú
TABLA 6.6
Matriz EFIde la mandarina
TABLA 6.7
Matriz EFfdel c1úster de residencia y turismo
peruana
del distrito balneario de Asia. al sur de lima TABLA 6.8
Matriz EFIdel sector olivicola peruano
TABLA 6.9
Matriz EFIdel sistema portuario
TABLA 6.10
Matriz EFIdel sector industrial del pisco
TABLA 6.11
Matriz EFIde la Macrorregión
TABLA 7.1
Matriz del interés organizacional
peruano Sur del Perú
clave
TABLA 7.2
Ejemplos típicos de áreas de resultados
TABLA 7.3
ARe medidas y objetivos de una empresa pública de energfa eléctrica
TABLA 7.4 TABLA 7.:;
Las estrategias genéricas competitivas
TABLA 7.6
Clasificación de las estrategias externas alternativas
(ARe)
Estrategias genéricas
TABLA 7.7
Pautas para las estrategias externas alternativas de Integración
TABLA 7.8
Pautas para las estrategias externas alternativas intensivas
TABLA 7.9
Pautas para las estrategias externas alternativas de diversificación
TABLA 7.10
Pautas para las estrategias externas alternativas defensivas
TABLA 7.1'1
136 137 143 147 149 150 151 152 152 153 154 155 155 156 185 186 187 18S 189 190 191 192 193 194 195 218 222 223 228 231 232 234 235 237 238
Ventajas relativas de [as estrategias alternativas de productos y mercados
TABLA 7.12
Estrategias internas
TABLA 7.13
Los conceptos que incluye la administración
TABLA 7.14
La excelencia como manifestación
de la calidad total (TQM)
práctica de la calidad
TABLA 7.15
TIpos de benchmarking
TABLA 7.16
Comparación de los tres tipos de benchmarking
242 244 248 249 2S1 252
~
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ~
•
INDICr;:
• TVIJ~""O.~""","
• ••
o
~ , ~
I:
•• " •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
TABLA
7.17
TAtUA
1.18
TABLA
8.1
TABLA
8.2
TABLA
8.3
TABLA
8.4
TABLA
8.5
TABLA
8.6
TABLA
8.7
TABLA
8.8
Impacto de las tecnologias de información en el cambio de procesos Áreas funcionale) fJdrd el d~sarrollo estrategias fundonales.internas Ejemplos de emparejamientos Matriz FODAde una empresa pesquera Matriz FODAde una empresa de generación eléctrica Matriz FODAde una empresa de telefonía móvil Matriz FODAde la alcachofa del Perú Matriz FODAde la mandarina peruana Matriz FOOAdel dúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia. al sur de Urna Matriz FOOAdel sector olivícola peruano
TABLA B.g
M:.tri2 ¡:ODA del sirtem~ portu,;¡rio ppru;mn
TABLA
8.10
TABLA
8.11
TABLA
8.12
TABLA
8.13
Matriz FOOAdel sector industrial del pisco Matriz FOOAde la Macrorregión Sur del Perú Factores que constituyen las variables de los ejes de la matriz PEYEA Planlilld J.ldld calificación de factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) Plantilla para calificadón de factores determinantes de la fortaleza de la industria (Fl) Plantilla para calificación de factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Plantilla para calificación de factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Matriz PEYEAde una empresa pesquera Matriz PEYEAde una empresa de generación eléctrica
TABLA
8.14
TABLA 8.15
TABLA
8.16
TABLA
8.17
TABLA
8.18
TABLA
8.19 A
B
e o TABLA
Calificación de factores determinantes de la estahiliel,Hielel entorno de una empresa de telefonia móvil Calificación de factores determinantes de la fortaleza de la industria de una empresa de telefonía móvil Calificación de factorl:!.lo dl:!l~lrllilldlllt:) U~Id vt:lltdja competitiva de una emp'resa de telefonia móvil Calificación de factores determinantes de la fortaleza financiera de una empresa de telefonfa
256 de 257 270 271 272 273 274 275 276 277 278 279 280 284
TABLA8.21
A
B
e o
A
285
B
285
e
286
o
286 291 292
293 294 294
A
B
e O
297
Calificación de factores determinantes de la estabilidad del entorno del c1úster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de lima Calificación de factores determinantes de la fortaleza de la industria del c1úster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de lima Calificación de factores determinantes de la ventaja competitiva del c1úster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de lima Calificación de factores determinantes de la fortaleza financiera del dt'J~tPr elP rp~¡rlpnri::l y turi~mo d@1dirtrito balno.;ario do Asia, al sur de lima
298
299
299
300
TABLA 8.23
Calificación de factores determinantes del sector olivícola peruano Calificación de factores determinantes del sector olivícola peruano Calificación de factores determinantes del sector olivícola peruano Calificación de factores determinantes del sector olivícola peruano
de la estabilidad del entorno 301 de la fortaleza de la industria 301 de la ventaja competitiva 301 de la fortaleza financiera 302
TABLA 8.24
A
Calificación de factores determinantes del sistema portuario peruano B Calificación de factores determinantes del sistema portuario peruano e Calificación de factores determinantes del sistema portuario peruano O Calíficación de factores determinantes del sistema portuarlo P~IUdIlU TABLA8.25 Matriz PEYEAdel sector industrial del pisco
de la estabilidad del entorno 303 de la fortaleza de la industria 303 de la ventaja competitiva 303 de la fortaleza financiera 304
305
TABLA 8.26
294
A
8.20
Calificación de factores determinantes de la alcachofa del Perú Calificación de factores determinantes de la alcachofa del Perú Calificación de factores determinantes de la alcachofa del Perú Calificación de factores determinantes de la alcachofa del Perú
Matriz PEYEAde la mandarina peruana
TABLA 8.22
de la estabilidad del entorno i95 de la fortaleza de la industria 296 de la ventaja competitiva 296 TABLA 8.27
de la fortaleza financiera 296
Calificación de factores determinantes de la Macrorregión Sur del Perú B Calificación de factores determinantes de la Macrorregión Sur del Perú e Cálificación de factores determinantes de la Macrorregión Sur del Perú O Calificación de factores determinantes de la Macrorregión Sur del Perú Posición estratégica de las orgJniz,Jcioncs en la matriz GE
de la estabilidad del entorno 306 de la fortaleza de la industria 307 de la ventaja competitiva 307 de la fortaleza financiera 307 por su ubicación 326
EJm
e) Ha sido director de las Escuelas de Calificación de Posgrado Naval, del Centro de Entre. namiento Táctico y Simulación Naval, del Centro de Estudios Nucleares del IPEN, de la Escuela Superior de Guerra Naval, de la Escuera'Nayal del Perú, y director general de Material y Logística. Se ha desempei'tado como representante diplomático del Perú ante la Organización Maritima Internacional. Naciones Unidas (1997-1999) en Londres, siendo el presidente del Comité de Cooperación Técnica en 1999. Autor del libro Administración y dirección de la producción: Un enfoque estratégico calidad, (dos ediciones) y del presente libro, ambos en Prentice Hall, Pearson Educación.
y de
CAPíTULO
••
•• •• •• e •
1
EL PROCESO ESTRATÉGICO
.~
Y LA ADMINISTRACiÓN . ESTRATÉGICA:
Esel director general fundador de CENTRUMCatólica, el Centro de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y Director de la Escuela de Negados desde el año 2000.
UNA PERSPECTIVA GENERAL i
-
Términos clave de la adminisaaciÓll
estratégica
"',"
l
•
•
D
AL FINALIZAR ESTE CAPíTULO ESTARÁ EN CAPACIDAD DE:
-
LB estrategia
-
Clél::i.iflcación da estrategia
-
El proceso esuatégico
-
Caracterfsticas e.strat8g:ico
-
-
• IdentiJicar los factores criticas de éxito para la ejecución del proceso estratégico.
del proceso
Etapas del proceso
estra~'co -' P!aneamiento estratégico (Formulación) - Dirección
• Tener una perspectiva general de la administración estratégica.
• Entender la lógica del modelo secuencial del proceso estratégico.
Objetivos
del proceso
estratégico
• Tomar conciencia de la importancia del proceso estratégico.
• Familian"zarse con los términos asociados al proceso estratégico,
"
esaacég-¡ca
(Implementación)
- Control estratégico (Evaluación)
--:-
E.t ema ,gen~rB!__ ••' _. del proceso estra~égico
-
La administración' estratégica
_
El proceso estratégico básico
---
,Factores
clave
da éXito "
de un proceso estraCéglco -
Ventajas
ydesvent.3jas
de un proceso estraC8gICo formal
_
•• •• •• •• •• •• •• •• :1 •• ••
Cjl,pllUlO
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
TÉRMINOS CLAVE DEL PROCESO ESTRATÉGICO
g. ~
Es el conjunto de dientes y/o consumidores dentro de un sector que debe
ser atendido por la organización.
a.
tencia perfecta,
t!t~J Normalmente
son 'personas en el ápice estratégico Sus funciones se concentran en torno a: Ser responsables
de la organización.2 .
del entorno,
Evaluar el desempeño
de las unidades de negocio y de sus divisiones.
corporativo
la industria, la competencia.
c.
y la
~ Es el primer paso en la administración estratégica y respo~de a la pregunta: ¿Qué queremos ser? la visión es la expresión de las aspiraciones de la organización, de lo que desea ser en el futuro. Se alcanza cuando se logran los objetivos de largo plazo, los cuales describen la posición futura que la organización pretende obtener.
i.
~ Responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio y a quiénes nos debemos? Es el paso crucial en la administración estratégica, porque juega el rol de catalizador o impulsor para conducir a la organización de la situación actual a la futura. Debe incluir, en lo posible, nueve componentes fundamentales, los que seran detallados en el capítulo 4.
d. ~ Son los principios que guían la actividad gerencial de la organización. Deben ser conocidos, aceptados, y seguidos por todos. las políticas deben estar alineadas con los valores de la organización . e.
~r4@
f.
~tfctt'ffl1l
Se conoce como industria al conjunto de dos o mas organizaciones que producen los mismos productos, sean estos bienes o servicios, y que compiten . Un sector industrial puede ser atractivo según la posibilidad que tiene una organj~ zación de obtener mayor o menor rentabilidad, la cual debe sustentarse en factores intrfnsecos de la industria. Es importante determinar las fuerzas motrices que la impulsan; la estructura del sector. compuesta por las 5 fuerzas competitivas de Porter (1980); sus tendencias futuras; y los factores críticos de éxito. El ciclo de vida de la industria es importante para el desarrollo del proceso estratégico, al tener que con . siderarse la etapa en la clJalla industria se encuentra .
1.
Se utilizará indistintamente
Se empleará el termino organización para indicar una empresa. instituci6n, o negocio. con o sin fines de lucro; grandes, medianas o pequel"i3s; produetorJS de bienes, de servicios, o de ambos. El pdi~, una regi6n interna, un sector industrial, un subsector, y una corporación Ion considerados igualmente organizaciones. El proceso emategico es aplicado a todas, con los mismos procedimientos.
$1jjfii'fu!ffli'f@Constituyen el mercado de consumidores al comprary/o usar los productos, bienes o servicios. Clientes y consumidores pueden ser sinónimos, o en algunos casos el cliente puede ser el canal. Con su poder de negociación, .constituyen la cuarta fuerza del sector industrial.
~1
j.
Suministran los insumas (directos) y los indirectos a la organización ya las que compiten en la industria. Existen proveedores de recursos como materiales. mano de obra, moneda. maquinarias, y métodos. Con su poder de negociación, cons . tituyen la quinta fuerza del sector irJ(ju~tridl.
k.
rpíjffñ~
1.
~ Se refiere al ambiente (cercano o lejano) que se encuentra fuera del control de la organización. la influencia se puede dar en la organización a nivel global, regional. pais. y de sector. El entorno presenta oportunidades y amenazas externas que puedan beneficiar o afectar a la organización y a sus competidores en el sector. Se requiere desarrollar el análisis de las fl.lef7as poHticas. gubernamentales y legales; económicas y financieras; sociales, culturales y demográficas; tecnológicas; y ecológicas (ambientales). Se conoce como ana lisis PESTEC.En general, las organizaciones deben preocuparse por capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas que les presenta el entorno.
Son los principios de buena conducta y moral.que guían a los miembros de una organización.
2.
como lo indica
h. ~ Son aquellas organizaciones que disputan los mercados en una misma industria, Son tres de [as fuerzas que constituyen la estructura del sector industrial (Porter, 1980). Se trata de las organizaciones que actualmente estan compitiendo con los mismos productos, bienes o servicios (intensidad de I~ rivalidad competitiva); las organizaciones entrantes, aquellas con intención de ingresar al mismo sector, nor. malmente, con los mismos productos en busca de los mismos mercados (amenazas de nuevos entrantes); y la posibilidad de que se desarrollen productos sustitutos que atiendan la misma necesidad de los consumidores bajo un esquema diferente (amenaza de los sustitutos).
liderar el proceso estratógico.
b.
o de hipercompetencia,
pueden existir diversos mercados. Es importante
. reconocer las características presentes y futuras del mercado en el que participa una organización, para considerarlas en la formulación de las estrategias.
relevante al proceso .
Observar y analizar las tendencias demanda.
El mercado puede tener características de compe-
monopólicas,
D'Aveni (1994). En una industria
del diseño y ejecución de un efectivo proceso estratégico .
Buscar, revisar, y clasificar la información
oligopólieas,
Son organizaciones que producen bienes o servicios que complementan los productos de nuestra organización y los hacen más atractivos para nuestros compradores. Los complementos son siempre recíprocos. Un participante es un complementador si los clientes valoran mas nuestro producto cuando tienen los productos de dicho participante (Branderburger & Nalebuff, 1996) .
m. ~ Se refiere al ambiente interior de la organización, a los aspectos que esta puede controlar. El intorno determina las fortalezas y debilidades internas que sirven como medida del desempeño de la organización con relación a sus competidores .
la palabra estratega, gerente, o administrador.
l
Palabra creada para referirse al interior de la organización.
Entorno ver;us interno .
1
•
Son expresados en términos de logros a ser alcanzados por la gerencia general y los gerentes funcionales.
Esta identificación de fortalezas y debilidades proviene de un análisis funcional de las actividades realizadas por las diversas áreas que conforman la organización: gerencia, marketing, operaciotles productivas y logisticas, finanzas y contabilidad, .tecnologia, investigación y desarrollo, sistemas de información, recursos humanos y cultura organizacional. entre otras.
Requieren de indicadores para evaluar su cumplimiento. t ..
En general, las organizaciones compiten por lograr estrategias que capitalicen sus fortalezas y reduzcan sus debilidades. n.
~ttWtirtf¡""'-fffi'íM"t~Son aquellos logros que la organiz¡:¡ción pretende
alcanzar guiados por la visión establecida y la misión impulsadora. Se deben contrastar con aquellos de los competidores. Son amplios y genéricos. Son comunes y opuestos con relación a los de las otras organizaciones.
o.
¡¡'l'!HIt1i.f'f';"!I~ Son los ejes
p.
t!1@illit"ti1t4Pj¥ffaMt.@
Es el elemento crítico para lograr implementar exitosamente las estrategias, de ahí que se requiere desarrollar una estructura organizacional que sea pertinente para la consecución de las estrategias seleccionadas. la organización favorece el cambio y la conducción de las estrategias y, finalmente, asegura la viabili. dad de las mismas. .
u. ~ Son los límites o fronteras impuestos por la alta dirección como medio para ayudar a alcanzar 105objetivos de corto plazo, y bajo los cuales se deben desarrollar e implementar las estrategias. Deben estar alineadas con los va/ores de la organización. Se caracterizan por servir como gula en la toma de decisiones, y permiten coherencia y coordinación entre las areas funcionales o procesos. Son establecidas a niveles de la corporación, la división, la fu~ción, y/o el proceso.
directrices que la organización debe evaluar, con relación a los intereses organizacionales de las competidoras y aliadas, basados en intereses comunes y opuestos.
v. jt@tM'fjlSon las capacidades que necesita la organización con fines operativos para implementar las estrategias, asignándose estos a los objetivos de corto plazo, tales como los siguientes:
Son los resultados futuros que la organización espera alcanzar para lograr su visión. Su determinación dependerá del sector industrial, de la organización, y del momento. Estos objetivos permiten: Proveer un rumbo a la organización hacia la visión establecida.
Cultura organizadonal; mentalidad, idjosincra~ia, pari'ldiamas.
Facilitar el sistema de evaluación y control.
Activos: máquinas, tecnología.
Crear sinergias al interior de la organización.
Personas: mano de obra, conocimientos, habilidades.
Revelar prioridades en la asignación de recursos.
Sistemas: metodos, procedimientos.
Facilitar la base para una coordinación eficaz y eficiente.
Clima interno: medio ambiente, clima laboral. Capital de trabajo: moneda, dinero.
Lo~objetivos de largo plazo serán alcanzados con el cumplimiento conjunto de los objetivos de corto plazo. q.
&l'bhMfm5fi'l
Materiales: directos e indirectos.
Mtti't'f@A
Son acciones potenciales que resultan de las decisiones de la gerencia y requieren la oportuna asignación de los recursos de la organización para su cumplimiento. Las estrategias constituyen los caminos que conducen a la organización a la visión esperada, son también definidas como cursos de acción para convertir a la organización en lo que quiere ser; es decir, caminos que le permitan alcanzar los objetivos de largo plazo. Pueden ser genéricas, alternativas, o específicas.
r.
mffl@~yIitl.fu@ffi1
s.
~~ Metas de corto plazo necesarias para lograr lo~ objetivos de largo plazo, cuya importancia se explica porque:
Se conocen como las 7 M.
i
w. ~ Es un proceso interactivo e IteratIvo que requiere la Implementación de mecanismos de revisión y corrección continua. los mecanismos de control deben ser sensibles, c~nfiables y oportunos, de forma tal que ayuden al proceso estratégico a cerrar la brecha entre lo planeado y lo realizado, instaurando, entre otros mecanismos, un tablero de control que permita monitorear los aspectos centrales de la organización en el desarrollo del proceso estratégico.
I
x.
II
Capacidades que cada competidor posee para hacer frente a las estrategias que la organizadón está desarrollando.
Constituyen la base para la asignación de los recursos.
1•
Son establecjdo~ d niveles de corporación, divisi6n, función, y/o proceso.
I
!
~
l
1
~Wm
la estrategia de negocios se basa en una teoría de juego de suma no cero, a diferencia de la estrategia militar, la cual es de suma cero.
la Tabla 1.1 presenta resumidamente los términos clave de la administración estrategica.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
.'
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
'.• •• '.
l.
l.
Por su parte, Mintzberg, Ahlstrand, y lampel (1998) hacen referencia tegia. resumidas en la Tabla 1.2. la estrategia es:
b.
Visión
n.
Interesesorg~ciOl::ales
a.
Un plan, al ser una dirección, una guía. o un curso de acción. Mirar al futuro .
b.
Un patrón ordenado, como el comportamiento comportamiento pasado.
'.,4".3¡..,l..,
o. •
d.
Valores
.J,;
p.
Prt:lctPlOScardinales .~
'A,
Sector mdustrial
r.
c.
_ ' ....
Posibilidades
h.
'>o
los objetivos
estrategicos
de maniobras que deben realizarse para
ante las acciones de los competidores
d.
Una perspectiva,
como la forma de actuar de una organización
e.
Una posición, al colocar ciertos productos en mercados especfficos .
.
.
del com¡::e':::dor
r:~.;~. r¿a~,~o-;Ci: ~~~'-_'.~ '. -. _. s~-.Obie-c~td;~~.o ;aia'~ .".__ =... ., .",'~ -' ,. ~ """" 0','_
Una pauta de acción, como un conjunto alcanzar
~
Esttacegias f.
consecuente en el tiempo. Mirar el
~.
Ob¡Btivos de largo plazo •
a las S P de la estra-
~..
Com~t.iJ~n.,."
i. '~'~~;';~
l.
Proveedores
1.
En:omo
..sumÍcioreg
':.i u::: ?~U:1cai:n" "', .. ~..•..• . ,.,.' •..•.•••..•.•
.
v.
Recursos
x.
Teor.a de Juegos
LAS 5 P DE LA ESTRATEGIA
'.'"" cl>.'. ::'0 .
LA ESTRATEGIA Hax y Majluf (1991) desarrollan
un conjunto
de formas bajo las cuales puede
ser entendida
CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIA
la estrategia: a.
Es un patrón de decisiones coherente. unificado, e integrador.
b.
Es un medio para establecer de largo plazo, programas
el propósito
de acción, y priorización
c.
Define el dominio competitivo
d.
Es una respuesta
y debilidades e.
unidades
t.
para alcanzar
Es un canal para diferenciar de negocio,
en terminos
en la asignación
de objetivos
de recursos,
dp 1;1nrg.::mi7>lriñn y 1;1inflUl?nda del entorno.
a las oportunidades
internas,
de la organización
las tareas
y amenazas
externas,
ventajas competitivas gerenciales.
basada
Según su alcance respecto a.
en las fortalezas
en las b.
Stilkeholde~ es un término que se uSCIráen castellano como comunidad vinculada. que comprende a accionistas, empleados, PfO~~~tJOI~~lli~nt~~. d~ociados, 'J otros que tienen relación con la organización. Son todos aquellos QUI' ;lueden afl'ctar yfo ser afec::ados por los resultados estratégicos y, ademil5. pul'den r«lamar sobre el desempei'lo de la organización .
~~
~
Cuando
Según el proceso
es generada determinados
hacia el interior relevantes.
conocimiento
a traves de un amplio proceso
participa-
cursos de acción; y comunicada
de la organización
no existe una creación
deliberada
de los objetivos
abierta
como hacia el exterior, a
de un plan, pero existe una di. de la organización
.
,.
de su formulación:
*mMiI¡"'!,.!{M'JfiI~rlti1ttMi'tíjj'tiftfIDfflijfftU\flt1 completa especificación funcional.
b.
de
de [a organización;
mediante
rección y un adecuado
desea hacer a
a Hax y Majluf (1991), con las características
de acuerdo
la estrategia
tanto todos [os participantes
a. 4
luando
y ampliamente,
en los niveles corporativas,
que la organización
~
tivo y de consenso,
.
y en el nivel funcionaVprocesos.
Define la contribución económica y no económica su comunidad vinculada (stakeholders)4.
la estrategia puede ser clasificada, su proceso de formulación.
de estrategias
Cuando está orientado a una a niveles corporativos, unidad de .negocio, y
rnm3!Mtittmwatmt¥tttffiWtm'1j negociación
entre 105jugadores
claves.
Cuando
la estrategia
es un
proceso de
CAPiTULO
Según la orientación
a.
de su formulación:
Rrt@ffif*?lWMi'~flmN la estrategia
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO emerge de un patrón de acciones de deci-
siones pasadas. El proceso estratégico puede tener las siguientes características: b. ~~ffl
La estrategia
es principalmente
un vehículo de
cambio que perfila nuevos cursos de acción.
Según la secuencia, desde su formulación hasta que es implementada, la estrategia puede adquirir en alguna de estas fases una tipología particular: deliberada o emergente.
Por la naturaleza
a.
del proceso deberá
ser interactivo
e iterativo:
tJttr~
por ser un proceso colegiado, el cual debe involucrar a las personas clave de la organización.
b. ~ por ser un proceso que se corrige conforme se desarrolla. de acuerdo con las diferencias observadas (realimentado) por los sistemas de alerta temprana.
EL PROCESO ESTRATÉGICO Elproceso estratégico es un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una organizadón para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro. Para ello utiliza como insumas los análisis Hax y Majluf (1991), externo e interno (situaciones presentes), con el fin de obtener como resultado la formulación de las estrategias deseadas, que son los medios que encaminaran a la organización en la dirección de largo plazo, determinada como objetivos estratégicos, El proceso es iterativo, retroal1mentado, interactivo, y factible de ser revisado en todo momento. Requiere de la participación de todas las personas clave dentro de la organización, que tengan un conocimiento de las principales caracteristicas de la industria, del negocio, de loscompetidores. y de la demanda, y sientan además la inquietud de desarrollar mejores capacidades para la organización. La iteración se basa en el permanente monitoreo del entorno, de la competencia, y de la demanda, es decir, de los clientes y consumidores. El establecer sistemas de alerta o alarma temprana es de gran importancia, ya que ello permitirá monitorear los cambios en el entorno, en loscompetidores, y en la demanda, y así ajustar el proceso manteniéndolo actualizado. El proceso estratégico da el marco para responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo puedo atender mejor a misclientes? ¿ Cómo puedo mejorar mi organización? l Cómo responder a las condiciones cambiantes de la industria y el mercado? ¿Cómo puedo aprovechar las oportunidades que se presentan? ¿Cómo conseguir el cumplimiento de los objetivos estratégicos? El proceso estratégico se convierte en la' actividad más importante y fundamental del gerente, quien tiene un rol fundamental en el proceso al recaer en él la responsabilidad de desarrollarlo y administrarlo.
Por los cambios que pudiera presentar el entorno se deberán hacer. cuando sean pertinentes,
an
a. ~RWfi@@ al evaluar el impacto que el cambio de las ponderaciones en los factores pueda tener sobre la organización y sus analisis. b.
rg;tOOttttt1fi!ª
c.
%;mn.@ al observar alteraciones en el contexto en el que se desenvuelve la oro
al considerar cambios en los factores o criterios con la probabilidad de ocurrencia de nuevos eventos que afecten al negocio.
ganización. Esconveniente plantear diversos escenarios de acuerdo a la situación. Por la intensidad del proceso: a.
t'tij'tí'ifíjff
b. ~
cuando el desarrollo es paulatino y progresivo. cuando el desarrollo se produce de una sola vez.
En la Tabla 1.3 se resumen jas principales características del proceso estratégico.
CARACTEIÚS!J:CAS DEL PROCESO EimATtGlCO
-:".! Pr~~~é~ÍeciiadO ",~ ,. ~~~~":'.•
'Int;ra~~~'''!"'Z.'.~ ..-,:¡'..
. ,!~::~tivo~~~'i','>
~,"',Pr,o.ceso~aJ:imentado'
,'J..,
Se:lSibilidad
Cambias de pondel8ciones
Ccr::::iI'oqenc::a Esc19nanos
CambIos de factores/criterios CambIOS enloma
'rr.crern.e-~':~_ ..:.",¿",Pro1resiva ;.<"' Una Í¡ez~:~ Radical "ji'- :'::
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1
fr'
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
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•
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
l
OBJETIVOS DEL PROCESO ESTRATÉGICO
I : "
La primera etapa es la formulación, que implica el proceso de planeamiento seguido por el de organización. Ambos constituyen el llamado planea miento estratégico. La segunda etapa es la implementación, en la cual los ejes centrales están conformados por los procesos de dirección y coordinación. Ambos constituyen la dirección estratégica.
llevar a la organización de su situació~ actual a una situación futura deseada requiere que esta asuma como inherentes al proceso el logro de los siguientes objetivos: a.
Productividad y competitividad. la organización asume el reto de alcanzar índices de desempeño satisfactorios, que evidencien un uso óptimo y efectivo de los recursos, para lograr altos niveles de competitividad en el sector.
b.
Ética y Icg
La tercera etapa es la evaluación, ~n la cual el foco central es el proceso de control y la posible corrección del proceso estratégico. Ambos constituyen el control estratégico. Por tratarse de un proceso iterativo, esta etapa se desarrolla desde un inicio. Todo el proceso p.~t¡:¡gui .••do por la brújula estratégica compuesta por los cinco componentes fundamentales: visión, misión, valores, intereses organizacionales, y objetivos estratégicos de largo plazo. En este sistema integral, el aspecto más relevante y complejo es el de la formulación o planea miento, sin embargo, lo más dificil de llevar a cabo es el de la implemcntuci6n o dire
dietan la moral y la rey. c.
Compromiso social. La organización
comunidad vinculada y. en
debe desarrollar actividades que beneficien a su ,;¡ su pilís.
con'ieCllpnci;¡.
Además de estos objetivos implicitos se deben desarrollar los obietjvos especificas. de largo y corto plazo, que conducirán a la organización al futuro deseado .
PLANEAMIENTO
..ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO
-
.s,.!},•
+}lu:D
.
FORMULACION
(FORMULACiÓN)
La formulación estratégica, planea miento estratégico, se debe iniciar con el establecimiento de la visión y mio;iónde la organización; el enunciado de los intereses organizacionJlcs, de sus valores, y del código de ética que normarán el accionar de la organización; la evaluación de los factores externos e internos que influyen en la organización; el análisis del sector industrial y de tos competidores; la determinación de los objetivos estratégicos de largo plazo; y terminará con la identificación y selección de las estrategias ~~pt!dficas que permitirán, al implementarse, mejorar la competitividad de la organización en el ámbito local y/o global para poder alcanzar la visión trazada (Figura 1.2).
la Figura 1.1 muestra la composición por etapas del proceso estratégico.
'"pR."
ESTRATÉGICO
EVALUACION
Una formulación estratégica será exitosa en la medida en que el gerente que lidere el proceso logre un adecuado y permanente monitoreo de las variaciones que se presentan en el entorno, en la competencia y especialmente en la demanda (clientes y consumidores), y le imprima un carácter iterativo e interactivo al proceso .
(
PlANT~tENTO
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..(--DIR-E~CION
FIGURA 1.1.
C_O_N_,T_RO_L_~)
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I
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~NIZACIÓN
Ir-.):: \ COORDINACIÓN
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Etapas del proceso estratéglco
,;
Auditarla externa
Entamo lejano Entorno
cercano
Glebal región
Analisis PESTE •
[=~ICO
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Tecno~Oglco Ecoi6gÍ(o
(IMPLEMENTACIÓN)
La dirección estratégica comprende seis pasos criticos que se orientan a coordinar y organizar las estrategias externas e internas elegidas. los cuales se muestran en la Figura 1.3.
A na. r1515 . [Factores dave elOto
Palssecar
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Al PLANEAMIENTO
,
.
Competidores
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Smategias exte~nas
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. Estructura organizacionaf
I
• PROlitl.cas ecursos MC:lVadÓn • Medio AmbientelEcologia
"1 OBJETIVOS' CORTO PLAZO
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1,
SITUACIÓN FUTURA ESPERADA
Establecimiento
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PROCESO
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:
ESTRATÉGICO
valores,
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Al PLANEAMIENTO
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OEOSI6N
FIGURA
AUDITORIA INTERNA
CONTROL ESTRATÉGICO
AdminiS'"u'adónlGere",ia Marieting CperadOt1esIProduccón FirldnZaS
AMOFHIT
f
ANAuSIS
FIGURA 1.2.
(EVALUACIÓN)
Mediante el control estratégico se pretende cerrar las brechas encontradas entre lo planeado y lo ejecutado. Esuna etapa que se lleva a cabo desde el inicio del proceso y esta conformada por acciones de supervisión y por los ajustes al plan propuesto. Espertinente contar con un tablero de control balanceado para evaluar si se están alcanzando los objetivos de corto y largo plazo. La revisión de las auditorías externas e internas es fundamental. Tomar las acciones correctivas para cerrar brechas es el objetivo principal de esta etapa. Se puede visualizar en la Figura 1.4.
Análisis
Recu(SOs Humanos
Informo!itica y Comunicaciones Tecnológicas (I&D)
1.3. Dirección eS1.tCltéyi(;C1
.
II
INTUICIÓN
11
FORMULAClÓN/PLANEAMIENTO
Planeamiento estratégico TABLERO DE CONTROL
\
(
r----tI¡,
EVALUACiÓN DEL DESEMPEÑO
-----~~/ -----_ \.
1
EVALUACIÓN
FIGURA
L
_
1.4. Control estratéglco
{R~SIÓNDElANAuSIS\ EXTERNO e INTERNO
¡----';
..'
IMPLEMENTACIÓN/DIRECCIÓN
\
_------
•.
I CONTROl
(
----+
ACCIONES CORRECTIVAS
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
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o,
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•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
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"
'~
,
ESQUEMA GENERAL DEL PROCESO ESTRATÉGICO
LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
=~.=====
El esquema del proceso estratégico que se presenta en la Figura 1.5, basado en la Escuela de Diseño, posee una orientación secuencial y disciplinada .
/~"-
~ ~
-=:S
,
~.
(VISIÓN)
FUTURO
:....--mRUcruRA ESTRATEGIA 1
\
.\
RECURSOS
\
~~j
David (2005) propuso que "la administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permitan a la organización alcanzar sus objetivos" (p. 5); mientras que Rowe, Mason, Dickel, Mann, y Mockler (1994) plantearon que "la administración estratégica es el proceso de alinear las capacidades internas de una organización con las demandas externas de su entorno, es necesaria para asignar recursos humanos y materiales, y constituye la base para formular e implementar las estrategias que permitan a la organización alcanzar sus objetivos y metas" (p. 31) . Segun Thompson y Strickland (2003) las tareas fundamentales tégica son las siguientes:
de la administración
estra-
POLITlCAS
(COMPETIDORES)
-
( COMPLEMENTADO",S) ___o,.
~
POLiTICAS
'CIc4uldí_2"¡¡li~,te¡,lt (PROVEEDORES).
MERCADOS
C-----)
/
3-/f-. .,~-
VALORES.
J
CÓD¡GODEtn~
• .• ESTRATEGIA
PRESENTE
,
3
SECTOR
INDUSTRIAL
EN
JII O
fOI'
FIGURA 1.5. Esquema delproc9so estra~g:ico
Lo importante en el esquema es resaltar la perspectiva de futuro con que se encara el proceso. las estrategias son los caminm qlJe conducen a e~tJ situación futur;:; deseado y se desarrollan en el sector, influenciado por el entorno, con participantes que interactúan y compiten con la organización. Asimismo, las estrategias estan encaminadas por objetivos de corto y largo plazo enmarcados dentro de una misión y una visión, Brandenburger y Nalebuff (1996) presentan cuatro grupos de participantes relacionados con la organización, los cuales forman lo que denominan la red de valor. La forma en que se encaren las relaciones dentro de esta red de valor es parte de las decisiones estratégicas que se tienen que tomar. Lo novedoso en este esquema es la introducción del complementador. Pensar en los complementado res es una manera diferente de pensar en los negocios. Complementador es todo aquel que produce bienes o servicios, que hacen mas atractivos a los de la organización estudiada. Ayuda a encontrar medidas para incrementar el tamaño del mercado en relación a los competidores. A este esquema habria que agregar al gobierno, o gobiernos de esta economfa global izada, y a la comunidad vinculada .
a.
Desarrollar un concepto del negocio y una visión hacia la cual dirigir la organización .
b.
Dar a la organización
c.
Proveer al negocio de una dirección a largo plazo .
d.
Ayudar a la organización
e.
Convertir la visión estratégica
f.
Modelar las estrategias
un sentido de propósito .
a establecer una misión . en objetivos de desempeño
para alcanzar el desempeño
y ejecutar eficiente y efectivamente
especificos.'
esperado.
g.
Implementar
h.
Evaluar el desempeño, revisar la situación. y efectuar las correcciones pertinentes, a la luz de la experiencia actual, las cambiantes condiciones del entorno, las nuevas ideas, y las nuevas oportunidades.
las estrategias
escogidas.
La administración estratégica se podría definir, resumidamente, como el proceso por el cui una organización determina su dirección de largo plazo. El estratega desarrolla un proce. so basado en asumir, suponer, y pronosticar el futuro de la organización . Las asunciones. o supuestos, se adoptan teniendo como base la formación profesional, experiencia, personalidad, y capacitación de los gerentes que desarrollan el proceso estrategico, quienes le imprimen sus conocimientos, generando con sus acciones resultados o consecuencias, las cuales se espera que logren, cada vez, una mejor organización. Dos males endémicos son las causas fundamentales de la crisis: el cortoplacismo y el especialismo. El primer mal consiste en no proyectar la organización al futuro aduciendo que, como todo es cambiante e incierto, se debe resolver el día a dia y no existe tIempo para pensar en el futuro. No hay nada mas errado, puesto que se dice el hoy no exirte si no se piensa en el mañana, por ello hay que administrar pensando y proyectando la organización hacia el futuro deseado con una visión ambiciosa. El corto y largo plazo dependerán de la organización y delseetor industrial en el que compite; y hacen referencia a Jos horizontes de tiempo cercano y lejano, respectivamente . Elsegundo mal se refiere a manejar las organizaciones sólo con especialistas que carezcan de una visión integral de la organización. La organización es una compleja maquinaria y hay que mirürla integralmente, no se puede administrar viendo las partes, hay que hacerlo viendo la organización como un todo .
.1 ~
CAPiTULO
Al final, en administración estratégica se requieren gerentes que tengan una clara lectu~ ra de todos 105 aspectos relevantes de la organización, con una visión global de los negocios y con el largo plazo, asociado a la organjzación y a su sector, en mente.
mundo, la región, el país, el sector, y llegar al ámbito de la corporación, la unidad de negocio, y hasta la función o proceso (Figura 1.6).
Las acertadas maniobras estratégicas conducen al éxito, los errores tácticos conducen a problemas en el proceso y pueden originar serias pérdidas, no obstante, un error estratégico no tiene comparación, y equivale a desde muy serios daños hasta la posible desaparición de la organización, en muchos casos.
MUNDO
Una administración eficiente del proceso estratégico se preocupara por el monitoreo permanente de los cambios, que puedan provenir, de:
pAJS
~ REGiÓN
~ ~
a. ~ que ofrece al mercado productos que compiten con los de la organización, o sustitutos; y desarrollar estrategias competitivas para hacer frente a esos competidores. b.
SEGaR
1 CORPORACiÓN
@i?ffl1ffijft! que comprende
una diversidad de escenarios, condiciones y patrones de referencia que influyen en la organización y en todos los competidores en el sector industrial.
c.
!!ft:I4!1h'df! sus necesidades
d.
El desarrollo de nuevas tecnologias y formas de producción.
e.
Cambios políticos y regulatorios.
f.
L.1~irle.1~innov.1dor.1Sque puedan mejorar la estrategia actual o, incluso, generar disrupciones en el mercado.
~ UNIDAD DE NEGOCiO
~
y preferencias, asl como la gama de clientes y consumi. dores del producto, sea este un bien o servicio.
Una organización administrada adecuadamente busca predecir, monitorear, y anticipar~. se a las variaciones, o cambios, mediante un sistema confiable y oportuno de alarma temprana. Saber actuar y adaptarse a los cambios, qu'e se producen en los factores señalados, resulta ser la actividad clave de la administración estratégica. Se podria decir que la actividad más importante de la gerencia es conducir a la organización hacia el futuro, incrementando su valor para todos los miembros de la
FUNCIÚNIPROCESO
FIGURA 1.6. Niveles de alineación estratégica
Las organizaciones. o las unidades de negocio, luego de haher armonizado sus planeamientos con los de la corporación, definen su accionar estratégico en función al ciclo de vida del sector industrial donde estan compitiendo, al ciclo de vida de la organización, y al de los productos con los cuales compiten, a su situación financiera y al valor del negocio. La industria es la "cancha" donde las organizaciones juegan sus "partidos", en la que están amigos, enemigos, e indiferentes. Conocer a todos los jugadores (teorra de juegos) es fundamental para tener éxito. La etapa del ciclo de vida de la industria es crucial para decidir qué estrategias adoptar. No es lo mismo estar en una industria que está emergiendo o desarrollándose, que en una madura; o más dificil aun, en una declinante. Cada situación particular determina un conjunto de toma de decisiones especificas, siendo las siguientes fases las que marcan diversos criterios en el accionar estratégico de la orga. nización: Supervivencia Crecimiento Rentabilidad Elhecho de tomar en consideración el ciclo de vida determinará. además, el requerimiento del tipo más adecuado de gerente para cada fase, cada una de las cuales requiere conoci. mientos y aptitudes diferentes (Figura 1.7).
1
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••• •• •• •• •• •
.".
,
el
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •+ ,
•
•
•
:
f t
>
Un proceso a.
estratégico
es un sistema que recibe tres importantes
El analisis del entorno
(mundo - región - pais) determinará
nazas que influencian
el sector, la organización,
El análisis del sector y de la competencia,
b.
perfil competitivo
de los competidores
insumos: las oportunidades
y los competidores
a partir del cual se podrá
con referencia
a los factores
y ame-
. determinar
el
clave de éxito en
el sector industrial. c.
El análisis interno y debilidades .
El proceso que se muestra
y sus participantes:
estratégico
de la competencia.
llegue a conocer y comprender
para que el estratega
el sector y sus mercados. para el éxito .
_INVENTOR
a través del cual se identificaran
y minucioso del entorno,
El análisis exhaustivo fundamental
de la organización,
presentar
y de la organización
los mecanismos
y así poder desarrollar
básico se puede
las fortalezas
es
del entorno,
la'>condicinnp'i rpl'llJprirl~'i
como el proceso
estratégico
ampliado
en la Figura 1.9 .
MUNDO
( SECTOR ~
ORGANIZAQÓN
~
PRODUCTO)
~ REGiÓN
FIGURA 1.7. El dc10 de vida de la L'ldusClia. la organización,
o el producto,
opo de gere.1te
yel
apro-
~
Tl
piado para cada etapa
ENTORNO
-o,-9
SECTO'
EL PROCESO ESTRATÉGICO El esquernd Ú~fa Figura 1.8 presenta
RA
BÁSICO
al proceso estratégico
el resultado de la situación actual de la organización,
EST'r
básico, donde
. ,-----------------.,"-.:::: RECURSOS
los Insumos. que son
serán transformados
mediante
I
~--+
el proceso
estratégico en los productos. que serán las estrategias que conducirán a la organización a la situ~ción
futura
OBJETIVOS LARGO PLAZO
J
OSJETlVOS CO~TO PlAZO
deseada.
~
ADMINISTRAOÓN
ESTRATEGICA
,
\
INSUMOS
t
e ANÁLISIS
PROCESO ESTRATIGICO
(~~.
~ PRODUCTOS
¡
ESTRATEGIAS
G
.---.
MISiÓN )
~ FIGURA
1.9. El proceso
las estrategias
estratéglco
guiarán
gias -luego
ampliado
la organización
visión a través de la consecución estas estrategias
FIGURA 1.8. El proceso estraCégico básico
..)
~
sean las adecuadas
de un minucioso
al futuro
deseado,
de la misión y apoyada para la organización.
análisis externo.
interno
con el cumplimiento
por los valores. lo importante Una vez determinadas
y de la competencia-;
tiene
de la es que
las estrateque haber
CAPITUl.O
mIil~AlrA/e:Ul
iu. <
ü
~ , o " "
~ ~
un proceso de adecuación de la organización a ellas (Chandler, 1990)mediante cambios en la estructura. El cumplimiento de los objetivos de corto y largo plazo sirve de guía en el camino para evaluar si se están alcanzañao I.asmetas trazadas. Elmodelo del proceso estratégico es estrictamente secuencial (a excepción de la etapa de evaluación y control que retroalimenta constantemente el proceso); iniciándose con el enunciado de la visión, la misión, los valores y el código de ética, para concluir con la revisión de las estrategias, la evaluación y el control de los resultadC?s.Los avances logrados en cada fase constituyen el insumo necesario e indispensable para la ejecución de las etapas siguientes. La Figura 1.10 muestra el modelo secuencial y los pasos a seguir.
¡ ¡ IMPLEMENTACIÓN
I PLANEAMIENTO
FORMULACiÓN
I DIRECCiÓN
FOU!iCO
Auditoría externa
i
[raettl,e.
¡Análisis ca,e
I Entorno País Sec::or cercano ~
l
Elmodelo secuencial integral, que será desarrollado a lo largo del libro, resalta el carácter multidisciplinario de la administración estratégica, por lo cual es necesario que el estratega y su equipo tengan conocimiento de las herramientas funcionales de cada una de las áreas de la organización, para apoyar en la formulación e implementación de las estrategias más apropiadas para la organización. Lasherramientas funcionales tienen que ser utilizadas en una forma integradora; el esquema estratégico es integrador y completo, como se puede apreciar en la Figura 1.11. El proceso estratégico requiere de tres insumas que sirven para proveer la "foto~ del presente, y definir el diagnóstico de la situación actual de la organización. Estos insumas básicos son:
Económico Social [ Tec.'\Ológíco PESTE ~co!6g;co
Análisis
En~orno Global Región lejano
l
En la etapa de la formulación o planea miento son requisitos indispensables el análisis y la intuición. En la primera parte del proceso hay que efectuar un ana lisisexhaustivo del entorno, del sector, y del interior de la organización; posteriormente es necesaria la intuición del estratega para seleccionar las estrategias. La implementación de las estrategias requerirá de un liderazgo comprometido.
,.
Entorno: oportunidades y amenazas (OlA)
eXlto
Competidores
I
.
2. Competencia: factores clave de éxito (FCE)
e
3. Org¡¡nii'ación (In tamo): fortalezas y debilidades (F/D) : '-,
:
:
(- Intere~ \: kxganizacionaleJ.,"':-
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E:;t¿¡biecimiento
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CCÓOi90 étlC:J
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• ::structura arganizadonal I
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externas
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Principios '- _
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: PO,lti~as
Ti ~.~ IEstrategiasl 1 corto -+ Recu.sos O o:::! inter~as MO!Jvación fE ~ I ~plazo 1 .• MediO
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amb:entel£coiogía
cardinales} ,~ -~
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El punto de partida es el análisis de la situación actual que servirá de insumo al proceso. Para ello, la organización realizará un análisis del entorno, que culminará con la matriz de evaluación de los factores externos (MEFE);del sector, con la matriz de perfil competitivo en el sector (MPC);y del análisis interno, que culminará con la matriz 'de evaluación de sus factores internos (MEFl).Además, la matriz de intereses organizacionafes servirá para el desarrollo de los objetivos de largo plazo, y se complementará con la MPC.Este análisis servirá para la determinación de estrategias que tendrá como herramientas de desarrollo a la matriz de fonalezds, oponunidades, debilidades y amenazas (MFODA); la matriz de posicionamiento estrategico y evaluación de la acción (MPEYEA); la matriz del Bastan Consulting Group (MBCG); la matriz interna-externa (MIE); y la matriz de la gran estrategia (MGE). A partir de estas matrices se eje
AUDlTORIA
de decisión estratégica (MDE),y luego hay que evaluar la atractividad de las estrategias en la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico (MCPE),que ayudará a decidir qué estrategias
Admi~~~:::Gerenda Marketing 1
conducirán la organización al futuro deseado. Una revisión final se hará con las matrices de Ru-
1
mett (MR)y de ética (ME). En la Tabla 1.4 se resumen las matrices que se usan en el proceso.
Análisis
OoeraocnesIProducdón Finanzas
l. AMOFHIT
Recurscs Humanos, , Informatica y CamUI1ICi1CIO~eS¡ Tec"o!6g:GlS (;&D) .J ANÁUSIS
1 ,
INTUICIÓN EVALUAGÓN
FIGURA 1,10. El modelo secuencial
f CONTROL
del proceso estratégico
!!
DECISiÓN
1
•• •• •• •• •• •• •• •
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •
CAPITULO
•• •• •
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
GlOBAlIZACIÓN 1 TECNOlOGfA ) \, ECOlOGIA .
MATRICES
USADAS..EN MEFE
FORMULACiÓN
( INTERESES ORGANIZAClONALES
\
PLANEAMIENTO
INSUMOS--...
PRINCIPIOS CARDINALES
t PF{ODUCTOS
PROCESO -----_.
~
\
JMPLEMENTAOÓN
/
MPe
•
DIREccrON
MRFI
MIO ~
C~~S~~O ---+ RESULTADOS
?:o':'?SO~,:- ..- MFODA M?EYEA MECG
/~~
MS;r;"!tVM • PROCESO Mi'( •. MEiI ,.._, '.• ~ ESTRATEGICO
ESTRATEGIAS EXTERNAS
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ESTRATEGIAS INTERNAS
MeE
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ELPROCESO
}/.at:iz de evaluación de los factores externos MatrIZ d9l penlJ competitivo Ma:ru: ce eva: .••aC::6n factores ir.temos Mat:riz ce intereses o:qamzacionales
1i~:rizde fo.taJ~;~. oportunidades. debilidades y a.':1enazas Ma>riz de pos¡.ctonalT'iento estrategico y ~valuaC".6nde la acción totatriz del Dcs-.otl. Consult!:l.g Oroup . Mátt-.z in:err.a
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MGE
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MCP~ MR
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Mat:iz de Ru:ne!t Ma:ru: de é:.ica
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2. GENti\ICAS AIJ'El.NATlVAS ffE
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2. RECURSOS
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£v¡'u.Y...iOn factrJe XJ
El primer insumo es el denominado análisis del entorno, análisis externo o auditoría externa, y está definido por la influencia que el mundo (globo), la región, yel pafs ejercen sobre Id organizadón. Este insumo será evaluado a través de la matriz de evaluación de factores externos (MEFE),la cual es el resultado del análisis politico, económico, social, tecnológico, y ecológico conocido como análisis PESTEC,que produce las oportunidades y amenazas del entorno. la influencia del entorno sobre la organización es única, y no existe diferenciación según el radio de acción que determina la distancia geogrMica. En consecuencia, el entorno lejano está dado por el globo y por la región, y el entorno cercano, establecido por el pais y el sector, para conocer el nivel de impacto sobre la organización .
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etroleyica .•
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2. CONSISiENCIA Bend1m.J~ lfACTI8UlAD ""'"1
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EVALUACIÓN/CONTROL
FIGURA
1.11.
El modelo secuencial integral del proceso estIaCégic:o
t--.
El segundo imulTlo e~ el denominado análisis de la competencia, que está por el estudio de los competidores en el sector industrial. Esimportante conocer tidores actuales y sustitutos y, si la amenaza es inminente, conocer a los entrantes. será visualizado con la matriz de perfil competitivo (MPC), donde se presentan clave de éxito para operar en el sector con mayores prosibilidades.
conformado a los campe. Este análisis los factores
El tercer insumo lo constituye la organización, el.analisis interno o auditoría interna, que será visualizado con la matriz de evaluación de factores internos (MEFl),la cual es el resultado del análisis fundonal de la gerencia (administración), marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos, informática, y tecnología, conocido como el análisis AMOFHIT,del cual se obtienen las fortalezas y debilidades de la organización: El cuarto insumo es la matriz de intereses organizadon.Jlcs (MIO), con la que se visualizará el nivel de competencia y las posibles alianzas que podrían desarrollarse. La MIO y la MPC forman un conjunto interesante para evaluar la competencia en el sector, así como los aliados .
1
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CAPITULO 1
Todos estos insumas pasan a alimentar al proceso estratégico, en el cual se trabaja con cinco matrices: Matriz FODA:
FOFtale:as, oportunidades, debilidades, y amenazas
Matriz PEYEA:
Posición estratégica y evaluación de la acción
Matriz BCG:
Ousiness Consulting Group
Matriz lE:
Factores internos. externos (interna . e~erna)
Matriz GE:
Gran estrategia
El proceso arrojará, como productos finales, las estrategias competitivas de mayor atractivo para la organizadón, las que serán seleccionadas empleando la matriz de decisión estra. tégica (MDE)que resume los resultados de las matrices del proceso estratégico antes indicado. las estrategias escogidas serán evaluadas en la matriz cuantitativa rlfO pl;¡nl'amiento estr;¡tégiCO (MCPE).Finalmente, con el uso de la matriz de Rumelt (MR)y la matriz de ética (ME)serán determinadas las estrategias a utilizar.
FACTORES CLAVE DE ÉXITO DE UN PROCESO ESTRATÉGICO El proceso estratégico no es un esquema rígido, ni aplicable, igualmente, a cualquier organización. Son dos los factores fundamentales para que un proceso estratégico sea puesto en marcha y se desarrolle con altas probabilidades de éxito: contar con un liderazgo comprometido, que conozca muy bien a su organización, y contar con una cultura organizacional pero meable, adaptable al cambio y, sobre todo, proactiva. Si no se poseen estos dos componentes, claramente positivos, no es recomendable iniciar esl~ proceso. El liderazgo estratégico es la capacidad de conducir a las personas de una organización para alcanzar los objetivos de esta, una dirección basada en el respeto al lider por sus cuali. dades profesionales y personales, así como por sus conocimientm y I?nseñanus. Un liderazgo transformacional es necesario para tener exita en este proceso estrategico; no contar con el liderazgo de la alta dirección, y su decidido compromiso, seria un error y una receta para el fracaso. la cultura organlzadonal es un grupo de elementos importantes y comunes entre los miembros de una organización, tales como: creencias, valores, actitudes, hábitos, tradiciones, supuestos heredados, y filosofias propias.
Nivel 2: Autoritaria.
De acuerdo con Rensis Ukert (1967), la culturJ organizadonal se caracte, iLdpor ser menNivel 4: Participativa Nivel 3: Consultiva
-----,--,--,--_---,--------
o
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~
Nivel 1: Autoritaria
,
!
Elcuestionario likert es una herramienta para medir la cultura organizadonal. Iniciar un ceso estratégico de cambio sería una receta para el fracaso si, de acuerdo a ese cuestionario, pr~uviese una cultura menor de 2.5. De encontrarse algo asl, se debería trabajar rápidamente :~ el mejoramiento de la cultura, antes de iniciar el proceso estrategico. Un análisis ,detallado de estos importantes requisitos se hara en el punto "la evaluación interna", del capItulo 6, (el cuestionario likert se encuentra en el Apéndice C del capitulo mencionado).
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VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN PROCESO
~ o >
ESTRATÉGICO FORMAL Según Hax y Majluf (1991), las ventajas de un proceso estrategico formal son: ,.
Ayudar a unificar la dirección corporativa.
2.
Mejorar considerablemente
3.
Introducir una disciplina de pensamiento de largo plazo.
4.
Contar con un instrumento educacional y una oportunidad, para desarrollar múlti. pIes interacciones personales y de negociación en [os diferentes niveles de la organi. zación (p_ 20).
la segmentación de la organización.
Según Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) las ventajas y desventajas, al seguir un pro. ceso estratégico formal. son las que se resumt!r\ en Id TélUld1.5.
VENTAJAS y DESVENTAJAS
Afumación
_,:,'
Esuateqia establece dirección
e;Iac'~":.=--.. ..~
E5-:rat~~ el esberzo
surable, y puede adoptar cuatro niveles según sea:
Benevolente
Estrategia
DE. SEGUIR UN PROCESO" ESTRATÉGICO
-Ventaja
~
I
Desventaja
't •.
Plantea el tumbo para navegas en el cambiante entorno
~-_._-.--Promueve la coordInación de actiVidedes
define
FORMAL
Oculta potcncinles pellOtos. se debe navegallento
.•.
Puede no pernritir V6t ,.otrasposibilid~d~'.
la .organización
la .organización y lo que hace
Pierde la nqueza de un sistema al enfocarse demasiad.o
Estrateg".a provee ccns'oSten::ia
Reduca la ambigüedad.
Puede ser una simpliflcaci6n
Ayuda a ccmprender
orden y fAClhUlIa Rttl6n
provee
,
quP. di~trmri.onR 1.'1rp'.qli(l.qd
•• •• .1 .1 •• •• •• •• ••• •• •• •• •• •
'.••
•• ••
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
Steiner (1997) presenta las ventajas de un proceso formal, metodológico
y disciplinado:
1. Asigna responsabitid$lgeS
claras a la alta dirección .
2. Genera (uestionamientos ganización .
y respuestas sobre los aspectos más importantes de la or-
3.
.>
8-
Introduce un nuevo conjunto de decisiones para el negocio: Simula el futuro en el papel, y permite cambiarlo sin costo. Introduce lf" enfoque sirtémito integral y previene la suboptimización de tas partes. Obliga al establecimiento de objetivos que motiven al personal. Descubre y clarifica futuras oportunidades y amenazas. ErtablE-c~ un
¡:¡.sqllpm;:¡
p-"r:ll,::¡ tnm~ nI' rlpd ••innp<; y "YlIn,::¡ ,,1 pmllnopr,::¡mipntn!
np
los niveles inferiores .
•
Sirve de base para el desarrollo de las funciones gerenciales. Mide el desempeño de la organización . Genera aspectos estratégicos para la alta dirección.
4.
Genera beneficios en el comportamiento organizacional: Crea canales de comunicación excelentes y el uso de una terminologia común. Entrena a los gerentes para actuar como tales.
'.
Crea un sentido de participación, compromiso, y satisfacción. • 5.
Aflora el talento escondido de muchas personas.
El proceso de planeamiento formal genera un mejor desempeño organizacional. Adicionalmente, presenta ciertas desventajas: 1. Elentorno podrfa ser diferente al esperado y evaluado, y podria cambiar frecuen-
temente . 2. La resistencia humana al cambio. 3. Puede generar crisiscomo resultado del cambio. 4. Es un proceso costoso, por los recursos necesarios para su desarrollo. 5. Esun proceso difrcit, por requerir personeU con ciertos talentos e~pecidle~. 6. Los planes escogidos limitan otras alternativas . 7. Impone ciertas limitaciones. Finalmente, se debe pensar que el proceso estratégico no asegura el éxito y lo más complicado es que debe ser desarrollado en forma personalizada para cada organizadón. No existe fórmula universal de éxito en administración. 5.
Empoderamiento del ingles empowermMt, se VI!como el aeta de otorgar poder a los ertamentos orgánicos tradicio. nalmente excluidos de la toma de dl!cisiones .
La administración estratégica se puede definir como el proceso por el cual una . organización determina su dirección de largo plazo por medio de la gerencia del proceso estratégico. Un proceso estratégico es un conjunto y secuencia de actividades que se usa para alcanzar la visión trazada para la organización, ayudándola a proyec • tarse en el futuro. Para ello, requiere de un an3lisis exnaustlvo y mInucIoso del' entorno y de la competencia, de tal manera que el estratega llegue a conocer y comprender los mecanismos del sector, sus mercados y sus participantes, yasí poder desarrollar las condiciones internas, previamente analizadas, requeridas para lograr el exito. De esta forma, el proceso estratégico se convierte en la actividad más importante y fundamental del gerente, quien tiene la responsa • bilidad de administrarlo. El proceso es Iterativo, retroallmentado, Interactivo, factible de ser re. visado en todo momento, y requiere de una masiva participación. El proceso estratégico está conformado por tres etapas: formulación (planeamiento y organización), implementación (dirección y coordinación) y evaluación (control), donde el foco central es el control y la corrección del proceso estratégico. El modelo del proceso estratégico es estrictamente secuencial, a excep. ción de la etapa de evaluación y control, que retroalimenta constantemente el proceso. El proceso se inicia con el enunciado de la visión, la misión, 105in. tereses organizacionales, los valores, y el código de ética, para concluir con la revisión de las estrategias, la evaluación y el control de los resultados. En este proceso se utifiz.an unO! serie de matrkes
como la matriz d~
~V.:l.
Juación de los factores externos (MEFE),la matriz de perfil competitivo (MPC), la matriz de evaluación de sus factores internos. (MEFI),la matriz de intereses organizacionales (MIO), la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (MFODA),la matriz de la posición t:!~trdtt:yicdy Id t:!vdludciónde la acción (MPEYEA),la matriz del Bastan Consulting Group (MBCG),la ma. triz interna-externa (MIE), la matriz de la gran estrategia (MGE),la matriz de decisión, (MD), la matriz cuantitativa de planea miento estratégico (MCPE),la matriz de Rumelt (MR),y la matriz de ética (ME),entre otras. El proceso estratégico no es un esquema rígido, ni aplicable igualmente a cualquier organización. Son dos los factores fundamentales para que un proceso estratégico sea puesto en marcha y se desarrolle con altas probabilidades
I
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i
••
CAPiTULO
de éxito: contar con un liderazgo comprometido, que conozca el proceso estratégico y la organización; y ~~n una cultura organizacional permeable, adaptable al cambio y proaetiva. Finalmente, es importante destacar que es ventajoso para la organización seguir un proceso estratégico formal, metodológico, y disciplinado.
El liderazgo estratégico en el proceso estratégico. la cultura organizacional en el proceso estratégico. Estratégico, táctico, y operacional. Analizar. El modelo secuencial, sus ventajas y desventajas. Elalineamiento estrategico y su implicancia en el proceso estratégico. El entorno y su complejidad en relación al proceso estratégico.
Ad.'11i."tis::'ación estratégica
Misión
Clientes/Consumidores
Ob¡eevcs a corto plazo
Código de ética
Objetivos a Ia:go plazo
Competidores
Organiza::ión
Complementadores
Planea..'niento€T.ra~co
Comunidad V".r.culada (stakflholders)
Políticas
Control estlatéglco
Pooibilidadec del competidor
Cultwa crganizacionsl
Principies cardinales
Dl!eCCl6n estratégica
Proceso estratéglco
Entorno
Proveedores
EslJ"atega
Rec'.:ISOS
Estrategia
Toona de Juegos
lr.tomo
Sector industrial
Inte:eses o:ge.XzSCl.Ona!e3
Secuencia
Lidetazgo es-..::a:éqico
Valores
Mer::ado
V!Si6n
9&:ra.";égica
E
.J
..
E
R
C,
,1
e
lOS
Buscar tres modelos. de procesos estratégicos, desarrollados por otros autores, y compararlos con el modelo secuencial presentado en la Figura 1.10.
El liderazgo y la cultura organizadonal se consideran factores clave de éxito para un proceso estratégico. Presentar ejemplos reales de esta afirmación,
la industria es crucial para el proceso estratégico. Presentar ejemplos reales de esta afirmación.
El concepto de comunidad vinculada (stakeholder) y el proceso estratégico. Objf!tivos,métodos. y herramientas d~l planeamiento (formulación) estratégico. Objetivos, métodos, y herramientas de la dirección (implementación) estratégica. Objetivos,métodos. y herramientas del control (evaluaci6n) estratégico. Importancia de la secuencia y alineamiento estratégico en el proceso estratégico, Importancia del cido de vida de la indust(ia en el proceso estrategico.
1
•• •• •• •• •• •• •• •• •• :1• •• •• •• •• •• ••
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •e--
REFERENCIAS 8randerburger.
CAPíTULO
A. M., & Nalebuff, S: J. (1996). Co-opetition. New York: Currency Doubleday .
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Chapters in the history
of
Managing
the dynamics of strategic maneuvering .
strategyconcept
& process:
ed.), Upper Saddle River,
A pragmatic approach.
The human organizatlon: Its management and va/ue. New
Upper
DE LA ADMlNI-STRACIÓN CIENTíFICA A LA ADMINISTRACiÓN
ESTRATÉGICA
<,-
York: McGraw-HiII "
B., & lampel, J. (1998). Strategy safari. A management. New York: The Free Press.
H., Ahlstrand,
wilds of strategic
Porter, M. E. (1980). Competitive strategy: New York: The Free Prcss. _
mento A methodo/ogical approach
guided tour through the
",
",
R. J. (1994),
Strategic manage-
(4th ed.). Reading. MA: Addison-Wesley
/
Publishing
. '-
(ompany . Steiner, G. A. (1997),
-
''',
Techniques far analyzing industries and campetitars.
Rawe. A. 1., Mason, R. O., Dickel, K. E., Mann. R. B., & Mockler.
5trategic planning. A step by step guide.
New York: The Free Press Paper-
backs. Thompson. A. A., & 5trickland, A. J., 111.(2003). (13th ed.). New York: McGraw-Hilllrwin.
.,-
ESTRATÉGICO
Book . Mjnstlb~rg,
,.
rhe american industrial
EVOLUCiÓN DEL PENSAMIENTO
management. Concepts and cases (10th
Hax, A. e, & Majluf, N. S. (1991). The S"ddlc River, NJ; Prentice HdlL Ukert, R. (1967).
:2
Strategic management. Concepts
iJml
cases
. . •.
AL FINALIZAR ESTE CAPÍTULO ESTARA EN CAPACIDAD DE: • Conocer los aportes de los grandes pensadores
de estrategia . • Explicar cómo ha evolucionado el pensamiento
estratégico . • Explicar cómo ha evolucionado
el concepto de estrategia,
EvoluciÓJl del pensamiento , estratégIco y los opones ,: de los grand.es pensadores
-
Evblución del concepto de estrategia
-
Escuelas de estrategia
c,",plrULO "
EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
FREDERICK W. TAYLOR (1856 - 1917)
Y APORTES DE LOS GRANDES PENSADORES
Padre de la Administración cientifica, se concentra en la organización del trabajo para la eficiencia y productividad. En la era de la revolución industrial propone un sistema de administración para hacer de la mejor forma un trabajo y conseguir una mejora dramática en la producti. v¡dad, como resultado del pldneamiento del trabajo, la asignación de tareas -a su vez divididas en tareas más pequeñas para una solución óptima-, la supervisión y control del trabajo, y el otorgamiento de premios o castigos,
las estrategias administrativas han evolucionado en el tiempo según el nivel de cambio en los procesos. Tres grandes evoluciones administrativas ocurrieron durante el siglo XX: la Administración Clásica de Frederick Winslow Taylor y Henr; Fayol, la administración con base en los principios universales y la basada en inspección (a comienzos del siglo XX); la Administración de la Calidad Total (TQM) de William Edwards Deming, con Joseph Juran y Philip Crosby com.o continuadores, [a administración con base en .el mejoramiento continuo de los procesos y la reacción en cadena de [a calidad (a comienzos de la década de 1950); y la Reingenieria de los Procesos, (8PR) de Michael Hammer y James Champy, la administración con base en el rediseño radical de los procesos (a comienzos de la década de 1990), Tanto la Administración de la Cali. dad Total como la Reingenieria de 105Procesos originan cambios culturales ylo estructurales en las organizaciones. Cada corriente administrativa ha contado con un facilitador fundamental: la insrección con lo visu¡:¡l,el mejoramiento continuo con el control estadístico, y la re ingenie. ría con las tecnologías de la información (Figura 2.1 ¡. En este capitulo se presentan las ideas relevantes de los pensadores estrategicos, cialmente los académicos del siglo XX, y cómo contribuyeron al proceso estratégico.
El ser hum¡:¡nn f>~ el componente más importante de la maquinaria productiva y la b.J~c de la producción masiva, al que se le especifica no sólo qué debe ser hecho, sino cómo debe ser hecho, el tiempo exacto permitido para que lo haga y el método de trabajo. Al pensamiento de Taylor se le atribuye el de la deshumanización del trabajo. En su libro Administración científica, publicado en 1911, Taylor plante,) 1,):;,ineo eld¡Jd~ ¡Jdld ~I rT1~joramiento del uabaJo,'que se indican en el Tabla 2,1.
1.
espe-
Escoger personas
2. ~ ~...tdi.a::: ~
3.
. 4:' .,E~a;. 5,
INNOVACiÓN
operl'tdoop.s e1AmRnu.I~!;o ~ovimientas
del trabajo y la forma. da hacerlos.
Tomar !Jaropes y selecciorl.at la forma más ráptda de hacer u.1.::aba¡o.
~-l::.~ .. NIVEL
con habilidad para un ttabalO.
., ',o '?:: ••••: ~.~ ',it;~,.,. mo~enu:s ir'.:l9cesarios,le~<;,? ...~~ ~ trabajo:,- .,
tJ}_ •••• ~'-',
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Resur"'..JCla lI:eJor tOIma de !'Iacer el trabajo y e:'l el menor tiempo posible,'
RADICAL
DE CAMBIO EN lOS PROCESOS
HENRI FAYOL (1841-1925) Ingeniero francés y director de minas, fue el colega más cercano de Taylor y publicó, en 1916, el libro Administration Jndustrielle et Générafe en el que examina la naturaleza de la gerencia y la administración. Fayol se interesa en la autoridad, los componentes y el establecimiento de la organización para la ejecución de las tareas productivas, y la correcta administración. Con base en su experiencia, aporta los 14 principios de la administración. los 6 elementos basicos de la organización, y las S etapas de la administración.
MEJORAMIENTO CONTINUO
INSPECCIÓN
AÑU
1950 W. E. Deming J. Juran _ P. Crosby •
1900
F. Taylcr H. Fayo! r
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l,------,j ADMINISTRACION
(lENTIFICA
INS?ECCIÓN
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1
•• CALlDAD 't TOTAL .!
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MEJORAMIENTO
1990 M. Hammer
Los 14 principios de la administración dan un mensaje de cómo administrar una organi. zación, y de estos, el aporte más importante es el de la humanización del trabajo, además del principio del esprit de corps.'
J. Champy
REINGENIERIA
!
LOS 14 PRINCIPIOS' DE LA ADMINISTRACiÓN
REDISErilO
FIGURA 2.1, Evolución de las esrrategias acL-nirJsuaavas segUn el nivel de carr.bie en les procesas
6.
1.
División del trabajo
2.
Autoridad y responsabilidad
3.
Disciplina
Del frar:~~s, "esoiritu de cuer;lo" apela al eipírltu corporativo o trabajo en equipo.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
.,.,.,. .
•• .1 •• •
•• •• •• •• •• •
'. • •• •• •• •• •• •
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4.
Unidad de comando
5.
Unidad de dirección
6.
Subordinación
7.
Remuneración del personal
8.
Centralización
9.
Linea de autoridad
obtener una mayor productividad. La aplicación de la filosofla de la calidad, relacionada con la orientación hacia el cliente, el perfeccionamiento y mejor~miento continuo, el trabajo en equipo, y el dar importancia al empleado como individuo y por sus contribuciones, entre otros; ha sido utilizada por muchos paises y organizaciones con muy buenos resultados .
del interes personal al general
Deming, con su conocida reacción en cadena del mejoramiento de procesos, marcó un hito en la gestión de la organización, al tener efectos multiplicadores rapidos para adquirir la ansiada competitividad organizacianal; como se muestra en la Tabla 2.3 .
10. Orden REACCIÓN'EN
11. Equidad
CONTINUO
CADENA
DEL MEJORAMIENTO
DE DEMING
12. Estabilidad del personal 13. Iniciativa 14. Espiritu de cuerpo
La dasificación de los 6 elementos básicos de la organización, aún vigentes en la estructura orgánica de muchas organizaciones, y las 5 etapas de la administración, que siguen siendo pilares fundamentales de la administración por su lógica y clara secuencia, se resumen en la Tabla 2.2. Au:ne:lta la productividad (mejores resultacos
empresar'.a1
con mejor \;SO de los r9C"..lrsos)
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Y.e;a::l. el ;¡csit'lCJ:atr'Jento de la mgar..ización en el mer:::ado (1::.3.:; y J:ls;ores r::l.ercados)
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Taylor y Fayol SOrllOlt.)¡U~ldUUS lus pCldres de l~ Adminirtrodón
(I¿¡,ic., o Científico, Y'u
Efecto muIt1¡JUcac1or conQUO (calidad, C05tos, productlVidad.
pensamiento ha tenido vigencia durante el siglo XX. Si bien algunos de sus planteamientos podrían ser cuestionados hoy, merecen ser estudiados y tomados en cuenta. El concepto estratégico, como tal. no estuvo presente en sus teorías . W. EDWARDS DEMING (1900 -1993) Padre de la denominada Gerencia de la Calidad Total (Total Ouafity Management • TQM) Y reconocido por ser un facilitador de la reconstrucción industrial de Japón, ayudó en la toma de conciencia de la necesidad de aplicar la calidad total en la organización, o sea, el buen uso y máximo aprovechamiento de los recursos. Es el primero en proponer un cambio importante de la Administración Clásica al mover el enfoque tradicional de la administración por funciones a uno orientado a los procesos, para asl
Ú. .~
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I
I
y competi!lvidad)
Deming aprende de Walter Shewhart el control estadístico para corregir las variaciones productivas, y lo aplica al control de calidad de los procesos productivos para lograr su mejoramiento continuo. El mejoramiento continuo tiene su base en el ciclo, propuesto por Shewhart, (PHEA) de cuatro fases: planear, hacer, evaluar, actuar (Plan, Do, Check, Aet - cic.Jo PDCA), el cual se refiere a la incesante mejora continua de los procesos: planear una mejora del proceso; hacer incesante esta mejora del proceso; evaluar los resultados obtenidos con la mejora y asimilar las lecciones aprendidas; y actuar adoptando e implementando el cambio (Figura 2.2). Este cicJo. puede ayudar a la gerencia en la edificación y ejecución de planes que reduzcan la diferencia entre las necesidades del diente y lo que el proceso está produciendo .
.
CAPlTU,"O
2
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Se desarrolla un plan (planificar); este se prueba en pequeña escala o sobre una base de ensayo (hacer); se supervisan sus efectos (estudiar); y se hacen las mejoras apropiaJd) al proceso (actuar). Estas mejoras, llamadas medi~as preventivas, pueden conducir a un plan nuevo o revisa. do, o a modificaciones del proceso. Así, el ciclo PHEAdisminuye constantemente la diferencia entre las necesidades del cliente y la ejecución del proceso actual. Usar el ciclo constantemente es la base de la filosofía del Kaizen, en Japón.
a,
Desterrar los temores, trabajar eficientemente.
9.
Mejorar la comunicación y derribar las barreras que existen entre las áreas de la or. ganización.
10. Eliminar los eslóganes, las exhortaciones y las metas numéricas para la fuerza laboral y mejorar la productividad. 11. Eliminar la administración numérica. mejorar incesantemente.
P: Plane ••r
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MEJORAMIENTO INCESA~TE
E: Eva!ua' A: Actuar
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CULTURA ORGANlZAClONAl
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ESTANDARIZAR INNOVAR
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ESTANDARIZAR
Laadopción de la calidad total fue un factor esencial en el resultado de la conversión del Japón en una potencia mundial en tan sólo 30 años. A partir de 1980, las empresas americanas comienzan a mostrar interés en la filosofía de Deming (1989), movidas por el programa If lapan Can, Why Can t We?, presentado en una de las cadenas de televisión más importantes de EE.UU. La filosofía de Deming se basa en 105 14 puntos de la buena administración, en la alerta a los gerentes sobre las 7 enfermedades mortales y los obstáculos a la buena administración, y en el uso de las 7 herramientas para el control y mejoramiento de los procesos.
105
productos y los servicios para ser
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13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento.
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14. Tomar medidas para lograr la transformación. Lo!';7 enfcrmcd,Jdc~ mort;)lc~ frente;)
líJSque un gerente debe estar elertll
1. Falta de constancia de propósito. 2.
Enfasis en las utilidades a corto plazo.
3.
Evaluación del desemperio, calificadón por méritos, o revisión anual del desempeño.
4.
Movilidad de la alta gerencia.
5. Manejar una compañia basándose sólo en cifras visibles. 6. Costos médicos y de ausentismo excesivos. 7. Costos excesivos en garantías fomentadas por abogados que trabajan sobre la base de honorarios. Losobstáculos a la buena administración 1. Descuidar el planea miento de largo plazo y la transformación progresiva. 2. Elsupuesto que resolviendo los problemas tecnológicos y automatizando el proceso con nueva maquinaria se transformará la industria. 3.
"Nuestros problemas son diferentes., como excusa.
4.
Obsolescencia de las escuelas de administración, con ensei'lanza teórica y con sesgos a ciertas áreas de la organización.
Los 14 puntos de la buena administración 1. Generar constancia de propósito en mejorar competitivos.
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12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo.
FIGURA 2.2. El ciclo .'OREA(PDCA) de Shewhart
Deming es invitado a Japón en 1950, por Kaouro Ishikawa, presidente de la Unión de Cientificose Ingenieros Japoneses (JUSE),y se convierte en asesor de diversas compañías japonesas en la aplicación de la calidad total. En 1951,Ia JUSEinstituyó el Premio Anual Deming de la Calidad, para las organizaciones que alcancen importantes logros en la calidad y confiabilidad del producto.
> •E
S. Confiarse en los departamentos de control de calidad, la calidad pertenece y es responsabilidad de todos en la organización.
2. Adoptar la nueva filosofia del mejoramiento incesante.
6.
3. No depender más en inspecciones masivas. usar estadisticas con base en muestras.
7. Calidad basada en inspección, nunca mejorará la calidad.
4. Reducir el número de proveedores y las compras con base en el precio.
a.
5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicio. 6. lnstjtuir la capacitación y el entrenamiento en el trabajo.
9. Activos y computadores subutilizados con datos nunca usados y con personal no en. trenado. .
7. Instituir el liderazgo y la supervisión del mejoramiento.
10. Cumplir las especificaciones no es suficiente si la produet.ividad nc mejora.
Responsabilizar a la fuerza laboral por los problemas.
Falsas partidas que ofrecen un consuelo temporal.
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•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
CAPiTULO
11. Pruebas inadecuadas de los prototipoS en laboratorlos resultar
un problema
en la producción
o con simulaciones pueden
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. CRÁFlCA DE CDIImIDL;
útiles (Figuro 2.3) USJdJS para el control
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1.
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2.
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6.
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real.
12. nLos asesores tienen qUe"conocer primero nuestra empresa", cerlas, no a mejorarlas. las 7 herramientas
DIACRAMA DE.FLUIO
a visualizar y comprender
T'empo
un proceso.
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I medi(1()n
DIAGRAMA DECAUSA Y EFECTO
DIAGRAMA'DE PARETO
HISTOGRAMA
DIAGRAMA DE'1'ENDENOA
Determina las posibles causas de un problema. los problemas por su importancia.
Presenta la frecuencia de repetición de los problemas.
ver varjacion~s de una variable
W!?!i!*,,@jt;,!:eí.1i~jíJ
(problema) con rela-
Permite ver la correlación entre dos variables.
Deming tampoco hace un uso explícito del término estrategia, a pesar de que muchos denominan la estrategia de la calidad total para referirse a su aplicación en el mejoramiento de los procesos. Más adelante, en el capitulo 7, se revisarán las llamadas estrategias internas, entre las cuales está la de calidad total, conocida ahora como TQM, para indicar aquellas acciones de relevancia gerencial que se necesitarán, muchas veces, antes de implementar las estrategias externas. Deming junto con Joseph Juran y Philip Crosbyson conocidos como los padres de la calidad total.
Medidón
PETER F. DRUCKER (1909.2005) Esel primer autor en usar términos relacionados a estrategia en el mundo de los negocios. Su aporte más importante se encuentra en su libro The practice of management(1954). Drucker mencionó, hace más de 50 años, que el gerente del futuro deberá considerar los siguientes aspectos: 1. Administrar con objetivos. 2.
I
I
Miú~ la calidad del proceso detectando variaciones (problemas).
ci6n al tiempo. 7.
1
Asumir riesgos y tener horizontes de tiempos mas largos. Tomar decisiones asumiendo riesgos.
DIAGRAMA DE DISPERSiÓN
V,ri,b'"
I
l. : 0
LOS SIETE GRÁFICOS ÚTILES
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Vanable1
t
3. Tomar decisiones estratégir¡n.
Fuente: Deming (1989)
4.
Conformar un equipo integrado por personas que midan su desempeño.
FIGURA 2.3. Las siete herramientas útiles de Deming
5.
Saber comunicar la información en forma clara y rápida, ~otivando a las personas para obtener una participación responsable.
6.
Mirar el negocio integralmente.
IGOR ANSOFF (1918 - 2002)
7.
Ser capaz de relacionar sus productos e industria al entorno.
Fue uno de los primeros pensadores en reconocer la necesidad del concepto de gerencia es, tratégica. Publicó varios libros, entre ellos: Estrategia corporativa (1965), Gerencia estrategica (1979), e Implantando la gerencia estrategica (1984 y 1990).
la contribución de Drucker a la Administración ha sido monumental, y su producción literaria abundante amerita ser lerda.
CAPITULO
En Estrategia corporativa (1965), Ansoff explora la necesidad que los gerentes carpo. rativos se preparen para el futuro anticipándose a los cambios en el entorno y transmite los siguientes mensajes:
aumentar [a participación en el mercado si los competidores alcanzan sus limites de capacidad. Sin embargo, la penetración del mercado tiene limites, y una vez que el mercado se acerca a la saturación se debe seguir otra estrategia para que la empresa continúe creciendo.
1. No existe fórmula de éxito universal. 2.
2. La variable conductora que dicta la estrategia para una empresa es el nivel de turbulencia de su entorno.
5.
que determinan
el éxito de una empresa
son: cognitivas, psicológicas, sociológicas, políticas, y antropológicas. 3.
En Gerencia estratégica (1979), Ansoff amplia el planeamiento estratégico a un proceso multidisciplinario al que se suman dinamicas individuales y de grupo, procesos politicos, y la cultura organizacional.
4.
DESARROllO MERCADOS
DIVERSifiCACiÓN
empresas desarrollan nuevos productos para sus seg.
Esta estrategia puede ser apropiada si las fortalezas de la empresa están relacio. nadas con sus clientes específicos, en lugar del propio producto específico. En esta situación, puede apalancar sus fortalezas desarrollando nuevos productos para sus clientes actuales. Simil.H dI Ci:l~OdI:! desarrollo de mercados, el desarrollo de produc. tos conlleva más riesgo que simplemente intentar aumentar la participación en el mercado.
(Figura 2.4).
DESARROLLO PROuuCTOS
~!@&Eh.¡'rn;m las mentas actuales del mercado.
Ansoff (1965) propuso una matriz cuyos ejes son los productos, actuales y nuevos, así como los mercados, actuales y nuevos, para describir estrategias alternativas de crecimiento
PENETRACiÓN EN EL MERCADO
busca el crecimiento rolocando sus productos en
las opciones de desarrollo de mercado incluyen la persecución de segmentos de mer. cado nuevos o en regiones geográficas adicionales. El desarrollo de nuevos .mercados, para el producto, puede ser una estrategia buena si las competencias distintivas de la empresa están más relacionadas al producto específico que a su experiencia con un segmento específico del mercado. Debido a que la empresa se esta expandiendo a un mercado nuevo. típicamente una estrategia de desarrollo de mercado tipnp mJl~ riesgo que una estrategia de penetración en el mercado.
Eléxito de una empresa no puede ser optimizado a menos que las capacidades de la gerencia estén alineadas con el entorno. Las variables claves de coJpoJeid<1desinternas
!i1ft'í'{f'fff.!IF.!Jllffi
la empre~a crece diversificándose en nuevos negocios, por medio del desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados.
Es la más riesgosa de las cuatro estrategias de crecimiento desde que requiere am. bos, desarrollo de productos y de mercados; lo que puede estar fuera del alcance de las competencias distintivas de la empresa, De hecho. este cuadrante de la matriz es referido por algunos como la celda del suicidio. Sin embargo, la diversificación puede ser una opción razonable si el riesgo alto es compensado por la oportunidad de una alta tasa de rentabilidad. Qtra~ vpntñja<;nI' rlivpr<;ifirñrióninduyen el potencial para ganar una posición establecida en una industria atractiva y la reducción de riesgo del portafolio de negocios global.
I I I
I
-----,...---.- --_._~-----', FIGURA 2.4. La matriz de Ansa!!
WARREN BENNIS (1925 -)
Al considerar formas de crecimiento por medio de productos actuales y nuevos, en mercados actuales y nuevos, la matriz de Ansoff describe cuatro posibles estrategias de crecimiento mercado/producto. 1.
".••
nuevos mercado.
3. El exito de una empresa no puede ser optimizado a menos que la agresividad de su estrategia esté alineada con la tur.bulencia de su entorno. 4.
tif#WT@Wfu'tfrt!fflHtr~ La empresa
1
Esel académico mas connotado en el tema de liderazgo. Establece que las condiciones sine qua non para desarrollar un proceso estratégico son el liderazgo y la cultura organizacional.
~MlfMm
la empresa busca lograr e[ crecimiento con [05 productos existentes en sus segmentos actuales del mercado, para aumentar su participación.
Bennis es profesor distinguido de Administración de Negocios en la University of 50uthern California y autor de libros como On becoming a leader, Why leaders can 't lead, y el más im. portante Leaders: the strategies for taking charge (1985) en el que enuncia las 4 competencias vitales que poseen los líderes, estas son:
Esta estrategia es la menos riesgosa ya que apalanca muchos de los recursos y capacidades existentes en la empresa. En un mercado en crecimiento, con simplemente mantener la participación se producirá el crecimiento, y existirán oportunidades para
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c.
•• •• •• •• •
HENRY MINTZBERG (1939 -)
4.
Profesor de la cátedra Cleghorn de Estudios gerenciales en la Universidad de McGill, Montreal, Canada, y profesor visitante de INSEAD,la escuela de negocios más importante de Francia. Sus principales aportes están relacionados con el trabajo gerencial, la formación de estrategias y las formas de organizarse, los cuales se pueden encontrdr t:n !>uslibros: The Nature of Managerial Work (1973). The Structuring of Organizations (1979), Structures in Fives: Designing Effective OrganizatioM (1983), Power In and Around Organizations (1983). Mintzberg On Management: {Mide our Strange World of Organ;zations (1989), The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (1991), rhe Rise and Fall of Strategic Planning (1994). Strategy Safari (1999).
Administran a si mismos.
CHRIS ARGYRIS (1923 - )
• •.-
Investigador y escritor, cuyo principal aporte corresponde al desarrollo y definición del aprendizaje organizacional en el desarrollo de las organizaciones. Eltrabajo de Argyris ha influenciado el pensamiento sobre la relación entre las personas y la organización, el aprendizaje organizacional, y la investigación de la acción.
.":1.1 I
Desde 1971, es profesor de la cátedra Conant de Educación y comportamiento organiza . donal, en la Harvard Business School. Inicialmente exploró el impacto de las estructuras de las organizaciones formales, los sistemas de control, y la gerencia de individuos (cómo responden y se adaptan a ellos). Esta investigaciun resultó en los libros Persona lit y dnd organizations (1957) e Integrating the individual and the organization (1964).
1
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l.
i
I
Funciones interpersonales: 1. Cabeza de la organización. 2. Rol del líder motivador y creador de ambiente.
Luego, se enfocó en el cambio organizacional, en particular, explorando el comportamiento de ejecutivos de alto nivel en las organizaciones, y publicó InterpersonaJ compPtf!nrp and organizational effeetiveness (1962) y Organization and innovation (1965).
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Mintzberg ganó, en 1975, el Premio McKinsey al mejor articulo del año por "The Managers Job: Folklore and Fact", Harvard Business Review (Julio - AgO)1:O1975), en el que describe y dct,]U" el trabajo del administro dar en términos de dit:L rul~s o conjuntos Oe comportamientos organizados, que son:
3. Enlace para contactos fuera de la organización. 11. Funciones de información: 4. Rol de monitor de información relevante y útil.
Su labor principal de investigación y desarrollo de teoría la ha realizado en gran medida con Donald Schón, alrededor del aprendizaje individual y organizacional. Se interesan por el grado en que el razonamiento humano, y no sólo el comportamiento, puede convertirse en la base para el diagnóstico y la acción. A partir de ello, publica los libros Theor¡ in practice (1974), Organizationaf learning: a theory of action perspective (1978), y Organizational learning JI (1996). Est~ pensamiento también ha sido desarrollado en sus libros Overcoming organizational defenses (1990) y Knawledge for aetian (1993), como lo presenta 5mith (2001).
S. Diseminador de información. 6. Interlocutor, portavoz de la empresa con el entorno. 111.Funciones de decisión: 7. Rol emprendedor del cambio, adaptándose al entorno. 8. Manejador del cambio y de la crisis.
CHARLES HANDY (1932 -)
9. Asignador de recursos.
Filosofo social y erudito en gerencia. Posee el don de anticipar las formas en que la sociedad y las instituciones estan cambiando. Esuno de los primeros que predijo el downsizing masivo de las organizaciones y la aparición de los profesionales autgempleados. Ayudó en la puesta en mar. cha de la Londan Business 5chool, en 1967. Ha escrito muchos de los libros con mayor influencia sobre gerencia, como: Understanding Organizations (1976), The Future Of Work (19B5).Gads Of Management (1986), Understanding Vo/untary Organizations (1988), The Making of Managers (1988), The Agc Of Unre3son (1989). Imide Organizations: 27 Ideas Far Managers (1990). Wai. ting For The Mountain To Mave (1991), The Empty Raincoat (1994) - su libro mas importante, Beyond Cerrainty (1995), The Hungry Spirit (1997), The Elephant And The Flea (2002),
10. Negociador con individuos y organizaciones. Otro aporte importante de Mintzberg se encuentra en The strueturing of organizations (1979), que trata sobre la formación de estrategias y I,)sformas de organizarse, y donde define cinco tipos de organizaciones: 1. Estructura simple (organización emprendedora). 2.
Maquinaria burocrática (organizaciófl máquina), ,"
3. Burocrática profesional (organización profesional). 4.
Divisional (organización diversificada).
5. Ad hoc (organización innovadora).
iL..:.:.....
~_~~-------
~'
CAPITULO
A estas estructuras se incrementan las organizaciones misionera y politica siendo siete las estructuras propuestas por Mintzberg.
TOM PETERS (1942 -) Semiacadémico que ha tenido éxito con sus libros sobre excelencia. Aporta. con Robert H. Waterman Jr., el esquema de las siete S,siete factores que se deben combinar y equilibrar para que una organizadón opere, se adapte al cambio, y pueda triunfar (Tabla 2.4). Según estos au. tores todas las S son igualmente importantes, a pesar de que muchos autores han polemizado sobre sus priorizaciones.
l
MICHAEL E. PORTER (1947 -) Autoridad líder en estrategia competitiva, competitividad. y desarrollo económico de naciones, estados, y regiones. Ostenta el más alto reconocimiento profesional que puede ser otorgado a un miembro del profesorado de Harvard: Bishop William lawrence University Professor. En su primer libro. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors (1980), estudia la competencia y sus implicancias para la estrategia de la organización, y presenta el modelo de las 5 fuerzas competitivas que constituyen la estructura del. sector industrial, que permite realizar -en el análisis externo- el análisis específico de la estructura y atractividad del sector industrial (Figura 2.5).
~ETIOORES
I
(
PROVEEDORES) PODER NEGOCIADOR
DE lOS PROVEEDORES
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EN LA INDUSTRIA
(.
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PODER NEGOCIADOR
INTENSIDAD DE lA RIVAUDAD ENTRE FIRMAS ACTUALES
DE lOS COMPRADORES
AMENAZA DE LOS SUSTITUTOS ~\
SUSTITUTOS
}
ROSABETH MOSS KANTER (1943 . ) Tomado de Porter (1990)
Profesora de Administración de Negocios en la Harvard Business School, autora de varios libros, entre ellos: When giants learn to dance (1989), en que detalla cómo las organizaciones deben convertirse en atletas entrenados y saludables que trabajan como un equipo. Uno de sus prin. cipales aportes es el de las siete habilidades y sensibilidades que los gerentes deben poseer, que se enumeran a continuación: 1. Aprender a operar sin el temor de la jerarquía. 2. Aprender a competir. 3. Operar con los más altos estándares éticos. 4.
Poseer una dosis de humildad.
FIGURA 2.5. Las fuerzas que conducen la compecencia en la indusuia Modelo dejas 5luerzas competitivas
En su segundo libro de estrategia, Competitive ad,vantage: Creating and sustaining su. perior performance (1985), Porter describe cómo una empresa gana ventaja sobre sus rivales al introducir una nueva forma de entender lo que hace por medio del concepto de la cadena de valor, compuesta por actividades que relacionadas unas con otras representan los bloques elementales que construyen la ventaja competitiva, y propone que las estrategias genéricas tienen el propósito de captar y sostener la ventaja competitiva (Figura 2.6).
S. Desarrollar un enfoque de procesos. 6. Ser multifacético y ambidiestro. 7. Administrar por resultados.
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<;APITUlO 2
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En un cuarto libro, On competition (2002), da énfasis a la formación de cumulas (clusters) para competir; que son hoy una poderosa estrategia basada en Id dli,UlLd de una serie de participantes en la industria, y que Porter considera como una nueva agenda para organizaciones, instituciones, Y gobiernos .
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MICHAEL HAMMER Y JAMES CHAMPY
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lOGlsnCA DE
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OP~RAClONES
!:NTRADA
lOGlsnCA OE ~AUDA
Estos autores publicaron, en 1993, el libro Reengineering The Corporation, en el que definen la reingeniería como el concepto mas moderno pn gprencia para hacer mucho más competitivas a las organizaciones. No mejorar los procesos, redisenarlos .
MERCADEO &
VENTAS
Hammer y Champy plantean el rediseño radical del proceso que implica comenzar de nuevo, repensar Jos aspectos y caraeteristicas principales del negocio para lograr la mejora dramática en medidas de desempeño críticas, como: costos, calidad, servicio, y velocidad. Para ello, plantean como apoyo el proceso del Diamante del sistema de negocios (Figura 2.8).
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Tomado de Porter (1985) FIGURA
2.6.
Ventajas competitivas
- Cade!1e! de valor
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( NUEVO PENSAMIENTO \
En un tercer libro The competitíve advantage of nations (1990), Porter explora la competitividad de las naciones, regionp.'i, ciudades. y su desarrollo económico. Define que la pros . peridad de las naciones depende de su competitividad, la cual tiene base en su productividad; y plantea que esta prosperidad no es heredada, sino creada por elecciones estratégicas que se expresan en el modelo del diamante (Figura 2.7) .
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CONDICIONES
ESTRATEGIA. ESTRUCTURA, Y RIVAliDAD DE LAS EMPRESAS
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CONOlOONE5 DE LA DEMANOA
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IMPLEMENTACiÓN "1 ,MEDIR PRODUCTIVIDAD y COMPETfTJVIDA~,
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Tomado de Poner (1990)
Adaptado de Hammer y Champy (1993)
FIGURA 2.7. Las determinantes de la ventaja nacional
FIGURA 2.8. Diamante del sistema de negocios
VALORES Y
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I CON El CAMBIANTE J
SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN MEDlerÓN y COMPARACIÓN
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CREENCIAS
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CAPITULO
2
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En este diamante se unen el nuevo pensamiento gerencial en los procesos del negocio; una nueva torma de estructurar la organización y de disef\ar las tareas en estos procesos; la ne~ cesidad de medir en ellos la productividad y compararse con la competencia u otras empresas de calidad mundial (benchmarking); y el cambio de actitud gerencial y de los paradigmas tan arraigados en la forma de manejar las organizaciones en el mundo occidental. El compendio de ideas se relaciona (on el funcionamiento de la empresa, influenciada por factores externos no controlables, así (omo factores internos controlables, resultado de la influencia macroeco. nómica (factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, y &0169i(05), y de la microeco. nómica (factores de producción, producto, proceso, planta, y trabajo), El funcionamiento debe estar orientado a sacar provecho de las oportunidades y neutralizar o evitar las amenazas, asi como optimizar el uso de los factores internos, para incrementar la productividad. Destaca el uso de la tecnología de la información como elemento facilitador, para implementar los cambios dramáticos de down:;izing, r;gntsizing,
turnarolJnd
la autoridad investida, del contexto nacional, de la especialización funcional, de la factibilidad demostrada, de las reglas, los números y los libros. Hoy las fronteras han desaparecido, el juego ha cambiado y los libros clásicos están fuera de moda". Hamel indica que se deben considerar 1. Las cambiantes
a Lareingenieria.
fronteras
Organización que aprende (LearningOrganizatíonj.
Durante los últimos 8 años, de un total de 38 que estuvo en el Grupo Royal Dutch Shell, ocupó el cargo de Gerente de Planea miento.
-
3.
Las cambiantes
4.
Mas allá de las fronteras
nacionales.
5.
Las cambiantes
fronteras
entre lo físico y [o intelectual
6.
Ld~cdrnbiantes
fronteras
entre el presente
1,
Fueron sensibles, adaptables al entorno, y aprendieron.
3,
Fueron tolerantes y supieron establecer relaciones. Manejaron conservadora mente sus finanzas, ~u LI~dll1i~lllu y ~vuludúll.
GARY HAMEL (1954 . )
%
(máquinas
V5.
o
•
personas),
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y el futuro.
sobre las siguientes interrogantes:
2.
¿Cómo se puede desarrollar
viva en el futuro y pueda interpretar
empresarial?
3. ¿Cómo se pueden convertir a los técnicos en soñadores? ¿No habrá otro remedio salvo esperar que un visionario aparezca?
ROSS A. WEBBER
Profesor de la Wharton School, University of Pennsylvania, en Masteríng Management nancial Times (1997), afirma que los imperativos modernos son:
del Fi.
1.
las antiguas verdades de la administración se están derrumbando, el crecimiento y la complejidad han minado el tradicional ascenso en tres etapas, el cual comienza con las calificaciones y conocimientos técnicos, continúa con el desarrollo de amplias aptitudes personales, y termina con el dominio del amplio espectro y la habilidad de integrar las actividades de la organización. Cada vez más, las organizaciones buscan jóvenes gerentes que adquieran estas habilidades en una más temprana etapa.
2,
El eje del poder en la gerencia ha cambiado en los últimos 50 años. En el mundo, en general, la predomifldlllid de Id ingeniería y manufactura fue en los 50, el marketing fue asertivo en los 60, mientras que las finanzas ganaron mayor importancia cuando la competencia entre deuda y capital se incrementó en los inflacionarios años 70. El punto, sin embargo, no es qué función sera dominante hoy: el entorno actual requiere de personas y procesos que efectivamente sinteticen estas funciones especializa. das en una gerencia generalizada.
3.
Un tipo de gerencia es la del genera lista especializado, tal (amo fueron los ejecutivos que implementaron el Turn Around a fines de los 80, o 105 empresarios que habitua/mente crean nu!:vas aventuras de negocios. Un modelo más feliz es el del especialista
Profesor visitante de Gerencia Estratégica e Internacional en la Landan Business School. Es autor de los concept'Js de competencias distintivas (eore competence), innovación estratégica (strategíe ínnovation) intención estratégica (strategic intent), prospectiva de la industria (industry foresight), y revolución de la industria (industry rcvoJutíon), temas tratados en su libro más importante y el más vendido en la historia de la administración, Competing for the future (1994) escrito junto con C. K.Prahalad. H;¡mel transmitf' un mensaje muy claro cuando indica que hay que administrar fuera de las fronteras, pues lo que se ha hecho siempre es que: "El acto de administrar ha tenido lugar dentro de las fronteras de la empresa y sus tradiciones, de las convenciones de la industria, de
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,
¿Cómo crear una organización que realmente las decisiones de hoy en ese contexto?
2. Tuvieron cohesión y un fuerte sentido de identidad.
4.
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de la lealtad y la afiliación,
1,
4. Arie de Geus escribió el libro The living eompany (1997) en el que cuestiona si la empresa es una máquina de producir dinero o un ente viviente. Luego de estudiar diversas empresas, desde aquellas cuyo tiempo de vida promedio er
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del control.
la imaginación
,
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Las confusas fronteras
Alto ejecutivo del Grupo Royal Dutch Schell a quien se le acredita el origen del concepto de la
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!
de la autoridad.
Para tener éxito hay que reflexionar ARIE DE GEUS (1930 • )
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seis aspectos:
2.
fronteras
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CAPiTULO
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generalizado capaz de darle vigor a una empresa miope o de estrecho panorama,
~
con vbión y lid~ld"Yu. Und d~di"dger~Il(¡d Y~II~ldl illc1uye Idhdbiliucld de comu-
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nicarse. de ser accesib"le, de alentar y responder
,
aportar una extraordinaria
4.
flexibilidad
al flujo hacia arriba de las ideas y de
en el comportamiento.
Lashabilidades (re¡¡tiva~ son vitales, así como prl"par,:¡r1;p. ñlgLJna<; tar el conocimiento especializado duramente adquirido .
VPCP'i, p;¡rtl rlp<;(;:¡r.
CORNELIS A. DE KLUYVER Según De Kluyver (2000), en el siglo XX el pensamiento estrategico evolucionó de la perspecti-
va de la economia industrial a la perspectiva (on base en los recursos. III penpedivo
de lo e<:onorníc indu~tr¡al ~e desarrolló de)de principios de 1960 hest"
fines de 1980, con tres influencias del entorno como determinantes
del éxito:
las condiciones competitivas de la industria generan un entorno competitivo para la organización, originando que ciertas estrategias sean mas atractivas que otras . El control de los recursos ertratégicos, en caso de ser similares, hace que las respuestas estratégicas entre organizaciones sean parecidas. Contar con recursos genera una ventaja competitiva, aun cuando, por la movilidad de los mismos, se puedan adquirir en caso de que no se cuente con ellos.
conjunto definen su competencia distintiva. Esta estrategia trata sobre la creación de valor por medio de la configuración y coordinación de un grupo de actividades en múltiples mercados. Alineados los recursos, la estructura, los sistemas, y los procesos para llegar a la visión, y motivados por los objetivos y metas correctos, se puede crear ventaja corporativa que justifica la existencia de la corporación como una entidad de múltiples negocios. Recientemente se ha desarrollado una perspectiva enfocada en las competencias de la organización madre y el valor creado de la relación entre la compañia madre y sus negocios componentes. La creación de valor es el propósito fundamental de la estrategia; las compañías deben enfocarse en cómo crear valor configurando y coordinando sus aetividades en múltiples mercados; y el valor de una corporación debe ser mayor que la suma de sus partes componentes. Hoy, medidas como el valor económico añadido (EVA)y el valor para los accionistas (SVA)se usan para evaluar alternCltivas estr:Jtógicas. Se ha creado un nuevo m.3rco gerencial con bMe en el
valor (VBM)y los estrategas se enfocan en crear ventajas competitivas sostenibles por medio del valor entregado a los dientes y el valor para los accionirtas. También el de control integral (ba/anced scoreca'""!de Kaplan y Norton ha ganado preponderancia en la evaluación estratégica.
GRANDES PENSADORES 1.
El pensamiento estratégico tiene sus orígenes, con enfoques diferentes, en pensadores y estrategas de distintas épocas. los siguientes seis libros son considerados los seminales en este campo, el cual desde la segunda mitad del siglo pasado ha sido aplicado al mundo de los negocios y de las organizaciones.
Erta perspectiva generó que el tema dominante de la estrategia, tanto a nivel corporativo como de unidad de negados, sea la selección de la industria más atractiva en la cual participar. el modelo de las 5 fuerzas de Porter es un ejemplo de esta perspectiva con base en la economla industrial. en la que el éxito de una empresa es explicado por el atractivo de la industria en la que compite, y por su posición relativa en esa industria. En este modelo es crucial la habilidad para crear ventajas competitivas sostenibles sobre los competidores que, segun Porter, pueden tener su base en el liderazgo en costos o en la diferenciación. Asimismo, la corporación es vista como un portafolio de negocios compuesto por unidades de negocio estratégicas que usan la matriz del Bastan Consulting Group (BCG) para racionalizar su portafolio y moldear sus estrategias . A fines de 1980, se produce el cambio en el enfoque del pensamiento estratégico trasladándose de una perspectiva que buscaba posicionar la compañia en un entorno competitivo con restricciones al desarrollo de estrategias a una perspectiva con base en los recursos y capacidades únicas de la compañía. Este nuevo enfoque trata de desarrollar capacidades distintivas, crear portafolios aIre. dedor de negocios centrales, y adoptar metas y procesos para enriquecer las competencias distintivas. Para ello, se busca desarrollar y nutrir aquellos recursos y capacidades que son valiosos para la dirección seleccionada para la compañia, difíciles y costosos de imitar y sustituir. Posteriormente, por la influencia de la globalización y la tecnología, esta perspectiva es extendida a lo que hoy se conoce como la perspectiva con base en los recursos de la empresa, en la que la corporación se muestra como una colección de activos tangibles e intangibles que en
los clásicos
El arte de la guerra de Sun-Tzu (544 a C. - 496 a C.) Historia de la guerra del Peloponeso de Tucidides (460 a Sobre el imperialismo romano de Po libio (200 a El Pn'ncipe de Nicolás Maquiavelo
C - 396 a C)
C -118 a C)
(1469 - 1527)
D~ Id guerra de Carl van Clausewlu
(1780 - 1831)
La influencia del poder marítimo en la Hist~ria de Alfred Mahan (1840 - 1914) 2.
los académicos Otros académicos, en adición a los citados individualmente, que han contribuido a la gerencia y su accionar se presentan en la sigUiente lista, indicando los campos en que su contribución es aún admirada y usada. Alfred Chandler/Kenneth
Andrews, en estrategia corporativa.'"
Kenichi Ohmae, en alianzas estratégicas
y otros .
Joseph JuranlPhilip Crosby, en calidad total. Walter Shewhart
en control estadístico.
2
•••
<:APITUlO 2
Rensis likert, en cultura organizacional.
EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ESTRATEGIA
Abraham Maslow. en motivación.
Frederick Herzberg, e'o recursos humanos.
."
Alfred Chandler, Chris Argyris, y Kenneth Andrews de la Harvard Business School, en 1962, son los primeros en tratar sobre estrategia empresarial, y la definen como el elemento que determina las metas y objetivos básicos de largo plazo de una organización, y la adopción de cursos de acción, acompañada de la asignadón de recursos necesarios para lograr dichas metas.
Herbert Siman, en comportamiento gerencial. Erton Mayo, en relaciones humanas. Richard Paseare. en gerencia en ellfmite y la gerencia en Japón. Max Weber, en sociologia religiosa. Theodore LevittlPhilip Kotler. en marketing.
Robert Kaplan, en la nueva contabilidad
basada en actividades (ABC) y el tablero
Igor Ansoff (1965) presenta una nueva perspectiva y define estrategia como las' formas de crecimiento con que una organización cuenta en términos del alcance de la relación producto - mercado. La descripción de cómo lograr ventajas competitivas, vistas como algo únleo para los clientes, y desarrollar sinergia entre los entes internos y externos de la organizadón servirá para desarrollar mejores productos para los dientes.
de control integral (ba/anced scorecard).
Richard Schonberger, en la administración
de la producción y cadenas de suminis-
tro en Japón.
Richard Rumelt, en pruebas estrategicas.
Hofer y Schendel (1978) contribuyen a la definición de estrategia incluye.ndo el alcance geográfico, pues para esa época las exportaciones se convierten en un tema importante. También distinguen tres niveles en la organización, el corpor;)tivo, el de la unidad de negocios estratégica, y el funcional, en cada uno de los cuales se debe formular estrategias, asignar recursos, lograr competencias distintivas, ventaja competitiva y, en conjunto, lograr sinergia.
Alvin Teitrer, en la visión futura del mundo. Peter Senge, en las cinco disciplinas de la org,mización inteligente. 5tephen (avey, en los hábitos de las personas exitosas. Ken Blanchard, en la gerencia eficaz y rapida. 3.
Los empresarios
Como los personajes citados, muchos empresarios exitosos han contribuido de fa administración con sus experiencias, los mas destacados son; Alfred Sloan, de General Motors Corporation. Lee laccoca, de Ford Motor Company y Chrysler Corporation. Jack Wefch, de General Eleetric. Michael Dell, de Del! Computer. Bill Gates, de Microsoft Corporation. Jeff Bezos. de Amazon.com.
Kenneth Andrews (t969) define estrategia como un patrón de objetivos, propósitos o metas, politicas generales, y planes para lograr estas metas, que son formulados definiendo en qué negocio esta o deberia estar la organización, yel tipo de companía que es o debería ser, poniendo atención a los estados financieros de la organización.
al mundo
Henry Mintzberg (1987) define estrategia como un patrón proveniente del flujo de decisiones que ocurren en el tiempo. Mintzberg compara a los estrategas con los artesanos que crean por arte; en su metáfora, el gerente crea la estrategia al igual que el artesano mientras ejecuta acciones, se inspira e improvisa con pensamiento estratégico en un proceso de constante adaptación. Mintzberg (1990) distingue entre estrategia deliberada, emergente, y realizada. Michael Porter (1990) describe la esencia de la estrategia como las actividades con las cuales una organización elige distinguirse: "Finalmente, todas las diferencias entre companias en costo o precio se derivan de cientos de actividades requeridas para crear, producir, vender, y distribuir sus productos". la diferenciación surge de la elección de actividades y de cómo son ejecutadas. la esencia de la estrategia radica en elegir la ejecución de actividades de forma diferente a los competidores para brindar una propuesta de valor único. Una posición estratégica sostenible proviene de un sistema de actividades, cada una de las cuales refuerza a la otra.
Steven Jobs y Steve Woznick, de Apple Computer Corporation.
ESCUELAS DE ESTRATEGIA Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) hacen un magnífico análisis de las diferentes escuelas o corrientes del pensamiento estratégico, enfatizando el principio de enunciado de la estrategia (Figura 2.9).
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ESTRATEGIA COMO PROCESO DE TRANSFORMAo6Nl
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Ahlstr,md, y Lampe! (1998)
FIGURA 2.9. Las escuelas de estrategia
las tres primeras escuelas: Diseño, Planea miento. y Posicionamiento son de naturaleza prescriptiva y fundamentadas en cómo las estrategias deben ser formuladas. Las seis escuelas que siguen, enfatizan los aspectos específicos del proceso de la formación de la estrategia y se preocupan menos en prescribir lJn comportamiento estratégico idcJJ. La última escuela, que se dice combina todas las otras, agrupa en diferentes etapas el proceso de hacer las estrategias, sus contenidos, las estructuras de la organización, y sus contextos. En este libro se desarrollara un enfoque influenciado por la escuela del Dist"ño, rll"lnd", se entiende a la estrategia como un proceso de concepción deliberada, con pasos ordenados que van delineando la generadón de las estrategias más adecuadas para el cumplimiento de la visión de la organización.
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Este capítulo resume la evolución del pensamiento estratégico en el siglo XX a trJves de la recopilación de los principales aportes de importantes pensadores.
DESARROL.!.OESTRATEGIA COMO PROCESO EMERGENTE
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DESARROLLO ~STRATEGIA COMO PROCESO MENTAL
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DESARROLLO ESiRATEGIA COMO PROGSO Di: CONCEPCIÓ~--')
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El estudio de la estrategia en las organizaciones se inicia milenios atrás con Sun Tzu y obtiene su mayor contribución con Cad von Clausewitz cuyos aportes han sido fundamentales en el desarrollo del pensamiento y accionar estratégico, que deberían ser estudiados por todos los que pretendan especializarse en este crucial aspecto de las organizaciones cuya relevancia es mayor aun en la actualidad, en esta economia global izada altamente competitiva. Existen otros trabajos pioneros como los de Tucídides y Polibio, así como IJ influcnciJ de Alfred Mahan en los aspectos marítimos, de Nicolas Maquiavelo en los aspectos políticos. Existen otros trabajos pioneros como los de Otto van Bismarck en la diplomacia, la de otros militares como los mariscales franceses Ferdinand Foch y Joseph Joffre, y el del suizo barón Antolne-Henrl de Jomini. entre otros. Se parte de la Administración cientifica, que tuvo como padres a F.Winslow Taylor y H. Fayol.luego aparecen W. E. Deming y los gurús de la Calidad Total. J. Juran y P. Crosby, quienes a mediados de siglo pasado. originaron el cambio más importante en la administración, convirtiéndose en fas promotores del éxito japones y de los paises del sudeste asiático. Posteriormente, surge la Administración estratégica Empresarial en los años 60, y termina el siglo con otro importante cambio en la ddministración con M. Hammer y J. Champy creadores del concepto de la reingeniería, en la búsqueda de hacer más competitivas a las organizaciones. Se concluye con el mensaje de 105 imperativos modernos de R. Webber y la evolución de la estrategia desde una perspectiva de la economfa industrial a una en base a recursos de acuerdo con De Kluyver. A. Chandler inicia la evolución del concepto de estrategia en 105 negocios, y presenta la primera definidón moderna de estrategia empresarial. M. Porter pre~entd Ulld $erie de modelos para el pais. el sector, y la empresa, hasta lo más reciente, al describir conceptos de estrategia. los extraordinarios aportes de G. Hammel y C. K. Prahalad han tenido gran influencia en el pensamiento estratégico moderno. Finalmente, se presenta una propuesta de clasificación de escuelas de estrategia de H. Mintzberg .
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CAPITULO
El pensamiento
estratégico
de Charles Handy,
Las 10 funciones del administrador Admin:Stración cient:iica
Estr!lteg;:as qenéricas
Ad.minist:aci.ón estratég¡.ca e:np!esa.l1al
Gerencia de calidad total (TOM)
Aprendizaje organizacional (Organ:.zaéona11eal":lbg)
Innovación estratégica innovation)
Cade.'l!l de valor
Intención es=a:égica (Straoogic intant)
Las 7 configuraciones
Modelo de las 5 fuerzas cnm~n'jv
Ciclo PDCA {Plan. Do, cr.eel<, A=;:}
Organización que apre:l.c::.e (Leam1r.g organization)
Tabl!!N;l dll wnttol
Prospectva
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de la organización
de Henry Mintzberg.
El esquema de las 7 S de Tom Peters.
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Calidad tD::a
CO:1:petencias dlst.:::.tíVas (Core cor:lpe:ence.sJ
de Henry Mintzberg.
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Las 7 habilidades y sensibilidades Rosabeth Moss Kanter.
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Revolución de la indus:.ria {Indt:S':r'¡ revoluoonl
EsqUl:lllltl tia Jo;; 7 S (el>6S)
Ventaja competitiva
Evaluar la influencia de Sun Tzu en la estrategia organizacional.
Estra:egía empresartal
Evaluar la influencia de Clausewitz en la estrategia organizacional.
•• El concepto de estrategia La Administración
empresarial.
Evaluar la influencia de Mahan en !a estrategia
cientifica y la Administración estratégica.
La calidad total y la reingenieria
de procesos.
La perspectiva de la economia industrial y la perspectiva con base en los recursos. Los postulados de un gran pensador clásico. Los postulados de un gran pensador académico. Los postulados de un gran empresario. Las 5 etapas para el mejoramiento
~el trabajo de Frederkk Taylor.
Los 14 principios de administración
de Henri Fayol.
Los 14 puntos de la buena administración
de W. Edwards Deming.
Las características del gerente del futuro de Peter Drucker. El pensamiento
estratégico
Las 4 competencias Elaprendizaje
de Igor Ansoff.
vitales de los líderes de Warren Bennis.
organizacional
de Chris Argyris.
de los paises.
1
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
I
I
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Organiza •
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Código ce ética
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y código de etica
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• Conocer Y
New York: The Free Press .
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Performanre .
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ESTE CAPíTULO AL FINALIZAR ACIDAD DE: ESTARÁ EN CAP
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CA visión yIa misión _ Ejemplcs de visión y misión
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Primera etapa' f,OIro ulación
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The Corporation:
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ment COntrole. Bulletin de 1918 la 50riété regu/ieres par Dunad depuis ..
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Amenazas a la ética
C/lopITI,ILO
PRIMERA ETAPA - FORMULACIÓN ~=,.;,;;;:; Ppn"i;¡r en el futuro y p'an~;r . de sobrevIvir. que SI actúa só estratégIcamente otorga a la . proceso estratégIco Con u :0 en funcIón del (orto plazo E organ.zaclon componentes fundament VisIón
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en la qu'
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mas posibilidades
ste pro~OSlto requIere ImClar el e se enuncie el conjunto de cuatro
LA VISIÓN La visión de una organización don de la situación
susceptible I ¡
AUdi~Oria.
'
externa
' ..
[~;:;;~
IMPLEMENTACiÓN
AnahslS
Soca' lCO
PESTE
Tl?CnolOgico
~ntorno Global Regló'"
-
presenta en
la Figura 3 I
. ,
I DIRECCiÓN
I
te que sirve de gula e inspiración, por un propósito
teolOglco
e.Z~~
o..
O".
".
y complementa
progreso,
e '
2.
..... .. '.. . ..
del entorno
actual y de los requerimientos
La visión de futuro,
!~, o
1
COrto
.•• plazo
--"
••...•
J
0
lo
Motivación
• Medio
,
amblenteltCOlO9la
.
,
.......... ...............
AUDlTORIA
INTERNA
Adm'n1straOónIGerenoa Marl:etirg Operacicn~roduccj6n Fil'!af'Z2i
I
..........
Y motiva a no cesar en el cambio y La ideología
central estd conformada
que constituyen
cuya determinación competitivos
las bases fun~
es independiente
o modas de gestíón.
la cual no se crea sino que se descubre
debe
cumplir con las siguientes
1.
Simple, clara, y comprensible.
2.
Ambiciosa,
3,
Definida
4.
Proyectada
convincente,
mirando
al interior
de la
siete caracteristicas;
Y realista.
en un horizonte
de tiempo
a un alcance
que permita
los cambios.
geogratico.
5.
Conocida
6.
Expresada
7.
Una idea clara desarrollada
por todos. de tal manera
Lo anterior
hace un
visión. La organización
..
total
afianzará
un'C3CIOl1e5
1.
Se genera
2.
Se promueve
ec.'1ológim MDl -'
3. JI
INTUICIÓN
11
DECISiÓN
EVALUAOÓN I CONTROL FIGURA 31 -.
de la organización,
Es la fuen-
que permita
crear un sentido
de urgencia .
:
f AMOFHIT
R
ANÁUSIS
•
de adónde
de nueve
desea
aspectoS
ir la organización,
a considerar
su visión si se cumplen
cuatro
en el establecimiento
de la
condiciones:
~ AnálisIs
ecursos HL:m3~05 Ir.fcrmtl';io y (om . . Ti
orqanlzadonaJ PoIi{icas Rec:.:1'3CS
i,
d~ dos
y sus posibilidades.
organización
• ~5":;lJeura
de una organización,
y por los valores centrales
y duraderas
Una visión, además,
:
que perdura
damentales
cambiar de aquello se compone
~ duradero
la visión de futuro,
central
pard que sirvn
de la visión de la
aquello que no deberia una vls1611 bien definida
En este contexto,
partes (Collings & Porras, 1994): 1. la ideología central que define el carácter
E:'!tomo p: I Análisis [~i1etores cercano;, a,s Sector I , Competl Ores
:.....
de ser modificado.
de la
del negocio en el que esta la organi-
organizaCIón, t:I primer pv~o con ••iste en diferenciar
EAMIENTO
_
la naturaleza
retador para si misma y tener la capacidad de difundirla,
Código de ética
para el desarrollo del proceso estratégico se
a la pregunta
así como del estado actual y futuro
de gu;a Y motivación de los empleados en la búsqueda del establecimiento
FORMUV.CIÓN I PLAN
J
de su futuro, responde
Valores
El modelo que se usará
-,
deseada
actual y futura de la industria,
zación, fijar un futuro
lejano
es la definición
¿Que queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plalo basado en una precisa evalua-
orqanización bajo análisis. Generar una visión implica entender
Misión
]
El modelo secuencial
del . proceso estratégIco:
VIsión .•'T'.isión. y valores
4.
Se cuenta
su correcta
comprensión
su rol de impulsor con
un
y comunicación. del proceso
líder comprometido
promueva
su cumplimiento.
Se cuenta
con una
cultura
organizacional
estratégico.
con personalidad,
facilitad ora .
creencias,
y valores,
que
•• •• •• •• •• •• •• •
C;AI'ITUI,O
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: 8~ :;:::
~ i:!
~~~ g
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I i
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¡;l
El hecho de que una organización
alcance su visión puede ser resumido, haciendo una
analogía matemática, como la sumatoria de alcanzar todos los objetivos de largo plazo que la organización se haya trazado 'en ~ste proceso. Cuando la organización considere que los está alcanzando, lo mas recomendable es redefinir la visión para hacerla más amplia y ambiciosa. de modo tal que impulse a toda la organización hacia otro cambio y una nueva posición futura. La visión debe ser compartida por todos los miembros de la organización, debe tener la capacidad de involucrarlos y comprometerlos con su cumplimiento. Esto permitira que todos entiendan con mas claridad el esquema bajo el cual se toman las decisiones de corto plazo, mejorando y haciendo más efectivas las acciones propias de la ejecución. La formulación de la visión debe ser un proceso desarrollado al interior de la organización con la mayor cantidad de participación posible, con esto se asegurará el conocimiento y compromiso de todos los in. tegrantes de la organización. Una forma de alentar la participación es guiarla a través de una ~QriQde preguntas
La misión estratégica es la aplicación y puesta en practica del intento estratégico y. en re. sumen, debe especificar los mercados y los productos con que la organización piensa servirlos. apalancando eficientemente sus recursos. capacidades, y competencias. Una buena declaración de la misión debe hacer concordar las areas de interés, servir de límite entre lo que se debe y no debe hacer. servir de faro conductor en las decisiones que pueda tomar la gerencia y proveer una guía práctica para ayudar a la gerencia a administrar. Una misión debe poseer las siguientes características
Definir cómo aspira servir a la comunidad Ser lo suficientemente
vinculada.
amplia para permitir el crecimiento creativo.
; , ,
13orgiJnizaeión de todes les demás.
Servir de marco para evaluar las actividades en curso.
2.
¿En que negocio queremos estar? ¿Cuál queremos que sea nuestro modelo de negocio?
Ser expresada con claridad para ser entendida
3.
¿Qué es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?
Generar credibilidad de la organización
4.
¿Dónde están nuestros clientes y cuáles son los principales intereses y conductas res. pecto a nuestros productos?
5.
¿Cuáles son las expectativas relacionamos?
6.
¿Quiénes serán nuestros futuros competidores, dores, y clientes?
7.
¿Cuál debe ser nuestro alcance competitivo?
8.
¿Cómo puede impactar la tecnología
9.
¿Cuáles son los escenarios más probables de nuestra industria?
proveedores,
aliados, complementa-
en nuestra industria?
10. ¿Qué posibilidades tenemos de alcanzar la visión propuesta?
,
ª
por todos.
en aquellos que la lean.
Una buena misión debe ser: Amplia en alcance para permitir la creatividad de Clara en definir qué es la organización Generadora merecedora
gerentes.
~ll~
y que aspira ser.
de la impresión que la organización de apoyo e inversión.
goza de exito, tiene rumbo, y es
lo suficientemente limitada para excluir algunas iniciativas riesgosas, pero flexible para permitir un trabajo creativo. Contundente
para distinguir a la orgJnizJción
del resto.
Un marco para evaluar actividades actuales y futuras. Enunciada en términos suficientemente
claros para que pueda ser entendida
amo
pri,:¡mcntc en tode la orgllnizaci6n.
Proveedora de criterios para ayudar a la sele~ción de estrategias.
LA MISIÓN
Reconciliar los intereses entre los diferentes Despertar sentimientos
Peter Drucker advierte algo sobre lo cual se debe meditar: "El que a la misión empresarial rara vez se le dé la adecuada atención, tal vez sea la única y principal causa del fracaso empresarial". La misión es el impulsor de la organización hacia la situación futura deseada. Es el catalizador que permite que esta trayectoria de cambio sea alcanzada por la organización. La misión responde a la interrogante: ¿Cual es nuestro negocio? y es lo que debe hacer bien la organización para tener éxito.
~
fundamentales:
1. ¿En que negocio estamos ahora? ¿Cuál es nuestro modelo de negocios vigente?
hacia nosotros de los grupos de interes con los que nos
,
[]f
Definir lo que es la organización,
Oifgrenciar.]
específicas:
l
participantes
y la comunidad vinculada.
y emociones positivos.
Motivadora para los que la lean se decidan a entrar en acción. Estar relacionada
con la gestión operativa de la organización.
Ser dinámica en orientación. Transmitir la responsabilidad
social de la organización.
•
•
CA"ITULO
:J
•• •• • . • ,=., • ¡ • ., • , •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• 5
Pearce (1982) presenta los nueve principales componentes que deberían estar incluidos en la declaración de una misión.~e la organización: 1. Clientes - Consumidores. 2. Productos: bienes o servicios. 3. Mercados. 4. Tecnologias. 5. Objetivos de ia organización: supervivencla, crecimiento, y rentabilidad. 6. Filosofía de la organización. 7. Autoconcepto de la organización. 8. Preocupadón por la imagen pública.
LA VISIÓN Y LA MISIÓN
, g
la visión y la misión identifican el futuro que la organización espera conseguir, establecen la dirección de largo plazo y otorgan el panorama general que responde a quiénes somos, qué hacemos, y hacia dónde nos dirigimos. la misión establece la diferenciación de la organización con otras de la misma industria y la identidad que guiará a la organización en su propósito. El establecimiento de la misión debe ayudar a no caer en el error de tomar demasiadas direcciones. Por lo general, el estar confundido sobre la mejor dirección a tomar es solucionado con diferentes intentos en varias direcciones. esto ocasionara que en la práctica no se tome ninguna dirección, y el largo plazo de la organización sea totalmente incierto. Es por eso que la misión requiere una visión firme que delimite el ahora y futuro esperado. la misión fijara la dirección a seguir, y es responsabilidad del ¡¡der del proceso reconocer las caracteristicas que indiquen la necesidad de un cambio de dirección en el momento adecuado. -la visión y misión tienen que considerar tres factores principales relacionados con sus dientes: Necesidades de los clientes: qué necesidad estamos satisfaciendo.
1. ¿Quiénes son los clientes ylo consumidores de la organización? Grupos de clientes: a quién estamos atendiendo. 2. ¿Cualellson los principales productos: bienes o serviciosque la organización produce? Tecnologla y formas de producción; cómo es que estamos satisfaciendo esas necesidades.
3. ¿Dónde compite geográficamente la organización? ¿Cuales son sus mercados? 4. ¿Se encuentra la organización tecnológicamente actualizada?
la visión y la misión tienen que preparar a la organización i?ara el futuro y tienen que ser:
5. ¿Se encuentra la organización en una situación de supervivencia, crecimiento, o rentabilidad? O sea, ¿cual es su solvencia financiera? .
Simples y concisas. Claras y sólidas en contenido.
6. ¿Cuáles son las creencias, valores. aspiraciones básicas, y prioridades éticas de la or. Generadoras de entusiasmo por el futuro.
ganización?
Motivar el compromiso efectivo de los miembros de la organización.
7. ¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor ventaja competitiva de la or. ganización7 8. ¿la organización es sensible a los problemas sociales, comunltanos, y ambientales! ecológicos? 9. ¿Constituyen los empleados un activo valioso para la organización? Sin embargo, los enunciados de cada misión p~eden variar en extensión, contenido, formato, y especificación.
~ <
9. Preocupación por los empleados. Para que una misión recoja realmente la razón de ser del negocio, es recomendable que su declaración responda a las siguientes preguntas para sus nueve componentes:
~ ,
Evidenciar la dirección de largo plazo.
EJEMPLOS DE VISIÓN Y MISIÓN las siguientes visiones y misiones se establecieron para las organizaciones que se indican:
-
EMPRESA PESQUERA
"lograr en los próximos 10 años pertenecer al grupo de las 10 primeras compañías pesqueras peruanas productoras de harina y aceite de pescado, y a través de ello coadyuvar a que el Perú continúe ocupando su posición de liderazgo mundial como productor de harina y aceite de pescado".
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CAPITUl.O
J
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"Extracción de productos hidrohiológicos, su transformación en harina y aceite de pescado y su ulterior comercialización, con los má~ altos estándares de calidad, que prestigien a la empresa, que haga sentirse profesionalmente realizados a sus trabajadores y satisfagan a plenitud las expectativas de los dientes, tanto a nivel nacional como a nivel internacional~, EMPRESA
1 [
DE GENERACIÓN
ELÉCTRICA
"Al cabo de 5 años llegar a ser una empresa competitiva en el sub-seetor eléctrico peruano y paises fronterizos, destacando en rentabilidad y en los estándares de calidad de la energía eléctrica que proveemos, promoviendo el aprovechamiento del potencial energético de la cuenca del río aledaño y de otras fUQntQ~de energia, basándonos en un;¡ rPrm;\npntp innnv;¡(ion, desarrollo de nuestro personal, respecto al medio ambiente y con proyección social",
"Generar energía eléctrica confiable y de calidad, para el sistema interconectado nacional y países limítrofes, con tecnología de pu"nta, para los diferentes mercados del sistema interconectado nacional y países fronterizos; con niveles de rentabilidad por encima del promedio del mercado, contribuyendo con el desarrollo regional y nacional, sustentado en nuestros valores de las empresas, una organización eficiente e Innovadora basada en un proce!lo de mejora continua y el valioso aporte de sus trabajadores",
"Somos un pais agro exportador que integra el agentes privados y públicos, fundamentalmente de alcachofas en conservas y congeladas, las cuales, satisfacen las expectativas de los consumidores más exigentes en cualquier mercado del mundo. Eluso de tecnología que nos permita ser competitivos, el cumplimiento d~ normiltjV;¡~intprn;¡donales, la preocupación por la comuni. dad en la cual se desenvuelven las operaciones y el desarrollo del recurso humano involucrado en el proceso, repercuten en un crecimiento sostenido y rentable que permiten el desarrollo holístico del sector agro exportador del Perú",
-
LA MANDARINA
PERUANA
"PiJriJ el .:lño 2020, el Pcru se posicionará como el primer exportador
"los participantes de toda la cadena productiva de la mandarina deben, de manera responsable y sostenida, formular, gestionar y ejecutar medidas, programas y proyectos, orientados al desarrollo de la actividad agroindustrial de la mandarina de manera que genere condiciones para un desarrollo rural sostenible", CLÚSTER DE RESIDENCIA
EMPRESA
DE TELEFONfA
MÓVIL
m "Ser la mejor empresa de comunicaciones móviles en Perú",
"liderar el mercado mediante la satisfacción y retención de nuestros clientes, por medio de productos y servicios de telefonía móvil ofreddos por nuestros profesionales comprometidos y capacitados, qenerando así el maximo valor para los accionistas y siendo percibida como una empresa que contribuye al desarrollo de la sociedad", LA ALCACHOFA
DEL PERÚ
Y TURISMO DEL DISTRITO BALNEARIO
DE ASIA, AL SUR DE LIMA
~ "Ser reconocido como un clúster modelo de residencia y turismo en América del Sur a partir del 2010".
"Satisfacer las necesidades de descanso y distracción de sus residentes y visitantes; garantizando que las opciones existentes de alojamiento, entretenimiento y otros servicios sean de primer nivel y que se renueven de manera permanente pero. también, ordenada. Promover pI dp~;¡rroHa económico, social y ecológico de las poblaciones del distrito, con la finalidad de mejorar la calidad de vida de todos sus habitantes actuales y las generaciones futuras."
-
SECTOR OLlVICOLA
"En el año 2011, el Perú será reconocido internacionalmente, como el pafs líder a nivel mundial en la exportación de alcachofas en conserva y conti!,wará fortaleciendo su presencia con otras presentaciones demandadas por el mercado internacional. De este modo, la siembra y cultivo de la alcachofa convertirá campos de cultivos tradicionales hacia esta nueva hortaliza de mayor rentabilidad, logrando a su vez el pleno desarrollo de los agentes que participan en la cadena productiva, contribuyendo al desarrollo del sector agro exportador",
de nlanual ¡lid) ~;I Ldlillu-
america, manteniendo sus altos niveles de rendimiento (tmlha) y contribuyendo a mejorar el nivel de vida del productor en armonia con la preservación del medio ambiente",
PERUANO
"Para el año 2014 ta 'Aceituna Peruana' deberá ser reconocida como producto de calidad y de alto valor agregJdo en los mercados de Brasil. USAYUnión Europea",
"Atender los mercados locales y externos con productos de alto valor agregado mediante la integración de los f¿H,toresdisponibles e implementación de tecnologías necesarias con el fin de posidonar la marca" Aceituna Peruana" en los mercados objetivos,"
..i¡ p
<
i ~ , ¡
~
SISTEMA
PORTUARIO
los valores son indispensables
PERUANO
"Alcanzar en 10 años un nivel de competitividad
cambio comercial internacional
mundial de tal manera de facilitar el inter-
del Perú, además de ser el principal punto de trasbordo
Pilcifico Sur, de tal manera de apoyar al crecimiento
económico
,.
Moldear los objetivos y propósitos.
2.
Producir las politicas.
3: Definir las intenciones estratégicas.
del Perú".
Organizaciones exitosas en el ámbito global han definido con precisión los valores y principios que han normado el comportamiento de su organización en el ámbito mundial. En la Tabla 3.1 se presenta el caso de Royal Dutch/Grupo de Compañlas Shelr.
GRUPO ROYA:[; DUTCH 5HELL
SECTOR INOUSTRIAL
DEL PISCO •
"Ser el aguardiente líder en calidad y prestigio en el ámbito mundial. que represente y evoque el sabor tradicional del Perú."
-
MACRORREGIÓN
e insu-
.• -
J •.•.•
• H01'l.estid~ r • Integrtdad . • flespetO po:, . I "
"Ofrecer al mercado mundial un producto de reconocida pureza y calidad homogénea perable."
~
la~.persor~.;
.~
lÁ!
• Beneficios Y'3Cono::n1a -:. Competencia :;'. ~
• Desarrollo sostenido • Apoyo a les altos estándares
del cons-.=-.:d.cr
• 7..0.:
~ mteqOd~ddel ~~iO t,;if. -,j='~? •. ACtl~dad!9 pcl.li::::C!I:S • ~.:~-' __,~: ,. Salud,.segUridad 'J me9iéi a=tbien:a • Comutidades locales -.:.- -..
• Ccr.,dicior.es de protección del trabaJo
• Pror:'lueve la mejor ¡:ráet1ca er:tre contra::..,""ta!l. proveed::J:es. aliados. y socios
• Comunica,:.:6n y compicntisó .•••~;. • ~on!cr.nl.dadcon!e~ Y,reg-J1ac:.ones
Tomado de Royal Dutch Shell plc:
SUR DEL PERÚ
"la macrorregión Sur del Perú será en el año 2021, un destino turístico competitivo a nivel mundial, a través de sus productos y servicios turísticos de alta calidad y estándares internacionales, proporcionando altos niveles de satisfacción y valor a los turistas y mejorando el bienestar de la sociedad".
los principales valores en una organización La moral es entendida
son la moral y la ética.
como:
Lo bueno en carácter o conducta. Lo virtuoso, según estándares civilizados de lo correcto e incorrecto. La capacidad de entender
lo correcto e incorrecto.
lo bueno y lo correcto, según las reglas acostumbradas "OQs,arrol1,ary mostrar al mundo producto~ tllrr~tirl1~ rnml1Ptitivoo¡ de alta calidad y variedad. integrando a las empresas afines del sector turístico con el fin de lograr sinergias que permitan mejorar su productividad y alcanzar la competitividad deseada para incrementar el valor percibido a los turistas que la visiten y generar bienestar a su sociedad."
LOS VALORES
y los estándares
aceptados
por le sociedlld.
Sin embargo, no puede ser conceptual izada de forma única ni entendida de manera universal. En realidad, en esta economia globalizada es un concepto muy relativo y subjetivo que puede variar con la religión, las creencias. los lugares. las tradiciones. y otros. Por ello resulta necesario difundir la importancia de la ética en el negocio global. la ética puede ser definida, en sentido estricto, como: Reglas o principios morales del comportamiento incorrecto.
los valores de una organización pueden ser considerados como las políticas directrices más impor:antes: norman, encausan el desempeño de sus funcionarios, y constituyen el patrón de atlucl(ión que guía el proceso de toma de decisiones. los valores establecen la filosofia de la organización al representar claramente sus creencias, actitudes, tradiciones. y su personalidad.
:1 •.1 -1 ,
del
"Brindar los servicios a la carga y a la nave a los usuarios intermedios y finales y atraer usuarios potenciales, sobre la base de tecnologla adecuada en ¡nfr¿u~strut:tura y comunicaciones, procesos operativos y administrativos eficaces y productivos. aprovechando la ubicación privilegiada de algunos puertos; generando puestos de trabajo y aportando al desarrollo económico del país".
para:
Creencias que influyen en el comportamiento
para decidir qué es lo correcto o
y actitud de las personas.
Estudio de los estimdares de lo correcto e incorrecto.
I
•.1
•• •• •• •• •• •• •• •• • •• •• ••
"
c •••••ITuI..O
Sin embargo, es necesario entenderla, en un sentido más amplio. como las diferencias en valores, tradiclon~s, culturas, religiones, e historias de un país a otro, que significa que los estándares de la buena ciudadanía. corporativa pueden variar alrededor del mundo. Aspecto critico en esta economía global, sin duda.
Constante innovación. Búsqueda de la excelencia.
@¥H.t'iW Nos comprometemos
con nuestros consumidores y colaboradores:
.
A ser una empresa honesta y con personal comprometido.
CÓDIGO DE ÉTICA Cada organización tiene la responsabilidad de crear un ambiente que fomente la correcta toma de decisiones mediante la institucionalización de la ética. Esto implica aplicar e integrar los conceptos éticos a las acciones diarias. Para ello. cada organización debe redactar un código de ética, donde establezca un sistema de principios acordados de la b~ena conducta y del buen vivir,que norme el accionar de sus empleados y sea una forma de mostrar a los constituyentes y comunidad vinculada que se cuenta con un patrón de accionar claro y conocido por todos. Elcódigo de ética es donde se afirman los valores de la organización, donde se establece el consenso mínimo sobre lo ético, y donde se enfatizan los principios de la organización. El código de ética debe establecer las conductas deseadas y las conductas indeseadas, debe explicitar los deberes y derechos. Por lo general, el código de ética es resaltado cuando se producen escandalas en las oro ganizaciones. Sin embargo, el código de ética tiene que ser más que una tabla para juzgar lo malo, tiene que ser el referente para la actuación de todos los miembros de la organización. El desafío m~'i grande del código de ética es delimitar las formas que la propia empresa utilizará para alcanzar sus objetivos, al permitir la administración de los conflictos éticos y servir de guia cuando aparecen procesos decisorios donde no hay consenso ético. Elcódigo de etica genera el clima ético de la organización, es una herramienta empresarial imprescindible para la creación de una cultura organizacional sólida, requisito indispensable para una ejecución estrategica exitosa. Sin embargo, la simple exposición de un código de ética no es suficiente, se requiere de mecanismos que garanticen su comunicación a todos los miembros de la orqanización, se verifique su cumplimiento, así como una constante revisión y actualización. EJEMPLOS DE VALORES y CÓDIGOS DE ÉTICA Lossiguientes valores y códigos de ética se establecieron p;:¡r;:¡la~organizaciones que se indican. EMPRESA PESQUERA
~
A tener productos de óptima calidad mediante la innovación continua. para ser más competitivos y eficientes. A contar con un excelente equipo humano a quienes apoyamos e incentivamos constantemente en pro de la excelencia de nuestro servicio y de su superación personal. EMPRESA
DE GENERACION
ElECTRICA
~ Honestidad, lealtad, orden, puntualidad, su personal. Iniciativa, innovadón, la mejora continua. Responsabilidad
confianza, amistad, y ética profesional de
creatividad, y compromiso con la empresa en la-búsqueda de
social, respeto a los demás, y al medio ambiente.
Búsqueda de la satisfacción del diente interno y externo a través de la calidad del servido. Compromiso con la seguridad del trabajador
y reconoci~iento
de su labor.
Vocación de liderazgo.
Mantener relaciones honestas, constructivas e idóneas con sus accionistas. trabajadores, proveedores, clientes, competidores, autoridades, y sociedad en general. Establecer como regla de jueoo, en todos sus prO('P••m y rpl;¡rionp ••.I;¡ r~'ipcn'iélbilidad por las consecuencias que se derivan de sus decisiones de la empresa. Reconocer y cumplir con la responsabilidad social que tiene con sus trabajadores, la sociedad y las comunidades en las cuales realiza su gestión empresarial.
con
Compromiso con el cumplimiento de su objeto social, brindando igualdad de oportunidades a sus trabajadores, contratistas, dientes, proveedores, competidores, y personas en general, independientemente de su raza, religión, sexo, estado civil, edad, nacionalidad, condición social, e ideología pol/tica.
Importancia de los trabajadores. Dar valor a sus clientes. Apoyo a la comunidad y apoyo al medio ambiente.
Privilegiar las relaciones con empresas, entidades, y organizaciones que en su gestión sean sodalmente responsables y estén fundamentadas en el respeto de la dignidad humana y en la prpvAlenci
J
....,
",'
C •••••ITULO :J
Rechazar, y consecuentemente denunciar ante la instancia competente, práctica impropia que interfiera la libre y sana fOmpetenda.
cualquier
La atención, por parte de los funcionarios, a 105solicitantes mayor esmer?, calidad, honestidad, y prontitud.
Rechazar y conclénar, en todos Jos casos, la práctica del soborno.
los funcionarios de los dientes.
EMPRESA DE TELEFONíA MÓVIL
de la empresa no aceptarán
de servicios será con el
pagos, sobornos,
regalos, ni propinas
Cada funcionario perteneciente al programa no sólo tendra la responsabilidad y el deber de respetar estas normas éticas, sino que, además, debera asegurar que los nuevos funcionarios cumplan estas normas.
~ Compromiso con la empresa
-
Compromiso con los dientes
LA ALCACHOFA DEL PERO
Integridad
Espiritu crítico y emprendedor Innovadón
liderazgo Calidad Respeto
los funcionarios de la empresa deberim tener como guía los más altos valores de la ética y deberán demostrar honestidad. respeto, sinceridad, integridad, y confianza en su desempeño profesional. Los funcionarios desarrollarán sus actividades de acuerdo con las normas estableci. das en el reglamento de trabajo de la empresa y bajo las leyes del Perú. Ningún funcionario debe permitir la publicación o uso indebido de documentación o información obtenida de la empresa para fines de trabajo. Ningún funcionario deberá divulgar informaciór::l confidencial que se le haya suministrado, salvo bajo requerimiento legal. Ningún funcionario deberá usar directa o indirectamente información confidencial de su empleador o diente para fines competitivos o que de alguna manera pueda perjudicar sus intereses. los funcionarios deberán abstenerse de utilizar el nombre, emblema o sello oficial de la empresa para cualquier finalidad Que no haya sido expresamente autori7;u1.:l por esta. los funcionarios deben proteger los intereses de los clientes, mantener en estricta reserva los resultados o información que. les concierne, siempre y cuando esto sea consistente con el bienestar público y la ética profesional.
Integración Innovación Identidad
Mantener los requerimientos
climáticos necesarios.
Preservar los valores energéticos
Seguir los criterios y normas de calidad exigidos por los estándares Competir lealmente
internacionales.
en los mercados donde se comercialice.
Cooperar con el crecimiento sostenido y responsable del sector. LA MANDARINA
PERUANA
Identificación con el cliente y los estándares Confianza en la organización
empresarial
los funcionarios que identifiquen algún conflicto entre sus obligaciones con el em~ pleador o cliente y su ética profesional, deberán corregir tal situación o renunciar.
Trabajo en equipo y participación
Ningún funcionario obtendrá ganancias derivadas de los servicios prestados gún otro beneficio que pueda surgir de los mismos.
Disciplina y responsabilidad
ni nin-
y antioxidantes.
Desarrollar estudios genéticos responsables.
del mercado nacional e internacional. y la institucionalidad
de la cadena.
activa de todos los agentes.
Diligencia en la toma y ejecución de decisiones en el control de la calidad total.
Honestidad y respeto de los compromisos asumidos. los funcionarios étnicas.
rechazarán toda forma de conducta hostil por diferencias raciales o
Fomento de la competencia
y la cultura social y ambientalmente
responsable.
•• •• • •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
.'
~'I -
I
l
,
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•• •
CAPITULO
Vocación de servido al cliente . Preservar
las propiedades
vitamínicas
y nutritivas,
en general,
de la rruta.
El crecimiento de la actividad portuaria debe promover la generación el pais.
Competir ética y moralmente .
•• •• •.: •.: ~
Procesos portuarios concordantes influencia maritima .
Generar un desarrollo sostenido en las zonas de influencia .
CLÚSTER DE RESIDENCIA Y TURISMO DEL DISTRITO BALNEARIO DE ASIA. AL SUR DE LIMA
'
a la sostenibilidad
de trabajo en
de la ecología en la región de
SECTOR INDUSTRIAL DEL PISCO
•
Respeto por la vida y la diversidad
Proporcionar un producto de calidad, por medio del cumplimiento de la Norma Tecnica Peruana para la producción de pisco y asegurar que cada botella del producto puesta en el mercado mantenga el estandar de calidad requerida.
Orden Trabajo en equipo
Cultivar y promover un ambiente de mutua confianza, transparencia entre los participantes de la industria del pisco.
Creatividad
y compromiso
Difundir parte de la cult~ra del Perú, a cada mercado en el que mantengamos presencia.
.1
Bien comun
.!
.•: .•., •• ••• •• -•• .!
Promover el desarrollo de la industria en el Perú, y consecuentemente cumplir con la responsabilidad social de promover el desarrollo de sectores agricolas y hacerlos más rentables; además de crear puestos laborales en el sector.
Integridad Justicia
Respetar la cultura tradicional que gira en torno al piscO',como fuente de desarrollo para sus trabajadores y como fruto de las grandes costumbres de nuestros antepasados .
Racionalidad SISTEMA
PORTUARIO
MACRORREGIÓN SUR DEL PERÚ
PERUANO
!
.1 , j ,
i ;,
,
;
,
,
.
• ~j
Honestidad
Respeto
Profesionalismo
Honestidad
Igualdad de oportunidades
Cordialidad
Moral
Responsabilidad
social
Justicia
Transparencia en gastos y tarifas portuarias Velar por la libre competencia. en lo que se refiere a concesiones de administración de puertos y servicios intermedios. la eficiencia de los puertos debe estar en función al apoyo de la competitividad la oferta exportable del Perú.
de
Existe un código de ética mundial para el turismo que surge como una necesidad de contar con un marco de referencia que encamine y dirija a los agentes de turismo mundial. Este código fue elaborado en el año 1997, por un comité especial y el Consejo Jurldico de la Organización Mundial Turismo. El código de ética está compuerta por un preámbulo y 10 articulas con la finalidad de fomentar un turismo responsable y sostenible, donde las polílic:.dSde los Estados contribuyan a mejorar el nivel de vida de las poblaciones receptoras, con respeto absoluto del patrimonio turístico que deben proteger y transmitir las generaciones futuras.
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AMENAZAS A LA ÉTICA
Reglas morales referentes a una profesión particular. las definiciones de estos terminas han sido sintetizadas de diferentes diccionarios de varios idio~ mas para evitar interpretaciones personales y subjetivas, encontrándose similares definiciones.
!tffltm~ Sistema de principios acordados de la buena conducta y del buen vivir.
~ Parte de la ciencia y filosona que se ocupa de la conducta, del deber, y del juicio moral.
Prescrito por ley y conforme a ella.
Reglas o principios morales del comportamiento incorrecto.
Regla y norma inmutable.
para decidir qu~ es lo correcto o
Precepto dictado por la autoridad suprema.
Una creencia que influencia en el comportamiento y la actitud de las personas. E~ludio de los estándares de lo correcto e Incorrecto.
Bueno en carácter o conducta. Virtuoso según estándares civilizados de lo correcto e incorrecto. Capaz de entender lo correcto e incorrecto. lo bueno y lo correcto según las reglas acostumbradas y los cstjnd<:lrcs ;]ceptados por la sociedad.
Comportamiento deshonesto, ilegal o inmoral, especialmente de alguien con poder. Cambiar la forma tradicional de algo.
Mñi~.fjr¡!w; t
,
Persona que usa su poder de una forma deshonesta o ilegal, para conseguir ventaja para si mismo(a). Persona que anima a otro{s) a comportarse de manera inmoral o deshonesta.
~ Acto de hacer lo que otra persona desea. Acto de teder ante los pedidos u órdenes de otra persona.
Lealtad, fidelidad. M. Daigneault (2007) del Centro de Recursos tticos, cita algunos argumentos que las personas esgrimen para justificar su comportamiento, los cuales pueden conllevar la adopción de conductas no éticas, que se resumen en los siguientes argumentos: 1. Tengo que cortar camino para alcanzar mis metas. 2.
Carezco de tiempo y recursos para hacer lo correcto.
3.
Mis pares esperan que actúe de esta manera"
4.
Mis superiores desean resultados, no excusas.
5.
No creo que realmente sea incorrecto o ilegal.
6.
Otros pensarían que es una buena opción.
7.
Nadie notará la diferencia.
B. Tengo miedo de hacer aquello que se que es lo correcto. la economía vigente está cada vez más integrada a un mundo de oportunidades, que exige una visión acerca de hacia dónde va el mundo, una reestructuración de las compañías para hacerlas genuinamente multinacionales, estar a la vanguardia de los desarrollos globales, conocer las estrategias de los competidores para desarrollar allanzas estratégicas y tener los contactos correctos, entre otras demandas que sólo plantean una serie de retos que en muchas ocasiones colocan a las organizaciones en situaciones limite, haciéndolas muy vulnerables ante la corrupción, la ilegalidad, etcétera. Como ejemplo, se citan algunos casos notables de corrupción en el ámbito privado. En el ámbito público se conocen muchos casos notables en diversos países del mundo. 1. EnronlArthur Andersen
Constituyen el patrón de actuación que guia el proceso de toma de decisiones en una organización.
2.
Financial Paradises
3.
BCCI
Moldean los objetivos y propósitos.
4.
lockheed
Producen las pollticas.
5.
World (om
Definen las intenciones estratégicas.
6.
Parmalat"
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la integridad del negocio dependerá de la orientación que se otorgue a la toma de decisiones, la cual podría oSCilaren posiciones polarizadas entre lo etico e ilegal o lo no etico y legal, asi como en una gama de alternativas que fluctuen en este rango de posiciones ex. tremas. la s.leCCió~_del cuadrante donde se ubique una organización estará subordinada al conocimiento y asimilactón de su código de ética.
L
••
la matriz de inferencia, presentada en la Figura 3.2, es una herramienta que permite establecerestratégico la< diferentes posibilidades que se pueden presentar en Una organización en Su accionar .
•:
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CORR~PCIÓN
o de Klitgaard (1988) Adapta d
MONOPOUO
Poder
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DISCREOÓN
Secrete
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RESPONSABIUDAD 1 Rendición de cuentas ..•
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FIGURA 3.4. La fóanuJa de la corrupclOn
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NO ERROR
¿PODRfA EXISTIR?
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FIGURA
3.2. Matriz
¿PODRíA EXISTIR?
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la< posibilidades de un aCCionarestrategico corrupto a nivel personal u organizacional serán mayores en la medida que se registre una alta correlación con el poder_ Por ejemplo, las organiz.ciones can ba
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FIGURA 3.3. Poder vs. corruPCión
Elimmar el poder del monop d . la discreción y el secreto e n las actividades UClr de la ley.
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'endo la transparencia y el promovl
t't',va expone a las orga. .. . ente compe I • a economia global sigmfleatl~am . n frecuencia, las respuestas El contextO de un, ue requieren de ¡uiClosétICOS y, co rtunidades significa: 'zaciones a muchas SItuaciones q . ',ntegrada a un mundo de opa nI no son f.aCI'Ies • Una econamla. eada vez mas d
la conCentración del Poder, el monopolio, el secreto, la POcatransparenci., y la Irrespon_ sabilidad al no rendir cuentas de Jos actos son factores que pueden generar corrupción. El mecanismo más apropiado para combatir la corrupción es aquel que busca eliminar ei puder de los monopolios y la conCentración del poder, reducir la discreción (el secreto) promoviendo la transparencia, y el exigir el cumplimiento de la< normas de ley, la rendición de cuen(Figura 3.4) . Oportuna, el aumentar los estándares y prácticas de l. responsabilidad person.1 tas en form.
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. .. a de adónde va el mun o. . Tener una V1Slonacere .' te multinacionales. Reestructurar las organizaciones para hacer Ias genUlnamen . . 105últimos desarrollos globales. Estar a la vanguard,a de . a desarrollar alianzas esConocer las estrategiJs de los comp etidores extranjeros par . I tactos correctos. tratégicas y tener os con h'storias de un país a otro Iigiones e I rlpn Vdedord ¡:> I . s tradiciones, culturas, re . las diferenCIas en valore '1 buena c1udad.nía rnrroo.tov. r"P ejor práctica de significan Que los estándares dem:ndacione5 que podrían coadyuvar en una m mundo. Por tanto, algunas reco . la ética en 105negocios son: Desarrollo de códigos de conducta global.
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del poder .
responsabilidad.
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cumplimiento de las normas y I prácticas personales de la Aumentar los estandares, . la rendición de cuentas, y as .
de inferenCia
II
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p.ra reducir l. corrupción:
directa de los directorios. Responsa b'I',dad t
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onas en temas globales de etICa. Entrenamiento de pers . . ISO 9 000 ó 14,000). Creación de un estan . d ar In . ternacional en ética (Similara un. , Evaluaclon .. corporativa de la responsa bTdad I I y transparencIa. . .. d 1 complacencia. 5upervlS,on e a .. I alidad en la organización, Incorporaclon '. de un gerente de etlca y eg
Enseñanza de estos temas, y relacionados, en las universidades, especialmente en las de negocios.
C$CUCkl~
Contratadón de las'personas adecuadas. Liderazgo comprometido. Sin embargo, una auténtica institucionalización de la ética en los negocios demanda de la ejecución de un diálogo de integridad internacional (011)(Figura 3.5), donde se asegure la participación de los gobiernos, las organizaciones internacionales, [o académico, las empresas, y las organizacione~ no gubernamentales.
-•
FIGURA 3.5.
.
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Diálogo de integridad internacional
En cuanto a los valores, estos son indispensables para moldear los objetivos y propósitos, producir las políticas, y definir las intenciones estratégicas. Estosse afirman en el código de ética, donde se establece el consenso mínimo sobre lo ético, las conductas deseadas y las conductas indeseadas, así como los deberes y derechos. El contexto de una economla global significativamente competitiva expone a las organizaciones a muchas situaciones que requieren de juicios éticos y, con frecuencia, las respuestas no son fáciles, de ahl la necesidad de conocer y promover la importancia de institucionalizar los valores y el código de ética en el desarrollo de los negocios.
¿Son conceptos relativos o absolutos? ¿Son discretos o continuos? Si son relativos, ¿varían entre países, culturas, y religiones? ¿LOSfines justifican los medios? ¿Son todas las personas corruptas?
•
La visión de una organización es la definición deseada de su futuro, responde a la pregunta ¿Qué queremos llegar a ser?, mientras que la misión es el . impulsor de la organización hacia la situación futura deseada ¿Cuál es nuestro negocio? Ambas tienen que ser simples, concisas, claras, y sólidas en conteni. do, generadoras de entusiasmo por el futuro, motivadoras del compromiso efectivo de los miembros de la organización, y deben evidenciar la dirección de largo plazo de la organización.
.
A continuación, se proponen algunas interrogantes para discusión sobre la ética y lega. lidad en los negocios globales.
•
La primera fase del proceso estratégico es la formulación o planeamiento, la misma que debe iniciarse con los enunciados de la visión, la misión, los valores, y el código de ética que normarán el accionar de la organización.
¿Tienen las personas un precio? ¿Las personas se corrompen en alguna etapa de su vida? ¿Dónde está la linea entre lo correcto y lo incorrecto? ¿Quién la traza?
. La corrupción es un problema tdn antiguo como la humanidad, que resulta utópico eliminar. No obstante, es viable fomentar su reducción mediante un proceso de concientización dond.e se inculquen sólidos principios éticos desde la infancia, la escuela primaria y secundaria: la universidad, los postgrados, y se refuerce durante el curso de la vida mediante una constante practica que permita manejar adecuadamente la fórmula de la corrupción.
Finalmente, esta fase de planeamiento se sustenta en la observación y el análisis de las oportunidades y amenazas que se generan por la influencia del entorno; de los competIdores y de los faaores clave para tener éxIto en el sector industrial; y del análisis de la situación interna de la organización al determinar sus fortalezas y debilidades; de los objetivos de largo plazo; y termina con la identificación y selección de las estrategias especificas que aseguren, al implementarse, la competitividad de la organización en el ámbito local V'o global para alcanzar la visión trazada.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
C"'I'ITUl.O
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M3~s~~:¡¡[email protected]\jiijffm900DfCiMW'Jt::iE ?lanea.'mento es=a.:églco
Comurudad vinculada
Visión
Ética en los naguC'.cs
Complacencia
Misión
Corrupción
Ideologia central
Valores
Legalidad
la formulación La definición
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•• •• •• •• •
Escoja cuatro organizaciones, dos privadas y dos publicas, que produzcan bienes o servicios, una en cada tipo de organización. Converse con los directivos y enuncie la visión y la misión, cuándo y cómo se establecieron, cómo se comunican, y cuántas veces se han cambiado. Haga un diagnóstico de ellas.
de una visión.
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•
La elaboración de un código de ética sobre la base de la identificación de valores.
Indique, para cada una de las siguientes actividades desarrolladas por una organización, de una parte: E para lo ético o NE para lo no ético; y, de la otra: l para lo legal o Nl para lo no legal.
La corrupción en las organizaciones.
1.
Contratar a un funcionario o gerente de un competidor para que trabaje en la organización.
2.
Contratar a un ex funcionario o ex gerente de un competidor para que trabaje en la organización.
3.
Indagar sobre las actividades, forma de trabajo, y aspectos operacionales relacionados con el competidor conversando con antiguos funcionarios del competidor .
4.
Comprar un producto del competidor car conclusiones .
5.
Visitar en forma anónima una empresa competidora.
6.
Conseguir desechos, competidor .
7.
Conversar con antiguos trabajadores de un competidor para enterarse de diversos aspectos de este .
8.
Difundir falsas versiones sobre funcionarios dor y sobre la organización en si misma.
9.
Pagar a funcionarios actuales de un competidor guar sobre aspectos de interes .
Las amenazas a la ética.
•• •
Código de éuca
de una mlslon.
Ro
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I
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lOS
Revisar si las diez visiones y misiones, indicadas como ejemplos en este capitulo, están bien establecidas y han seguido los Ji. neamientos teóricos indicados. Para el caso de las misiones hacer un cuadro e indicar si están presentes los nueve elementos indi. cados por Pearce (1982) •
Revisar si los valores y códigos de ética, indicados como ejemplos en este capitulo, son pertinentes y adecuados, si podrían servir como guía para las políticas que podrían generar.se, y si dichas políticas servirían como lineamientos de acción a las estrategias generadas por el proceso estratégico.
,
basura
para examinarlo y sa-
y otros desperdicios
de un competi.
para averi •
10. Analizar los anuncios de empleo de los competidores . 11. Analizar la publicidad de los competidores .
de un
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, CAPITUl.O
I I
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I
el
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o
s
12. Estudiar los movimien"tos.de vehículos en las salidas y entradas de materiales ylo productos de los competidores. 13. Observof electrónicamente. visualmente, o con alguna técnica cientlfica moderna los interiores de una organización competidora.
REFERENCIAS Collins, J., & Porras, J. l. (1994), Harper Collins, Daigneault,
M. G. (2007),
David, E R. (2005),
Ethics Resource Center. Tomado
de http://www.ethics.org
5trategic management. Concepts. {1Oth ed,).Upper
Klitgaard. R. (1988). Controlling California Press,
14. ConsegLJircontratos laborales de los competidores. 15. Enviar personas de nuestra organización charlas informativas de los competidores.
Built To L~st:Successrul Habits Oi Visionary Companies,
corruption.
Berkeley
New York:
/felJowsl,
Saddle River, NJ: Prentice Hall.
and Los Angeles.
CA: University
of
para asistir a las Pearse, J.A., 11(Spring), The company 15-24,
16. Invitar a entrevistas taborales a trabajadores de la competencia para indagar sobre sus organizaciones.
Pearce, J. A.. 11,& Robinson,
mission as a strategic
R. B., Jr. (2000). Formulario",
goal. Sloan Managemenr
implementarion,
Review.
and control oi com-
petitive strategy (7th ed.). New York: Irwin McGraw-HiJI.
17. Conversar con consumidores de los competidores dad de sus bienes 18. Interferir actividades
de productos. bienes o servicios, la opinión pública y la cali.
para conocer
ylo
servicios.
incógnitamente
maneras,
conversaciones,
foros, y otros, la bondad de nuestros ción con 105 productos compptidores, 20. Introducir
gente
del competidor
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, .-
.'
indeseable
Descargado
Umited
contratos,
productos
en tiendas
para crear mala imagen
conferencias, en compara-
y lugares de ventas de este,
o
(2005), Shell General
el S de febrero
sgbplsgbp_300B05,pdf
en posibles acuerdos,
de los competidores.
19. Difundir de diversas
Shell International
8usjmm PrincipIes.
Royal Durch Shell pie.
de 2007, de htrp:l/www.shell.comlstaric/roya/-n/downloads/
)
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
• CAPíTULO
4
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~RIMERA ETAPA
FORMULACiÓN Y PlANEAMIENTO: . ' EL CONTEXTO GLOBAL
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Y SUS IMPLlCANCIAS EN LA ADMINISTRACiÓN. ESTRATÉGICA
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-
-
Asimetría geoestIategíca y económica
-
La teoria tndJmeIJSlonaJ de las relaciones internacionales y "el planearmenca esuatégico
AL FINALIZAR ESTE CAPÍTULO ESTARÁ EN CAPACIDAD DE:
-
Aportes
• Comprender las implicancias del contexto global en la administración escrarégica.
-
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• Describir Josaportes de pensadores clásicos de estrategia militar. marítima y de competitividad nacional, Q la adminiGtmción estratégica.
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• Advertir la importancia del análisis de los factores
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de un pals,
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condicionantes
para el planeamientu
est.:atéyico
• Ofrecer ideas escratéglcas para que un pals compIta en la arena global,
flFlrIl
el planeamienco estratégico
-
• Comprender la relación entre un país y sus organizaciones,
Secu~ncia estratégica de f1linefld6n
-
• Comprender la secuencia estratégica de alineación para el planeamiento estratégico,
al pensamienro
estratégico
• Comprender la teoría tridimensional de la relación entre las naciones, y aplicarla por analogía d idS olganizaciones.
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La adm..mistraci6n estratégica en el contexto global
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Faetaces condicionantes para el planearrJenro e5ttdCágiCO
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Ideas estratégicas para la competencia de un pals en la arena global
C",ITULQ4
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II
LA ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA
b. La tecnologia, antes insospechada, tal para el cambio gerencial.
EN EL CONTEXTO GLOBAL La tarea fundamental
de la administración
estratégica
en una orqanizadón
es orientarla
hacia
el futuro con éxito, e implica cambiar de pensar en el corto plazo para pensar en el largo plazo.
las organizaciones líderes perduran en el tiempo. se proyectan y diseñan con visión de futuro. las que no lo hacen. y no (uentan con un planea miento estratégico, tienden a actuar resolviendo solamente los problemtl~ 0pf>rativos del día a día.
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El gerente, entonces. debe proyectar, diseñar y alinear su proceso estratégico a partir de lo que sucede y sucederá. Debe considerar primero una visión global, que ayud"'rá a reflexionar sobre cómo esta cambiando el mundo y qué se espera de él; y a saber pasar de fa qlobar a lo regional, al país, al sector; a la corporación, y por último, a la uni~ad de negocios estratégica, A continuación, se desarrollarán las consideraciones estratégicas fundamentales para el inido del planea miento estratégico de un país en el actual contexto global, siguiendo las cons¡d~raciones que se Indican en la Tabla 4.1.
..'i;~ Evaiu~ón Q'eopOlltíca'¡económica dé las r.acl6~;seóuncontexOO'giotal.:~
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2. Teoría l1idüne:'l5lona! de la reiaci.ón entre n3.ClOr.esde Hart:'"'..ar.n.
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La ecología que surge como una preocupación
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La genética que provoca hasta cuestionamientos
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Las ver.ta¡as COt:lpetrt1vas de !as :laC1ones de Por::er.=-;..•••.".., .- .•.•:... ~
ASIMETRÍA El pensamiento a,
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GEOESTRATÉGICA
y accionar estratégico
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Al dividIr el mundo en los hemisferios norte y sur, como en la Figura 4.1, se visualiza que existe muy poco territorio en la porción sur: gran parte de América del Sur, muy poco de África, algunas islas de Indonesia, Australia, Nueva Zelanda, y la Antártida. Se puede observar la marcada asimetría geográfica con que los países deben administrar sus actividades productivas .• y sus relaciones con otros países. Evaluar estas implicancias es importante al iníciar este proceso de ana lisis estratégico, estudiando estas implicancias para el país que se esta analizando en función a su ubicación en el globo terrestre. las implicancias mas interesantes de evaluar son las del comercio internacional que se realiza, fundamentalmente, por vía marítima.
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y ECONÓMICA
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la globalización, que empezó con la caíd~ del muro de Berlln, creó un esquema diferente que se vive desde fines del síglo XX, al originar la eliminación de la bipolaridad, y el comienzo de la competencia, no sólo entre empresas y pafses, sino entre bloques (clusters)' y regiones. El mundo, antes bipolar y con gobiernos proteccionistas, hoyes multipolar e hipercompetitivo. La globalízación tiene un efecto muy importante que afecta los negocios y las organizaciones.
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7.
Cluster (castellanizado como dúster), termina ingl~ que significa "racimo-, es utilizado para indicar un "grupo" o Mbloque- con Intereles comunes para desarrollar negocios.
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han cambiado el mundo, por cuatro razones:
FIGURA 4.1. Hf:misfe:ios
Norte
y Sur
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la Tierra con sus StO millones de km (71% mar y 29% tierra) alberga aproximadamente a 6,200 millones de habitantes (12 hablkml y 42 hab/km2 si se considera sólo la parte terre~tre), reuniendo entre la India y la República China mas de un tercio de la población total del planeta. Sin embargo, al realizar un breve ana lisis comparativo entre sus hemisferios y cuencas, se notara la importancia de considerar sus diferencias para el desarrollo de un proceso estratégico.
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éticos.
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por la supervivencia del planeta.
Elmundo es asimétrico, una asimetria geoestratégica, y por ende, económica. El mundo ac. tual se caracteriza por contar con una economla realmente abierta, global. en donde ya no existen fronteras e
4. Per.sarr.ientoenatégico tna:::tl."TlO de Mahar'~ ••.• ~.~
la que facilita el gran y veloz cambio. Fundamen-
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• CAPItULO 4
El hemisferio norte tiene tres veces más tierra y cinco veces menos hielo que el hemisferio sur. como se aprecia en la Figura 4.2. lo sustancial de esta comparación es la cClntidad de tierra que hay en ellos y la ubicación relativa de los paises entre dichos hemisferios. Esta asimetría geoestrategica es importante para poder visualizar ciertos aspectos de la globalización. HEMISFERIO NORTE
HEMISFERIO SUR
TIERRA 39% nEitRA 13%
MAR 82% FIGURA 4.2. ,Asimeoia
geográfica
Adicionalmente, el 90% de la población del mundo habita en el hemisferio norte y sólo el 10% en el sur, con una densidad poblacional de 50% en el norte y solamente 11 % en el sur, como se aprecia en la Figura 4.3. Este aspecto es fundamental, por lo crucial del tamaño de los mercados en el negocio global. %
100 90
90 80 70
FIGURA 4.4. Hemisfeno
Occidental y Oriemal
Otro tipo de análisis es el de la división del globo por cuencas: las cuencas del Pacífico, .del Atlantico, y del [odico, siendo la primera dos veces más grande que la segunda, y dO; y media. veces mas. gran. de que la tercera Dado el tamaño de las cuencas, resaltan A las I gran S d es d"stancias entre sus puertos más importantes, como El Callao, Yokohama. los "ge es, ~ ney. 'l'll- V~I aralSO, Guayaquil, Ronerdam, Amheres, Nueva York, Hdmuuryó, Panamá o Shangal. Para -¡::; reaf¡zar un breve análisis, la cuenca del PacífICO se divide en cuadrantes y se muestra el eje de la triada (Figura 4.5).
60
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50
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O NORTE
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FIGURA
4.3.
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Estadíst:i.c:a poblacionaJ
L
Al dividir al mundo verticalmente en oeste y este, como en la Figura 4.4, se aprecia que el continente americano esta totalmente en el hemisferio occidental; mientras que casi todo el resto del mundo está en el hemisferio oriental. FIGURA
4.5. Cuenca del Pacífico y la etiada
, •. N'T
••
n ,1 1. En el cuadrante noroccidental
habita la tercera parte de la población del mundo y se
ubican las antiguas culturas de China, Japón, y Rusia. En la actualidad. se encuentran I
el (eón (Japón) y-los cuatro tigres (Hong Kong, Corea, Singapur. y Taiwim); así como
!
tigres: Indonesia. Malasia, Filipinas, y Tailandia. En la economia mundial este cuadrante es realmente crítico por la presencia de la mayorfa de 105 grandes maquiladores mundiales y por ser un importante centro financiero mundial. 105nuevos
2.
En el cuadrante suroccidental s610 hay dos países, Australia y Nueva Zelanda, yalgunas islas de Indonesia. vecinos del sudeste asiático. Estos dos países son anglófonos con escasa población, pero con elevados niveles de vida y de desarrollo.
3.
El cuadrante nororiental se caracteriza por la presencia predominante de los Estados Unidos de América y sus dos grandes vecinos. Canadá y México, así como por la ubicación estratégica del (ólndl dQ Pdnamá, contacto vital de las aguas de las cuencJ,~ más importantes. El potencial económico de este grupo.es enorme y el más gravitante en la economia mundial.
4.
El cuadrante suroriental cuenta con tres países; Ecuador, Perú, y Chile, y en él está la región andina. En este cuadrante, el Perú tiene la posición más expectante y la posibilidad de ser la puerta del hemisferio sur a la cuenca del Pacífico. Es más, esta cuenca es considerada por muchos como una solución para una serie de problemas de los países latinoamericanos.
Un resumen de lo mencionado
se presenta en la Tabla 4.2.
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• • • • •
Ter::e:a ¡¡arr.ade la poblaci6n mundial. An::.gU3S CIi<:.::ss • ChL-;,a y Jap6n. El león y los :'la"o tigre.;;. Crl:ico en la econo::lÍa rr.ul"ldial. Maqtilladcres t:lu."1.d:~s.
'f:;;,.~t>tf!.::s~~a~ri~i:¡tj1~'~'~(j~~~~d;Mi~'StfroIie1:tal~~;>~$;, .,-. • .•. - •• '-". ~~.~_.
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£Scasa supeócie- ypoblac~ón.'i'-'; ~. ; Eievadai aive:es, de VidardesancUo.
• Cer=a.-tia ~:s..;;..stff\.i~i¡itico:~''1~ • Aislados rela=:va:nente del mu,'ldo.
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Cuadrante perdido. Sólo tres paises. Región i."l.di.'l9. poco iIr.porta.'lte. Perú posición expec--..a:J.te. Chile capitili9. a:elCf.
En relación a la cuenca del Atlántico, en ella se ubican: (a) la Unión Europea con gran cantidad de paises, alta industrialización, elevado poder adquisitivo, y grandes necesidades de insumas industriales; (b) el Mercosur, de expectante potencial, conformado por Brasil, Argentina. Uruguay, Paraguay y sus potenciales nuevos asociados; y (e) África, continente incierto, que en este momento es el que más ayuda capta por razones de pobreza y situación politica (Tabla 4.3).
Gran .cantidad de pa:ses. Alta indusmalización. Elevado poder adquisitivo. NeceSidades de insumas lndustriaJes. Un\.":cación del contlnente. Br~..~liAili~ndriat'!roguay;' Parag.w.y) Mereosut" : 'E~eta!'.~ fur';o. ,.,: ~ . ,.
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~. • Po5ict6:l geográfica interesante.
. '. Pctencal incierto. 2u,tJIC impreeec1ble Raceptor de ayutia
Este breve análisis resalta la necesidad de que los gerentes utilicen un mapa del mundo y mediten sobre estos aspectos, porque las decisiones que tomen sobre sus organizaciones estarán condicionadas a su ubicación con relación al mundo. Factores como la distancia de un país respecto del resto, su ubicación con relación a los grandes bloques económicos, su cercanía a las distintas cuencas marinas. el tamaño de los mercados. el poder adquisitivo de las poblaciones, loJstendencias del consumo, la fidelización con las marcas, entre otros, son aspectos que deben ser evaluadas con seriedad al desarrollar el inicio del proceso estratégica, en particular en lo referente a decisiones de comercio internacional, como son la elec. ción de productos, calidad, y precios, según los requerimientos de estos distintos mercados. Así, por ejemplo. es interesante analizar la posibilidad de ingresar al mercado chino, con más de 1,300 millones de habitantes con reducido poder adquisitivo, o al mercado de EE. UU., con 300 millones de habitantes con un alto poder adquisitivo; al mercado peruano, con solo 26 millones de habitantes y bajo poder adquisitivo, 0,)1 de B':lngl,:¡desh, con una poblaci6n d~ c~si 50 millones con bajísimo poder adquisitivo. Cada situación implica desarrollar, necesariamente, diferentes estrategias . Resumiendo. se debe considerar que el inicio de un proceso estratégico requiere del analisis de las implicancias geoestratégicas de los pafses en este contexto de globalización. Estudiar el globo terrestre es algo poco común en la gerencia, de lo mencionado se pueden visualizar rápidamente los siguientes aspectos necesarios para iniciar el estudio del entorno: 1.
El globo terrestre tiene mucho más agua que tierra.
2.
El agua es el enlace prioritario para el comercio internacional, mueve casi e195% de los bienes.
3.
El transporte marítimo permite mover enormes cantidades lentitud, por la limitada velocidad de las naves mercantes.
ya que por el mar se
de materiales,
pero con
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
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4.
La ubicación del pais es crucial en este comercio internacional, por los aspectos de . distancia y tiempo, y del costo/beneficio resultante.
5.
El hemisferio norte e~á mucho más poblado que el sur (9/1), la mayoría de paises desarrollados se encuentran en el primero. Aspecto fundamental para los mercados y el comercio.
6.
El hemisferio sur está relativamente poco poblado (10% de la población mundial), por su masa helada deshabitada y baja densidad poblacional (11 %).
7.
No existen paises desarrollados, salvo excepcione'i, entre los trópicos de Cáncer y Capricornio debido fundamentalmente a aspectos climáticos.
8.
La triada (Ohmae, 1985) se encuentra en el hemisferio norte y encima del Trópico de Cáncer, manejándose en ella gran parte de la economía mundial.
9.
Las cuencas están relativamente aisladas, siendo los canales de Panamá y de Suez críticos para el comercio internacional, y prescindir del estrecho de Magallanes y el cabo de Hornos como alternativas de mayor distancia, costo y riesgo.
10. Los puertos que centralizan la mayor parte del comercio internacional están en el hemisferio norte, y su distancia a los puertos latinoamericanos es muy grande. 11. La cuenca del Pacifico es el doble de la del Atlántico, y esta, a su vez, el doble de la del (ndico, aspecto fundamental en distancias y tiempos. 12. La Antártida es el continente del futuro, grandes reservas proteínicas se encuentran en el kryll, pequeño crustáceo abundante en sus mares.
sus intereses a aquellos de otras naciones (Hartmann, 1978). Lo más importante de este concepto es que enfatiza en que para que exista la posibiliJild d~ una relación debe existIr un interés común; y ello es fundamental para el planeamiento. Por otro lado, esta relación entre las naciones se realiza en un continuo basado en la diplomacia, las leyes internacionales, la economfa internacional, los organismos internacionales, y finalmente por el conflicto (guerra) cuando no funcionan las etapas anteriores. Clausewitz (183211935) indicó que la guerra es la continuación de la diplomacia por otros medios. Todos los conflictos/competencias mundiales han tenido motivos económicos. Un conflicto se puede generar cuando existen amenazas y cuando se dan las tres condiciones críticas, estas son, que la amenaza tenga las capacidades, las intenciones, y se encuentren las circunstancias. Dado que sin amenazas (enemigos) las organizaciones tienden a convertirse en monopolio, al carecer de competidores, es saludable conservar a los enemigos. pues las mejores organizaciones surgen de la competencia que estos generan. Es primordial enf~t¡7¡U la impnrt,;¡nri,;¡ rlpl rl;r,MP.:lmi~nto I?str
• COMUNES] • OPUESTOS
13. Australia, Nueva Zelanda, y las otras islas de Oceanía, forman un continente aislado por el mar, pero cercanos al Sudeste Asiático, con poca población y gran potencial económico. 14. La cuenca del Pacifico presenta grandes oportunidades para los negocios tuturos de los países que la circundan.
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SUP£iMVENClA VITALES MAYORES PERlftRlCOS
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POTENCIAL NACIONAL
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PRINCIPIOS I j\.. CARDINALES j
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Estos aspectos, entre otros, son importantes de tenerse en consideración en el análisis crtr"tégico inid"l.
FXHRNO
rfmRNO
- OPORTUNIDADES - AMENAZAS
• FORTALEZAS • DE81UDADES
LA TEORÍA TRIDIMENSIONAL DE LAS RELACIONES INTERNACIONALES Y EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Laimportancia de las relaciones internacionales, y su consecuente planeamiento estratégico, se usa igualmente para los países como para las organizadones, porque el país, a fin de cuentas, es la organización más grande. Las relaciones internacionales son todas las interacciones entre naciones que incluyen movimiento de personas, bienes, servicios, tecnologia, conocimientos, información e ideas a través de sus fronteras, y enfocan el proceso por el cual una nación ajusta
-INFLUENCIA DE TEHCERAS PARTES - lAZOS PASADOS - PRESENTES - CONTRAAALANCE DE INTERESES - CONSERVACION
DE LOS ENEMIGOS
- DEMOGRÁFICO - GEOGRÁFICO - ECONOMICO - TECNOLÓGICO
- CIENTIFICO
- HISTÓRico - PSICOlÓGICO - SOCIOLóGICO • ORGANIZACIONAL - ADMINISTRATIVO • MIUTAR FIGURA 4.6. Teoria tridimensional de las Ielaciones emre paises
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CAPITULO
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Por analogía, se puede aplicar la teoría tridimensional nes, como se indica en la Figura 4.7.
a la relación entre las organizacio-
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INTERESES ORGANlZACIONAlES
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Un ejemplo de cómo expresan los paises sus intereses nacionales se muestra en la Tabla 4.5, en la cual los Estados Unidos de Norte América utilizan una matriz para colocar a cada país de acuerdo con la intensidad del interés que tienen en relación con ellos. En la misma matriz se colocan los paises con los cuales se tienen intereses comunes u opuestos, usando algún tipo de simbología. Se usa el nivel de supervivencia. ya que en el juego de los paises los conflictos son juegos de suma cero.
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de la relación e.ntre organizaciones
De acuerdo con la interacción con otro país, pueden ser comunes u opuestos. Sólo si dos partes tienen un interés común puede haber posibilidades de negociación y Alcanzarse una ali""n7a, de lo contrario no existe posibilidad, siquierd, del inicio de tratativas (Tabla 4.4).
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CLASIFICAcrÓN'DE.LOS INTERESES'NAClONALES
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(DE LAS ORGANIZACIONES)
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De acuerdo con el nivel de su intensidad,a son de supervivencia, si la existencia del pais depende de ellos; vitales, 51 el hecho de no alcanzarlos genera serios daños; mayores, ~i C1fectande manera adversa; y periféricos si sólo tienen consecuencias marginales.
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Los intereses nacionales Son aquellos aspectos que a un país le interesan fundamentafmente. y que tratan de alcanzarlos a cualquier costo, Estos intereses se deben tenp.r muy en daro, y de acuerdo a Nuechterlein (1973), puenden ser;
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FIGURA4.7. Tecria tridimersíona!
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MISiÓN OBJETIVOS
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Posibilidad de acuerdos y alianzas i '.' Bust':;¡rln.~ Boí~sivaInan~a ~OPUESTOS :_'- :¡. '\::'.:; "}',,;,:':~ ..:..."
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B. tI~ech!eneil'l, O. (1973). United Srarei Narionallntererts
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?rar::.cc16n de valores occ1dantales Tomado de Nuechrerfein
(1973)
Si esto lo proyectamos a la organización, esta debe manejar sus intereses, ya no naciona~ les, sino organizacionales. ¿Cuáles son los intereses organizacionales de supervivencia, vitales, mayores y periféricos? y ¿con qué organizaciones se va a interactuar?, ¿cómo es la competencia?, ¿con quiénes se puede hacer alianzas?, ¿a quiénes se va a tener como competidores?, y ¿quiénes son los enemigos? Por ana logia se puede establecer una matriz del interés corporativo en la que se colocan los aliados y competidores, siendo los intereses organizacionales la brújula para el manejo de la organización. No se usa el nivel de intensidad de supervivencia, ya que en el mundo de las organizaciones la competencia, usualmente, es un juego de suma no cero. . Los factores del potencial nacional son los factores de fortaleza y debilidad del país. Corresponde al análisis interno del país ¿en qué se es fuerte?, ¿en qué se es débil? Para determinar el potencial nacional, es necesario analizar los siete dominios: demográfico,-geográfico, económico, tecnológico, cientffico/históricolpsicológico/sociológico, organizacional/administrativo, y militar. Al igual que con la primera dimensión, el potencial nacional tiene su analogía en el potencial de la organización: ¿en qué es fuerte la organización?, ¿en qué es débil la organización? Es necesario analizar las siete áreas; gerencia/administración, marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos, sistemas de información y comunicaciones, y tecnología, investigación y desarrollo. Finalmente, los cuatro principios cardinales hacen posible reconocer las oportunidades amenazas para un pais en su entorno, cuyo resumen se ve en la Tabla 4.6.
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Kentucky: University Prm of Kentucky.
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Principio segun el cual ninguna interacción en el mundo es puramente bj]~~eral. siempre hay un tercero, un cuarto o un quinto que interviene. visible o no, directamente o no.
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Principio que destaca que lo que ocurrió en el pa.sado se
proyecta al presente, y luego al futuro.
¿Qué tipo de interacción se ha tenIdo (on
otros?, ¿qué pasa hoy y qué pasará en adelante? Ningún lazo pasado desaparece. sino que se proyecta al presente y al futuro en el corto plazo o más adelante. Este principio debe manejarse cuidadosamente. 3.
4,
,PENSAMIENTO
ESTRATEGlCO
MlLlTAR
DE CARL VON CLAUSEWITZ
1. La scprer:.:acta de 18politica. 2. La guerra es la conti."lUación ce la diplomac:a par
Ot::'OS
3. Les ele:':'l.entos btar.gibles
lnterac~6n :ncc:ór. Nebli.,a Motal
de la guerra:
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fi.f¡ilflMMªffrWi.íilifigi!t¥1
Se debe observar el panorama completo, 10 que incluye prestar atención al problema que surge del hecho que la organización tenga un contra balance de intereses (costo-beneficio) respecto de otras organizaciones, .
l?I.gYef¡.[.¡'j.(W.pjJ.rg"i!.@ No es bueno ganar ni perd~r ~r1~lIIiyo:i. se d~bt?n mantener. Contar con un número adecuado de enemigos obliga al país a estar preparado para enfrentarlos, lo que se debe evitar bélicamente, por cierto, pero lo fuerza a ser creativo. prepararse, estar listo innovadoramente y. sobre todo. ser más productivo con los recursos con que cuenta, para poder competir con mayores posibilidades de éxito.
4. Guerra 1b:utada
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6. Plan de operaciones
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Ob]ec.vos pol!t:ccs Conceptos eS':ratégicos Conceptos operaci.or.ales
Como lo indica claramente Handel (2005), los grandes trabajos en teorfa y filosofía política [y estrategia} deben ser analizados a la luz de cuatro preguntas: 1. ¿Cómo el trabajo refleja el espíritu y los problemas existentes en un tiempo dado? 1. btruenc-dl terceras par..es
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Ningm:a interacci6n. e=.:::e dos.,a..'teS puede ser pu..-a:nente bilateral ::.f~e~:"""""'''. ~.,-."<_:l. .••
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Lo OCfurld9 eñ.-el "2empO afecta yse p,,'oyectaa.!M~ ';,. .., 7'~~;...1"~~d8 ~~ere.-C:1¿éa~~;¡~~~.~1i!!~ .~~4'~:i~~~4't;'';~ '~'.?f.
¿Cual es la teoría (teorías) que ayuda a explicar o resolver problemas contemporáneos específicos?
3. ¿Cómo fue el trabajo interpretado en los diferentes periodos y circunstancias?
cero relaci6n
4.
¿En que formas la teoría se ha vuelto obsoleta?
El aporte de Cklu:;ewitz es monumental y su comprensión no es una tarea fácil. no sólo por haber escrito en prusiano sino porque trasladar el pensamiento filosófico a la escritura es una compleja tarea, y más aun si esta sufre traducciones a diferentes lenguas,
APORTES AL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Carl van Clausewitz (1832/1935), general prusiano que fundó la Escuela de Guerra Prusiana, escribió el libro On War, el tratado de política y guerra más importante e influyente en la historia. la magnum opus que ha legado las enseñanzas de la Tabla 4.7 sobre el pensamiento estratégico. Guerra, conflicto, disputa o competencia se usarán como sinónimos, dependiendo del teatro de operaciones, por un lado, o el sector industrial, por otro.
la lectura de De la Guerra rOn WarJ es obligada para toda pE'r'iona qlJP prptpnrlp p~r",d",rizarse en administración estratégica, su comprensión y el traslado de su pensamiento al mun" do competitivo de las organizaciones; es crucial para aprovechar sus filosóficas enseñanzas. Otro pensador que se interesó por las relaciones internacionales es Alfred Mahan (1890), quien resalta la importancia del mar en los países y menciona que: "los paises que abren sus puertas al mar, son paises que van a tener un porvenir bueno", porque el mar es la puerta de interacción natural con las otras naciones, es la puerta de ingreso y de contacto para el comercio internacional. ~'.~ Gran Bretaña es el ejemplo clásico que sirvió para inspirar a Mahan en sus escritos; mientras que Estados Unidos es el ejemplo actual e incuestionable del potencial que otorga el mar, luego que a fines del siglo pasado Teodoro Roosevelt, seguidor de Mahan. decidiera ir hacia el mar y abrir la puerta de Estados Unidos proyectándolo al mundo; inicitmdose así el poderío americano. Hoy se pueden ver paises como Noruega, los Países Bajos, el Japón,
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Suecia. Finlandia, que han logrado el desarrollo económico sustentado industrias relacionadas.
en el uso del mar y sus
Alfred Mahan indica que un país puede ser rico si tiene proximidad lineas marítimas y acceso a mares abiertos, cuenta con puertos aptos. posee su población tiene cercanía y lIeqada al mar. existp una conciencia mJrítima gobierno desarrolla las adecuadas poHticas marftimas; tal como se resume en
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a las principales riqueza interior, en la miSnld, y el la Tabla 4.8.
ESTRATEGIA,
ESTRUCTURA, Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS
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6. Carácter del go:Oiemo
Apoyo a las polit:cas madimas
Por lo anterior, se deben hacer las siguIentes preguntas: ¿cuál es la proximidad del país con las lineas marítimas?, ¿cuál es el acceso del país a mares abiertos?, ¿cual es la capacidad de sus puertos y la profundidad de sus aguas?, ¿cual es la riqueza del territorio y de sus mares?, ¿cuál es la cercanía y acceso al mar que tiene el pueblo?, ¿cuál es el carácter del pueblo con respecto al mar?, y ¿cuál es el carácter del gobierno con reladón a las politicas marítimas? Mahan tambien desarrolla el concepto de las colonias (que hoy en dia son los mercados), y las considera esenciales, así como tener una producción exportable y contar con el transporte marítimo necesario. Asimismo, enfatiza que los pafses deben poseer flotas navales y mercantes, bases y puertos aptos, as; como una adecuada protección costera y maritima.
FIGURA 4.8. Los determ1nantes
de la ventaja nacional
Competitividad
Modelo del diamante
fX ROL.DEL GOBIERNO
1. Concen:rarsa anla creación da faC'".oreses;Je&.aJizados. ':' 2•. EV1tar1.~te~er.1t en los mercados de fa~~~~d~ ~eto.';' __" ~••j,*_:"--.. .:1. _",;. ;~;o •...•••JI •• ,~..
Otra notable contribución es la que presenta Michael Porter (1990) con el diamante de la competitividad nacional (Figura 4.8), basado en las torta.lezas del poder nacional que pueden generar o crear las ventajas competitivas de las na.dones: las condiciones de la demanda; las condiciones de los factores; la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas; y los sectores conexos y de apoyo. Porter en este, su libro mas importante, indica cómo en los paises tanto el gobierno como las empresas deben asumir roles trascendentales, los cuales se resumen en las Tablas 4.9 y 4.10, respectivamente. Estos aspectos deben considerarse en el pensamiento estrategico de un país, de una región, o de un gobierno Jacal.
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Gran parte del comercio internacional se desarrolla por el mar, es la gran carretera por la que se transportan los bienes Que se intprr
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Sisiempre existiera la estructuradón alineada de un planea miento integral. lógicamente $e podría realizar etta ~e(uencia. Las organizaciones tendrían la capacidad de hacer un pla. neamiento perfectamente estructurado que se derive de los planeamientos y objetivos del sector, que derive a su vez del planeamiento y objetivos nacionales; y este se fundamenta en las relaciones internacionales y la política exterior nacional establecida.
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El modelo del diamante de Porter puede ser un modelo excelente cuando se desee desarrollar el planeamiento de un país, de una región o macrorregión, de un gobierno local, o de un bloque económico. No debe ser usado en el análisis interno cuando se trata de sectores o subseetores industriales.
Sin embargo, muchas veces se hace lo anterior sin seguir esa secuencia. Obviamente, si no se tiene alguna de estas partes, las otras deben realizarse de forma independiente asumiendo muchos aspectos, vacios de las partes faltantes, yeso es lo que hace la mayoría de organizaciones que desarrolla su planea miento estratégico: comienza con lo último: lo que no les permite visualizar correctamente el entorno ni tener un planeamiento que derive de él, resultando, lógicamente, un planea miento bastante recortado, miope; que es lo que se debe evitar. Un país es una organización productiva (O'Alessio, 2004), constituida por tres column,:¡~ básicas (finanzas, operaciones productivas, y comercialización) que operan integral y coordinadamente en el denominado ciclo operativo; teniendo su visión, misión, y objetivos estratégicos como la brújula que orientara el uso de los recursos, buscando la productividad como herra. mienta fundamental de la gestión integral.
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PARA EL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
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F~da produc:1vade b:enes y se:'<,ClOS.
4. M2.:le)a U:l3 tec:101ogia dada
la secuencia estratégica de alineación para el planeamiento estratégico de la organización tiene COmopunto de partida la evaluación de las r~ladon~s internacionales, para continuar con un planea miento estratégico nacional, luego sectorial, y de ahí al planea miento estratégico de la organización (Tabla 4.11).
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7. Promueve. nortna.' yfsCallza. néi-partlCipa.
La dinámica del ciclo operativo de un país como organización productiva se observa en la Figura 4.9. El gobierno maneja sus finanzas en apoyo aJ gasto público y promueve las inversiones; promueve, norma, y fiscaliza; pero no debe participar. Elpaís cuenta con una capacidad instalarla productiva de bienes y servicios, pJril lo cual maneja una tecnología dada, y cuenta (on una capacidad laboral (Tabla 4.12). Asimismo, el país produce para el consumo interno y exporta, obtiene ingresos por sus ventas, parte de los cuales pueden ser reinvertidos para sus operaciones productivas, o amortizar su deuda, con lo que el ciclo continúa. Esimportante que un país tenga un plan estratégico para que los sectores y subsectores productivos, así como las organizaciones y empresas que los integran alineen sus planéámientos secuencialmente.
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d~ D'Alessio (2004) 4.9. Oelo operativo de un P;¡{s
En este contexto de globalizad6n, es fundamental la búsqueda del c,recimiento y la estabilidad, tanto para el P;¡¡o¡ como para sus organizaciones y empresas. lo b.leo ,que le vaya a un pais le irá a las organizaciones y empresas. 10 bien que le vaya a. las organizaciones ~ empre.s~s resultará en el bienestar para el pais y su población, vale deCIr. que esta es una InteraCCJon fundamental
Por otro lado, el promedio de distancia de El Callao, el puerto más importante del Perú, con los puertos del resto del mundo con [os cuales pueda tener comercio internacional es de seis mil millas náuticas; es decir, alrededor de 11.000 km de distancia,' un promedia de 30 días de navegación (Figura 4.10). EL CALLAO
-, 8isnop Rock. Est.Gibraltar , lenin¡;¡rado p oum lHamburgo I bao 1Ámsterdam
(Tabla 4.13).
. INTERACCiÓN
PAÍ5-- ORGANIZACIONES
S;)SOUl::iJA Ue:L (;t'.£CIMIENTO
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y ESTASr::DAD
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DEL pAís EN UN'CONTEXTO DE GLOBAUZACIÓN
" NaaasaIT""
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4.000
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12,000
ESTRATÉGICO DE UN PAÍS
MILlAS NÁUTICAS . . FIGURA
4.10. Distancia.'; de El Callao a puertas
los países están condicionados por [os factores de la Tabla 4.14, los cuales deben ser analizados cuando se hace un planeamiento
estratégico.
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¿Qué pasa con el Perú? El Perú está ubicado asimetricamente en el globo. Siempre hay que meditar sobre el tema de la ubicadón geoestratégica de un país, porque de otra manera pensaremos que, donde estemas, estamos igual que en cualquier posición en el mundo, y no es así. La situación es diferente. Adaptado
•
4
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Una mili", niiutic", equivale a 1.852 kilómetros.
dol mundo
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El Perú es la puerta natural de salida al mar de Bolivia y cuenta con una salida históriEa al Atlántico por el río Amazonas. De acordar con Brasil un eje este-oeste ambos se convertirían en pafses biocéanicos. El Perú cuenta con un territorio geográficamente adverso, sumamente dificil.pero muy rico en recurs~s naturales. Una costa muy propicia para el desarrollo portuario gracias a algo único, que es contar ,.on aguas profundas a lo largo de su litoral; lo que podria ser funddrnental para la actividad portuaria. de contar con Id ddetUddi:l infraestructura. Una gran riqueza natural, no explotada por lo dificil de su geografía, forma del territorio, y necesi. dad de grandes inversiones para conseguirlo; además de ser de muy poco interes para las países desarrollados. Un buen recurso humano, ingenioso, y con capacidades creativas excelentes. Todos estos aspectos deben considerarse si se quiere hacer un buen análisis estratégico en ufl pais. Estosfactores condicionantes se resumen en la Tabla 4.15. y debe hacerse en forma similar para los otros países en Latinoamérica, cuando se desarrolle el planeamiento estratégico para un pais, sus regiones. sus sectores o subsectores, y sus organizaciones y empresas.
••••• J-~io~Pkeb:i~~te ubÍc3do
en
J~~~_T~~).~>~~,.,,"',~'. _."-'.:~'..
industrial. No puede haber un pais que se desarrolle económicamente si no consigue un dcs~rrollo indurtrial. Un país que vive sobre la base de una economía de servici~. definitivamente no alcanzara nunca un desarrollo económico. Esa es la parte más critica que se debe tener en cuenta en el contexto de una política industrial.
,.
Hay que desarrollar una conciencia marítima y de ramas afines.
6.
Hay que explotar la ventaja de los puertos con aguas profundas y desarrollar entradas adecuadas al territorio. Planificar muy buenos puertos. con la adecuada i~fraestructura, como puertas de acceso al Cono Sur por medio de los puertos del Perú.
7.
Hay que mirar hacia el exterior, y ver las posibilidades y oportunidades que puede ofrecer la cuenca del Pacifico.
8.
Hay que desarrollar una capacidad de negociación que haga consequir alianzas e inversión de la comunidad internacional.
9.
Hay que desarrollar alianzas estratégicas y aventuras conjuntas que tiendan a la generación de actividades productivas y de servicios.
....~
Finalmente. estas ideas pueden ser llevadas al plano empresarial. pero si no se planea (on un pensamiento geoestratégico, partiendo de un contexto nacional, poco se podrá hacer para desarrollar exitosamente el planeamiento en un (ontexto empresarial.
• TeIIí.torio geográficame~te adverso. ~~~;<-':J~;o~~t: ~~'':1"~'-:--;%""'':"'' ~;;:•. Costa propiciawra 'el deSarrollo portuario.
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5.
10. Hay que conseguir la adecuada capitalización de las oportunidades que ofrecen las diversas organizaciones internacionales.
el. globo. ¿~-, •
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• Gran riqueza natural no explotada. :'c_~t;~_'=.,'_!,~'~"~.~'.l"'-i\'-' •." '''"':'." ';"..,-;. ",":, " ••. Re1ntivo poco interó& p3Í!;CCdco;;uxcl1:ldoo.' . .•-..,<-~,.~ .••
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IDEAS ESTRATEGICAS
IDEAS ESTRATÉGICAS
PARA LA COMPETENCIA
DE UN PAÍS EN LA ARENA GLOBAL
2.
1%3. 4.
Finalmente, diez ideas estratégicas, aspectos o acciones fundamentales, que son gravitantes para un país que desee competir en el contexto internacional.
Explotación de los recursos que ofrezcan ventajas comparativas
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Adecuado desarroUo industrial tendiente D~~
6.
3. H
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profundos y enttadas _,"
7.
Mirar hacia el exterior, enespecialJas
8.
DeSa!ICUar capacidades
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a prodUcir bienes y servicios competitivos
para el exterior.
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Explotación de puenos
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2. Hay que explotar los recursos que ofrezcan ventajas comparativas y luego se conviertan en competitivas para las empresas.
y luego competitivas.
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1. Hayque evaluar la adecuada interacción.entre naciones buscando intereses comunes.
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de negociución
adecuadas
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en busca de alianzas e inversión.
las implicandas geográficas en un contexto del
4. Hay que conseguir un adecuado desarrollo industrial tendiente a producir bienes y servicioscompetitivos para el exterior. Lo más critico. quizás. es el término: desarrolfo
10, Adecuada
capitalización
de !as oportu."Jdades
que ofrecen Ia.sdiversas organizaciones
internacionales.
•
CA~ITULO
I 1I,
.
la teoria tridimensional de Frederick Hartmann.
,I
El pensamiento estratégico militar de Carl von Clausewitz.
I j.
El pensamiento estratégico maritimo de Alfred Mahan. El diamante de la vcntiljil competitiva de su país.
t
El funcionamiento del ciclo operativo en su país.
t,, .
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I i
1.
I¡
El contexto global es de gran importancia en la administración estratégica, pues las decisiones que se tomen para la organizadón estJrJn condicionadas a la ubicación del país con relación al mundo, y sólo gracias a ideas estratégicas creativas un país logrará competir exitosamente en la arena global, porque el país es la empresa más grande. Es por ello, que el gerente debe proyectar. diseñar, y alinear su proceso estratégico a partir de lo que sucede. considerando prime"ro una visión global, la cual ayudará a reflexionar sobre cómo está cambiando y que se espera del mundo. y a saber pasar de lo global ;¡ lo regional, al país. al sector, a la corporadón y, finalmente, a la unidad de negocios estratégica.
f', .[
~~
En ese sentido, la secuencia estratégica de alineación para el planeamiento estratégico para una organización sería: la evaluación de las rela. ciones internacionales, un planea miento estratégico nacional y luego sectorial. o subseetorial, y de ahl el planea miento estratégico de la organización.
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Clúste~ que se podrían formar en un país.
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I
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lOS
Desarrolle una matriz de intereses nacionales para su pais.
Desarrolle la matriz de intereses para una organización que conozca.
Finalmente. la administración estratégica ha recibido el aporte de pensadores dasicm de estrategia militar. como Cad van CJausewitz, del pensa. miento estratégico marítimo de Alfred Mahan, y de la competitividad nacional de Michael Porter, entre otros. Analice los conceptos de A. Mahan para su país.
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El concepto de dúster (grupo).
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IGG1m;ªW~JPi~&II~I._ Asin.et:'.a ecor.émica ¡I...ll".cetJ:a.
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geo~ll!::"l!tégi~
Ciclo ope:at::vo pa!s Clús:er ln:sresesnac::or.ales Pe!'~...mientoest:ategico maritrr.o
Pensam:er.to esttatéq1
los pros y contras de la situación geopolítica de un país en el mundo. la matriz del interés nacional de su pais. la matriz del interés corporativo de su empresa.
Aplique el di"mlllnte de M. rorter a una región de su p.Jis.
4
,.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••• :•. •
~
REFERENCIAS
CAPÍ-TULO
5
C1ausewitz, K. von. (183211935>: Vam kriege lOn warJ. Leipzig, Germany: losel Ver/ag. D'AJessio. F. (2004). Administración y dirección de la producc;ón. Enfoque p'i:tratégico y de calidad (2da ed.). México, D.F.: Pearson Educación. Handel, M. /. (Ed.). (2005). Cluasewitz and modern strategy. Oxon, UK: Frank Cass. (Original publicado en 1986)
Mahan, A. T. (1890). The ¡nfluence af sea power upon history, 1660-1783. Bostoi1: little, Brown and Company. D. (1973). United Sta tes nationaf interests in a changing worfd. Lexington.
'"
FORMULACiÓN Y PLANE~MIENTO:
"-
LA EVALUACIÓN)EXTERNA
Hartmann. F.H. {1978}. The refations of nations. New York: Macmillan.
Nuechterlein,
'/'"
, , PRIMERA ETAPA
,
.'
",-
..¡
KY:
i
University Press of Kentucky.
Jl
Ohmae. K. (1985). Triad Power. New York: The Free Press.
Porter, M. E. (1990). The competitive advantage of nations. New York: The Free Press.
!
Y EL ANÁLISIS COMPETITIVO ~,---
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-
El nuevo escenano
cam,oeQtivo ~
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La nueva econom1B: nue~ ixu~dirjmas
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La evaluaCión externa -,
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- Análisis PESTEC
- La matriz de evaluación de lacCCJresextBmos
1,,
(MEFE)
AL FINALIZAR ESTE CAPITULO ESTARÁ EN CAPACIDAD DE:
- Ejemplos de matrices EFE de 18 estruceura del sector industn'aJ
• AnAlizAr y r:nmpmnder la influencia del entorno
-
ElmodeJo
sobre la organización, a través de la ejecución de una auditoría externa.
-
El an8hsis competitivo
• Mane;ar las herramientas apropiadas para cuantificar el impacto de los factores externos que afectan a la firma y determinar el efecto final que ejercerán sobre ella,
- La matriz del perfil
. ~ compeauvo - Ejemplos de
(MPC)
matlices Pe
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WIlII
CA"ITULO
EL NUEVO ESCENARIO COMPETITIVO
tC::::.
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las organizaciones mod'emas se encuentran inmersas en
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por operar en un mundo muftjpolar, cambiante. aSimétr~c: n~:vnO~~~e:(~~~~~~tr~~:a.rcadO
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POÚnCMEGAL
TECNOLÓGICA
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oRANEOS
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.
( PROVEEDORES
l
ACTUAL .INGRESANTE
.
5.1.
5.2. Escenano'globalizado
La Figura 5.3 presenta-la interrelación de estos conceptos y herramientas orientadas hacia el desarrollo de la evaluación externa y de los competidores.
ENTORNO
INTERNACIONAL
Resulta evidente que el punto de partida del proceso estratégico en el contexto ;¡rtll.ll ~s el diseño de una gerencia que tenga como referencia la influencia del entorno. Si no se evalúa el entorno, permanentemente, es muy probable quedar fuera del mercado, al gerenciar miopemente. Se requiere de un conocimiento pleno del entorno para adaptarse a las oportunidades que brin'da, y para hacer frente a la~ amenazas que presenta. El desafio es adaptarse a él inteligentemente, aprovecharlo, y no tratar de cambiarlo, no es posible.
( SUSTITUTA
FIGURA
"
En el contexto actual, la frontera que divide 10 nacional de 10 extranjero sólo existe fl• sicamente, pero ya no comercialmente. Ya no se habla de proveedores nacionales y foráneos, sólo se habla de proveedores; no existen dientes locillcs y extranjeros, sólo se ddinen como clientes; no se hace alusión a una competencia nacional e internacional. sólo existe el concepto de competencia; no se observa una coexistencia del entorno nacional e internacional, se hace referencia a un entorno único, y este es el que tiene influencia en la organización, el . cual puede ser evaluado usando el aná.lisispolftico, económico, social, tecnológico y ecológico (PESTEC).El impacto del entorno será establecido y cuantificado en la matriz de evaluación de los factores externos EFEy complementado por la evaluación de la competencia, a traves de la matriz de perfil competitivo Pe.
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~IONA~
ORGANIZACIÓN
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FRONTERA
INFLUENCIA
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I ECONÓMICA!
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:~~ ha ~e~erad~ la caída de lñS fronteras económicas que' dividían el entorno ~ado~~a~a; ~no In ernaClOnal. Ahora, la competencia es en la arena global sin limites ni restrk' e las Flg~ras 5.1 y ~..2 reflejan las características y el comportamiento del antiguo y d IClones. escenarro competItiVO. e nuevo
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GOBiERNOS
Escen.ano canVenClOnaJ
Una buena gerencia debe monitorear, estableciendo sensibles y oportunos sistemas de alarma temprana de los posibles cambios, que por la naturaleza global izada de los negocios se presentaran, en el entorno, el sector y los competidores, y finalmente en la demanda y el comportamiento de los consumidores. El entorno actual se caracteriza por presentar un escenario competitivo en el cual se desenvolverán las organizaciones en 105 próximos años, Este entorno está caracterizado por aspectos muy definidos, y de naturaleza diversa (económicos, politicos, sociales, ete.), que impactan sobre la organización.
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S
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• • •• •• •• •• •• •
CA~ITtlLO S
Gerencia y manejo de funciones, y no de procesos. Necesil!Cldde mejoramiento, innovación. y reingenicríJ de procesos. Ausencia de monitoreo de los cambios del entorno, competencia, y demanda. Ausencia de análisis de las fuerzas competitivas: proveedores, dientes. competencia (actual. ingresante, y sustituta), y gobierno.
(
\
M.pe
La Figura 5.4 presenta la influencia progresiva desde el llamado entorno lejano hasta el más cercano. que es el del sector industrial donde la organización compite. ALINEAMIENTO
MERCADOS PRODUCTOS
GEil.ENCIA }
EXfiOSA
¡. FIGURA 5.3.
.. La evaJuacm" externa
I
MONITOREO } El Entorno DE lOS CAMBIOS La Competencia EN La Demanda (Consum¡dores)
I
AlgunJs de las características del entamo actual son:
ESTRATÉGICO GLOBO
~ REGiÓN
~
PAIS
~ SECTOR INDUSTRIAL
~ CORPORACIÓN
•
Globalización
de 105 merc~Ls.
-1
~ I
UNIDAD
Economía de libre mercado. Desaparición de barreras y proteccionismo de los gobiernos.
DE NEGOCIO
,
EMPResA
.
Privatización de las empresas. Más mercados, menos gobierno. El tamano del mercada aumenta; el de los gobiernos. disminuye. Gobiernos protegen al consumidor. Ubre y leal competencIa.
FACTOR£S TECNOLÓGICOS
Oferta y demanda regulan precios. FIGURA 5.4, Marco de análisis del entorno
Alta competitividad_ Sin embargo. muchas organizaciones no han evolucionado para adaptarse a este entorno \ competitivo y se caracterizan por contar con:
!.A NUEVA ECONOMÍA: NUEVOS PARADIGMAS
Gestión operativa poco innovadora. Tecnologla y know-how (conocimientos) atrasados. Gestión administrativa burocratica no adecuada al entorno. Productos, bienes y servicios no innovadores. Competencia sólo basada en precios. y no con calidad y costos.
Loscambios en el entorno han definido una competencia abierta y directa, donde los agentes participantes buscan maximizar el número de clientes y una posición ventajosa en el mercado. Para las organizaciones es importante realizar un eficiente monitoreo de los cambios en el entorno. la competencia. y el in torno para elevar su productividdd y ser competitivos en esta nueva economía.
En la Figura 5.5 se observa que esta nueva economia se genera como resultado de la influencia que recibe del nuevo orden geopolítico, la nupvi'l tecnologi", el nuevo mundo de los negocios. y la nueva organizació!" con su moderno perfil, relacionandolos al cambio de cuatro paradigmas clásicos.
f.
Una economía desintermediada: las áreas. funciones o personas que no creen valor son desintermediad.J.s, desaparecen. Las funduf1~s intermedias entre productores y consumidores desaparecen.
g.
Una economia convergente: el sector dominante en la nueva economía es creado por .Ia convergencia de tres industrias que proveen la infraestructura para la crc;;¡ción de valor en los otros sectores: medios, comunicaciones y computación.
h.
Una economía basada en la innovación: la imaginación humana es la principal fuente de creación de valor y crear el clima para ello, es un aspecto critico en el mundo de los negocios.
i.
Una economía donde la brecha entre productores y consumidores es difusa, se conoce como la economía del prosumidor (productor + consumidor). Los consumidores c:;1:iininvolucradm en los pro(esu~ productivos haciendo uso de la información.
j.
Una economia inmediata: economía basada en bits, donde la inmediatez para el éxito del negocio y de la actividad económica.
k.
Und l:!tonomra global: el mercado es el mundo y es abierto.
1.
Una economía discordante: aspectos soda les sin precedentes comienzan a aparecer, causando potenciales traumas masivos y de conflicto, especialmente I~borales.
LA EVALUACIÓN
FIGURA S.S. La nueV/i economJ3 y Jos nuevos pariJdigm;:u
Una economía del conocimiento: ligentes. entre otros.
b.
Una economía digital: la información se convierte de analógica a digital (bits).
c.
Una economía virtual: las (osas físicas pueden devenir virtuales (centros comerciales. campus, mercados, (ursos y trabajos virtuales, entre otros), cambiando el metabolismo de la economía, los tipos de instituciones y sus relaciones, así como la naturaleza de la economía en sí.
e.
,1
1996) se caracteriza por ser:
a.
d.
aulas. vehículos. tarjetas. tv, rutas y teléfonos lnte.
Una economía molecular: la antigua corporación se desintegra y es reemplazada por moléculas dinamicas y dústers, que forman la base de la actividad económica. las organizaciones no desaparecen, se transforman. Una economia enlazada: la organización.
una integración,
EXTERNA
la evaluación externa denominada también auditoria externa de la gestión estratégica está enfocada hacia la exploración. del entorno y el análisis de la industria. Este procedimiento busca Identificar y evaluar las tendencias y eventos que están más allá del control inmediato de la firma.
Adaptado de Tapscott y (astan (1992)
la nueva economía (Negroponte,
es la clave
internetworking
entre las actividades de
Como se observa en la Figura 5.6, la evaluación externa revela las oportunidades y ame. nazas clave, asi como 1.:1 sitUé!ción de 105 cOfl)pctjdo,~~ t:n ~I sector Industrial. ti propósito de esta auditoría es ofrecer información relevante a los gerentes para iniciar el proceso conducente a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial y asl vencer a la competencia. Para realizar la auditarla externa se recomienda: Involucrar al mayor número posible de gerentes y funcionarios clave. Buscar información polftica, económica, sodal, tecnológica,
y ecológica.
Reunir la información relevante de los principales competidores. Hacer seguimiento de la información los, anuarios, informes, etcétera.
relevante en diversas fuentes: revistas, artícu-
•• •• •• •• •• •• •• •• •• • •• •• '•,. •• •• ••
'. :.
C,,"P'ITUl,O'
l'
n .,----ANAUSIS
POúnco
ECONÓMICO SOCIAL TECNOLOGICO ECOlCGICO
. _
COMPE'nDORES 'U'ACTORES " PROVEEJORES EXTERNOS 1 ACREEDORES CLAVE DISTRIBUIDORES OPORTUNIDADES I Y AMENAZAS ) CUENTES I CONSUMIDORES COMPLEMENTADORES COMUNIDADES GERENTES / ACCIONISTAS \ EMPLEADOS 1FACTORES SINDICATOS 1 ClAVE • DE ÉXITO GRUPOS OE INTERES EN EL SECTOR PRODUCTOS: BIENESlSERVICIOS INDUSTRIAL SERVICIOS POST VENTA
I
I
'
Aplicables a todos los competidores. Jerárquicos en el sentido que unos tendrán relación con tod.:l 1.:1 organizJción y otros estarán más estrechamente enfocados a las divisiones o áreas funcionales.
I
I
J
Pueden variar de acuerdo al tiempo, o la industria que se tome como escenario de competencia. La auditoría externa debe concluir con un listado de las oportunidades que ofrece el en. torno que hay que aprovechar, y con las amenazas del mismo que se deben evitar o neutralizar, asi como un listado de los factores clave para tener éxito en el sector industrial. En la Figura 5.7 . se presenta el diagrama de la auditarla del entorno (iniciada en el capítulo 4).
FIGURA 5.6. La evaluación externa
I PLANEAMIENTO
FORMULACIÓN
I j IMPLEMENTACiÓN
I DIREcaÓN
Utilizar intensivamente Internet y tecnologías de comunicación e informática. Usar la experiencia de los gerentes y funcionarios clave. Usar a proveedores, distribuidore:>, y cr¡entt:'scomo fuentes de información. Asimilar y evaluar la información. Se requiere una serie de reuniones para identificar colectivamente las oportunidades y amenazas más importantes que enfrenta la organización, as! como las fortalezas y debilidades de los comrptidorP'i. Obtener una lista, en orden de prioridad, de los factores criticas que afectan significativamente a la organización, pidiendo a los gerentes que califiquen los factores identificados, de 1 para la oportunidad/amenaza más importante a 20 para la oportunidad/amenaza menos importante.
¡ ; ~ (' Inte~eses •• ..-'-f-'-~'Qrganlzacior.ale~J..:-
¡
Comunicar y distribuir la lista final de factores externos clave para la organización.
organizacional
-.:....• Objetivos ~ J;j0rto ~o plazo lo
~ ~ O ~
J t
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J
-
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\
Pnooplos cardlna!es
-
1'--"---.1..)........................
o
Políticas R ecur>os Motivación Med:o
ambientelEcologfa
\
..................
AUDITORtA INTERNA __
Fuerzas sociales, culturares, y demográficas (5).
AdminlStraciórVGerenoa
m.
Marteting
Fuerzas competitivas (().
¡ Analisis
O~r¡¡r..ior.esl?rudoc06n Finanzas
Fuerzas ecológicas y ambientales (E).
!AMOFHIT
Recursos Humanos Informática y Comunic..acion¡><;
Factores clave de éxito para el sector industrial (FCE).
Tecnol69casO&DI
Losfactores externos clave se caracterizan por ser:
ANÁUSIS
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I tI
Importantes para el logro de los objetivos a largo plazo. Medibles para evaluación y control.
• EstruóJra
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í
•
Fuerzas tecnológicas y cientlficas
-oe la viSIÓn, ¡Objetives) miSión, L+ largo ~ ',al,ores, plazo }
,....
y legales (P).
Fuerzas económicas y financieras (E). i !
O
.~~~~~~:~. ~~ ~ª
1
La auditoría externa considera siete categorras de factores externos clave que afectan directamente a los productos, los mercados, y las organizaciones que compiten en er sector bajo análisis: Fuerzas políticas, gubernamentales,
¡
- .f-.
e r s: ~
I, t
Establecimiento
¡
INTUICiÓN EVALUACIÓN
FIGURA
5.7. El modelo secuencial
DECISiÓN
II
I CONTROL
del proceso estratégIco:
Audiroria
exrema
I
I
""-A
ll'~bo'>l.
~ ,
¡ ;
ANÁLISIS PESTEC
!I
Losfactores externos clave se evalúan con un enfoque integral y sistemico. realizando un análi. sis de las fuerzas políticas: económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas, y competitivas, Ccnocido como análisis PESTEC = PESTE + C. a.
.. '
en otros critica mente adversa (países de África y Europa Oriental), configurando un cambio en el panorama geopolítico, trasladándose de un escenario de predominio de estados y naciones hacia uno formado por bloques económicos regionales (¡\PEC. MERCOSUR, NAFTA, Uf), los cuales constituyen, en este momento, los actores principales de la economia globalizada.
OO!fff_@?ti!tfflf1<@
Por último, las decisiones de inversión de los agentes del mercado son cada vez más volátiles e impredecibles, lo que añade un factor más de incertidumbre para las oro ganizaciones. En la Tabla 5.2 se mencionan algunas de estas variables. Estas variables deben ser evaluadas para descubrir si generan oportunidades y/o amenazas en fa organización.
Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales, bajo las cuales debe operar la organizadón. En muchos casos constituyen fas variables más importantes de la evaluación externa, en función al grado de influencia que ti~lIen sobre las actividades del negocio. de sus proveedores, y de sus compradores.
.,
Estas fuerzas están asociadas a los procesos de poder alrededor de !3 organización, a los acuerdos relacionados a los propósitos de fa organizadón, asi como a las pugn.:..; de jfll~re5es de 105 agentes involucrados. Bajo este escenario se producen búsquedas de adhesiones e intentos de vencer resistencias por parte de los grupos de poder; lo que determina un conjunto de variables como las mencionadas en la Tabla 5.1, que establecen los limites para el desempeño de las empresas. Estas variables deben ser evaluadas para descubrir si generan oportunidades y/o amenazas en la organización.
Comportamiento Tasasd9ir.:erés~..:;:-.:••..",,- ~ ";f..: ~ t1:.•..•• i'i.; Tasas da ir.fiaciónydevaluación . Costo de capital yde deuda ,., ~ .• '. - ,">' -r;' COS".ode cano da obra Ccs-".D de n:are:ias pémas • NIvel do;¡ iclo:::r::lalidad de Laeconomia • Nivel de arancela.; • •. • •
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Polltica lisca1 ( •- ?.egu!ac'.onesg'.lben::.~;tales ::!.~Leq1s1ac1ónIaborar '.. ; .... ~, ,-".;¡ .'. Leqislactón ara-:celaria '. , .. Leg".s!a&.é:,. :!lediOa.T.bie::!tal Seg¡,:..idad ¡uddica ••
Co:rupct~r:,::~' r '.~ ~ Con~al:ando '1 l.r.l.O!l:r.al.idaC:
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Partidos pol1t1cos en el pod~r Sister=.a de goble:1l0 Polltiea de subs:dJos Defensa de la l:b.'6 corr:petencia Amenaz2S de expropiacipn
do;¡
Ladema'1da de bienes
y seMC10S
• Rl~o país :" ••
• Acuerdos de ir.~áci6:Jy coo;:era:=!Dn accnóIr.lca ¡rr.C)
• ?lucrt:ación de ¡:;racIos • S1s"..err.aecon6rrJco • Ar;cpm 111erMito
del SIstema
fin3ncicro
• Volumen de bveffilón exca.:.jera
• • • •
?fácticas mor.cpól1cas Dé.5:cit fiscal Aet1vidad de los mercados bursátiles Si:uaci6r. de la economia mu."l.dial Si:uad6;¡, de la bala.-ua corr:e,ci.a] Relaci6n con organis:!los l.."l.terI:.aClonales(3M. OO. BID)
?n:supUestos gubema.'nentales
Defer'.sade la p:opieiad 4"1:el~aJ SeQ".l.1dad y crclen l."lt8tno
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Pelac:.cnes con organismos piLbl1cos
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SituactÓn pal!uca rmmdJaJ Relacionp_" r.nn '10bi¡mC:ll teyes mU3maClonales y derechos humanes Re!acloMS con orgar.:s~os inte:::nacionales
Son aquellas que determinan las tendencias macroeconómicas, las condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversión. TIenen una incidencia directa en el poder Jdquisitivo de los dientes de la organización y 50n de especial importancia para 'as actividades relaciona~as al comercio internacional (exportación/importadón). En los últimos años, estas fuerzas han sido los factores de mayor relevancia para la gestión de 1<1 organización, debido a las fluetudc.iones que sus variables han experimentado a nivel mundial; en unos casos de manera muy favorable (tigres asiáticos) y
c.
~l'11tt¥I+eLEwM#f.1ttffñ'1¥'irf£'tltt Involucra creencias, valores, actitudes, opiniones, y estilos de vida desarrollados a p~rtjr de las cumJiLiune5 sociales, culturales, demograticas, étnicas, y religiosas que existen en el entorno de la organización. Estas fuerzas definen el perfil del consumi. dor, determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de compra, afectan el comportamiento organizadonal y crean paradigmas que influyen en las decisiones de los dientes (Tabla 5.3). En un mundo global izado, donde las fronteras económicas tienden a desaparecer, la influencia de estas fuerzas sigue siendo muy variable de pals a país, debiendo ser evaluadas según las particularidades de cada realidad. respetando las diferencias y siendo tolerantes a los contrastes, bajo la premisa de pensar globalmente, actuar localmente. Estas variables deben ser evaluadas, buscando si generan oportunidades y/o amenazas en la organización.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
CAPITUle")
., vAIUABL£SsociALES. CULTURALESt< y DEMOGRAFICAS
',). ~"j!i, ... ~.'~:;¡.
•
Estado del arte Veloc'1dadce tra.'1slerenc'.a de teer.cl~a
Tasas de :nr.ug:a::ér. y €!:U9'ac:6n Roles sociales sagú ..• , edad y género
!nve:Sl6n en [+D Desarrolle de las comuniCaclC::l.SS Usa de teenolagias de mformaci6n Evolución dcl.núIr.emde pater.:es
Uso c.e!:iempo libre ConlliC"..osreligiOSos y étnicos Calidad de Vida de la población A=t:tl:c. haC'.a la gio~C16n
~
e.
Estancaracterizadas por la velocidad del cambio, la innovación científica permanen~ y la amplia difusión del conocimiento,
Estas fuerzas (Tabla 5.5) son impulsadas por instituciones que luchan por preservar e[ equilibrio del ecosistema del planeta, alertando de tos efectos nocivos de la industrialización, como [as lluvias ácidas y el efecto invernadero, y combatiendo la tala de bosques tropicales, la depredación de especies en peligro de extinción, la emisión de gases tóxicos, y el almacenaje de desperdicios radioactivos.
queoriginan una imperiosa necesidad de adaptación yevolución.
Elimpacto de estas fuerzas en el entorno es amplio: modifican las reglas de la comoetencia,vuelven obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, reducen o eliminan las barreras de entrada dentro de un sector industrial, trastocan las estructuras existenteS,redefinen los diseños de la organización, generan nuevas oportunidades de ,,~ocio, influencian las decisiones de tercerización de actividades; en suma, oca. sionanla ruptura del sta tu qua de las organizaciones.
loSadelantos tecnológicos dan como resultado la proliferación de productos nuevos y mejor~,cambien les posiciones de COjtos competitivos reletivos en un" industria y hacenque productos, bienes, y servicios existentes resulten obsoletos. los cambios tecnológicosreducen o eliminan las barreras de costos entre [as organización, crean procesosde producción más cortos, producen escasez de habilidades técnicas y modificanlosvalores y expectativas de los empleados y clientes; también generan nuevas ventajascompetitivas, que son más eficaces que las existentes. Es de vital importanciarealizar un estudio muy profundo de estas variables y su efecto en la industria queparticipauna organización. Algunas de estas variables se indican en la Tab[a 5.4. Estasvariables deben ser evaluadas, buscando si generan oportunidades y/o amenazaSen la organización.
@Íi4t;,f*¥;.i~5@t@tOtrrt-l\1t Es innegable la importancia que ha adquirido, en los últimos tiempos. la conciencia ecológica y la conservación del medio ambiente como una preocupación de primer orden para la humanidad, asi como una responsabilidad para con las futuras generaciones.
~i¥@r.jfol.!tfe,',i!4it1ji¿ifi£
Dependiendo de la capacidad de la organización para adecuarse a los cambios, los factoresaqui considerados pueden convertirse en fuente real de ventaja competitiva sostenible,permitiendo a la organización competir globalmente dentro de un contexto que A[vinToffler (1980) ha denominado de tercera ola.
E...-rudiasen biatecnologla en 11:1 ci!"m:t.l.d~ los matenaJe.s Of..sa:::oUoe u:tagr3.~ón 1e soluCtones inbrrr:atlcas Mejoras e tnrlovaCtones tecnológicas Apucao.o:les rr.ultlmedia A'.lterr..a.::.sm:);j Avan~
uso de !n:emet
te, la aceleración del progreso tecnológico,
.I 11
Y"'CIENTiFICAS.
Esperanza de Vida
Valoresyé!ica
,
TECNOlóGICAS
Tasa C~ r::.Ol'""...a1!dad
;:¡f'..spciM~blhrilH1='11
d.
vARIABLES
v '~ecWU:iari':lB ~~~"':.
En ese sentido, afectan las decisiones de la organización en aspectos operacionales, legales, de imagen, e incluso comerciales, dependiendo del tipo de industria a la que pertenezca y de Id comunidad vinculada. Estas variables deben ser evaluadas buscando si generan oportunidades y/o amenazas en la organización.
VARIABLES
ECOLOGlCAS
y AMBIENTALES
~.• PliJ~wv~delmedlo-ambiente
/
.....,
• Pressrvación de cecwscs naturales .•. r.o:9novab!es _.; _":-> _•.. ;< .•• •_A:I:.enaza de desasues naturales Cu1tUJ:a t;te,r~ic~ia. d Manejo de desperd!.C'.cs y deseches Ccir..se."Vaclóti:dé" erierg'.a-'.~".----
f.
.
PTc:::c:m:io.
dQ mQv'_"'niBntQll
Qml:ncnt:;W.,;tas
(Greenpeacel Cor..ta:r~ci6t:.
del aire. del agua y de las tierras
Protección de la biodiverSldad en ilota y fauna DetenO!o de la capa de ozono
Wá:t;tt@tdiii(.fij@l la estructura delseetor industrial, compuesta por las cinco fuerzas de Porter, debe ser cuidadosamente analizada en cuanto a: poder de negociación de los proveedores, poder de negociación de los compradores, intensidad de la rivalidad de los actuales competidores, amenaza de [os sustitutos, y amenaza de tos entrantes. Algunos de [os criterios importantes para la evaluación de 105 corQpetidores son los siguientes:
•
CAPiTULO
Participación de mercado
LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
Efectividad d~ .sus canales de distribución
El propósito de la auditoria externa es crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una organización y de las amenazas que deben evitarse. El objetivo de la auditoria externa no es elaborar una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la organización; el objetivo principal es identificar las principales variables, para lo cual se utiliza la matriz EFE.
Competitividad de sus precios Eficaciade sus comunicaciones Capacidad y productividad Facilidades de ubicación Calldad de la gerencia Experiencia gerencial Costo de materias primas Posición financiera Calidad de sus productos Calidad de sus procesos Actividades de 1+0 Calidad de su personal Imagen La inteligencia competitiva es un proceso sistemático para recabar y reunir información sobre las actividades y tendencias generales de la competencia, mientras mayor sea la información y el conocimiento que obtenga una organización sobre sus competidores, más probable será que se formulen estrategias adecuadas. Toda industria tiene factores clave (críticos) de exito (FCE),los cuales se deben determinar cuidadosamente basándose en lelexperiencia de las estrategias y evaluarse en contraste con los competidores actuales, sustitutos, y entrantes. Manteniendo los principios de legalidad y ética que rigen el proceso estratégico, la inteligencia de negocio'i no vinl;¡ I~ye'i ni '=sequiv~lgnte al e!:pion.:ljc,ni mucho menos es una práctica de negocios deshonesta. Es, mas bien, una obligación conseguir la información adecuada en el momento adecuado para enriquecer el análisis externo de la organización, pues las debilidades de los competidores representan oportunidades externas, mientras que sus fotlidezas representan amenazas. Se deben presentar las posibilidades de cada competidor para contrastarlas con los propios cursos de acción, y establecer las estrategias a adoptarse. la recolección de información más eficiente utiliza todos los canales de los que dispone la organizadón: empleados, gerentes, proveedores, distribuidores, dientes, y consultores, (siempre y cuando no dispongan de información interna de los campe. tidores por el ejercicio propio de sus funciones).
La matriz EFEpermite, a los estrategas, resumir y evaluar la información: política, gubernamental, y legal (P); económica y financierd (E);:locial,cultural, y demografica (S);tecnológica (1); y, ecológica y ambiental (E) como resultado del análisis PESTE;para luego cuantificar los resultados en las oportunidades y amenazas identificadas que ofrece el entorno. las organiza. ciones deben responder a estos factores de manera tanto ofensiva como defensiva. Los pasos para desarrollar la matriz EFEson los siguientes; 1. listar los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso de la evaluación externa. Incluir un total de 10 a 20 factores, las oportunidades y amenazas que afectan la organización y su industria. Primero, anotar las oportunida. des y luego, las amenazas. Ser tan específico como sea posible, usando porcentajes, tasas, y cifras comparativas; No existe un balance en el número de oportunidades y amenazas. Pueden ser 7.5, 10-2, 6-8, 5.5 u otra combinación. siempre que sumen, en lo posible, un mínimo de 10 Yun máximo de 20. 2. Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa de ese factor para el éxito de la organización en la industria. las oportunidades suelen tener pesos mas altos que las amenazas; sin embargo, las amenazas también pueden recibir pesos altos, si son especialmente severas o amenazadoras. Los pesos apropiados pueden ser determi. nadas comparando competidores exitosos con no exitosos, o dj~(utiendo el factor y llegando a un consenso de grupo. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe ser igual a 1.0 y el balance entre la sumatoria de las oportunidades y de la ame. nazas puede tener cualquier proporción (Ejemplos: 0.6.0.4, 0.8-0.2. 0.5.0.5, etc.). 3.
Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organización responde a un factor, asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor clave externo, considerando la siguiente escala: 4 = la respuestd es superior 3 = la respuesta está por encima del promedio 2 = la respuesta es promedio 1 = [a respuesta es pobre Lascalificaciones se basan en la efectividad de las estrategias que está siguiendo una organización. Esta calificación está orientada hacia la organización, mientras que los pesos del paso 2 estan orientados a la industria. Es importante notar que tanto las amenazas como las oportunidades pueden recibir una calificación de 1, 2, 3, ó 4.
5
im
•i ¡ ~ . ~
•< p
i, 8
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~
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
CA~ITULO ,
4.
Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para determinar el peso ponderado.
S. Sumar los pesos .?onderados de cada variable para determinar total de la organización. Independientemente
de la cantidad
de oportunidades
y amenazas clave incluidas en la
matriz EFE,el peso ponderado total más alto que puede obt~flf:!f una organización
¡ !
Ii
es 4.0, yel
mas b~jo ~~s¡ble es 1.0. El ~aror promedio es 2.5. Un peso ponderado' total de 4.0 indica que la organlzaClon está respondiendo excelentemente a las oportunidades y amenazas del entorno existentes en esa industria. En otras palabras, las estrategias de la organización permiten aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y minimizan el efecto potencial adverso de las amenazas externas. Un peso ponderado total de 1.0 indica que las estrategias de la organiza. ción no están capitalizando, para nada, las oportunidades ni evitando las amenazas externas. En la evaluadón del entorno, el exhausti .•.. o on.;.lisis y el .enlendimiento de los factores determinantes del éxito en la matriz EFE es mucho más importante que los actuales pesos y valores asignados. El formato de la matriz EFEse muestra en la Tabla 5.6.
1
EJEMPLOS DE MATRICES EFE
el peso ponderado loS ejemplos presentados son el resultado de evaluar e[ entorno usando el análisis PESTEpara diversas organizaciones. El identificar adecuadamente los factores, oportunidades y amenazas es más importante que asignar [os pesos que se pueden cambiar cuando se haga un análisis de sensibilidad. ld~ rndliil~~ EFE~e presentan en las Tablas 5.7 a 5.16 con un breve analisis de los resultados obtenidos.
1. Mejor ce1idad de :t:.a."lna y x::ayor rendimienw de aceite col. ¡;a."ldoe:l!os barcos SlS"..e;.¡a de fr!o RS'N
013
0,13
2. Mayor rentabilidad
0.16
4
O_50
0.13
3
0.39
con la producción
de harina "al yacio.
3. rene: en la chata una lir.ea adiC1Or:.alde desca."ga del pescado
0.42
1.18
Amenazas
1: ,1
!
1. Sobreproducción da soya en EE_UU. E¡asíJ. AIge::l~"1a y • Chi.'1a
0.13
3
0.39
2. La fiebre d!: la vaca loca~::. Elllo¡:;a
0.12
2
0.23
3.-
3. Barreras de entrada en Europa, muchas veces muy subjetivas
0.12
~-
4. Fe:iÓ:::neno del Niño
0.08
2
0.16
5. Cuota de pesca, slStema cr.ileno
0.13
2
0.26
. ~_-'"'-<: ,_ r-,>.--
1.2.-
5.-
0.23
6058
1.Z7
1.00
l.45
7-
Total Nota. RSW Amenazas 1.-
sea water; Chata
= plataforma
aneJada al mar.
la matriz para la empresa pesquera cuenta con 8 factores determinantes de éxito, 3 oportunidades y 5 amenazas, pocos factores POf (jerto. El valor de 2.45 indica una respuesta promedio a las oportunidades y amenazas que el entorno presenta. los valores 1 y 2 deben analizarse en función a la importancia (peso) del factor, y en base a ese análisis pensar en estrategias que mejoren las respuestas de la organización para aprovechar las oportunidades y neu- . traJizar las amenazas del entorno no controlable. la oportunidad 1 está siendo desperdiciada.
2.3.4-
56.-
Valar:
= refrigerated
4. Responde muy ble:J.
2. Hes¡xmde
3. Responde bien
1. Responda mal
promo?dlo
1.00
C"'l'llUl.O
MATRIZ EFE DEUNA
- Oportunidades
EMPRESADE
GENERACIÓN
ELÉCTRICA
*-'
1. Disponibilidad de ra':'UISO hfdrico de la cuer.ca del no
la matriz para la empresa de generación electrica cuenta con 18 factores determinantes de éxito, 8 oportunidades y 10 amenazas. Es una cantidad adecuada de factores. El valor 2.17 . está por debajo del promedio indicando poco aprovechamiento de las oportunidades y no res. ponder adecuadamente para neutralizar las amenazas que el entorno presenta. Demasiados .-factores con valores 2 y 1 que indican una pobre respup~tñ ñnte las oportunidades y amcnJZJS que el entorno presenta.
2. Crecun.iento de la irloust:ia que se traduci.:ia 9:1un i.nClem.;nto de dema"da de enelgía 3. ~iliriad
mac:ceco.:::.6mica del ~
4. L.,te:crl:le;d6n liéctr:.ca r.aC'lonal e intetl':.ac:.ona1 que permit:t.a el creciniento
de la cartera de criemas
s. Cn!'\lttrucCl6r. de:\:!Ill ~íX'rta:'.~ car.etel'¡ ljU':I~ÚI
por el
a:ea de i:lf:'Jenci3 de ¡a emprasa
6. Crecimiento poblae¡onal, sobre todo a n:vel urba'-lo, sin de¡.'ir ce lado el desarrollo ce la población rural de! pais 7. Mayor :.:ndenca mu..,dial de central mediOa:I'.b:ental V Seguridad ocupacicr.al a. Formar parte de U,l gn,:,po de empresas bajo la adm:r.istración del rmsmo duet.o ><., Amenazas
•..•.•. -h'.
1. Revah4a::ión de le moneda. con 10que las amoItizacicr.es d.e la dp.uda adqu.::ida con la entidad =-"13."1cic!a :lCriün mayores 2. Ocunencia
0.06
3
018
3. G1cDalUacicn en el mereado laboral
0.04
3
0.12
0_05
2
0.11
5. Baja perleuaCl6n del m~cado en móviles Pen),. 8.72% diferenCIas entre depar"..amentos
0,13
2
0_26
6. Existencia de un elevado mercado 1!I~::nal en el Pero
0C6
3
0_17
7. Tendencia e la disminuci6n
0.C6
2
0.15
4. Nuevas tendencias
do e las f!.u~JaC10nes e:'l el preC".cde! petróleo y presencia de !Juvias 5. Dependenc:.a tecnolÓgica fre:J.te a prm.C1pa1es p[Qveedores de eqtj.?Ose ~Jrncs 6. inestab:!Jcmd ;>el!tl::a cr..:.ell.""Ili:a la ir:.versi6n ex::a."jara en grandes proy~.os
nA nr:ItrIE'IlCla de
desastres
narur.alee
con fabricar.:es y operadores
de los costes de equipos
0.50
1.23
8. ?::oblematica social de la regi6n agr.:¡vada con la p~esencia de coca.!ercs y lIu.senC".a del rol del Es~do en la zona de Ir.tegTaClÓ::i r.aCla atta.'; de clier::es actuales
1 ¡>Gten:'..a:es a traVés de !a au:.ogene~aClón
1. Ante.'1as coro probablC'.i periuicics por rad:.actcn. no probadas
0.03
0.03
2. BaJOir.greso ecO:'l6mico ce la región
0.10
010
3. tne"tabiiidad leg!ll
0.02
0.02
0.07
0,07
. 4. La soc:edad tie:'le inadecuada
percepcio." da la imagen
ce la empresa 5. ~:urollo
en nuevas
t&Coolog:u en tolofoni.:l.
~-competell.c'.a'voz..ja:cs.
;>ropios cel área
6, Nuevas tendencias
e:éetr:cas.
Internet, IP.
005
2
010
de protección madioar~kHental
y ecolÓgica. aparatos. antenas. batedas
0.07
7. Per::epc:6n de posibilidad de fr:l.ude en Jos equipos mÓV'Jes
006
a. Incra!!le!lto da competidores
0.10
0.07 0.06
usa.::¡do el gas
natu::a1como instano para el proceso de generación 10.De5.cienciES en el marco IBgal del sec"'..orel~co
Total Total
de alte."1ZaS
024
del SlS"...en:.aCCr.el
4. Alta volatilidad de cos:cs rnargmales del siste!I'la de acuer'
9. ~iliili¿Ed
0_08
2. Tec::ologf.a ali.!1.eada al desa.':OUo de comurn::aClones iz:a!ámblicas
de sequ:a severa en los próximos años
3. Rsduc=-.én en los ccstes marginales iI:g::eso del gas de Cam:sea
7. ?:s.bilidarl
Me:cadc giobal de las CO!:luroca:=tCnes :nalámbricas es creciente (en el pnmer tr.mestre 2004)
3
0_30
0.50
0.75
1.00
1.98
S
•• •• •• •• •• •• ••• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
:
>
la matriz para la empresa de telefonía móvil cuenta con 15 factores determinantes de éxito, 7 oponunidades y 8 amenazas, el cual es un número adecuado de factores. ~I valor 1.98 esta debajo del promedio iñdic.ando que la empresa no aprovecha adecuadamente las oportunidades que el entorno le presenta. Más preocupante es que no hace mucho por neutralizar las amen;:¡zaspresentes. El peso de oportunidades y amenazas está balanceado. lo cual no tiene ningún significado. siendo casual el que sean 0.50 ambos.
la matriz de la alcachofa del Perú cuenta con 14 factores determinantes de éxito. 9 oportunidades y 5 amcnJZJS, un número adecuado de factores. Elvalor 2.77 indica una respuesta ligeramente superior al promedio en su respuesta al entorno para capitalizar las oportunidades y neutralizar las amenazas. Una evaluación del poco aprovechamiento de las oportunidades 3 y 9 es necesaria, así como la pobre respuesta ante las amenazas 1, 3,4, Y5 que permitan desarrollar las estrategias necesarias para responder mejor a la influencia del entorno, capitdHzando las oportunidades y neutralizando las amenazas.
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! MATRIZEFEDELAALCACHOFADELPERU
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~PESO. t!;VALOR Oportunidades
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"
..
¡
J?Or-JIlERACION
"'2~ ..• ""-
-r: '.~ 1. Incremento dal comercio ii'1.temaetonal de alcachofas
0.10.
2. f.:I!.;¡li3cior:.de la Ley de pro:noció:1. agraria
0.08
4
0.32
3. Aumento lid pracio inte:nEl.cloncl de 13.31cachofa
0.06
2
01?
4. Alta cor.cer:t:a:=:Ó!l.de 1as expo~..acion.es mur.dia!es er. Espa!:a 5. Bajos ren~entcs
006
4
0.24
relativos por hectárea de España. 008
ltalie Y Chile
6. Po:ancia1 f::na del!LC C'O:J. Es'..ado5 Utidcs y la Ur'.icn Eu:upea ccmo ;>ol1ccaexpcr.adora ¿el FerJ
0.10
3
3
0.24
0.30
7. ?occ~=:~ disporubles para la p!oo~cción de l':a!ia.
0.08
2spaña y Chile
3
~
':.C
0.30
0.24
0.17
4
0.68
2. ApertUra de nuevos mercados
0.17
3
0.51
3. Acceso a me::cados en contraestación
0.12
4
0.48
4. Pcsibilidad ce desarrollar :;ult:vos coa cosecr-.as adeJar.tadas o tardJas
0,05
5. Incremento de CCr.5lXlOde prod'J.c'".csr.atu:ales a nivel mund:al
0.07
3
0,21
6. Tecnología de cultlvo disponfule
0.04
2
008
7. Ferso:la1 profesional y ~ico
0,04 .
2
calL~cado 8:1cJ.c:ccs
0.10
0.08
8. Baja paI"..icipaciónde las exportaciones del Pero de alcachcfas marbadas en :s:r....:nos ,e:.at::vos f::e:1tea! cor::erc:o i.'lte::laciona1
0.03
3
0.09
9. Incremento del consumo de productos orgánicos
0.02
2
0.04
1. Apa.1ci6n de fenómenos na~urales adversos
0.05
1.89
2. 33.."!erasde í.:Jg::esoa mercados
008
3. bcremento del costo ce los COmbust:bl9S
0.05
2
0.10
0.04
3
0.12
0.61 -:.'
Amenazas
"
~
1. Depence:'!C".& del Pero por la semilla ce 3!.cachofas
008
2
0.16
4. Aparición de nuevas pla;;as
2. Postb!e entrada da Chi'ia al comercio imemaC10nal de alcachofas
0.10
3
0.30
6. Presencia de compecdores r.ler-.es en periodos de contraestaci6n
0.07
2
0.14
4. Falta de t:.tula..'idadde tierras que afecta el acceso al crédito
0.06
2
0.12
5. Fe~óoeno del Niño
0.08
2
3. De5c;er.:a ucraestruetuIa
T,ta1
j)a."3
el desa:rdlc agricola
2.14
0.66
Total
2
0.10 0.24
0.12
0.36
0.34
0.92
1.00
3.06
0.15
0.39
0.88.
1.00
2.77
la matriz de la mandarina peruana cuenta con 12 factores determinantes de éxito, 7 oportunidades y 5 amenazas, un número adecuado de factores, pero con una ponderación algo subjetiva al usarse valores como 0.04 y 0.17. Elvalor total de 3.06 indica que la respuesta al buen uso de las oportunidades y manejo de las amenazas es bastante buena. Un mejoramiento en los factores valorados 2 hada que se aprovechara mejor las oportunidades que ofrece el
~
I
CAPITula
1
I¡
las amenazas que afectan su desarrollo. Aprovechar mejor ras
entorno, así como neutralizar
oportunid.Jdes que el entorno presenta, asi como, flt:!utralizar las amenazas ante las cuales existe una pobre respuesfa es.un aspecto fundamental en el accionar ertratégico. Desarrollar estrategias para ello mejorada los insumas al proceso estratégico antes de desarrollarlo y asi poder lograr mejores (ursos de acción.
1. AtanGi.6'l de cel':'landa po".ecC'.a! exis~nte
muy al.os. de
la matriz del dúster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de lima, cuenta (on 10 factores determinantes de éxito, 7 oportunidades y 3 amenazas, los cuales son suficientes. pero podrían ser más por tratarse de una pequeña región. Elvalor está por debajo del promedio, sobre todo, por no capitalizar las oportunidades que el entorno presenta. Existen cinco oportunidades no aprovechadas y una amenaza no neutralizada. la matriz indici'l f1ue hay que desarrollar estrategias que permitan especialmente responder mejor a casi todas las oportunidades. Elpotencial del distrito para un importante desarrollo justifica un detallado análisis.
e."llos rJ'¡eles altesl
m.a
0.15
2. Pc,s;.b.:J::¿adde ateneer a chentes (actuales y pctencales) en a:'l3 estaC10nes del a.'".o
OA5
030
2
0,15
3. Opdor.es de ftmmciamiento guJ:::emamentales para inversiones en wrismo (Fondo de ?remoción y DesartoUo
Turistic:o Nacional- Ley 17889) 4. Opciones de
fuw:.c:a.-:ua:1.to
e t:ansferencia
0.05
0.05
0.05
0.05
0.10
0.10
teenológl,ca
para proyectes de turismo $cstenib:e y ehmmación de pobreza (?rog:aoa
sr -EP
del
wrol
5. Generac'.6:::. de alia.•.ua$ (sinerc;.a:;) con sedes turfsticas cetcanas (Lu...•.ehuaM., Pat3caS)
Obtenido el 07 de julio de 2007. Instituto
Nacional de Estadisrica e Inform'ática
fiGURA 5.8. Mapa del discrito balneario de Asia, al sur de le CIudad de Lima 6. ?OS".bilidadde atender de:r.at'.da tll."1stica de ;:Irimar civel nacional B mterr.ac:onal
0.15
0.15
7. [nve."siones en zonas cercanas (planta de fraccionamiento del g:15 c.e Ca:n:sea, j:lroyac"..oEl Platanal)
0,05
0.05
0.70
1.15
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J,~' ..
~AIn8nazas' "':
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-~;. ,=-,~_.- '. :~~:':'
:, .•••.•• ',';.' ¡.
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"!i.~ J."''''''
1. Cit;r.eraci6n de otras o:e!'".as de desca.'lSo y cts=:lcdón en zenas cercar.as a Lima
0.10
2. Énfas'.s de los r=.9dJ.os de COmu.'1.icaCló:'.hac-.a lo.s problémas ocurr:.dos en la zor.a (por e¡e:nplo. segu:idad)
0.05
3. t"lgreso ds pa.'tlcípantes úes:den.tes. centros comercta1es, etc.) q'.t8 nc respeten el orden 10l;Iado a la recr.a
0.1'5
•
< 0.40
4
005
0.45
3
0.30 !
Total
'-~1.00 ,.
0.90
,'.
"',
Nata. ST,EP= Susrainable Tourism-Eliminatlng Poverty. WTO = World Trade Organ;zarion
(www.inei.gob.peJ
s
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
,
, ~AC"~tw'.l'
C;APITUl.O 5
a~
.,
MATRIZ
:.
F¡CT~REs ~~~
e o
e
EFE DEL SECTOR
oLIVÍCOLA
PERUANO
'
DE ÉXÍ:T~'~~j~~
j Oportunidades
1. Ligero exceso s'.stemático de la dema.'lda mUl"ldia1de aceite ce oliva
0.01
0.01
2. Incremento d~ las i:!:.portacic:::l.esde aC'9i.tl.;."l3S de masa
0.10
de EE. OO. y Brasil
2
0.20
3. Tendenc'.a a:.a diversificación de procl.uc:cs basados 8:1
0.10
la acel:l1."l.ade cesa en les p:inc:pales paises tmportadores
2
1. Crecimiento y promcciOr. del comerCiO elctericr (PENX) a lo
largc del ter::::O:io r.a::.cr.al
0.08
3. Integración con Er~J y BollV".,a
0.05 ~
2
Ola
0.02
5. A..oma.l!as cliri:a>icas en:a cuenca rr.e&terrMea
3
O.C6
6. Alta liquidez del :tS'..ema ba."l.cario
0.07
7. Fácil acceso a m.:.evas tecnologi.as
0.01
0.01
B. MasifcaC10n de Internet
0.02
0.02
9. p>'lml', Atpo1Pri, ::¡k:a, mercosur. t1cb
005
..,'y' '1.
••
~ '.-
-
':"
--.
-
1. Incremento de las expor.a¡;:ia.'les
subsidi
2. r.ige:o ex:;eso de oferta n:.u::.dial de la aceiruna de iX'.ese.
0.53
0.12
0.05
005
0.05
0.05
0.47
0.79
1.00
1.81
••
..-:.
Plan Estratégico Naciona/ Exportador;
cación de Drogas.:ALCA"
ATPD£'"
••
Preferencias ArancefariJS Andinas y de Erradi-
Area de Libre Comercio de (as Américas;
MERCOStlll
••
O.Da
"
2
0.15
6. Incremento
I'fNIl
0.62
O.Da
0.15
0.30
Nota.
0.14
0.35
0.08
3
Total
2
0.10
2
0.10
' ..
2
0.07
004
5. rer'.6meno c!i:r:atológicc El Ni:10 en Argcntma
0.05
.. Amenazas
3. Lento crecirr..!.ento de las expo~.aciones
0.04
de la producción
6. Interés por parte del gcbierr.o e.'1el desa:rcilo i'JCrtuano
0,08
2
país
(especialmente ga.:;).
1. Aumento del gasto público y dis:l:lnuc:ém de la inversión
0.02
pol1tlca del
om
0.03
5. Aurr:ento de neceSldad de mate=::as pn::nas Er. UU. y México
2. Sh~d1~odeltrabaJadorpo~~o
0.20
4. mestabilidad
020
1.02
2
del precio internacional
0.08
0.15
0.10
3. Reducción
(cruceros)
0.30
007
3
,
020 4. C;ecimie:lto del tur..srr.o ~iti:no
4. Consumo ¡le: cáptta de acei!Ur.a de mesa creclente en Bras1.l
0.r1l
007
2. Creci..-mento del t:ar.spor:e ~t!::'.o a niv~! n:u.",:d.lal por creCl:IUento de COffiElrClO mund.:al
Mercado Comun de/Sur; na"
Tratado de Libre Comercio Bilateral.
ccmparación
a ottas economias 4. Dificil acceso al c:rédíto para inversior:es (alta deuda externa)
0.08
o.os
5. Ter:denc-.a a reduc".:::el n.1!:'.em de puertos er:.rutas de se:vi.cios r&gU1a:es
0.07
0,07
6. Demar.cia exceSl.va de Ct'.:r.a e:"ca!ece los f.etes
006
0.06
7. Ines-..abilidad politica (riesgo país)
0.Q7
2
0.:4
8. R~"t.entaCíón más estric-..ade seaundad internacicnal eroOrgar.¡zac¡ón Ma.1tirr.a bte:nacior.al (OMI)
0.02
3
006
9. Ter.dencia al uso y fabricación de barcos sm equipos de manipulación de cnrga
0.05
2
0.10
10. Ley de adt.:a."1aSque r.o fuc:lita el comercio
0.07
0.07
11. Tendencia al uso de buques de más de 3000 contenedmes de carga
La matriz. del sector olivícola peruano cuenta con 15 factores determinantes de éxito, 9 oportunidades y 6 amenazas, un número adecuado de factores. Los pesos asignados son igualmente adecuados y consistentes para la construcción de la matriz. Elvalor de 1.81 indica una pobre respuesta del sector a las oportunidades y amenazas que el entorno presenta. Sien. do un sector, las estrategias deben ser creativas en los factores calificados con 1, sobre todo.
9n
0.05
3
0.15
0.55
1.01
1.00
1.63
•..•..
-
.• La matriz der sistema portuario peruano cuenta con 17 factores determinantes de éxito, 6 oportunidades y 11 amenazas, un numero adecuado de factores, aunque los pesos asignados
i\ll~I!iJ~~~-~~'~'~-~~-='
C",,'iTUlO
5
S,
., o
~ ¡
•,
son algo subjetivos. Elvalor de 1.63 indica una muy pobre respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno. Existe un pobre aprovechamiento de las oportunidades 1, 2 Y4, Yun bajo aprovechamiento de las oportunidades 5 y 6. Igualmente. se está respondiendo pobremente a las amenazas 1, 4, S, 6 Y 10. Esto hace pensar en estrategias que permitan aprovechar las indicadas oportunidades y mejorar las respuestas ante las amenazas encontradas.
0.10
1. Apoyo gubema.'1lental
2
La matriz del sector industrial del pisco cuenta con 18 factores determinantes de éxito, 8 oportunidades y 10 amenazas, un fllJmerO importante de factores. El valor de 2.23 indica una respuesta ligeramente por debajo del promedio. por no capitalizar adecuadamente las oportunidades del entorno ni neutralizar sus amenazas. Es un sector crítico en la economia peruana por ser el pisco un producto bandera. Los valores 2 y 1 deben ser evaluados para desarrollar estrategias que permitan capitalizar mejor las oportunidades que el entorno presenta y neutralizar las amenazas que afectan al sector.
0.20
,o, l •.."
2. Reconocir:tiento del pisco como denomil"'.aaón de origen peruar.o
0.08
3. Mercado potencial de les peruanos re!iide:ltes en el ex:ran)e,o
0.12
0.24 2
0.05
2
0.10
5. Mejora cel trato arar.celarlo con potenc:aies paises :nercado
0.03
2
0.06
6. Aparición de un sentimiento nacionalista
0.08
4
0.32
a. P:oducc:ió:l de vino nac:.onaJ de baja calidad
0.04
2
3. Recr..:e:-'•-• r:ien~
que las uvas pisqueras
ce calidad para las uvas p1squeras
0.C8
0.10
2
0.20
0.03
2
0.06
0.03
2
006
el pJa.1.ea..'n1e:lto a largo plazo
5. Rebrote del te:rorismo
7. Decsi6n pcl!':.ca de !e'la:l.'E el veto al aguatl:Üente chileno
a. Mejora del tta~o arancelario al aguard:.erlt8 chiieno e:l Er;. UU y la Unión2uropea
,
000
0.05
3
0.15
I
¡ '4: f
T,tal
006
cs aliar.z/lc
C,18
0.06
2
0.12
5. Disponibilidad de fondos eccnórr.lC{)S 1r.temacionaIes para financiar proyectos relacionados al desanoi!o turI.sttco
0.06
3
0.18
6. Te:ldenc:.a d91cs t'.:r1Stas haca segmentos tu.rfsncos de amplio d1.i.:ir"'..:snJo (natural. ecOt'.msffiO. aventura)
0.C8
2
0.16
7. Cusoo: productO turistico reco:lOC:Co mundialmente Producto ancla pa::9.d~oUo 9-e un eonecior tur.stico ;'..reqwpa. Pur.o. Cusco. Madre de Dios. e Lca
0.12
2
0.24
4
4. Falta de vinculos de cooperaClón enue empresas afines al sector
0.03
0.03 2
en PeN
Fata de es-,.,ecta:i1:ae:6n y capacitaciÓn de los RR HH E!:. ::nater'.a tur.st:.ca
0.04
Cer!.':ra:islTlo desde la Cl'.ldad de Li~a
014
1.24
J
Falta de a?Oyo económico del gobiemo
O'"
008
0.01
.
CGtrotógiCl13con oper:ldores
Menor cempo de estadía de turistas
007 10. Confieto armado con países limitrof'2!s
3. Mayores ~ec'"..a'.Jvas del tu.ris:a receptivo q\:-eV".s'.2 la Macrorr~6n Slli"
0.56
6. Uegada del aguardiente chileno a mercados poter.cla!es ar.tas que el pif;::o
0.16
_ ~'.1
0.03
4. Politicas econ6micas ine~table.<;que dificultan
2
Conformación
:
Amenazas 1. Proliferac:i6n de !loores adulterados
0.20
0.08
1.39
0.55
2. Productos ag:ico~as más rentables
2
2. Ter.dencia al uso de medios virtui1les (lme:net)
internacionales
0.15
0.05
0.10
0.24
4. Demanda insatisfecha de pisco en mercades extra:ljems
7. Desa...•oI!o del tur.s~orece>Jtivo
1. Declaratoria del Perú como destino oftcal por el gobierr.o chino
008
2
0.t6
006
2
0.12
0.09
0.09
017.
0,24
009
2
0.18
0.02
0.44
0.79
0.45
0.84
1.00
2.03
1.00
2.23
0.02
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•• •• •• •• •• •• •• •• •• >. •• •• •• •• •• •
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••!.''''''~'''U.'''''''''''_ ü
~ ,
: •
~ ~ ~
La matriz de la Macrorregión
las amenazas,
no capitJllzaf]do
El desarrollo
por el entorno
.
!,
determinantes
de éxito,
y amenazas
quP desarrollan
encontradas luego,
(
no ameritan.
los bajos valores
estratégico.
I
'r~--~t..
( RIVALIDAD ENTRE ~--~l~~EMPRESAS COMPETIDORAS •.
a
Como los valores asignados
indk.:m que la organizddún
INGRESO POTENCIAL
y neutralizar
las amenazas
que la
Tomado de Porter (1980)
y amenazas
oportunidades estrategias
la situación
actual
de la organización
seran los insumas para el proceso
a ser desarrolladas
con el fin de responder
estratégico.
mejo.r al entorno,
posible. las oportunidades que se presentan, y neutralizando las a la organizadón para luego desarrollar el proceso estratégico.
bajo estudio.
Se pueden
El conocido
modelo
que podrían
de ser afectar
sustitutos,
como el desarrollo
y atractividad
de estrategias
de la industria
vas e industriales
es el punto
en el sector y los mercados
de arranque
cia entre las firmas varía ampliamente competitividad 5.9 se presenta
donde
del ana lisis competitivo,
la organización
en muchas indUs1;rias. El análisis de las condiciones
una organización
es la más alta en industrias
la ejecución
para evaluar la situación que lo componen.
estratégica
la intensidad
de una industria a otra. La intensidad
de bajos retornos.
De ,:,cuerdo
d
compite,
asi
competiti.
y la posición de de la competen-
de la competencia
Porter (1980). la naturaleza
en una industria dada puede estar compuesta por cinco fuerzas. el modelo, simplificado, que representa la estructura del sector.
o ingresantes),
El ciclo de vida de la industria te, desarrollándose,
madura,
definan, como fragmentada. _en una industria declinante
DEL SECTOR INDUSTRIAL
de las cinco fuerzas de Porter permite
la estructura
influenciar
en cuenta
que los
y clienteslconsumiacciones Que los favorezcan, y alcanzan de esa manera retornos encima del
(actuales,
asi como los proveedores
de la
En la Figura
es el punto de partida
o declinante. concentrada, fragmentada
En la Figura 5.10 (Porter,
y determinar
desde la cual pueda Debe tenerse
promedio.
deración
EL MODELO DE LA ESTRUCTURA
de ellas si son adversas.
visualizar
aprovechando,
amenazas
Las
debe buscar una posición en la industria
la organización
, las fuerzas a su favor o defenderse competidores
representa
J
-"FIGURA 5.9. Las fuerzas que ccnducen la '::Omj;e~encia en la industria «~Modelo de las 5 ,Í1erzas compedovas de Porter
."-dores desarrollan El análisis realizado
)
DE NUEVOS COMPETIDORES
no
y amenazas que el entorno le esta presentando y no esta respondiendo a los aspectos positivos y negativos que este le ofrece. Esto ayuda a visualizar posibles estrategias a ser adoptadas. Una buena determinación de las oportunidades y amena. lil~ permite, igualmente, visualizar estrategias a ser adoptadas para sacar ventaja de las opor. tunidades y neutralizar las amenazas. Se debe poner énfasis en las oportunidades y amenazas con valores de 1 y 2, ya que ello significa que la organización esta haciendo poco o nada para que se le están presentando
~~ODER DE NEGOCIACIÓN)'.. DE CLIENTES .
la subjetivi.
las oportunidades
capitalizar las oportunidades están df~(tando.
,
Debe discutirse
Con el fin de eliminar
fin;:¡l",s obtenidos
POTENOAl
Df'RODUCTE'
para poder recibir diferentes
las que están siendo presentadas
tanto las ponderaciones
DESARROllO
1,
ofrece.
el proceso
son realmente
.
Contar con más de 20 factores determinantes de éxito atomizarfa los pesos, aumen. su subjetividad; y contar con menos de 10, concentraría en algunos factores pesos que
realmente
,
lo que el entorno
determinantes de éxito deben ser discutidos a la calificación más cercana a la realidad.
ha identificado
I
de las personas
a la organización.
ambos factores dad y acercarse
tanda
de esta manera
de la matriz EFE debe hacerse colegiadamente
y experiencias
si las oportunidades
!
con 12 factores
y 5 amenazas, un adecuado número de factores aceptablemente ponderados los valores de 2 Ó 1 indican que no se está.! c:lprovechando las oportunidades o neutralizando
ópticas
!.
Sur del Perú cuenta
7 oportunidades
Igualmente.
del análi~js. Es una industria
(onocer
ciertas características
agresiva, etc. No es lo mismo desarrollar o en una desarrollandose concentrada.
1985) se detallan
los aspecto)
para el analisis de cada una de las fuerzas
relevantes
competitivas.
intensidad de cada fuerza y, finalmente, la atractividad de la industria _interacción de dichas fuerzas: amenazas y poderes de negociación. Un aspecto respectivos
poderes
critico es saber reconocer de negociación.
fácil, inclusive, reconocer . los potenciales entrantes.
a los actuales
cuáles son los proveedores
Reconocer
a los competidores
competidores,
identificar
a tomar
Es importante
nacien. que la de
estrategias
en consi. analizar
la
como resultado
de la
y compradores,
y sus
muchas veces no es tarea a los sustitutos,
y reconocer
a
'1' 1 til •• r-.-"
,
~
'1
1I
•
0._ ••.....•
CAPiTULO
..
~ , , , ~ ~ ~
Si bien todas las fuerzas son importantes, la de la rivalidad de la competencia es la que se debe evaluar más cuidadosamente, ya que ellos son los jugadores que compiten con la em'presa en la misma "cancha de juego" y buscan alcanzar una mayor participación del mercado " captando a los mismos consumidores, quienes optaran por la mejor alternativa de productos bienes o servicios, en calidad y precio. Mientras mas intensa sea la rivalidad entre las empresas ~n una industria, la rentabilidad promedio se verá reducida; igualmente, mientras la cantidad de empresas sea mayor en un mercado. las oportunidades de coordinación se reducirán; y también, mientras las principales empresas de una industria sean similares en tamaflo, la rivalidad será más intensa.
PROVEEDORES
. _1 FUENTES DE PODER DE NEGOCIACiÓN: Costos cambiantes Dlf€renciac:Onde Insumos Con:::entradónde oroveeeores Presenciade insumos susttutos Imponancia del volumen para proveedores Impacto de insumos sobre costo o difere!iciadón Amenaza de integración nacia adelar,te o hacia atras Cesto relativo de CQr.1prastotales e.' la industria
iJ
1 1 ,.i
Una medida conveniente del equilibrio en una industria la proporciona el índice HerfindahPo (IH), que algunos gobiernos usan para decidir cuándo permitir fusiones entre los (participantes en la industria.
T COMPETIDORES PARnCPAI'iITES BARRERAS
NUEVOS
DE LA INDUSTRIA
DE ENTRADA:
Economiasde escala Identidad de marca Requerimientosde caoital Diferenciasdel producto patentado Cestos cambiantes Acceso a disltibuci6n Curvade aprendizaje pare'ltada Accesoa insumas necesarios Diser'lode producto de bajo costo Polfticagubernamental Represaliasesperadas
SUSTITUTOS
FACTORES QUE AFECTAN LA RIVAUDAD:
Credmier,:Ode la industria Concentración Yequilibrio (ostos fijosy valor agregado Sobrecapacidad intermitente Diferer.dasde producto Identidad de mC!rca Costos cambiantes Complejidadde la información Diversidadde los competidores Riesgoscorporativos Barrerasde salida
Rendimientorelativodpl ~precio de sustitutos Cestos cambiantes Propensión a comprar suS:Jtutos
COMPRADORES PODER DE NEGOCIACIÓN
1
DE COMPRADORES:
Concentrao6n de compradQrp.~ Volumende compradores Costos :::a!1lbia~tes Informaciónde compradores Utilidadde compradores ProductosSustttutos Re
I
AMENAZA DETERMINADA POR:
-
" l IH = 10,000 L,P,
Donde P es la participación en el mercado de ~a empresa i. Ellndice se toma entre las 4 . empresas más importantes de la industria, y en algunos casos entre las 8 mayores, y puede variar desde O, una industria perfectamente competitiva, hasta 10,000 en el caso de un monopolio. Se considera que un IH en exceso de 1,800 caracteriza una industria con priori.dad reducida. Se debería objetar fusiones que incrementen ellH por encima de ese nivel. Es importante evaluar la homogeneidad de las empresas, ya que mientras mas similares sean podria generarse úna coordinación entre ellas y la especificidad de los activos, puesto que cuanto más especiales sean los activos, mas elevadas seran las barreras de salida, yeso intensificará la rivalidad. El gobierno y la regulación pueden ejercer un efecto importante en la rivalidad. A partir de las fuerzas competitivas reconociendo sus:
se puede identificar el perfil de las empresas
rivales,
Fortalezas Debilidades Capacidades Oportlmirl.~rfe.s
Amenazas Objetivos Estrategias Politicas
\.
Recursos Tomado de Porter (1985) FIGURA 5.10. Elemen'os de la eS!r.lc~ura de la industria
Es importante caracteristicas: Preocupadas
recordar
que las empresas
por su participación
mas competitivas
presentan
del mercado.
Ene indice da una indicación sobre el conlrol relativo del mercado por las empresas mas granc!e~.
• I
"
::~.
las siguientes
S
• •
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
CAPITULO,
Entienden de que trata su negocio .. Elcambio es constante.
•
las adquisiciones son esenciales para- su expansión . las personas marcan la diferencia.
Conce::r::aci6n
Pocas or¡¡aruzaClones
M~chas orgaI'l1zaC::ones
la calidad total es fundamental y no tiene sustituto. E3..7eJaS de
Manejan sus finanzas con.servadoramente. Observan permilnentemente consumidores.
, en=ada 'i salida,
los cambios en el entorno, 105 compp.tinores, y los
No tay baneras
Alta3 haneras
Diferenciación
prxuc-..os Fr.lÍo pet::aetel de in!ormactón ~:'
.
Definir claramente a los competidores, primero a 105actuales, luego, a 105sustitutos y, finalmente, si hubiera, a los ingresantes es un primer paso. Conocerlos, con sus fortalezas y debilidades, es el segundo paso. Evaluar la intensidad de la competencia y estar al tanto de sus estrategias es el tercer paso. Considerar a sus líderes y sus personalidades ayuda mucho al ana lisis. Finalmente, una auditoria externa rigurosa y efectiva deberá considerar dos aspectos importantes, que afectan a la situación industrial y competitiva: la estructura y el ciclo de vida del sector industrial (Figura 1.7, Figura 5.11, Tabla 5.17).
DE LA INDUSTRIA
I
~ f •
Po!iticOltegal Upoder • EconÓmico SociaL/Cultura! Tec.1016g1CO • Ecológ;co
I.. I
proveedores Podercompradores Amenazaentrantes Amenazasustitutos 1 R~al;dad~",,,nte
I
'---r-'
~---_
....-/
y
.¡
~l
PESTE
Adapta.do df! Haberber9
'''p ,":'
- nisPonilillldadimperfecta'de inf~~a~
•
Adaptado de Grant (2002)
EL ANÁLISIS COMPETITIVO
ESTRUCTURA
,
, . 1_
Rip.ple (2001)
FIGURA 5.11. Estrúcrura y ciclo de vida de la industtia
NATURALEZA COMPETENOA
• Fragme~tadón • ConCentración • Agresividad • Globaliz3ción
Se debe recordar que para que exista indusÚia, o sector industrial, deben darse tres condicion~): (d) que exi!ltan dos o más organizaciones; (b) que originen los mismos productos. bienes o servicios; y (c) que compitan. Debe ser fuente de análisis la posibilidad de encontrar vehfculos para generar la cooperación entre 105competidores, buscando formas de relación que tengan la caracterfstica de sumar para ambas partes, en contra de la posición normal -de la competencia que es lograr algo a costa de quitárselo a los competidores; para que la colaboración entre competidores sea exitosa las empresas deben contribuir en aspectos diferentes. De acuerdo con Porter (1980) son cinco las fuerzas competitivas más importa~tes, y es necesario evaluar su impacto en el posicionamiento de la organización en su actual y futura posición en el mercado. Se atribuye a Richard O. Masan haber desarrollado en 1984 la hoja de trabñjo, con diez tlspectos Que miden el nivel de la competencia en la industria. que se presenta en la Figura 5.12.
CAPITULO,
ANAusIs DE lA ATRACTIVIDAD DE LA INDUSTRIA,
ANÁLISIS COMPETIT1YO DE:LA INDUSTRIA 1. Tasa de crecimiento potencl~l de la industrIa (en términos reales) 6.9% __
0-3% __
9.12% __
3.6% __
FACTOR
12-15% __
18-21% __
15.18% __
>21%_' __
1.
2, Diversidaddel mercado 3,
2. Facilidad de entrada de nuevas empresas en [a industria Virtualmente imposible de entrar.
Ninguna barrera
-'
_:
_:
-'
-'
-
-
-'-
_'
_'
_:
_'
Casi ninguna competencia
4. Grado de sustitución del producto Muches sustitutos disponibles -'
_:
_:_:
_
Ningún sustituto disponible.
5. Grado de dependencia en productos '1 servicios complementarios o de soporte Altamente
dependiente
Virtualmente
_:_:-'_:_'_:_'-'-
independiente.
6. Poder de nego
---
Productores establecen terminos.
7. Poder de negociación de los proveedores
Proveedoresestablecen términos _,
._:_'
_:-'-
Ren;:abilidad
4, Vulnerabilidad
3. Intensidad de la competencia entre empresas Extremadamente competitivo
Potencialde Crecimiento
IMPULSOR
PUNTAJE
Aumentcmdoo disminuyendo
O
10
Número de mercadm atendidos
O
10
Aurr.entando, emble. de crecimiento
O
10
Com¡:elidores,infladón
O
10
S,
Concentradón
Numero de jugadores
O
10
6,
Vemas
Cíclicas,continuas
O
10
7,
Especializadón
EnfoCl"P,rlife'enciClción,unico
O
10
8,
Identificaciónde marca
Facilidad
O
10
9, Distr:buc:ón
Canales, SOpor!:erequerido
O
10
ID, ?oUticade-Pre
Efectosde aprendizaje, elasticidad. nomas de !a industria
O
10
11, POSiciónen costos
Competitivo,bajo costo. alto costo
O
10
12 Servidos
Oportunidad, conflatlilidad,garantías
O
10
13, Tecnología
üderazgo, ser (micos
O
10
14, Integración
Vertical,horizonta:, facilidad de control
O
10
15, Faolidad de entrada y salida
Barreras
O
10
Compradores estab!ec.m termlnos,
)
Tomado de Rowe et al. (1994)
8, Grado de sofisticación tecnológica en la industria Tecnolog1a de alto nivel
-,_:_._:_'-'_:_'-
FIGURA
S.13. Análisis de la atractividad de la industria
Tec:'loiogíamuy baja.
9. Régimen de innovación en la industria
-,-,-'-'-'-'-
Un segundo análisis dentro del planea miento estratégico es el rlP 1;\competencia. que es tará conformado por el estudio de los competidores en el sector industrial. Este será evaluado a través de la matriz de perfil competitivo PC, construida con la información que se obtenga de aplicar el modelo de las cinco fuerzas del sector industrial y el análisis del sector, en general. Es importante conocer la competitividad existente en dichoJ industria y su atractividad.
Casi ninguna innovacién.
10. Nivel de capacidad gerencial Muchos gerentes _:_:_'-'_:_-,-muy (opace;
Tomado de Rowe eeal. (1994) FIGURA 5.12. Análisis c(lmpRtitivo I
,
II
LlL
Muypocos gerentes capaces.
LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO de la industria
, (' 5 13) sada para evaluar la et a (1994) presentan una hoja de trabajO FIgura. u. . . ' d Re ow . . f .. d 1anállsls de la Industna e atraetividad de la industria, la eualse ge~era usando In orma~;n 1~oel puntaje normal~ente ( 980) U nta'e ideal es 150 Siendo un val or entre y . Porter 1 ,n pu. ti, 'a 75 indican la necesidad de considerar un reposicionamlento de encontrado. Valores In erlores la organización en la industria.
(MPC)
.la matriz de perfil competitivo MPC identifica a los principales competidores de la organización, sus fortalezas y debilidades con relación a la posición estratégica de una organización modelo, y a una organización determinada como muestra. El propósito de esta matriz es seña. lar Cómo está una organización respecto del resto de competidores asociados al mismo sector, para que a partir. de esa información la organización pueda inferir sus posibles estrategias ~., basadas en el posicionamiento de los competidores en el sector industrial. ~
.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
,.~.ltr~ < 5
~ , l l
ª
•,
•••••.• CAPITULO
Se basa en los factores clave de éxito (key success faetors) que afectan a todos los competidores, y son crIticas para tene' éxito en el sector industriaL Su determinación es crucial para el éxito del análisis y evaluadóñ: Lo~factores clave de éxito se definen como las variables sobre las cuales la gerencia puede influir con sus decisiones y que pueden afectar significativamente la posición competitiva de las organizaciones en la industria. Dentro de una particular industria, se derivan de la interacción de las variables económicas y tecnológicas caracteristicas de esta, para que las organizadones desarrollen sus estrategias competitivas.
y ayude a determinar las estrategias requeridas para el futuro deseado. Un esfuerzo importante debe ser desarrollado para llegar a conocer bien a los competidores, sus cupucidades, y cómo haran frente a las estrategias. Esto se conoce como posibilidades de los enemigos, que se usarán para contrarrestar las estrategias. o cursos de acción, de la organización .
FORMATO
Es importante considerar a todos los competidores que interactúan en el sector industrial correspondiente al análisis previo hecho de la estructura del sector industrial. Este análisis ayudará a determinar los factores clave de éxito, (FeE) que son aquellas actividades que debe desarrollar bien una organizadón en el sector para lograrlos. Deben considerarse todos los competidores actuales. sustitutos, y entrantes, si hubiera. los pesos y ponderaciones en la matriz pe tienen el mismo significado que en la matriz EFE;sin embargo, debido a que los factores en una matriz pe incluyen temas internos y externos, las calificaciones (valores) se refieren a fortalezas y debilidades de la organización, donde: 4 = fortaleza mayor, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor, y 1 = debilidad mayor. los pesos de los factores clave de éxito deben sumar 1.00 y deben ser entre 6 y 12. Elformato de la matriz pe se muestra en la Tabla 5.18.
.'
Exist~neMprencias importantes entre las matrices EFEy Pe. Por ejemplo. los factores de exito críticos de una MPC son más amplios; no incluyen datos específicos o concretos. e incluso se pueden enfocar en temas internos. Los factores de exito criticas en la MPC no son agrupa. dos en oportunidades y amenazas como en la EF:. Es un listado de factores clave para que una organización compita exitosamente en el sector industrial donde participa. En una MPe. las calificaciones y los pesos ponderados totales para los rivales pueden ser comparados con la organización de la referencia. Los resultados obtenidos son, igualmente, la representación del perfil competitivo en el sector, y presentan la situación actual. Estos resultados sirven para visualizar estrategias antes de desarrollar el proc'eso estratégico. Lasmarcas de referencia (ben. chmarkings) que presentan las organizaciones que manejan buenas prácticas en el sector son útiles para la evaluación estrategica de lo que ocurre en el sector industrial.
DE LA MATRIZ
,UCTOFSS CLAVED!tmo."..
¡!SO
DE. PERFIL COMPETITIVO
• VALOR•..~:iD~cróN
(MPC)
.VALOR P
VALOR
P
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,. 2.
3.
4.
5.
5.
7.
8.
8.
E5ta matriz: es usualmente
dcsilrrollildo de uno monero simplista carente de un detallado
análisisde loscompetidores. Estrategia es juego donde ganan y pierden; hay que ganar, crecer, y desarrollarse. Escomún encontrar pobres análisis de los cC?mpetidores.muchas veces ni se identi. fican. Elanálisisde la estructura del sector industrial es importante pero no suficiente; con dicho análisisse determina la estructura del sector indicando si es atractivo o no. y la intensidad de los poderes de negociación y de amenazas existentes. Además de dicho análisis. es sumamente im. portante llegar a conocer a los competidores, sus visiones, misiones, y valores. sus objetivos y estrategias, su cultura organizacional y quienes los lideran. Determinar cuán agresiva puede ser la competencia es crucial para que el futuro exito de la organización no se vea en una encrucijada
10.
Total Valor'
1.00 4. FoctaJeza mayor
3. Fortaleza menot
2. Debilidad menor 1. Debilidad mayor
Se debe incluir a todos los competidores actuales, sustitutos. y entrantes, si hubiera.
I
CAPiTULO
1
EJEMPLOS DE MATRICES PC 1
1',¡l'1,, I
1
I
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los ejemplos presentados s~~ reales y resultan de evaluar el sector industrial donde compiten las indicadas organizaciones. la organización para la cual se esta desarrollando el planeamien~ to estratégico es la base y se coloca al comienzo o al final para servir como marca de referencia (benchmarking). El análisis PESTE usado para la evaluación del entorno es útil en esta etapa, ya que el entorno influencia a todas las organizaciones que compiten en el sector industrial. Es aplicable para todo tipo de organización, desde empresas privadas y públicas productoras de bienes y de servicios, hasta sectores industriales. En la interpretdL1Ún de una matriz pe es importante aclarar que sólo porque una empre. sa obtenga un puntaje total ponderado de 3.25 y otra de 2.80 no quiere decir que la primera es 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fortaleza relativa de las organizaciones. El propósito es asimilar y evaluar la información de forma significativa, que ayude a tomar deci. siones estratégicas a la organización. lo más importante radica en determinar los factores clave de éxito (FCE)para el sector industrial donde se esta compitiendo, lo cual puede ser hecho por gerentes con tiempo y experiencia en dicha industria, y, luego, darle un peso en fundón a la importancia de cada uno. El número de factores varía con la industria, pero se podría establecer que entre 6 y 12 es un número pertinente de factores. En las matrices pe que se presentan en las Tablas de la 5.19 a la 5.28 ~e hcl(e un breve análisis de los resultados obtenidos. la pesquera debe enfatizar su trabajo en mejorar los factores 16 y 17, en los que cuenta con debilidades mayores, y los 13 Y14con debilidades menores. La matriz para el sector pesquero cuenta con 19 factores clave de éxito, que es un número exagerado de factores por contar con pesos muy pequerios. Esto introduce mucha subjetividad en el análisis. los pesos asignados no son adecuados y consistentes para la construcción de la matriz, El valor de 3,29 posiciona a la pesquera, la organización usada como referencia para el análisis, como Ifder en el sector. Contar con un número grande de factores dificulta valorar a cada uno con precisión. Se pueden apreciar factores que no son determinantes en el éxito, sino obvios para estar en el sector, tal como licencia de pesca y pesca ilegal, que no deberían considerarse. las dos pesqueras seguido. ras están relativamente cerca dellider, haciendo a este sector bastante competitivo.
!'DO 1, PartlClpactón
de mercado
VALOR iIOI/Dl'JA."léfi
'1AUlR
roIOlUCIÓIf
0.05
0.05
4
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0.05
005
2
0.11
3. F:fir.iflnr:i", ni=! la orqa:'lización
0.05
2
0.11
J
0.16
••
0.05
2
0.13
4
5. Calidad del oroducto
0116
,
0.19
5. Ubice.c'.on de p!a.n~
0.05
7. CalJdad de seMcJo al cliente
0.05
8. Mtldio:¡ da comunicación con los clier.tl;3
0.06
Capacidad de bodega de toda S'''¡flota
YAI.Cil
3
po:mmAClÓIl
VALOIl
I':lIiDWcC.~
0,14
4
0.19
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4
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3
0.16
3
0.16
J
0.24
4
0.24
4
0.24
4
024
9. Capacidad tecnolÓgica
0.06
4
0,19
4
0.25
4
0.26
4
0.26
10. Liccr.ci.a de pesc,]
0.06
4
0.26
4
0.26
4
0.26
4
026
11. CO::l.?ettV!dad de precios
0.Q3
2
0.13
4
0.13
4
0.16
4
0,13
12. l'magen corporat:.v8
005
2
0.10
J
0.15
015
3
0.15
13. Capacidad ce respuesta a la de:nanda del mercado
0.05
2
0,09
2
0.09
009
2
0.09
14. LeaJ:ad de; cliente
0.04
2
0.07
2
0.07
2
0.07
2
0.07
15. DlVers:cad de productos
0.05
0,10
4
021
J
0.15
4
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16, Aliar.zas e5uatég1cas con otras er::.r:resas
006
0.05
2
0.12
0.05
005
17.
003
0.03
0.03
003
0,03
:'\:!.i:;Ul
llega!
lB. Canales de '1Rr.tas
0.05
19, r:wersicn ;ublicltarta ~ Total
2
0.15
4
0.21
4
0.21
•
021
0.05
0.05
J
0.14
4
0,14
4
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1,00
2.24
J
3.24
3.03
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5.
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CAt'huLU
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2. Publicidad
N
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5. Competjtivieud o
de
precios eqwpos
6. Pos1cton !lnanctera 7. Calidad del
N
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M
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VALOR
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POND£XAClÓR
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4
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0.13
3
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4
0.31
2
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3
0.48
2
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2
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0.07
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0.29
1.00
d
Se trata de un sector competiti-
o
...,.
=
con pesos pertinentes.
N
N O
1. Partic:pación M O
de factores
N
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adecuado
vo con dos lideres claramente identificados. pero por tratarse de un sector de servicios públicos permite la presencia de muchos participantes y con un efecto sodal, inclusive, en un mercado que es deficitario. la generadora bajo análisis, con un valor de 2. esta en una posición débil, ocupando el último lugar entre los 8 competidores. la generadora debe trabajar mucho en las debilidades, tanto mayores como menores, valores con 1 y 2.
N
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la matriz de la empresa de generación eléctrica cuenta con 7 factores clave de exito. siendo un
0.56
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0.14
2
2.77
2.68
0.;4 2.77
la matriz para las empresas de telefonía móvil cuenta con 9 factores clave de éxito; un número adecuado, pero con pesos algo subjetivos, que ameritaría un análisis _de sensibilidad para observar posibles cambios en los resultados. la empresa es líder y marca la referencia, estando mucho mejor posicionada en este sector de alta tecnología. Debe trabajar en mejorar Id) fUI ldh~Ld~menores y la unica debilidad mayor.
S
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CAPiTULO
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~P~DK~ALCACHOFADELPERO
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f~a.\V!tEDJro
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1. Rer:di"!üento por hectárea
VALOR
PC.'I:~cé!
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4
0.40
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0.20
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2. Kncw-.!:.owy ar,.,er.e=-.ci3. a;;r09:QC:'t8.dcra :iels~.c;:
0,11
3
0.33
3. P'1rtlc:p.:lciónccl t:lcrcado SE. i..-'U,YUE
0.10
3
0.30
0.40
2
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4. Niveles de in
0.10
2
0.20
4
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4
040
0.30
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4
040
0.10
2
020
0.10 0.10
6. Cestra da manes de obra 7. Utt:ación
de var:edades anuales
(I::e;cr texnl:a y saber) 8.D~rub~daddeserr~a
0.07
,
004 0.09
!l. Meses da produccl6n
4
10. Dispombilidad de tie:tas
0.08
11. DIsponibilidad de aqt:as
0.11
Total
1.00
040
028
2
0.14
3
0.21
2
O.OS
4
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2
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2
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4
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027
0,24
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2
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4
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de se!Vtcios e
2.89
infraestructura
,
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2.78
016
PciiDrnc:Cs - .-,.VALOiI - ~'M~"'.' ,
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1. Calidad del preducto
0.15
3
0,45
2
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2
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2. Renduniento
0.15
4
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060
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0.10
0.10
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0.10
del mercado 4. Costos de producciÓn
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8. :lo-:a::c:.~er..to .. ._." ~T~tal~,
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2. Ofer"..ay promoción 0,20
aprcpliIdos
la matriz de la alcachofa del Perú cuenta con 11 factores clave de éxito con pesos ade. cuados, aunque un número ligeramente alto de factores. La alcachofa peruana está mejor posicionadaque sus competidoras. Est;;¡rmejor posicionada no implica no hacer nada. en este caso,debe mejorar las dos debilidades menores y las tres fortalezas menores para posicionarse mejoren el sector.
3. ?artictpactó~
La matriz de la mandarina peruana cuenta con 8 factores dav~ U~ exito, que es un número adecuado de factores. Los valores finales son cercanos, indicando una ligera ventaja de la mandarina de Sudáfrica. Se deben desarrollar estrategias para confrontar las debilidades. tanto menores como mayores.
a i.i"lIlOVaCCS
continuamente 3. Pe~sonal capacitado
y
en::enado(calidadde se;vic1o)
0.10
2
3
S
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
CAPITULO
> ~ • •g ,"_.
•
la matriz para el balneario de Asia cuenta con 7 factores clave de éxito, siendo un número adecuado de factores CQ.r}pesos pertinentes. Es interesante notar competidores sustitutos, ya que existen posibilidades de'diversos tipos de balneario en el mismo país e inclusive en la región,además de otros lugares de esparcimiento que no son balnearios.
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3
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2
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4. Apoya del S,-..ada
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3
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0.15 2.70
0.15 2.90
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9. T::lnspa.renc;,.9.y va!c::es (ccnfiar:za)
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0.10
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030
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La matriz para el sistema portuario peruano está en segundo lugar entre los tres paises del Pacífico Sur, y cuenta con 9 factores clave de éxito con pesos adecuadamente asignados. Los factores con valores 1 y 2 deben ser analizados y generar estrategias creativas, por el sistema, para mejorar el posicionamiento de los puertos peruanos.
005
005 3
no bU!ocrá~ccs
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5. Procedi::'.:e:l~
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10.T8C!::lb¡.a
3
0.10
4
005
0.45
6. !:J:aesm:.tt.:::a (car.t.dad de am.a.":ade~)
0.10
9. Materia: ¡jer.é:ice
3
1. Máquir.as y equí;>os en funClón al :tpo de ca.-ga para la req:ér.
4. lnccr.trros ~entales
0.05
0,15
0.30
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2, Acceso a atros medies de t:ansport.e (ca."Ie~ras, ferrovias. ae::opuet".osl
2
050
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0.45
4
8. t.'biC"'"~' geagrAfica
0.30
3
0.30
4
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0.10
'/"'"
0.45 0.60
7. {;Qsa!:~lltJde! mercada
OA5
0.45
4
6. Calif.cac6n del p6!SOr.al
3
3
0.15
direc'.E
0.60
f
045
1 Marcap..
Costo d~ ¡r'.a110de obta
4
?CIrJ:.lJ.C:Ól
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VAr.C3
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2. Reod:tient::l prorr.edio ¡:orhectá:"ea
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PC~
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rA.'r~cu.iiiDrmro 1. Ubicaci6n geogratics.
1. Cor.d.itttes aglocli:m!c.cas
.'
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"
MATRIZ
-
pe DELSEC'!'01!
2.35
la matriz del sector olivícola peruano cuenta con 1O factores clave de éxito, un número adecuadode factores, con pesos adecuadamente asignados. El valor de 2.35 coloca al sector peruanoen el úttimo lugar, al competir con paises que tienen ese sector y sus productos bien posicionadosen mercados mundiales, Existen debilidades obvias pa.ra un sector que debe desarrollarestrategias creativas con el fin de ganar mercados no tan eXIgentes.
5
INDUSTRIAL
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DEI; PISCO
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FACTCm CLAViDE txr.o
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1
I&!:lmfa~~'in:.~h PESO
VALOR
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1. Calidad está.'ldar del produCtO
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2. Apoyo del gobie:no
0.15
3
0.45
4
0.50
3. Lealtad del cars.=,.¡dor can el producto
0.15
3
0.45
4
0.60
4. ?a:tCípac.:n del prod~etO en el mercado local
0.15
2
0,30
4
0.60
5. Cader.a de ~asteci;ciento
0.05
2
010
3
0.15
6. Capacidad de producC16n (respues-.a. a la dema."1da)
0.15
2
0.30
3
045
1. Par.tci~Cl6:; del producto en <:!lffi..:rcada qla~
0.10
0.10
2
020
Total
1.00
•
2.20
@
CAPiTUI.Q
la matriz para el sector industrial del pisco cuenta con 7 factores clave de éxito con pesos adecuadamente asignados. la industria del pisco debe desarrollar actividades que tiendan a mejorar las debilidades que no permiten aprovechar 105factores clave para tener éxito en el sector. Considerar licores similares, como el tequila mexicano bien posicionado en el mundo, hace más difícil desarrollar nuevos mercados y posicionarse, a pesar de s'u excelente calidad.
....
.
FACTORESCLAv:E.DE¿X¡ro PESO -VALOR " ,,,~ _- -, ,,~;:...
..
1. F"aC'.orasconocidos c.e elato e:¡ la industria del turismo
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0.20
4
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015 3. Aceeslbilidad atractivo> 4. Sagu.idad
3
0.60
4
030
045
4
050
0.30
3
030
Y
coneeo.vidad a !os
Contar con mas de 12 factores determinantes de éxito atomizaria 105pesos aumentando su subjetividad y contar con menos de 6 concentrarla, en algunos factores, pesos que real. mente no merecen. Obtener bajo~ valores finales indica que la organización no cuenta con fortalezas que logren posicionarse adecuadamente en el sector y predominan las debilidades dificultando su éxito con relación a sus competidores. Esto ayuda a visualizar ant¡cipadament~ posibles estrategias a ser adoptadas. Una buena determinación de los factores clave de éxito permIte, Igualmente, visualizar estrategias que se pueden utilizar para desarrollar v.entajas competitivas. Se debe poner énfasis en las oportunidades y amenazas con valores de 1 y 2, ya que ello significa que la organización está haciendo poco o nada para capitalizar 105factores clave de éxito en el sector. En esta matriz se deben priorizar a los competidores actuales, pero es importante, si lo amerita, colocar luego a 105competidores sustitutos y, finalmente, a los entrantes si se visualizara posibilidades de su entrada en el mercado.
~030
0.10
3
0.30
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3
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3
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2
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ciudadana
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tu.1stica 6. P:omoción
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7. £Speclatz2.CiÓr:. d~RRHH.
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la matriz de la Macrorregi6n
5ur del Perú cuenta
con
a factores
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clave de éxito con pesos
adecuados. Que la Macrorregión Sur del Perú sea atractiva para el turista requerirá un gran esfuerzo de los integrantes involucrados en hacerla competitiva. Sería interesante incluir otra macrorregión del Perú rica en atractivos turísticos, como la Norte, la Amazónica, y la de Para. cas, como competidoras. La riqueza turística del Perú permite el contar con diferentes destinos que compiten entre ellos por las distancias y el tiempo máximo que los turistas pueden dedicar a sus vacaciones.
Este trabajo debe hacerse colegiadamente para poder recibir diferentes ópticas y experiencias de las pt='r~onasque están desarrollando el proceso estratégico, Debe discutirse si 105 factores clave de éxito escogidos son realmente los que determinan, de ser seguidos, el exito en el sector industrial donde se compite. Luego, tanto los pesos como los valores asignados alas factores clave de éxito deben ser discutidos, con el fin de eliminar la subjetividad y aproximarse a la calificación más cercana a la realidad.
5
••• •
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• • •• •• •• ••
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Amenazas AnáhslS PESTEC Ciclo de V1dade la industria CompetencIa
Fortalezas Inteligencia comj'JP.t1t1\la Matriz de evaluacLón de factores elCtemos (EFE) Ma::-...z dal perfil competltLvo íMPCl
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sector lrldustria! Nucv::l oconomla
A!lállslS de cO::lpet1dores
Las organizaciones modernas se encuentran inmersas en un nuevo orden geopolítico marcado por un mundo multipolar, cambiante, asimétrico y una economía globalizada, que ha generado que la competencia se realice en la arena global sin límites ni restricciones.
{)pocturJdades
Esta nueva economia se genera como resultado de la influencia que recibe del nuevo orden geopoHtiw, IcI~nuevas tecnologi
La economia de su país a la luz de los conceptos de nueva Economía. El analisis PESTECde su organización. La matriz EFEpara una empresa productora de bienes. La matriz EFEpara una empresa productora de servicios. La matriz MPCde un sector o subsector industrial productor de bienes. La matriz MPCde un sector o subsector industrial productor de servicios E
~
E
R.
e
I
el
I
O.
S.
Presente dos ejemplos de cada una de las siguientes industrias; fragmentada, concentrada, agresiva, y global.
Finalmente, es importante para el planea miento estratégico determinar y e)tudiar lo e~tructur3 y el ddo rjp vida de la industria de la organización que se requiera analizar.
Presente dos ejemplos de cada una de las industrias en las etapas que se indican: emergente, desarrollándose, madura, y declinante.
~
..
,-
Presente la estructura de dos industrias exi5tentes, una de bienes y otra de servicios, indicando las cinco fuerzas que constituyen cada una de ellas. Use en cada caso los análisis indicados en las Figuras 5.12 y 5.13.
J
.-•
REFERENCIAS
CAPíTULO
6
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Introducción
technoJogy.
~
•
••
SI
Estrategia. liderazgo y c:ultura organlzacional - La maaiz de evaluación de {:Jetares internos
AL FINALIZAR ESTE CAPÍTULO ESTARÁ EN CAPACIDAD DE: • E/aborar un exhaustivo proceso de auditoría interna.
• Analizar y comprender la miluencia del ciclo operativo de la organización a través de la ejecución de una auditorla interna • Manejar las herramientas apropiadas para resumir y evaluerlas prinCIpales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y oúecer una base pera identificer y evaluer las relaciones entre esas áreas.
(MEFI) - EjemplOs de matrices
EFJ
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
r..,OIl
O','-'!'!l>O 1'."1* CAPITULO
INTRODUCCIÓN
6.
El.co~f.ormismo administrativo carente de innovación y el escepticismo de la alta dlrecclon en las estrategias y tendendcb modernas de la administración.
Se han identificado una serie de razones que explican, en especial, la difícil situación de diversas empresas latinoamericanas. la mala situación de algunas empresas se debe a una serie de facto. res que son manejados por un si~t~lIIddefectuoso, pero qu~ serian controlables por 1;;1 firma. En la Figura 6.1 se presenta la observación de los males que aquejan a muchas organizaciones.
7.
la falta de motivación y el descuido en la capacitación del recurso humano, elementos fundamentales en la calidad de una organización yen sus resultados.
8.
Ev
-----------
~j ('.
.••.
9. Administrar por funciones y no por resultados. 10. Imp~rancia del egoísmo, envidia, y rencor, defectos que entorpecen el trabajo en equIpo. 11. Ausencio!lde principios mOfale:; y ~liLu!len los diferentes estamentos del negocIo.
RAIz U OR1GEN DEL PROBLEMA
( lO QUE SE DEBE \.
FIGURA 6.1.
COMBAnR
~PROBLEMA~
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EFECTO QUE SE VlSUAUZA .
DAÑO
lOQUE SE CEBE) ENTENDER
Y ANALIZAR
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I
DATOS
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OBSERVAOOS EN I
-
LA INVE5TlGAOÓNf .
Causas-Males-Síntomas
12. No ~i~ere.nciar un costo de un gasto, y cargar todo (costos y gastos) al producto, con elloglCo Incremento de precios, sacrificando muchas veces la calidad, a fin de creer que pueden seguir siendo competitivos aún. en mercados cada vez mas difíciles. No eval~ar I~ exigencia. del mercado hace inferir que la competencia correcta no es por pre~l~s, SinOpor calidad. los productos casi siempre son buenos, son los procesos los defICientes. 13. No pe~sar en la empresa, su salud, y futuro. resultado de una gestión persona lista a
todo nivel, soportada por exigencia de derechos e indiferencia hacia las obligaciones. las principales señales que indican el curso negativo de las organizaciones pueden ser denominadas males endémicos. Endémicos, porque son posturas que no han sido resueltas con el transcurso del tiempo, puesto que las organizaciones no logran tomar acciones correctivas, a pesar de ser conscientes de lo que ocurre. Entre tos principales males se pueden indicar los siguientes: 1. la visión cortoplacista de la alta dirección, que busca resultados basados en cifras visibles, únicamente, y no proyecta su organización al futuro. l.
Las barreras de ~Ulllullkdci6n y la e5C05i:1 coordinación entre l:::lsjre3s funcionalos, lo que afecta seriamente a toda la organización, resultado casi siempre de una deficiente gerencia general.
3.
El pensamiento de que la calirlild cuesta, y que es un aspecto tactico del.departamento de control de calidad, sin evaluar realmente la verdadera inversión que representa y que su tratamiento debe ser eminentemente estratégico en toda la organización, por todos, y todo el tiempo.
4.
5.
14. Predominancia de excesos, desperdicios, mermas, seguridades innecesarias, y desbalances, resultado de la inseguridad, temor, y pobre capacitación; así como cuando la percepción del negocio es muy clara y se busca esconder en ellos vicios y defectos de una administración poco moral. 15. Pob~e. conocimiento, a todo nivel, de las capacidades materiales, personales, tecnologlcas, administrativas, financieras, productivas, y logísticas de la organización, resultado de una especialización de los funcionarios, quienes desarrollan las reales l.d!Jdddddes de la organlzaclon. 16. No gerenciar a nivel de su competencia orgáni~a, desarrollando habitualmente funciones de menor nivel. 17. No creer en el planeamiento estratégico, aduciendo un entorno incierto cambiante e impredecible, no evaluando la importancia especial que tiene estar pre~arado par~ esos entornos.
la carencia de trabajo en equipo dentro de cada area y entre áreas, resultado lógico del segundo mal, que destruye el concepto fundamental que la empresa es un todo
1B. Imp~ciencia al dplit.dr nuevas estrategias, pensando en que los logros deben ser instantaneas.
y de todos.
19. ~plicación t~tal de nuevas estrategias, sin considerar la necesidad de una implantaCión rr"gr~Slva. a fin de evaluar resultados, aprender, y corregir errores.
No contar con una visión, misión, y objetivos estratégicos claros, que canaJicell los esfuerzos y los siempre escasos recursos de la organización.
I
~ CAPITULO
11
!i'J':pjI
>
¡ 20. La actitud defensiva de rechazo al cambio basada en el pensamiento de que se va a trabajar más con la misma remuneración. Observación de un sentimiento que evi. dencia no sentirse parte integrante o importante de la organización. . La identificación de los males endémicos que afectan a la organización es un importante avance; sin embargo, estos no son normalmente percibidos por los responsables de la gerencia. En consecuencia, los gerentes sólo podrán tomar conciencia de la existencia de problemas o distorsiones en la organización, en la medida que analicen los síntomas de los mismos; enten. diéndose como síntoma al efecto que se visualiza y que muestra el problema situacional de la empresa dentro del sector industrial asociado. Esta identificación es el inicio de un diagnóstico interno, por ser estos males un común denominador en muchas empresas, y combatirlos permite desarrollar acciones pertinentes y muchas veces plantear estrategias internas. Los principales sintomas en las organizaciones conducentes a una re{.urlvel~iórt,,-!ue~e
18. Lentitud administrativa y burocracia. ' 19. Informática desarticulada y no pertinente. 20. Incremento de los costos operativos y gastos periódic.os. La observación del deterioro de la organización y la visualización de los síntomas generados por los males endémicos son sólo algunos pasos importantes para buscar mejoras; sin embargo, 10 que deben encontrar y combatir las organizaciones son las causas que demandan una reconversión. Estas son: 1. Gerencia inadecuada. 2. Ausencia del monitoreo y análisis de los cambios en el entorno, en la competencia. y en la demanda. 3.
Deficiente control financiero y políticas financieras inadecuadas.
1. Estado del sector industrial y de la organización en el mercado.
4.
Inadecuado mercadeo y falta de esfuerzo comercial.
2. Cantidad y calidad de la cartera de clientes. Aumento o disminución.
5. Desarrollo de productos y servicios no competitivos.
3. Subutilización de la capacidad instalada o capacidad ociosa.
6.
Estructura inadecuada de costos.
4. Crecimiento anormal de existencias con inventarios en exceso.
7.
Est(lnm fin(lncipro~ tilrním, ¡:¡grf'g¡:¡dm,y distorsionados.
5. Pérdida de rentabilidad.
8.
Información improductiva.
explican por sí mismos, son:
6. Flujo de caja insuficiente. 7.
Pérdida de participación de mercado.
8. Pérdida de directivos y funcionarios claves. 9. Rumores sobre la empresa en el mercado. 10. Tecnologia atrasada, comparada con la de los competidores.
Una gerencia estratégica dedicada a la solución de las crisis internas de las organizacio~ nes demanda la implementación de sistemas de alerta temprana, que permitan detectar las posibles causas que podrían generar problemas. Este reconocimiento temprano facilitará la adopción de medidas pertinentes y eficaces, y por tanto, asegurar una gestión empresarial más exitosa. El análisis inicial de la existencia de males endémicos proveerá información clara para el desarrollo de estrategias internas. Este es el inicio del análisis interno.
11. Poca motivación del personal y baja moral en la organización. 12. Inquietud en los bancos con rcl:ldón a la organización.
13. Excesode mermas, desperdicios, y seguridades innecesarias.
LA EVALUACIÓN
INTERNA
14. Aumento de productos: bienes y servicios defectuosos. 15. PrecauCiones excesivas que se toman los'proveedores. 16. Disminución o inexistencia de gastos de investigación. 17. Continuas fallas en los activos Ilroductivos por deficiente mantenimiento preventivo.
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En la Figura 6.3 se presenta el ciclo operativo que caracteriza a toda organización, las interrelaciones funcionales que se observan en él, asi como las principales variables y los factores clave que deben ser analizados y monitoreados en un proceso de auditoría interna. Esun cido
amolenleltmlogia
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MAITRIA~S
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DECISiÓN
I CONTROL
El modelo secuencial de! proceso escracégico: Auditoria intema
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Principios
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Sistemas de información y comunicaciones
La evaluación interna esta enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades. En consecuencia, lo más importante para una organización es identificar sus competcnciJs distintivas, las cuales son las fortalezas de una compañia, que no pueden fadlmente igualarse o ser imitadas por la competencia. Construir ventajas competitivas involucra sacar ventaja de las competencias distintivas para diseñar estrategias que sirvan para mejorar las debilidades de la compañía y transformarlas en fortalezas.-
En:crno Global Región f le:a"1o [FaaOrl'S , Analisis dave
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PROMOCIÓN
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PlAZA
PRECIO
$Ei1.VrCIO POST-VENTA
INFRAESTRUCTURA
Las principales areas funcionales auditadas en todo negocio que deben ser identificadas a través de la evaluación interna son: a.
Adm inistraciónlGerencia
b.
Marketing y ventas
c.
Operaciones y logirtica
d.
Finanzas y contabilidad
•.
Recursos humanos
Tomado de D'Alessio (2004) FIGURA 6.3. CIclo operativo de la organización
Nota. ROS = Retum on Sales, ROA = Return on Asset!,. ROl = Return on Investment ROE = Return on Equity. Retorno sobre las ventas. retorno sobre el uso de los activos, retorno sobre la inversión, y retorno sobre el uso del patrimonio, respectivamente.
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••
-..--:
El procedimiento para realizar unft iwrlitnría interna es el siguiente: 1. Involucrar a las gerent€s y empleados clave de las diversas áreas funcionales de la organización. 2. Reunir y asimilar información de la organización sobre la administración y gerencia (A), marketing y ventas (M), operaciones/producción y loglstica (O), finanzas/canta. bilidad (F), recursos humanos (H), sistemas de información y comunicaciones (1),y tecnología e investigación y desarrollo Esta información servirá para desarrollar el analisis interno, conocido como análisis AMOFHIT.
m.
3.
Diagnosticar dichas areas en sus aspectos relevantes.
4.
Realizar una serie de reuniones para identificar colectivamente las fortalezas y debilidades más importantes de la organización.
5. Obtener una lista, en orden de prioridad, de estos factores de éxito críticos, solicitando a los gerentes que los califiquen por importancia, del 1 para la fortaleza/debilidad más importante al 20 para la fortaleza/debilidad menos importante. El éxito de la evaluación interna requiere que los gerentes y funcionarios de todas las áreas funcionales aporten sus ideas, experiencias, e información conocida. la clave .del éxito es la coordinación y entendimiento efectivos entre los gerentes y funcionarios clave de todas las areas funcionales del negocio. A través de la participación en la evaluación interna, los gerentes y funcionarios clave de los diferentes departamentos y divisiones de la organización entienden la naturaleza y efecto de las decisiones en otras áreas funcionales del negocio. El conocimiento de estas relaciones es critico para cst.Jblecer efectivamente las objetivos y estrategias comunes. El análisis interno requiere mucha honestidad en descubrir lo bueno, lo malo, y fa feo de la organización por parte de todos 105 miembros de la organización involucrados en este proceso, y no tratar de encubrir aspectos críticos al interior de la misma. Este es un aeto que requiere del compromiso de la alta dirección de recibir con abierto equilibrio lo que se pueda discutir en este proceso de auditoría. No actuar de esta manera sería mantener el iceberg bajo el agua, donde usualmente se esconden lo~vido~, defectos, y malos hábitos tradicionales de la organización. El ser humano, subconscientemente, trata de no decir cosas que podrfan poner en tela de juicio su gestión y permanencia en la organización, siendo este un defecto usual en estas auditorías, que distorsiona sus resultados. Ser sincero, honesto, y leal con la institución es el requisito fundamental para que se puedan encontrar las reales fortalezas y debilidades de la organización.
EVALUACIÓN
INTERNA
Y EL CICLO OPERATIVO
Eldiagnóstico correcto de los males que aqueían a la organización depende en gran medida de la evaluación que se haga de los recursos con que cuenta. Así.~edp'termina si se han tomado las decisiones estratégicas adecuadas (si se está haciendo lo que se debe hacer) y si estas decisiones han sido puestas en marcha de manera eficiente (si se está realizando correctamente). En ese sentido, se propende a hacer de los recursos de la organización una fuente de ventaja competitiva, tomando en consideración no sólo su escasez sino su alternativa de uso más rentable. Con esto se conseguirá aumentar la eficiencia de la organización, generar renta económica significativamente superior, y mejorar la posición competitiva de la organización. Asimismo, 1•• .;atondón debe centrar ••p pn l('le; frtctores de éxito críticos en la industria donde se desenvuelve la organización, y evaluar su impacto en cada una sus áreas fundonales. Tener presente siempre que el rol fundamental. de las recursos en una organización es crear valor. Si una organización es incapaz de agregar valor en sus procesos a los insumas que recibe de su entorno, no existe razón para su existencia en el largo plazo. Este valor se define en términos simples cama la diferencia entre el valor de mercado y el costo de la orga~ización. Sin embargo, su evaluación resulta ser más compleja. Para ello se tiene como herramienta el análisis de las áreas funcionales quP. integran el ciclo operativo de la organización, las cuales son: . a.
Administración/Gerencia (A)
b.
Marketing y ventas (M)
c.
Operaciones y logística (O)
d.
Finanzas y contabilidad (F)
e.
Recursos humanos (H)
f,
Sistemas de informadón y comunicaciones (1)
g.
Tecnología/Investigación y desarrollo (T)
En cada
und
d~
~~ld~
dreas se dcben eveluer los aspectos que
$C,Jn
criticos para 1••
organización: 1. Identificar las competencias distintivas de la organización. 2.
Identificar los recursos que presenten problemas; es decir, aquellos que manifiesten los síntomas.
3.
Determinar el orden de importancia de estos problemas en función al impacto en la organización.
4.
Señalar las causas reales de por qué se están presentando estos problemas, a través de la auditoría de las variables, y definir una acción inmediata para mejorar el sistema.
S. Medir las consecuencias de las ac.doncs correctivas que se tomarán para evitJr que la solución que se plantea influya en otras variables de una forma no deseada.
•• •• •• •• •• •• •• • •• •• •• •• •• •• •• •• •
.,
4
CAPiTULO
A contjnuación, se hace una breve explicación, y un listado de las variables a tener en cuenta en la auditoria de cada area funcional. Estas mismas áreas deben ser analizadas, por ana logia, si se está haciendo un planeamiento estratégico para una corporación, un sector, subseetor industrial, o, inclusive, un país, que es igualmente una organización productiva. Se debe buscar la correspondencia o equivalencia, en los mismos, a las c1asicasfunciones de las empresas.
ADMINISTRACIÓN
Las variables a considerar en la auditoria de la gerencia son:
RECURSOS
M'NTAUD*D MONEDA INSUMOS E lOGrSTlCA INDiR,CTOS } ENTRADA / __
(
(
Reputación de la alta dirección y sus gerentes.
b.
Efectividad y utilización de los sistemas de toma de decisiones y control g~renCial.
c.
Practicas de gobierno corporativo transparente y responsabilidad social.
d.
Uso de técnicas sistémicas en los procesos de toma de decisiones.
e.
Calidad y experiencia del equipo directivo y de los directores.
f.
Estilos de liderazgo usados en los niveles gerenciales.
g.
Sistema de planeamiento estratégico.
h.
Gestión de la red de contactos.
i.
Imagen y prestigio de la organización.
"
(H)
FINANZAS
t
ROS
81ENES YIO [ SERVICIOS
,
./
( MARKETING) (M) I /4P5
Se indicarán las áreas bajo estu.dio en el ciclo operativo de la organización, como se muestra en la Figura 6.4, para el caso de administración y gerencia. Es recomendable iniciar la evaluación de la gerencia, revisando cada una de las gestiones que conforman esta posición administrativa. las cl,hicds eti:lpas administrativas de H. Fayol tienen su equivalencia en el proceso estratégico. La formulación estratégica equivale a lo conocido como planea miento. En base a lo que la organización planea se desarrolla la implementación estratégica que equivale a las etapas administrativas de organización, dirección. y coordinación. Finalmente, la evaluación estrategica es lo que en administración se conoce como control.
[PRODUCTO PlAZA PRECIO PRQMO(lON
1
:~~ SERVICIO POST-VENTA
'OE INFRAESTRUCTURA
FIGURA 6.4. Cido operativo de la organización: GerencialAdmir.isrración
En cada una de las funciones antes citadas, se debe aplicar una revisión exhaustiva del accionar gerencial para el adecuado manejo de la organización, enfatizando la atención en los aspectos que se indican. La más importante y delicada de estas etapas es la de planeamiento, ella marca la diferencia entre los gerentes. Losas.pectos que se deben conocer en esta etapa son los relacionados con las actividades criticas para la gestión. Qué hacer en relación a los pronósticos: ventas, producción, logística, financiero, entre otros. Conocer permanentemente la evolución del entorno, el acdonur de I,J competend~.
La principal causa de la crisis en las organizaciones es la gerencia, acostumbrada a gerenciar como se hacia hace SOaños, basados en una burocracia improductiva; es el paradigma mas difIcil de cambiar. La gerencia es clave para el éxito, como lo es para el fracaso.
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nEM?O
RR.HH.
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CAUDAD} CANTIDAD COSlOS
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4ROS
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MANO DE CBRA / -"\ [PRODUCTO MÁQUINAS. \ ¡::ROCESO MEDIO AM31ENTE ~PERAClONE7S ,",S (O) ?lA/HA M£TOJOS t ?ERSONAl
7M
Y GERENCIA (A)
la gerencia es la encargada de manejar tos aspectos operacionales y estratégicos, as! como definir el rumbo y las estrategias de la organización. Debe manejar los cambios dentro de esta su~erando las crisis y asegurando la viabilidad mediante la asignación inteligente de recurs~ hacia las demas areas funCionales, dirigidos al cumplimiento de la misión de la organización. El permanente objetivo de la administración es aumentar la productividad como vehículo para incrementar las posibilidades de competir con éxito en el sector o subsector industrial y en los diferentes mercados globales.
!
MATERlAl~S
el comportamiento
de la demandOl, y lo~ C3mbim
que en ellos ocurren. Contar con claros objetivos de largo y corto plazo, cruciales para una bue. na gerencia estratégica. Contar con estrategias y políticas coherentes con su visión y misión. En la función denominada organización el propósito de la evaluación será entender la estructura intencional de roles, que deben desempeñar las personas en una organización, en razón de ellos se sugiere observar los puntos que se señalan. El diseño y estructura organizadonal debe ser coherente con las estrategias desarrolladas para alcanzar la visión y objetivos de largo plazo. Deben tenerse presente los principios de H. Fayol:unidad de comando, alcance de control. homogeneidad de funciones, y delegación de autoridad. Eltrabajo a desarrollar debe ser rediseñado y analizado constantemente, para alcanzar los objetivos indicados y cumplir con la misión establecida.
t
CAPiTULO
g 6
~ ~ El análisis de la dirección implica centrarse en los aspectos interpersonales de la adrni- ::" nistración y establecer el margen de influencia de la administración sobre las personas, para ~-: que contribuyan a la obt~;ción de los objetivos de la organización y del grupo. Se sugiere Una ;~ investigación de los aspectos que se muestran. la dirección es la puesta en marcha de las estra •. ~r tegias y el manejo, es decir, la gerencia de la organización. Etapa crucial donde elliderazQo y la cultura organizacional son claves para una exitosa gestión. Motivación, comunicación, moral, y trabajo en equipo son aspectos que el líder debe tener en cuenta.
f.
Red de ventas y gestión de canales de distribución: cantidad, cobertura, y control. Transporte y distribUCIón.
El estudio de la coordinación debe estar orientado a determinar la esencia del trabajo ~i . , del administrildor, para Jo cual se citan los siguientes aspectos críticos. Durante la dirección, la . coordinación juega un rol catalizador donde la gerencia de los recursos humanos es fundamen_ • tal. Deben establecerse aspectos como entrenamiento y capacitación, desarrollo de la linea de carrera, relaciones laborales, sueldos y salarios, entre otros. la observación de los mecanismos de control debe estar focalizada en verificar si el sis-. tema realmente permite la medición y corrección del desempeño individual y organizacional. Para ello, se citan los puntos de control más importantes, como son: el control de inventarios, de calidad, y de costos, el control findrl(..ieroy comercial, el mantenimiento preventivo del activo fijo productivo, entre otros aspectos bajo constante evaluación. Para certificar la validez de la auditoria es recomendable aplicar un sistema de preguntas que permita tamizar la veracidad y calidad de los resultados obtenidos (Formato 1 al final del capítulo).
lealtad a la marca.
J..
Investigación de mercados: desarrollo de nuevos productos o de nuevos mercados.
k. Comunicaciones integradas. Creatividad, eficiencia, y efectividad de la publicidad y de las promociones.
p. Mnnejo de inventarios de salida.
Análisis de oportunidades. Costos, beneficios, y riesgos.
El marketing, entendido como la orientación empresarial centrada en satisfacer las necesidades de los consumidores a traves de la adecuación de la oferta de bienes y servicios de la organización, es una funCIOnvital bajo las actuales condiciones de competencia y globalización. Este es responsable de las decisiones relacionadas al producto, comunicación, distribución, y precio, así como del uso de las herramientas de investigación de mercados, segmentación de mercados y posicionamiento de productos. la Figura 6.5 mue~tra su participación en el ciclo operativo.
RECURSOS
MENTAlID*O MONEDA INSUMOS ~ } lOGISTICA INDIRECTOS ENTRADA
,!
c.
Politica de precios: flexibilidad de precios.
d.
Partkipación de mercado.
e.
Organización de ventas: conocimiento de las necesidades del consumidor.
/
:=I --, RR.HH.
('
\
ROS 4ROS
\-.
PRODUCTO
(F)
t
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ROE
¡ \
[
GERENCIA. ADMINISTRACION __
o
de la
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-i~L ...
organización:
PlAZA PRECIO
4PS
¡NFRI\EST~UCTURA FIGURA 6.5. Ciclo operaovo
(~r
TIEM?O
\ )
RROOA, [
CAUDAO] CANTIDAD COSTOS
BIENES YIO [ SERVICIOS
)
~ ,.l'--(~}_/
! ( FINANZAS
Concentración de las ventas por productos o por consumidores.
b. Mix de productos: balance beneficio-costo de los bienes y servicios.
i'
MANO DE OBRA ["OOUCTO MÁQUINAS \ PROCESO MEDIOAMBiENTE OPERACIONES!4P5 (O») 'LANTA MITODOS PERSONAL
las variables a considerar en la auditoría de marketing son; a.
6'" !
Marketing
•• •• •• •• •
.1
q. Investigación de mercados. Métodos usados.
7M
• ~
É•
.'.' ••
o. Planeamiento de los productos: bienes y s.ervicios.
En el Apendice A del capitulo se muestra el cuestionario para determinar los estilos de dirección de los funcionarios clave de la organización.
MARKETING Y VENTAS (M)
.~•
a
n. Ventas de los productos: bienes y servicios.
MATER!Al~S
~ g
•
m. Análisis del consumidor y sus preferencias.
Elsegundo rubro que debe cubrir la auditoría interna es la exploración del manejo de la .. organización en relación a sus mercados, cómo vende, y cuál es la satisfacción de sus clientes y consumidores.
o
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i.
r.
'.
"E ~
h.. Calidad del servicio al cliente y servicio postventa.
l.
¡ ,
e;
g. Cantidad y calidad de líneas de productos: bienes y servicios.
_'>o
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11
SERVICIO POST-VENTA
PROMOCiÓN
.•1
•• •• •• •• •• •• •
En cada uno de [os subprocesos se recomiendan algunos conceptos que deben ser cuida!
,•, !
dosamente examinados. Par.a certificar
la validez de la auditada
es recomendable
aplicar un
sistema de preguntas que permita tamizar la veracidad y calidad de 105resultados obtenidos (Formato 2 al final del capitulo).
El tercer aspecto que amerita una revisión integral es el relacionado a la producción de bienes y/o servicios, la gestión de operaciones en general, enfatizando los temas que se indican a continuación,
OPERACIONES
Y LOGÍSTICA (O)
El área de operaciones es la encargada de ejecutar los procesos para la producción tanto de bienes como de servicios. Involucra las funciones de logística. producción. mantenimiento y calidad. Además, como menciona Wickham Skinner, profesor de la Universidad de Harvard, es el area responsable del 75% de la inversión de la organización, el 80% de su personal, y el 85% o mas de sus costos. En ese sentido, su gestión es particularmente compleja y crítica para la supervivencia, el desarrollo, y la competitividad de la organización. No se le da la prioridad qut¡!debería ameritar en las organizaciones. Involucra el uso de los siguientes recursos: materiales, mano de obra, maquinarias, métodos. medio ambiente, mentalidad, y moneda; las 7 M (O'Alessio,.2004). La Figura 6.6 muestra su participación en el ciclo operativo. Lasvariables a ser estudiadas en la auditoria de operaciones son: a.
d~rse cuenta la gerencia de la relevancia del área donde se producen los bienes y servicios. que son la cara e imagen de la organización en los mercados. La gerencia siempre busca buenos gerentes de finanzas y de marketing para su organi. zación, poniendo poca atención en la gerencia de operaciones y producción. Se buscan buenos técnicos para ocuparla, especialmente ingenieros industriales, sin darse cuenld úe 4Ul::! lo que se requiere es un administrador con maestria. con una buena visión integral de.la organización y, por cierto, que tenga en el area ingenieros industriales, mecánicos, electrónicos, además de profesionales de otras carreras como estadlstica, logística, ya que la heterogeneidad de profesiones que requiere el área es muy grande, mas en las productoras de bienes que las de servicio.
7M
RECURSOS
INSUMOS E } LOGISTICA INDIRECTOS ENTRADA
i \
b. Suministros de materiales, directos e indirectos, y de productos terminados. Sistemas de control de inventarios y rotación de estos inventarios.
d.
Facilidades de ubicación y diseño de planta.
e.
Economias de escala o economías de alcance.
f.
Eficiencia técnica y energética.
g. Capacidad de producción y eficiencia de fabricación. h.
Eficacia de las tercerizaciones.
i.
Grado de integración vertical.
j.
Eficiencia del equipamiento (activos fijos prOductivos): relación costo/beneficio.
k.
Efectividad de los procesos en el control de la cantidad. de la calidad, del diseño, y de los costos.
1. Seguridad e higiene laboral. Producción es el eslabón perdido de la estrategia empresarial, lo ha sido, lo es, y probablemente lo seguirá siendo, y esta es la miopía más maligna en la gestión empresarial. al no
CAUDAD] CANTlDAD (JT COSTOS TIEMPO .
,r~
~INANZAS (F)
t
ROS 4ROS
ROA
LOGISTICA [BIENES Y/O SAUDA SERVICIOS
RR.HH.
;~)/\
,/
Costos de fabricación en relación a la industria y a los competidores: materiales directos, mano de obra directa, e indirectos de fabricación.
c.
MATERIALES MANO DE OBRA MÁQUINAS MEDIO AMBIENTE MITaDOS MENTALIDAD MONEDA
'-,
[ ROl ROE
r
\
MARKETING) (MI;,
'--lo( ~
l' ADMINISTRACION I (A) ./ GERENCIA
'
[ PR~DUCTO PLAZA 'PS
PRECIO PROMOClON
\
\
SERVICIO POST-VENTA
INrAA~~I HUll UKA
Figura 6.6. Ciclo operativo de la organiZación: Operaciones
ptoducovas
Las áreas bajo control son las siguientes: Productos y procesos Capacidad de planta y trabajo Inventanos - cantIdad] Calidad - costos
TIempos
C'T
,
y logisdcas
••
CAPiTULO.
En cada uno de estos aspectos se presentcln a continuación lo~que merecen mayor atención en la ejecución de la audltor¡a. Para certificar la validez de la auditoría es recomendable aplicar un sistema de preguntas que permita tamizar la veracidad y calidad de los resultados
Las decisiones bajo control estratégico son las siguientes: Decisiones de inversión (Presupuesto de capital). Decisiones financieras.
obtenidos (Formato 3 al final del capítulo). El cuarto rubro que debe cubrir la auditoría interna es la exploración del manejo de las finanzas y la contabilidad, con el propósito de medir y calificar la asertividad de la toma de dedsiones relacionadas a la posición económica financiera de la compai'Ha.
Decisiones de dividendm. Estas tres decisiones son las cruciales en la auditoría interna al vers~ en ellas los activos necesarios para operar productivamente; las fuentes y usos de fondos que servirán para poder implementar las estrategias retenida~ como resultado del proceso estratégico; y el uso de los dividendos en la gestión.
FINANZAS Y CONTABILIDAD (F) El .f¡reade fin;:¡nzas es la responsable de obtener los recursos económicos necesarios en el momento oportuno, así como los otros recursos en la cantidad, la calidad, y el costo requeridos para que la organización pueda operar de manera sostenida. Se evalúa la habilidad del negocio para financiar sus estrategias a través de fuentes existentes (retención de utilidades, sobregirus y préstamos bancJrios, créditos de proveedores, incrementos de capital de accionistas), generadas (aporte de capital proveniente de inversionistas, .emisión de acciones), o terceros
MATERIALES MANO DE OBRA
CAUDAD} CANTIDAD COSTOS TlEMPO
MAQUINAS
7M RECURSOS
MEDIO AMBIENTE M£TODOS
(deuda de corto y largo plazo).
MONEDA
S:ENES YIO [ SERVICIOS
INSUMOS E } lOGISTlCA
6.7 muestra la participación en el ciclo operativo.
INDIRECTOS
ENTRADA
v
Lasvariables a ser estudiadas en la auditoría de finanzas son: Situación financiera: ratios de liquidez, apalancamiento,
actividad, rentabilidad, y
crecimiento.
Costo de capital en relación a la industria y a los competidores.
4RO$
Estructura de costo~.
f.
Situación tributaria.
9. Capital de trabajo: flexibilidad de la estructura de capital h. Relaciones con accionistas e inversionistas.
ROA
( ROl ROE
d. Acceso a fuentes de capital de corto y largo plazo. e.
t
ROS
b. Nivel de apalanca miento financiero y operativo. c.
.
MENTALIDAD
Para la toma de decisiones estratégicas se considera el riesgo financiero, la exposición financiera, y el costo de oportunidad, asociados a cada alternativa de financiamiento. La Figura
a.
C'T
GERENCIA ADMINISTRAOON (A)
(MARKETING' \ (MI "'--.:
(PRODUCTO PLAZA 4PS
PRECIO PROMOCiÓN
SERVICIO POST.VENTA
INFRAESTRUCTURA
FIGURA 6.7. Ciclo operativo de la organización: FilUUlzaS ycbntabilidad
k. Cartera de morosos.
Un procedimiento adecuado para evaluar los resultados en cada una de las decisiones mencionadas es apoyado con el análisis de diversos índices (ratios) financieros, siendo los indi cados aquellos que brinden información sobre la liquidez. apalancamiento, nivel de actividad, beneficios, y crecimiento. En el Apéndice Bdel capítulo se muestran los ratios con los cuales se puede evaluar la salud financiera de la organización y encontrar sus fortalezas y debilidades.
l.
Son cinco grupos de ratlos financieros:
i.
Eficienciay efectividad de los sistemas contables, de costeo, y de presupuestos.
j.
Política de reparto de dividendos.
Situación patrimonial.
m. Dimensionamiento financiero.
M
1. ~
Capacidad de la organización para satisfacer sus obligaciones de corto plazo.
2. ~'ñtrN¡'r.li,6eM'i! Grado de financiamiento de la deuda.
•• •• •• •• •• e •• •• e •• •• •• •• •• •• •• •• • ,'e
CAPiTUl.O
3. ~
Uso eficaz de los recursos de la organización.
4.
F'ftffl@!Efiaicia
S.
MMcapacida'd
demostrada
!
por el retorno en las ventas e inversión.
de la organización
de mantener
MATERIAL~S
su capacidad económica.
MANO DE OBRA
Paracertificarla validez de la auditor¡~ es recomendable aplicar un sistema de pr~guntas que permitatamizar la veracidad y calidad de los resultados obtenidos (Formato 4 al final del
/-
-' ..••.\
[
7M
RECURSOS
capitulo). Elquinto rubro bajo auditoria es la de recursos humanos y la importancia del fa~ar humanoen las organizaciom~s; en el que se involucrün Jspeetos como la cultura y ~l clima
INSUMaS
organizacional.
E
~~¿~I~~BIENTE
~PERACIONE~\t 4PS
MtTODOS
\.
}~E:~AiD
\
aROS
ROA
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PLANTA
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II
CJT
COSTOS
PE':::~~CA [~I:::~ YIO SAUOA
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.
SERVICIOS
.
í~ARKETlNG') [PRODUCTO ..~ PRECIO
t
\
'
[ ROl ROE
la auditoría debe evaluar las competencias del personal, asi como las qu.e se necesit~n parael logrode los objetivos de la organización. También debe analiz~r las relacl~nes que eXlS. :en entre las personas y sus efectos en la organización (Formato 5 al final del capitulo).
::~~~~o CANnOAD
,1
_ (HF _.'
(FINANZAS); , ROS ~
Elrecurso humano constituye el activo más valioso de toda organización, mov¡~izando los r~ cursostangibles e intangibles, haciendo funcionar el ciclo operativo, y estableCIendo las reladonesque permiten a la organización lograr ~us objetivos. Por otro lado, es el recurso menos predecibley de mayor volatilidad, impactando en la m~ti.vaci~n y las r~laciones d~ grupo al interiorde la organización. La Figura '6.8 muestra su partlClpaclon en el Ciclo operativo.
CALIDAD}
RR.HH.
"" (a)
(O)
'~ - ~-~,.
INDIRECTOS ENTRADA
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RECURSOS I1UMANOS
I
GERENCIA ADMINISTRACiÓN
(A)
'1
(M)
/"S
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\
PLAZA
PROMOcrON
POSToVENTA SERVICIO
INFRA(srnUCTURA
FIGURA 6.8.
Ciclo apelativo de /a
orgaruzaclón:
Recursos humancs
las variablesa ser estudiadas en la auditoria de recursos humanos son: a. Competencias y calificaciones profesionales. b. Selección,capacitación, y desar~ollo del personal.
El sexto aspecto es el relacionado con el uso de los sistemas de informadón y comunicadones en apoyo al proceso de toma de decisiones gerenciales, el soporte al trabajo en equipo, y como elementos de apoyo al registro y control organizacional.
c. Disponibilidildy calidad de la mano de obra. d. Costoslaborales en relación a la industria y los competidores.
SISTEMAS DE INFORMACiÓN
e. Nivelde remuneraciones y beneficios.
los sistemas de información y comunicación brindan el soporte TlITC para la toma de decisiones 9l:relll.idll:), Id ejecución de los procesos prOductivos, el cumplimIento de las metas de marketing, la asignación de recursos financieros, y la integración con clientes y proveedores, entre otros.
f. Efectividadde los incentivos al desempeño. 9. Nivelde rotación y de ausentismo. h. Políticasnfl tercerización. i. Calidaddel clima laboral. j.
Estructuraorganizacional.
k. Culturaorganizacional. la complejidaddel recurso humano hace muy importante llegar 3 conoc~r1o bien en sus capacidadesprofesionales, atributos y características personale~,. ya que en conjunto las pe~s~~ nasdesarrollanuna cultura organil.acional que debe ser un faCilitador en el proceso estrateg coy no ur.a barrera que impida el cambio.
Y COMUNICACIONES
(1)
Un sistema de información gerencial efectivo es capaz de realimentar, con apoyo de las tecnologías de información y comunicaciones, la estrategia empresariaL Además, crea las con. diciones necesarias para mejorar las comunicaciones internas. proveer de información oportu. na acerca de los problemas, e incentivar la participación de todos en la organización. La Figura 6.9 muestra su participación en el cicio operativo. Las varía bies a considerar en la auditoria nes son: a.
de los sistemas de información
Oportunidad y calidad de la información tica, y recursos humanos.
de marketing, ...•
y comunicado.
finanzas. operaciones,
logís-
,
wn
CAPITULO'
b. Información para lo toma de dedsiones de la gerencia.
TECNOLOGÍA E INVESTIGACiÓN
Y DESARROLLO (T)
c. Velocidad y capacidad de respuesta de los usuarios.
El séptimo elemento que debe ser revisado exhaustivamente es el relacionado con la tecnolo. gía, la investigación y el desarrollo que efectua la organización con los fines de:
• ,, • i~ • . • .1•• •• ¡ • •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
> < " • •
o.
d. Información para la gestión de calidad y costos. e.
Desarrollo de nuevos productos y procesos antes que la competencia.
Sistemas orientados al usuario: capacidad del personal de utilizar la información.
f.
Sistemas de comunicación interna y externa.
g.
Redes y su administración.
Mejorar la calidad de los productos y procesos. Mejorar los procesos de producción de bienes y/o servicios para optimizar la productividad.
h. Sistemas de seguridad.
Conseguir automatizaciones y sistemas modernos de gestión. El área de investigación y desarrollo orienta sus esfuerzos a la innovación tecnológica e invención científica dentro del contexto de la tercera aja o era del conocImiento (Totfler; 19HO) en donde dichas caracteristicas se conviertan en una importante fuente de ventaja competitiva sostenible en el tiempo para la organización que las posea.
MATERIALES MANO
DE OBRA
PRODUCTO
MÁQUINAS MEDIO AMBIENTé
7M RECURSOS
4PS
PROCESO [ PLANTA
M~TODOS MENTAUDAD
PERSONAL
CALIDAD] CANTIDAD CJT COSTOS TiEMPO
MONEDA
las variables a considerar en la auditorla de tecnologia y de investigación y desarrollo son: 3IENES VIO ( SEil:VlCIOS
INSUMDS E } LOGISTlCA INDIRECiOS ENTRADA
(----
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FINANZAS (F)
ROA [ ROl ROE
( MARKETING MI
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ROS 4ROS
4PS
[ PRODUCTO PlAZA
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GERENOA) ADMINISTRACiÓN (Al.
PRECIO PROMOCIÓN
\ SERVICIO POST VENTA •
iNFRAESTRUCTIJRA
FIGURA 6.9. Ciclo operat::vo de la organización:
Siste.~~
de informacón
y comunicaciOn:i!3
~ara certificar la validez de la auditarla es recomendable aplicar un sistema de preguntas que permitan tamizar laveracidad y calidad de los resultados obtenidos (Formato 6 al final del capítulo).
ji
11 11, i
a.
Tecnología de punta en productos y procesos.
b.
Numero de innovaciones en productos y procesos.
e.
Capacidad de adopción de nuevas tecnologías.
d.
Plantas pilotos, automatismos, y sistemas informáticos de diseno y producción.
e.
Competencias tecnológicas en relación a la industria y a los competidores.
f.
Investigación y desarrollo en productos y procesos.
g.
Patentes, marcas registradas. y protecciones leqales.
h. Capacidades tecnológicas del personal de la organización.
Es necesario informarse sobre los sistemas de información y comunicaciones que emplea la organización, sus códigos de seguridad, la practicidad y versatilidad del sistema, así como el nivel de uso del recurso.
: ;
Comprende toda clase de mejoras y descubrimientos a nivel de equipos, m.1tcri,]lcs, pro. cesas, productos, entre otros, que generen nuevas patentes y derechos de propiedad para la organización, los que constituyen valiosos recursos de carácter estratégico. La Figura 6.10 muestra su participación en el ciclo operativo.
El último aspecto a evaluar es el uso de tecnologías para tener procesos más productivos y apoyar la investigación y desarrollo de productos y procesos, en generaL
Para medir el impacto de esta área a nivel del ciclo operativo resulta imperativo evaluar los presupuestos que se asignan para tales propósitos, as/ como los criterios empleados para su determinación. Comparar dichos presupuestos con los de los competidores es importante. El desarrollo de proyectos con relación a los productos y procesos es crucial como fuente de ventajas competitivas. Para certificar la validez de la auditoría es recomendable aplicar un sistema de preguntas que permita tamizar la veracidad y calidad de los resultados obtenidos (Formato 7 al final del capitulo).
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LIDERAZGO
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[PRODUCTO 4PS
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PROCESO PLANTA
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INSUMOS E } LOGfSTlCA
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ADMINISTRACiÓN (A)
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SERVlCID POST.V!:NTA
Tecnofogia
e in'lestigadón
y desarrollo
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Recompensa contingente
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Gerencia por excepción.activa
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Motivación inspiracional
Gerencia por excepción-pasiva
Estimuladón intelectual
Dejar hacer (laissez-faire)
H
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Consideración individualizada
?
AtrilJutos como lo) cinco dominios de la person.::alid.::ad:neurotici~mo.
~
extroversión,
apertur
las características culturales incluyen: Valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas, idioma, símbolos, y héroes. Puede representar una fortaleza o una debilidad de la organización. Puede ofrecer resistencia al cambio o ser un factor proaetivo al mismo. Los dos factores clave de éxito para cualquier proceso estratégico son el liderazgo comprometido de la alta gerencia y una cultura organizacional
proactjva que coopere con el cambio. Son
aspectos internos de la organización que necesitan evaluarse con mucho detenimiento para no fracasar cuando se implementen las estrategias retenidas del proceso. El líder conduce a las personas de una organización para alcanzar la visión establecida por medio de los objetivos estratégicos, o de largo plazo, el Hder transforma .Ias organizaciones, desafia el statu qua, y no negocia sus decisiones, conduce a las persona seguido por su credibilidad y el respeto a sus cualidades profesionales y personales, por sus conocimientos y sus enseñanzas buscando un efecto multiplicador en su liderazgo. James M. Burns (1978) en su libro seminal Liderazgo clasificó el liderazgo en transformacional y transaccional. Siendo el transformacional el verdadero líder. George Bass (1985) definió las dimensiones de cada uno de los estilos de liderazgo de la siguiente manera:
¡
Es importante evaluar los estilos de liderazgo de los gerentes para conocer los atributos personales de los que dirigen la organizadón. Pruebas como el Multifactor Leadership Ques. tionnaire (MlQ), de Avolio y Bass(2004), ayudan a determinarlos. Esconveniente conocer otros atributos personales de la gerencia, y. por qué no, de todos los miembros de la or9ani~ación.
a&D)
ESTRATEGIA, LIDERAZGO, Y CULTURA ORGANIZACIONAL
>~ >
¡ ,
Cultura organizadonal es un patrón de comportamiento dE'<;;¡rroll.,ldo por una organización, mientras aprende a hacer frente a su problema de adaptación externa e integración interna. Esconsiderado valido y enseñado a los nuevos miembros.
INFRAESTRUCTURA
FIGURA 6.10. Qclo operat1vo de la organización:
;
TRANSACCIONAL
la experiencia, agradabilidad, y escrupulosidad o conciencia (Costa & McCrae, 1992); los cinco subtests del pensamiento critico: inferencia, reconocimiento de asunciones. deducciones, interpretación, Yevaluación de argumentos (Watson & Glaser, 1980); y las cuatro ramas de la inteligencia emocional: percepción de emociones, facilitar los pensamientos. entender las emociones. y manejo de las emociones (Mayer, Salovey, & Caruso, 2002); así como éti~a. creatividad e innovación. e integridad, entre otros atributos personales.
[ PRODUCTO
(M)
LIDERAZGO
Influencia idealizada (atributos y comportamiento) i
MEDIO AMBIENTE (OPERACIONjS' MITODOS \ (O)
RECURSOS
TRANSFORMACIONAL
la cultura organizacional puede tener consecuencias favorables o desfavorables en el proceso estratégico. Puede inhibir a la gerencia estratégica: Se deja de hacer cambios debido a que estan s'esgados por fuertes creencias. Cuando una cultura ha sido efectiva en el pasado, la tendencia natural es apegarse a ella en el futuro, aun en tiempos de mayor cambio. Resulta ser estratégico. Rensis Likert (1967) fue un estudioso del tema y su encuesta para medir la cultura es de cierta utilidad y debe hacerse como aspecto fundamental de la evaluación interna. En ella, un resultado mayor de 3 indica una cultura dinámica proactiva que favorece el cambio. Una cul. tura entre 2 y 3 indica una cultura aceptable que no será una barrera al cambio y a la implantación de estrategi<1sadministrativas modernas. las culturas con un calificativo menor de 2 son reacias al cambio y pueden convertirse en una barrera. Estos resultados invitan a trabajar sobre la cultura antes de iniciar un cambio intentando mejorarla.
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CAPITULO
ª¡ ¡
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;ones correctivas agresiv;:¡~ como retirar de la organización a personas que sub. , Hayace. Ido que 005610 no les interesa el cambio,.. sino que l'o lmpl 'd en a b'lerta o 'In d'Irecvierten e. or ert, • tamente, podríanser tomadas. n el Apéndice e el cuestionario Ukert para evaluar la cultura organ;zacional Se presen t, e . 'd' O (Rowe Masan & Dickel, 1986) el cuestionarlO para evaluar los elementos en e! Apen Ice ' ' .. . .' y d a organización. Estas mediCIones forman parte de la audltorla Interna. Ambos culturales e un . , .. I ,e e:1cuef'ltranen este capitulo. apenalee . LAMATRIZDE EVALUACIÓN DE FACTORES
INTERNOS
Las fortalezas y debilidades son factores controlables que pueuen ~~r ffielnejadas por la gerencia. Debe ponerse mayor atención a [as debilidades, desarrollando estrategias internas para superarlas de ser posible. El formato de la matriz EFI se muestra en la Tabl~ 6.1.
Sumade todos [os pesos = 1.0
2, 3, 4, 5, 6, 7, 8,
DebllJdadel
2,
4,
3.Fortaleza menor
5,
2. Debilidad menor
6,
1.Debilidad mayor
7,
,. Detem¡inarel puntaje ponderado
total para la organización.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
.'
8,
Valor:
4. Sumailos pesos ponderados de cada factor.
>
~
3,
1 Multip!icar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso ponderado.
, > o
5
4. Fortaleza mayor
Nóteseque las fortalezas sólo reciben calificaciones de 4 ó 3, y las debilidades sólo de 1 Ó 2. Lascalificaciones estan orientadas a la organizadón, mientras que los pesos delpaso 1 están orientados al éxito de una organización en la industria.
,, >
•>
1,
.\5i (larun valor de 1-4 a cada factor. Este valor asignado corresponde a [a respuesta 2. ~al de la e~lIdtcgi.!lde la org;miz3ción reSpIKto al factor. Inc; v;¡lnr ••~ ~on:
:~
.~
prO
H,;{eruna lista de los factores de éxito clave identificados en el proceso de evalua1. dón intema. USt! entre 10 y 20 fJctores internos en total, q~e inc~l~yan tant~ ~ortale'ebilidades Primero anote las fortalezas y a contmuaClon las deblhdades. zas ca mo O . Asignarlepeso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para que la organizadón sea exitosa en la industria donde compite. Il'1depe:ldientemente que el factor clave represente una fortaleza o una debilidad interna, los factores que se consideren Que repercutiran mas en el desempeñOde [elorganización deben llevar los pf:'~m mas altos.
~ ,
~
(MEFI)
'd I,ación de factores internos permite, de un lado, resumir y evaluar las princiLa matr:z e eva . debilidades en las areas funcIonales de un n~YUI.IQ, y por otro lado, ofrece pales farta IelaS Y . .' ',dentiñcar Yevaluar las relaCIones entre esas areas. una base para ',caa'óndela matriz EFlse requiere un juicio intuitivo en el desarrollo, puesto que Para Ia ap 1 , ' tO cabal de los f.:letores incluidos es más importante Que 105 valores resultantes. el entend:mler. "1 -"miento para la evaluación de factores internos es el siguiente: 1 t
El puntaje más alto posible para la organización es 4.0; el más bajo. 1.0; y el promedio, 2.5. Los puntajes ponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son internamente débiles, mientras que tos puntajes significativamente por encima de 2.5 indican un? posición interna fuerte. .
6
4 Fortaieza mayor
2. Debilidad menar
J. Fortaleza me:l.or
1. Debilidad mayor
1.00
CAI'ITUL(l
; • .....",...,.,AD.AoIoU
o
.
~ , o
I
En organizaciones de múltiples divisiones, cada división autónoma o unidad de negocios estratégica debe desarrollar su propia matriz EFl.Las matrices de las divisiones pueden ser luego integradas para desarrollar la matriz EFIde la corporación.
, z
La matriz de la empresa pesquera cuenta con 11 factores determinantes de éxito, 5 fort¡¡!lezasy 6 debilidades, un numero adecuado de factores, aunque 105pesos asignados son algo subjetivos por calificar valores como 0.07. El valor de 2.66 indica una organización ligeramente más fuerte que débil, pero estando en un valor casi promedio no posee una consistencia interna como para competir exitosamente.
EJEMPLOS DE MATRICES EFI Los ejemplOS presentados son de organizaciones existentes y son el resultado de evaluar el intorno, al interior de las mismas, usando el análisis AMOFHIT. las organizaciones cuyos resultados se presentan cornpr~nd~n empresas privadas, publicas y sectores o subsectores industriales, COn organizaciones productoras de bienes y de servidos. las matrices EFIde 'dichas organizaciones se presentan en las Tablas 6.2 a 6.11 y se realiza un breve análisis de los resultados obtenidos.
la empresa debería intentar mejorar las debilidades mayores, por lo menos, antes de continuar el proceso estratégico. Conseguir mejorar estas debilidades seria un paso estratégico importante, ya que se podrían avizorar mejores estrategias hacia la visión establecida. '
MATRIZ EFI DE UNA EMPRESA
DE GENERACIÓN
ELtCTRICA
..
Fortaleza..!
Z. Planta moderno - Fortalezas 1. El know-ho'N de la producción de ha:-.r.a de pescado
0.12
2. L"!l<1gcnlr.terr.ac:oIU! en el CUl:'.pll:::Ue:'J.to dQ contatCS
0.10
3. Ctedfu'JlCa.c.e:npresa:la.! anta ir.stituctones financieras
0.09
4. L."1!:aeW..letunoperativa en expor"".aciones
0.12
,
0.47
5. Ccr.ver..los ?a:a establecer pur.tos de venta en Alema.'\ia:
o,oa
3
0.24
Mejer ingreso a la Uru6r. Europea
=.-~.-
;
-~. Debilidades
.'
~.'
P••n:-o" .••l et'ln
fY'lt" ••• A~ri,mM1'I
lln jFlflltllfi'l
de nivel medio
.,
carrete que va
en
y
que ayuda
utilizado
a levantar
4
0.40
3. Capa.l:.-idadde aI:::ace:tar:'Jento de agua ec. re;¡resas
0.10 006
5. Proco=sosce.'"':ifc¿dos can ",1 sistbnló. deogé:>tión d= c.ilidaJ ISO 9001:2000
0,05
0.15
'S. ?roYec""..:JS bidrce::ergé::i.ccs en ca::e=a
005
0.15
7. Ccs'".csde procü:.cctón bajos con re~e':tO al prcnedio del sector
0.05
,
0.20
8. Alto r;rado de habilidades técnicas del personal
0.05
3
0.15
,
0.4S
0.10 006 2
1. Falta de ur. s's..ema I.I:.teq:aco ó! ir.icrmac:6n
004
2. S~..e~
0.05
ce g=stión rlg¡do con baja adaptación al camblO
3. Falta de una adecuada composlCl6n de cenera
0.19 0.08
02'
1.59
0.04 2
008
4. p.J~ogrado de apalancamiento J1r.anciero
0.08
5. Re:'ltabilidad negativa en los Mes 2000. 2002 Y2003
0.06
0.10 0.08 0.08
2
0,12
6. BaJa liquidez
0.08
7. L'llagen corporanva débil
003
2
0.06
om
om
8. Sis"..e!!'lade recursos humanos poco adaptado al entorno actual
0.04
2
0.08
0.49
0.69
9. Limitada capacidad de inversión en nuevas cbras
0.04
2
0.08
tO.Falta de seguridad física externa.
004
2
0.08
2
1.00
la punta del mástil
0.15
0.19
0.09
6. Los barcos no tienen sistema pretel: las faenas de pesca son menos eficientes
= término
0,37
3
1.97
0.08
de flota ~squeTa.
Sea Water, petrel
042
0.15
0.05
4. Suen faC'"..or de utilización de planta
;....¡~~ ~ ••.
009
5. Carece de sistemas de refrigeración RSW en bodegas
= Refrigerated
0.51
0.06
,. BaJa iden::i.ñcaci6n del personal con la empresa
Nota. RSW
,
0.10
3. SajO nUmero de barcos de flota pesquera. requiere por lo menos dos unidades adicionales
Total
,
u:(;nologla de punCü
3
Debilidades
1. Carece de misión. '-'".sión'1 no tiene p1aneami@nto esuatégicn
,.
4
CQIl
005
2.66
en el ámbito pesquero para denominar
la red llena de peces.
el
0.08
0.54
0.80
1.00
2.39
•
;;
CAPlTVLO
~AO._tww
< 5
~ , , " ;
¡ l
, <
6
,~,
'
>
La matriz para la empresa de generación eléctrica cuenta con 18 factores determinan_ tes de éxito, 8 fortalezas y 10 debilidades, un numero adecuado de factores, aunque usantlo una ponderación algo sub{eti\ta con valores como 0.04 y 0.06. El valor de 2.39 indica un valor promedio, lo que hace que la empresa n~ sea ni fuerte ni débil. La empresa está en un sector competitivo, que amerita acciones al interior de la misma que mejoren sustancialmente su Consistencia para ser mas productiva y, por ende, mas competitiva. Se deben desarrollar estrategias internas para mejorar las debilidades que tienen un peso importante.
la matriz para la empresa de telefonia móvil cuenta con 15 factores determinantes de éxito, 8 fortalezas y 7 debilidades. un número adecuado de factores, usando una ponderación algo subjetiva al haberse le asignado valores tales como 0.07 y 0.03. Elvalor de 2.60 indica una organización ligeramente más fuerte que débil, pero teniendo un valor casi promedio no po. see una consistencia interna como para competir exitosamente, especialmente en un sector tan competitivo como el de telefonia móvil.
, E
t., i!
". x, '. '.
, ¡ , ~ o .~ , , •
o <
MATRIZ EFt DE UNA EMPRESADrTELEFoNÍA
M6vn.
.
<
¡
. .,.,;.--~' .
\
,..~ 0.Q7
1. IJderazgo en Perú 52.5% 2. Tiene capacidad instalada en 224 localidades,
'-i,
4
-\'~
0.28
Fortalezas 1. ?recio de la Alcachofa en Chacra
004
3
0.12
2. Uso de semillas anualss
0.08
4
0.32
0.10
4
0.40
0.06
4
0.24
5. Producción disponible los 12 meses del afio.
0_09
4
0.36
6. Regiones ccn climas idóneos para el cultivo.
0.G9
4
0.36
7. 3ue:l posicionamiento del Pero en produc-.os de agro exporta:ión.
0.10
4
0.40
3. Rendir::J.ientos
por hectárea.
0.10
4
0.40
3. Personal calificado
0.06
3
O.lB
4. Pertenecer a una corpo!aci6n gleba!
0.06
4
032
5. Economia de escala
006
4
0.24
6. !nversi6n en tecnolog1a 500 millones ce d6lares 8::li:J.Ve,siá::l
0.06
4
0,32
7. DiverslJicaci6n de planes ta:'lúnos
0.06
4
0.24
8. Utilidades
0.04
3
0.12
1. No se et:enta con una semilla localóptll':':a para el indus::'.al.
O.OS
2.10
2. ?alta de L."fIaestruet~a
0.10
24 dePdCtamentos
elevadas
4. Rentabilidad
EBITDA del 2003. 35_3%
0.55
"
•..Debilidades' .'.
I
',~
0.56
,.;,
0.10
O,tO
2. Faita de cul:ura de atención a! cliente
0.08
0.06
3. Falta de programas de cesarIcllo del persona!
0.05
0.05
4. Falta de alianzas estratégicas en servicios conexos-prepago
0.03
2
3. Ba)Cs fndicesde
a';rtcultores del ?eru para el futuro crecimiento
006
0.06
6. A:::ceso al crédito lirnlt.ado te:)te a los objetivos de creclrruentQ.
0.10
2
0.20
0.10
7. Dificultad para el crecmtiento por falta de prOPIedad de tlerras (en aspec:.al en la sierra).
0.05
2
0.10
6. Personal desmotivado
0.07
0.07
0,45
0.53
1.00
2.63
~;! Total
Befare Interest, Taxes. Depreciatian
and Amortizatian,
UAIID
=
0.12
2
7. La participación de mercado en el Pel"'.Í decrece
= Earnlng
2
0.Q3
0.07
Nota. EB/TOA
006
0.10
5. Alta d..ispe.'St6nde les rend1:rU€ntos por hectárea entre los depar..a::::.en:05 productores.
0.07
in(~r¡¿), impul;!){{J y cll;!lJf~cld'¡úH.
en BPA por pane dE'les
0.15
0_02
0.05
Total
de éeqo
eduC'tlción y preparación
2
4. Altos cos:cs fu".anc:eros del sec".o: agrícola.
5. Escasa. ca;:¡acldad ir.sta!ada para :sopone postventa
2
2.20
Debilidades
-:4~~:-:~l'f=""
1. Ba;a callded de servicio })Ostventa
para el agricultor frente a produet05 tradicionales.
-:¡
Utilidad antes de
0.02
0.44
0.16
1.00
2.96
la matriz de la alcachofa del Peru cuenta con 14 factores determinantes de exito, 7 fortalezas y 7 debilidades, un número adecuado de factores, pero con pesos algo subjetivos, como 0.02 y 0.03. la alcachofa muestra más fortalezas que debilidades, lo que le da posibilidades de orientar sus actividades a mercados internacionales. Se debe trabajar en mejorar las debilidades por medio de estrategias internas.
3o
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
• CAPiTULO
IlATRIZEFlDE'LAMANDJI..RINAPERUANA'
. . VALOR "t
~'~
MATiUZEFlDEL
';
CLÚSTER
DE RESIDENCIA
PONDERACiÓN.
.-~~rf-CTORlS~A.m:sD£txrrO
040
0.10
2. Elevadcsnr¡eles de calidad y rend1.'T":8:¡~;>orhec'".É.r"a3. P!SpectO a los
plIj~
de la req¡ón
3. Me:XlC CQStO 'de marl.Cde obra, que representa en proo.edio 60%del costo del producto 4. Ven:a¡asnaturales favorables (clima, te1T'.pe:amra, humedad,lur::n.l"losidad y ~9¡OS) 5. GrilJ:cantidad de Areas disponibles para el culti'lO di la manda.-.na 6. 1.00 ¡xoductori!sse han OlIgru¡:¡ado a travé:; de ProCitrus quiense encarga de difundir los ccnocimientos y buenas practicas del cult1vo de:a mandarina
BALNEARIO
DE ASIA,.
-
0.00 u.tJ>j
3 4
1. GBografia de la zona ofrece playas uanquilas y cercanas a Llma
0.025
3
O""
2. Vfa de acceso terrestre en muy buenas condiciones (c:a.'Ietera Pa:lame.1cana Sur)
0_025
4
0.100
0.050
4
0200
0_100
4
0.400
o.eso
4
0.200
3. ::s",.á.11daresde pnmer tl.lvelpara la construcción de las casas de playa 4. ClUbes y condot:"J..'l1oscon buenos mveies de :..."ltae5':r.letura. Se:v:lClCS y orga!'.l.Zact6n(bcJuye APRILS)
0.40
0.10
0.18
5. CeotrO come:etal (eou!evMd Sur P¡~a) implementado para Atender demanda e:c.gents. EV1dencias de mnovaCl6n
0.32
6. Demam.let
':1(;~Uct!um.,Jtu:¡
lUl/ele::; Utl' eAlyeU(;Ill. {1~::;¡oJ~Ht:::; 1.<:I;JJ.¡JI.JI:tl",::;}
7. Buen nivel de competencia a nivel de bendas y locales comerc:ales 8. ActiVidades conjuntas a nivel de la muniClpalidad dismtal de Asia
0.21
0_07
0.15
0.05
Debilidades
0.225 1.675
1. Cambio significativo del cll."n8(verano vs el resto del afio)
0.050
0050
2. No cuenta con mayores desanollos en in!raestructu:a especialiZada (hQteles. rnar1."1aS.etcJ
0.050
0.050
008
0.10
2. r'at.a de orgarlización de los produ~..ores =e::c;:es
0.04
2
0.025
0.025
3. Escasateen.:.'ica::iénde la proci'Jcoén
0.05
2
4_ Na eXlSten 'I1nculcs CO:lagar.tes :u:1s':1cos ro con la oferta t'J.r1soca de luga:es cercanos (lur.ahuar.á. Faracas)
4. Fi:.anClamientocaro, escaso o nclo
0.08
008
0.025
.0.025
5. ?otenoal J.:l.CCl.'3'.5tenC'.a mte;na debid.o a la o!e••• ..a recien:emeo:e .'!.'.corpc!ada!le¡ el km 103 (Open Club)
5. Defictente estr.lttura logk-tl:;a expcr+.adora
0.10
0.10
0.025
0.025
6. Rec1uC1da sarudad agricela
0.08
2
0.16
7. ReduCldamvmqa.ción
0.03
2
0.06
0.050
0.050
8. Redl.:C'.daaolicaci6n de normas da calidad y ouen:lS
0.06
ti", fT;¡n1=I"J"lTtl'l AqIAl':i,,1i7.;¡rio. c:P.r:tro.c;
0.075
0075
8. El gobletr.o central no promueve el tunsmo en la zona y no se aplica ningún incentlvo eSp€Clal para promover la t.'wer51ón en la ~cna
0.050
0.050
9. B3.loruvel de competeneta a rnvel de centros comerciales y de entrete!limiento
0.025
Debilidades
3. Falta de cultilla y capacitación espec1aliudas para el servicio tu.'istlCO. Por eUo.no se utiliza mucha mane de obra local en locales ccrr.~rc::lales y d.e enueumiz:ue:'l.fO
om
OJf7
0.100
0.075
0.025
0.075
~
1.66
0_100
,
0.450
y APRJLS
0.46
1. Faita de apoyo del gobleoo
DEL DISTRITO
Fortalezas
Fortalezas 1. CapaC'.dadde prod~cciór. e:'l e! pe:,od'J de contreestacó:'! del Hem1S~erto Nerte
Y TURISMO
AL SUR DE"LDlA
6. No ope:ar. en la zona i."l~a:s con:ple::=.e~tarL5 ~ :ser.rici:l i.'Itt.lal (ver3.!.'~ COI:lO:organizaci6n de se:vicios tu..1sticos. proveedor de mateda!e3 de constrm:ci6n. etc. 7. No opera.":.::lla ZO!.'.aindlX:".as comple:r.enta:'.as al servicio potencial (tNin lO1;¡fln) =mn.
0.06
¡xicti.casagr.colas 9. lnes-.abilidad Jurldiea y pol!.tica
Total
M
",mpr~o;
educati.lCS. ete.
0.03
0.03
0.54
0.74
1.00
2.40
",
la matriz de la mandarina peruana cuenta con 1S factores determinantes de exito, .6 fortalezas y 9 debiliuddes, es un numero adecuado de factores con una asignación de pesos algo subjetiva.Elvalor de 2.40 indica no tener las fortalezas necesarias para desarrollar estrategias cOlf.petitivas.Se requiere un trabajo creativo para desarrollar estrategias internas que mejoren la~capacidades de las organizaciones de la mandarina peruana. las debilidades mayores deben ser optimizadas para mejorar el posicionamiento de la mandarina en los mercados dOfld~ estA presente, así como visualizar su entrada a nuevos mercados.
10.Aparente conll1ctO de intereses entre lr.sctuciones COI:.intereses econ6micos (centros comerciales. murucipalidad. ete.) y algunos residentes y sus representan:es (fluJo 'Is. tranquilidad) 11.mestabilidad política y social generada por una fracci6n de la comunidad de pobladores, argumentando leg:mmidad del gobierno distritaJ - Total Nota. APR1L5
= Asociación
d£' Propi£'rarios
de Inmuebles
d~1 Litoral Sur.
2
Q.O'IS
0.075
0.100
0.050
2
0.200
0.550
0.675
1.000
2.350
6
CAPITULO
La matriz para del c1úster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al Sur de Lima, cuenta con 19 factores determinantes de éxito, 8 fortalezas y 11 debilidades, un alto número de factores, usando una ponderación lógicamente subjetiva, aunque trabajar con múltiplos de 0,005 permite una buena visualización de los pesos asignados. Elvalor de 2.350 indica una organización algo más débil que fuerte, pero teniendo un valor algo menor que el pro. medio requiere desarrollar actividades tendientes a mejorar su consistencia interna como para competir exitosamente, especialmente en un sector competitivo como el de balnearios. Existen
La matriz del sector olivícola peruano cuenta con 22 factores determinantes de éxito, 6 fortalezas Y 16 debilidades, igualmente un número muy alto de factores. Consecuentemente, loSpesos asignados son subjetivos y no ayudan a dar consistencia a la construcción de la matriz. Elvalor de. 2,01 indica que es un sector débil y que debe trabajarse mucho en superar la gran cantidad de debilidades, que el análisis ha presentado. para salir a mercados internacionales mas exigentes.
nueve debilidades mayores que deben mejorarse.
Fortalezas 1. Ca."'1tidadde 3.IIlfu'1adercs
" '~,- ~-
1. Perú reconocido por sus buer.as práctlcas de p:
3, ZOnasde condiciones climatcl~cas adecuadas yeswles 4. BaJOcesto de mano de obra directa 5. Bene!klos tnbutar'.cs
al agiO
6. Conocimiento de los plCc;esoS de prodUCCIón
0.01
4
0,04
0.05
3
0.15
0.03
3
0,09
0.07
4
0.28
0.02
3
006
0.05
3
015
.,Debm~~des~••..:.._ de la p:cpiedad
agt.ccla
2. Ause:lcia de estrategta po5ic1cnar:lie:'lto Y segoentac::ó:l 3, ¡\t;!;anCl!l de prograoao; ne 1nvestigaci6n
l'
4. Baja l.'1. ••.ersión para creewiento 5. 3aja prooucovidad
té::nica
de área cdtivada
de les ca:r.pos
7. 3a;0 n.lval educacional del agricultor al agro
9. Deñciente S'.ste=,(! de información 10. Empresas y ca.-npos de culnvo poco sofis':icadcs 11. Falta de estudias de mercado
12. Falta de organizaci6n Ydirectrices de! sec-.or 13. [nr.ipiente i.1.teqración de la cadena productiva 14. Informalidad en el comercio interno 15. Poca o r.ula promoción 16. SobrecoS""..os
l;l1l1a
9.'1.
extericr de! praeucto nacional
e:q;ort.'lClOn
0.10
0.C8
0,08
0.10
0.10
por libre competencia
l:ll.c.)
3. Ubicación del aeropuerto Jorge Chávaz y '!!1Fer:ocarr:il Central cerca al Puerto
da! Callao
4. Ef.ciencia en carga y descarga
de granos del Puerto de TISUR 0.05
4
0.20 0.48
z
002
0.10
Debilidades
002
Falta de ír'.r:aes::::uetura y ant:gUedad
0.02
z
0.04
0,02
z
0,04
2. No ex:ste presupuesto del Es'".adopara ir.versior.BS
ce uso
0,08
0.08
0.10
2
020
0.10
0.10
4. OrqaniZa:iÓ:l ;e::á:q'J.ica y cenualizada
0,08
0.08
3, Necesidad
de fondos PlOpios para pago de peIlS'cnes
0.15
0.02
2
0.04
0,05
Z
0.10
5. 3aJo calajo del CII.il110(11m)
0,05
2
0.10
007
6. Noe~e
005
3
0.15
002
7. T¡¡ri.fas no :ompetitlVBS
0,07 0.01
z
0,05
0.e5
0.01
0.01
z
0.20
z z
0,10
0.05
Z
0,10
0.05
2
0.10
0.10 0.06 0,05
0.77
Total
(praC"Jcl:ljl:l.
0,10
0,77
0.15
6. B910d~arro~o te::nol6gico del pais y del sec""~r
8. Cor.tracci6n de los crédltos ctergadcs
0.05
2. Eficien:::::ae:l servicios compiementarios
(Matara."1il
0.23
1, A~:m1izaci6r: e tllom'.alldad
en el :emunal portuano del Callao (25
amarraderos) y ?Ctencial de Pelta
1.00
0.10
1.24 2.01 _.
á:e3de marketinginternaclOnaJ
0.08
008
L'le5.Clen¡;;.aen C~Hlclones (tiempos largos)
0.08
0.08
No existe cultura ¡lOrtuariü
005
0,05 0.92
1.40
La matriz para el sistema portuario peruano cuenta con 13 factores determinantes de eXlto, 4 fortalezas y 9 debilidades, un número adecuado de factores, usando una adecuada ponderación, pero cometiéndose un serio error conceptual al evaluar tres fortalezas con 1 y 'r.funa debilidad con 3, lo que origina, de alguna manera, un bajisimo valor final de 1.40. Se debe
6
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
• CArrTULO
tener muy en cuenta que en la matriz EFIs610 de puede evaluar las fortalezas con 4 y 3 Y las debilidades con 2 y ,. El cQrnbiar las tres fortalezas a 3 y la debilidad a 2 cambiaría el valor de la matriz a 1.91, siendo de todas'formas un resultado bajo que indica que el sistema es débil. Fortalezas
1. La condición ün1ca de la \;.Va quebranta..
la q'.l9 solamente puede 0.10
4
0.<0
0.12
4
OA8
0,05
4
0.20
0.05
3
0.15
5. Cos:o ce mano ele obra barata
0.03
3
0.09
6. AU!!'.ento de la producción de P'.sco en 50% e:l el a..••o 2002
0.10
4
0.40
7. Grecimlento de !as expcttac:on'3S de?.sco en un3€4% pa!a el IDO2CQ3
0.10
4
OAO
ser cultivada en. el Perú
3. La indust:ia se Sl9=:.:e ple::la!nente 4. Ccmités de produete,es:
identiJicada con el pisco
de vi.••cs y piscos
008
4
0.32
2. Les de;:a::-.amentos que componen la r=:acror.egl.ón turisoca sar SO:J. los mas VlS:.tados del Pero
0.07
4
0.28
3. Ce::ca::ia ¡¡eograf.ca ent:e Cusca. Pu."lCy .A.:eqw.pa
0,11
4
044
0.09
3
0.Z7
0.13
4
0.52
0.03
4
0.12
4. ?.eccnOC"...:nie:J.tode la r.eces:;dad da asociarse pata busca! ODleuv~
l."VUIWI"" ~Lltle
5. Diversidad de atrac:ivcs
d!r.a."":".is:no (natcraleza, gas:rcn6mica
0.16
2. Conttol de cetdad no aplicado
0.15
2
0.30
3. Gran cantidad de pequeJ\os ptoduC".os
0.02
2
004
4. Ajeo COstO de produl,,'Ció¡¡
0.04
2
0.08
dg infraestrUctUra
5. Carencia de ~e:renos dedicados al cultivo de uvas p:squeras
0.10
2
0.20
4. Alta sensibilidad
6. Falta de desarrollo tecnológico
0.02
2
0.04
éxito, como dades contar
004
2
ce buses y taxis de se:YIcio púl::llico '1 tLdstlco
1. Deñc:.~.•. ,te serlicios
2
•
en seq:rle:l.toS Ce a::l;:lJ.o
0.51
1.95
004
004
DebiUdades
-. 008
Total
~'isticcs
aventt:.ra y cl;.b.:.l'"al)y dive::slC!.ad
6. Cinco prodUctos ,u.risticos dee:arados ?ammonio CUl:u:al de la Humaniciad por UN£SCO se enct.:er.tran ublcades en el Sur del Fe:ti.
1. No tiene ur.a i:nagen bien posicionada como bebida tIad:cicr.al
1. [m~lUestoSa la comercialización no estimulan la prcrlucci6n in~ma
1.:L:I =?f'=~•• linea al "ee"~:
2.12
0.55 Debllldedes
1. Ac::escs diversos a la ciudad: v1a carrete::a, vfa aérea '1 via :el1ovia."ia
2. Bajo <;::ad~de capacltación de empresas ¡:res-..adotas da servicIos
0,05
2
0.12
009
2
0.18
anta prcbiernas sociales
0.04
2
008
5. Creciente m.forrnalidad de empresas afines al sector turistico
0,10
6.
0.06
2
016
turisC""
3. Desa;:r!cvechar:lien':O
0.08
0.45
0.90
1.00
3.02-_~~:
•.\
..•.•.
La matriz para el sector industrial del pisco cuenta con 14 factores determinantes de 7 fortalezas y 7 debilidades, un número adecuado de factores con pesos algo subjetivos, 0.02, 0.03, Y 0.04. El valor de 3.02 indica que las fortalezils prerlominan y no hay debi1i. con 1. Desarrollar estrategias internas para mejorar las debilidades menores permitiría con mayor consistencia del sector para poder llegar a mercados más exigentes.
r~ta
de a:raC!1VOStur'.sticos por falta
1;llril>tic:a y malas VÍas de acce.<;O
de [nteqraClón de las empresas
tu."lStlC8S
del sector
7. No exlStencia de un ple.tlde marketing que in~egre la oferta tur'.stlca de Arequipa. P-.mo, Cusco, Madre de Dies e (ca
•. , Total
0.08
0.1
0.08
.-- ..~-"--"-----------' 0.49
0.76
1.00
2.11
La matriz para la Macrorregión Sur del Perú cuenta con 13 factores determinantes de éxito. 6 fortalezas y 7 debilidades, un número adecuado de factores con una buena asignación de pesos, a pesar de poseer algo de subjetividad al tener pesos como 0,03 ó 0.01. Elvalor de 2.71 indica lige[as fortalezas pero con claro trabajo a desarrollar para mejorar las debilidades interiores.
15'
;l
r ¡-
CAPiTULO
6
il!iD
>
Este trabajo periencias
las fortalezas tanto
debe hacerse
y debilidades
las ponderaciones
deben
colegiadamente
para poder
de las person.f$ qu.e están desarrollando
ser discutidos
encontradas
son realmente
como los valores asignados
con el fin de eliminar
recibir diferentes
el proceso
estratégico.
las que posee la organización.
a ambos factores
la subjetividad
y acercarse
1.,.,
ópticas y ex-
Debe discutirse
si
i'!!
H
Luego,
determinantes
de éxito
a la calificación
mas cer-
>~
~
cana a la realidad. Contar con mas de 20 factores
y contar
do su subjetividad. realmente
no ameritan.
fortalezas
necesarias
determinantes
con menos
Los bajos valores obtenidos
para competir
de éxito atomizada los pesos aumentan_
de 10, concentraría
en algunos
factores
indican que la organización
con éxito en el sector industrial
pesos que no posee las
y posee debilidades
que la
hacen vulnerable a estrategias intensivas u ofensivas de los competidores. Estos valores ayudan a visu",li2ar posibles estrategias internas a ser adoptadas_ Una org
tendrá
serios problemas
la casa". Una buena
competencias adoptadas
distintivas
bilidades
nuevas estrategias
de las fortalezas
(core competences),
para Y~I1~rdr v~ntajas
especial aquellas
en implementar
determinación
competitivas.
permitirá
igualmente
Se debe poner
el binomio peso-valor un valor de 1 (debilidad
ser capitalizadas
por los competidores.
para inferir situaciones
internas.
mayor) debe llevar a la gerencia
visualizar
esa debilidad.
pueden
mejorar desarrollando
de las
estrategias
a ser
está presentando
Se debe observar,
el.
fortalezas
presentar interna
y debilidades.
la auditoría
los aspectos
mas relevantes
de una organizadón,
Muchos de los aspectos
de las áreas funcionales
a considerar
en el
con el fin de determinar a ser analizados
sus
se inician con
clásicas, como son la gerencia
y adminis-
tración en general: el proceso de mark.eting y ventas, los aspectos más relevantes en el manejo contable y tlnanClero, las áreas sensibles de las operacion~~ productivas
tanto
de bienes
los recursos humanos desarrollo
como
servicios,
y la cultura organizaci0flal
sistemas de información,
comunicaciones,
que toda organización
El objetivo
con
a pensar en acciones correctivas
para
acciones muchas veces operacionales.
intenta
andlisis y auditoría
los aspectos
relevantes
y, finalmente,
a
el análisis de los
y los de tecnologia
e investigación
y
maneja.
vulnera-
igualmente,
Un peso de 0.20 (peso importante)
Se debe tener presente que los aspectos internos,
superar
sin antes "or-
en especial
enfasis en las debilidades,
con valor de 1, que significa que la organización
que pudieran
externas
y debilidades,
El capitulo
al ser controlables,
se
de este análisis es llegar a determinar
lidades que ayuden
se
(MEFI) para que resaltarse
a desarrollar convierta
las competencias
sus fortalezas
internas
aspectos
distintivos
en un insumo
del proceso estratégico
de la organización,
interna
competir
afectarla,
y puedan
internas.
no es una simple revisión
de la organización,
le permitirán
podrian
ydebi-
cómo está usando
y de que adolece, o sea, sus debilidades
y carencias
qué debilidades
las fortalezas
matriz de evaluación de. factores internos
distintivas
El análisis o auditoria las capacidades
la
operativa
sino una evaluación
con éxito en el sector
en esta dura competencia
de
de qué
industrial.y
existente
en la
actual arena global.
, I
,!
Como todo análisis amerita de considerar
que el analista
un minucioso
conoce,
trabajo
y no cometer
per se, las fortalezas
el error
y debilidades
de la
orqanización; error muy común en este tipo de auditorías, y que podría causar graves perjuicios al proceso estratégico, en el cual se determinarán las estrategias que la organización
debe implementar,
tend,ientes
a alcanzar
los objetivos
de largo plazo y la visión trazada. El análisis interno una organización, ganización.
Las llamadas
organización
controlados, estrategias
a tener más fortalezas
la competencia. ción establecer
para mejorar
los factores y muchas
nera que se pueda hacer frente debilidades
internas
y poder explotar
la matriz
y debilidades
del manejo
son aquellas
que debilidades
determinantes
estrategias
las fortalezas
por ser parte
Al interior de la organización
criticas de la gerencia es controlable
sirve para determinar
aspectos
que ayudan
podemos
controlar
EF1,que permite pueden
a los competidores
las competencias
a la
y asf poder hacer frente
a
los aspectos a la organiza-
con los cuales competir.
internas
de
de la oro
desarrollarse,
El in torno de tal ma-
con mayores fortalezas
distintivas de la organización.
que
• .1 •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
.'
CAPllU!.O
,
•
•
•
11
Comprobación
de la Auditoría de finanzas/Contabilidad
Comprobdción
de la Auditarla
.
Funciones. y procesos Males endémicos
"',,"
Ciclo operativa empresartal Competencias dístlntives Cultura orgamzactonal Debilid.ades For.alezas
Matnz de eva!ui;ldón de facto¡e~ lIItemo:; (EFIl
.. . .
Reconversión Sbtomas
de Recursos Humanos.
,
Comprobación de la Auditoría de los Sistemas de Información y Comunicaciones.
10'> males endémicos.
síntomas, y causas
Comprobación
de la Auditoría
d~ T~cnolooi;¡ p Invp<;ti!J;:¡ciñny Opc;;:¡rrollo.
El ana lisis del ciclo operativo de una organizadón
E
J-
E
PROCEDIMIENTOS
La matriz EF[ para una organización
de bienes
La matriz EFl para una organización
de servicios
R
e
e
I
Y FORMATOS APLICATIVOS
FORMATO 1: COMPROBACIÓN
lOS
DE LA AUDITORíA
A LA ADMINISTRACIÓN/GERENCIA
Respuestas
Evaluar, en una organización
escogida.
los males endémicos,
sín-
tomas, y ct'lu~asque exigirlan una reconversión.
D&!Ji¡-1"!iüj Desarrollar
los componentes
del ciclo operativo
ción de bienes. y los componentes
¿La ~pecil!.c8.cI6n
de una organiza-
a la Administración/Gerencia.
de la Auditoría
Comprobación
de la Auditoría a Marketing
Comprobación
de la Auditoría de OperacioneslProducción
de l£13!aOOrEl3 C3 cbr"'-
y conocida
por todOl':?
¿Se cumplen los p•••.•.• "lcipios de Fayol: unidad de mando, hamogeneldad de tunciar.es. alca:lce de cont:o! y de:eg:aClón de autoridad? ¿La :naral y lI'.O"ivaci6r: de les trabajadores es alta? ¿El a.wien:e de '=~o y clima organízacional es bueno? ¿Las comunicaciones ser. efe.:;tivas' ¿La edminist::ect6:t de Sl:.e!dcs y salanos es efectiva? . ¿Las =elaciolles la..'hora!es:50n proouetivas? ¿Los prer::ias y C&-:J.';os sen ad.::1mistrndos adecuadameme? ,EJCsten l1.'1easde Ciillerd pl:UClIu:l funcionarios y emp;ead~? ¿Las medidas de segu.idad e higiene mdustrtal se C'umple:1? ¿Los controles fir.a:1Cle;:os, comerciales, de Inventarios, de calidad.. y de cestos son eficientes' ¿Los Qerentes ha.'1 probO!.doS'J caDacidad gerencial Vbderazqo?
de una de servicios.
Comprobación
¿Se desarrona un proceso de plar:earmento formal' ¿Se tle;:en una vi5:6n. rr.1S"£r:,y objetivos estratég;tos es'".ab!~c:dC'S? ¿Se desarrollan pronósticos? ¿De ven!aS. producClÓn. financieros u otros? loSe monitorea el e:l.tomo, la competenCIa, la demanda' ¿So revisa la estructura de la org3l1i2ao6n frecuentemanta' ¿El diseño crganizaCianal es el adecuado?
y Ventas.
y logística.
•
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A. D"AIou
CAPiTUl.O 6
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•
¿Son eñcaces las poU:icas y procedirrjentos ¿Son eScaces ias poiftl.cas y procedumeotos ¿Son ef.caces las politic-...s y procedimientos ¿Son eficaces las poUticas y procedimientos fijos productivos?
de de de de
C?nt:ol de Ctlntrol de control de control de
••
inventarios? calidad? costos? los acnvos
le .,
~
I
¿La tecnalagf.a usada en los procesos es de punta?
'"•
¿Se conocen claramente a los clientes y consu.'11.idores?
¿Está la platlt:a distr'.buida prcduGtlvamente?
t,Lcs r:;.ercat1u::l e::lldU ~lIl1:m!.aJu:;••. decuadame:lt .••? ¿Los produc:os esr.á..'1ópt1Ir.a:nenta posl::=J.onados en dicl:.es segn:.entos?
¿Se hacen re-Iayou:.scan frecuencia? ~I diseño de las labores es evaluado y revisado frecuentemente? "Se siguen es-.ár.dares de trabajo "internacionales? ¿Se desarrollan e:stud;os de tiempos y movir.uentos? ¿Se le da !..mperta."1claa la erqono:nia, especialmente er.1os servicios? ¿Estar. las insta!acto.."12S, equipos. maqu:nas. oficinaS, al::nacenes y otros e:l. buen estado? ~r ¿Son les .ab.ace."1ss b:en distribwdos y se mane:a."1 ef!cienterr.ente? ¿La n:.ar.ipu!eClér:. de J:1a~:iales as e:'.cier.r.a y produet1va, en gene:aJ?
¿La partici¡;ación de mercado ss ha mC:eIr.entado? ¿El a!ca::.ce de las operaciones es 3Ó!:J local? )J.as ventaS está.-:- c'3OCJ!áñcareente hien distr'.buidas? ¿La cr¡a."ÚZacién d€Sar.oUa investigación de mercados? ¿La f\:e:za de ver:.tas es e5cier:.ta yef.caz? ¿La caJ::.dadde !os produc-.05, bienes y servicios, es reconocida ;>or les c!ie:1tes y ccroS\.Oniido:es? ¿La.calidad del serv1c1opesventa es :ecor.oc1do co::;.o ée calidad? ¿Los piecios son adecuados y sigt:en una petaca de precJ.cs organizaciOnal? • ¿Es la public1dad usada la adecuada para cumplir los obiebvos de la organización? ¿Es la lt'.dus::ria a1tareente competitiva? ¿En qué etapa del ciclo de vida se encuenaa la industria? ¿La. ge:enCla y los fur.cional1os de marke'd!lg cuen~ coro la expe:J.encia necesaria? ¿Se capacita y entrena trecuef.:e:nente al equ.:.pq de ma:ke~"1g? ¿Se r::aneia un presupuesUl de marketr.g? ¿Sü:1lcs dientes y consurmdores leales? ~ ¿Es-..án las marcas blen pos1.c:.o:ladas? ¿Son los actuales ca.'Ul:",,,d .••di.'itrl.nuc:itln mn!iahlf's y ¡:mciuctivo.c;? ¿Lo=:::ie:xm:.cs. pu.-:tos de venta, y aanspo:tes usados sen efc:entes y ccntr'.bt:ye:l. a la g'Jstlcn?
¿Se red!i=.n
OPERACIONEsIPRODUCCIÓN;.'
¿Son los proveedores co::.ftable3 y proveo!:. itu;'..Imc:; e ir::fucet::J~ de calidad?
¿Son los pwcesos prcduC':lvos co::.colados y cer:egidcs, acorderne:;.te, ceo tect:encia?
¿Se usan las 7 hena:nientas de D"rrcxq pa.ra evalua: la calidad de los ;:::ocesos?
,
~
•
~
ay(tlgados?
modemas de adrnirJstración?
¿La ge:encia y funciOnarios de operaciones cuen:an con la experienc".a necesaria? ¿Se capacita y entrena tteC",Jentemente al equIpo de operacioneia ¿Se mar.eja un presupuesto de operaciones?
FORMATO 4: COMPROBAClÓN:DE
LA AUDITORíA DEFINANZÁSICONTABIIJ:DAD
.
;L.;;(~fLN~l~~é;~~~~o.'!,¡ ¿Los ir:d.ices ñnar.cieros son me;OlBS que 100 del promedio de la indusma? ¿Tie:1e:l.fcr-.a!ezas y debilidades en dic.."1os indices?
FORMATO 3:
CONrPROBACIÓNDE'LA:AUnITO:iiíA-DE
<
"Se realizan progra.'Tlacjones de la ;>raducción usando técnicas
¿E3 buena
~.
pli:l!ll:!l:U11iellws
, o
"'~'
le. e3tr'..lCturo.
de CQplto.!?
¿Se puede aumentar el capital a corto y/o largo plazo? ¿Cuentan con fuen.tes de fondos adecuadas y de caliqad? ¿Cuentan con un adecuado capital de t1'abajo? (,Son per-J.nentes y de ayuda los estados financielos que se usan? ¿Usan el estado de fuentes y lli>OS de fondos? ¿Se manejan pres~pueS'".os? ¿De qué tlpo? ¿Se cuenta con una polluca de d1videndos? ¿Se mantiene ur.a buena relación con acctonistas e !nversionisr.as? ¿Se cot!2a en bolsa.1 ¿Se efectUa!:. a."1áEsisde r.esgo? ¿La gerenCIa y funcior.anos de f1r.anzas y ccntal:lltdad cuenta."'l.ccn la experiencia r.ecesana? ¿Se capacita y entrena frecuentemente al eq-.J.ipode finanzas y contabilidad?
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CAPiTULO'
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FORMATO 5:
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decisio:l.es'
¿Se cuenta CO:l.un área de orgoiZaClOn y métodos? ¿Se cuenta CCl'l un;¡ pcllitinl
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o.:enta con una pcli::ica de capacitact6n yentrenar=iento? cuenta con ur.a poUtica de p:o~odor.:s y u.."ea de carrera? C'.lenta con una política de iD.cent:vcs? ct:.enta con una política de tercetizaC::6n o salVia? cuenta can u::a política de cont:oI de a~ntis:r.o y pur:tualldad? cuenta con u::.a pciliuc:a de higiene y segu.1dad i:w.UStr.al? cuentan con aet:viliades de coeching y aseso:arr:ient.:)?
FORMATO 6: COMPROBACJÓN"DE Y COMUNICACIONES
".••
LA AUDITORíA
DE LOS SISTEMAS
DE INFORMACIÓN
".
I,Se cue:1ta con u., s".ste:na de info:macicn
i,
I
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I ~ . . . ••
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Comentarlos ¿Se tie."l.Sccr:OC1II'.lentodel cli;na y cultu:a orga:'lizactona!? ¿Se m.tder. usu.a1rc.ente1 ¿Se cor.ocer:.las capao.dades dJstl!¡:tvas de todo el perscnaJ? ¿Se conocen los es"'..losde dec-.sión de los Í'.lnciona:ios que toman
"
.
Respuesta,
Respuestas
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1
•• •• •• •• •• •
FO~:~.T~:~: • •
gerp.nc:i;¡l? ¿Se cuenta con un sistema de soporte a la toma de decislones? ¿Está teda el personal familiarü.ado con e! uso de los S'.stemas de infcrmación y comunicaciones? ¿Los SiStemas de seguridad son efiClen:es? ¿La aanur.istracion da los sistemas de infonnac1on y cor.:.unicaciones es ?roduetlva? ¿Son el sistema y la data actUalizados permanentemente? ¿Son los sistemas de ínior.nacion y CQmunicaclones amigables? ¿S~ SCtUal1zanestos sistemas frecuentemente? ¿Se cuenta con una constante capaCitaci6n al personal de la organizaci6n en los nuevos aspectos de informacién y comun1caciones? ¿Se hace CQnocer al personal sobre las ventajas e incremento de la productiVidad que se puede conseguir con el uso de los Sistemas de in!"ormaciOn y co:nu:ücaciones? ¿La gerencia y los tunetonarios de m:ormátlca y comunicaciones cu9ntan con la expenencia necesaria? ¿Se capamta y entrena frecuentemente al equipo de in,'ormación y comunicaciones? ¿Se ma.••1.ejeun presupuesto de infonnaCl60 y comuntcaciones?
¿Cuenta la o••ga..r.izaciCllcon capacidades de invest:!gaCl6:'l y desarrello? ¿Se asign.e.n les reC'.L."'SOS :J.ocesarios para desa.'Tollar esta aC':lVidad? ¿Scn estas activiUdc~ IJlw:.Icliv
¿;:.s:a :ecr::ciogia prcC.uctiva r::ode~a, y coctribuye a la produet:..Vl.dad rotal? ¿La ¡;ere:'lcia y fi.:.."'lcio:'la.."ic.s ¿e ':ElC.:10!0gía e :nvestigadón y desarroUo C'..tAnt2ncon la expe:1encia r.ecesar.a? ¿Se capaCIta. y en:::e:'.8 freeuemer::e:l.te al equ.lpa da tee:'l.ologia e 1n'les::gac:.óc y desa..cUo? ¿Se Ca:le;a t:..." presupuesto de teencloct.a e ~ves:igación y desaaoUo?
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CAPITULO.
y por el desarrollo de la gente. Tienen una gran necesidad de ser aceptados y tienden a defender y apoyar a 105demás, demostrando entusiasmo y empatia. Disfrutan consolando y aconsejando a la gente. Prefieren la persuasión a la dirección y manejan un amplio control. Son receptivos a las sugerencias y se comunican fácilmente. Requieren poca data y prefieren las comunicaciones verbales a las escritas. TIenden a enfocarse en problemas de corto y mediano plazo.
APÉNDICE A
'1 ESTILOS DE DECISIÓN
• ~
¡. ¡¡..
i¡ ~
Rowe, Mason, y Dickel (1986) presentan los modelos de estilos de decisión, basados en el estilo cognitivo de los gerentes y su orientación a los valores. Los estilos descritm (p. 230 tratan de relacionar la forma de tomar decisiones al dominio cognitivo pensante y a los requerimientos necesarios para tratar con las tareas y las personas. los procesos cognitivos ayudan a explicar las diferencias que las personas exhiben en su pensamiento y percepción. Estos procesos determinan la forma como la información es usada y la habilidad aplicada al formular y evaluar estrategias.
l.
1.
: 1 -11, ,
.
HEMISFERIO IZQUIERDO
HEMISFERIO DERECHO
LÓGICA
RELACIONAL
AlTO (AMaIGOmAD
ANALíTIco
CONCEPTUAL
TOLERADA)
Disfruta la soludón de problemas
Orientado al logro
Desea la mejor respuesta Desea el control Usa considerable data Disfrutala variedad Inncvador Usacuidadoso analisis
Actltud abierta Creativo Desea independencia HumanistalArtls:ico Inida nuevas ideas Orientado al futuro
1
rijntii¡ttiij'M@gerentesdirectivos, son pocos tolerantes
a la ambigüedad y tienden ser rnds orientados a los aspectos técnicos. Son autocraticos y necesitan el poder. Al usar poca información y considerar pocas alternativas, son conocidos por su rapi. dez y resultados. Prefieren un ambiente estructurado y desean que se les informe oralmente. Tienen la tendencia a seguir procedimientos y son agresivos. Aunque son efectivos y obtienen resultados, su enfoque es hacia el interior de la organización y al corto plazo, con exigentes controles. Desean mantener el control y el dominio del resto, pero necesitan seguridad y estatus. el
f
i
¡
2.
3.
r:IDtif.ftitlrt@f!
gerentes dnalíticos, son mucho mas tolerantes a la ambigüedad que los gerentes directivos y poseen personalidades cognitivamente más complejas. Desean mucha información, preferentemente en forma escrita, y consideran muchas más alternativas que los gerentes directivos. Sin embargo, como los gerentes directivos, tienen una orientación técnica y una tendencia autocrática. Individuos con este estilo están orientados a la solución de problemas; se esfuerzan por obtener lo mejor posible de una situación dada. Disfrutan la variedad y los desafíos, pero enfatizan el control. Tienden a ser innovadores y son buenos para el razonamiento deductivo. abstracto o lógico.
t@1f@lfi:Jffi"#ttM'fC
gerentes conceptuales, poseen una alta complejidad cognitiva y enfoque en las personas, tienden a ser orientados al logro y creen en las relaciones abiertas y basadas en la confianza. Al tomar decisiones, buscan gran cantidad de data y exploran muchas alternativas. Son normalmente creativos en sus soluciones y visualizan complejas relaciones. Se preocupan del largo plazo y poseen gran compromiso organizacional. Son perfeccionistas y enfatizan la calidad. Prefieren amplios controles en comparación al poder directivo, frecuentemente invitan a los subordinados a participar en el proceso de toma de decisiones y al establecimiento de objetivos. Valoran el elogio, el reconocimiento y la independencia.
4. ~ gerentes
comportamiento
Aunque bajos en la escala de la compfejidad cognitiva, los poseen una profunda preocupación por la organización
MEDIO
DIREC'I1VD
SAJO (ESTRUCTURA \ MCESARIAJ
Verbal TAREAS I T£CNICO
••• ~
LiOER
PENSAMiENTO {lDEASl PRDACTNO (CAMBIO)
COMPORTAMIENTO
ApoyadorlDefensor Usa ¡rersuasión Ne
Esperaresultados Agresivo Actúa rapidamente Usa reglas NecesitapoderlStatus Usa intuición
~
GERENTE
ACCIÓN (hACER! REACTIVO (MANTENIMIENTO)
PERSONAS I ORCiANlZAC10NAL
ORiENTACIÓN A lOS VALORES
Tomado de Rowe, Masan, y Dickel (1986) fIGURA 6.11. El:il.ilul:iU~ Ut:f(.;~Óll
El siguiente inventario de estilos de decisión (Rowe, 1983) se utiliza para determinar la opinión propia del ejecutivo en terminas del modelo cognoscitivo.contingencia. Cada pregun. ta es contestada asignando 8 a la respuesta más apropiada, 4 a la siguiente respuesta más apropiada, después 2, y finalmente 1 para la menos apropiada. Por ejemplo, en la primera preg~~~a un individuo puede desear asignar 8 a "ser reconocido por mi trabajo", 4 a "tener una poslClon con status", 2 a "sentirse seguro" y 1 a "ser excepcional en mi campo". Recuerde que cad
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
••
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
l.
,~~.
O'~•., ••• ,\O<'o'~
diferentes a cada pregunta. mejor a colocar.
Generalmente,
la primera
respuesta
que viene a la mente
es la 10. Cua.-.co~a 'pos-.ble.
Para obtener el puntaje del inventario de los estilos de decisión, se suman cada una de las cuatro columnas.
La primera
columna
se asocia al estilo directivo,
la segunda
al estilo analítico,
la tercera al estilo conceptual, y la cuarta al estilo comportamiento. Calcule cada uno de estos totales y súmelos. El puntaje combinado debe sumar 300 puntos .
yo
Lar!;"as
Dejar L'"!lbajo
d:sc'.1S:.or.es
:ncompleto
Recc:=!a: lsctas y::.ec::cs
So.:.lClor.ar p:cdemas
eVIto: 11. Soy
es~eC.ane:lte
i
<.
fJ
I
¡ I I
"¡ I!
I
Asigne puntajes a las siguientes preguntas
basándose en las instrucciones dadas. El pun-
taje refleja cómo usted se ve, no Jo que usted cree correcto o deseable, con respecto bajo. Son las decisiones tipie;:)s que usted toma en su ambil:mte de trabajo .
a su tra.
12.C:.l.9..ll.CC el ter::l'poes
Decido y actU:J rápdam.!":nte
'ímóo~~e, "yo: •
1. 1fi pnr::.er obJenvo es
13.5:.": :etL'llO!l.es
nabla con Otros
30Cla.::S
yo: 2. DisfiUto los' trab"tjos que:..'
3. Cuer.to con quelagecte q'.le trabaja pum rrJ. se.'!
7. Cuando me erirer:.t:J a un pmziema, YO'
18.0trosrne consideran:
A;rrezi'Jo
19.~l!.s ded.sior:.es
P.ealis!.a.s y d.::ec~s
20.No::ne gusta:
TOTALES
. Perder eLcc:;ccl.
:g~ ~,
wf.i .¿!~
Tomado y traducido de Rowe et al. (1986)
9. Cuandoao
""'Y seguro de q1.:.é hae,,:, yo'
El t:abajo abcrr:ido
C~ ••ITU ••O' 1: ~A.O"""tIt'lI
JI
~; Sa
.
(GERENTE ,)
H, ., ";,
DIRECTIVO
!
ANA1JTlCO
.
60
O
Puntaje Promedio 80
APÉNDICE 100
¡20
CONCEPTUAl 1.
I Estilo menos preíerido
RENTABIUDAD
Eficacia demostrada
I
Rango
+-- ¡nte~medio -...
I
Estilo dominante
I
a.
Estilo muy dominante
por el relurno en las ventas e inversión.
mMt@ftitttü Ventas en costo de la mercaderia vendida
-----"
Ventas
(GERENTE 2)
60
O
rnffl f}TUljffilj1
b. IJ
Puntaje Promedio 80
100
120
Utilidades después de impuestos (EAT)
160
"-----
Ventas DIRECTIVO ANAÚnCO
Utilidades antes de intereses e impuestos (EBIT) CONCEPTUAL
Ei.:ilo me~os preferido
"-----
Ventas
I
COM?ORTAMIE:-JTO
I
..-
Rango intermedio
-.
I
,,.'0 dominante
I
Utilidades después de intereses e impuestos (EAIT)
Estilo muy dominan:e
Activos totales
Utilidades después de impuestos (EAn Se debe tener uno de estos grMicos para cada gerente o funcionario clave en la organización. Pues. se debe ver qué estilos son los predominantes y un análisis de 105 resultados servirimpara conocer cuán heterogéneos son los estilos dependiendo de los cargos ocupados.
"-----
Patrimonio total 2.
UQUIDEZ
Capacidad de la organización
para satisfacer
Activos corrientes
SU5
obligaciones
de corto plazo.
=-----"
Pasivos corrientes b.
iJMh!~~ Activos corrientes en inventarios Pasivos corrientes
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
.'
B
160
COMPORTAMIENTO
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Inventarios
,
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1:
Capacidad de la organización
d. Dividendos por acción
~fi1W*
Estos ratio5 se pueden visualizar usando los siguientes esquemas gráficos:
Activos totales b.
¡ ,
c. Ganancias por acción
de la deuda .
Deuda total
l.:1:
RENTABIUDAD
@'.IJlg,[email protected]:m'M,I!tl.I'1t.:
=o.=-r=) Muy baja
Deuda total Piltrimonio total c.
UQUIOEZ
~M~M:¡,¡¡.!!ñ.:
-$
APALANCAMIENTO
=rrIJ
,
?mrr.edio
Utilidad antes de intereses e impuestos (EBm ACTIVIDAD
Uso eficaz de lo) recursos de la organización.
@r.W.l.rorrUti_
_M Ventas
CRECIMIENTO
=
=
----~.' Oe"l'lasiodo PatrimoniO
, rI[]-' "--_ -~_. _ __ ,
.. DoYT1aSiado lento
ACTIVIDAD
a.
Demasiada holgura
E:¡uilibraoo
'. 4.
f
CilI') DemaSiada deuda
Intereses totales
Muy alta
Firmemente
=
Patrimonio total
Promedio
r
M",
Deuda a largo plazo
d.
su capacidad económica .
b. Utilidad neta
APALANCAMIENTO
a.
de mantener
a. Ventas
,
Grado de financiamiento
CRECIMIENTO
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Activos corrientes en pasivos corrientes 3.
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le:'1to
Prcm~io
R.);¡ido
Inventario. de productos terminados
b.
Ventas
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Activos fijos c.
@PtrWt~ Ventas
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I
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,
Activos totales d.
11
%M@f@@tAA,!1.1iré:1 Cuentas por cobrar Ventas promedio diarias
-----=
Es interesante y ayuda al análisis el graficar la evolución de estos ratios con relación al tiempo, por lo menos en los últimos dnco años. de ser posible. Estos ratios y otros más se en. cuentran en la mayoría de textos de finanzas.
i, <
CAPiTUl.O
APÉNDICE C PERFIL DE CARACTERÍSTICAS
16. ¿Cómo se establecen ganizaciones?
RENSIS LIKERT
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1.
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¿Que tanta confianza 'bordinados?
muestran los su-
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{Que tan librC$ se sienten de h3.bl3r con
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sus superiores sobre el trabajo?
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\J
4.
¿Se solicitan y se utilizan las ideas de los subordinados, si son importantes? ¿Es predominante el U50 de: 1 temor, 2 amenazas, 3 castigos. 4 premios, 5 invo¿Dónde se percibe que está la responorganizaci6n?
6.
¿Cuál es la dirección del flujo de información7
7.
,. 9.
¿Cómo es aceptada descendente?
l. comunicación
I '-./
1~
¿Qué tan precisa es la comunicación cendente?
,.1;
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as-
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I
de la interac-
1 1
12. ¿A qué nivel generalmente decisiones?
¿Cuill es el origen del conocimiento técnico '1 profesional usado en la toma de decisiones? .
14. ¿Se involucra a los subordinados en las decisiones relacionadas con su tr14h;¡jo?
l~
15. ¿Cómo el proceso de toma de decisio. nes contribuye con la motivación?
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¿Qué tan bien los supervisores conocen los problemas Que encaran los subordinadas
11. ¿Qué tan cooperativo trabajo?
('. 13. 1~
I I
!
Cor.r~..tio
10. ¿Cuál es la interferencia ción?
~
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20. ¿Para que se usan 105 datos de costo, productividad. '1 otros?
Com¡¡
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e-t!'.diee~
1
19. ¿Hay una organización tiéndase a la formal?
SISTEMA 4
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sabilidad para alcanzar las metas de la
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SISTEMA 1
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VARIABLES ORGANIZACIONALES
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18. ¿Que tan concentradas están las fundo. nes de re •••. isión y control?
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As;:«1il1'mpurltOl
17. ¿Que tanta resistencia encubierta presente en las rn~ld~?
ORGANIZACIONALES
EVALUACIÓN CULTURA ORGANIZACIONAL.
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•• •• •• •• ••• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
CAPITULO
APÉNDICE D
REFERENCIAS Avolio. B. J .• & Bass,
EVALUACIÓN DE LOS ELEMENTOS CULTURALES
s. M.
(2004). Multifactor
leadership questionnaire.
Manual and sampfer
test (3rd ed.). Redwood City, CA: Mind Garden . Bass, B. M. (198S). Leadership and performance
beyond expeetations.
New York: The Free
Press.
3. Madurez de la orgaruzación 4. Cohesión
y co!aborsClón
5. Franqueza y confianza 6. CU:r.a organizado;¡a! 7. Recon~.rnilollllu
dlmdividuo
S. Recompensas por desempel'!o
9, Apoyo al indí'J1dua
sessment Resources. D'Alessio, F (7004). Administración
y dirección de la producción. Enfoque estratégico y de cali-
dad (2da ed.). Mél(ico, O.E: Pearson Educación. Likert, R. (1967). The human organization.-Its
management
and va/ue. New York: McGraw-HiII
8ook .
Porter, M. E. (1985), Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance . New York: The Free Press. Rowe, A. J., Masan, R. O., & Dickel, K. E. (19.86). 5trategic management thodo/ogical
approach. (2nd ed). Reading,
MA: Addison.Wesley
& business po/icy. A mePublishing
Company .
Mayer, J. D., Salovey, P., & Caruso, D. R. (2002). Mayer-Sa/ovey-Caruso emotional test (MSCEfT). User's manuaf. North Tonawanda,
New York:.Multi.Health
intelligence
Systems.
la. PartcipaCión en las deci,siones Watson, G., & Glaser, E. M. (1980). Wat5on-Glaser Manual-Forros . 11. ConsistencIa e:'1las Comun.:.cacionel:l 12. Aplicación de los poLitlcas 13. Irnpo~ncia de la interacci6••socal 14. Oportunidad para el crecimiento
16. Nivel de tecnología 17. importancia de la innovación
18 Sentido do penenencia 19. Lentitud en la ejecución del tr3bajo 20. Sent:do de la urgencia
Un mayor puntaje significa que la estrategia puede seguir una direcci6n coherente con la cultura actual.
Psychological
Corporation.
¡ • ¡ <
Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1992). NEO pf-R Professionaf manual. Odessa, FL:Psychological As-
2. Est1lo dei ejecutivo principal
1
~
Burns. J. M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
1. Creencias y valores cel :-J."idador
5
A and B. San Antonio,
TX: The
¡• ,
.•
I
CAPíTULO
I
7
PRIMERA ETAPA r'
FORMULAC~9N-Y PLANEAMIENTO:
I
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO' ~
~.
y LAS ESTRATEGIAS EN ACCiÓN e
.-"LDtere;es
~áciQnales y principios cardinales
.1 I
-
I
Los Objetivos d~.largo plazo
(Or.P) de objetivos de largo plazo (OU)
.- Ejemplos
-
•
•
Estrategias en 8cdón - Estrategias genéricas competitivas
AL FINALIZAR ESTE CAPÍTULO ESTARÁ EN CAPACIDAD DE: • Formular y establecer los objetivos
de largo plazo (OLPJ. • Describir las estrategias externas genéricas, y lAS p.strAtRglA.e: intp.rnas que podrían llevar al éxito a la organización en el futuro.
alternativas y espedfir.~.e:
• Explicar las pautas para determinar la conveniencia de seguir diversas estrategias.
- Estrategias extemas alternativas - Estrategias
externas
espectiicas - Estrategias internas
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
l.
¡.-
l.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
CAPITULO
INTERESES y PRINCIPIOS
ORGANIZACIONALES CARDINALES
Los intereses organizacionales son fines que la organización intenta alcanzar para tener éxito en la industria y en los mercados donde compite. Son fines supremos basados en la organiza_ ción en marcha y para el largo plazo. La visión es una forma de expresarlos, pero a su vez, pueden expresarse explícitamente como se indica en la matriz de intereses organizacionales (MIO). Se muestra en la Tabla 7,1 en la cual debe indicarse a Jos competidores: actuales, sustitutos, y entrantes con los cuales teniendo intereses opuestos se explicite si estos son vitales, impor. tantes, y periféricos dependiendo de cuan agresiva es la competencia. Asimismo, si hubieran aliados, o 5eo, organiziJcionc!: con las que so tonga n intEmH~S (omunp(
y desmotiva, el monopolio es un ejemplo de no tener competidores, oryanización no se preocupe, o se preocupe poco de los consumidores, novadora y más competitiva .
lo que hace que la y no busque ser in-
los i~tereses organizacionales y sus principios cardinales son aspectos que deben ser cuidadosamente analizados, y junto con la visión y misión establecidas servirán de importante referencia para el adecuado establecimiento de los objetivos de largo plazo. Es cierto que ya se ha efectuado un adecuado análisis de los competidores, que resultó en la matriz PC, y se conocen [as capacidades de las organizaciones con que se compite y la influencia del entorno en ellas y en la propia organización. las matrices EFI, EFE, PC, e 10 son in~lJmos críticos en el desarrollo del planea miento estratégico, ya que un excelente análisis inicial será beneficioso para que el proceso desarrolle las mejores estrategias posibles que conduzcan a la organización al futuro deseado. Seria conveniente colocar en la matriz 10 aquellas organizaciones intereses comunes con la organización .
LOS OBJETIVOS
aliadas, o que tienen
DE LARGO PLAZO (OLP)
Protección del capItal de lcs accionistas
A1,L."!le:ltoeel retorr.o sobre la i:1.versión Au:nen~ de I.!p3..""J.cl";¡ac:icn del mercado Desarrollo de los valcres corporativos
Para desarrollar esta matriz es importante analizar los principios cardinales. En primer lugar, la influencia de terceras partes, la cual indica que no existen relaciones que sean puramente bilaterales en todo posible acuerdo, o alianza, siempre hay terceras o más partes que evalúan si les conviene que se lleve a cabo; o no, y evitar se concrete. Antes de continuar con el acuerdo <;p rjpnM evaluar las implicancias que tendría la intervención de terceros o las posibilidades que tengan estos competidores de obstaculizar o impedir dicho acuerdo. Igualmente, se debe considerar que es ingenuo intentar alianzas con organizaciones con las que se tengan intereses opuestos. y más bien buscarlas con organizaciones que tengan intereses comunes. En segundo lugar, los lazos pasados y presentes, donde se analiza cómo han rivtlliztldo históricamente los competidores y si esta competencia ha sido leal o afectada por malas artes y acciones de competencia desleal. El pasado siempre se proyecta al presente y aun más, al futuro. Este análisis ayudará a decidir las estrategias a ser escogidas o tener cuidado cuando se intente implementarlas. En tercer lugar, el contra balance de intereses, el cual ayuda d eVdluar los intereses de los competidores para decidir sí el conflicto de intereses afectará los planes de la organización. Este aspecto deberá verse con la óptica de los intereses comunes cuando se busquen acuerdos o alianzas con posibles socios estratégicos. Finalmente, la conservación de los enemigos, es un aliciente para mejorar, ser creativos, innovadores, y asi hacer más productiva, y por ende, más competitiva a la organización. la ausencia de competidores (enemigos) es mala
El siguiente paso en el planea miento estratégico, y dentro de la etapa de la formulación estratégica, consiste en establecer los objetivos de largo plazo (OLP). Al hacerlo se debe tener en mente, anticipadamente, los posibles cursos de acción, comenzando por la estrategia genérica escogida, luego, por el abanico de estrategias alternativas posibles, asi corno ¡.)t~nsando en las estrategias internas necesarias, y en las posibles estrategias externas específicas que podrian conducir a la organización a alcanzar la visión establecida y lo que se espera en el futuro. A continuación, se presentan algunos pensamientos del planeamiento estratégico, relativos a esta proyección de largo plazo, que deben tener las organizaciones al formular sus estrategias. Los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas especificas escogidas, las cuales conducen .•. hacia la visión establecida. El hOrizonte de tiempo para estos objetivo~ y )u~ t::itrategias d~b~ ser coherente con la visión, y normalmente dependerá de la industria, la organización, sus productos y sus respectivos cieJos de vida. Normalmente se debe trabajilr con dos horizontes de tiempo, uno cercano y otro lejano, o sea el corto y el largo plazo. Algunos autores indican el mediano plazo como un horizonte intermedio, lo cual confunde, por lo que se recomienda no usarlo. los objetivos de corto plazo están circunscritos al año, o dos, y se podrían considerar como los hitos para alcanzar los objetivos de largo plazo y están, en general. circunscritos al horizonte de tiempo mas ct;!r<;ano.Mien . tras que los de largo plazo se refieren a los que están relacionados con la visión establecida y dependen de la industria. Asi, una empresa petrolera tendrá como largo plazo, probablemen. te, de 20 a 25 años, una minera de 10 a 15 años. una chocolatera de 2 a 3 años, una empresa de confecciones textiles de 1 a 2 años, y una de alta tecnologia de 6 meses. El corto y largo plazo Son relativos a la industria en la que se determinen .
1
fIt:J!iJ
I
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.• Il._iIW' .•.•
CAPiTUlO
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~ ~ o "o
i~ l
Matemáticamente.
y en forma figurativa,
cuando se logran Jo~ objetivos
Visión =
podriamos
~~ill~
expresar que la visión se alcanza
de largo plazo.
L. Objetivos de largo plazo
!i:t'ÑémtMm! desarrollo tft'@'fíttfrM contar con
y cada objetivo de largo plazo se alcanzará cuando se logren sus respectivos objetivos de corto plazo. Objetivo largo plazo
=
I
aumentar
Objetivos de
corto
de dos productos nuevos relacionados. en los próximos 2 años. 10 almacenes
Estos objetivos sirven para la evaluación
L
!-
íI I
Deben ser medibles usando indicadores confiables.
1.
I)~ben s'?r reali!;t.:as:pudiéndose arcanz,:]r1o~.
5. Deben ser desafiantes 6.
por todos y sin du'das.
igualmente
Deben ser jerarquizados,
siendo el primero más importante.
7.
Deben ser alcanzables en el tiempo establecido
8.
Deben ser congruentes
9.
Deben ser asociables a un horizonte de tiempo.
Crecimiento de activoslTecnologia
2.
Crecimiento de ventas
3.
BeneficiolRentabilidadlProduetividad
4.
Participación del mercado/Posición
Diseñar los procesos y trabajos en la organización. Organizar las actividades de la organización.
3.
Proveer rumbo y clara dirección a la orga~ización.
4.
Conseguir sinergia organizacional.
5.
Desarrollar estándares
medidas del desempeño Los administradores
2.
sodal
errores
clásicos, como lo advierte
Si no se descompuso, no lo arregle.
rolll!'üí!fJ1~ttmlffltr~reactivo ~~
aumentar
la capacidad instalada en un 20%, en los próximos
Las organizaciones
en lugar de proactivo.
los buenos tiempos están volteando
la esquina.
@!g:;i!lñ!jl)'¥f$~ffi
incrementar
las ventas a un régimen de
10%anual
en los
en 5% el retorno en la inversión (ROl), en los
financiero.
servicio al cliente, ges.
tión logística. entre otros. 2.
Cómo medir el éxito en cada ARe. Por ejemplo una medida de éxito en el ARe de servido al cliente podría ser el índice de satisfacción del cliente obtenido de encuestas, el número de quejas o de devoluciones, o la pérdida de clientes.
3,
Objetivos de largo plazo especificas, como un índice de satisfacción de cliente de 98 (casi perfecto) con un margen de 5 puntos sobre el competidor más cercano. (p. 161)
próximos S años. incrementar
deben ganar consenso en:
1. Sus áreas de resultados clave, como: desempeño
2 años.
~_
evitar los siguientes
Un área de resultados clave (ARC)(Fogg. 1994) es un área de la actividad de la organización en la que el negocio debe destacar (ser excelente) para s~tisfacer las necesidades de los clientes, vencer a la competencia. y cumplir las expectativas de la comunidad vinculada (stakeholders).
Algunos ejemplos de objetivos de largo plazo con reladón a los aspectos indicados serian:
próximos 3 años.
deben
3. @ljrtfuffttffitMf$l:jfrot1r:@lla toma de decisiones tiene algo de misterio. A los subordinados se les deja imaginarse qué es lo que está sucediendo y porqué.
competitiva
7. Ganancias por acción
jj'tffi'Ait¥f.Ut¡m+ñttmm
gerencial.
,. @¡l!n,im;&ij~~
4.
G¡:.:J¡,w9~
para evaluación y control.
David (2005):
Integración
Responsabilidad
,. 2.
Los objetivos de largo plazo son necesarios en todos tos niveles de la organizadón: corporativo. divisional. y funcional, están asociados a áreas de resultados clave. y constituyen
S, Diversificación
8.
y el control gerencial. y son la base para:
por la visión.
entre las unidades de la organización.
1.
6.
en el próximo
para exigir el compromiso de todos.
Estosobjetivos deben estar asociados con un horizonte de tiempo y. entre otros, en términos a:
'.
terminados.
mos 2 años.
2.
Deben ser comprendidos
más' de productos
trfutiffiWfWUf.i;t.ijU aumentar en un 5% las ganancias anuales. en los próximos 5 años. ~i1J1ft@#ff1'N! reducir totalmente contaminación ambiental, en los próxi-
plazo
1. Deben ser cuantitativos para poder medirlos.
4.
en el mercado en 40%, den-
quinquenio.
Los objetivos a 1.1.r90plazo deben tener las siguientes caraeteristicas:
1-»
la participación
tro de los próximos 4 años.
7
•• •• •.i •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
•••
•• •• •• •• ,i •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• • .1,
LasARCgeneralmente
son derivadas de varias fuentes:
1. Intento estratég(co y estrategias internas clave.
ARCMEDIDAS
2.
Medidas financieras comunes provenientes de las demandas de los sfakehofders y estándares de la inr:h,stria.
3.
Factores de éxito críticos (oportunidades, amenazas, fortalezas. y debilidades),
4.
Elementos clave de la visión, misión, y valores (calidad, servido. crecimiento, rentabilidad, organización/cultura), y nuevos productos! bienes o serviciosl1nnovaciones (asumiendo que se ha trabajado en la declaración de la misión - sino las ARe pueden ser modificadas para incluir estos elementos durante reuniones de planea miento estratégico subsecuentes).
¡
ea""
EJEMPLOS
TÍPICOS
DE AREAS DE RESULTADOS
Pla!'Ies estratégicos lr.•.:.ovación Dese:npeño t.'la.••C::ero. Salud y cultura
Ven!S.S Estrategias de marketi""Ig r::ese:npeño de r:lafketi.:'q Penetración en
crg~ll.cioru:ll
01 mereado
Salt:d tr.ar.oera fmageo corporativa Posición estratégica en el marcado Servicio Calldad
productos Precios Margen de conttibuciOn Dis:ribucLOn Sa;isfacciOn del cliente
N1,;evos
CLAVE (ARC)
VoIume:J. unitano Nivel de servicio Abastaei~ie:'It.o de rr.a:er:a1e:s
C".-", ~fkionci3. Segu.r'.cad Calidad Capacidad
Habilldad de la gerencia Act'ltudlMoral ñ.elaciones labo •.ales Adecuación d91 j'ArQn." ••l
Comper.sacién/ Sala.'ios Plan de sucesión Entrenarruento Reclutan"Jento Seg-J::dad Cu:npllt':"Jento
Cesto de ca¡:ntal Cue:J.tas por
DE UNA EMPRESA
PUBLICA
Co.-;to por K""I'.'E (requar'.:rnia:lto c.e
ingresos total dividido entre el total de ventas ~or'..s2s de kilowa~ ho=81). Tat'Jas
V$. Oreen
Mountain ?owe:
(GM?).
ELECTRICA
En los años 1 y 2 no h;1hrá i'llul de tarjas por encima de las tmfas de enero 1986. En elaf¡o 3. las tarifas serán ín=:ementadas no más de u., jnornedio de- 7%, debid::l prioc:palmente al inc:eme::.to de la generación proveniente de productores de potencia pequa.3os. Ser ~el:Ore5que las deGMP .
Eoras fuera de servicio repcr:.a=les OC! 10.'1 r.IiRntes diV1didas entra el horas de servicia a les clientes poSlbles .
Cont"abilidad. de 99.9% o rt.e¡Cr.
Seg-.nidad
PromedIo de dias car¡;;aclcs (tasa de save:idad entra la tasa da f::llcuencia~'
Superar les estánda.-es del ConsejO N"acianal
A ser deter::ililado al témlina de la encues>..ade compa!aclOn
Se realizara u."l.:I. 9ncues~ de ecrn;;arac:én para de:er=ir'.aJ: qué es importante paza les clientes. cómo esta:nos celiftcadcs. y CCt:10 podamo.:; rncjor3I. Las medidas y objetivos se:á.., completados en Dic. 1987 .
Satisfacccn c.91 C1ie."'Ite
(benchmark).
Solud Financi.era
Cumpfu" los reqc.er-.rniento.s .
Moral de Empleados
A ser deter='ltr,ado el :é.'::lino de la encuesta d9 aco:ud.
de ing:-esos y servicio de la deuda en cada at.o .
cee"" Reportes opcrtunosf Calidad Disponibilidad de capital Nivel de deuda mal inve!tid.a Estructura de Capital! E:::deudarniento patrimonial
DE ENERGÍA
Conf.abilidad
5. Medidas de desempeño en áreas prioritarias (pp. 161-162) Fogg (1994) indica que muchas organizaciones tienen de cuatro a seis ARe. Cada ARC generalmente tiene sólo uno o dos objetivos ertratégicos. Esimportante limitar las medidas de las ARCy objetivos a unos pocos críticos, para enfocarse en las áreas realmente importantes y evitar la tendencia de muchas organizaciones de microadminirtrar muchos objetivos detallados, que mejor es delegados. En la Tabla 7.2 se presentan tfpicos ejemplos de ARC para una variedad de empresas en niveles corporativos y departamentales .
y OBJETIVOS
SCo:ti:ic:rO de Energ1a
Habilidad para su:ninistrar. Capacidad . CW'n y Enetgia (M\-VH).
Eléctrbl.
d~S~~. :,'
.
1988 . US$ 8.9 nuTIones. 1989 - US$ 9.4 millones. 1990 - US$ 9.9 lIllllones. Ha::¡ala prünavera de 1988 estará heóa la enC'Jesta de comparac:.ón (bench:~arkl para eS"".ablecetlas mechdas de aet1tud y moral . 1988 -79.1 M\-V. 353.CCO M'vVH. 1989 - 80.4 Mm. 358.0c0 M'''Ii1i . 1990 - 81.5 WN. 365.000 MIh'H.
Tomado y traducido de Fogg 11994, p. 166)
EJEMPLOS DE OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP) los siguientes objetivos de largo plazo (OlP) se establecieron para las organizaciones que se indican siguiendo el modelo secuencial del proceso estratégico, el cual comenzó con el establecimiento de la visión. misión, valores, y código de ética . EMPRESA PESQUERA
Tomado y traducido
de Fogg (1994, p. 165)
En la Tabla 7.3, se muestra un ejemplo de las ARe, medidas y objetivos establecidos por una empresa pública de energia eléctrica .
1. lograr, en los próximos tO años, estar en el grupo de las la empresas pesqueras nacionalesmás importantes. para lo cual debemos tener 1m crecimiento sostenido en el tiempo, que nos permita una constante mayor participación de mercado.
-..:¡
CAPITULO'
LA MANDARINA
Para ell() es importante el ampliar la flota ~n dos embarcaciones pesqueras de 350 tm de capacidad de bodega cada una, que permita obtener una adecuada cantidad de materia prima para la planta actual y las futuras plantas que se podrían establecer en norte yen el sur del litoral peruano (como propias o a través de alianzas estratégicas). Crear oficinas de representación
comercial en Europa (Alemania: Hamburgo),
Asia
Establecer una alianza estratégica con otra empresa pesquera de características similares a la nuestra a fin de racionalizar esfuerzos pesqueros. puesto que la entrega de pesca de nuestra flota a ellos no necesariamente debe ser pagada en efectivo sino restituida en el corto plazo con el mismo tonelaje de materia prima en una de nuestras plantas. 5.
Mejoras tecnológicas en los barcos: sistemas de fria R5W en las bodegas, modernización y 11 estandarización de motores principales en los barcos, as( como instalación de preteles •
6.
La insta ladón de sistemas de fria nos permite una utilidad marginal y una oxigena. ción financiera en las épocas de veda de anchoveta, pues podemos realizar pesca de
2.
Aumentar la cuota en los mercados de Canada de 3 mil tm a 15 mil tm y en la Unión ~uropea de ~5 mil tm a 75 mil tm. En estos mercados la mandarina peruana ya tiene un Ingreso gracias a las preferencias arancelarias y a las temporadas de contraestación.
3.
Incrementar
4.
Consolidar el reconocimiento en el exterior de la calidad de la mandarina peruana para alcanzar ventas de 100 mil tm. Esto permitirá lograr el ingreso a nuevos mercados 'i ~l aumrmto d"" ,,,, t:unt
I
el margen de utilidad neta a 20%.
2.
Incrementar
la producción anual a 995 GWh.
3.
Mejorar la gestión empresarial
4.
'1
, !
para lograr 350 puntos en el modelo de Malcolm
lograr un crecimiento anual de generación de ingresos del c1úster, por lo menos 30% mayor que el crecimiento nacional del PSI.
2.
Ubicarse entre los 3 balnearios América del Sur.
4.
Alcanzar en la evaluación Ukert un promedio ponderado
1. Alcanzar un nivel de exportaciones de las 15,000 toneladas tmlaño; USA; 3,SOOtmlaño y UE: 1,500 'miaño).
Ser rentable para con 105accionistas.
2.
Mantener un crecimiento
3.
Armonía entre la sociedad, empresa Y medio ambiente.
4.
Brindar la tecnología
Qn forma sostenirl ••.
más avanzada a la comunidad
del Perú.
LA ALCACHOFA OEL PERÚ 1. Lograr exportaciones de akachofas del orden de USS 260 millones y U5S 11 millones al2011 en ñlcachofa en comerva Ycongelada, respectivamente. Mejorar los niveles de rendimiento
por hectárea,
I
'1
I 1
de implementación o anuales del cluster.
Migrar 9,700 hectáreas de cultivos tradicionales
por cultivo de alcachofa para e12011.
PreteJe.: carretes Que van en la punta del mastil y ayudan a levantar la red llena de peces.
la productividad
anuales (Brasil: 10,000
2.
Incrementar
de 3.9 tmlha a 5.0 tmJha en promedio.
3.
Conseguir el acceso a fuentes de financiamiento por un monto equivalente a US$ 10 millones.
4.
Posicionar la marca" Aceituna Peruana" de calidad y producto natural.
5.
lograr que el 100% de las exportaciones hayan sido prod~cidas dentro internaci~nales de calidad y de responsabilidad sodal.
(inversionistas o sector financiero)
en el mercado internacional
como slmbolo de niveles
SISTEMA PORTUARIO PERUANO
en no menos de 17% en el caso de
la costa y de 59% en el caso de la sierra para el 201,.
i
Lograr que los ingresos generados por proyectos compartidos innovación representen, al menos, 20% de los ingresos'totales
SISTEMA OllVICOLA PERUANO
,.
3.
turísticos mas conocidos de la costa del Pacifico de
superior a 13, para ubicarse
EMPRESA DE TELEFONIA MÓVIL
i
anuales.
"3. lograr un crecimiento anual del empleo local, por lo menos 30% mayor que el creo cimiento nacional del empleo.
en el sistema 3.
2.
de 20 mil d 100 mil trn de toneladas
,.
Baldrige. I I
la or~rtd exportable
CLÚSTER DE RESIDENCIA Y TURISMO DEL DISTRITO BALNEARIO DE ASIA, AL SUR DE LIMA
EMPRESA DE GENERACiÓN ELECTRICA Incrementar
~
Ingresar al mercado de Estados Unidos alcanzando un total de 10 mil tm anuales al termino de los 15 anos. Para ello será necesario tener un crecimiento progresivo del nivel de exportaciones de mandarinas peruanas.
sardinas para consumo humano (conservas).
,.
I
PERUANA
,.
(China: Hong Kong) y Norte América (Estados Unidos: Miami).
t
fl+1'
1. Aumentar el volumen de carga manejada en 75% (en función a la carga manejada en el 2004). Actualmente existe un crecimiento a18% anual. Buscando un crecimiento de 15% anual a 5 años, nos da 75%.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
C""ltULO
2.
Aumentar el indice de eficiencia portuaria12 de 2.8 a 5. Este es un índice que ev~[ú? indirectamente la-productividad de los puertos en función a la satisfacción del el1en. te tomando en cuenta (ostos, tiempo promedio de permanencia en el puerto, accesibilidad y eficiencia de servicios conexos y facilidad de trámites administrativos .
3.
211.001.2002, con la finalidad de asegurar su calidad y conseguir la denominación de origen y reconocimiento en el ámbito mundial. 4.
Incrementar los niveles de las exportaciones de pisco a 1 millón de litros por año a partir del año 2008, por medio del desarrollo de los mercados actuales y la penetra. ción de nuevos mercados .
5.
Implementar una cadena de distribución estable para el pisco con la finalidad de llegar al peruano residente en el extranjero.
Aumentar el trasbordo del 25% del manejo de contenedores a160% en el puerto del Callao .
4.
Infraestructura: tener grúas pórtico inrtaladas en los principales puertos marítimos del Perú, es decir: Callao. Parita, 110y Chimbote. la cantidad de grúas e~tdr.aen función a la demanda proyectada. Además de las torres absorbentes necesanas en los puertos donde la demanda lo necesite.
5.
(ndice de satisfacción al cliente mayor di 75% (en esciJlo de likert~ :>o~4). e-I indic:e~<;p medira mediante encuestas a los usuarios intermedios y finales en función a paráme-
MACRORREGIÓN SUR DEL PERÚ 1. lograr un crecimiento sostenido de la demanda de turismo receptivo en la Macrorre• gión Sur del Perú, mayor al 10% anual, en los próximos 15 años. 2.
Incrementar la productividad de las empresas prestadoras de servicios turísticos en la Macrorregión Sur del Perú.
3.
Incrementar el número de turistas en cada segmento turístico de una manera soste. nida, en un 10% anual, en la Macrorregión Sur del Perú en los próximos 15 años .
4.
Incrementar el nivel de permanencia del turista extranjero en los departamentos que componen la Macrorregión Sur a 3 dias en 5 años, a 4 días en 10 años y a 5 dias en 15 años, como promedio.
5.
Incrementar la participación del mercado del turismo receptivo en los departamen • tos que componen la Macrorregión Sur en un 50%, con respecto a 105 turistas que visit
tros de servicio. 6.
CentraliZM los trámites administrativos. Los trámites aduaneros, de inmigración, de sanidad y otros se centralizarán en un solo agente.
7.
Aumentar el margen neto de utilidad de 1% al 20%, independiente si la administración es púb1i(~ o privada .
8.
9.
Convertir el puerto del Callao en un terminal turistico. aumento en la frecuencia de turistas en 200% (naves de crucero). Igual que su similar de Paita. Aumentar la generación d~ trabajo al 100% (directa e indirectamente).
10. Obtener el 60% de la carga boliviana (20%, actualmente) . 11. Terminar las inversiones en infraestructura de protección al medio ambiente . 12. Aumentar el grado de instrucción y capacitación del personal operativo y adminis' trativo. (600 horas para administrativos Y 100 horas para operativos) . 13. Obtener carga brasilera (500,000 tmlaño). Estara en función a la construcción de la carretera lñapan - lnambari.
ESTRATEGIAS EN ACCIÓN las estrategias pueden clasificarse en tres grupos: 1. Estrategias genéricas competitivas
SECTOR INDUSTRIAL Del PISCO 1. Difundir la cultura del Perú alrededor ~el mundo y a la vez de~ostrar al mercado global que la industria del pisco es una jndust~ia de ~Iase mundIal, creando nuevas posibilidades de negocios para productos agrOlndustnales de valor agregado .
2.
Alcanzar una producción anual de 5 millones de litros en el año 2008, por medi~ del incremento de tierras de uvas pisqueras y progresivo incremento de capacIdad instalada.
3. ,
I
,-
lograr que el 100% de la producción se adecue a la Norma Técnica Peruana NTP
12. lndil:e determinado
en el Global Competítiveness Report.
2.
Estrategias externas alternativas y especificas'
3.
Estrategias internas especificas
ESTRATEGIAS
GENÉRICAS
COMPETITIVAS
El primer paso para definir las estrategias que permitJn a la organización superar a la com. petencia es evaluar y elegir la estrategia genérica que guiará las actividades y operaciones de las organizaciones. Michael Porter (1980) definió en los años 80 las tres estrategias genéricas que podrían permitir obtener ventajas competitivas a las organizaciones en el sector industrial, estas son: el liderazgo en costos, la diferenciaCión y el enfoque, en costos o en diferenciación; "" tal como se muestra en la Tabla 7.4. Estas estrategias se deben definir a priori y ser consistentes con la visión, misión y objetivos de largo plazo de la organización.
1
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,
CAPiTULO
Las medidas necesarias para conseguir una estrategia genérica de liderazgo en costos son las siguientes: 1. Se requiere contar con facilidades productivas y eficientes en escala. 1. Liderazgo en costOS
2. Se debe pe[';eglJir agresivamente la reducción de costos basada en la experiendi'l. 3. Se debe tener un control estricto de costos, en especial de los indirectos. en cestos
3. E:l1oque
4. Reducir al máximo gastos en I&D,ventas, publicidad, servidos, y otros.
I
,,I ¡I !
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S. Evitar los dientes marginales. b.~ Según Porter la ventaja competitiva está relacionada con la posición de la organización en el mercado, por lo tanto la estrategia genérica que se elija esta en función a la habilidad, recursos, y capacidades distintivas de la organización. Dosvariables son decisorias: el alcance del mercado, el cual puede ser amplio o angosto, y la ventaja competitiva, cuan fuerte o débil es la organización en el mercado basada en la calidad de sus productos fundamentalmente, tal como se observa en la Figura 7.1.
Si la organización posee competencias distintivas y es relativamente grande y fuerte, la estrategia adecuada es la de diferenciación, es decir, alta calidad para un mercado amplio. Requiere la creación de productos que deben ser percibidos como únicos en la industria; se requiere un diseño e imagef")de la marca únicos; buen servicio al cliente y tecnologli'l de punta; prestaciones y peculiaridades atractivas en los productos y procesos; y una buena red de contactos. las medidas necesarias para seguir una estrategia genérica de diferenciación son las siguientes:
COSTO
CALIDAD +
AMPLIO
ANGOSTO
LIDERAZGO EN COSTOS ENFOQUE EN COSTOS
1. Requiere la creación de productos percibidos como únicos en la industria. 2. Un diseño e imagen de marca únicos.
DIFERENCiACIÚN ALCANCE OEl MERCADO
ENFOQUE EN DIFERENCIACiÓN
3. Un exclusivo servido dI c1i~nl~y dlta lecnologia. 4. Prestaciones y peculiaridades especiales en los produaos y procesos. 5. Contar con una excelente red de contactos. c.~
VENTAJA COMPETITIVA
Tom"do
.•.
de Porter (1980)
FIGURA 7.1.
Estrategias competitivas genéricas
Si la organización es grande pero débil en calidad de productos diferencia bies, la estrategia a elegir es de liderazgo en costos, para lo cual debe buscarse el control y reducción de costos, conseguir altos volúmenes de producción y ventas, asi como economías de escala para cubrir un amplio mercado. Esta estrategia genérica requiere que se cuente con facilidades productivas y eficientes en escala; se debe perseguir agresivamente el control y la reducción de cmtós con base en la experiencia, en espe' cial en los costos indirectos; reducir al máximo los gastos en 1&0,ventas, publicidad, servicios, y otros; y se deben evitar los dientes marginales.
Si la organizaci6n es pequeña se elige la estrategia de enfoque, que significa tomar un segmento del mercado menos amplio, ya sea con calidad o con costos, dependiendo de las fortalezas y competencias distintivas de la organización. Esta estrategia genérica requiere concentrarse en un grupo particular de dientes, mercado geográfico o línea de productos, teniendo en consideración que no se puede fallar en este mercado reducido; y debe servir muy bien a ese particular mercado desarrollando políticas coherentes con ese fin. las medidas a seguir con una estrategia genérica de enfoque son las siguientes: 1. Requiere concentrarse en un grupo particular de clientes, en un mercado geográfico específico, o en una línea de productos. 2. Puede tomar dos formas: en costos o en diferenciación. 3. Deb~ servir~e muy bien ese particular mercado y desarrollar politicas coherentes con ese fin.
7
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•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
•
•• •• •• •• •• •• •• •• ••• •• •• •• •• •• •• ••
CAPiTULO
En la Tabla 7.5 (Porter, 1980) se resumen los aspectos mas importantes sobre estaS estrategias genéricas competitivas . Existe un alcance de mercado mucho más pequeño, conocido como nicho, el cual puede estar enfocado igualmente en costos o calidad, respectivamente. Usualmente las organizaciones deciden inicialmente por una u otra estrategia genérica, costos o calidad . pudiendo variar el alcance del mercado posteriormente. Una organización que nace con enfoque en diferenciación puede mas adelante adoptar una estrategia genérica de diferenciación manteniendo que sus productos. bienes o servicios, sean percibidos como únicos en calidad, pero ampliando su alcance de mercado. Esta acción usualmente es decidida como el resultado de una evaluación estratégica realizada. No es concebible que una organización pase de costos a calidad o viceversa, a menos que adopte una estrategia de diverslfit.dl.ión que l
genérica diferente
a la de su negocio original.
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12
7
CAPITULO
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS
a.
Se denominan estrategias.externas por referirse a aquellas que debe desarrollar la organiza_ ción para intentar alcanzarla visión establecida y son alternativas, ya que al existir un abanico de ellas el proceso estratégico determinara cuales de dichas estrategias, usualmente cuatro o cinco, aunque podrían se más. serán las escogidas. Las estrategias internas, en cambio, son las que la organización desarrolla, como su nombre indica. al interior de sí misma, para mejorar aspectos que requiere sean hechos antes, o en paralelO. de la implementación de las estrategias externas; porque de 10 contrario se podría poner en peligro el proceso de implementación de las estrategias externas. Existen diversas clasificaciones usadas, siendo la taxonomia de Thompson y Strickland, (1981) la que se usa en este libro, la cual fue mejorada por Rowe, Masan y Dickel (1982) y posteriormente detallada por DdVid (2005). En las diferentes ediciones de sus respectivos libros se han presentado diversos enfoques con relación a la taxonomía original. las estrategias externas alternativas se dividen en cuatro grupos, los cuales se muestran en la Tabla 7.6. Estas estrategias pueden adoptarse siguiendo algunJ de las cuatro modalidades: alianza estratégica, aventura conjunta. fusión. y adquisición, y deben ser finalmente convertidas en estrategias específicas para ser evaluadas.
CLASIFICACIÓN
DE LAS ESTRATEGIAS
EXTERNAS
ALTERNATIVAS
t@itrtrtttt~~ El primer grupo es el de estrategias de integración, vertical y horizontal. en la cuales se busca ganar mayor control, o propiedad,.sobre la cadena de suministros (vertical) o sobre los competidores (horizontal). En la integración vertical se busca ganar dicho control sobre los canales de distribución (hacia adelante) o sobre los proveedores (hacia atrás). El control, o la propiedad, se puede ganar mediante una alianza estratégica, una aventura conjunta, una fusión vertical u horizontal, respectivamente; o mediante una adquisición, igualmente vertical u horizontal. Con la integración vertical se busca conseguir la posible conversión de los centros de costos en centros de beneficios, mejorando el control de los costos y de la calidad. Se intenta mejorar las operaciones buscando economlas de escala; desarrollar una gestión inteYldl lIlch t:fk.i~fll~ d~ Id organización; mejorar el control de calidad al buscar recibir los insumos e indirectos de la calidad requerida en los procesos de la organización; incrementar la confiabilidad en el suministro de estos insumas e indirectos al proceso, o la de los productos terminados. bienes o servicios, hacia los canales y consumidores finales. También existen algunas desventajas como la posible burocratización de la organización; la posible pérdida del alcance de control; el perder el alineamiento con la estrategia enfocada al núcleo del negocio (core business). y finalmente, con los riesgos impllcitos que traerán la ampliación de las operaciones de la organización al administrar otro tipo de negocio, más orientadas a aspectos loglsticos en las cadenas de suministro cuesta arriba (upsrream) y cuesta abajo (downstream).
Estas estrategias deben evaluarse con mucho cuidado, por ser estrategias que están hoy en dla en contra de la tendencia de buscar organizaciones más ligeras_ Podrían desarrollarse no integrándolas, sino administrándolas con diferentes razones sociales que tengan libertad de accionar para no ser actividades exclusivas de la organización que tiene el control:
btensivas
"
.~. Defe~sivas
Aventura conjunta
Atrim;heranuentolReducci6n D63?Ose::r.ientolDesmversión Uquidac1ón
.MoiWid~89est~ie~ca;.~~r<~;."'~.i,-' ,. " .;. . ',' . - '., '" ,-, _ ,~_r ~,. -~.''''' J
Alianza estratégica A'l"C:m:ra CO:l¡:tm:a Fus:cn
.
~
Fusión.hcnzontal Fust.6:::. vemcai Fusión congtomemda
AdcrlisiciC?.nFl'3_-::--=~' :... A&[olisiciÓn horizon:a1 o:. Adq'..lisici6n ver:ical Adquisición ralaClonada
~
,
Con la integración horizontal se busca ganar economías de escala y mejorar la CUrva de costos promedio en el largo plazo; obtener las sinergias resultantes de juntar diferentes organIzaciones y la torma como cada una maneja sus mercados. la tecnologla y know-how (curva de aprendizaje) de sus procesos; y aprender de la forma como cada organización administra los diferentes aspectos del ciclo operativo de su respectiva organización. También existen aspectos en contra, como son el cuidado que se debe tener con leyes antimonopotio, los conflictos culturales que podrian surgir de estas uniones, y la burocracia que podría, igualmente. desarrollarse. Cuando existan fusiones o :Jdquisiciones, hay que tener en cuenta los problemas laborales que podrian resultar de la reducción de personal o del descontento de aquellos rclcgJdos administrativamente. En la Tabla 7.7 se muestran las pautas que llevan a seguir cada tipo de integración.
7
••
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
r: •• •• •• •• •• •
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
CA~I,uLO
Integración
Son sinónimo de estrategias agresivas u ofensivas. y pueden ser de penetración en el mercado, desarrollo de mercados, o desarrollo de productos. La estrategia de penetración en el mercado busca aumentar la participación en el mercado actual con los productos actuales. mediante diversas acciones. como un mayor esfuerzo en marketing. contratando una fuerza de ventas más eficiente, entre otros. El desarrollo de mercados más bien trata de la introducción de los actuales productos. bienes o servicios, a nuevos mercados; mientras que el desarrollo de productos se refiere a incrementar las ventas en fas mercados actuales mediante la mejora de los actuales productos o el desarrollo de nuevos. El detalle de cada una de estas estrategias y las pautas para su implementación se desarrollan en la Tabla 7.8.
1
vertical
hacia adelante Se c:msigus al ganar ,ropiedad o mayor co::.trol sobre les canales, dismbuidmes o mL'1o!ist:a8.
i
Cuando los canales de dis:r.buc:1.ón ~_~lllt;¡n def.cien:as y r-.oCO:l..."'ibUY6:1 a les teS".lltados de la gesti6n. _ .] Cuando los d1sttibu1::iores no satisface:l.los reqttedrrie:'l':os y objst'lOs de ra .~ o:ganizactón.. 'j¡
Cua;¡do les dist:ibu:dcres son escasos. poco cor£a.b:es, caros, de poca calic!a:f. y no se integral"l adecuadamente con las ope~ac;ior:.€s de la organizado!!. 1; .Cua:ldo la organización cuenta los recu:.;"os hun:.anos. f.nancieros, y J ~ activos -:"1ecesar'.os para desano!:ar sus prcpios ~Ss de dist:ibu.cíOr.. Cuando la ir.dustr:ia c:ece y la 0!gar:.izad6n cue:l?1 con una ex...-e:en:e y -j
con
¡'lfM'lMi"", ~pQcld•••. d U:.:t~:l.
-i
1
.:
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I
"
Integración
vertical
Cuer:.do los proveedores teS'Jltan defcie~tes y no ccn::'.b'.l'le~a los rGS'Ji2dcs
hacia atras
de la gestió::. .
Se col"'.::rigue al gilr.a;
Cuanda los ¡:m:veedores ::c satisfacen los requeri....-ue:::tos y ob;e:iVos de la organ.i.Zación.
prc:piocad o .:layor con=cl sobre los p:'jveo/.l.c:es de la organización.
Cua::ó los proveedores S011 escasos. peco conilables. caros. de poca calidad y::o se :.r:.tegr311 adect.:.ada:Yler:te CO::ilas cpe:aCl::l:'l.e:; de la orga. ••.:zac:.6n Cuar.do:a orgar.:zaciór: cuenta con les r9C',J.:scs !:.t:..":C.a:lcs. fina.,cieros. y activos necesarios para desarrollar SUSpr::lpios slSte.::::as de su'-lL.'1istro Cua."Id::lla industna ceca. la orga:1ización cuenta ccn u:.a excelente y produc:iva capacidad in.."ta!ada, y requ:ere de :::e;ores s'.s-...e=a.s::le Sl:ffii.."lis:::o_
Integración
horizontal
'" para los productos.
bienes
.• o se!ViéC3: en Jos Clereados a~es.
~..
Cuar.do I.a OfQanizilción CUAnt.'l r.~nUM huena situac:ón financiera y compite .•.•".~. en w:a i!ldustria creciente y desancfiár.dcse. ...- •
Se c:::nslg".;e al gar.ar .. propIedad o inc::e:p.e::lta: gl controt sob!sloo . OOl':l.pe':idotes
de aumer.tat':a. - pa..'1icipacto.!l de mercado
¿,3lisqueda
-,
Cuar.do se !::USca::sinergias e::l
e::r:mentes aconc.mas de e~cala. como ven;a;as
Desarrollo
de mercados
- ccmpet:.tJ.vas. Cuando la m:i'.:SOia c::ece de lo cor:t:a.'Ío n.o se ¡u..~a
u ....a inte;r3Clél".
hotizo<::a\. "'_ Cuando se busca cubm alguna deftcteI'lcia a me¡orsrse con le lr.tegración.
b:roouc=J.ón d~ los
p!oéuc:CS, bie::es o serr.cios. dentro de nue'las in.:;o.;g~ogr~c=-=_
El segundo grupo es el de estrategias de concentración, en este el enfoque de la organización esta en un solo producto O línea de productos. bienes o servicios, en los que la organización cuenta con la experiencia necesaria, y hace uso de sus compe. tencias distintivas convertidas en fortalezas. Estas estrategias son las presentadas por Jgor Ansoff (Figura 2.4). Las mayores ventajas al desarrollar este tipo de estrategias son el posible aumento de la productividad, como resultado de la eficiencia en el uso de los recursos por la experiencia ganada; y el uso de la reputación de la marca y de la organización, en general. Se debe tener cuidado con la etapa del ciclo de vida pn r¡up ~l':'enCllentran los productos de la organización. Mucho de los aspectos a manejar con estas estrategias se pueden desarrollar al interior de la organización y podrían ejecutarse también usando algún tipo de alianza .
¡-
Cuar:.do Jos mercados no es"..an saturados y perwiten una mayorenlIada de productos. - -'¿. _,"". ... Cuando se busca i.ñCre::ne::.ta::a. ¡:a..'1io;.acié::. d= les mercados dor.de ei-..á ope~do!a organi.zac'.6n. - ~ • -_. .Cuando les compe;::do.::es p!erde."J.pa.Itictpación ds me:cado y existe una cteci.ente
dtltIli:UJ.d1:idtllos
PluUut;~S,
Litllltl:> u S'dlvil,;i~, l,;UlIlo" <.lIJela
organización compite. Cua.....¿o se ct:enta con t.:."'laft:.e:za de ventas efcaz y con ics recursos ne:esa.-:.oa para desarrollar ur. :nayor esfuerzo comarcal Cua.'ldo los productos, b:enes o se:victos, cuentan con U!lexcelente .•' pc8!c'.o::.a.:me=:.to en el sector"ind:.;.,,-=,.a1 'y los Z:te!cad.cs qiJa lo coeponen. . Cuar:.do C',¡en':a con -.ma gerenc-~ i!"••••.ovadora que sepa asumir riesgoS y b¡:;;qu9 lidera! los merca¿os cicnde oomp£ta.
se
Cuando se cuenta ccn una gerenCia eXitosa q'..:.ebusca mcre:r.entar cpe:a:icnes ce la. orq~ación en nu€vas areas geoq:afica..;
Cua.r.c.o E€ =t.:e:lt.a ccr.1cs ca.",ales ce d:s:r-.,b:,¡ció.-:. necesancs y g:a."I produc:.:ividad e:J.es-..a.;opera::o:J.es al se: cer ..:':ab!es. da ca!.idad, y de cos:as pertlr.e:-.tes . CUOl."l¿~
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QneuQn~= n'.lC"o:::CC:C:l¿O!:
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productos.
nuevos
las
y una
Cua:"Idcla orgar-~¿¡,~~ :::,.:.er.ta.::cn'prod:iC".os-ª;c~cs-=eS-~CO'dEií:Ula---organizaC'.ér. co:J.capacidad ln."J.ovadara y pose.;dora de u.'1a ir.'.agen y marcas de prestigio.
Cua."J.:iola otgaruzacien C".1Bnta con. capacIdaC.es dísl..i:.ll.ivi:Ci y [o¡ldlt:4l:> ••a 1r.r,ov¿¡,oón. inves:¡qaCl6.c, '1 desarro:lc. Cuando los produotos de la.Or¡;a.:1.izac::ón es~ e:l su etapa de madurez o comenzando la de declinación . Cua."Ido se cuenta eco. 'U.""Ia buena cantidad ée co::su.'!'lidores !eales que bc.s::an nueves P¡oduC".cs.
CuaI'.do!os competidores cuen:.an con capae:dades distinti'l3S. igualme:lte, en el area de investigación y desarrollo .
1
CAPtrUf"O
El tercer grupa es ~l de estrategias de diversificación, donde el enfoque está en ampliar las líneas de productos que maneja la organización hada productos tanto relacionados como no relacionados. la decisión de diversificación requiere que la organización cuente con una muy buena situación financiera y permite repartir el riesgo entre los diferentes productos y los diversos mercados en los cuales se pretende posicionarlos.
Diversificación concentrlca Adic.ón de nuevos proC.uC'"..os. bie::.es o se:vicios, l"e1acior.ados
Esel grupo de estrategias que exige un detallado estudio antes de decidir por entrar en nuevos negocios, lo que conlleva un cuidadoso análisis del comportamiento, clima y cultura organizacional, y la necesidad de un liderazgo comprometido con el cambio y sus implicancias. las estrategias de diversificación pueden ser concéntricas, conglomeradas, horizon_ tales y verticales. la diversificación concéntrica se refiere a la adición de nuevos pro. ductos o servicios relacionados con los actualmente brindados por la organización. Esta estrategia tiene por finalidad incrementar las ventas con productos relacionados y se ajustan a una industria, usualmente, de lento crecimiento. Por su parte, la diversificación conglomerada se aplica cuando las ventas y beneficios están en descenso, pues se concentra en la adición de nuevos productos no relacionados, buscando obtener sinergias financieras saliendo de los mercados saturados por los actuales productos. la diversificación horizontal permite vender al mismo mercado nuevos productos, haciendo un uso má~ eficiente de los actuales canales de distribución y combinando los productos actuales con otros nuevos con patrones cíclicos de venta diferentes permitiendo una ventaja en industrias altamente competitivas o con bajos retornos: En la Tabla 7.9 se detallan estas tres estrategias de diversificación y las pautas para su implementación.
Adicián de nuevos productes, bier:.es o seI"IiClOS.no l"ela:ior.ados t:J8!3 ;cs ac:n:aes cc!lS' ..:.:r.idores.
Cua.'1dose i'ued.en usar los mismos canales de ~.buci6n para llegar con los produet.es nuevos no relacionados a los actUales ecnsurrJdores Cuando se busca mantenar la fidelidad de los actuales consumidores entregéndoles productos nuevos no relacionados. C'..te.r:.dolos produC'".cs actUales y los nueves no re;ac::o:,.adcs tienen d1ferer.tes pauones
Existe, igualmente, la diversificación vertical en la cual la organización entra al negocio de sus proveedores, o al de sus canales o consumidores. Esta estr
de estacionalidad.
Cuarldo se busca l..'lCIementar l.os mgresos (;(ln los productos nuevos no ¡l#w.,,;iulll:l.d~
El cuarto grupo de estrategias es el de estrategias Defensivas con las que la organización busca salvarse de situaciones financiera y operativa deficientes, se basan en acciones correctivas para un mejor posicionamiento en el sector industrial o ti. nalmente, salir del mismo. Se puede pensar en retirar productos que se encuentren en su etapa de declinación, en la venta de unidades de la organización que no sean productivas o que sean deficitarias, en la revisión de perdidas de alineamiento estra. tégico, en la reasignación de recursos hacia unidades más rentables, entre otros. las estrategias defensivas pueden ser de cuatro tipos: aventura conjunta, atrincheramiento, desposeimiento, y liquidación. Estas estrategias y sus pautas se resu. men en la Tabla 7.10.
1
.• ••
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
~
•• •• •• •• •• •• ••
l. •,•. • •• •• •
•• •• •• ••
o complementarias, defenderse de una organización más grande, o introducir rápidamente una nueva tecnologia . ••. '~:'.M-",~¡-",~ •.;iA:?,'>,=,,~~'¡:_"'''~:'!'l'';~oQ '" ..;. .••_ t- .- t' G;>.;:J- ""~
¿~
'¡~tali
C1la."'ldo dos crga.'"I.i.ucio:,.es se p"ede:l coc:plemen:a: prcd"c::.va.':lE:::a pa:a desarroUar aJ.;u.n ?royect:: e~c'y,co. Cuando dos org!l.l'uzaciones pequeñas desea."l hacer frar.te a alguna rr:ás g:a::d.e con ::!s.,cres probabitdades ce ~x:to. Cuando se de.:sa.::. red,uC".: r::esgcs en ::'.e:cados a.1ta:::e:J.te com¡:ecti'/os . Cua.,do des :l =.ás orgmizacicnes for:r.a.::.U!".a :luaYa QrgarJzac!6n cen objetl.'los cor.cratos. ma."lte:liendo cada uca sus respec:ivas razones sociales y opara.ciones . C~ar.do se bcsca.'1.si..'le:';ias e~ aspectes especfflccs p~a dasar:ol:a: p:c~'eC".os i:nportanr.es .
Dos o más organizaciones fo=a.~ '.l.~aorg"_"lizac::ón diferer:te ;lara propós:tos espe~.5.coscooperatlvos
Cuanao
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"'ll W}O vrgd."11Lod6n glol:cl
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socio en el eX':ranjero .
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Atrincheramientol Reducción ~..- , r ~ ";.
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Re~;;ruiJac".ón i traV3~de la Cua4do la o!9al:.izaci6n está 3endo supe:ada COI'.star.tememe PO!sus , rsducciónde activesy cestOS'.;,co!l'l~dores:~.~---=".-,": - _-LCo'. '''' . para- rA•••. Arti::la dec!i.".ación ce .~ Cuacló la produettv'.dad de lli organización decae. la rentabilidad baja. • .••. Ém:a5 )futilidades.' ~ el personal es".á. desmo':iv<2óy Coro baja mora!. ex:sten. presiones de 105"- -~'" accionistas' para'r!:e;orar eldeseope."I.o 1 la ge:e::l.c:a!lo ha sidO capaz de . ., :nejora: la s:t"':3C.Ó:l ge:teral de la crgm1z3::iéc. ~_ '- Cuar.da les planes es:ra:égiccs oc har:.)ogrado alcanzar ros objetlvos'e .e.st:etéq'ocost:azadoo. :'. ,~:;r<.~~ ~.-' _, - •. ':-'-'--="Cuar.do la or;a:iiiac:6r. cte<:e 7 pieree e~'i::on':ol de las cperac1ones __ . , y u:¡areOrga:ili:ac:ón es n.~~' Desposeimiento! Desinverslón Vender una c:'r.sér: o pa.~..e de U!'.a orgaI'.izac.on,
Cuando la crga.iJzadÓn!lo se reG".lpera a pesa::: de habEr desar:oUado lli.3 t$.'Jui:1t.tlgía de atrUlche,a.'nienta y :educdón . Cuando una d:~..sión o ársa de la orgar,:zac:ér. ba sido cc:'.S'..ar.temer:te ce::c:en:e, aieC"..ando les :asJl:adcs 1.,,:eq::ale5 . Cuando una d;.Vi£¡i6n:eq-Jiere mas recursos de los dis¡JOnibles y no se V1Slllmhran re:orr.os ::rorlucti .••. os en su inversIón Cua.'1do una d:'/i.:,"i6n ::l',Z'?5".;acor.sta.'1tes prcblar::as dis=aye:ldo al atenClÓ:'l da la ga~enc:.a Cua."do se co:,.s1dera tr'.9;cr 'XanSfertr a terceres u.~a ::1ivis'.ón de la orgar.uació:'l (outsourcing).
Uciu!dación ',.:' . bfl¡
Venta de todos los a':tivos de la compañia en paItils, a su '¡aIe. !anQ1bla. '. .-~ -.. - ::":".' .i'"
Cua."do las estrategi.as de áñ-.nc:.era:::.:.e!lto/ree.ucci6n y desposeireienro 1:0 33... consegurlo las :cejaras esperadas. C'.l3Ildo la S'.tuac:ór. de la o¡ganizaoón no tene sorucio:::es pre'l1s'J:Jles. Cua.:1do es mejor vender la organización a c:or;:t4"lllaI con las pérd1das. :C'.a'1do se busca ur.a salida ordenada dec!a.::aod~I:!,':l11 ~carrota pata mego:! liquidar la or~..niza::i~n.
La aventura conjunta sucede cuando dos o más organizaciones se unen para formar una nueva para propósitos especificas cooperativos, como por ejemplo alcanzar sinergias importantes, reducir los riesgos de inversión, compartir capacidades distintas
la estrategia defensiva de atrincheramiento o reducción se da cuando la organización se reagrupa reduciendo activos y costos, en vista de que su desempeño no le permite mantener su tamaño actual para seguir siendo competitiva. Si esta estrategia no resulta, una alternativa es el desposeimiento que consiste en la venta de una unidad del negocio debido a que es la unidad que genera las pérdidas no encaja con la organización. requiere de más recursos de los que la organización puede proveerles, entre otros. Si ninguna de estas dos ertrategiñ~ dier;:¡rp~tllt;:¡rlo,un;:¡~olurión p~ I;:¡liqlJid¡:¡ción que consiste en la venta de todos los activos de la compañia a su valor tangible,
1.30$ ertr.:ltcgi.:ls mcncion.:ld,:¡s: se pueden decidir ,:¡dopt,:¡ndo ,:¡Igun'l de l'ls siguientes' mo
dalidades estratégicas: alianza estratégica. aventura conjunta, fusión, o adquisición. Las fusiones y adquisiciones ameritan un cuidadoso análisis de riesgo y escenarios. la alianza estratéqica es la modalidad más simple de adoptarse. Se usa cuando se desea hacer algún proyecto o proceso conjunto sin que se necesite crear otra organización. Las organizaciones desarrollan la alianza con un fin determinado, pero siguen operando independientemente de acuerdo a sus misiones originales. La aventura conjunta se hace creando una nueva organización con un fin especifico con una razón social diferente y las organizaciones que la crean siguen, además, operando independientemente de acuerdo a sus misiones. la fusión es una estrategia a través de la cual dos organizaciones integran sus operaciones en una relativa igualdad de bases. Se crea una nueva organización desapareciendo las dos originales. Esta estrategia es normalmente concertada entre las partes y puede ser de tres tipos: 1. Fusión vertical. vinculada a organizaciones que están en diferentes etapas de la cadena de producción o suministro dentro de un mercado particular. 2. Fusión horizontal. cuando se unen dos o más competidores directos que producen productos similares en el mismo mercado . 3, Fusión conglomerada, cuando se unen compañias que no son rivales directos ni productores en la misma cadena de producción o suministro. la adquisición es una estrategia a través de la cual una organización toma el control total de la otra de forma hostil o concertada. Permanece la organización que compra. Lasadquisiciones pueden ser de tres tipos: 1. Adquisición vertical, ocurre cuando la organización adquiere un proveedor o distribuidor de uno o más de sus bienes o servicios. 2, Adquisición horizontal, ocurre cuando la organización adquiere una organización que compite en la misma industria.
CAPITUl,.O 7
3. Adquisición relacionada, es la adquisición de una organización de una indlJstria altamente relacionada.
4. Sobreestimar el potencial de la sinergia.
las pautas para realizar una fusión o adquisición son [as siguientes:
6. Crear un ambiente interno en el cual los gerentes dediquen mucho tiempo y energía para analizar y completar la adquisición.
,.
5. Crear una organización muy diversificada.
Unión concertada para ampliar ~pcrJdoncs.
2. Adquisición de una organización más peque~a, o mas grande, para el mismo o diferente negocio. Concertada u hostil.
7. Desarrollar una organización muy grande que se torne burocrática.
3. Se mantiene finalmente una sola razón social.
El análisis vectorial del crecimiento amplia el esquema de la matriz de Ansoff al desplazarse por dos dimensiones: la estrategia de productos y la de su cobertura de
Para que una adquisición resulte efectiva debe alcanzar las siguientes características:
mercados. ,.
Lasorganizaciones, la que adquiere y la adquirida, deben tener recursos complementarios que sean la base de competencias distintivas de la nueva organización.
Este análisis es utilizado por Rowe et al. (1982) para determinar la posición 'de las lineas de productos de la compañía e identificar las posibles opciones del produc. to/mercado. las compañias con diferentes lineas de productos tendrán diferentes estrategias producto/mercada (Figura 7.2 y Tabla 7.11).
2. De ser una adquisición amigable se facilitara la integración de recursos. 3. l.a org;lOiladón adquirida fue seleccionada y comprada luego de una adecuada diligencia, 4. Ambas organizaciones deben tener capacidad de efectivo o deuda, o un apalancamiento interesante. Los motivos para efectuar estrategias con la modalidad de adquisición son las siguientes: ,.
ACTUAL
Incrementar su poder en el mercado.
2. Vencer las barreras de entrada a nuevos mercados. 3. Evitar los costos de desarrollar nuevos productos, y así incrementar la velocidad de entrada a nuevos mercados. 4. Reducir el riesgo al entrar en nuevos negocios. 5. Ser una organización más diversificada.
I
EXPANDIDO
NUEVO
PENETRACiÓN EN EL MERCADO
PROMOCIÓN AGRESIVA
DESARROLLO DE MERCADOS
DESARROLLO DE PRODUCTOS
VAR",C10N PRODUCTOS IMITAC!ONES SEGM::NTACION MERCADO DIFERENClACION PRODUCTOS
EXTENSiÓN MERCADOS
DIVERSIFICACION VERTICAL
DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA
)
6. Reconfigurar su alcance competitivo desarrollando un diferente portafolio de negocios.
...--------------------NUEVOS MEJORADOS ACTUALES
7. Aumentar el aprendizaje aumentando la base del conocimiento. Los problemas que se pueden generar con esta estrategia son las siguientes: 1. la dificultad de integrar efectivamente a las organizaciones. 2. Evaluar incorrectamente el valor de la organización adquirida. 3. Generar deudas que eviten otras inversiones.
Adaptado
de Ansoff (1965)
FIGURA 7.2. A'lalisis vectorial de crecunienro - Estrategias Producto/Mercado
.•.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
•••
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
iI
, • ! ,
.,
.,, , ,
Vender la división informática de la organización. Desposeimiento.
¡
Fusionarse con Alpaca Súper S.A.
• ,
,.>;-::"
Cor.st:rtilicOmp€!tellci~clistintivas.
'
Econcrn!a5 as escala . •.."_:.n-'! Claridad yu:nidad de prop6s:ita.
;+-\ P:oduetos relacionadcs
'" '..
~'..]!
Integración
~.:~'.,"f
Tercerizar la publicidad en la organización.
Eft~e~:e~tiliz_ac;~~d:.l~,[~~ ',:,,' ~.
horizontal.
Modalidad fusión horizontal.
Desposeimiento .
Mayores ca:cc'"..er.sticas en los produC".os MeJOr uso de la fuerza de ver:.tai y de la red de Cistrtbución.
Aventura conjunta con Raimondj lnc.
Motivación
Aventura conjunta .
para hacer
cosa:¡; nuevas
Flexibilidad pata responder
a las condiciones
caZciaIites
del
Exportar al Sudeste Asiático.
mercado .
Vender Dulces y Bombones S.A. Desposeimiento. Mercados
Liquidar Caminos delinca S.A.
actuales
Liquidación. Desarrollar estudios para celulares . ¡
Desarrollo de productos . Ingresar al mercado de Buenos Aires .
Mercados nuevos
Expa."l.SIÓn de la reputactór.
de la compwil
?educi! presi6n competitiva.
Diversifcac'.cn er:. ::::l.9rcadcs ~ EJeC".os positivcs da s'..r.ergia.
ren:.ab~es .
Tomado y traducido de Rowe etal. (1994, p. 241)
Desarrollo de mercados. Subcontratar
equipo de vendedores.
Integración vertical hacia adelante Desarrollar Café Kanya para Leche Holanda S.A. Diversificación horizontal. Montar una planta en Arequipa.
ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECiFICAS Son las estrategias alternativas con nombre propio, las cuales se van a implementar para alcanzar la visión esperada al alcanzarse los objetivos de largo plazo. Se presentan algunas estrategias especificas que provienen de posibles estrategias alternativas y modalidades. Adquirir Almacenes Hernández S.A. Integración vertical hacia delante. Modalidad adquisición vertical . Desarrollar lentes de contacto descarta bies . Diversificación concéntrica .
Penetración
ESTRATEGIAS
en el mercado .
INTERNAS
las estrategias internas son las que se desarrollan al interior de la organización con el fin de prepararla para desarrollar estrategias externas con mayor probabilidad de éxito. La evaluación interna ayuda a visualizar las estrategias internas que mejoren las debilidades de la organización y poder hacer uso intensivo de las competencias distintivas y fortalezas para competir con éxito en el sector industrial. Las estrategias internas y los facilitadores se resumen en la Tabla 7.12.
-, , IDENTIFICACIÓN D: PR[OCESOS IMPORTANTES
C-------------.
DETERMINAR FRONTERAS DE LOS PROCESOS
Calidad ro:al {'lC.\i) Reing-enier'.a de procese:::; (BPR) TU!naround
e
.':Ughl312i.!Jg
Nota. BPM = Business Precen Management. R(I,f!ngineering, Ir = InfofmMion
= lurt
terials Requirement
in Time,
roe = Total
Planning,
TOM
Tprhno/n9Y- CT
MRP If
=
=
Total Qualiry Management,
CommllnirMinn
Ouality Control, TPM
= Manufacturing
BPR
Tprhnnlogt.
= Tota! Productive
Resources Planning,
DIAGRAMACJóN
l
y COMPRENSiÓN
"
DE LOS PROCESOS
5PC
=
=
=
CALIFICAR CULTURA Y POlíTICAS DE CADA PROCESO
Business Procell
l
StM¡~ti[~1 Prnrp55
Maintenance,
e/M
EVALUAR RELEVANCIA ESTRATEGICA DE CADA PROCESO
Computer
MRP
= Ma.
EVALUAR SALUD DE CADA PROCESO
Integrated
DISEÑAR Y SIMULAR NUEVOS PROCESOS
Usualmente la gerencia maneja fundan es, las cuales son verticales y con poca comunicadón horizontal. la gerencia de procesos cambia el paradigma gerencial al contar con un ente medible, el cual se diseña. se mejora, y se rediseña si las mejoras no incrementan la productividad. Un proceso es un conjunto de actividades que transforman los insumos, agregándole valor, en productos (bienes o servicios) siendo la productividad del proceso una medida de cómo se está gerenciando. la productividad es un ratio que compara 105 resultados obtenidos con reladón a 105 recursos usados la productividad del total de los factores (TFP)es una buena herramienta para ver cómo 105diferentes factores contribuyen a la productividad total de la organización (Prokopenko,
1987)_
la productividad es la relación más importante a medirse en la gestión de la orga. nización. O'Atessio (2004) presenta dichas relaciones centradas en el proceso, el cual puede ser productivo, comercial, laboral, informático, entre otros. Productividad
Resultados Recursos
Productos Insumos
=
~nm_?:' ~.
.'
DESARROLLAR VISIÓN DE NUEVOS PROCESOS
Las seis estrategias y los seis facilitadores internos se deben saber aplicar cuando se re. quiera mejorar los procesos de la organización, a fin de incrementar la productividad y asi buscar hacerla más competitiva en el sector industrial. la clave está en no fallar al escoger la herramienta, ni al aplicarla. Muchas veces se intentan implementar sin tener un conocimiento cabal de las mismas. Una secuencia de acción recomendada se indica en la Figura 7.3. A continuación, se describen las principales estrategias internas:
"
,)
(ENTRADA-PRO
Manufacruring; son siglas muy conocidas usadas en inglés.
,
---'.
(MISIÓN Y OBJETIVOS)
Control estadístico de ¡:l!Ocescs (S?C) Tecno:ogIas emergentes (JIT, TQ:, TPM. MRP, MRPll, CIM)
Dowf'.sizing
Control. JlT
_---
Referenci.ación (Benchmm"king) Te:ce:rzaoén (Ou~urC1tlg) Tac::.o:ogfas de ía inio:maci6n (IT) Tec:lOioi.as de ccmur.lcaci6n (crl
Ge:enc:.a de proCesos (E?M}
~:----_
(OPERATIVOS y ADMINISTRATIVOS)
Beneficios Costos
13. Proceso se refiere al conjunto de actividades que transforl'l".an los insumos c.on apoyo de otros reC\Jrsosy agregan vaíor e~ el producto final.
DESARROLLAR ACCIONES DE CAMBIO
Adaptado fiGURA
de Deming (1989) 7.3.
Secuencia de posibles acciones
de
cambio
la Figura 7.4 presenta la composición de un proceso, visto como un proceso de transo formación. El proceso requiere de un sistema de medición y comparación. El proceso, a diferencia de la función, es un ente medible sujeto a su mejoramiento y rediseño, si asf se requiriese. la organización es un conjunto de procesos con proveedores, externos e internos, y consumidores/clientes, iguillmente externos e internos. los :ibtemas de medición y comparación que se establezcan ayudarán a medir su productividad y así su posible mejoramiento o rediseño, para hacerlos más competitivos.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
•
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
e••.pITULO
INDIREaos (MATERIALES)
Las organizaciones se clasifican por sus procesos de operaciones en productoras de bienes y productor;¡s dI:'sNvicios (Figura 7.S). A su vez, las de bienes en procesos de manufactura, conversión, y reparación;.y las de servicios, en logisticos, seguridad, y bienestar (O'Alessio, 2004). El proceso estrategico tendrá ciertas particularidades dependiendo si la producción es de bienes o es de servicios, y el tipo de organización en cada una.
1_
I
PROCESO TRANSFORMACIÓN INSUMOS [MATERlALlS DIRECTOS PERSONAS
PRODUCTOS
(VALOR AGREGADO)
I
L
(ACTIVOS)
LCtJRVA
9:EN FlSlCO" MATERIAl FS [ SERVICIO: ?E~SONAS
CONOCIMIENTOS K.NOW-HOW
CONTROL REAliMENTA(lON
~¡r~
¡ ------------------, MotA
~o
,M£T¡DOS
RECURSOS
MATEj>ALES MAI"'NAS.
{,A'.-
CSRt:
,.
"
PROCESO TRANSFORMACiÓN
I I ':::ll1:~1~):~~~;:~ .. ,
.:l:::ll'.~::l.,;
MISiÓN O fUNCiÓN "OBJETIVOS
•• '
ENTRADAS
[*
INTERACCIÓN •• VALOR
REAUMENTAClON
AGREGADO
.
-,
l
J
Tomado de O'Alessio (2004)
proceso 'I".sto desde
CON PROCESOS
COMPARA06N
dos enfoques
I
EXTRACCICN ¡'RECONSTRUCCl6NljALMAGNAMIENTOII TRANSFORMACIÓN, RENOVACIÓN TRANSPORTt
fl
PilOTECClON DEFENSA
)
I(
~
il:OuCCION
J'.
R:STAURACIÓN
} '-
COMERClA.L
h,~
ORDEN
CAMBIO
l' t..'
'iAl.UD EDUCACIÓN
t
J
ASESORIA
Tomado de O'Afessio (2004)
FIGURA 7.5, La c1aswcaciÓlJ de las organizacioc:es por sus operaciones
REQUEfllMéNTOS
I
!' I
., .,
lAUDAS
_
b.
{r-i@@~@ffi@1f@i~M@f#fu.jíL'l4J: La calidad total está en el mejoramiento continuo de fas procesos. Las gerencias de• ben buscar formas innovadoras de incrementar la productividad de las organizaciones pues manejan recursos cada vez más escasos. La calidad total es sin lugar a equivocaciones una estrategia de administración de la organización agresiva con la que se pueden lograr resultados importantes. Estos conceptos se resumen en la Tabla 7.13. La administración de la calidad total está asociada a los siguientes conceptos:
I SISTEMAS.Y MEDICIÓN 1
L________
FIGURA 7.4. El
DAD
M'NTi
•• SE REPITE
-
,---~---\
-\
~:Ql..~~M!E.'IT05
, ••
•. CAMBIO
....-
DEAPREND!ZAJEJ O EXPfRIENClA
7 M
c=
,""'"" '~~, JB1::L
(MANO DE OBRA)
tI
TECNOlOGIA
i. OPERACIONES
TRABAJO
PLANTA
REALiME1'tTACION
1. La administración (management) es crucial para la calidad total, considerando que se requiere de un buen manejo de recursos, orientación al logro de objetivos, y visión y misión, como guías al largo plazo . 2. La calidad total (total quality) se alcanza con un liderazgo comprometido, el cual es requerido para el cambio que debe ser conducido con el compromiso de la alta dirección, que debe ser aplicado de arriba hacia abajo, sin vacilación, y eliminando barreras y temores . 3. La calidad es definida por el cliente, enfocada en los procesos/sistemas, mejorada continuamente, y alcanzada reduciendo la variabilidad de aquellos. Estotal. porque se realiza en todos los procesos, todo el tiempo. y por todas las personas .
1
CAPITULO
•• •• •• ••
1
,I LOS CONCEPTos
QUE.INCLUYE
Ad.¡r.!nisttacién (Mans.'gement)
LA ADMINISTRACiÓN Ma."'lejo
.
DE LA cALIDAD
TOTAL (TQM)
recu."SOS (1 M). (£01
Onéntaco'! los objetivos. Vi:Jión y misión a !cuyo plazo.
" Uderazg'o
Reqt:erído para el cambio. Condt:c'.d.o por la al"iE.duecci6n. Debe ser de arrit:a h9.cia abaJo. ComproGll3o sm vacilación. Ehmi..'lar ba.'!eras y ~r:lOles.
(~adership)
PRINCIPIOS
"Definida pcr el elier:::e. ~ { ~ Enfocada a:l los 'proceSos/sistemas. ,.. Me¡o[ada con~lll.:a."!lente. . lo. t.", Alcanzada red:lc1endo!a 'l~:iabilidád. T~tal
Toda:; !Gs personas
(Total)
Todos los proce;cs.
..
.•.
_.QM.ES uN PROCESO'ESTRATEGlCO PARA -AtCA.NZ.ARLA
Ur.a ma."lera de :::;.e]O:9.rproduet05 y se:vl~os.
Todo el tiempo: La productividad es un objetivo principal y se consigue con el eficiente (buen uso) y la
Unectoque
efectiva (máximo aprovechamiento) utilización de 105 recursos. Eliminar los excesos de recursos, implementar el justo a tiempo (JIT), eliminar las mermas en los procesos y recursos, implementar el control total de la calidad (TOO, y conservar los recuro sos evitando seguridades innecesarias y desbalances de los recursos, implementar el mantenimiento productivo total (TPM); en sumaloria estos aspectos son el objetivo de la administración de la calidad total (TQM) para aumentar la productividad y ganar competitividad (Figura 7.6),
e!:trUetUI.3do p.1!.3
TQM = lIT + TQe + TPM RECURSOS
1
EXCElENCIA
,
EXCESOS
MERMAS
o Enfoque en el consumidor. o Compromiso a Ia:go plazo. o Dinq1do y apoyarlo por la alta dirección. o Compromiso de todn,; o ComunicaClones efectivas y renovadas. • Basada en mediciones y comparaciones. o Compromiso en el entrena:niento. o Reconocimiento y recompensa_ • Aseguram!ento de la calidad.
o Un conjunto de c::eer:Clas. valeres. acti:udes, y del
arcl::en:e h\LT.ano. Un con¡un:o de hábitos comunes.
identificar y resolver problemas a Ja:go plazo. Ma"le]ado por acciones ge~enc'..ales. Res;¡aldado pcr
EX~CtA
ORGANIZaCIONAL
Escucr.ar requert.-niemos de los cliar:.tes. Identl5ca:: el costo de la calidad... Hacer las cosas cor:ec".as boe:'! desde la prtmera vez. Un proceso de me¡orar.uer.to cont:!'.uo. Todos son responsables de la calidad... Demostrar
Uderazgo e;ecut1vo.
ccntrolestadfsc.co de calidad.
Practicado por todcs.
DESaALANCES~
ELIMINAR
=C....
" PRODUCTIV1DAD~)
:' COMPETITIVIDAD ~!
Tomado de O'Afessio (2004) FIGURA 7.6. RelaC1ónentre productividad y competitividad basada en la TOM
la reingeniería, de acuerdo a Hammer y Champy (1993). es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejo.ras espectaculares en medidas críti. cas y contemporilneas de rendimiento. tales como costos, calidad. servicio. y rapidez. La revisión fundamental consiste en preguntar ¿qué debe hacerse y cómo?; el rediseño radical se refiere a llegar hasta la raíz de las (osas; y la mejora espectacular indica saltos gigant~scos entre la situación actual y la que se desea alcanzar. Los aspectos más relevantes de la reingeniería
son:
1. Orientación al proceso. 2. Ambición en el cambio. En la Tabla 7.14 se esquematiza el logro de la excelencia COIllO la manifestación práctica de la calidad total. la excelencia organizacional se alcanza cuando se aplican los principios de la calidad total a una organización cuya cultura es proclive al cambio y a la mejora de la organización_
3. Romper tradiciones y reglas (desafiar el statu qua). 4.
Uso creativo de la informática y comunicaciones
(tecnologías).
>
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
;.,.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
1
~A..O'_p.:.
•~ <
•~ "
5.
~
¡
6. Reingeniería de los procesos en los negodos no es desarrollar nuevos sohware .
~
7.
Reingeniería no es reestructurar
8.
Reingeniería no es hacer menos con menos .
9.
Reingeniería no es reorganizar ni reducir niveles .
Reingcnieria
no es automatización.
ni reducir.
l
10. Reingenieria
no es sólo mejorar la calidad .
11. Reingeniería
no es hacer mejoras incrementales
y continuas.
En su libro, Spendolini (1992) hace un excelente tratamiento del tema. Para este autor existen tres tipos de benchmarking. como se aprecia en la Tabla 7.15, el interno ¿me comparo con los otros dentro de mi misma organización?; . el competitivo ¿me comparo con los otros que compiten conmigo?; y el funcional ¿me comparo con otr05 que hacen lo mejor en un proceso especifico. independientemente de que estemos o no en el sector de la organización bajo analisis?
TIPOS DE BENCHMARKING
12. Reingeniería es comenzar de nuevo .
13. Reingenieria es rechazar creenCJas populares y supuestos heredados (paradigmas) . 14. Reingeniería
es inventar nuevos enfoques de los procesos.
15. Reingenieria
es abandonar
16. Reingeniería
es rediseñar el trabajo .
17. Reingeniería
es entregarle
18. Reingenieríd
es el rediseño radical de los procesos.
procedimientos
establecidos.
. .,_',._-~"!i._~~,'-;'.. .__ ...•... ~c;.-:- ";: ';.:..,. ~::~Of;S di::'eC".os qt.:.e, var.der.a laC'.ls:nabase d9 cli~~ .. fU,"lCioDal(Ger.érico)
Orga:Jizac'.or.es acreditadas por ter.er lo tilas ava.'1zad:>en prcd"Jctcsl s"r;ic:os y proc¡¡¡;cs .
valor al diente con cada proceso.
Son estrategias que se desarrollan para reducir el tamaño de la organizadón, muchas veces, como resultado de haber crecido circunstancialmente, o de tréltar de dlc.anzar un tamaño adecuado, o finalmente, de hacer una reconversión o una reestructuración general para comenzar de nuevo . De igual forma, se describen algunos facilitadores para aplicar estas estrategias:
lo mejor es compararse con los mejores, estén o no en el mismo sector. ¿Quién hace la mejor logística? ¿Quién maneja mejor las tecnologias de información? ¿Quién maneja mejor una fundón o un proceso determinado? Con esta información se toma la decisión de mantenerse solos, tercerizar, o aliarse. Hoy en día las alianzas y/o las tercerizaciones son importantes soluciones a muchos problemas . Para realildr un adecuado benchmarking es necesario seguir los pasos del ciclo POCA (planear, hacer, evaluar, actuar) de la Figura 7.7, que W. Shewhart implementó alrededor de 1930, dando inicio al movimiento de la calidad, puesto en marcha por su discípulo W. E. Deming.
"El Benchmarking es un proceso sistemático continuo para evaluar productos, servicIos y proc:.e~o~UI:: lIdlJdjOS de las orgtlnil.C1cione, que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales" (Spendolini, 1992, portada) Esta referenciación se puede hacer solas, vla alianzas Uoint ventures), o vía terceros (outsourcing). Las ventajas del benchmarking son: 1.
/
!
t (
Aprender de los mejores del mundo .
2.
Tener referencias altas de comparación
3.
Es un proceso de investigación permanente .
4.
Una herramienta
~t::~)~ HACEil.1(. "-
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~AOU£SEl:VA
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A
~ENCHMAR
5 ACTUAR
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4 , 3 ' .•• RECOIlILAil. JOENTlFICA ., \ y ANAUZAR lOS SOCIOS J ,IN;:CRMAOON DEL ; \ DE \ SENCHMAFiKlNG / BENCHMARKlNGI ' /
para mejorar.
que proporciona información útil.
"
~\.//
\
(FEl{A) de la referenciac¡ón
R
7 ."
Tomado de Spendolini (1992) FIGURA 7.7. ClcloPDCA
\
UN EOlIIPO ' DE !!ENCHMARKING.l
(BenchmarJJng)
CAPITULO
El benchmarking Oreferenciación es un poderoso facilitador si se usa frecuentemen_ te, tanto para productos como para procesos, ya que se aprende de otros, usualmen_ te de los mejor e's, y.le impone a la organización la exigencia de buscar estándares de clase mundial. No es copiar ni imitar, no es algo que se hace mentalmente ni una moda pasajera, sino una disciplina que ayudará en muchos aspectos a la organiza_ ción y sus funcionarios. Finalmente, en la Tabla 7.16 se aprecia las ventajas y desventajas de cada tipo de benchmarking con algunos ejemplos ilustrativos. g
la tercerización, o outsoureing, es conseguir recursos de una fuente externa, es traer alguien de afuera, traer a otros que hagan lo que uno no sabe hacer bien, o aquello que no es la razón de ser del negocio. ¿Cómo lo hago?, ¿lo hago solo o con otro?, ¿lo hago asociado?, ¿lo haqo controlado o no controlado?, ¿lo compro o lo alquilo? "To make it or to buy it" dicen los estadounidenses. Si es 'buy ir se hace para el corto o el largo plazo (Figura 7.8).
DECISiÓN
Activ:dades similares e" diferentes areas.
P:ác:icas
EE. UU. frente
Los datos son fáciles de reccpila:. Bue:'lcs resultados
departamentos,
a prácticas de Xemx en rujio
para compa:Uas "excelentes. que
Japón
es-..a.ndi'¡ersi::cad.as
U!lldades
oper:l.t:.vas, paises, etc.
ce
~ncación6n
Sstrateq'.as de market!r.g
----
I NO CONTROLADO \
por división (fotoeopiado-ras
vs. estaciones de ttaba:ol
FIGURA 7.8.
-c
bformaci6n ',¡. concarJ;ian;e a loS resultados del
-negoci;;.'.: .•.. ,.' • - PráctcaE o .
- ,t"f.~'~'~" ~,
:ecnologías comprables
'".;- -,~~... H1stc~~Be
..•-. Ger:é:::co
"
OrgaruzaclOnes a~ed::ad33 per te,,:;, lo . CBs aVa!'.zado ai. producto:;!
! I,
.
servIciosl procesos 6S¡:Jec'~ccs
,1 iJ
Tomado de Spendolin; (1992)
'-'-o recop~ción de
(Federal
transferi..bles
Express)
Desarrollo dI,!redes p¡o!es:!onales ACt::.est::a bases de da:os pertinentes Resultados estimulantes
3.a5::r90del es-.ado de
Se.'V1do
Alcance de las opciones de la terC8nzación (Ou!SourCÍ!:lg)
;.;~. Dificultades para •• _':' .la racopilaCí~r:~
de datos.
k ,~-''PtOble.-naS'de' ét!ca
"1'
..,.,
Acutudes
. ar.taqO~~..•
.~ .
:~A
1nformc.c:!.6n.
despaches
(L.L. Bean),
Express)
i
..
Al!.OpotenCIal para descubr.r p:áCUca.9 ir..novadcras Teclo!ogi3. o pracucas fácilir.ente
Alrnacenam1ento.
al c!iente (American
¡
I
':, .. "".
-.:-
..:
Di.iku!ta¿ para trans:e:u praC':1cas a un medio diferer.:e Alguna infotmación no as transferible Consume
t1empo
I
Se considera outsourcing la externalización de determinadas áreas funcionales (publicidad, seguridad .. mensajería, informática, etc.), y esta relacionado con procesos y no con proyectos. la tercerizaci6n va mucho más allá de hacerla para funciones de poca relevancia. la tercerización más arriesgada es la maquila, donde el proceso productivo de manufactura se pone en manos de otras organizaciones. usualmentp fuera del pais de origen. El outsourcing conjuga técnicas de las organizaciones con tecnologías avanzadas para obtener ventajas competitivas en los procesos del negocio; y no es un fenómeno coyuntural o una moda, es una estrategia inherente a la estructura de las organizaciones Así por ejemplo, si usted pregunta ¿que hace Nike? la respuesta generalizada será: "fabrica zapatillas". Sin embargo, esto no es cierto, Nike no fabrica zapatillas, Nike terceriza casi todo. se dedica exclusivamente a producir ideas; o sea fJbricil las ideas de sus productos y los diseña. la tercerización sirve para apalancar los recursos de la organización al: 1. Desarrollar pocas, muy bien seleccionadas, competencias clave (eore competer.ces). de importancia para los clientes y que permitan a la organización sobresalir,
1
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
_A"""""OtIz.> CAPlTUI.O
2. Enfocar la gerencia y la inversión en estas competencias 3. Tercerizar la~~ctjvidades
clave.
De esta forma se pasó de la persona individual al equipo de alto desempeño, a la organización integrada y extendida. Esto es lo que hoy ~n dicl u~uen st:'r Icls organizaciones, ampliadas, extendidas, aliadas con otras para compartir riesgos. fortalezas, y neutralizar debilidades.
no necesarias o sin capacidades, que s610 incrementan
los costos laborares. A continuación, se define la esencia de las competencias organización. Las competencias distintivas son:
distintivas o clave de una 'Esta evolución hacia el nuevo paradigma en la Figura 7.9.
en tecnologfas cipo infnrm.'lrion sp resume
1. Ün conjunto de conocimientos o habilidades. no de productos o funciones. 2. Plataformas
flexibles y de largo plazo, capaces de adaptarse
o evolucionar.
,
3. Muy pocas. Dos o más en la cadena de valor. 4. Fuentes de apalancamiento
.~ i I JI !f
.•
I
I
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•.1 •• •• •• •• , •• •• •
11
1:
TECNOLOGIA FACIUTADORA
únicas en la cadena de valor.
LA PROMESA
S. Áreas donde lu org.:miz
6. Elementos importantes
COMPUTACiÓN ENiRE ORGANfZACIONES
para 105clientes en el largo plazo.
\
o outsourcing se resumen en:
MAN
SISTEMAS INTEGRADOS
1. La reducción de personal estable en la organización .
de servicios, mayor rapidez, y de mejor calidad.
ORGANIZAOÓN
'\
.~y ..
COMPUTACIÓN
/.------.. EL EQUIPO
G¡:l;UPOS DE TRA9AJO
DE ALTA
COMPUTADORA PERSONAL
¿Qué riesgos conlleva el outsourcing? los riesgos del outsourcing se sintetizan en la:
REfORMULACiÓN .~ELAOONESEXiERN~
7RANFQRMA([ÓN
ORGANlZACIONAl
...•.
1
~~NCE
4. Que se evitan elevadas inversiones periódicas que devienen de activos obsolescentes por la complejidad tecnológica ylo su acelerado cambio.
I '
...--~-......
,
2. Que el cmto puede ser el mismo. pero se pasa de costo fijo a variable . 3. Que se tienen más prestaciones
ORGANIZACiÓN
',.!.XTENDID~ /
7. Aquellas enraizadas en ros sistemas de la organización. Algunas ventajas de la tercerización
i
,..---LA-----'".
WAN
REDISENO PROCESOS DEl. NEGOCIO
interfundonales.
I
PC ..,/~~\ NINGUNO
\.~.,1
1. Perdida de habilidades críticas o el desarrollo de las equivocadas . 2. Pérdida de habilidades
iI
El CAMBIO
,--------'" Adaptado
de Tapscott y Caston (1992)
3. Perdida de control sobre proveedores.
Nota.
4. Tercerizaci6n de las actividades no necesarias o sin capacidades .
= Metropofitan dI: Are" Ml.Inrií"I) . MAN
Pe
I ,i
= Personal Computer (Computadora Area Network
Personal), LAN :: Local Area Network
(Red de Afea Metropolitana),
WAN :: Worldwide
(Red de Area Local), Area Network
(Red
FIGURA 7.9. El nuevo paradJgma en tecnologías de informad~n
Las tecnologras de información han variado tanto y evolucionado tan marcadamente en Jos últimos años que presentan ayudas insospechadas. Se está en las autopistas de la información, conectados con el mundo en fracciones de segundo, navegando por Internet el e~business, el e-commerce, y el e-management. Se debe usar tecnología, pero se debe usar bien. El inicio se dio con las LAN (Local Area Networks) que permitió la unión tecnológica dentro de una organización, luego se pasó a los MAN (Metropo/itan Area NetworksJ uniendo la misma organización geográficamente dispersa, y finalmente, llegaron ros WAN (World Wide Area Networks), con lo que se logró la unión tecnológica con el resto del mundo.
Por lo anterior, no se trata de comprar tecnología para mantener activos innecesarios y realizar una inversión monumental al final subutilizada o no utilizada. La tecnología es una ¡nver~¡ón, un •• inversión que debe ~er cuidadosamente pensada y planeada . Las tecnologías de información han originado nueve grandes impactos en los procesos yen las organizaciones, los que se sintetizan en la Tabla 7.17. Por eso, a las tecnologías de información se les conoce como el gran facilitador, la gran ayuda para la ,toma de decisiones: de la gestión, de la producción, de la contabilidad, etc.; pero se debe tenér cuidado en que no se convierta en una barrera .
1
CAPiTULO
IMPACTODE LAS TECNOLCOiAs- DE INFORMACIÓN Au:ot:1Eltl2aC1onsl
El1r.'.l.'1at'labor humana
Estas seis areas críticas para estándares requieren un cuidadoso estudio para definir los estándares en una organización, De otra forma se pueden generar problemas.
EN EL CAMBIO DE PROCESOS
En resumen, las areas funcionales que una organización debe tener en cuenta para el desarrollo de estrategias funcionales internas se presentan en la Tabla 7.18.
==""0
en un proceso.
Captura: inior=.aci6n del proceao con propósi:Os de comprer'..si6n. C~;.blc ~e !,!'s~er.C1a
del proceso, o perrru-:l: paraleEsr!'.o
Moni:oreo ce::cano del estade ycb¡so.vos de; prcceso.
Seguim:ento
Mercadelf"'"
Mejoramiento del anillisis de la infor:naci6n y en la toma de d2cJSior.es
Coorcu;.ar
prOCeros
f!M.íÜCád;-"'wa
a través e.e dis""..anc.as.
, ¿pnirar y ~.bui:
íntsl~
.-
AXa..,ce;9Ogl"a.~co y seg:r.sntes cb¡eovo ~tendal r:oservido
Comdjnac¡ór. a!::::a tar~as '1 p:ocesos.
b:.e]:a.:;vo
iJ¡% "'~JIi;¡¡'¡' ••I"i! ;¿;,¡¡,S'@'lJ,.,¡¡,j,hl/i'ifj,i".¡,ill
.' ~ -••,~.:(¡
activesm~lectuales.
Producci6n/Operaciones
.;.J
~~~~onl!!$
.. PropJas o cintrat!das ("'r:,
1
Z!:imi. ..•"r ir.te=eiliari03 do un proccco
(Figura 7,101:
Nivel teer'.o!ógico A1ca.'lca ce ~ ibes del produc-.c
Valor-;g;.ega¿o
Serviciosde comunicaciones. satélites, fibra óptica, telefonia clasica, celulares y otros.
Enfoq'..le de!IU desa:!oI!.o
Llneadeproducws
, ~~-'>.: ..:'" ,. Cido de vida
BASE DE DATOS
OIftOS
'1
SERVICIOS
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t 1 ) \ ~~
SISTEMAS OPERATIVOS
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S HERRAMIENTAS DESARROLLO SOFTVVARE
\ --.----L-
I PA1~1~~~;~~os "\,] "---,--', ¡ i'
1 1
I
..
~~_._-_..
Tomado de Tapscorr y (astan FiGURA 7.10.
SERVICIOS DE I ADMINISTRACiÓN \ DE SISTEMAS
Las
.,._------
(1992)
seis áreas cnticas
pBIB
estándares
Rol jert\tquico Alcance de control :nuetUta rormall ' Infur.nal
'\ . I I
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,
¡
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I
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1
2 SERVICIOS DE COMUNICACIONES.
1
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!'¡
Ti ce ó~~cion.!ls TIpo d!t proceso
-----------
.
4 .~~,.•• I"i..n_t:i'&rll!..Qp!~ªon PIan!a - PtoductIVldad ,
Estabilidad de la trr.el Taináfufy Imi::labi!nventaffilS'. Control I Operaciones CahdadlCosr.os operacvos Traba;io/Labcr SupeN'.sió!l As¡¡ectos !3bora.;es Nivel cx¡:cricnci.a/apre~jl! Posict6n del costo ECllncmias de: escala
r:->_~(
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; Medirlas de pet.o;mance
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Evah1adóndc .
Asi~ci6n de rectt..'"SCS P!aneamia::to y centte!. .' de !a i::for.:l8c!6:t
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Apt1t'lJdes opera.ncs .'
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perfO!man~
~~E~¡z¡¡¡¡¡¡m:,~ ..•
Número de canaies RcJ de ca::.ales Málgenes ~r:ru::C:cs
¡,
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.- Ga!idadde los obje:ivcg,
Esr:rueteta de! caPItal Bendcios pe: acCión
• VoJumendeequ:1ibno ~'~ ••.•" .•. Estable o varIante Apalancarniemo opernt;.iol ..,' Márge~ de eoru:rihud.ó:l DIseno de las Plantas Gayo-ud ~~eritO"" . rnta~del!lltlita1lll~ Interno '1:.1"~~¡¡;¡m. ~.~~.~-_ ~o:>-'t~,~,~ de O"" ~=""" , .;.. ... ~ J. USOy lO!de!a fuerza de ventas Adquisici6n E~ecClón y usodepublicidad e~o.' ~ S_ Descue.:'ltos : Ptoceso@'!:oc:ruetl) ~ -:--:..,;.J £r.!asis N~ve1 denesgo.!ecnol6gloo _ Capacidad de mgemedll
._ªJrib\tª-6Q.11~g
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Uso del patrm\onio Uso de la rentabilidad
y caPltal de t.:abaJO Llqllirl!!1.
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de sistemas para protección y seguridad.
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Tipo
At:ICer::os al activo fi¡o
Desa.'loLto cel producto
Herramientas de desarrollo de software.
r
_,
..
U9Jde la deuda
~ci~nl!~a!J.:9.~~ Sumirtistrc:s ~.' . Nll.met.o~~o V ublCaci6n.~ ~,~líI_~JR:!d _ deJllar!tas,";~ '''';"? ~', "h' Oesarral!O,loif.stloo :. ~:_;-' Porcentaje de pago de ':<'~'';''-' .n':~~.~ ... dlVldendcs
Sistemas operativos,
Interfaces amigables con usuarios.
,<
Bien. fls:co o serviCIO
Be.'1e~C1OS 5U~mer.ta .•ics
Base de datos relacionales.
"I
, ."
Lastecnologias de la información también presentan problemas. si no ~e ti~nen en. c,on. sideración.Son seis las areas criticas que pueden generar problemas tecnológICos mformatlcos
3
Administración'
Venta de aco.vos
Pn>dUdO'
Servicios de administración
;)
uUldlls~efón4.os'~_
Ir.:.eqra.ci6n ve:e:cal
••••.• ¡t"
Finanzas
n...rr""
.. Compensación
Incentivos Prtmoci6:t ~tl.llabotal ~rao.!V~:~J~_~l:IQji
Principios Ae:t1tud al rlesQO Recettpensas UblcaCión geog::a.'í.ea
7
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
Adq'.1isiciones
los objetivos de largo plazo representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias escogidas, que la conducen hacia la visión establecida. Son necesarios en todos los niveles de la organiza. ción,corporativo, divisional, y funcional; están asociados a áreas de resultados clave,y constituyen medidas del desempeño gerencial.
Mantenirrüento productlvo total
Atri.ncherarruent!l (Retrenc.'l.menr) Aver.tura CO:JJt:..,'r.a (JOlIlt Venrure) Control "stad!.st:.co de procesos (S?C) Control total de la calidad (Toe)
ObjetlVos de largo pla¡o
COS'".a'Jbasado e:¡ act1v1dades (ABe)
renet.taci6u
De.sarroUo de m.ercados DesarroUo de productos
?lanear.tien:C ce recursos de manufactura (MRPm rlaneamiento de rl?qlle~ento
DowrSl2Ulg
Estrateqías EstI3tegtas Es;:-a~ EStl:ategias
las estrategias externas alternativas se dividen en cuatro grupos: integr¡;ción(vertical hacia delante, vertical hacia atrás, y horizontal), intensivas (penetración en el mercado, desarrollo de mercados, y desarrollo de productos), dive~ificación (concéntrica, conglomerada, horizontal, y verticaO, y defensivas(aventura conjunta, atrincheramiento, desposeimiento, y liquidación). Existencuatro modalidades para adoptar estas estrategias: alianzas estrategias, aventuras conjuntas, fusiones, y adquisiciones. las fusiones pueden ser de tipo: horizontal, vertical, o conglomerada; y las adquisiciones: horizontal, vertical. o rclJcionada. Estas estrategias deben ser luego convertidas en especificas,para ser evaluadas y luego de aceptadas, implementarlas. Finalmente, las estrategias internas son: gerencia de procesos, calidad total. reingeniería de procesos, turn aroundldownsizinglright5izing; las que se apoyan en seis facilitadores: benchmarking, outsourcing, tecnologías de información, tecnologías de comunicaci6n, control estadístico de procesos, y tecnologías emergentes. El planea miento estratégico dinamico. la productivi. dad total de los factores y el costeo basado en actividades ayudan a la gestión empresarial.
[jquida~.ón
Áreas de resultados dave (ARe)
Desj)CSe:mJentO (Divestmen~ Diversificación co:'lcentnca Diversif.cactán ccngtome:ada Diversillcaclán hor.zontaJ y vertical
las estrategias pueden clasificarse en tres grup~s: genéricas competitivas, alternativa externas e internas, y especificas. Michael Porter definió en los años 80 las tres estrategias genéricas competitivas que podrían permitir ohtener ventajas de ese. tipo a las organizaciones en el sector industrial, estas son: el liderazgo en costos, la diferenciación, y el enfoque, el cual podria ser en costos o en diferenciación.
[jc!erazgo
(Acquisitions)
Alianzas esttateg;cas
sX':emas altemativas externas especitlcas ger:éricas competl:Jvas internas
Est.'Uetura Excelencia org~zaC1on;;;
F'acilitadores FUSlones (Mergers) Gere::.ca de calidad total ('I'QM) Gerer:.c'.a de procesos (BPM)
L1.tegración honzontal 4't9g:ación
vertical haela de!an!e y
(Gl.M)
Mam:: de c::ec::mento ~ll
de matena.es PlanúarrJento Proceses
d
ll\~IQl.do
(M:""\P)
esn9.tégJ.co dio"l.árnico {DSP)
Product1v:::dad tot.al de los factOres (TFP) Recooversió::. del sector ir.dusmall empresarial Recursos ReesttuetU:aCiOn
RefelenclaciOn (Bench!narking) Relr.Q'erue:-:a de ne<;¡oc::os IBRl Reingerueria de los procesos del negocio
(BPR) RightslZ11lg
Sistamas Sc.skehoJders
Justo a tlempo (JIT)
Tecnologias de comunicación Tecn~a¿etrlo~adón Tercer:.zaclÓn (OutsOurcing)
Msnagamtmt
Tum Around
!".ada atrás
.- . Presente ejemplOS reales de estrategias
de liderazgo en costos.
Presente ejemplos reales de estrategias
de diferenciación.
Presente ejemplos reales de cada una de las estrategias
de enfoque.
Presente ejemplos reales de cada una de las estrategias de integración. Presente ejemplos reales de cada una de las estrategias
intensivas.
Presente ejemplos reales de cada una de las estrategias de diversificaóón. Presente ejemplos reales de cada una de las estrategias Presente ejemplos reales de fusiones y adquisiciones.
defensivas.
CAPiTULO
Presente un caso real de reingeniería de procesos y uno de calidad total. Presente uñ"Cas9reai de alianza estratégica y uno de aventura conjunta,
E-
_.J
E
R
e
I
e
I
7
~.
Presente un caso real de outsourcing. Presente casos reales de benchmarking. Presente tas áreas de resultados
E
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E
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e
I
o
Presente los objetivos de largo plazo de dos organizaciones que conozca, una privada y otra pública. Analícelos. Indique cómo se establecen, cómo se comuniciln, y finalmente, cómo se controlan y revisan.
I I
o'.
_
S
Analice los riesgos que se asumen de adoptarse cada una de las 13 estrategias externas alternativas.
Presente casos reales de estrategias internas con uso de facilita. dores e indique algunas organizaciones que conozca que las hayan usado.
•• Presente casos reales de tercerizaciones (outsourcing) y de refe. renciaciones (benchmarking) de procesos importantes que se ha. yan realizado en organizaciones que conozca.
Evalúe si los objetivos de largo plazo presentados como ejemplos en este capítulo cumplen las características que todo objetivo debe cumplir.
1.
I
I I
Estudie las estrategias externas alternativas y las modalidades estratégicas existentes, y desarrolle un ejemplo de estrategia externa específica para cada estrategia alternativa con las indicaciones de posibles modalidades.
Revise las estrategias externas especificas presentadas en este ca. pítulo con su estrategia externa alternativa y modalidad, donde corresponda, e indique si son correctas O qué otras alternativas pudieran existir de estrdtegias alternativas y modalidades.
,.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
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8
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R. J. (1994). Strategic manage-
Company. Spendolini, M. J. (1992). Thebenchmarking book. New York: AMACOM.
.. _~ .. AL FINALIZAR ESTE CAPíTULO ESTARÁ EN CAPACIDAD DE:
- Ejemplos de matrices lE - La mat.Til rlR III ~n esrrategia
• DAscribirel proceso estratégico. sus insumos, . etapas, y productos.
(GE) - Ejemplos de IDamces GE . - La matriz de decisión (MD} - Ejemplos de matnces de decisión - La maaiz cuantitativa del
• Describir las herramientas para la generación y determinación de estrategias.
The new promise of ¡'nformarion rechno/ogy.
Toffler, A. (1980). TheThirdWave. New York: Bantam
Sooles.
• Explicar los procedimientos para desarrollar las matrices FODA, PEYEA, BCG, lE, y GE. • Explicar los usos de las matrices de decisión, eFE. Rumelt, y de étJca.
planeamiento estratégico
_
• Ofrecer ideas para crear ventajas competitivas.
(MCFE) - Ejemplos de matrices CPE OCIOS tilrros parB e'lalua.ciÓ11 de
estrategias
• Comprender el rol de la intuición en el proceso . estratégico. • Aplicar flltros para evaluar y seleccionar estrategias alternativas.
.
- E"jem.plos de mamo::...s roDA - La n:;atr'.z de la posici.6n estratégica f la evaJuaC'bn de la acción (PEYEA) - Ejemplos de matrices PEYEA - La mamz del Bosron COnsWtlng Oroup (ECO} - Ejemplcs de rnatncP...s ECO - La mairoz mtema-eX!err.a (lE)
& business policy. Reading,
ment. A methodological approdlh (4th ed.). Reading, MA: Addison-Wesley Publishing
TapseoH, D., & Caston, A. (1YY.l). Paradigm shift New York: McGraw-Hill.
-
- La matriz de Rume1t (MR) - Ejemplos d~maUices Rumelt
- La ma triz de ética
(ME)
-
Pruebas de seIlSIbilidad
-
&rrategias yobjetivos
de laIgo plazo -
Poswllidades de los compeadores
_
Tdeas para crear CClmpetlcvas
VenUlJR.<;
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FORMULACIÓN
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ESTRATÉGICA
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Del capitulo dos al siete se ha descrito la primera etapa del proceso estrategico: la formulación; la misma que tiene por punto final la elección de las estrategias, tema que se desarrollará en este capitulo. A continuación, se resume de manera secuencial esta etapa final de formulación. Las tres etapas clásicas del marco analitico de la formulación estratégica son: la etapa de entrada (insumas), de emparejamiento (proceso), y de salida (productos), siendo esta última la de decisión del proceso estratégico. La primera etapa de ingresos (Figura 8.1) proporciona los insumos para las siguientes dos etapas (2 y 3).
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MATRIZ MATRIZ DE LAS FORTALEZAS 1 DE LA POSICiÓN OPORTUNIDADES ESTRATtGICA DE9iUDADES y EVALUACIÓN AMENAZAS OC: ACCIÓN I (MfODAl I (MPEYEA) \ -' '..
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En inglés:
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ETAPA 1: ETAPA DE ENTRADA (INSUMOS)
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MATRIZ DE INTERESES ORGANIZA(¡ONAlfS (MIO)
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En inglés:
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8.2. Etapa de emparejamiento
FIGURA
(CombineciónlInrulción)
En la tercera etapa, etapa de salida o de la decisión (Figura 8.3), usando la información de la primera etapa, se evalúan las estrategias generadas en la segunda etapa y se seleccionan las que se consideran más. atractivas por medio de la matriz de decisión (MOl, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE), la matriz de Rumelt (MR), y la matriz de ética (ME), inte. granda la intuición y el análisis, y obteniéndose el producto del proceso estratégico. las estrategias externas e internas, que servirán para llevar a la organización al futuro deseado.
FIGURA 8.1. Etapa de entrada (Insumos)
/~-, ¡~--' Ir ,_t-lr_C, I ETAPA 3: ETAPA DE SAUOA (DECISiÓN)
La matriz de evaluación de los factores externos (MEFE), la matriz del perfil competitivo (MPC), la matriz de evaluación de los factores internos (MEFl), y la matriz de intereses organizacionales (MIO) sOl1los insumas fundamentales para la buena calidad del proceso estratégico. la segund.3 ~t.3P;¡ (Figur,:¡ R.]), Il"P ~Pdpnomina
y la combinación de los recursos y habilidades internas con oportunidades y amenazas generadas por los factores externos. Para esta generación se utilizan como herramientas las cinco matri. c~s: matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (MFOOA), matriz de lü posición estratégica y evaluación de la acción (MPEYEA), matriz del 80ston Consulting Group (M8CG), matriz interna - externa (MIE), y matriz de la gran estrategia (MGE). En el pro
1
MATRIZ DECIS10N (MDI
etapa del emparejamiento o del proceso
estratégico, se caracteriza por la generación de. estrategias por medio del emparejamiento
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8.3. Etapa de salida (Decisión)
Los resultados del proceso estratégico serán tan buenos como el nivel de calidad del análisis hecho con la mayor y mejor información del entorno, de la competencia, de la demanda, y de la propia organización. Las dos últimas etapas del proceso estratégico se desarrollan en este capítulo.
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c.•• "ln".o I
ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
I PLANEAMIENTO
FORMULACiÓN .-
Como se ha descrito. el proceso estratégico (onsiste en realizar las actividades que combinen los ir:'sumos para producir las estrategias que lleven a la organización del presente al futuro; como se observa en la Figura 8.4. Dentro de la primera etapa de este proceso estratégico, denominada formulación, la elección de estrategias externas e internas se constituye en la parte más importante, y se SOpor. to¡ en la intuición estratégica. ya que no existen reglas. sino matrkes 'lllP ;:¡yud;¡n,y exigen del gerente o gerentes el uso de sus propias cualidades creativas, inspiradoras. y de presentimien_ tos para obtener resultados exitosos.
Auditoría
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Estas matrices son cinco: matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades, amenaza5 (FOCA), matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA),matriz del Boston Consulting Group (BCG),matriz interna - externa (lE), y matriz de la gran estrategia (GE).
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Detrás de estas herramientas están la reorla de juegos, las simulaciones, y el análisis de escenarios, que se hacen más entendibles con la utilización de las matrices, al existir siempre aspectos desconocidos, impredsos, impredecibles frente al entorno, a los competidores, a la demanda y a oponentes de la organización, que no se sabe cómo van a reaccionar ante las estrategias que se adopten, y por lo tanto, el enfrentamiento ocurre en un terreno probabilfstico; como también ocurren situad0r:tes diversas al interior de la organización, las que sr son. de alguna manera, manejables, pues están bajo un relativo control y son menos probabilísticas. Este es el tema, hay muchas subjetividades en el proceso estratégico y un buen juiciO intuitivo es importante; asi, se trata de cuantificar y tomar decisiones sobre la Importancia relativa de tos factores externos e internos en fundón de la experiencia de quienes desarrollan las matrices. En el proceso estratégico se debe considerar, también, que hay sectores industriales de diferentes caracterfsticas y diferentes niveles de competitividad, y que el tiempo es un factor fundamental.
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......
OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES,
Esta matriz es una de las más interesantes por las cualidades intuitivas que exige a los analistas, y es posiblemente la mas importante y conocida. Se atribuye su creación a Weihrich (1982), (amo una herramienta de análisis situacional. Exige un concienzudo pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes de la matriz, estos son los de: fortalezas y oportunidades (FO), debilidades y oportunidades (DO), fortalezas y amenazas (FA),y debilidades y amenazas
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LA MATRIZ DE FORTALEZAS, Y AMENAZAS (FODA)
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AUDITORIA
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Y ELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
organiZacional
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HERRAMIENTAS PARA LA GENERACIÓN
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CAPITULO.
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(DA).(Figura 8.S). Desarrollar un serio y concienzudo análisis del entorno, de la competencia. y del intorno ayudará mucho.i! generar las estrategias de 105 cuatro cuadrantes. ,
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Análisis externo
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U~í!las fo,..~lezas 2. 3.
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ESTRATEGIAS DO Mejore las debilidades para sacar ventaja de las oportunidades
ESTRATEGIAS FO
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Explote
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Mini-Maxi
ESTRATEGIAS FA Use fortalezas para
ESTRATEGIAS DA Me¡ore las debilidades y evite las amenazas
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1. 2. 3.
Evite
Confronte Maxi.Mini
Mini.Mini
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Para construir la matriz FODA(WOTSo SWOT,en inglés) se copia directamente en esta las oportunidades y amenazas registradas en la matriz [fE, asi como las fortalezas y debilidades registradas en la matriz EFI;con esto se crean las cuatro entradas para los cuatro cuadrantes mencionados (FO, DO, FA, DA) Yse generan las estrategias externas principalmente, y eventualmente internas; explotando, buscando, confrontando, y evitando la combinación de los factores cr[ticos de éxito, respectivamente. la Figura 8.6 muestra una forma de desarrollar el emparejamiento para el caso FO; igualmente se desarrollan para FA, DO, YDA.
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Tomado de Weihrich (1982) FIGURA 8.6. Gene:ación de estrategIas en la maU'iz FODA
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Empareje las debilidades internas con las oportunidades externas. Genere las estrapar,;¡ s,;¡c,;¡rventaja de las oportunidades
externas (Buscar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante DO con la no. tación que revela la lógica que las sustenta (Ej.:Dl, D3 con 01, 04). c.
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'm~-".".",MlI1."'+¡ll't"';;M'llO:¿"#!lfi"'itíiit!l"'.""." Empareje las fortalezas internas con las amenazas externas. Genere las estrategias usando las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las ame. na zas externas (Confrontar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante FA con la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: F3, F4 con Al).
FIGURA 8.5. Matriz FODA
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tElgias mQjor,;¡ndo las dQbilidadQ~ internas
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Empareje las fortalezas internas con las oportunidades externas. Genere las estrate. gias usando las fortalezas internas de la organización que puedan sacar ventaja de las oportunidades externas (Explotar). Registre las estrategias resultantes en el cua~rante FOcon la notación que revela la lógica que las sustenta (Ej.: F1, F2 con 02. 03).
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CEBIUDAOE$.D
FORTAlEZA5-F Aralis:s interno
El proceso que se realiza en esos cuatro cuadrantes es el de emparejamiento (matehing) para generar y registrar las estrategias en la matriz; para lo cual se requiere realizar los siguientes pasos:
Empareje las debilidades internas con las amenazas externas. Genere las estrategias considerando acCiones defensivas con el fin de redudr ras debilidades internas evi. tando las amenazas del entorno (Evitar). Registre las estrategias resultantes en el cuadrante DAcon la notadón que revela la lógica que las sustenta (Ej.: D2 con A3). Un ejemplo de cómo hacer el emparejamiento en la rnatril FODA~epresenta en la Tabla 8.1; si bien en este ejemplo se toman factores uno a uno, tambien puede haber casos en que se emparejan más factores internos con más factores externos. No hay una receta para el emparejamiento, pero se hará bien si se realizó inicialmente un buen análisis, con la mayor y mejor informadón posible del entorno, de la competencia, y de la organización. En el emparejamiento se debe procurar generar est~ategias, principalmente externas, así como estrategias internas que apoyan la implementación exitosa de las primeras. Muchas veces acciones operativas, tilcticas, se confunden con estrategias y se present,ln (umo ~~trélteyias resultantes del proceso de emparejamiento.
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CA'ITUI.O
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~ Incremento de paIses en la Unión guropea {Oportunidad}
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Comprar
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A continuación, se presentan algunos ejemplos de matriz FODA, en las Tablas 8.2 a 8.11, para las organizaciones que se indican, las cuales resultaran del uso de los anatisis: externo, interno. y competitivo .
de aIirner:.tes en Europa orier.tal (IntegraC'.6n hcr:zcr.ta1 y desarroUo de mercades)
"EXcelentscapacid.ií:l' de dlEe::o (Fo¡-.aIeza)
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.; Di.5'rtiinuci6n de pocIaci6r.. ....infantil (Amer.aza)
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Su:d:caros" gar.an
;>OCIer
Desarroilo de productos para adultos (Desarrollo de productos y di'.ers1ftc:l.ci6:J. ccr.oeetrica) Cc:n¡;rar cc:npe:1dor en un país donde
(Amenaza)
TRIZ FODA DE UNA EMPRESA PEsQUERA
nebLUdades 1. El know:how de la ?roducc:ón de
ya se es+..áoper~d.o
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(lr:teg1ac::ón honzontal y per.etraci6:l f!n ela:.ercadol PocarnotlVRClÓOl.sr¡
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E:xcelente posición Enanciera {Fortaleu)
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EJEMPLOS DE MATRICES rODA ,,,.....'
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Estas decisiones resultan de haber desarrollado buenos analisis externo e interno, que permiten tomarlas contando con un daro panorama de la industria y los competidores, La primera estrategia indica que la organización esta en la industria de alimentos, no ha ingr~do aún al mercado europeo y se presenta la oportunidad de la compra de dos organizaciones en dos países diferentes de Europa oriental, lo que es posible gracias a su excelente posición finandera. La segunda estrategia indica una fortaleza en I & O que permite el desarrollo de productos innovadores y, como sucede en diversos países donde la tasa de nacimientos no aumenta, se ven obligados a usar su know-how en productos para adultos. L.] tercera estrategia hace suponer que el análisis interno ha determinado una buena capacidad financiera y, con la amenaza del poder que ganan los sindicatos en el país don. de operan, la decisión es mover sus operaciones hacia otros paises donde ya están presentes Yganar capacidad de planta comprando una organización que opera en dicho país. la cuarta estrategia resulta de un problema interno que se debe superar para aprovedldr Id opoltunidad que se presenta con la forma de un tratado de libre comercio con EE. UU., con charlas motivadoras, entrenamientos en el mejoramiento de procesos, y el ofrecimiento de mejoras sociales para motivar al personal; de tener una buena producción que sea aceptada por los estándares del tratado. La serie de estrategias resultantes del emparejamiento en la matriz FODA alimenta una primera base de datos; estas estrategias se confirman o descartan luego de hacer uso de las otras matrices. Una gran virtud de la matriz FODA es que genera estrategias específicas, lo que ayudara mucho para el trabajo con las otras matrices que generan e~trdtt:'gia5 alternativas. Se debe ir llenando progresivamente la matriz de decisión (Figura 8.22). en la cual se colocan las estrategias obtenidas en los cuatro cuadrantes de la matriz FODA; primero como estrategia específica y luego como estrategia alternativa. En la matriz FODA también se pueden generar estrategias internas. El emparejamiento es una actividad crucial en el proceso estratégico, ya que el hacerlo bien permite visualizar las estrategias especificas, muchas veces, como resultado de la experiencia e intuición de los estrategas, quienes son conocedores del sector industrial, de los competidores. de la influencia del potorno, y de las capacidades y debilidades de la propia organización. No existe una fórmula para este emparejamiento, y hacerlo bien sera un paso decisivo para conseguir un buen resultado final del proceso estratégico .
l. Carece ce misión. visión y 00 tiene
ha.'ina de ;leSCado. Imagec ir.:e::laconal en el C'.¡mpL.""'Iientode CO.'1t"ates. Credibilidad empresarta1 anta ~OJc::ones fina."lcieras lr.fraas:ruc:',1!a operativa en exportaciones. Conve:uos para establecer puntos ce venta en Alemania: Mejor Ingreso a la Unión Europea
.0 artunidade&.. '.~. ¡"~~~,5-'~.J;> FO. Explóte 1. MejOrcallcad de ha.ir.a y mayo! 1. L"::'¡:llerr.e::lta:=iOn de u:'. S'.s"'.en:a ¡e::~ento de aCl!lte colocando en D'IllOJe,: en planta ¡;a¡a la los baIcos ~13:ernade ~o RS'N. producción de r.aPJ\il al vacio: 02, 2. 1I.!:¡or rer.~l:llidad con la F1 y?5. pmduCClÓnde hanna "al vac!o'. 2. ~netlación de mercado con mayor 3. Tener en la chata una I1Ma ;locior.a! prcduCClón durante más tiempo y de descarga del pescado de meJcr calidad: 01. 03 y F2. 4. Requenrmentos del personal. a todo nivd. d~ i,;Wll!JI) dI! ac;tualización: identfficación y coordinacior. con otras áreas. en espec:al entle las dos principales: frota '1 planta . 5. El personal pide tomar parte en la el.a.::Jo:aaor.lleJ pre5l.:puesto ce g~cs de su depa.'tamer.to. por ser par>.a ca €rSte y su rauI:ado. aunqt:e la decisión final !a toce el iefe. ~ ,•.. Axnen~a8 ~ ••.~ A,--Confronte 1. Sobreproducci6n de soya en EE,W .• 1. Desan:onar un programa d~ Erasil Argentina y ChlOa. excelencia en calidad: Al. Al y A3, 2. La !lebre de la '/aca loca er¡ Europa. F1. F2, F3. F4 y f5. 3. Barreras de entrada en Europa. 2. Conr;roJde calidad de e:
p!aneam:.eI:tO es:ratégico. 2. Pi3ISO~CC:lpoca ~rienC'.a jefa:ura de r:.ivelmedio. 3. Ba)O número de bateos de fIo~
pesque:a. se requiere POIlo menos 2 unidades adicionales . 4. Baja identlfcaci6n del personal con la empresa . 5. Carece de sistemas de refrigeraciÓll ?SW en lxxiegas de Ilota ;¡esquera . 6. Los barcos r.o teneo ~.s.e:na ?rete!!: las faenas de pesca son menos e5c::en:es. -; _ .•.. ~~DO:Bus B'
~
RSW = Refrigerated
Sea Water; Chata
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en
1. Desa:rollat el pasiciona:;tieoto de la e:np:esa COI'l!ai:np!e:r.entaci6n del SlSter:.a iQW: 01. 05. 2. De;a::ollaI un plan de Cl.:!tura crga:üzaciol'.al e ide.'ltificación del personal: 04. D2 '1 D4.
3. Desa:roiJar un programa de Opc::n:..zaClÓ.o. de gascos e Invelslón en la tn.stalación de sistemas Petrel!: 05.06
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1. Desa."!Oil3I adec'Jados sistemas de información gerencial yde operaciones. as1 como el plan estratégico de Iaemplesa: Al. /12 y A3. D1.
2. Im¡:le:r.entar un plan de ccmi,ge. ..¡ci.e.s: A4. 3. Incremento de flota: adquisición de Iw:::os: A3 y AS
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1. l..irlM"A7.gn¡>nPerú 52.5%. 2. Tiene capacidad instalada 224 loCalidades, 24 departamentos 3. Personal califcado. 4. Perter.ecer a una corporación qIobal..
1. BIIJIICAlidad da saMcin postVenta.
2. Falta de cultura de atenC'1ónal cliente. 3. Falta de programas de desarrollo del personal.
6. Economlade~
6. Inversión en teenoloqia 500 millones de dólares en Inve~siOn. 7. Divers:£.caci6n de planes taI:1fanos 8. Utilidades elevadas EBITDA del 2m3. 35.3~
4. Fal'"..ade alianzas estratégicas en serv1dos conexos. prepago. 5. &scasa capacidad:osta!ada para soporte pos:venta. 6.
Perconal
dQRl1\ot1vllldo.
7. La partic:.paciónde el Pel'Ú decrece.
2. 3. 4. 5.
6. 7.
Mercado global de las comunicaciones InalAmblicas es .creciente (en el primer t.1mestte 2(04), Tecnotogia alineada al desarrolkl de cornunicac:.oces inalár-..brtcas. GIobaJizactón en el mercado !aboraL Nuevas te:lder.cias de alianzas con fab:icantes y operadores. Baja penetraci6n del mercado en lr.óvües Pero, 8.72% dife:enc1as entre depattamentos. Existencia de un elevado mercado informal en el Pero. Tendencia a la d:sr..mUClÓn de los' costos de equipos.
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2. 3. 4. 5.
DesacroUo de mercados 900,000
nuevos dientes: 05. n, F2. Transmisión de datos en móviles: 04 . 07. F3. F£, n. Per:etración en e! oorr.ert:lo informal 06. FS. F7. Adqu1r1I Celestar -Intaqractón verucal: 01. 02. 04. F3. F4. F6. Desarrollo de nuevos seqmentes en provlnc'.as (agricultura. pesca. ganaderia. forestal, etc.): Fa. 05.
oon probQblooporjuieioa
5.
6.
7. a.
económicos en segmentoS F7, 2. Desarrci!o de ADSL
DA. Evite
de la imagen de la
EBfTDA = Earning Befare Inrerest
e y o: A2.
inalambrteo:
Fa,
e:r:.;:resa de telefonía móvü. Desarrollo en nuevas tecnolo;¡las en telefor.ia fija -competencia, voz-datos. elécui(;WI, !memet, IP. Nuevas tendencias de proteecicn medioambiental y ecológ1C::l. aparatoS, antenas. bater1as. ?ercepc.6r. de posiliilidad de fraude en los equ:pos m6viles. Incremento de cort¡Secdo:es.
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5: Prepago usando nuevas y
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3. Ir.es-.abilidad legal. 4. La socie
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4. AliaJ'.zacon las agencias aut:mzaCas de V9r.ta: 01, C5.
Fe: 07. 04.
po: radiación. no probadas. 2. Ba;o ingreso económico de 1a región.
1. ReposiClón automatlca de nuevos teléfcnos: 04, 07. DI. 2. Programas de fidelización. ut1lizando e!s!ogÍU1 de comunicación global 3. Implementar alianzas OJn dist:1buIdares par!! prepago: 04.
econOmicas tarifas: D7. 07. 6. Desarrono de multimedia inalambrica, tv. radio: 07, 04. 7, Serv1ciOdeMrelessWl.FI811
. Am.enazas., 1. Ar.te=
::::l.ercadoen
AS,
1. TtKoori:w.r el oorvil:lio do
postventa: 02, Aa. 2. Comprar a los dlstribuidores: 02. A4
3. Comprar empresas ccmpetuio!rl3: OO. AS. 4, Reducción de personal en áreas de apoyo: 01. A8. 5, Aventuraconjuntacon universidades, para intrOduc1r lnl8m'
GTRAN: M.. 07.
Taxes, Oepreciarion,
and Amortization.
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MATRIZ FODA DKLA ALCACHOFA
DEL PERÚ
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1. Increr:.ento cel con:ercio intemaC10nal ce alcachofas . 2. A:n¡:li2din ce la Ley de Promoción Agrar.a . 3. Au:::r;,en:odel prscio internac:.cnal de la alcacr.ofa. 4. Alta conce:::::aci6r:. ée las ex¡:ottaClcnes m:.mdia!~enL"?~
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1. Adquisición de tierras por ?a...•.e:le les ag:oexportado!es: :1. F2.:3, F4. F5. 01, 02, 03. 04. 06. 2. .~ est:a~cas paraa~ae! inVtO!sIDn extn\njAfi\ '1 nh~MIF'r el k=:.aw.how: F2.:S. F5. F7. 01. 03.
O€. 3. Penecrar en mErcados ce E:E. UU. y
UE: Fl, F2, F3. F6, FS. n. 01, 03. 5, Bajos rendirnientes relativos por 04. OS. 06. 07, 08. hectálea de España, Italia. y Chile. 6. Potenc'.al fu:::lc.a da! TIC con EE. UU. y la 4. Btisquee.a de me:cadcs para la a.lcachofa mannada: Fl. F2, F3. :4. ur, cerno pcl1::.ca expo:tadora del Perú. :5. F5, F7. 7. Pocos:r.eses disponib1€s pa:a la 5, Exporta:' produc:os ce::::vados cela prod.uociórlce !ull.a, ~.a. y Gr.:le. alcachofa con ~.aycr vabr.:S,?l. 8. Baja participación de !ss exportaciones 01, 04, 06 del Peru de a!cacr.ofas o.at:!'.adas en Ó. Investlgar laetibilidad :ecr.:.ca té:minos rel.ativos frente al cocercio económica para la elaboración ce internacional alcachofas en conservas orgátricas: 9. Incremento del consumo de produet:ls Fl, F'2,F3. F4. F5, F6. Fí, 09. crgárucos ~..:. :I"fi-Arlienazas'" .~I,:J". ;~~FA..Confrom8~'~ ~,,"'V? 1. Diversificación ce productOS ce agroexpcrtaci6n s<:bre todo e.'11a s:en:a: F4. Fe, Al. AS. 2. !megracl6n vexcal ha::ia atráS'.tia el desarrollo de SE:mIIa .llt;pi~:3. desarrollo agr1ccla. F4. FS. Al. 4. Falta de titula:'idad de tierras que afec".a 3. Invers16n en alta t.eenologfa en sistemas de riego, para evitar el acceso al crédito. dep.mdenCla de terce!OSy elevar 5. Fenóm9~o cel Niño rendimientos: F1, n, F4. Al. A3. 4. Ge5t1onar contratOS de largo plazo con los brokers unpa¡tadores: F5. F7. Al. 5. fl".abilitacióndirecta a los agriC\1ltoces en la siena n. Y"2.1'~3. 1. Dependencia de{Perú por la semilla de alcachofas. 2. Postble enmda ce Ch:.::aal comercio intemaciar..al ce alcac:.ofa 3. Oefictenteinta~~etura parael
F4, F5, FS. F7, Al, A4 Nora.
Debilidades
-'t ...
r.9Cio de la alcachofa en cr.acra.
1. No se Cl.:enta ct:lll:la semilla Uso de semillas anuales !oc¡l ópti::na paza el ind.t1Stt:al ?elldir.:iI!!l:OO?Ol' hCC"..;irc:l.. 2. F~~ d~tr..."-ai)Gt:'TJet'..ua derieg;l ?'IDtabilidad para el agr.cclb: frs:'.!e 3. Ba;os bd;ces de ed ..•caC1L'm '1 a productos tradiC'.cr.aies. ;:re¡:ar-ac¡ór: en EPA .. ;;or pa:".e de 5. Producción disponil::le los 12 :neséS les agrtcu!'".oIes ¿el Psni, para el futuro c;e<;'Z€i!:to. del a..'ID. 6, ?:~'Jior!l>!;mn dimAIl irllir,ecs para 4. Altas COS".osJinanc:ercs dP.i.~ agncola. el cultivo. 7. Buen ;losicionamier.to del ?eru en. 5. Alta Cis¡;e::si6nde los p!ceuC..05 de agro exportación. ¡andirtientes po: h9C'".áreaer.,:! los depar.amen:cs produetor~ 6. Acceso al c;ér!.Jtoh::l:tado :re:-.!! a los obje::vos de crect ••rJent:). 7. Dificultad para el crectrrJecto po~ falta de propiedad de lieaas (en especial en:a sier.a) .
••
• •• •• •• •• •• •
MATRIZ FODA DE LA MANDARINA PERUANA
."'''''
TlC::: Tratado de Ubre Comercio y BPA.: auenas Prácticas Agricolas .
.:
1. Capaddad c.e prod.:.lcci.6n 911el par.odo da I:cntra9Staci6n dal
1. Falta ce apoyo del gcb:emo_ z. t'al:a ce organi:zación dll los
Hernister..o Norte. 2. Ele'lados !1ive:es da calidad y
p:odt:=u:res cenares 3. ~::asateerLi!icaClÓn CfI la producción 4. Fir.a.'lcia~'Uem:l caro. ~scas~ o nulo
~endi'niento por hectárea
respecto
a los paises de !a reglén. 3. Monor ~
de :n:mo do obro.,que
reptesent.a, en promedio, 60% del cos';o del produC'"..o. 4. Ventajas na~a1es favorables (clima. te!Ilpera~a,humedad, hu:tir.=i~dy =e!O-.:I). 5. G:an ca..'1~dad de áreas dis;>onibles
para el cultivo de la mandarina 6. Los prodt:.C""..oresse t'.an agrupado a través de Proci:rus, quien
e.•'
5, Deficionte ootrJ.ctUr3logittic3 exportadora 6. P.edu:ida sanidad a;r.icola. 7. Reducida investigación. 8. Redccic!.a aplicación de norelaS de =Iid ••d y b\lone." pcei¡;;ucC.:.
agrico!as 9. Inestabilidad
jurtdica y polit.ca.
,;~ tlllC
1. Integración ha~.a acá;¡ vía el desarrollo de la se:n.i!la propia: 01.
del C'..:.ltivode la mandarina.
01.04. 05. 06. rtl.
2. L-:.ve.-s::6r.e::l5's.e:=E.S 1e dego elevando !!!r..iir::J.:e:.:os: DZ. 06. 01,03,04,
C¿¡,06.
m.
3. Adq'.ns:c1ón de ::e:ras ¡x¡r paro.!! de los agroexpc=-"adores:D2.D4. 01. 03. 04, 05. 08, 07.
4. AE para atraer ir.versi6n ext:'a!tjera y obtener el lmow.how: DI. D2. D3. D4. 05, D6, 01, 03. e;, 05. C6, 07.
1. Acep;ac:ón de la calidad ce la fruta peruana. 2. ApertUra de nuevos mercados . 3. Acceso a merl:ados en
1. Desar:aUo de la capac:dad produQva e;q¡crtable: F1. F2, F4. F5, F6, 01. 02, 03, 05 z. Desarrollo de nuevos merca.dos: F1,
cont.aes>.aci6n. 4. POS".bilidadde des:L'Tallar culti'.'CS con cosed:as
3. Promoción de la calidad de la mandarw".3. pert:2.!la: FI, F2. F4. F5.
adelantadas 5. rnCIemacto
F2, 01. 02, 03, 05
Ot, 02, 05.
o tardías. de CO!'.3I.:.!IlOde
prodUctos nat'..uales a nivel mu.,d.1aL 6. Tecnaloqfa de cultive
dispor.:ble . .DA' .•,Evite'
'"'. '
1. l!'.tegraci6n vertical cacia at:as v'.a el dssa.-n!lo de se:nilla ¡;ropas: DI,AL 2. úcporta:: ¡;roouc:..os de:J.va.:!os de la alcact~fa cen r::ayor .¡aJor. 05. Al.
7.
p",¡:.vI.lc:Ll¡Jl'vf_¡vu.a1
1. Propic-.Ar alianzas fr.t:e producteres y cent:ios técnicos especializ.ados para reciblt apoyo técnico: D3, 06, D7,D8, 01,06, 07. 2. L"i.plementad6n y desarrollo de
buellas practicas agrícolas: D3, 06. D7. Da, 02. 03. C5, 07. 3. MejOra! los proceses ce d1s::ibUC~:1. y comerc'..ili1.ac:.ón: 02. oa. 01, 02, 05 4. Mejora! la partlcipeci6n del Es'"...ado dentro da proceso de producción y ccr:.ercializaci6n ca la mandarina: Dl. 05, 06, D9, 01. 02. 03, 05.
y
G. Promover
técnico calificado con forr.:.ulac;1Ón en cttrtcos
1. Aparición de fer.órnenes
naturales adversos. 2. Barreras de ingreso a merco.d03. 3. Ioc::e:nento del costo de los combustibles. 4. Aparición de nuevas plagas
5. PresenCla de compet:dores futlet-:s =n penod~ dE
la 1ntegrll.::i6n
de todo.:.
les partiClpantes de la cadena produC:l.va y de come=cializac::iJn: 03.06.07,08.01,03.04.05 .
1. PeMtración en les mercados actuales: Fl, F3, F6. Al, A4, AS. 2. lmplemectación y desarrollo de bue!'lll3 práctic!l3 a.qr:Icol03: F6,
At,A5. 3. Desarrono de oue'JCs mercados: 1"1.
n, F3. ;'2.
AS.
1. L.-::plement.ac!ón y desa.'Io!b de buenas prácoces agrlcolas: D3, D6. D7, Da, A2, A4, AS.
2. Aatucliz3c;¡ón teCIlol6g:ca continua: A4. 03, 07, D8. 3. Promove: la m:egracién
c.e todos
los pa:t:c:ipa!1tes da la cader.a pocuctiva y de comercia1izaclón. D3, D6, 07. OS, A2. AS.
contlaestac~ón.
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CAPiTULO ~AD'~~a
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5. Benefici.os tribuca..'ios al agro. 6. Cono.ciul1entode los procesa" de producct6n.
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7. BaJOnivel educacional del agncultor. a. Contracción de los aéditos ot:or';adoo al agro. Jriml>1TI!I
nA inffll'Tl'lllctf.ln
14.1nfotma!idad en el comercio interno. 15. Poca a nula promoción en exteriot" del produC'".o r.acional. . 16. Sobrecostos en la exportación.
:w+i 'Oi?oiiiüÜiladesg«.,.,.. 1. Ugero exceso sistemático de la derr-.a.'1da I::lUndla1 de aceite de oliva. a. Incremento de !ss r.mportaclOI'.esde aceitunas de mesa de EE. UU. y 3!as'1 praduC'".cs basados en la aceituna de rr.ssa e:l !os pnnClpa!es paises ímport¡Jjores. 4. Consurr.o per cápita de aceituna de mesa creciente en Brasil.
y dCG3rrolU! Io:'i merCi1d03 de
EE. UU. y UE::02, 03, 04.
subooctor d",,¡aceite de olivl:I. 01,02,03,04, Fl. F2. F3.
mediterrá..'l9a. 8. MasifIcación de Intemet. 9. i>@ll.X.atpdea.aJea.mercosw. t!cb.
n.
F4, F5, F5.
2. Elaboración de un proyecto dirigido a atraer la mV'lrsi6n extranjera y desarrollar el
5. Anomalfa3 dirmitiCll:ll ,m ~ cuenca . 6. Alta liquidez del S'.steIt'.a ba:.'1Catio 7. Fácil acceso a nuevas w..nolcg'.as.
DO;'B~,qu;
fi;ilrFO;Exp1ote:tri¡ 1. Generar ofet".a exportable de aceitur.a de mesa con el valor agrega~ adecuado para crecer en mercados ac:uaJ~s
3. Tendencia a la divemficación de
F4, F5. 3. Rees<.rueturar el anpe3p con el. fin de Iot;;.ar una oret'".a expo.rtable sMda: F4, FS, m,
1, Creación de la marca "Aceituna Peruana", desa.-roIlo de productos con valor /Igregado
y promoción
en los
metcadcsldentiflcados: 02. 03, 04, 09, 02..D3, 011, D12, 013, 014, 015 2. Fomentar el mgresc de capItales al sector oIivfGOlay mejOra! las condiciones crediticias: 06, 07, 08, 09, 01,03, D4. D5. 08. D9, Dl0, 011. 015. 3. Mejora! la produetlVidad de! S9Cto[ mediante una adecuada
gestión de
la tierra, uso de mgjores tecnoloql.as y estandaruación de proceses: 02. 03, 04, m, ca, 01, rx.. D5. 07, 09, 010. 013.
01. 02, OJ, 04. 05, 09
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5. 6.
13. incipiente integración dala cadt!na produet1va.
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~"
3.
y segmentación. Ausenc-.2.de programas de investigación téc:tica . Baja Inversión para crecimiento de iirea cuJtl.vada. Ba\8 productividad de loo cam.pos. Bajo desaaolto teenoI6011oo del paJs Y
10. Empresas y campos de cultlvo poco sofisticados. 11. Falta de estudios de mercado. 12. Falta de orqa..'lizactón y directrices dalsec:or.
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2. AUgeltcia de estIategl.a posiClOnamie:lto
9. [)QI\r.iRnlJ'l
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1. Atornizació:l. e ír.for:nalldad de la propiedad agrical.a.
4.
3. 4. 5. 6.
,"~f"1:'~ .w;~~:-Ameinli.aEi rncrerr:.ento de las ex;xll1.aciones . 1. sutsdiadas de la UE. Ligera ':Xceso de ofel"'..amundial de la aceituna de mesaReducción del. prectO internacional Ir.estabilidad politica del pais. a. Fenómeno cI1rr:atol(:qicoEl Niño. !ncr:a:ento de la producción e:i Argent:..":8..
• ••"F..l:'éliifhonte: Programa de capaCitación, a los agrtcultor8s pala el mejoramiento de la produe:tlVidad y asi loqrar me:l.o.res
y mejores
costos:
~-:-DA~EVit8 1. Formación de un organismo que fomente y contribuya al desarrollo Inteql'at del sector: D1. D2, rn. OtO. 012.
re.
014.016,
At, A4, AS, AB.
Al, Al AS. A6. Buscar la represematividad adecuada en el COL con e1lh1 se salvi!qu.a.rda.r la producción nactcnal com::a práec.cas de dumping: Al. A2. F5. F5.
Nata. PENX = Plan Estratégica Nacionaf Exportador, ATPDEA = Preferencias Arancelarias Andinas y de Erradicación de Drogas, ALCA = Area de Libre Comercio de fasAmericas, M£RC05UR
":1
TLCB = Tratado de Ubre Comercio Bilateral, ANP£AP
= Asociación
~
de Aceituna Peruana, y COI =- Conseja Olereola lntemacionc./ .
= Mercado
.. i. 5¡:
r55:;.DebililladlJ,8."
directa.
i!..
:I'::l
{Forta1&zas.;;.
1. Perú reconocida por S'JS buenas pra::jca;;; de protección a la inversión extranjera. 2, Estabilidad macroeconómica. 3. Zonas de condiciones chmll.tol6gicas adecuadas y ~bles. 4. BaJOcosto de' mano de obra
JO! ~:!-
8' -¡ o ;;; l'l-~.g .".~ h: ~g¡¡ .!!." 6 o~21~~~ "8
-19 ~
8
Comun del Sur,
Nacional de Productores y Exportadores
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CAPiTULO
MATRIZFODA
DEL SECTOR INDUSTlUAL DEL PISCO ~ ,.< FortalezaS
,
- ~~-H';"DehiUdlides:
1. No tiene ur.a imagen bien pasiConada a>mo bebida aadlcional Z. Cont.1i de caOOad no aplicado
1. La oondldón únJ.ca de la uva qt.:ettan:a,1a qU;;l
4. Cantidad da amarraderos on el tCn1".:nalportuario del Callao (25 amarraderos) y . potanca.l de Paita 5. ::tl.ciencia ense"'Ícics compleme:-.tarics por libre competencia etc.).
(prac".icaje.
6. lfni:ac'.6n del aeropuer'..o Jorge Chávez y el ferrccarri1
7.
solamen~ ¡lIlede ser C'Jltivadaen el Per.l:. 2. w':Enc'.e de normativr...ad técnt,:a
1. 2.
,.
3.
e! ~isco 4. ComItés de proouctores de vtr.cs y piscos. 6. Aurne.'tlD c!e la producc:ót de ptsee en 5C% iK',al
5.
7.
2f:crion
8.
descarga de grar.os del Puerto de Tísur (Mata:anil.
9.
.l.
fj
.•00000dades'l>"-
.y .. i
1. /w::(Q ~.ntal. :z. R8ClnOCl."Ilie.'11O de! pisco
CJ:r.o c<:!:lO:ninaci6nde o~'1
"""""
peruar.os residentes en el Exterior (PENX) a la largo del terri:orio
r.a.c:or.al.. 2. Crectmiento del trar'.spor.e matitimo a.nivel :nur.dial por Cfec"_"lliento ce cc~l":i.o munctial.. 1 Li.~c:ón conBrasil y Bolivia 4, C;sC:::l:e::.te del turismo r::.arltirna
Solivia: F4, 03.
2. Penetrar en el mercado de trasbordo: F1. F3, 02. 3. Apoyc de pubüci¿ad estatal: Fl, F2. :3, Fol, 06. 4. Inversión en infraestructura .,ara Nr'.s:no: n, 04.
1. Inversión en infraestructura y maquinaria: 01, 02, 04, 05. D1,D3.
2. Concesiones: 01. 02, 04. 02. 3. Desarrollar á:aa de mariretl.'ig in~.acio::J.91: 01. 02, D6
(crucetos).
5. AU::Ie::.:.ode necesidad de mate:"..as;:rimas EL. UU. y México (especialrnen:e gas). 6. Interés por parte de! gobierno en el desarrollo portuario.
2. Síncb:alismo deluabajador
portua.~o
3. wn:.o croci:::iaJ:.to de las expo¡-..ac::or.es
$~t.FO.
1. 3xiqir el cumpli..'"1ientode las NTP en coo«iinactm con pro::!ucroresy CCIMl"cat:ada"~ para ~.ab!ece: un p¡:cceso de eswtdanzact6n en la \r.dustr.a ¡nsqueia: 01, 02, F2. n, F4 2. Mantet.er el crecimiento sostenido ce las &pOr".actor:es apoyár.dOS1l prur:erame:lte en
exuMje~o
los ~ruanos
Gra.1 cantldad de pequeill)S
productos. Alto CCS'".c de proouec.én CarenC'.ade terrenos t!edlca:ios a! cu::rro de uves PlSq'JetaS F:l:a :2 d~'!Cfu:e-::::rJ6cpco lmpues:.cs a la CJrnertiahzacm no $"'..mian la ;;roduce=n m:Ema
'-,'
lote,;
l~idenu:=s en el exteliol" y en loo
4. Demanda del pisco msallSfecha oa;o;';¡anJOO)S a¡x¡yados en el p¡estigio de la apücación en mercados <:!xtran¡eras de un productO de ca!!dad ha b;tadO graC"'.asa la 5. Me"¡Cladel tzalO arancela.'1O CClI de¡¡¡¡rnL'1aci6n deorigen: 02, 03. 04. F2. F4, F!í. F7. paises mercado pxer,ciaJ<:!s J. Desa."!cl!ar l"e1aClClle5 onentadas a :a obte:lcxm de 6, Apariciónde un ~r.tl.:'llie:l.to ~ aranr:ela;jas 0Xl. el M:r.isteriode F.e~cia."les n.a~aEsta wmes y con el Mini:steliode lr.dus:na '1 Tunsr..o' 7. Desarrollodel rur.smo flICelltvo. OS.F4,F3. 8. ?ro:uco:r. de \1.':0 ::aClO;¡a/d'3 4. Asequ:aI la imalje."l ¡r,t.emadel pisco aprovec.l¡a.-,dc bejacalk!ad la :e!',c.enC.".aal l"eo:o'"..oorn:=nto c!i pro:bao tacar.:!:
?lit. ;',DO'-.B
e
1. Iniciar una agll!SIV3 campa.'\a !l3.ctonal:s:a d<:!premoción ¡jg/ pisl:o. hacendo !uncapié en les a.'tos es:á."ldares de ca1idad ltqUeridos para su prnCuCCión: 01. 02. 00, 01. D2 2. Agremiar a los peq1Joor.os productores puro e3tlmu101 el cr«:llllior.to 00 lo. prooucción y mllJ
06,F2.F4. S. .~'1O'•e. ::.~!1 tll1:!l'CO í&epti"IO para poxIe;:IifuI:ci¡¡ la L'na~~ y virtIldes del pisco como produ.:rode ba.1de:a: m, F5,:6.
n.
6. Obtener ¿¡e::s di! cu1r:vode uva plSqUe:a a pa.'tiI cel reemplazo de las áreas deculovo de uva vinera de mala c:a1idad: 08. F6. F'S, F3.
~6.:.'£' ." ;"t:~,~ .~ i5f A.,'\:~"= .~~D~"fJ~ 1. All:!J.ento¿el gasto pUblico y disrr.inución de la inversión.
6. 7.
Celas expcctaeiales de pisco en t:n 3ó4% ¡:era el afIO 2003
6.
:J. 4. 5.
4.
cer:.tta1 ce:ca al pue~..o del Callao.
1. Penetración en el mercado
con
5. Cos-.o de malUl de obra barata
3. M9!Cado potenoal de bs
1. CI9ctmiento y Promoción del ComerCiO
La inrlus:na 5escente plf!namente lden~
1. Buscar nueves mercados:
Fl. :"4. A3. 2. Convertir El Callao y P~ta ::00:0 puenos plvot: Fl, AS
en ccmpa:"ec:6n a otras economlas.
4. Dificilacceso al crédito para !nversior.es (aita deuda eX':ema). 5. Te:lde::e:a a tedu=ir el r:.W:r.eroce puertes e.'"trutaS de 5emcics regulares. 6. Derr,anda 8lCC€SlVade Chma encarece loslle~. 7. Inestabilidad politice (Riesgo pais). 8. RegIamemación más estricta de seqJIidad internacional en Orgarjzación Marítima Internacional (OMO. 9. TenrlenCla al uso y iabncact6n de barcos sin equipos de Manipulación
1. Aventura conju."l.ta con lineas ma::lti:nas regulares: D7. AS. 2. In••• enr en grúas perteo: D1.
A9 3. :te3lizsr macedo del puerto del Callao: 05. Al1.
le~
7. 8.
de carga.
quo b.:I\IVIl3 pi3querfl3-
'FA;' onfronte'''' I.:):"~_ '" . >',f. ~DA:Evite 1. Aplicac:ónde m~.Jdas estncras que exijan al 1. Otorqa¡ faroltaáes eJ&cutNas asequram.¡entoce la ca1idad del p~ para les bro:'OS al lnéecopi para iniciar procesos de dudosa procedencia y desarrollallas medJ:bs adm.m.Jsttaovos a todas las eq¡¡esas rc;uJ.:l~
'lile dcñ."1.1l". :JQneJcnc:J y ¡x:r.clilbdo::
3. ~,e:t'Je.'CenlOS d••calidad;:a:a lasuvas¡r~ras. 4. ?cli::cas eeoo6m:cas tr.es".atles que di.."'cu!".an el par.wnignto a 5. 6.
10. Ley de actuarIas que no facilita el oomeX1O. 11. Ter.de:lctada uso da buq'Uasde r::cis de 300J conter.edores de carga. Nota. OMI = Organizadon Marítima Internacional y nSUR = Termina/Internacional
ro ~~,~: 1. ncht&:aciÓ!l de hCOles &dulte!ados. 2.. P=OCuetes agrtcc:le:s mAs
ocr.
Inedi~ d:sJ3s.ra5y(o (;;,j9rtr.ivas Al. .403.F'l 2. Mar:teMl" elcuIlivoce uvap:squm a:~ ~ C:=CJ:'.¡en:c SCS""..erudode la3 9xpcrt3C1Ol'.!lS Y el baio costo de manode obra Al. F6. F7. !!:gopa:o. 3. 1!an:~.'Ie,a ~'!r.1O ce 1aprcd'Jcctóoe Retxotedel ~Ofismo idenofu:acián con la tndustna: para genera: empie{¡ Ueqada del ag.¡aro:sn:2 duJeno y así e".ar la p8.'lettaciÓO de la ideologia teflorista a l!lo/.cados potenciales antes ~.5, F:l. F6. quee! PlSCO 4. Onentar"!as eXpOIta.C1Olle5 primordialmente ¡¡J Decisión ¡XlIíticadelevantGr el melcado de peruanos en el e:
:r~~:lO =pbll.!:en
b 1I.:p:Al. AJ.
01.02
Ca::.UJl).dad Europea.
9. Fer:6meoodelNU'lo. 10. ConriCt4 armado C'O:'Ipaises limitroles. del Sur.
~ota. NTP
= Norma
Técnica Peruana, Indecopi
Protección de la Propiedad Intelectual.
= Instituto
Nacional d~ Oefema de la Competencia
y de la
8
rt, ~.. t.A MATRlZ DE LA POSICIÓN ESTRATEGICA DE LA ACCIÓN (PEYEA)
1. A~di'reIsooalac1'Jded'lia
1. De£oer.t9 3erv:ciC3 dl! b\;se::¡y:a:a
ck!
S'3r/'ü;io ¡:ill;tico y tu:'.stico. ::a.'1~tera, via. aérea y via ferroviar.a. 2. BaJo grado d!! capacitaci6n de or,¡prESl;; Z. Les depaname::to! que o:o.poner.la prestadoras d;¡ semCÍQS ~..cos M.ic!oO'egl6r. tudstlca S:.n:son1os más 3. Desap:oV9Cha:niento de atractvos VlIDtadOS del ~n1. t1r.i~!:ir,rt; por f~itil r.!l inir~"'.<;ll'11i:o.tra 3. Ct'rcan!a!]~'lca ~tr~ CU~. Pmm y Aro¡>q'Jl;Ja
4. Rea:nocimiento de la r:.ecas;dad de asoc-.arse pan b.:scar obIet:VOS coo:~es e,,:re las empresas afu'¡esal sec:ot. 5. Divers:~ de atraetivcs tur1stcos etl segmerttas de amplIO dír.a."niSn':o
(naturaleza,
avt!l1tuv1
y cultura!) y
div~ gast..-on6mica. 6. Ci.1coptod'JCa ~00Il dedaIlldos
t.L"istlca y ma:as vias dlJ acwstJ. 4. A'ta sars.hilidad ante prcb!emas ~
5. CBCier\te miorr.:Jalídadce empresas afu.es al sec'".cr t.lristico. 6. Fil:adeínte<¡ració!ld9!asao;;~ turLacca.s del sec'"..cr. 7. . Nc eIJS'ZIC.a de u pIa.'l ce ma,:ketm!1 q¡:.e ~ la c.f.=r".a :I:'s.::cad!! Am:¡ui¡:¡a, PI:"\10,Cl:.sco, lI.adre de Dios e lea.
Lamatriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)de Oickel (1984) es usada para deter'minar la apropiada postura estratégica de una organización o de sus unidades de negocio_ la matriz PEYEA(S?ACE', en inglés) tiene dos ejes que combinan factores relativos a la industria (fortaleza de la industria y estabilidad del entorno) y dos ejes que combinan factores relativos a la organización (fortaleza financiera y ventaja competitiva) en extremos de alto y bajo que forman un marco de cuatro cuadrantes, cada uno asociado con una postura estratégica básica: agresiva. conservadora, defensiva, o competitiva (Figura 8.7). El resultado del uso de esta matriz indica la postura estratégica más apropiada para la organización. rort.,IC:~i1 Alto
-- ••••.•••••••.•.
.c!
•
~.
."""
Oportunidades
.•. ~::."'"
~ . ,,'.'i':!i.
J.'-r
.~.
1. Oeda:atoria del P9ni camo destino olicial por el qobiemo cillno.
1. Promocmnar
2. iende.'lCla al uso demedies Vll'tl..aJes (Internetl. 3. M.J.yor~expoct.10V3S de!tur.sta ¡ecepttvo que 'IlSl:a la MacrOlIeglén Sur. 4. Cootcnr.Bci6n de alia,zas estta.tégi~ coo operado/es i:lte:::a::iona.ies.
(FF}
"'n~o.-~'~~"iiii
F1, H.
Z. Cteacion e ünpl;!mentaci6n de una oorma 'l5Iándar dl! ailidad pa:"31as emllresas turl:Jticas
3. Es:rateg1a de modermzaclcnde la gestión turlstica: 02. F2. 5. Otspccubllldad de lc[l"'..cseccnómiros 4. &strateqia pala lncenti'Jar el tut.smo ir.tP.macicnall!S pa:3 ftr:a.'lCiar proyecteS chino y europeo a la lI.acroneqi6n Sur ¡eiac1onadosaldesa.~ D.cist:ro del?'3IU: 01. ()i. rtl.~.n F5. 6. Tendenda de les turStaS haca seq:nemos turts-..ioJs de a.'Ilp!):) din.ar:ts::,.o (n3:::J:3l.
e •• 5
,
•• s.
capaCI!.ac:i6ll en nli<~i.a
turistica. Fa.'!.a de vir.aJk:s C<:!:oo;;eración entre er::pl~ aftnes al S€C".:Jr. Cen:-a!ismo desee ta cm:ad de bna
: VentJ¡<1 -6 •... '~CMpetltlVa
,
AGRESIVO
-'
-5
Atto -4 -3 -1
1 ]
-1_1
3 4.
6
Fort¡¡!ptA
(
DEFENSIVO)-3
lit>
la industna lA)
(VC) _---~.2
.,
(
COMPET1TlVO
)
•••
.s
., Factores relativos
Estabilidad del enterno (EE)
03. D1. D2. C5.
Bajo
11la ind:.¡sma
•••
Adaptado
de Dickel (7984)
FIGURA 8.7. Matriz PEYEA
1.
Pe, j'
(
~
¡
de la Macrorreg;6n Sur: 05; D2, 04. 3. rc:nen::arla aaborac:en y desarrollo ele ¡:ro"jectC8 rJrls:¡cos 3:lS'".er.ib1es:
9ClXU.1smo. aventu:a).
3. Fa:ta de especializadón ¡j~ Jo::¡ Ro.,O¡;Ul:;U:; hUllkUtu:;;
Bajo
Sur del F
7. Cusco: ;etrlUC".:) tuñs:ico reccnoc::do rr.!.I!IdiaIr'~te. ?ro:luc::> a.'lda ¡;a."3 dl1SmOlkl de un CO'.'!E<:br ttJ.-:s::cc Arequ!pa. p..mo. Cusco. V~ d~ D'.os.lr::a.
1. Falta de apoye econcmico cel gt)bíemo. 1. Menar !lempo de e5".adíade t.lr~ en
6
1
1. EIaOOratih de un lllan estrn~co ~ marJreti,,g ir.tegrado pala la Mnct0ueqi6n
Fl.
fmanoerd
( CONSERVADOR)
la lI.aacuegi6n Sur del ?a-IÚ como un ploducto único y d1fere::c.3do er. el exterior. 1Jl, 01. F3.
2. Desarrollode nuevos paquett'S ttllisécos p:x seg:r.entos: 05. 03. F5.
~
Factores ~dtVOS 11la org~!'1Izadon
pa~-nnonio cuItuta1 de !a hu.onan:dad. pcr UNESCO !le encuentran ublcados en ei Sude! Perj
.
y LA EVALUACIÓN
2.
3.
Fo¡;,entar una atianz.a estratégica entre gohierr:os Ieg-.onaJes y las cámaras ~ ccm€'[~.o e inrlusmas de Ar¡quipa. P"Jno y Cusco: D4. D5. 06. Al. A4. 2. Profe3Icl'.a!izact6n de empre:Ja:. tuMicac de la Macro Reglón Sur del refÚ: D2, AJ 3. Revisión y ccntlal efectivo del malCO legal y regulatorio: D5. AS. 4. Creaci6n de asetu:I - Asoc'.act6n de 'O::l~r-esas tu:".s:iCa3 de la MaaTXJOlJlM Sur de p~nt
r6. 1-.4..
las posturas que a continuación se describen fueron estudiadas por Miles y $now (2003) y a su vez pueden ser traducidas a estrategias genéricas competitjvas, lo que ayuda a los gerentes a definjr el impulsor estratégico apropiado para el negocio: liderazgo en costos, diferenciación, enfoque o defensa.
a.
•• • •.•e •• •• • •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
~fufttNVt?iUñwrmmJiU1¡,am(DtlJltt@ñ1rm:rmtI@@mwj Esta postura es tipica en una industria atractiva con poca turbulencia del entorno. la organización goza de una clara ventaja competitiva, que puede proteger con su fortaleza financiera. El factor crítico es la entrada de nuevos competidores.
•
:7.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
•• •• •• •• •• •• •
l. •••Pl!ULU
¡.
Las organizaciones en esta situación deben sacar total ventaja a las oportunidades. buscar c?~djdatos para ser adquiridos en su propia industria o industria; relacionadas, -aumentar su participación en el mercado, y concentrar reCUrsos en los productos que marquen una clara ventaja competitiva. agresiva corresponde tl la estrategia de los exploradores/buscadores, quienes investigan nuevos segmentos producto/merca_ do, empleando métodos amplios de planeamiento. controles descentralizados, yamplio análisis del entorno. Los exploradores usualmente poseen recursos subu. ti liza dos.
Las organizaciones en esta situación deberían preparar su retiro del mercado, descontinuar productos marginalmente productivos, r~duci( 'o~tos agresivamente, reducir capacidad instalada, y diferir o minimizar inversiones . Es la estrategia de los defensores quienes se enfocan en un estrecho dominio producto/mercado. Esta estrategia esta caracterizada por contentración. control centralizado. y monitoreo del entorno limitado. Los defensores deben ser costo. eficientes y sus productos deben ser vacas lecheras .
S~a(ln Miles y Cinnw (:>003), la pmtura
la organización inestable.
goza de una ventaja competitiva
El factor crítico es la fortaleza
en un entorno
relativamente'
financiera.
las organizaciones en esta situación deberían adquirir recursos financieros para aumentar sus esfuerzos de marketing, mejorar la fuerza de ventas, ampliar o' mejorar la línea de productos, invertir en productividad, reducir costos, proteger la ventaja competitiva en mercados en declinación, e intentar fusionarse con una compañfa rica en caja . Esta es generalmente una postura estratégica inestable y frecuentemente conduce al fracaso. Es la estrategia de los reactivos, quienes saben que el entorno es inesta- ' ble, pero la industria es fuerte. Desafortunadamente no tienen ni fortaleza financiera ni ventajas competitivas para prosperar ante la turbulenda del entorno . c.
jjlttIDjf,;.n@1;¡m.Mt¥iWf~~gmij.!4BMfiM1 Esta postura es tipica de un mercado estable de crecimíento la organización
debe enfocarse en alcanzar estabilidad
El factor critico es el de competitividad
lento.
financiera .
de productos.
las organizaciones en esta situación deberían reducir su línea de productos, reducir costos, enfocarse en mejorar su flujo de caja, proteger sus productos competitivos, desarrollar nuevos product~s, y ganar entrada en mercados más atractivos . Es la estrategia de los analistas. Dotados de fortaleza financiera, pero carentes:' de ventajas competitivas o potencial de la industria, deben seguir una estrategia con base en un cuidadoso analisis de las oportunidades producto/mercado, y der desarrollo com~rvi:luor ue' ~lJO). d.
OOBm~ffl@~tijl~J!M~. Esta postura es típica de una industria no atractiva en la cual la organizadón rece de productos competitivos y fortaleza financiera . El factor critico es la competitividad
.
ca.
~
~; En tal sentido, la fortaleza financiera (FF) y la ventaja competitiva (Ve) son los dos mayo~' +'reS determinantes de la posición estratégica de una organización, mientras la fortaleza de la . industria (FJ)y la estabilidad del entorno (EE)caracterizan la posición estratégica de la industria como un todo; estas variables forman dos dimensiones internas (FF y Ve) que pertenecen a la •.. 'al g¡mizaci6n, '1 dos externas
(Fl y EE)que pertenecen
01 sector industrial.
;1'.' la fortaleza financiera (FF) de una organización es importante cuando existen condicio • .' nes económicas adversas, tales como una rápida inflación o altos intereses. Es un "colchón" ". para hacer frente a tiempos difíciles, y la organización que la posea está en una excelente po~. sición para diversificarse hacia industrias más atractivas o para financiar movimientos agres!vos ~4 en su actual industria a expensas de los competidores más débiles . Una organización que goza de ventajas sobre sus competidores en términos de participación de mercado, costos o tecnología puede, usualmente, mantener un margen de rentabilidad mas alto. Esta ventaja competitiva (Ve) puede ser crítica en mercados declinantes, donde la ~.(. organización marginalmente rentable tiene dificultades para sobrevivir .
t
.
'. En un mercado que crece, la fortaleza, operativa y financiera, de la industria (FI) ayuda a ~:: mantener o aumentar el momentum del mercado y aun el competidor marginal puede encon.; trar un nicho para tal situación. Sin embargo, mientras el crecimiento del mercado disminuye, el clima competitivo en una industria se deteriora, y una firma encuentra necesario proteger su posición competitiva. Por lo tanto, la fortaleza de la industria (Fl) puede compensar la ventaja competitiva de la organización (Ve). Son ejes opuestos. la estabilidad del entorno (EE) puede mitigar la carencia de la fortaleza financiera (FF) - de una organización. De otro lado, si una organización en un entorno turbulento no posee una importante posición financiera, su supervivencia será difici.L Igualmente, son ejes opuestos. Cada variable responde a una combinación de varios factores que son evaluados por ,;¡i:. separado. la selección de estos factores depende de la organIzación, del entorno, y del sector : _., industrial, algunos de estos factores se muestran en la Tabla 8.12 (Rowe et al., 1994) y se deta • .'o?"':~ lIan, valorizandolos, e~ las plantillas de las Tablas 8.13 a 8.16. Se debe tener en cuenta que los ejes indican valores que deben ser analizados. Un valor resultante en el eje x hacia el lado negativo indica una menor ventaja competitiva y una menor fortaleza de la industria. Igualmente un alto valor resultante en el lado positivo indica una mayor fortaleza y atractividad de la industria y, a su vez, una mejor ventaja competitiva. En forma similar se puede analizar el eje y.
•
,
1.
W'!
Factoresdetennlna.ntes de la fortaleza' financien {FF1_ •. ,.-r-
~"-l
~'.1,
Factores determinante9 de_~ento~o (EE) .•.._'.,
1. Retomo 8., la iI;'rers:oo 2. Apala:lI:ar;úe:tlO
3. liquide;¡ 4. Capita! req'lgl".dovw;u.s capl:aldispor.:ble 5. Fi'.:;o ¿e ca,ia 6. ¡;¡e-.Mad d••••••1ili~r'~mPrro:!do
dé
la estabUidad .~;
Sumar algebraica mente los dos puntajes del eje x y graficar el punto resultante como abscisa. Sumar algebraica mente los dos puntajes del eje y, y graficar el punto re. sultante como ordenada. Graficar el punto de intersección (x, y) y dibujar el vector partiendo del origen coordenado.
c.
El vector direccionJI ¡ndieJ Ii) postura estratégica apropiada Diagnosticar el poligono direccional y el vector resultante.
'?-
-j
1. Cambios tec.l1ológlcos 2. Tasa de i.. 1:lae:.6n
.
3. Vartabilidad de la de:nanda 4. Rango de prec:.cs de prcdt:~s
d.
. . ,
PLANTILLA competitivos
5. Ba:!eras de ent::ada al r::.e:.:.ado 6. Riva!idadlPres:6n coc¡:.e"j~va 7. Elastic.dad de p.rectos de la demanda 8. Presi6n de les productos st:sc.:utos
PARA CALlFICACION
DEL ENTORNO
1. c~os
k
DE FACTORES
~.o\Óq¡cos
2. Tasa de mf:.acÓ:l
4. Ran¡;o de precios de productos competitivcs
2, Calidad d~ prcx:uC'.:l
1 Ciclo de vlí!a del pr~:bdo 4. Ciclo de re-omp!azodel ¡xoducto 5. Lealtad de! consu::-.!OOr 6. Utilizaewn de !a capacid
8. [ntegra<:lén vertical 9.Ve~ de itt:::xL"::ón de nul!"lOSp¡:cduetos
1. Pote!'.c.al de crec:it:l!e:1.:Q 2. Poter:c'.al de utilidac.ss 3. Estabilidad financiera 4. Conoct."!l.Jento teCOO16gl.cO
para la organización,
se sigue el
a. Sele<:cionarIOifaetorei que definen las variables fortaleza finanCIera (1-1-),ventaja competitiva (Ve).estabilidad del entorno (fEl, y fortaleza de la industria (Fl). No to. dos losfactores indicadosen la Tabla 8.6 requieren ser usados. Pueden añadirse otros ractores de aClJeraoa la experiencia de ,los estrategas. b, Asignar IOivaloresnumericos apropiados a cada factor, y computar el promedio para cada variah!eutilizando como ayuda las plantillas de calificación (Tablas 8.13 a 8.16.); o alternativamente asignar un ranking de + 1 (peor) a +6 (mejor) para factores de FF y FI,Yde -1 (mejor)a ~ (peor) para factores de fE y Ve. luego calcular el proml:!dio para FF,Ve. EE,y Fl.Tener cuidado con los ejes negativos y los aspectos que se indican
5
6
Alta
O
2
3
4
5
6
Grande.
O
2
3
4
Amplio
O
2
3
4
6
Estrecho
2
3
4
6
Much!ls
2
6
Baja
6
lna!ás"..lca
6
Baja
5
6
Alto
Alta
O
'l. E1ashCl::iadde
Elastlca Alta
preoos de la deoar.da
"
i:' .
"',~
..,;~~ - •
'!'?'1fe;<
P:omédio - 6
..
3
4
O
,
3
1
O
2
3
4
para cada grupo de factores
en los ejes
Baja
6 • Pequeña
5
5
,-
'
~
. f
.,
1. Poteñcial de Ctedmlento
Bajo
O
2
2. Potenc:al de utilidades
BaJO
O
23456Alto
3. Estal:ilidad :t.,anciera
Baja
O
23456A1ta
4. ConOC'.::mento tecnol6qico
Si..n• ple
O'
2
3
4
5
6
CompleJO
InefiCiente
O
2
3
4
5
6
E:flClen~e
Baja
O
234S6Alta
Fácil
O
23456
O
234
O
23456Al~
6. intensidad
.1,-'
de capital
7. Fac'Jidad de entlada al maxado
8. ProouctivtdadlUt:lización 9. Peder de-n~.aci6I:1
de la capactdad
de los produc~res
para cada fac:or,para Oy 6 Ypara O y--6. de la matriz..Construirel poligono y analizarlo.
4
6. Ri.valic!ad/Pres:On CQmpet::.c'Ia
8. ?:asión de los productos sustitutos
siguiente procedimien:o en la matriz PEYEA:
Graficarlo5puntajes promedio determin(ldm
3
de neg0ci.3.oó:l de les ¡:rodt:C".ores
Para encontrar la postura estratégica más apropiada
t.
2
O
6. Inter.s1dad de capital 7. Facilidad de en:rada al :nercado 8. ProducoVldadlUtilización de la capa-::.d.ad 9. ~er
O
Po=
-'-~
DE LAESTABILIDAD
Muchos
5. Bar.eras de entrada al mercado
.
5. Uti!!.:zac.ón de recursos
DETERMINANTES
(EE)
; 3. Va:i1lbilidad de la d.emar.d3
1. ?arti$ct:. e3 el;zca:lo
para la organización.
Promedio :::
Bajo
3
4
Dillcil 6
Alta
•• •
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• • •• •• •• •• ••
pero con mucho cuidado para no dejar de lado algún factor que podría ser necesario para el adC(u.J:do .J:njlisis y construcción de la matriz. Igualmente se podrian ponderar los factores determinantes. 1. Partlcipación en el mercado
Pequeña
O
2. calidad cel proc.t:cto
L'Úertor
O
2
3. C:do de vida del prodUct:l
A';ar.zadc
O
2
O
2
.~
Va."llb,e
l Ciclo c.er-=-=::pIazo c.e! p::
lo;.
"S. -Lea..'!addelconsum:do: - - -- .; :I'~
....,
ftW-"
•
'~,' B3ja,..~;
-
6. Utilizactón de la capac1dad de los competidores
Baja
l. ConociIr.:enlo ~c$'~~~
Bajo
8.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
~-
Ba¡a ~~
Promedio.
•
'4
5 5
6
Superior
5
6
Te!l:l.prano
5
Fijo
,
O • 1
2~ 3
, , ,
O
2
3
4
' O
1.. 2
3
,
..
O
~;."*
2
~';~O
2
3
3
6
.. = ,Alta ~_5~;~6."
,
.
las Figuras 8.8 a 8.15 muestran las diferentes configuraciones de poligonos para un mismo vector'en un cuadrante dado. Cada configuración tiene una explicación diferente.
Granda
.
6
Alta
-. S-ó:-"
Alto
-"
.:
.•.
¡ !
5
1
ve Bajo 5
6
Alta
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-6 .S -4 -3 _"
4
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.2 .3
del poiqonQ
-4 .5
4 : 5 Es¡e YeCO(
,
'.' !
.E.
&:~~~ .,
6
5
Altofl
• ecena ..m¡¥
Opdón:
CCITI(ll!',(Na Ó!! di\oerloliclcion
Estra!fq\
e iMenlivas
2 ! . úce-en~'fOrt..km fin~nQl'f~ L
Bajo
EE
:~~.~~:~~~~tna - Muy buena estab~iddd er1to1'no Opción:
Estmegas
mtegroloCiOn I Estrateog-.tS ;"temal
Ó!!
FIGURA 8.8. Ejemplo 1 de ma~z PEYEA
FF Alto
1,'
r.
2 ,
\._..'
- E,cejeme fOl"!.l!el.1 ,rId~tna - J«ptdllll! lootaleu fin.lnCter~ - E~fCmO iN>1'UI!:lle • "-'Iuy bu<>n.l ~1~~ cempttillv~ l'lrvinn' ~
- E.IQlente!oruleu mMtr •• - Muy OOer"l fortaieta
/ioanci¥;a
• EIlIOfT'O II"!fiUblt
- MuyblleN ~nta~ competillv~ 01"' •••••• ~, ••••• "':l*"" ,•••~ •••••••
4
lI'l¡eov.~
(S.1l
,
ve Bajo
-5 .5 .4.]
-2 - 1
Atto Fl
;' 3 ¡
,_o
- E.tcl.'Iel1le !Ortalo:u IIIUustri. - Ac~tablf Iortalua f1N~a - A(eptab~ ~tobokd.ld emorno - MLlJ'bu~na veIlu¡.¡ romoelltiva Opc.i6n: EsUoJ:eogliS Inte
., -4
El haber efectuado un cuidadoso
ana lisis
externo e interno ayudará mucho a la selec.
ción de ros valores en cada factor determinante. Igualmente, un cuidadoso análisis del sector industrial será muy favorable para la selección de los indicados valores. Se pueden aumentar factores sise considera conveniente. pero con mucho cuidado al asignar Jos valores para indicar qué significan 105 valores extremos Oy 6. Se puede, igualmente. no usar alguno de los factores,
,6
Bajo
" FIGU_RA 8.9. Ejemplo
2 de matriz PEYEA
..
'
.,•
-1
CAPITULO.
~
.'
.5 00
FF Alto
'. ~~ o,
...-,. lo .0
FF Alto
6
o.
S
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4 3
!
~ ve
,,
Bajo .6 -5 -4 -3 -2
- Alta~del
Alto fl
ve a..jo
Alto A 6
MIoma
- Pobr~fo'ultu ~nanCier~
:=::=~ 'o:r~a Opción:
£Straltgil'i
• ~ ,«,!trII, l' a butna 4 fortailLl~nlnoerl .~~~'e I'abl-.a 4
c:I,fensNol5
-s
fO/Ulfll1l'l
•• Bajo EE
Bajo EE
FIGURA 8.10. Ejemplo 3 de matriz PEYEA
' .. 1 me¡or 4
m¡llsiY~a ffiT~ de mtegrolOÓl\ de f a '4
FIGURA 8.12. Ejemplo 5 de matriz PEYEA
FF Alto
FF Alto
6
~pueOel()"f18
difl!'~lll15 form.1s.
5
,
Si SÓlow analiza e1-ecw resultalll~.In dC!cision~ podrlall no W' l¡s mejM'S fs ""lJfYTMU' ¥Io1I~I;V'" pol!Qono que gen~ el \'KtOI.
, 3
1 ve Bajo
Alto FI -6 .5 -4.)
.2 -!-1
4
6
ve Bajo
Atto FI -6 .5 -4 .3
-,
• Pobre fortah!:a 'inilncier' - Alta lurWerril del entorno - InduS!II
{-l..S)
Opc!ón:
-3 -4
Yl'I1tajd compe1ltlVo)
blralegJo1'i dr!fen5IVas
-5
-6 Bajo EE
FIGURA 8.11. Ejemplo 4 de matriz PEYEA
FIGURA 8.13. Ejemplo
6 demBUiz
PEYEA
1,2' • EJc(~I' fOlUltza ftnar.oE'101 • EJ,~t'nre fOlUltul!e LIIilldultna • AcnJUl¡jt I'Itltoll' tompebl ••• • AteplatM cWI»hdad enlOfI'O Opclonn: Eml~;as de drvEnl!lcaoOn , •.•1-...11
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
CAPlrUlO
La matriz PEYEA es una excelente herramienta si se llega a conocer bien su manejo y a hacer un buen analisis de los polígonos y vectores rc:;ult.Jntcs. El uso de las plantillas ayuda mucho si se han hecho buenos análisis externos e internos, ya que con ellos se obtendrá la información necesaria para marcar el valor de los factores determinantes en los cuatro ejes. El vector resultante puede usarse como referencia para continuar el análisis aceptando la postura indicada o buscar la forma de que el vector se desplace a otro cuadrante cambiando el valor de los factores determinantes de cada eje con el desarrollo de estrategias especificas.
FF Alto PnlIgorn¡p,¡tde tema.. Mt'reotl!'S form.;. Si~ll1t~~lilief~ ~f.ln:f. In ~~> POd~n 1\05f' :as mt¡cns
6 5 4
~m-:~~~f
~~~;~tI~~,
3 1
ve Bajo
-6
-s
Alto FI
4.3
.2
6
EJEMPLOS DE MATRICES PEYEA 1"
• Mil)' :l\;e"lil f~.¡~~a ;le W1dliStn.l • ~T\lt4~ fomi!ll /in.lrICtl'1
• l.imiU~ ~e'1~ comDt~t•..a ••••••••• w nlaUOlI\.loo
-5
••
A continuación, se presentan algunos ejemplos de matriz PEYEApara las organizaciones que se indican . La Tabla 8.17 y Figura 8.16 contienen un ejemplo de matriz PEYEApara una empresa pesquera.
Bajo EE
FIGURA 8.14. Ejemplo 7 de matriz FEYEA MATRIZ'PEYEA
DE UNA EMPRESA
PESQUERA
•
3 3
, 5
•• ¡: •• •• •• •• •• •• •
1
FF Alto I>:Jliqor.o ~f \otNr d.l~f~ Si 5010S@'a~Jilat1~..or ~le, las~«iS()l1es pOdrlan 1\0w las ~re5 Eslll'l::lOl"lanle~r.ZN ti pellllulI"W~~~>el6~ """"tur
"
1° "
"3 5
Posición c:r..•--a:cgiC3 ínteIT8.
.,-, -3
,
,
••-,
-, ',''f-
ve Bajo
-
Alto FI
••
-3
\ 2
6
-\
-5 -3
3 4 lJqera fortaleza finanr;jera Ac'!':)tabif fO'ta~za ~ la ;O"dustria M:ÓJ '
-6
Posición estratégica
~áct~r~~~d~ahcé~d9'~~~e.:iade1a.Jh~Q~~ (FIl'.., -,: .-~ .••.. ',Score:oo
_exte:na
Potenc'...aldec:ecin'Je."'lto .-.. ----- •.. - .._Potencialde rentabilidad L""tabilida.dfinanc::era CC:lOcirrJer:.to de la tecnologia Allmp.nto de ca¡mal Utilización de los recursos Facilidad de ingreso al mercado P::ooUCtlvidad,ut:1lizaci6nde la capacidad
EE 8.1 S. Ejemplo" 8 de
matriz PEYEA Factor
"EE ve FI
-3 -5
7
Bajo
FIGURA
-\
5 6
Score 23
-18 -21 30
Promedio 3.29 -3.00 .3.00
175
Vector direccional Ei,?X 075 Eje Y
0.29
- -
4 4 2 4 6 2 3 5
•
~
En esta matriz no se usan todos los factores determinantes, lo cual puede ser una limita. ción para el análisis si no se conoce bien la industria y la organización. Un valor tan pequeño del vector no ayuda en el-análisis debiendo analizarse el polígono. Se recomienda usar las plantillas por la ayuda que ofrecen al analista.
El tamaño del vector sí ayuda al análisis, y el uso de menos factores en cada eje podría hab~r distorsionado los resultados obtenidos. No se recomienda hacerlo así, se recomienda usar las plantillas completas. La postura competitiva es dara.
fir.anciera (Fi=)
~F)
" !
( CONSERVADOR)
j~
;:
I
6
,, \. CONSERVADOR':
j
rAGRESIVO
, S
,
l
, l
,
Vpnt,,¡;¡ competitiva
j¡
(Ve!
~n,.."I••,,, r.••
,
V""l"i"
~ortJle!Jde
com~etltlVa
la industl'1a IR)
• S
.6 .5
l'
6 5
2
I
'.
Forta~eza
foruleu
financie'a
la industna
(VC)
(FI)
.6 -S -4.3
-]
..•
,,
.5
l.
(
DEfENSIVO)
-6
(
(
COMPETITIVO)
-5 -----~ DEFENSIVO ")-6
( COMPETITIVO)
~ btatlrlldad del entorno
Emoilidad del enlorno
(EE)
1m FIGURA
8.16. Matriz PEYEA de una empresa pesquera
FIGURA
8.17. Matriz PE'fEA de una empresa de generación eléctric
~ I
,{¡ " I
La Tabla 8.18 y la Figura 8.17 ilustran la formación de una matriz PEYEAen la empresa de generación eléctrica, que indica que debe seguir una postura estratégica competitiva. ,;
.
;
Fortaezali.'1anc:.erB (FF) 1. Retorno en la Inversión 2. Apa!ancamiento 3. Liquidez 4. Capital de trabajo 5. flUjO de e:eccvo 6. Rie5l;o involucrado en el cegocio . :""~.'~-.'T""~~' . "o :.:t:.}.~•.."._.-
Estabilidad del entorno (EE) 1. Ca.••nbios tecnol6g:cos 2. Tasa de infIaci6n 3. Vacación de la de:nand.9. 4. P:esión Ccmpetitiva 5. Ba:Teras de ing:eso al mercado '6. Elas:i.cidad de precios ce la ce::na::.da --
dis:r.buidores "~
?'-.-
.:"_.
-5 .2 -3
.2
1. Potencial da crecimiento 2. PotenC'ial de Utilidades 3. Conocimiento tecnológico 4. Aprovecha.'"nien:o recursos 5. Facilidad de m.g:esos al rne!cad:::
A continuación, se presenta la formación de una matriz ?EYEApara una empresa de te. lefonía móvil usando la Tablas 8.19 (a, b, e, y d), Yvisualizando el resultado en la Figura 8.18. El polígono que se forma y la conformación del vector resultante (magnitud, dirección. y sentido) deben analizarse cuidadosamente lo que ayudara a la mejor selección de estrategias.
•••• 2
Al'" .1>0;;
¡!!L~~.:m
~jª~~~!i."lJiMY:C 1. Participación en el Mercado 2. Calidad del productos 3. Ciclo de vida del producto 4. COll.ocun:.ento tecnclógicc 5, Control sobre proveedores y
.•
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
3 4
6
J. Va.:iabilidad de la dema'lda
Grande
O
4. Rango de precios de produC"..os competitivos
Amplio
O
3
,
5
4
S
5
6
3 Estrech.o
4
5. Barreras de entrada al r:1erCadD
Poca<
O
3
4
5
6
Muchas
2
4
6. RivaJidadIFres:ón
.. \1~
o.
3
4
5
6
8""
O
7. Ela..."ticidad de prec;,cs de la demanda
E1.istica
O
6
Inelástica
8. Prc:rión de 103 produc:""..ossustit'.ltcs
.Alta
O
6
Btlj
competitiva
PromecUo -6 = 1.88.6::
-4.13
:1:
3
.... -,
:
,
,
5
]
1.88
• CA •• rTUt.O
S'
CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE UNA EMPRESA DE.TELEFONtA M6vrr..:.:
DE [;A FORTALEZA ~~ -
Se hace un buen uso de las plantillas generando un vector adecuado en tamaño y dirección como resultado de un poHgono baldrlct:ddo con una postura claramente competitiva.
DE LAINDUSTRIA ",'
1. Potenc.a! de c::ec:-.:ento
Bajo
O
1
2
3
Al,"
2. P:::;e;:c'.a1de ut::lidades 3. Es"..abi:.idadfu:ar.c:.era
Baio
O
1
2
3
Bala
O
1
2
3
Al," Alta
4. Conocimien:o tecnol6gJ.co
Si:nple
O
1
3
Co:nple¡o
6
5. Utilización de recursos Intensidad de capital
Ineficiente
O
1
2 2
3
Bala Facil
'a~ 1
7. Fac'Jic3d d~ entrada al mercado
O
2 2
B. PrcductividadlUtilización
Baja
O
2
BaJo
O
2
••
de la
m
, 5
3
4
EtC1ente Alta
3
4
DúlC>!
6
3
4
Alta
5
4
5
.
9, Poder de negociación de los
. ,1 , I
e
• 11111 l' ;J i
6
3
CALIFICACIÓN
DE FACTORES
DETERMINANTES
DETELEFONiA
(Vel
DE LA.VENTAJA
COMPETITIVA
r..,feriOr
O
1
2
3
,
6
Supe:ior
5
3. Ciclo de Vida del pr:xiuc.o
Avanzado
O
1
2
1
4
5
6
Terr.prano
3
Ciclo d~ r"""mp!azc dpl proollr.tl1 5. Lealtad ¿el cor'.su.•nldor
Vllnable
O
1
2
3
4
5
6
O
2
3
4
5
6
Fijo Alta
1
"'la
6. Utilizac:6n c.e la ca¡:acidad de los
Baja
O
2
3
5
6
Alta
4
Pequer.a
O
1
2
~Calidad
p:o:bC"".Q
3
6
4
Grande
6
la mdustrla (Al
•
------. DEFENSIVO)
.5 (COMPETInVO
-€
RAjn
O
2
3
4
5
6.
Alto
6
••
Baja
O
~
3
4
5
6
Alta
2
Lenta
O
2
3
4
5
'6i
Rápida
6
mtegraci6n veItcal 9. Velocidad de i!l:::oduoc:ién de nuevos proo'.1ctcs ?r::z=.eC.:.o-6 - 3,f)7 -6 = -2,33 CALIFICACIÓN
367
DE FACTORES'DETERMINANTES
DE LA FORTALEZA
DE UNA EMPRESA DE TELEFoNíA
Es'"..3bilid3d d€! entorno (EE)
FIG U RA 8.18. Matriz PEYEA de una empresa de telefonfa móvil
.~
A continuación,
se presenta la formación
de una matriz PEYEA de la alcachofa del Perú
usando la Tabla 8.20 (a. b. e, y d), Y visualizando el resultado en la Figura 8.19.
FINANCIERA
7
,
6
Alto
2. Apa!anC3.!tie::lt.1
~laneeado
1
2
3
6
Balanceado
3. t:quidez
Oesba!aneeada
I
2
3
6
Sólido
4
2. Tasa de l...• lf:ación
Alta
O
2
4. Capltal requerido ve::sus Capital
Al,"
2
3
6
Bajo
I
3. Var1abilidad da la demanda
Gra."'.de
O
2
4. Rango de prsccs de produC'".os compettivos
Amplio
O
2
5, Barreras de entrada al metcado
Pocas
O
2
l. n&tomo
0'1
1.ll.1I1\."Qr:;:6~
Bajo
n
4
disPOll.ilil~ 5
6
Al,"
O
5
6
Fácil
O
3
6
Bajo
5
3
6
Rápido
4
5, F1ujo de Caja
Ba]o
2
3
6. Facilidad de sallda del mercado
Dificil
2
3
7. Rlesgo invoh.:crado en el negocio
Alto
O
2
8. Rotac::6n de inven~os
Lento
O
2
9,
Ecor.om!as de escala y de expetlenc-.a Fromadio=3.11
X = 4.11 -2.33
~
1
7. ConOC".r=ien:otecnológico
D
.A .)
'.J.""
compe':1dores
f,
-6 .5
MÓVE
1. Pa•.ticipaci6:: en el rr.ercado del
Fortaleza de
Ventaja competrtlvd
Al", 4.11
4
1"
.']
•• •• •• •• •• •• •• ••
5
P::omedio=4.11
DE UNA EMPRESA
',;
4
AGRESIVO
6 4
produ=r~~
1
¡JI •
j
(m
-----'- CONSERVADO(
O
capacidad
I
Fcrta;eza ñl'ldnCera
= 1.78
Y = 3.11 -4-13 = -1.02
Ba¡as
O
2
3
4
6
Alta,
o'
.' 4
5
6
Muchas
5
6
Baja
•
6. RivalidadlPresiOn competitwA
Alta
O
2
,3
7. Elasticidad de preetos de la demanda
Elástica
O
2
'3
4
5
4
S
Promedio.6 = 4.38 -6
Alta
= -1.63
O
2
3
5
Es::recho
'3
4
8. Presión ~ los productos sustitutos 3.11
5
?gque;i.a
6
3
lnelást1ca
3
Baja
5 438
D
•
CA,ITULO
B
CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTE5DE DE LA ALCACHOFA DEL PERU
LA FORTALEZA
1. Poter:c:aI de crecimiento
BalO
O
2
3
2. Potencial de u!:i.lidades .
3a;o
O
2
3 3
3. Estabilidad financiera
,. Cor:oci.rni.e!ltotecnológico
Baja
O
2
Simple
O
2
5. UtilizaCÓ::lde re'Xrsos
be5ciente
O
2
6. rntensidad de capital
Baja
O
7. E'aci1id3d de er.tr3d3 ~ :ncrC..1do
Fé.c:::J
O
8. P:od'.letiv:c.a:ilUtilizaci6n
3a;a
Sajo
de la
,
,
5
Alto
6
S
5
4
Complejo
5
6
Eficiente
~
3
5
6
Al"
2
3
5
6
Ir.f.¡;;J
, ,
3
3
O
2
3
5
5
Al"
O
2
3
5
6
A!:o
';,
,
3
Ve~taia
2
<
" ~. AGRESIVO
6
Alta
~ o ~ Fortaleza de
,
competitIVa
(VCI
•~•
_o'
la industria 4
-6 .5 .4,-3
S
(FI)
,
.5
PrOr.ledio = 4.00
1I
( CONSERVADOR)
6
F!O(l1.1ctor_
i
A'to
,- -O-E-FE-N-S-'V-O--)
'00
-6
(
COMPEnTIVO
f:¡
:¡
e
f¡
:i
CALIFICACIÓN DE FACTORES DE LA ALCACHOFA DEL.PERÚ
DETERMINANTES
DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Estabilidad (i~ '?fItorno (EE)
_
1- Part:c:pación en el mercado
PequeI'.a
O
2
4
5
6
Grande
2
2. Calidad del produetD
irlenor
O
2
4
.0
5
Supertor
5
3. CIclo de vida del producto
Avanzado
O
2
5
6
Tempra."'lo
3
4. CIclo de r~mplazo
Vanable
O
2
5
6
F~o
3
del producto
.1
5. Lealtad del CCJ:".5'.lr.lidor
Baja
O
2
5
6
Alta
i t.
6. Conocit:'l.ien:o U3cnol6gico
Ba;a
O
2
5
6
Alta
1;
7. Lo'!;:eg:=t.c:!ón vertical
Bajo
O
2
5
6
Alto
,
~;
9. Velocidad de mtroducc!6n de nuevos
Baja
O
?C,
5
6
Al"
2
I ,
:1 I i
l'
I
~.
productos
1,:
P:or:;edio -6 = 3.13 .6
FIGURA 8.19. Matriz PEYEA de la alcachofa del Perú
A continuación,
se presenta la formación de una matriz PEYEA para la mandarina perua-
na usando la Tablas 8.21 y la Figura 8.20.
.;
... . ,
;
.
= .2.87
3.13
l'
.1
. ,. <,~~.'.,:eSlelÓN Estabilidad
D
CALIFICACIÓN DE FACTORES DETERMINANTES DE LA ALCACHOFA DEL PERÚ
,. Retor:'.Qen la in'rorsió:1. .
DE LA FORTALEZA
3
~
Alto
5
5
6
Eala.:.ceado
3
5
6
Séhdo
4
4
5
6
Baje
2
3
4
5
6
Alto
2
3
4
5
6
Fácil
O
4
5
6
Bala
3
Lento
O
4
5
6
Rápido
2
!:lajas
O
4
5
6
Altas
3
Bajo
O
Des03la.."'lceado Desbala,,'J(;eada
O
2
O
2
Alto
O
3
5. Flu;o es Ca;a
RñjO
o
6. Facilidad de salida del rtl':!:cado
Dif1ct1
O
7. Riesgo invobcrado
Alto
8. Rotación de inven.tarios 9. Econcr::oJ.:e5 de escala y de
2. Apa!anca!niento 3. ü,pidez 4. Cap:tal req'.le:ido versus Capital dispo:l.'l::le
en el negocio
FINANCIERA
2
3
4
5
4 3
2. Capital requerido versus capital. disponible 3. Riesgo involucrado en el r.egocio 4.. .sccnor.:ias de escala y de expe::ienCia
3 2.50
Ventaja' Competitiva (VC)
1. Participación en el mercado .1 -5
2.7£ .2.33
x = 4.33 -2.33 = 2 Y=2.50-3.60=-11
•
-..
C:
1. Rango de precios de produC""..osde la competencia 2. Barreras de entrada al mercado
.3
3. Rivalidad/presiOn competitiva
.2 ..¡
4. Estabilidad
..¡
poUUClS
y l&JaI
s. D1spos.lt¡,vosleqales adecuados a la agricultura
.5 .3.GO
-1
2. Calidad de! productos 3. !nfraest:uetu¡a ag:oexportadora
X=: 4.00 -2.S7=: 1.13 Y=2'7E-1.€J=U5
(EE)!"
Fortaleza de la Industria (FI) 1. ?otenclaI de crac1miento
expe:::encta ?romedlo = 2,78
~GICAEX'1'ERNA', del entorno
2 2
fI:íJ
I
Fortaleza fin;¡mci~¡¡ (FF)
INDUSTRIA
5
ca¡;¡acidad 9. Poc!e~de negociaci6n de los
DELA
I
2. 3. 4. 5. s.
Conoclrruento tecnológico UulizaclOn de recursos Intensidad de caPItal Facilidad dI! entrada al mercado ProduC".Jv1dad
6 3
, 2 S 6 433
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• • •• • •• •• •• e, •
'.
CAPITULO'
Se recomienda usar las plantillas para evitar se omita alguno de los factores. B
CALIFICACIÓKDE
Fortaleza
f.na1oera
Ven:a¡a
Simple
5. UtillzaClén de :eCU!scs
lr.et:Clente
O
S. mtensidad de capital
Baja
G
7. Facilidad de entrada al mercado
F'cll
O
B. ProductividadlUtilizaci6n
Baja
O
2
Ba¡a
O
,
?. Potencial de utilidades
Bajo
O
3. Estabilidad.
Baja
O
(A)
-6 .5 -4 -] .2
.]
O
de la capac:ciad
., -4
(
financiera
9. Poder de negociación
DEFENSIVO)-E
( COMPETITIVO)
DE LA INDUSTRIA
BALNEAlUO
4. Cor,.oci."':'.ie=.totecnológico
LIMA
O
For.al':!za '::le la industria
DE LA FORTALEZA
DELDJSTRITO
Bajo
3
comoetltrva
TURISMO
1. Potencial de crec_-=.iemo
6 5 4
(Ve)
DETERMINANTES
, , , , , ,
AL SURDE
(FF)
( CONSERVADOR")
FACTORES
DEL CLUSTER DKRESIDENCIAY
.
DE ASIA,
3
Al'"
2
2.
Alto
S
Alta
6
Co::::lp!ejo ::ficiecte
3
6
Dificil
, ,
6
Alta
4
A."U>
5
Alta
de los productores '.56
Promedio = 4.56
Estab~ldad
del entorno (fE)
FIGURA 8.20. Matriz PEYEA de la mandarina
e
.ceruana
t~ Ba]a
Alta
O
2
3. Yari.abilidad de la de.-=.anda
Gra ••de
O
2
6
Peq'.teña
4
4. Ra:lgo de precios de productos
Amplio
O
2
S
Esuec.~o
5
Poc,,"
O
6
Muchas
4
6
Baja
3
6
be!ástica
5
6
Baja
3
4
••
R1va11dadIPresIOncompeo.tlva
Alta
O
, ,
7.
E12Stcidad de preces de la demanda
Elás:::ca
O
2
3
4
Alta
O
2
3
4
Prmr.edio -6 = 4.38 -6 '" -1.52
Y TURISMO
S
6
S
1
438
VENTAJA
DEL DISTRITO
COMPETITIVA
BALNEARIO
DE ASIA,
Baja
O
2
S
Alta
Utilización de la capacidad de lotO competidores
Baja
O
2
6
Alta
3
7. Conocimie::J.to tecnológlco
Ba}o
O
6
Al",
4
,.
~ el mercado
"-,,'a
O
Inferior
O
.:r
,
3
4
5
S
Grande
S
Supericr
S
Te:npra.'1o fiJO
3. Ciclo de vida del prodUcto
Ava.~.zado
O
,
4. Ciclo de ree::r.plazo del productO
Ya:aole
O
2
6
5. Lealtad del consumidor
Calidad del producto
S. btegraclOn vertical
Baja
O
9. YAloeidad de i=J.troducc:Or.de nuevos
Le:'lta
O
productos
2. Tasa de inflación
S. Pree::ón de los productos sustitutos
DETERMJNANTESDE'LA
, , ,
,. Participación
••
5. Ba.-reras de entrada al mercado
DE FACTORES DE RESIDENCIA
AL SUR DE IJMA
A continuación, se presenta la formación de una matriz PEYEApara el cluster de residencia y turismo del distrito balneario de Asia, al sur de Lima, usando la Tabla 8.22 (a, b, c, y d) Y visualizando el resultado en la Figura 8.21.
competitivos
CALlFICACION DEL CLUSTER
P:cm~o
-6 = 3.67 -6 '" -2.33
, , ,
3
4
,
6
Alta
S
Rápida
3
367
C,,"PITlH.O
A continuación, se presenta la forma«:ión de la matriz PEYEAen el análisis del sector oliví. cola peruano, usando la Tablas 8.23 (a, b, e, y d) Yvisualizando el resultado en la Figura 8.22.
2, Apalancamie:lto
e e e
Deilbala:1ceado
3. Liqmdez
Desbalanceada
4. Capltal requerido versus cap:ta1 dispcr.ib:e
Altc
5. F1ajO nA ca)"!
e e e
DajO
6. Facldad de s9f.da dellT.eIcado
OBd.
7. Riesgo m•••clucrado en el n&gOClO Nto
6
Balanceadc
3
5
6
Sólido
3
5
6
Sajo
5
6
A
A!to
5
6
Fá::l1
5
5
Bajo
B. Rotación de inven:a.'ios
Lento
O
6
,
iMpido
9. Econooias de escala y de experienC1a
Bajas
e
5
6
NtM
Promedio = 3.00
2
CALlFICACIÓND&FACTORESDETERMINANTES DEL.SECTOR OLIVÍCOLA PERUANO l. Can'.bios tecnológicos
Muchas
~Tasa
Nta
e e
2
3
4
Po=
6
3
4
8llja
5
2 2
3 3
4
Pequeña
4
Estrecho
5 5
•.
Grande Amplio
O
5. Barre~as de en=:3.da al mercada ;. Riva!1dadlPresión competltl'la 7. E!astl.cidad de prec:.os de la demanda
Poc",
e
2
3 3 3
4
e e
2 2 2
3
Presi6n de los ;:~:xiUet:lSsustit'..:tos ?remedia -6 = 3.22 -6 = -2.78
e
Al:a ElAm"
Nta
DEL ENTORNO .
2
3. Variabilidad de la demenda Rango de precies da productos compet;tlvos
,.
3
de inf!acio:1
DE LA ESTABILIDAD
4
8a18 lneJastica
e
4
6 ; ;
Muchas
5 5
4
S
6
8aja
5
2 1
3.22
300
x =- -t 56 .2,33 = 2.23 Y = 3.00 -1.62
= 1.38
,. Pater.cial de utiEdades
Foruleza fina"CIera ( CONSERVADOR)
6
•.
(AGRESIVO)
5 4
Ve-n:.lja comp¡:tJti •••a
-6 .5 -4 -3 .2
Complejo
5. Utilización de recursos
[ro.eficiente
EfiCler;te
3
6. rntensidad de c!lpital
Baja
4,
N",
2
7. Facilidad de entrada al mercado
F'ctl
4
(A)
6
1
Simple
,. ,.
Fortaleza ce la indLlstria
.
(Ve)
2 Baja
3. Sstabilidad fi:1a.'1.cie:a
(m
.,
Conocimiento :eccol6gtco
Proci"..lcu'lidadlUd::zación de le capaCldad
8a;a
e
Pode, de t:.egoc'.acion de Jos productotes Promedio" 222
Sitjo
e
3
4
Dificil
4
"
Alta
4
5
6
1
Alto 2.22
G : CALIJo'ICACIÓN DE FACTORE5 Dt."TERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA .5
(
DEFENSIVO)
~
.;
( COMPmT(VO
)
E~tabihl1"d
del entorno (EE)
FIGURA
8.21. Matriz PEYEA del ciúster de residencia y tur..s.710del distrira balneano de ,Asia,
,.
DEI.: SECTOR OLIViCOLA PERUANO Peque!la
O'
1
2
3
4
5
6
[nferlot Avantado
O
1
2
3
4
5
6
Grande Superior
e
2. Calidad da! proch:.c'.o 3. Ciclo de vida del producto
1
2
4
5
ti
Tempta.1o
3
4. CIClode ra9~p!azo del producto 5. Leal"..add~ cc::su.:::::idcr
Variable
.t
2
3
4
5
6
Filo
1
3
4
5
6
Baja
"
5
6
Al'" Alta
2
6. UtilizaClón de la capaetdad de las
e e e e
4
5
6
Nto
1
4
S
6
Nta
2
6
Rá;:llda
3
Participación en el mercado
Baja
compet.dcres 7. Conocimiento tecnológlco
,.
Baje
[ntegración vertical
S. Valcciea.d de ictroo'Jcción de nuevos procluc:.os PrOr:ledio -5
Ba¡o
= 2.33.6 = -3.67
(.enta
e e e
1 1
2
3
4
5
4
2.33
I
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
A
2. ApaJancamiento
CesbaJanceado
3. ~qu:dez
DesbaJanceada
4. Ca~ltal :equt!:tdo ve:;;us capital
disponible
Al'"
5. Flujo de caja
BaJo
O
6. Facilidad de salida r!¡::¡! m",rcado
Dificil
O
2
7. Riesgo involucrado en el negocio
Al",
O
2
8. ROt
Lan",
O
2
9. Eccr,om1as de escala y de experiencia
5
4
5
.6
Sólido
4
5
6
Bajo
4
'
2
5
6
Al",
3
5
6
FáciJ
O
4
6
Bajo
5
Rápido
•• , ~'
••
Pro:::.ee:o = 2.33
Bala'lceado
4
,
n
Balas
3
5
3
CALD1CACIóN DK[;'slSTEMA
OH YACTORES"OETERMINANTEs PORTUARIO PERUANO
DE LA ESTABILIDAD
DEL ENTORNO
1. Car.-.b:os tec::~lógicos
MUC!lOS
O
2. Tasa de in.:!aCión
Al:a
O
S
3. Va.'1abilidad de la demanda
G:a.."lde
O
4. ~go de pr~C!cs de produCtos c::l:Dpetltivos
A.'::.plio
O
6 Ba;a
S
6
Peque!':a
3
S
6
Estrecho
4
5. Ba.'1:erasde entrada al mercada
Pnr.;¡S
O
2
3
1
5
6. RivalidadJPrcsión competitiva
Alta
O
2
3
4
5
7. ~asticidad
Elástica
O
2
3
4
Al.:a
O
2
3
4
de precios de la demanda
8. Presión de los productOs SUStitutos
Al,..
.,
3
6
6
5
2
Muchas
2
'~"
Saja
6
6
lnelá.stica
5
¡
6
3a;a
.1
¡
t'romedio -6 = 3.25 -6 = -2.75
3.25
5
2.33
X '" 2.22 -3.67 '" -1.45 y", 2.33 -2.78 = -0.45
'.
Fonaleza
2. ?ote:tc..al de utilidades
financieril
Saio
3. E:s'"..abilidadfr.a.."lCle:a
Ba¡a
(Ff)
( CONSERVADOR)
r
6
'-
5
,
4. Conoc".:niento tacr.ol6g1co
SiD.:p!e
/
5. Utilizac:.ón de recursos
Inefci~::J.te
6. !I:.tensidad de capital
Baja
'.
AGRESIVO
,.
4
3
Facilidad de en:rada al ;nercado
S. PrcduetividadlUtIlización Ventaja competitiva
(Vel
3 4
5 6
Fácil
de la
BaJa
9. Poder de nsgoC'.ación de los prtrluctorss
2
Bajo
:.~ 3
O
.• C (
COMPfTIIIVU
)
Es-.abilic'a:l del enlomo (EE)
FIGURA 8.22. Matriz PEYEA del sectorolivicola peruano
A continuación, se presenta la formación de la matriz PEYEAen el análisis del sistema portuario peruano, usando la Tabla 8.24 (a, b, c, y d), Yvisualizando el resultado en la Figura 8.23, que indica que debe seguir una postura estratégica competitiva. En esta modalidad se asignan los puntajes directamente, lo cual requiere un excelente conocimiento de la industria y organización. Es una modalidad más riesgosa que la de usar los formatos establecidos, los cuales ayudan al analista, como se indicó anteriormente.
4
5
DiliCJ!
2
Al"
4
Al",
2
"
Promedio ~ 411
.3
.5 C~-D-E-F-E-N-S1-V-O--)G
4
capacidad
Fortale!a de la induS"Jia (Al
5
5 4
4.11
CALIFICACIÓN DE FACTORES DE1ERMINANTES DELA VENTAJA COMPETIT1VA DEL SISTEMA
PORTUARIO
PERUANO
1. Pa."'tic:.padón en el ::r.ercada
Peq'Je~.a
o
):
2
3
4
5
6
2. Calidad del produc--.o
Ú'iericr
o
1
2'
3
1-.
5
5
Superior
3. Ciclo de VIda del produet:J
Ava.'zado
d;.
3
4
5
6
Temprano
4. C:cla de reemplazo del produC"".o
Variable
O O
2
1
2
3
4.
5. Lealtad del consumidor
Baja
O
6. UtilizaCión de la capaCld~d de las compendores
Baja
u.
7. Conocimiento tec:lolóQJca
Bajo
O
8. Integración vertical
.BaJa
O
9. Velocidad de ÍlJ.troducc¡ón de nueves proouctl.;;,;
Len:a
O
?romedio
-6 '" 2.44 -6
= -3.56
1.
2 2
4
,
5
6
FiJO
4
3
5
6
Al"
2
3
4
5
6
Al"
O
3
4
5
6
Al",
3
3
4
5
6
.AJta
2
3
4
6
Rép¡da
5
• 244
~
•, ,
.,• •j , f• ¡ " I
Ap.:lar.camiento 3. Liquidez
Deshalanceado
5
D€sbalanceada
5
ti~l'
4. Capital reqae:ido versus ca¡:lital
'j ,
S. Fll;¡ode ca;a
Ba;c
O
6. Facilidad de salida da! n:ercado
Di.B.ct!
O
I
2
e
1
,; I
d
!
,
'"
Al",
d!spcr.:hle
5
Balan::elldo
,
,
Sólido
"
7,
2
5
6
Al",
,
5
6
Fác:l
l'
POllllclón
2
6
BaJo
5
estratégica
4
2
4
B. P.ctac:í&.:de i."'fel:tar':cs
ter.ro
5). Ecor.onias de e3caJa y ce ex:'....e.rie:-.c'.a
O
1
2
6
RápIdo
Bijas
O
1
2
6
Al';aS
Promedio
ROl
Ba;o
= 2.77
3
•
5
: Liquidez"
':\
• '..,. ~~. ¡
"
3 "
Interna
2n
x = 4,11 -3.56 '" 0.55 Y = 2.77 .2.75 '" e.02
Fcr...aleza finandera
?:cduC'tOs sustltutos
(fF)
2
l CONSERVADOR)
6
(
AGRESIVO)
,5
,3
Barreras tie er:trad.a
,
Gobierno
4
Elasticidad demanda
,2 "
]
,5
"
V~ntaJa comp.e!itNiI (Vel
Fartaien de la ind'J5"1NI
-6 .5 -4-3
PotenCial de crecuniento
(A)
5
2
Productividad
3
Fa:::ili.dad de entrar al mercado
3
3 "
(
-----."", nnvo )
DEFENSIVO)-';
2
\~ COMt't:
~Vect.o"r ~r~?Qnal FF
Estabilidad c',,1 entorno
15
3.75
Ve
,19
-2,50
EE
,20
'300
Fl
13
(EE)
FIGURA
8.23.
Mamz PEYEA del sistema porruatjo peruano
Es recomendable A continuación, se presenta la formación industrial del pisco (Tabla 8.25 y Ffgura 8.24).
de la matriz PEYEA en el análisis del sector
Eje X
0.75
E)eY
075
.1. ,,'
:,
3.25
USdr
las plantillas completas para evitar omitir algún factor.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
CAPITULO
Fcm:a'f'za ~al'lC~a
( CONSERVADOR)
B
_._----
1m , 5
(,
AGRESIVO)
Ventaj~
Fona'eza de
competltlva (VC)
la industria
-6 .5 -4.3
(il)
4 5. 6
CALlFICAéIÓN DE:FACI'ORES DETEitMINANTES"DE'LAFORTALEZA. - DE LA MACRORREClÓN SURDEL:PERU . ~. _
DE LA INDUSTRIA
t. ?ctenc:a! de c:e:::i.7':S:lto
BajO
o
2
3
50"
Alto
2. Potencial ds utilidades
a.]O
O
2
3.
6
Alto
5
3. Co:'.cc::r:'~entotecnológico
Simple
O
2
3
6
Ccmple¡o
4
4
4. ütilización de recursos
[neñc¡er:te
O
2
3
6
Ef.ciente
Factl
O
2
3.
6
Dificil
4.
6. Producti'r.:dadJUtilización de la capacidad
Baja
O
2
3.
6
Alta
4
7. Aporte al PBI :l.acior:31
Bajo
O
2
3.
6
Alto
.5
DEFENSIVO
) ~
ro ( COMPETmVO
CALli'ICACIÓNDE"FAOTOnES DETERMINANTES DE LA VENt'JWA l.:UMPETITIV DE LA MACRORREGIÓMSUR DEL.PERÚ
)
£stlbiliCad
del entorno {EE}
1. Pa:tlcipació::. en. el :nercado
?ecrolefla
O
6
Grande
triarior
O
5
Super:.or
Matn'z PEYEA del sector industI:iaJ del pisco
Avanzado
O
5
Temprano
4
Ba¡a
O
5
atnes del sector
Baja
O
2
6. Accesibilidad a los depar-..a=nentos y sus atractivos Tu.rfstcos
RAjA
O
6
Alta Alta Alta
7. Frecio
aa¡o Baj.
O
5
5. !ntegraClón empresas
A continuación, se presenta la formación de la matriz PEYEAen el análisis de la Macrorregión Sur del Perú, usando la Tabla 8.26 (a, b, c, y d), Y visualizando el resultado en la Figura 8.25.
8. Espec::ahzación
R..~ toJ:.
4
6
5
4
O
5
6
Al'" Alta
3 2
?::o:n~ ~ - 3.38 -(l = -2.52
'A
CALIFICACIóNDF:FACTORES DETERMINANTES DE LA MACRORREGIÓN SUR DELPERU
l. Cambios tecI:cl6q::ccs
~7asa
de inflación
3. Var.abilidad de la dEmanda
,.
U~prectos de prDa:JCtos competitivos Rl:l!lYU
5. Apoyo del Gobierno al desarrollo de la !ndusttia 6. Segcr1dad ciudadana
Prorr.ad:io -6 :: 4-50 -6 = -1.50
Muchos
."'"'
Grande Ampl10
DE LA ESTABIIJDAD
O
2
O O O
a..
4
DEI; ENTORNO
5
6
234
5
234
.,~
5
2
.3;, 4
5
~
Po",
~. Baja
~. Pequeña 5
Estrecho
p,,,",
O
2
3
5
Muchas
'Jta
O
2
3
5
Baja
5 3
D
4.50
3.33
CALIFICACIÓNDE.FACfORES DETERMINANTES DE.LA MACRORREGIÓN SUR DEL PERÚ
DE LA FORTALEZA
FINANCIERA
l. Retomo en le. i•. we:sión
BaJo
U
5
6
Al",
2. Capital requerido versus caPital di.s;xlnible
4
Al'"
O
5
5
Ba;o
3
5
5
3. facilidad de salida del :::lsrcado
DifiC'J
O
1
••
Riesgo tnvolucrado en el negociO
Al",
O
I
5. EconomIas de escala y de experiencia
Bajas
O
1
6. Aporte del sector tur.stto al PBr de la Macrorreg:én Sur de! Pe!Ü
Bajo
O
.1
P.-orn.8dJ,o= 3.17 4
4
tur.so.cos
4. DIversidad de a:ractivos FIG U RA 8.24.
A
2. Calidad del produC'..o 3. Ciclo de V10ad.el prcxiuctQ
5 ~57
-4
~------,-
6
5. Facilidad de entrada al mercado
Promect1o = 457
(
'
X = 4,57 -2,62 = 1.95 y:: 3,17,1.50= t.57
Fácil
2
?"jn
4
5
,
4
5
5
Alta,
2
4
5
5
Al",
2
'4
3.17
11
CA"'TUI,.O
Fortal!l'la finar:cera
('8
! CONSERVADOR) ,
(
6 5
AGRESIVO
( CONSERVADOR'
)
la organización puede hacer algunas cosas mejor que sus competidores y captura ciertos mercados.
,
, (VC)
1
.6
-s
Fortah!Zi1 de la industria
-4.3
(R)
-, -,
ESTRATEGIAS liderazgo en costos
en oque de productospor áreas [
(
COMPETITIVO)
(
Es'",bilicad
(R,
la orQ¿l'lización debe bus:::ar la 5uperviv~nda y salir de la situación critIca.
Perú
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
¡
Reducción de costos Atrincheramiento Des.pn~!miento UQuidación
FUSión
las matrices PEYEApresentadas que usan las plantillas completas cuentan con una ma. yor confiabilidad en su formación. los factores determinantes que comtituyen las plantillas han sido probados, y son el resultado de la experiencia del autor.
¡
COOSlrlJcaóode instalaciooes efiCIentes RedUCCión agffisiva de costos COntrOl estricto de costos RedUCOOn de gastos er'l 1&0. Ventas y publicidad
DEFENSIVO "
CEE)
Matriz PEYEA de la Maclorregión Sur del
geográficas
(Ve>
del e,,!omo
B.25.
Grupos es¡:;e
~ f
-,
FIGURA
Diversificación concéntrica Integración vertical Concentración
ESTRATEGIAS
-2
("-O'='='N=S=-'V=O---') -'
debe explotar su POsición favorabie
Segrrentación de los mercados Diversificación conglomerada Diver<;ificación global SrawqUO
2 Ventaia comoet:tiva
AGRESIVO la organizaaón
Cosechor productos
,~ COMPETiTiVO) la organizaCión puede hacer las cosas mejor Que sus competidores.
ESTRATEGIAS
¡
Fusión concéntrica Fusión conglomer,)da Reconversión
?roduClCs únicos en DlferenciaCión[diseñO. marca, calidad, yvaloragreg"Jdo
Rowe et al. (1994) presentan las estrategias comúnmente usadas en los diferentes Cuadrantes de la matriz PEYEA.Estas estrategias pueden visualizarse en la Figura 8.26. FIGURA B.26. Posición estratégica y evaluación de 18.acción (PEYEA)
LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG¡ Esta matriz desarrollada por pi c'r"ro de ConsuJtoria de Bortan (DCCi)ticn~ LJd~l:! en la relación estrecha entre la participación del mercado y la generación de efectivo con la tasa de crecimiento de las ventas en la industria y el uso de efectivo. Ha sido diseñada para ayudar ~ formular estrategias de las organizaciones multidivisionales. las divisiones autónomas (o unldades de negocios estratégicas) constituyen el.portafolio del negocIO. . Estas d"~vlslone~ . de las organizaciones pueden competir en industrias diferentes, requiriendo estrategias p~rtJCulares para cada industria. También puede usarse para evaluar separadamente el portafoliO de productos en una unidad de negados. la matriz BCGpresenta grafjcamente las diferencias entre divisiones, ayuda a determi~ar la posición competitiva de las divisiones, o productos, en términos de su participació~ relativa del mercado y el crecimianto de las ventas de la industria, permite evaluar la estrategia global de divisiones, productos, de la organización, así como su posición competitiva en el mercado, y facilita el manejo del portafolio del negocio.
°
l,J matriz BCG tiene dos ejes y se muestra en la Figura B.27. El eje x corresponde a la posición de la panidpación relativa en la industria. la participadón relativa del mercado esta definida por la relación de la participación del mercado 'de la división en una industria en partiCUlar,con re ladón a la participación del mercado del rival mas grande en esa industria, Este eje, orientado de derecha a izquierda, está dividido en dos partes, una de Oa 0.5, correspon~ diente de baja a media participación relativa, y otra de 0.5 a 1, correspondiente de media a alta participación relativa. Este eje tiene relación con la generación de efectivo (caja), a mayor participación de mercado de la organización, mayor sera la generación de efectivo de la diviSiÓll, o producto. El eje y corresp.onde a la tasa de crecimiento de las ventas de la industria en porcentaje. Este eje está dividido en dos grandes partes, una de _20% a 0%, que denota disminución de las ventas en la industria, y la otra de 0% a 20%. de crecimiento de las ventas en la industri¡:¡.Este eje esta .relacionado con el uso ~e caja, a mayor tasa de crecimiento de las ventas en la industria, la división o producto, requerirá mayor apoyo económico de la organización, para continuar desarrollando productos e incrementando sus ventas, y no perder participación
B
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
• ,",p.rUlQ •
de mercado frente a los competidores. Aunque las escalas numericas y divisiones de los ejes x e usado:., otras organizaciones pueden tomar la escala de valores
y indicados son normalmente que consideran conveniente,
por
ejemplo de O a 1 o de 1 a lOen el eje
x.
y fijar otros puntos
medios en el caso del eje y cuyo punto medio podria ser la tasa de crecimiento promedio de las
ventas en la industria.
.. las caracteristicas y las estrategias aplicables a las divisiones o productos, según su ubica. Clan en los cuadrantes de la matriz BCG, se resumen a continuación:
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA GENERACIÓN ALTA 1.0
" ¡;;
Zz w_ ~:í " irlz =w u~ o w" ~
5
0.0
MEDIA O
=>
;!~ :í
SIGNOS DE INTERROGACiÓN I
ESTRELLAS JI
Baja participación alto crecimiento.
relativa del mercado,
aunque compiten en una industria de
Las necesidades La generación
1
de efectivo son altas. de caja es baja.
la organización debe decidir si fortalecerse con estrategias intensivas o desinvertir. b.. ~
VACAS LECHERAS 11I
~>
w e
BAJA
.50
+20
1-
,,¡¡¡
CAJA
MEDIA
ALTA
0:5 I-e
el-
La matriz BCG, que presenta gráficamente la posición competitiva de cada división o produ<:.lo, prov~e una foto global de la organización en un momento dado. Con esta foto podemos man.eJar el p~rtafolio del negocio, considerando que cada división autónoma, o pro. dueto, p~ed~.rnfluenclar en las posibilidades de éxito de las otras divisiones o productos, y de la organrzaclon en general.
PERROS IV
Alta participación relativa del mercado y alta tasa de crecimiento de la industria. Constituyen tabilidad.
BAJA
-20
las mejores oportunidades
de largo plazo para crecimiento
y ren-
Requieren inversión substancial para mantener o consolidar la posición dominante. Tomado de Barton Consulting
Group (1974)
FIGURA 8.27. Mat:lz del Eoswn Consulting
la matriz BCG tiene definidos cuatro cuadrantes. El cuadrante 1 ubica las divisiones o productos signo de interrogación, (on alta tasa de crecimiento de ventas en su industria, pero que no tienen participación de mercado significativa. Llevan esa denominación porque no se sabe cuál será el futuro de ellos en la organización. El cuadrante 11contiene a las divisiones o productos estrellas, para ellos hay una alta tasa de crecimiento de ventas en su industria y tienen una alta participación de mercado. El cuadrante 111es el de las diviSiones o produeto~ Vdld) lecheras, con ellos la organización tiene una alta participadón en el mercado, pero en una industria cuyas ventas disminuyen o de bajo crecimiento. El cuadrante IV presenta a las divisiones o producto<; pprros, los cuales se encuentran en una industria con ventas en disminución o bajo crecimiento, y su participación en el mercado es baja: Se puede relacionar cada cuadrante de la matriz BCG con una etapa especifica del ciclo de vida de los productos. los productos podrlan empezar como signo de interrogación en la etapa de introducción, en la que requieren uso de caja para crecer pero generan bajos ingresos; se convierten en estrellas en la etapa de crecimiento, también requieren uso de caja, pero los ingresos por sus ventas se incrementan; luego pasan a ser vacas lecheras en su etapa de madurez, generan altos ingresos y no exigen mucho uso de caja; y llegan a perros en la etapa de declinación, cuando no producen flujo de caja, no se les asignan recursos, y están en una industria en decrecimiento.
~on aplicables estrategias Juntas.
GIOUp (BCG)
c.
de integración.
estrategias
intensivas, y aventuras con.
i!h.t4it;M Alta participación crecimiento.
relativa del mercado pero compiten en una industria de ba'o J
Generan exceso de liquidez para sus necesidades. Este exceso es recolectlldo pllrll otro~ propósitos.
De.ben ser administradas para mantener una posid.ón sólida el mayor tiempo posible. Esconveniente céntrica.
aplicar estrategias de desarrollo de producto y diversificación con.
Si se debilita la reducción o el desposeimiento
son estrategias
aplicables.
d.~ Baja participación poco crecimiento.
relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de
Su ~~sición ,débil interna y externa provoca la aplicación de estrategias daClon, desrnversión o reducción.
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l.Ut1lrrtUlOao cel negoCIo. El portafolio debe tener al menos una vacas lecheras Que genere flujo de caja para ser distribuido .1 otras divisiones u productos. como a los estrellas, para fortalecerlos y convertir alguno de ellos "en vacas lecheras. cuando la actual se convierta en perros, y a productos signo de interrogación para apoyarlos en su introducción para COnvertirlos en estrellas. l:I~c~utal
Id
los estrategas usan la matriz BCG para monitorear en sus cuatro cuadrantes el cieJo de vida de las divisiones o prodLlctos, y para ajustar sus estrategias cuando estas pasan de un cuadrante a otro.
.J
de madurez), ocurriendo perdidas. 'Esta situación empeora si se asigna el flujo de caja de los estrellas a otros, pues evita que se conviertan en vacas lecheras, y el resultado -esel de utilidades reducidas. La BCGes una matriz de portafolio que se emplea cuando se trata de ver comparativamente las divisiones de una corporación, los productos o lineas en una organización, o los productos en un sector y subsector industrial. No siempre se utiliza y queda a criterio del a~alista si usarla o no.
Bruce D. Herderson, el fundador del Boston Consulting Group, indicó en 1970 (citado por Stern & Stalk, 1998) que para ser exitosa una organización deberfa tener t.:nportafolio de productos con diferentes regímenes de crecimiento y de participación. de mercado. Presentó las secuencias exitosa y desastrosa de movimiento entre cuadrantes.
POSlaóN
DE LA PARTICIPACiÓN DE MERCADO EN LA INDUSTRIA GENERACIÓN
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1',
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En la Figura 8.28 se muestra un movimiento secuencial exitoso entre cuadrantes. luego de efectuar investigación y desarrollo, la vacas lecheras es relanzada y convertida en signo de in terrogación, los perros son eliminados, los signo de interrogación se convierten en estrella'i y 105 estre/hu en "'clld~lecheras. E~te movimiento asegura la continuidad del negocio.
ALTA
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POSICiÓN
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DE LA PARnOPAOÓN DE MERCADO EN LA INDUSTRIA
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SIGNOS DE INTERROGACiÓN I
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Tomado de Henderson en 1970 (citado por Stem & Sta/k, 1998) FIGURA 8.29. Secuencia
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PERROS IV
Desastrosa
de Mo0.miento
entre Cuadrantes
Cada división o producto es representado en la matriz BCGpor medio de un circulo, cuyo tamaño es proporcional al monto de sus ventas en reladón a los ingresos de la corporación, y la sección del circulo indica la parte de las utilidades de la corporación que son generadas por esa división o producto.
,
EJEMPLOS DE MATRICES BCO
1970 (citado por Stern & 5talk. 1998)
SeCuencia exitosa de movimiento entre cuadrantes A continuación, se presentan algunos ejemplos de matriz BCG,en las Figuras 8.30 a 8.34, para las organizaciones que se indican. A pesar de ser una matriz de portafolio podrfa ubicarse la Unidad única, para evaluar su ubicación.
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POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO RELAnVA EN LA INDUSTRIA
POSICiÓN CE LA PARTICIPACiÓN DE MERCADO RELATIVA EN LA INDUSTRIA
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ESTRELLAS
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MEDIA
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DIVISiÓN
2. Ac!!ite 3. p!!SGlOljr-
UTlUDADES' BRUTAS %
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17Har:radE!pescado"-"~,
FIGURA
% DE INGRESOS
INGRESOS EN MILLONES DE USS 945.00 '.209.00 \.'":
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8.30. Matriz
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e CRECIMIENTO orLA INDUSTRIA ,.: "'••.• 5%
14.50% ~5.CO%
12.0%
10.5% ~ •••..••:'2.3%."
W
PARTIOPAQON DE MERCADO z8.oo%-1";,,,
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DIVISIÓN
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DIVISION
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l
% DE INGRESOS
1: Pospago •.• -, 2. Control 3.P~ago-
2.7B,671 .~."
544,476
15% 56%'
TOTAL
968.954
100%
,
145.537
FIGURA 8.31. Macriz BCO
PERROS
VACAS LECHERAS"",
INGRESOS (USS)
_,:':2~% :".,.
UTlUDADES IUSS)
% DE UTIUOAOES
-,. _17,073.-:,
.. -' ..•.~ 30%'" -'.'
4,878
~--:-'f'.•.35,436!
ce una empresa
-20
l
VACASlECHERA51P'"
INGRESOS (EN MILES DE USS)
TOTAL
:::--;;¡'.~,>:4!
PERROS
% DE INGRESOS
3,400
if,!45;900
.9%
rr PARllOPAQÓN DE MERCADO ?"-'56%'" 411%
TASA DE CREOMIENTO :.:.
. -lO 10
- y.~ff'62.%~;""'2'¡'~~"!'SS%:'>L.:n-;-';.;,;"<.r"s--;:m~
57.381
de telefonIa móvil
100%
!l
-i'l::
21% '--~"34%."
rr
PARTTOPAOON-DE MERCADO
TASA DlCREOMIENTO 3.~'!ll
"
49.]00
••'
14.0% •• 100%
ca.so de las e.QOl"'.acones de alcaer:ofa E!nCOl1serva.Espal"la e~O
FIGURA 8.32, Matriz
BA:A
jO
+20
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QU~.no e~ste Iflformao6n cesagrPgd~ pdra el caso ae la akachofa Umccs en Mta va~E!ead. lo cual toalza USS134 millones.
RELATIVA
MEDIA
ALTA
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BAJA
1. Congelada 2.-Conserva ';:~ '.
2. ;n DE LA PARTICIf>AOÓN DE MERCADO EN LA INDUSTRIA
ALTA 1.0
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Se tom~ !!IlconS,deraoon la pl)SICJCnrelatIVa del Peru con r!!SOeCtoalllaer mur.dial tSjJa;':a. 1. Las E!.por.aOones de Escaria dE!akaClOfa congelada re;:resenlaron USS 16 millones al aro 2005.
BCG de una empresa pesquera
POSICIÓN
1, z )
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PERROS
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Q) VACA5lECHERA51P'"
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BAJA -20
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ALTA
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BAJA
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de la alcachofa del Perú
USS laS milIor¡;;s ce a:cod'tcfa en salmu!!!"a.y daojo rr.annada. se ad¡cona los USS 29 -niIIOl1E!scue imPOl'tOEr'.ados
c-"P1n,lLO Íi
POSICiÓN DE LA PARTIOPACIÓN DE MERCADO RElATIVA EN LA INDUSTRIA
LO ALTA
BAJA
MEDIA .50
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0.0 7
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-20 PUERTO" MOVtMIfNTJ:0FCARGA l.Paíta l'
({NTAJE ~~CARGA
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2. S
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12.0%
4 Calldo $. ~r¡ Mamn
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5. lo
0.9%
1 Matarani OTAl
54% 1'574.673
Tomado y adaptado de http://www./uventicus.orglmap¡nlperu.html FIGURA 8.35 ..Mapa del Pero
100-t.
bf s,ll! a y ecua'oridfld, Cdlldu ¡.tl.I~t: ~ puerto pNoI y dlldl!\' ld'96 {11~e ~fiere a la ZOn.lde infloJl!f1da.?a'ta pu~e atraer car9a a il fa Es'a i~fo~ción fue catrulada de manera subjetrva, de transbordo. Uoy Mataran, pueden atraer carga bolMSana~~~i~da'cet~rminar estos valores a base de un estudio Ikmco para la enruest2lndoa algunas persor.as cOl1oodas en el tema. e f implementJ.c,ón ¿el plan. (2) Obtenido de los anuarios de ENAPU y n5UR del año 2002 FIGURA 8.33.
Matriz BCG del
::iisWmd
POSICiÓN
portuan'o peruano
DE LA PARTICIPACiÓN DE MERCADO EN LA INDUSTRIA
SO
1.0 ALTA
+20
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RELATIVA
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1
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BAJA
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SUR
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..VACASLECHERAS1"'_P~"-"OS
FIGURA 8.34. Mat.riz ECO de la MacroITegtón Sur del PerJ
1 _~.
__ .
i
LA MATRIZ INTERNA - EXTERNA (lE) La matriz lE también es una matriz de portafolio, porque en ella se grafican cada una de las di. visiones o de los productos de la organización, ubicandolos en una de nueve celdas por medio de dos dimensiones, que corresponden a los puntajes ponderados resultantes del desarrollo .K de lñ<;m••trkes EFE y EFI para c~d~división. LllS divisiontt~ )Ull representadas en la matriz lE ~ por un circulo, cuyo tamaño es proporcional al porcentaje de su contribución a las ventas de la organización, y por la se~ción sombreada del círculo,.que corresponde al porcentaje de su '.~ contribución a las utilidades de la organización.
i!;-
En comparación con la matriz BCG. la matriz lE al tener como ejes los rangos de los puntajes ponderados de las matrices EFEy EFI, ofrece mayor amplitud para reflejar y evaluar las complejidades d~ los negocios de una organización multidivisional, pues son múltiples los factores internos y"externos determinantes del éxito evaluados para llegar a esos puntajes; .estos permiten caljficaciones en tres rangos, alto, medio y bajo, en lugar de alto y bajo; y hacer mayor distinción entre las posibles posiciones de las divisiones del portafolio de negocios, al ofrecer 9 celdas en lugar de 4.
.-•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
CAPlfUl.O
lE.
la matriz como se muestra en la Figura 8.36. consta de dos ejes. con tr~s sectores cada uno, que forman las nueve celdas. El eje x corresponde al ra:90 total ~~ .puntajes. p~n~erados de la matriz EFI.El eje esf,fdivjdido en tres sectores, que reflejan la poslclon estrateglC~ Interna de'b'l' de 1 O. 1 9 promedio' de 2.0 a 2.9, y fuerte: de 3.0 a 4.0. El eje y, que d e Ia d'... IVISlon, l. . . .' .• .. "d"d corresponde al rango total de puntajes ponderados de la matriz EFE. tamblen est~ dlVl I o e~ .. dIO. 1.9. medio' . de 2 .Oa 2 .9, Yalto: de 3.0 a 4.0. que reflejan la capd(l. tres sectores, b aJo. e. y !=vitar amenazas.
dad de la división para capitalizar oportunidades
TOTAL PONDERADO
Fuerte 3.0 a 4.0
4.0
3.0
.,
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A continuación, se presentan algunos ejemplos de matriz lE en las Figuras 8,37 a 8.46 para di. ferentes empresas y sectores. A pesar de ser una matriz de portafolio puede dar luces para una sola unidad, dependiendo del cuadrante donde se ubique en función a sus valores EFEy EFL
30
o w
EJEMPLOS DE MATRICES lE
Débil 1.0 a 1.99
2.0
3,0 a 4.0
O
Esta matriz fue desarrollada por McKinsey & Company para General Eleetric, y como matriz de portafolio, se considera derivada de la matriz de crecimiento de la BCG. Las acciones más especificas se indican en la segunda matriz presentada.
EFI
Promedio 2.0 a 2.99
Alto w ~ w
La matriz lE se caracteriza por contar con tres regiones que sugieren estrategias diferentes para las divisiones posicionadas en las celdas. La región 1 sugiere crecer y construir (invertir para crecer); la región 2 sugiere retener y mantener (invertir selectivamente y gerenciar las utilidades); y la región 3 sugiere cosechar o des invertir recursos, Se puede calificar como exitosa la organización que logra manejar su portafolio de negocios alrededor de la celda l.
Medio
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TOTAL PONDERADO
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Bajo
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Crecery ccnstruir
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Retener y mantener
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INVEl\nR INTENSIVAMENiE PARA CRECER
Atribuida ¡¡ McKin~
Defensivas & Company y.General Eleetric
IrMnTIR
SElEGIVAMENTE y CONS7RUIR
3.0'
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OESARROlLARSI;.
~ ~ ;! ~
2_0 BaJO
1.0 a 1.99
I
I
INVERTIR SELECTIVAMENTE y CONSTRUIR
DESARROLlARS~ SELECTlVAMENTE Y CONSTRUIR CON SUS FORTALEZAS
DESARROLLARSE SELECTIVAMENTE PARA MEJORAR
!
COSECHAR
COSECHAR O DES'NVERTIR
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FIGURA 8.36. Reglones y ceJdi:J:.ien la matdz lE
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Unidad de
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Débil 1.0a1,9g
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PARA MEJORAR
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Penet.'"adónen ~ Me'tado LJesarrollo de Productos
CoseCharo désinventir ,
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~ 2.6:~~99 ?;~.~ IV
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2.0 a 2_99
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% UTIUDAD
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FIGURA 8.45. Matriz lE del secto! mdustriaJ del pisco
1.0
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RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
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VII
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( CUADRANTE
IV )
POSICIÓN COMPETmvA FUERTE
IX
1.0
FIGURA
8.46.
Matriz fR rle la Maclonegión Sur del
Pero
LENTO CRECIMIENTO OH MERCAOo
FIGURA 8.47.
Matriz de la gran estIategia (OE)
Constituye una buena práctica para formular estrategias desarrollar ambas matrices BCG e lE. para el presente y futuro. así como desarrollar las matrices BCG e lE de los principales competidores, para hacer comparaciones con el propio portnfolio. Estas buenas prácticas ayudarán a ser previsores de decisiones estrategicas futuras sobre el portafolio. RÁPIDO CRECIMIENTO OH MERCADO
( CUADRANTE 11 )
LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) la matriz de la gran estrategia apropiada de estrategias para que la situación de un negocio lento, y la pOSición competitiva
. De~dfrollo de mercados . Penetración en el mercado . Desarroilo de productos . Integración horizontal . Desposeimiento
es otra herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la elección la organización. El fundamento de la matriz está en la idea de es definida en términos de crecimiento del mercado, rápido o de la empresa en dicho mercado, fuerte o débil.
. üquidación P05100N
COMPETmVA OtBIL
Al evaluar estas dos variables, simultáneamente, un negocio puede ser categorizado en uno de cuatro cuadrantes: cuadrante 1, la empresa tiene una posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento rdpido; cuadrante 11,posición competitiva débil en un mercado de crecimiento rápido; cuadrante 11I,posición competitiva débil en un mercado de crecimiento lento; y cuadrante IV, posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento lento. Cada cuadrante sugiere alternativas de estrategia en orden de atractivo para la selección de la gran estrategia (Figura 8.47). Con esta matriz no hay cálculos que hacer para llegar a puntos xy que definen un vector, sino que, de acuerdo con la situación de la posición competitiva de la organización y del crecimiento del mercado, esta se ubica en uno de los cuatro cuadrantes y debe seguir las estrategias sugeridas para dicho cuadrante, como se indica en la Figura 8.48.
C~UADRA~)
. Atrincheramiento . Diversificación concéntrica . Diversif.cación horizomaJ . Diversificación conglomerada . Desposeimiento . Uq:.Jidaclon
\. CUADRANTE
( CUADRANTE IV.) . DiversificaoOn concéntrica . Diversificación honzontal . Diversificación conglomerada . Aventura conjunta
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Adaptado
de Christensen, Berg, y Salter (7976)
FIGURA 8.48. Estrategias
I )
. Desarrollo de mexados . Penetración en el mercado . Desarrollo de productos . Integradón vertical hada adelante . tmegración vertical hada alr~S . Int€graoon horizontal . Diversificación concéntrica POSICiÓN
en la mamz de la gran estrategia
(GE)
COMPETITIVA fUERTE
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POSIOÓN COMPETrnVA D~BIL
POSIOÓN COMPETITIVA' FUERTE ~ CUADRANTE
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1.0
FIGURA 8.46. Matriz fE de la Macrorregión
Sur del Perú LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
FIGURA 8.47. Matriz de la gran estrategia
(GE)
Constituye una buena practica para formular estrategias desarrollar ambas matrices BCG e lE, para el presente y futuro. así como desarrollar las matrices aCG e lE de los principales (Qm. petidores, para hacer comparaciones con el propio portafolio. Estas buenas prácticas ayudarán a ser prpvisores de decisiones estratégicas futuras sobre el portafolio. RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA la matriz de la gran estrategia apropiada de estrategias para que la situación de un negocio lento, y la posición compptitiva
es otra herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la elección la organización. El fundamento de la matriz esta en la idea de es definida en términos de crecimiento del mercado. rápido o de la emprc:;a en dichu Hl~rcado. fuerte o débil.
Al evaluar estas dos variables, simultanea mente, un negocio puede ser categorizado en uno de cuatro cuadrantes: cuadrante 1, la empresa tiene una posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento nlpido; cuadrante 11,posición competitiva débil en un mercado de crecimiento rapido; cuadrante 11I,posición competitiva débil en un mercado de crecimiento lento; y cuadrante IV. posición competitiva fuerte en un mercado de crecimiento lento. Cada cuadrante sugiere alternativas de estrategia en orden de atractivo para la selección de la gran estrategia (Figura 8.47). Con esta matriz no hay cálculos que hacer para llegar a puntos xy que definen un vector; sino que. d.e acuerdo con la situación de la posición competitiva de la organización y del creci. miento del mercado, esta se ubica en uno de los cuatro cuadrantes y debe seguir las estrategias sugeridas para dicho cuadrante, Como se indica en la Figura 8.48 .
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( CUADRANTE
11 ) '-';;==-'-~.
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. Desarrollo de mercados . Penetradon en el mercado . Desarrollo de productos . Integración horizontal . Desposeimiento . liquidación
CUADRANTE ~-----
I )
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POSIOON
COMPETITIVA DÉBIL ( CUADRANTE
11I::
CUAORANTE
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IV .z
. Atrmcneramiento . Diversíficaoón concéntrica
. Diversificación concpntric¡¡
. Diversificación
. Diversificación ccnglomerada . Aventura conjunta
horizontal
. Diversificación conglomerada . Desposeimiento . liquidación LENTO CREOMIENTO
. DiversificadOn
horizontal
DEL MERCADO
Adaptado de Christensen, 8erg, y Salter (1976) FIGURA 8.48. Estrategias
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(
. Desarrollo de mercados . Penetradón en el mercado . Desarrollo de produaos . Integración vertical nacia adelante . InteiJraCJónvertical haCIa atrás . IntegracIón honzontal
en la matnz de la. gran estrategia
(GE)
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POSICIÓN COMPETITIVA fUERTE
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CAPlfUt,O
la posición estratégica que deberian adoptar las organizaciones segun suubicación, en cada cuadrante de la matriz. ~E, se resume en la Tabla 8.27.
2
EJEMPLOS DE MATRICES GE A condt.inuadón, se presentan algunos ejemplos de matriz de la GE, en las Figuras 849 a 8 58 para Iferentes empresas y sectores. . '.
•,
POSICIÓN
ESTRATf:.G1CA DE LAS ORGANIZACIONES
POR SU UBICACIÓN
EN LA MATIUZ CE
RÁPIDO CREOMIENTO DEL MERCADO
-
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1, ¡
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( CUADRANTE
11)
(
CUADRANTE
I )
Exceiente posición estratél;l.ca para !as organizaciones. Las l:!::íll<..t=yi~iI.?wpic'1ddspa:a estas organizaciones 30n kJ~de concentración en los mercados (pene~aci6n en el mercado, desarrollo de mercades), y en ios productos (desarrollo de productos). No es aamseJaCle que las orga."l.izaciones en este cuad:ante cambien notabierr.ente sus ventajas compe::.:lVas CUgr.d,ocna orga.nJzacio:'l del caadrante t cene exC'E'SOde recurscs, las estrategiaS de intag";'aci6n venical taca de:ar,:e y hacia a;ras. u hortzontal pueder. ser etcco.'1as. Cuando u.'la organización del euadra:l.te I está muy ccrnprcmetida con un Solo produC';o, la c:vers:ficaClén concéntrica puede reducir el nesgo asociado con una linea da prod:.lc:os estIe:ha,. Las organizaciones del cuad::a.'lte I pueden asu:r.iI riesgos agresivamente cuando sea necesario (tomar vemaja de las opor-.;unidades en vlt!i~s áreas}.
POSIOON
POSICiÓN COMPETITIVA
COMPI:TTT1VA
DÉBil
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CUADRANTE 11I)
FUERTE
~, CUADRANTE
IV)
C~¥an~IÚ"~i¡ .•...~,",:'@'..:-'. Las o~.i%aciones en es-.e CUl'I.cra.'1tareqoJierell evalua! senamente su aprox:.:naci6n presente al mercado, A ¡¡gsar de que su ir.dustr'..e.es"'..ácreClOI'.do, no oe~en capacdad para competir o:-fl?'ctiv;¡,mRnta. dflhen determina! per q'J,é su aproxi.."!lación no es efec':lva: 'J cómo cambiar para mejorar su competitividad. El c::eci.:n1ento ,~pid.o del mercado exige que las argar.izaciones consideren, corr.o primera opeón. estra:eg1as i.""lre"5ivas(y no de integraCIón o dive:sificaciónl, sin embargo si a las ergarJzaciones les faltan com?etencias distintivas o ventajas competitivas, la alternativa i:l.eseable suele ser la integración har::zontaL Como último recu."SOpodrla considerarse la desir.verst6n o liquidaci6n. La demnversi.6n puede generar fondes ;>ara adquT.I otros negoc'.os o para comprar aCCIones
LENTO CREOMIENTO DEL MERCADO
FIGURA 8.49. Matriz de la GE para una empresa pesquera
RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
Las otgar.izac:iones e:l este c-.,lSd:ante camp¡ta:l e::l'J!l mercado de lento crecim1ento y t!er,g:l tina posici6n
( CUADRANTE 11)
( CUADRANTE I )
competicva débl. Deben hace: cambies drásticos rápidamente para evitar una mayor caIda y pos:ble liquldaci6n. Deben segu:I estrategias de reducci6n de activos y costoS (amncheramiento) cerno pr1mera opci6n, Lo. oltcrno.tlv:)
00 roubi~
r<)C\lfIlOA dQ 108 nG';~.Q~
at::tua1/!1'l ••n ntTA"l MRll¡.j
Si tOdo lo demAs falla, las opciones finales son la desi •.wersi6n o la liquidación.
P':mc:6n C(lrnpAtltlwl fllf'.rte, pero CIec'_'1llento lento del mercado. Las otr;anizacior.es tienen la fo",..alezapara iniciar programas de d:.versiflcaci6n r..ac:.aáreas de c:ect.'11ie::to más prometerlo •. Altes niveles de flujo de efecuvo y necesidades de crecil'niento interno ltmitado. Seguir con éxito est:::a:egias de diversificaCl6n concé:ltrica, conglomerada, u horizontal, También aventuras conJur:tas.
POS¡OÓN COMPETITIVA DÉBil
( CUADRANTE 11I)
POSICIÓN COMPETrnVA FUERTE
( CUADRANTE IV )
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\. GENERAaÓN
--...
ElECTRlCA
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UNTO CRECIMIENTO DEL MERCAOO
FIGURA 8.50. Matriz de la GE de una empresa de generaci6n eléctricc'l
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RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO
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( CUADRANTE 11)
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RÁPIDO CRECIMIENTO OEl MERCADO
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PO$lQÓN
COMPrnnvA
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11I)
( CUADRANTE IV )
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POSIOÓN COMPETITIVA OESIl
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\... CUADRANTE 11I)
( CUADRANTE
COMPETITIVA FU£RTE
IV
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO LENTO CReOMIEf.lTO
DEL MERCADO
FIGURA 8.51. Matriz de la GE para una empresa de telefonía móvil FIGURA 8.53. MaUiz de la GE de Lamandarina
RÁPIDO CREOMIEHTO OEL MERCADO ( CUADRANTE"
)
(
CUADRANTE
RÁPIDO CREOMIENTO ( CUADRANTE"
I )
POSIOÓN COMPETrnVA DÉBIL
( CUADRANTE III )
( CUADRANTE IV)
POSICIÓN COMPETITIVA fueRTE
)
DEl MERCADO
( CUADRANTE
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POSIOÓN
COMPETITIVA OÉBIL
l CUADRANTE m)
LENTO CREOMIENTO DEL MERCADO
FIGURA 8.52. Matriz de fa CE de la alcachofa del Pero
peruana
POSICIÓN COMPmnVA FUERTE
( CUADRANTE IV"¡
LENTO CRECIMIENTO Del MERCADO
FIGURA 8.54. Matriz de la GE para el c1ústeI de residencia y turismo del distrito balneanode al sur de Lima
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RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO I )
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POSICiÓN COMPETITIVA FUERTE ( CUADRANTE IV)
11I)
( CUADRANTE
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( CUADRANTE
POSIOÓN COMPETITIVA FUERTE
IV
FIGURA 8.57. Matriz de la OE para el sector industrial de! pisco
RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO )
PISCO
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LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
FIGURA 8.55. Matriz de la GE para el sector olivícola peruano
CUADRANTE"
.,.------.
POSiCIÓN COMPETITIVA D~Bll
LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
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RÁPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO CUADRANTE
RÁPIDO CRECJMIENTO DEL MERCADO
CUADRANTE I )
( CUADRANTE
11 ~I.
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I
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SISTEMA
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~
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POSICiÓN COMPETITIVA D~BIL ( CUADRANTE
11I)
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LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO
FIGURA 8.56. Matriz de la OE para el sistema portuario peruano
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POSICIÓN COMPETmVA FUERTE
POSICiÓN COMPETITIVA D~Bll CUADRANTE
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lENTO CREOMJENTO
\. CUADRANTE IV
DEL MERCADO
FIGURA 8.58. Matnz de la OE para la Macrorregión Sur del Perú
POSIOÓN COMPETITIVA FUERTE !
• C"'PITu~o
LA MATRIZ DE DECISIÓN EJEMPLOS DE MATRICES DE DECISIÓN Todas las estrategias generadas en la etapa de emparejamiento, por medio del uso de las cinco matrices FODA,PEYEA,BCG,It, y GE.son reunidas en una matriz como la de la Figura 8.59, que permite apreciar las repeticiones de cada estrategia. La idea es sumar estas .repeticiones y retener las estrategj;¡s con mayor repetición. Estas estrat~gjas retenidas no deben ser las genéricas alternativas, sino deben ser explicita mente detalladas (especificas), para luego usarlas en la matriz cuantitativa de planeamiento estratégico, donde serán ponderadas las estrategias para calificar cuán atractivas son con relación a los factores clave de éxito. El criterio de retención varía, usualmente. las que se repiten 3 o mas veces se escogen dejando las otras Como estrate_ gias de contingencia.
Ejemplos reales de la matriz de decisión se present~n en las Tablas 8.28 a 8.37.
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9. Al1l."1chJra.ruiO;:IlLo
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5. Aventura ccnjun.:a Cr:.er:tesac:ua1es o pot~ca!es
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7. Optimizaci6:1 de la estructura fina."1.c::era de ¡a, gestión de recursos humanos
9. Fusión con etr:;¡:esas generadoras
del r.oldi."1.g"
10. PromOClén d.e la re..,.;.si6n de.! n:arco lega! reg'J!atoco ce.! sistema eléctrico 11. Diversificación
x
x
6. Difere::LCación "' .,~
B. M~~er".to
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EC'.,¡ado,. Duuil y Chile
Estab!ec-.mienwde un modelode gestión Mal~m Baldrige
.•.•..... .."
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1. Me:otar la ges:i6n con::~¡;jd1y de g&"'tCS
2
.'X~.,:,',c¡":"
FIGURA 8.59. Matriz de decisión de estrategias
las estrategids 2, 3, Y 5 se retienen por aparecer 3 o mas veces. las estrategias 1 y 4 se conservan como posibles estrategias de contingencia. Finalmente, será una decisión del estratega seleccionar también aquellas que se repitan 1 ó 2 veces, únicamente.
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7. Liquidaci6:J.
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5. Desarrono de produc'"..o
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3, Penet::actón de ::::¡ercado
FODA
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1. [ntegraCión v~:tJ.caJ haoa atras
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MATIUZDEDECun6KD~~ALCACHOFADELPERÚ Estiitegt~~~J}~~ 1.
Elenetradó;¡ en C'!iC:lte .•
€: ~e:cad::J
~••...., J'Il:'5"
=--0->:1
2. Transmisión dedatcs ~.
J.
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ac;;,;,al 700:ni! m.:.e'/CS
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Pe::e:::i31l:'ló:ten ~l cO=.e:c:o in£o::r.a1
4. AdqU::l{Cel~
b':egraciÓn
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ver.l:::al
5. Desa.-:ollo ce :lUS'/OS s€-q::le:ltos er:.P::Vl::C:a.; (a<;::C'J1:ura,¡::esca. ';a!:élceria. fotes~, etc.)
.- ,.~
~-6. 1Jesa:ro!la::nuev~s planes tarifarios econórriccs en segme~tes e y D ;.:
7. Desa!ro~ de ADSL:r:alár:ili:ico
9, Programa de 5.de~'i:a':lcn utllua.'ldo el siega;:¡ da comunicación g;oN.! 10, bpJemen~
ali"uus CO:,\d.is':nbuldores pm-d
x
p!c;::ago' 11. Akar.za con las age::Clas cemralizadas
14. Sen.1C:o de wirel%s. WH"I,811E'C
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18. Reducció:l. de personal e:J.áreas de apoyo
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In-¡ers:ór. en alta tec~cic£",.a e:J.sIstemas dI!!Gego para S'l:;:'4! de~nd2:l.CIa ce terceres y e:eva: rendi=:e:'.':Cs 4. Habilitadón direC'"..a a!os agric-J.!xres en la Siena 5. Gester.ar cc::t:atcs de largo piazo con los brakers
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17. Comprar o::lpresas c:J:Jlpt':Odoras
19, AV'3:.turas CO:l)tl.'1tascon u;ive:sida::€s;¡a:a im::x:iuc:: I:..:a":1e: \'::re:ess
x
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12. [email protected]~crocon e:::on6mica::¡ !.l:t.tifas '; •.•. ~ ~ -," ,,~..•.~ 13. Desarrollo de multr.:edia ir:a1ár:ibrica, :Y, :adio
1!1. h:cerizar
,
ce ',e:.:as
'." i;1.<'J'/~y
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1. Adm::s:c:tn de los ex;xm.ado:es
,
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10, rnv€'~tigar i-;'';'ibu.idad tócri~.ebJ;6l1".ica ~d.'ala
,
"~!sbcrac6 •.•da a1cachcfas en cor.serva o~~cas 11. Divers'.r.cac:ón de p:od:.:c-..osde agro eiQO:tac:c:. (scb:e todo en ~a Sierra)
, , ,
x
Exporta: produC"oCsderiv3d:::s de la alcachcfa cer:: :r.ayor valor
9.
Desar.:ollo de la capa::::d.ad product'/a
0)
2.
De33.0"Iollode nuevos mercados
3.
AvenNra Cflnjllnt..:>.""'''Iope-:ad~rw~ mtom~olonll!o3
4.
Fen9=a~i6n en;cs mercades actuale:;
,
Mejorar jos procesos ce distr[bl:oón
y cot:'lelcializad6n
,
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9.
P:or:-.Gve:!e :''1:egtac:ón ie tOdcs :I:'S;::a."'tlcipa:::.es de la cader-.a pro<:!UI:'=',ay de cc!':'Je:::la:lzación
,
ccr:tinua
11. ?romocic::. de la manca...;.r.a ¡Je;uana
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M!!jn~r la partcipac:.ón del Er;t..::ldodc:ntIO del pr",csso de-proc!;.;:cc::~ny cor:::e:::l:Jizacfón de la manc!arir.a
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5. PrO¡::OIa:alianzas e::.=e prodUC"",,::ssy :e:'.t.ros :éc:T.icos espec:al:zadcs ;=ara :eC'.bir apoyo :écnico 6.
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ESTRATÉGICO
(MCPE)
A parte de clasificar las estrategias para obtener una lista priorizada, existe sólo una técnica analítica diseñada po~ David (1986) para determinar el atractivo relativo de estrategias alter. nativas viables. Esta técnica es la usada en Id md(riL wdntitdciva del planeamiento estratégico (MCPE), que comprende la tercera etapa del marco anatitico de la formulación de estrategias. Esta técnica indica objetivamente que alternativas estratégicas son las m~jores. La matriz (PE usa como entradas ~l resultado del ana lisis de los insumas de la etapa 1 y el resultado del análisis del emparejamiento y combinación de la etapa 2 para decidir objetivamente entre las posibles estrategias. Es una herramienta que permite evaluar objetivamente estrategias
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r. 'b! s con base en la identificación previa de faet~res.criticos de éxito externos e ,internos. Asi pOSl el' otras herram¡enta~ ..le formulación estratégica analítica. la matriz (PE fp.qulere de buen (omo as .. I rt 'd d juicio intuitivo para evaluar atractividad de cada estrategia ~on relaclon a a opa ~m a ,ame. naza, f arta Ieza, y deb,'l',dad. Lasestrategias usadas con la rnatnz (PE deber ser especificas.
la columna izquierda de la matriz contiene la información obtenida directamente de las matrice~ EFEy FFI;es decir, los factores de exito clave y sus respectivos pesos. La fila superior contiene las estrategias especificas generadas con las matrices FODA,PEYEf.,BCG,lE, y GE;Y seleccionadas con la matriz de decisión luego del proceso de clasificación.
El formato básico de la matriz (PE se muestra en la Tabl~ 8.38, y ~~ ,ella deben probarse todas las estrategias retenidas después de haber usado la matrlz de deCISlon.
Conceptualmente, la matriz CPEdetermina el atractivo relativo de las diversas estrategias especificas, en base al grado en que se puedan capitalizar o usar para alcanzar 105objetivos estratégicos mediante los factores de éxito clave, tanto externos como internos. Elatractivo relativo de cada estrategia que esta dentro del grupo seleccionado es computado, determinando el impacto acumulativo de cada factor de éxito crítico externo e interno.
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En la matriz CPEse puede incluir cualquier número de grupos de estrategias especificas, y cualquier número de estrategias puede conformar un grupo, pero sólo las estrategias que esta n dentro de un grupo dado son evaluadas relativamente entre si. Por ejemplo, un grupo de estrategias puede incluir diversificación concéntrica, horizontal y conglomerada, mientras que otro, emitir acciones y vender una división para obtener capital. Estos dos grupos de estrategias son totalmente diferentes, y la MCPElas evalua sólo por grupos.
2,-
3-
los seis p.?SOS para desarrollar la matriz CPEson los siguienl~:.:
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~ Escribir la relación de las oportunidades y amenazas externas, y la de las fortalezas y debilidades internas, obtenidas en los análisis externo e interno en la columna izquierda de la matriz. Esta información debe ser tom
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~ Colocar el peso asignado a cada factor clave externo e interno. Estos pesos deben ser los mismos que los asignados en las matrices' EFEy EFI,Colocarlos a la derecha de cada factor .
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~ Colocar las estrategias especificas obtenidas en la matriz de decisión, cuya implementación podrla ser considerada por la organiz;,dón. Registrar estas estrdt~gid) en la fila superior de la matriz. Agrupar las estrategias en conjuntos mutuamente exclusivos, priorizandolos si fuera posible.
1.2,-
3.-
~ Determinar las calificaciones del atractivo.o puntaje de atraetividad (PA).Son los valores numéricos los que indican el atractivo relatillo de cada estrategia en un conjunto dado de alternativas. las calificaciones de atractivo se determinan analizando cada factor critico externo e interno, uno por vez, formulando la pregunta: ¿afecta este factor la elección de las estr3tegias que se ha obtenido? Especfficamente, se deben asignar calificaciones de atractivo a cada estrategia, para indicar el atractivo relativo de una estrategia sobre las otras, considerando el factor particular.
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2 = Algo atractiva (algo aceptable). 3 = Razonab~emente atractiva (aceptabl~). 4 = Altamente atractiva (muy aceptable).
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CAPITULO.
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Para cada calificación de atractivo asignada se debe tener un fundamento. Las calificaciones de atractivo no deben ser meras adivinanzas, deben ser colegiadamente fundamen_ tadas, defendibles, y razonal3les. Hay que evitar dar la misma calificación de atractivo a cada estrategia. Se deben calificar todos los factores.
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~ Calcular el total de calificaciones de atractivo. Ene total es e[ producto de multiplicar [os pesos (paso 2) por [as calificaciones de atractivo (paso 4) en cada fila. El total de calificaciones de atractivo o total de puntajes de atraetividad {TPA}indica el atractivo relativo de cada estrategia, sólo considerando el impacto del factor de éxito critico externo o interno adyacente. Cuanto mayor sea la calificación de atri'l(tivo total, más atractiva será la estrategia.
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EJEMPLOS DE MATRICES CPE A continuación, se presentan algunos ejemplos de matriz CPE,en las Tablas 8.39 a 8.47, para diferentes empresas y sectores.
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En las Tab[as 8.39 a 8.47 se muestran ejemplos del análisis estratégico de diferentes orga. nizaciones reales, en las que se califican y comparan estrategias seleccionadas. En los ejemplos se ve también cómo se usa la información de los factores críticos para el éxito, tanto internos como externos, y sus ponderaciones provenientes de [as matrices EFEy EFI.No todos [05 factores afectan la elección de estrategias, pero todos son usados para calificar [as estrategias. Se colocará el valor de uno cuando la estrategia no sea atractiva para dicho factor.
Elresultado del uso de esta matriz está sustentado en la lógica de calificación de atracti. va, que hace del mismo algo racional, defendible, y razonable.
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~ Calcular la suma de totales de calificaciones de atractivo. Sume los totales de calificaciones de atractivo en cada columna correspondiente a cada una de las estrategias de la matriz CPE.la suma de calificaciones de atractivo total revela cuál estrategia es la más atractiva en cada conjunto de alternativas. las calificaciones más altas indican estrategias más atractivas, considerando todos los factores externos e internos relevantes que pueden afectar las decisiones estratégicas. la magnitud de la diferencia entre las sumas de totales de calificaciones de atractivo en un conjunto dado de estrategias indica la relativa idoneidad de una estrategia sobre la otra.
Se califica el atractivo de cada estrategia, se multiplica por los pesos, se obtienen totales ponderados, y se suman. la suma de los pesos es igual a dos, y al multiplicarlo por e[ ponderado de atractividad puede dar un valor máximo de ocho y un mínimo de dos, siendo cinco el promedio; por lo tanto, con un promedio mayor de cinco [a estrategia es aceptable, y por debajo de cinco es menos aceptable o no aceptable. las estrategias que obtengan menos de cinco quedarán a criterio del estratega aceptar algunas de ellas, por eiemplo con valores entre 4 y S, o mantenerlas como un segundo grupo de estrategias de contingencia. En ese sentido, este grupo podría ser adoptado si fallaran más adelante las estrategias a implementarse del grupo anterior.
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Usualmente se deben retener las estrategias con valores encima de S, pero está en la decisión del estratega retener las que no alcancen ese valor, como en varios ejemplos. la matriz cuantitativa del planea miento estratégico tiene aspectos positivos y limitaciones, como lo indica David (200S). Un aspecto positivo de la MCPEes que permite analizar series de estr'ategias en secu~ncia o en forma simultanea. Por ejemplo, primero se pueden evaluar las estrategias a nivel corporativo, despUés las estrategias al nivel de divisiones y por último las estrategias al nivel funcional. No hay límite para el número de estrategias que pueden ser evaluadas o para el número de conjuntos de estrategias que pueden ser examinadas simultá. neamente.la MCPErequiere que los estrategas integren factores externos e internos pertinen. tes en el proceso de decisión, El desarrollar la MCPEhace menos probable que se omitan los factores clave o se les pondere indebidamente. Una MCPEatrae la atención sobre las relaciones importantes que afectan las decisiones sobre In fl~rategi.a. Aunque 103 clabor~dón dt: Id MCPE requiere una serie de decisiones subjetivas, el hecho de tomar decisiones menores a lo largo del camino aumenta la probabilidad de que las decisiones estratégicas finales sean las mejores para la organización. La MCPEse puede adaptar para su uso en organizaciones grandes y pequeñas, con y sin fines de lucro, y puede ser aplicada virtualmente a cualquier tipo de organización. la MCPEpuede mejorar, especialmente, la selección de estrategias en organizaciones multinacionales, debido a que se pueden considerar simultanea mente muchos factores clave y estrategias. También ha sido aplicada con éxito en pequef'las organizaciones. la MCPEtambién tiene limitaciones. En primer lugar, siempre requiere juicios intuitivos y supuestos educados. las evaluaciones y calificaciones de atractivo requieren decisiones juj • ciosas, a pesar de que deben tener base en información objetiva. la discusión entre estrategas, gerentes, y empleados a lo largo del proceso de formulación de estrategias, incluyendo el desarrollo de la matriz MCPE,es constructiva y mejora la decisión estratégica. la discusión constructiva durante el analisis y la selección de estrategias se puede dar debido a diferencias genuinas en la interpretación de la información y de las diferentes opiniones. Otra limitación de la MCPEes que esta será téln buena como lo sea el análisis de la información, obtenida en los análisis previos, y del resultado del emparejamiento, que le sirven de base. (p. 224)
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LA MATRIZ DE RUMELT (MR)
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OTROS FILTROS PARA LA EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
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Es importante finalmente evaluar las estrategias retenidas después de la MePE con dos filtro~ .finales: los criterios de Richard P. Rumelt (1986) y los aspectos éticos que podrían ser violados cuando se implementen las estrategias. Luego de calificar las estrategias retenidas por atractivo es conveniente hacer un;¡ evaluación final en la etapa de decisión con los cuatro criterios propuestos por Rumelt (Figura 8.60), y luego usarlos en la revisión estratégica, a desarrollar en el capitulo 10.
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esta referida a los recursos necesarios para la im lementaci' . fPgias que no pasarJn Jlguna de las pruebas ; d 'd on de dlCha estrategia. Lasestra . grupo de estrategias de contingencia. . y e eCI e no retenerla, conformará el tercer
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la estrateg!a no debe presentar objetivos
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debe rf'presentar un,) rc~puesu 3daptiva al erotema externo y a los cambios crlticos
Ld ~lJat~¡a
EJEMPLOS DE MATRICES RUMELT
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A continuación, se presentan ejem lo r . bias 8.48 a 8.57, para diferentes emPpre"g.eneraetesde esta evaluación de estrategias. en las Tasyse ores, .
La estrategia debe proveer la creacIón ylo mantenimiento de las ventajas competitivas
en areas selectas de actividad
La estrategia no debe ol'ig:nar un scbrecosto en los recursos disponibles ni crear subproblemas sin soluaón
1. In:plementación de un .nste:na dyno jet. para producción de hari."la al
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Tomado de Rumelt (1986) FIGURA 8.60.
Criterios
de
eva!uadón d~ estrategias
Este filtro final para las estrategias retenidas permitira seleccionar aquellas que pasen todas las pruebas, para lo cual se puede utilizar una matriz de prueba de estrategias como se muestra en la Figura 8.61. que se denominará matriz de Rumelt (MR).
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FIGURA
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3. Desarrollar un plan de cu.!tIrra organi:zacJ.ona! e ide:ltL"i.caci~ del personal
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S".stema CS"N
4. Desa."Iollaradecuados s:.starr.as de lr.formac:!6n ge:encial y de operador:.es
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2. Desarro!!ar el pcs:cionaTJemo de la empresa i.-nplecer.tado
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Marriz de pruebe de estrategias o matriz de R:.:meJ!
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Control do 1..:..J.il.hlll de
exponaciones en puo:to de salida y empresa impor..adora en punto de llegada 7. Sistema que proteja sus :::ans5.c::-.or:es cotr.ercia!9S a futuro 8. Desa..-ollar un progra!'nil. rh:¡
excelencia de la calidad
Se aprueban las estrategias que pasan todas las pruebas. Sise aprobara alguna estrategia que no pasa una de las pruebas se corre el riesgo de afectar, durante la implementación, el des. empeño de una o varias areas clave d.e la organización. Se podría aprobar una estrategia que sí cumple con el requisito de factibilidad y que no cumple con alguno de los otros tres criterios, pero sería de mucho riesgo aprobar una estrategia que no pasa el filtro de factibilidad. ya que
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9. Implementar un plan de coJ::.t:.."l.gencias
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CAPl1"uLO •
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de la eS'".rucmra finEulciera 7. Me;ora ••::liento de la ge5ti6n ce recursos hu,'1".at'.cs 8. Vu.sion con err:presas ge::eradcras del ~cJdir.g 9. PromOCIónde la re'llSIÓn del marco legal reg'Jla:ono del SlSt
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2. Ir.tegraCl.6n vertical hacia atrás vía el desarrollo de la secilla pr::lp'.a 3. Invcr31ón en alta tecnolog!a ee s..s•... e:nas de Iie<;o para evitar de~ndenc1a de terce:os y elevar Ie••.• 1i•• nientos 4. Habilitación directa a los agricu1:ores en la Sierra 5. Gest:1or.at contratos de la:;¡o plazo con los broi
CRITERIOS
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Tomado de Rowe et al. (1994) FIGURA 8.62. Auditoría
eoca de la estrategia
LA MATRIZ DE ÉTICA (ME) la auditoría de ética, finalmente, intenta verificar que las estrategias escogidas no violen aspectos relacionados d los derechos y justicia. Rowe et al. (1994) presentan dicha auditoría guiándose por el estudio de Cavanagh, Moberg, y VeJ.3squez 098l}. en lo relacionado a los derechos a ser considerados por la ley o las costumbres y a las preocupaciones por la justicia, La contribución de Bentham (948) es usada en el cAlculo de dolor/placer (tosto/beneficio). La Figura 8.62 muestra la denominara matriz de ética.
Si alguna de las estrategias viola los derechos humanos, es injusta, o es perjudicial resultados estratégicos, no debe retenerse y debe ser descartada,
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CAPITULO
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA la decisión de optar por ciertas estrategias tiene un condicionamiento en la etapa del ciclo de vida en que se encuentre la industria. Tal como se presenta en la Figura 8.63, se podrían visualizar agregada mente las etapas de introducción (¡nleja o emergencia) y crecimiento de la industria. su madurez, y la declinación final. VENTAS
Y UTlUOADt:S S
ETAPADE
DESARROllO
En las industrias que transitan a la madurez, la organización debe ser capaz de corregir su ritmo estratégico
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El proceso de decadencia, de acuerdo a Porter (2002), se presenta con una declinación en las ventas de la industria, y hace que esta etapa sea volátil. Puede ser revertida con ¡nnovaciones, reducciones de costos, y cambios en las organizaciones. Algunas estrategias alternativas . deben concentrarse en obtener una rentabilidad superiUl di ¡.llollledio; identificar nichos o segmentos del sector que vayan a mantener una demanda estable o lentamente decreciente; cosechar realizando desinversiones controladas; cosechar la mayor cantidad de dinero, y luego liquidar; o desinvertir rápidamente. La Figura 8.64 muestra estas estrategias, cuando la estructura del sector es y no es favorable en la declinación, y si se cuenta o no con fortalezas competitivas en segmentos de demanda .
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MADU!I.:Z
INTRODUCCiÓN CRECiMIENTO
DECUNAOCN
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FIGURA 8.63. Ciclo de vida de la industria
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA FAVORABLE
Porter (1980) desarrolló un excelente tratamiento de este tema. Lasindustrias emergentes son las recién formadas o reformadas creadas como resultados de innovaciones tecnológicas, cambios en las relaciones relativas de los costos, surgimiento de nuevas necesidades de los consumidores, o por cambios económicos o sociológicos que elevan a algún producto, bien o servicio, a hacerlo viable como oportunidad de negocio. Su caracteristica fundamental, desde el punto d¡:¡vi~t~ p"tr~tpgicn. po;; que no existen reglas de juego. El problema competitivo es que las reglas deben ser establecidas y saber adaptarse a ellas cuando son desarrolladas. la ausencia de reglas es por un lado un riesgo, pero por otro lado una oportunidad, y así debe ser evaluada. Existen factores estructurales comunes a pesar de no contar con una estructura definida, lo qUt: hace dificil evaluar a la competencia. Existeincertidumbre tecnológica yestratégica, altos costos iniciales con marcada reducción posterior, aparecen empresas y organizaciones, nuevos compradores, predomina el horizonte de tiempo cercano, y pueden existir subsidios. Se presentan barreras iniciales, como son las tecnologías patentadas, el acceso a los canales de distribución, a las materias primas y a otros insumas e indirectos, ventajas en costos debidas a la experiencia, y el riesgo re~ultante del incremento del costo de capital y de efectivas barreras de capitaL Existen diversas opciones estratégicas que pueden hacer frente a la incertidumbre y el riesgo a la que están sujetas; intentar la integración de la estructura de la industria a traves del establecimiento de las reglas de juego en las políticas de productos, enfoques de marketing, y estrategias de precios .
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UDERAR EN MERCADOS SUBSISTENTES O ENCONTRAR VlDEO
ESTRUCTURA CE LA INDUSTRIA DESFAVOI\.ABlE
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Tomado de Porter (l002) FIGURA 8.64. J:.'scracegIaS para maUstr18S aeC!1nances
Si bien la fragmentación de la industria no es una etapa en el ciclo de vida y puede ocurrir en cualquiera de sus etapas, es necesario saber qué hacer cuando esto ocurra. La fragmentación ocurre cuando no existe una organización que tenga mayor influencia en la industria ni una mayor participación en el mercado, y se forma por la ausencia de un líder que influya en ella. Para ~nfrpntt1r la fragmentación se debe tener una estricta coordinación, bajos costos con ~ .. '., plantas productivas, productos diferenciado con valor agregado, especializarse en una línea de productos, y un mayor poder de negociación usando esa línea diferenciada de productos.
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1 1
••
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_ CAPiTULO'
PRUEBAS DE SENSIBILIDAD
.,
POSIBILIDADES DE LOS COMPETIDORES
m
Una buena práctica para anticiparse a entornos cambiantes es hacer pruebas de sensibilidad: ¿qué pasa si...?, con las matrices desarrolladas. especialmente con las matrices de insumos. Estas pruebas servirán pard escoger alguna de las estrategias de contingencia guardadas para diversos posibles escenarios. Se debe comenzar revisando las matrices EFE, pe, y EFI, (omo insumos del proceso estratégico, y luego revisar las otras del proceso estratégico, si fuera posible. Este es un paso importante cuando se presentan cambios en el entorno, la competencia, y 1.:1demanda.
Haber desarrollado un buen análisis de los competido'res actuales, sustitutos, y entrantes, si los hubiera, permite realizJr una confrontación entre las estrategias retenidas y las posibilidades de los competidores para hacerles frente. En la Tabla 8.58 se muestran las posibilidades de los competidores con relación a las estrategias retenidas.
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1: I
ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Estra:eg-.a 1
Debe verificarse qué objetivos de largo plazo alcanzarán las estrategias finalmente retenidas (Figura 8.65). Podrfa darse el caso de que alguna estrategia no alcance ninguno de los objetivos trazados, lo cual es poco probable. En ese caso, pasa a ser una estrategia de contingencia más.
~'~!-~~~"~':r~:,'~'
~is~~~~,~: ~~:'~~~ Estrategia
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3 .
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OBJETIVOS DE LARGO PlAZO 1
2
3
4
5
6
1
2 3 4
5
FIGURA 8.65. Estrategias
•....•
VISIÓN
) ESTRATEGIAS
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..
versus objetivos de IBIgo plazo
Un análisis cuidadoso de estas posibilidades ayudará a una mejor implementación de las estrategias, al poder evaluar posibles reaccrones de los competidores. Se debe tener en cuenta que aMes de decidir qué estrategias se retendrán finalmente se debe evaluar qué harán los competidores cuando se inicie el proceso de implementación de cada estrategia; tanto los actuales competidores, como los sustitutos y aun los entrantes, que, si lo san, es porque estan evaluando su ingreso al sector industrial. Se debe. igualmente, considerar qué harán los aliados y socios estratégicos que también reaccionarán ante la implementación de las diversas estrate. gias adoptadas por la organización.
•• •• •• •• •• •• • . • •• •• L •• •• ~
Se deben tener en cuenta las estrategias que no fueron retenidas en alguna de las matri. ces filtro para su posible utilización, de ser necesario. La matriz de decisión retuvo aquellas que hubieran aparecido en tres o más de las matrices, las que no alcanzaron ese valor constituyen el tercer grupo de contingencia. Las que no hubieran alcanzado el valor mínimo de cinco en la MCPEconrtituyen el segundo grupo de contingencia. las que no pasaran alguna de las pruebas de Rumelt conforman el primer grupo de contingencia. Si durante la implementación alguna de las estrategias que finalmente se retuvieron tuvieran difkultades en ese proceso de imple. mentación, se debe evaluar cuales de las estrategias de contingencia. comenzando con las del primer grupo podrían adoptarse. de ser requeridas.
IDEAS PARA CREAR VENTAJAS COMPETITIVAS Es de interés crear ventajas competitivas para vencer a los competidores y moverse a una po. sición futura. Con estas estrategias se alcanza la visión. A.continuación, se presentan algunas ideas para crear ventajas competitivas, las cuales deben ser pensadas mientras se desarrolla el proceso mostrado. Gerenciar las organizaciones teniendo Como referencia la influencia del entorno, adaptándose a las oportunidades que este nos brinda, y no enfrentarlo tratando de cambiarlo.
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1/
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• Usar los recursos de la organización
eficientemente.
Eliminar excesos, mermas. y des-
bal.:ln(p~.
Establecer marcas
de
r.eferencia muy altas (benchmarking)
de procesos de los lideres
mundiales.
Adecuar la organización a formas modernas d¡:>,:¡dmintstración, mejorando y/o rediseñando los procesos, para ser más productivos y. por consiguiente. mas competitivos (como la c~ljdad total y la reingeniería). Dentro de la primera etapa del proceso estrategico, denominada formulación, la elección de estrategias externas e internas constituye la parte más importante, y se soporta en la intuición estratégica, ya que no existen reglas, sino matrices que ayudan, y exigen del gerente o gerentes el uso de sus propias características creativas, inspirador.as, intuitivas, y de presentimientos.
Concentrarse en la esencia del negodo ydejar que otros hagan mas eficientemente aquello a lo que se dedican, que no son la razón de ser (outsourcing de la organizadón). Desarrollar alianzas estratégicas
y aventuras 'conjuntas.
PlaMar ~<;tr;¡tPak;¡,mp.nte. pensar en el futuro. y prepararse para actuar en entornos cambiantes. Usar las tecnologías ductiva.
de la información
Priorizar las operaciones Innovar agresivamente, Destruir paradigmas
y comunicaciones
l:stas matrices son cinco: matriz de fortalezas, oportunidades, debilida. des, amenazas (FODA), matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), matriz del Bastan Consulting Group (BCG), matriz interna-externa (lE), y matriz de la gran estrategia (GE).
de manera creativa y pro-
productivas en la actividad de las organizaciones.
En el proceso pueden ser utilizadas todas o algunas de las matrices y en cualquier secuencia. El emparejamiento y combinación de factores internos y externos es la clave para generar las estrategias. Este emparejamiento producira estrategias ofensivas cuando se usan fortalezas para capitalizar oportunidades, y estrategias defensivas cuando se trata de superar debilidades evitando o neutralizando amenazas.
reinventar, pensar lo que es impensable para los competidores. ob~oletos. pensar en la nueva economía.
Capacitación adecuada y pertinente con relación a los objetivos de las organizaciones. Producir y vender, todo lo demas es colateral. fundamentales.
Calidad y costos son pensamientos
Detrás de esta~ hcrrJmicntas estan la teoria de juegos y las simulaciones, pues se deben enfrentar asuntos desconocidos e imprecisos, así como también temas que dependen de la propia organización y por que se entra tanto al terreno probabilístico como al no probabilístico.
Gerenciar con base en procesos y no en funciones. Administrar por resultados y no por funciones. Medir y Comparar la productividad mundiales (benchmarking). No conformarse
con la demanda
de los procesos con los procesos de los lideres
Una I/ez generadas y elegidas las estrategias, es importante evaluarlas en base a cuatro criterios: consistencia, consonan\:ia, factibilidad, y ventaja. Se aprueban las estrategias que pasan todas las pruebas. Si se aprobara alguna
nacional. Salir al exterior.
¡astrCltegia
No culpar al entorno, mirar al interior de la organización. organización, lo que es controlable.
Hay mucho por hacer en la
que no P.::l:íQ;)lgun
durante la implementación, organización.
el desempeño
H: corre el riesgo
de afectar,
de una o varias áreas clave de la
No usar excusas de inaplicahilidad de estas tendencias. técnicas, y estrategias modernas de la ad.ministración, que sólo necesitan la decisión y el propósito de aplicarlas para el cambio.
De igual forma. se recomienda realizar pruebas de ~ensibilidrtrl; ¿qué pasa si... ?, con las matrices desarrolladas. Estas pruebas serviran para obtener estrategias alternas para diversos posibles escenarios.
El cambio es lo único constante
Existen 'tres grupos de estrategias de contingencia que se deben mantener para usarse en el caso de que una o mas de las estrategias retenidas, finalmente, no funcione adecuadamente durante la etapa de implementación .
en esta arena global.
•.,
Por último, es de interés crear ventajas competitivas para vencer a 105 competidores y moverse a una posición futura. Con este proceso, se busca elegir las mejores estrategias para alcanzar la visión esperada de la organización.
E Formulaci6n es=atég!.ca Matnz de tort.al~zas. oportu."üdades. debilidades
E
R
e
I
e
I
Ma:rtz de la gran estrategJ.a (GEl Matriz de d9C'.st6n (MOl
y amenazas (FODA)
Matriz. de !.a pry;ici6:l estrat8glCJ.
.1
Matr.z =ua.,tita:.Jva de la P'.anill.caetón estrategica (MC?E)
y la
eva!uaciÓ:l de !a acc:6n (PEYEA) Ma:r:z dei Boston Const:1::ing G~oup (ECG) Ma:=J.z L."nema - extema (IE)
Elcaso Sapolio en el Perú es de interesante' estudio, por ser vendi. do por Procter & GambJe y hoy un éxito empresarial. Estudiar las razones de la venta en su momento y del éxito actual.
Pnlebas de sensibilide.1 Matez. de Rwnelt (MR) V.atr1z de euca (ME)
,
"
la matriz FODAde una empreSa productora de servicios.
Existen empresas nacionales que han superado en el Perú a em. presas globales y transnacionales. los casos más interesantes son:
La matriz PEYEAde una empresa productora de bienes.
a.
las bebidas gaseosas Inca Kola y Kola Real (Big Kola en otros paises).
b.
leche y derivados Gloria.
c.
Comida rápida de hamburguesas y similare5 8embos.
la matriz FOOAde una gmpre5a productora de bicne:..
la matriz PEYEAde una empresa productora de servidos. la matriz 8CG de una empresa productora de bienes. la m'atriz BCGde una empresa productora de servicios. la matriz lE de una empresa productora de bienes. ".
L~ matriz lE de una empresa productora de servicios.
Estudie las razones estrategicas del éxito de:
la matriz GEde una empresa productora de bienes.
a.
La matriz GEde una empresa productora de servicios.
la matriz CPEde una empresa productora de servicios.
J
E
R_~C
I
e
lafarge y Cemex en cemento.
b. Amazon.com y e.8ay en e-business.
la matriz CPEde una empresa productora de bienes.
E
t.
lOS
Estudie el caso Terra Lycos.Evaluar los aspectos estratégicos con. siderados por Terra para ingresar al mercado de Estados Unidos de América adquiriendo Lycos.Evaluar las causas estratégicas del fracaso.
.1
c.
Apple y Del! en computadores y artlculos electrónicos.
d.
Google y YouTube como portales.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
"'._
l.
CAPíTULO
REFERENCIAS Bentham, 1. (1948). Introduction
to principIes af morals and fegislation.
New York: Hafner,
MacMillan. Boston Consulting Group. (1974).
Perspectiv!s on experience.
9
Boston: The Boston Consulting
SEGUNDA ETAPA
DIRECCiÓN E IMPLEMENTACiÓN:
Group.
Cavanagh, G. F., Moberg, O.. J., & Velásquez. M. (1981). The ethics of organizacional palities. Academy af Management
Review 3(3), 363-374.
Christensen, R.• Berg. N., & Salter, M. (1976). Palicy formularion
and administraríon.
...
LA PUESTA EN MARCHA
ESTRATEGICA
Home.
wood. ll: Richard D. lrwin. David, F.R. (1986). The strategic planning matrix. A quantitative approach. Long Range Plan-
ning,
19(5), 102-107.
David, F. (2005).
Conceptos de administradón estratégica
/
(10th ed.). Upper Saddle River, NJ:
-
segunda etapa: f.mplem9ll!.acién y direco:ón
-
La transición de la fonnuJación
Prentice Hall. Portero M. E. (1980),
Competitive strategy. Techniques far analyzing industries and competitars.
New York: The Free Press.
.-
a la "implementación
-~-----
-
Porter, M. E. (2002). On competition. Bastan: Harvard Business Review Press. Rowe. A. J., Masan, R. O., Dickel. K. E., Mann, R. B., & Mocker, R. J. (1994). 5trategic manage. ment: A methodological approach (4th ed.). New Vork: Addison Wesley PubJishing. Miles, R. E., & Snow. C. C. (2003). Organizational strategy, structure and process. Stanford.
CA:
Stanford University Press.
I
•
D
•
• Establecer el nexo entre la formulación y la-implementación estratégica.
Rumelt, R. P. (1986). Strategy. strudure, and economic performance. Boston: Harvard Business School Press. (Obra original publicada en 1974).
• Conocer los componentes de la segunda etapa del proceso estratégico, la implementación: objetivos de corto plazo, politicas. recursos, y estructura
Stern, C. W .. & Stalk, G., Jr. (Eds.). (1998). Perspectives on strategy f(om the Bastan Consulting anafysis. Long Range Pfanning
• Gestionar la implementación
-
-
Recursos
~
Estructura organizaoanal
--
Medio
(lmbiente
y tJl.vJUY/:J
Despliegue de estrategias poI áreas
estratégica. -
en la implementación.
Poliocas - Ejemplos de pOndC".IlS
• Conocer y resolver los principales problemas que ocurren
roppJ Ejemplos de objetivos ce CGltO
Objetivos de can:o plazo plaza(OCP)
organiz8cíonaJ.
& Sonso
Weihrich, H. (1982), The TOWS matrix - A tool for situational 15(2), 54-66. .
-
-
AL FINALIZAR ESTE CAPÍTULo ESTARÁ EN CAPACIDAD DE:
Rowe, A. J., Masan, R. O., & Dickel. K. (1982). 5trategic management & business palicy. Reading, MA: Addison.Wesley Publishing Company.
Group. New York: John Wiley
U3 era digital y la w...nobg!a ImplemencaciÓ!! estrategi-;a
Recomendaciones para
...J2!.planes operativos --
Preocupar::iones imponantes en 18 implementación
-
Cambio y crisis • Función de! recurso bumano
L
CAPITULO
SEGUNDA ~TAPA: IMPLEMENTACIÓN y DIRECCIÓN En loscapituJos anteriores se han m'endonado losaspectos relevantes par.aI~formulación de un plan estrategico que permita a la organización lograr su proyección futura. ElSiguiente paso en este.proce. es la puesta en marcha de los lineamientos estratégicos identificados. y afrontar el reto de ejecutar ~~sestrategias retenidas para la organización. En esta etapa la organización definirá de ma~~ra más especificalospasos a seguir para alcanzar la visiónestablecida en el contexto que desea partlopar. En la Figura 9.1 se muestra nuevamente el modelo secuencial del proceso cs.tra~égko, resaltando la segunda etapa, de implementadón y dirección estratégica, la parte aplicativa del modelo de gerencia estratégica.
Se debe tener en consideración que una formulación (o planea miento) exitosa no garantiza una implementación ~xilmd. Se necesitan excelentes lideres que sepan llevar a cabo esta difícil y complicada etapa del proceso estratégico. Se dice que muchos planes bien desarrollados no llegan a concretarse porque en esta etapa hay que tomar decisiones cruciales. El temor de tomar decisiones, la oposición y barreras al cambio, el asumir riesgos, la asignación de recursos financieros, humanos, y materiales son, entre otros aspectos, decisivos para el éxito en la implementación.
LA TRANSICIÓN DE LA FORMULACIÓN A LA IMPLEMENTACIÓN
~-----------,,---,--::-:~:::::=------,I ;;IM;;P;;l;';;M;,NNT:TA';;CC"ÓONN-¡/[O;;;IRiii'EcC:CC1<'O'iiN'-" FORMULACiÓN I PtANEAMIENTO
. [~~~~co
Auditorla
externa
• . En,emo Global RegiM
,:Analisis . PESTE 1
lejano
hito I
Competl
, .
..
Es importante senalar que una formulación exitosa de la estrategia no garantiza una implementación exitosa de la misma, puesto que ésta última es la mas dificil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse.
Intereses
:
. Existen significativas disparidades en cada una de estas etapas según David (2005). En la Tabla 9.1 se presentan las principales diferencias
~rganizacionale~~' -,
Establecimiento
de !a vision,
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I
Luego de concluir el proceso de formulación e identificar el producto (output) del proceso, es decir las estrategias, se inicia una nueva fase en la cual se reorienta la atención de la gerencia hacia la pregunta: ¿que hacer con las estrategias identificadas? Esta tarea se desarrolla a traves de una etapa denominada implementación estratégica, que es la parte de pues.ta en marcha del proceso estratégico.
.
Tea'I~l(O
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Principios
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Enfocarse en la eficiencia
AUDITORIA
Ptior'.zar el proceso intelectual
INTERNA
AdminíSlraciónlGe'enoa
RflCIlIí¡:¡r¡:¡
Marketing OperaoonesIProduccón Finanzas Infcrmatica y (omunicaóon~ lWlol69icas (I&D) ANÁLISIS
Prlonw analiticas
Iil
i.ntwo.vas
er proceso operacional
Requiere habilld3doG do mot1Vllci6ny liderazgo Requiere Coordinación entre muchas personas
Latransición no es necesariamente un camino fácil y viable. En ocasiones se encontraran en la organización expresiones como estas:
I
! !
habilidades
Requiere coordir:.adon entra pocos individuos
Análisis AMOFHIT
Recursos humanos
bUBnjS
l@tit'dW@11tft@---mas INTUICIÓN
11
DECISIÓN
EVALUACIÓN' CONTROL ,-' 'al del proce""oJ'.' estratbrico - ••C:~rnda etapa: lmolemencaciónlDi:ección F1GURA9.1.1' "..lm od e."Jsect!enCJ w::l' ~~_. •
;1ftñ1rmM¡jt"JWmWM~mas
fácil es voy a hacer algo en el papel. dificil es hacer algo en la realidad.
Algunas razones que explican las dificultades que se presentan en la transidón formulatión a la implementadón de las estrategias son las siguientes;
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de la
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•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
CAPITULO'
Se cambia la responsabilidad de los estrategas a los gerentes divisionales y funcionales.
LA ERA DIGITAL Y LA TECNOLOGÍA
Se pueden presentar serios inconvenientes al momento de aplicar las estrategias identificadas en la formulación, como adecuadas para la organizadón. los gerentes y empleados son motivados normalmente que por los intereses de la organizadón.
la tecnología es el gran facilitador que permite a la gerencia actuar de una manera diferente y mucho más productiva. No usarla y aprovecharla adecuadamente es perder esta oportunidad que la modernidad presenta en campos de la informática, de las comunicaciones, yautomatismo, en general.
más por sus propios intereses
la necesidad de involucrar a gerentes divisionales y funcionales en la formulación
de
la estrategia.
Tapscott (1996) muestra los diez cambios tecnológicos do de 105negocios:
En la Figura 9.2 se esboza el proceso de transición de la formulación hada la implementación, as! como el detalle de los requisitos y resultados que se generan en esta práctica.
Cambio (IMPLEMENTACiÓN)[ Crisis
( FORMULAClON ) Análisis
ENTORNO COMPETIDORES
fFF;UE
0Vi0
~ INTERNO
,
Matriz
Resultados del Amilisis i Ma:nces i
"""
Equilibrio
(
PROCESO \ [conSis.tend~ ESTRAITGrCO 1 Con~nanC'a MATRICES Ventaja •' WOTS_FODA Factibilidad
ORGANlZA06N
I
I
Matriz QSP. (PE ,
SPACE - PEYEA
~
De la tecnología
analógica a la digital.
2.
Del semiconductor
3.
Del computador
4.
De anchos de banda limitados a las autopistas
al microprocesador. central al diente/servidor.
5.
De herramientas
6.
De data, voz, texto, e imagen separados
7.
De sistemas propietarios
8.
De redes operativas a redes inteligentes.
9.
De computación
de información.
de acceso limitado a instrumentos
útiles de información.
Rumelt
)1
••
1.
que se han dado en apoyo el mun-
BCG- BCG lE- lE
Matriz [EstrategiaS decisión externas
GS- GE [jcl"",U
( ORGANIZACIÓN ~ ,-----(MISIÓN)
Matriz ética
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artesanal
a multimedia.
a sistemas abiertos .
a computación
por objetos.
10. De interfase usuario gráfico a interfase usuarios multim~dia, realidad virtual.
}
.. Estrategias Cultura Internas orgamzaoonal
la Figura 9.3 .ilustra la evolución de los medios tecnológicos de la organización.
Recursos
j
PROCESO
.......~~~~~~.9!~.s.............. FUTURO tNlillw)
ESTRATÉGICO
Productividad (EVAlUAOÓN
a objetos, y
en apoyo a la transformación
OBJETIVOS CORTO PLAZO)
(PRESENTE).....•••.
orientación
COMPETITIVIDAD
1
FIGURA 9.2. Transición de la formulación a la implementación
"
CAI'ITULO
•
>
,
¡ TECNOI.OGíA
La Figura 9.4 compara la producción en la vieja economía con la misma producción en la nueva.
I!LCAMBIO
FAOLITADORA
>
¡l!' '0 •• >"
GEACIÓN DE RIQUEZA Y DESARROLLO SOCIAL
.0
~ PRODucaÓN
COMPUTACiÓN ENTRE ORGANIZACIONES
ESTRUCTURA
I
,
¡;---...
"- O~~~N~ZAaóN ~GRA~
DISEÑAR
Y CONSTRUIR
I I\_-------GRUPOS O::: TRA3AJO
1
SEi>ARAR EL TRABAJO POR FUNCIONES. '- ::SCRIBIR MANUALES DE MANTENIMIENTO.
TRANFORMACIÓN ORGANIZACJONAL
MULTIMEDIA
P:RSONAl
TAREAS Y EACJENCJA EN APRENDIZAJE
FIGURA
I )
Tomado de Tapscott (1996) de la crganización
PLANOS y PROTOTIPOS.
usa.'ldo los nuevos medios tecnológicos
los cambios en los procesos, su mejoramiento y rediseño, cuando sea necesario, dados por fas tecnologías de inform.Jci6n por ser una Jyuda en roles de automatizar,
50n
....l
MANTENIMIENTO
INVOlUC'lADO.
j
9.4. Caso del Boei.'1g m
la tecnología es un gran facilitador en la economía globalizada, y su usl? en la etapa de implementación es obligatorio. Se debe tener lo que el mundo actual exige y tomar en cuenta, como ejemplos, el aprendizaje electrónico (e-learning), el comercio electrónico (e-com. merce), los negocios electrónicos (e-business), el diseño asistido por computadoras (e~esign. CAD/CAM, ClM), salud controlada electrónicamente (e-heafth), logistica y. soporte electrónico (e-procurement), desarrollo de softv.,are asistída por computadora (CASE), entre otros.
ayu-
de infor-
IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
mar, de ayuda secuencial, de seguimiento, de soporte analítico, de enlace geográfico, de ayuda integradora, de ayuda intelectual. y de desintermediación, como se vio en laTabla 7.17. Existen oreocupaciones en diferentes áreas críticas: sirtemas operativos. servicios de ca. municaciones, bases de datos, interfases para usuarios, herramientas para desarrollo de sohware, y servicios de administración y seguridad, como se mostró en la Figura 7.10. El caso del diseño del Boeing 777, desarrollo de productos como estrategia, fue concebido usando estas tecnologias de información, con los siguientes criterios: avión muy confiable, aporte del cliente en el diseño del producto, amigable y cómodo, reducción de cambios en la ingeniería, producción integrada, y calidad total en el producto y sus procesos.
~:
~~ ~ ,
El CUENTE PARnCiPA EN El DISEÑO. DESARROllO DE MODELOS INFORMÁncos' SIMULA.C10NES y CORRECCIONES. EQUIPOS DE DISEÑO Y PRODUCCiÓN.
EL AViÓN.
PROBAR EN VUELO Y CORREGIR.
REDISEÑO DE lOS PROCESOS DEL TRABAJO y DE LOS NEGOCIOS
COMPUTACiÓN
FIGURA 9.3. La transbrmación
CON LANUEVA ECONOMÍA
REFORMULACIÓN
RELACIONES EXTERNAS
OE';ARROllAR
INFORMÁTiCA O: LA ORGANIZACiÓN
PRODucaÓN
CON LA VIEJA ECONOMiA
la implementación de la estrategia implica convertir los planes estratégicos en acciones, y despué~ en result;¡dos. Por tanto, la implementación ser~ l'!){itn~;¡pn 1",mpdida Que la compañia logre sus objetivos estratégicos. En la Figura 9.5 se muestran los principales aspectos que se deben considerar para lograr la implementación de una estrategia.
. .. • •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
<;A""I,ILCI
~=L_ '- _.t -MISICN
---
. OBJETIVOS LARGO ". P'.AZO
-
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•
VALORES
._-c.•..•••---..
_. __1. OBJEilVOS CORTO
{~ATEGIAS
:_-2~O=
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RECURSOS
::J ~OCf501
.•.
INSUMOS ------
•••••••
r;'"","""TO mm.'-:1I ':""""'J ~WlG. 00,""""
rut~
\,
POl1nCAS
PIlXESOS
J
UDE""OO
~,"-,
TECNOLOGlA
'
.---~ L
de David (l005)
FIGURA 9.5. PrinCIpalesaspectos de la implementación
ESTRUCTlJRA ORG-AAIZAclONAl.
~----
CULTURA ORGANlZACIONAl,.
REQUISITOS [
Adaptado
1
-':
MOTIVACIÓN I
.~----~.
estratégica FIGURA 9.6. Estrucruta de la etapa de Irnplemencación
Lograr la transformación de la formulación estratégica en acciones concretas constituye un proceso exigente por la extensa gama de actividades gerenciales que se deben atender, las diversas opciones o enfoques que los directivos pueden adoptar al momento de abordar cada actividad, la habilidad que se necesita para que se desarrolle una variedad de iniciativas y estas funcionen, y la renuencia al cambio que se tiene que SUperar. Un proceso de aplicación de 'a estrategia demanda de dos insumos esenciales: Un liderazgo comprometido de la alta dirección que conduzca al logro del desempeno y éxito dl1' esto! etap.3. Una cultura organizacional que soporte a la estrategia, y que beneficie su implemen-
tación.
En la FigurJ 9.6 se muestra la estructura que sigue el proceso de implementación y despliegue de estrategias. La implementación requiere de cuatro elementos clave: objetivos de corto plazo, políticas, recursos, y estructura organizacionaL las personas son las que implementan y su motivación es fundamental para el éxito de esta implementación.
OBJETIVOS
DE CORTO PLAZO (OCP)
os ob'etjvos de corto plazo son los hitos mediante los cuales se alcanza,.c,on cada es:rategia, ~osob/elivos de largo plazo. Estos deben ser claros y verificables para faCl.llta~la gestl6n della organización, permitir su medición. asi como conseguir la eficiencia y efICaCiadel uso d e os recursos por parte de la administración. 1:1establecimIento de objetivos de corto plazo, u objetivos anuales, usualmente son un.a actividad descentralizada que involucra en forma directa a todos los gerente~ ~e un~ ~.rganl". El papel de la gerencia consiste en establecer un' equilibrio entre la v.'Slon,mlSlon,los ~~~~~~~os de largo plazo, los objetivos de corto plazo. y la estrateqia, que dara co~olresultad~ ello ro óptimo de los objetivos especificas de los cuales es responsable. Cabe se a ar que e erd;dero dilema de la gerencia es administrar la influencia triangular entre el entorno. los ~bjetivoS, y la estrategia, puesto que esta restringe las posibilidades de alcanzar el Citado eqUilibrio de la gestión en la organización. las caracteristicas de los objetivos de corto plazo son: Deben facilitar la consecución de los objetivos de largo plazo. Deben ser realistas, mensurables, consistentes, razona~les" desafiantes, correctamente comunicados, y asumidos por toda la organIzaCIón.
claros,
,
,
:1
~AO'.4Io=i:l-,,1U e.plrULO
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Deben establecer la cantidad, la calidad. el costo y el tiempo de uso en 105recursos. Deben ser lo más especifico posible, porque esto conducirá
el
I,
a diferencia de aque/lo.s enunciados vagos e indefinidos.
'
Deben estar vinculados (on recompensas y sanciones de tal manera que los empleados comprendan que alcanzarlos resulta decisivo para la implementación de las estrategias. Deben ser expresados en términos de jerarquías y logros por: -
Gerencia (Administración).
-
Marketing.
-
Operaciones/Producción.
~SIúN
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un mejor rendimiento
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'OC? Ú'
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OC? 21
OC:>22
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Fin el nzas/Canta bi fida d.
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Recursos humanos.
-
Sistemas de información y comunicaciones.
-
Tecnología e investigación y desarrollo.
l~_.
_I__L
OCP 23
T
O~P-3.•.. MISiÓN
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RECURSO<
_ OCP 24
OCP 31
r t
OCP 32
-t_- _--t_- _T
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DCP 33
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1
FIGURA 9.7. Jerarquía de objetivos
la importancia de los objetivos de corto plazo se resume de la siguiente manera: Constituyen la base para asignar los recursos de las organizaciones.
s:
enfocan en el rendimiento, crón de la atención.
influyendo en el esfuerzo, la persistencia, y la direc-
El establecimiento de objetivos dad real de actuación de los gerentes identificar claramente. Para ello, es de una revisión de las posibilidades preguntas:
de corto plazo es un proceso que se sustenta en la capaciy/o administradores. Antes de fijar un objetivo se le debe necesario tener concienda de la situación actual a través de éxito, para lo cual se sugiere formular las siguientes
¿Qué grado de esfuerzo se debe dedicar a la consecución de los objetivos?
Motivan el desarrollo de las estrategias y ayudan a superar los obstáculos que inevitablemente se presentan.
¿Cuán comprometidos
se está en el alcance de los objetivos?
¿Cómo se puede medir el nivel de progreso hacia los objetivos? Son utilizados como mecanismos de evaluación de gerentes y funcionarios. Funcionan como medios para monitorear plazo.
el progreso
hacia los objetivos de largo
Son instrumentos para establecer las prioridades de las organizaciones. y departamentos. Permiten que el proceso estratégico se retroalimente
sus djvi~jnnl'.'s .
continuamente.
. Los objetivos estratégicos, o de largo plazo, son aquellos que establecen los resultJdos finales, y son. a~oyados y alcanzados por medio de los objetivos especificas de corto plazo. Por tanto, los obJetiVOs forman una jerarquía en la cual se debe considerar que existe una campa. tib¡lid.a~ entre todos ellos, asl como un orden que va desde los objetivos globales hasta Jos más espeClflcos, procurando que no se genere ningún tipo de conflicto y Se asegure el d~sempeño de la organización en el largo y corto plazo. En la Figura 9.7 se muestra un ejemplo de esta si~cronizadón de objetivos según jerarquías.
¿Con qué recursos se cuenta para conseguir los objetivos? Una vez que se formuló la visión y la misión. se deben traducir ambas en criterios que la gerencia pueda utilizar para guiar el rendimiento de la organización; siendo los objetivos de la organización los parámetros de medición. En general, se establecen cuatro cateqorías distintas de objetivos de la organización: Objetivo de crecimiento, de las ventas futuras.
como por ejemplo la.tasa de crecimiento porcentual
anual
Objetivo de rentabil~dad, como el cociente neto sobre la inversión de capital. Objetivos de riesgo, alcanzados a través de actividades que garanticen la invulnera. bilidad estratégica del crecimiento y rendimiento de la organización, por un lado, y su participación en areas de oportunidades importantes, por el otro. Objetivo de invulnerabilidad que la organización intentará
estratégica, como porcentaje máximo de beneficios obtener de cualquiera de sus unidades de negocios.
En la Figura 9.8 se muestran las diversas interrelaciones que se dan entre los componentes básicos del proceso estratégico. La visión de la organización influencia en la elección de la
11
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
estrategia, la estrategia de la organización aprovecha el entorno, erte influencia en los objeti. vos que pueden lograrse y que afectan a las estrategias, los cuales se encuentran sujeto~ d Ids limitaciones de los recursos.
9.
Establecer mecanismos de financiamiento en caso de falta de liquidez.
10. Concluir los estudios de las represas que se encuentran en la cartera de proyectos. 11. Culminar el estudio de la central hidroeléctrica en proyecto. 12. Ejecutar un estudio de f;¡rtibilidad para instalar una central a gas. 13, Implementar sistemas de microrepresentamientos millones de metros cúbicos.
EXPECTATIVAS DE RENDIMIENTO
OQJrnvos
t
., ESTRATEGIA ••~
• OBJETIVOS CORTO PlAZO
VISiÓN DE LA ORGANIZACiÓN
CA?ACIDADEsL y RECURSOS
GRUPOS~.
-~
:C;;;;;~NIZACI6N., '---~
"PE INFlUENGV:
:
CAPACIDAD GERENCIAL
14. Aprovechar las fuentes de agua disponibles en las cercanías de la central. 15. Suscribir contratos de abastecimiento de repuestos y servicios especializados con los proveedores de los equipos. 16.
LARGO~ ,---
,
por un volumen adicional de 15
EldUUldl
un
pldll pdrd
la formación del conglomerado de empresas del
hOlding.
17. Mantener la certificación ISO9001:2000. 18. Instituir planes de contingencia frente a desastres naturales y conmoción social. 19. Obtener la certificación ISO 14000. 20. Obtener la certificación OSHAS18000.
Tomado de Ansoff y McDonnelf
(1990)
FIGURA 9.8. Principales interrelaciones
entre los componentes
del proceso estratégico
21. Establecer un sistema de evaluación mediante el modelo Millcolm 8illdrige, 22. Concluir la implementación del sistema integrado de información gerencial. 23. Compartir la visión, misión, valores, y objetivos.
EJEMPLOS DE OBJETIVOS DE CORTO PLAZO (OCP) Los siguientes objetivos de corto plazo (OCP) se fueron ertablecidos para las organizaciones que se indican: EMPRESA DE GENERACiÓN ELÉCTRICA 1. Concluir a mediados del 2005 un estudio de cartera óptima de clientes (mix de ventas) en función de la rentabilidad. 2.
Cobertura al 100% de los contratos que excedan la capacidad de producción.
3.
Reducir gastos de compras en 200/0, mediante compras corporativas vía el holding o la bolsa de productos.
4.
Aumentar la disponibilidad operativa de las centrales a 97%.
5. Reducir gastos administrativos en 20%. 6.
Incluir clausulas de contingencia por sequlas en los contratos de venta de energía, a partir de la fecha.
7.
Refinanciar la deuda a través del holding.
8.
Cambiar la denominación de la moneda de la deuda por dólares, para minimizar o eliminar el riesgo cambiario ante una revaluación de dicha moneda.
24. Crear equipos multidisciplinarios de trabajo para la implementación de círculos de calidad. 25. Rediseñar puestos así como tareas y responsabilidades con mayor autonomía. 26. Establecer un sistema integrado de comunicación por Intranet. 27. Aumentar en 50% el presupuesto de capacitación. 28. E$tablgcQr un sistema de compensaciones
en función del de~empcño.
EMPRESA DE TELEFDNIA MÓVIL 1. Penetración en el mercado actual con 700 mil nuevas líneas en dos años. 2.
Desarrollo de transmisión de datos en móviles con 5 mil nuevas líneas en dos años.
3.
Desarrollo de mercado en el comercio informal con 100 mil nuevos clientes en dos años.
4.
Desarrollo de nuevos segmentos (agricultura, pesca, ganadería, forestal,) con 100 mil nuevos clientes en dos años.
5,
Desarrollar nuevos plJncs tJrif¡¡rios económicos en segmentos económicos C y O, cumplimiento un ano. ~. '
,, ¡
i
lEErn
.'•.J
f •• _A.D"A/m;o'JWV4
<
~ o
6.
Desarrollo de ADSLinalámbrico en todas las líneas que necesiten banda ancha. cumplimiento dos años.
7.
Desarrollo del producto prepago con nuevas y económicas tarifas.
8.
Desarrollo de multimedia inalámbrica, tv, radio, 500 mil clientes actuales en 5 años.
9.
Desarrollodel servicio de wireless W1-¡:¡ 812, nuevos clientes objetivo, duración tres años.
LA ALCACHOFA
1. Aumentar las exportaciones de alcachofa en conserva, a razón de 33% anual promedio en el periodo 2006-2011, con la proyección de alcanzar USS261 millones en ventas en el último año, logrando una participación de 45% del segmento en el mercado mun2.
6.
Firmar tratados de libre comercio y/o acuerdos comerciales con la Unión Europea y Canadá en los próximos 5 años.
7.
Loqrar y mantener acuerdos fitosanitarios con Canadá y la Unión Europea dentro de los 2 próximos años.
8. Aumentar en 30% las áreas de cultivo en las zonas de Huaral, Ica, y Piura en los próximos 5 años.
DEL PERÚ
dial, posicionando
5. Aumentar las áreas de cultivo de mandarina satsumas en 30% en 5 años.
al Peru como país líder exportador
en conserva de alcachofa.
Aumentar las exportaciones de alcachofas congeladas, a razón de 21 % anual promedio en el periodo 2006-2011, con la pr.oyección de alcanzar US$ 11 millones en ventas en el último año.
3.
Incrementar las áreas de cultivoen un promedio de 22.9% anual en el periodo 2006-.201,.
4.
Incrementar los niveles de inversión privada en un promedio anual en el periodo 2006-2011 de USS7,9 millones anuales, hasta alcanzar los USS47.8 millones acumulados en el último ano.
9. Aumentar el rendimiento hasta alcanzar 25 tmlha en un período de cuatro años. 10. Incremen~ar el numero de exportadores en un 20% en un período de 5 años. 11. AmpliiJr liJ ciJpacidad de desverdizedo,
proceso de empacado,
y almacenamiento
12. Certificar en GAP (Good Agricultura! siguientes 5 años.
Practices) por los mercados de destino en los
.
13. Posicionar la mandarina peruana dentro de las 3 mandarinas preferidas entre los consumidores de Estados Unidos, Canadá, y Unión Europea. CLÚSTER DE RESIDENCIA Y TURISMO DEL DISTRITO BALNEARIO
DE ASIA, AL SUR DE LIMA
1. Lograr un crecimiento de los ingresos del c1úster, 20% mayor que el crecimiento nacional del producto bruto interno.
5. Incrementar los niveles de rendimientos por hectárea en 2.73% anual en la costa y 8.06% anual para la sierra en el periodo 2006-2011 hasta alcanzar las 21 tmlha y 18 tmlha en el ultimo afio, respectivamente.
2.
Incrementar las inversiones en la zona en 20%.
6.
Invertir no menos de USS 1,01 millones anualmente, en promedio, en sistemas de riego durante el periodo 2006-2011.
3.
Concretar compromiso de inversión de una cadena hotelera de primer nivel.
4.
Incrementar la oferta de residencias en 15%.
7.
Crecer en número de hectáreas las tierras de cultivo de alcachofa, a razón de 22.91% anual en promedio hasta el año 2011-
8.
Capacitar a 48,500 nuevos agricultores dedicados a cultivos tradicionales poco rentables, con 40 horas a cada uno en buenas prácticas de agrícolas (BPA)al 2011.
9. Formalizar los titulas de propiedad de la sierra para las 522 hectáreas, que como promedio anual se incorporarán al cultivo de alcachofa. LA MANDARINA
PERUANA
1t:4
frigerado.
S. Lograr altos índices de satisfacción de turistas, visitantes, y residentes. 6.
Diseñar el plan de imagen y comunicación del cluster.
7.
Concretar vInculo a largo plazo con otras zonas turisticas cercanas.
8.
Concretar vínculo a largo plazo con agencias turisticas de mercados clave.
9.
Concretar vínculo a largo plazo con proveedores clave.
10. Capacitar al menos a 200 personas locales en temas especializados.
1. Ratificación del tratado de libre comercio con Estados Unidos en el 2006.
11. Diseñar e implementar la bolsa de trabajo para los pobladores del distrito.
2. Aumentar las ttreas de cultivo de mandarina clementina en 30% en 5 años.
12. Desdfrolldr dI menos 5 proyectos compartidos.
3.
Reducción del tiempo promedio de entrega de la mandarina a los grandes mayorista en un 10%.
13. Estandarizar los procesos de planificación. coordinación, y control del c1úster.
4.
Mejorar el poder negociación y lograr que' el precio de la mandarina peruana sea el más alto dentro de Sudamérica.
14. Diseñar el plan de tecnología de información para el c1úster.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
CA,.ITUlO
SISTEMA OllVfCOLA PERUANO
SECTOR INOUSTRIAL OEL PISCO
El sector olivfeola en el Perú. ~s una alternativa más para el incremento de las exportaciones nacionales y generación de divisas. Si bien no es un sector que en el corto plazo represente Un aporte significativo a las exportaciones del país, a nivel interno puede ser un importante generador de puestos de trabajo en el campo y en la agroindustrja; además de poder convertirse en un modelo a seguir por otros sectores agricolas con miras a la exportación. SISTEMA PORTUARIO PERUANO 1.
Aumentar
el volumen
en Matarani,
1.
2.. Lograr a través del gobierno la elaboración y puesta en operadón, en el término d~ un ñño. del marco legal que permita exigir el cumplimiento de la Norma Técnica Peruana NTP 211.0012002 para todos los portadores de la denominación de origen. 3.
Incrementar la eficiencia de las áreas de cultivo de uva pisquera en un 26%; de un promedio de 11,000 kg de uva a 15,000 kg de uva por hectárea.
4.
Lograr la inscripción en Indecopi de por lo menos 250 de los productores de aguardiente de uva en la región pisquera, para el mes de abril del año 2005, como portadores de la denominación de origen.
5.
Habilitar a Indecopi a ejecutar sanciones drásticas contra los productores cuentren fuera del marco legal.
6.
Elaborar un plan de aseguramiento y control de la calidad, desarrollado por un organismo independiente y ejecutado por Indecopi en conformidad con el Consejo Regulador del Pisco a partir del primer trimestre del 2005.
1.
Incrementar la cantidad de áreas de cultivo para uva pisquera en 200 Ha. anuales, a trc:IVb d~llratamiento de nuevas tierras; así como mediante el traslado de scmbrfos de uva, destinada a la elaboradón de vino o para el consumo directo. a la elaboración de Pisco.
8.
Conseguir el establecimiento de un programa de crédito agricola preferencial para los productores de uva pisquera con la finalidad de ser utilizado en la mejora de tierras y tratamiento de sembríos dedicados a la industria.
de la carga en 15% en el puerto del Callao y el de Paita. 20%
y 12% en 110.
2.
Aumentar el índice de eficiencia portuaria de 4.8 a 5.2 para el puerto del Callao.
3.
Aumentar el trasbordo al 30% en el puerto del Callao.
4.
Adquirir dos grúas pórtico para el puerto del Callao.
S. Adquirir una torre absorbente
para descarga de granos en el puerto del Caliao.
6.
Adquirir una grúa pórtico para el puerto de Paita.
7.
Adquirir una grúa pórtico para el puerto de 110.
8.
Obtener un ¡ndice de satisfacción al cliente mayor a 65%.
9.
Desarrollo, por parte de la APN (Autoridad Portuaria Nacional). de un proyecto de centralización de tramites administrativos coordinado con la Marina de Guerra (Ca~ pitanias de Puerto). Ministerio de Salud (OIGESA-Oirección General de Salud Ambiental), el Ministerio de Agricultura (INRENA-Instituto Nacional de Recursos Naturales), OSITRAN (Organismo Supervisor de la Inversión en Infraestructura de Transporte de Uso Público). Indecopi (Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual), Sunat (Superintendencia Nacional de Administración Tributaria). y la Dirección General de Migraciones ..
10. Tener un margen minimo de 5% en cada puerto. 11. Aumentar
en 20% el turIsmo marltlmo en Palta y El Callao.
12. Aumentar
en 20% la generación
de la faja transportadora de manipuleo de concentrado de minerales para el muelle 5 del puerto del Callao. Acompañado del refuerzo de dicho muelle. .
14. Terminar la implementación
15. Obtener un grado de instrucción maritima de 100 horas promedio para el personal administrativo, y 20 horas prom,edio para el personal operativo,
que se en-
MACRORREGIÓN SUR OEL PERÚ 1.
Elaboración de ofertas turlsticas de acuerdo al perfil del turismo chino y europeo.
2.
Segmentación
3.
Incrementar el posicionamiento la Macrorregión Sur.
4.
Estandarizar
5.
Crecimiento de los negocios electrónicos (e-business) en el sector turístico.
6.
lograr la ?sociatividad e integración de las empresas que forman parte de la cadena productiva turlstica en la Macrorregión Sur del Perú.
7.
Desarrollo de ofertas turisticas que complementen
8.
logro de condiciones crediticias favorables para el desarrollo de proyectos turlsticos .
de trabajo (directo e indirecto).
13. Obtener el 35% de la carga boliviana.
loyrdr Id ill1pl~mentación del Consejo Regulador del Pisco como ente rector, en el cual es~ tarian representados todos los productores de pisco. así como representantes del Estado.
de las ofertas turísticas. de la carrera profesional de Turismo y Hotelería en
la calidad de los productos y servicios turísticos de la Macrorregión
Sur.
la oferta del Cusca.
.,
')
CAPITUl.O
9.
Incremento del posicionamiento
de la Macrorregión
i
¡
r
Las politicas son relevantes en una organización en ASETUR (Asociación de las Empresas Turísticas de
la Macrorregión Sur) de las cámaras de comercio y gobiernos regionales de Arequipa, Cusco, y Puno.
~ ~
porque constituyen:
la base para solucionar problemas recurrentes. las fronteras,
restricciones, y limites sobre las acciones administrativas.
Las expectativas
para gerentes y empleados.
11. Revisión del marco normativo del sector turismo y normas vinculadas al mismo. la base para el control y coordinación 12. Implementar acciones para la difusión de proyectos turísticos entre el sector público, privado y sociedad en g~neral. 13. Fortalecer la estructura organica de las organizaciones existan adecuados niveles de coordinación entre ellos.
gremiales de manera que
de la gestión.
Al igual que los objetivos, las pol/ticas también tienen una jerarquia según el nivel ~e impacto en la organización. Asl, por ejpmplo, se pueden tener políticas asociadas a estrategIas de la organización, o politic~s de apoyo. por tanto, de menor jerarquía.
14, Impulsar el desarrollo de canales de comunicación gremial transparentes que permitan a fos amd ••do5 contar con informadúll de Interés para el desarrollo de sus actividades, incluyendo oportunidades de negocio y proyectos. 15. Diseñar y elaborar indicadores
regionales de turismo.
(POliTICA 2 )
( POUTlCA J )
POLÍTICAS Los limites del accionar gerencial que acotan una estrategia se denominan políticas. Estas politi. cas tienen que estar alineadas con el primer conjunto de macro políticas que debe tener toda or. ganización, es decir, con sus valores, debiendo existir entre ~Hos una correspondencia bijateral. Por medio de las políticas se diseña el camino para orientar las estrategias hacia la posición futura de la organización, la visión. Sin embargo, estas rutas deben estar enmarcadas bajo los principios de ética, legalidad, y responsabilidad sociai, que norma n I~ dirección de la organización. Algunos lineamientos (David, 2005) que pueden derivar en la implantación que normen la organización son:
de politicas
Ofrecer talleres y seminarios. amplios o limitados. para el desarrollo administrativo. Centralizar o descentralizar
las actividades para la captación de empleados.
Reclutar por medio de oficinas de empleo, universidades Promover a personal del interior o contratarlo
,
fID
Sur como destino turístico den_
tro del Perú. 10. Formalización de participación
,
y/o periódicos.
en el exterior.
Promover al personal, en base a lo que hacen o teniendo en cuenta su antigüedad. Vincular la remuneración de Jos ejecutivos con los objetivos a largo plazo y/o anuales.
(4; ..
~----r:=L-p-o-,.mCA5\ , POÚTICA GOliTlCA
-
FIGURA 9.9. Estrategias,
J
..
l
,
4 '\
'--------'"
-..
Pollecéls
EJEMPLOS DE POLÍTICAS las siguientes políticas se establecieron EMPRESA DE GENERACiÓN Incrementar
ELÉCTRICA
la rentabilidad.
Optimizar la estructura Penetración
para las organizaciones
financiera.
en el mercado.
Fusión con empresas generadoras
del holding.
Ofrecer muchas o pocas prestaciones a los empleados. Implementar
un modelo de gestión.
Negociar con los sindicatos obreros en forma directa o indirecta. Mejorar la gestión de recursos humanos. Delegar la autoridad de los gastos grandes o retener la autoridad en forma centralizada. Aventura conjunta.
que se indican:
,
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
CAPiTUl.O
EMPRESA DE TELEFONfA MÓVIL
Todos los agricultores deberán estar constantemente informados y capacitados con resp~r..tu d la atractividad de I.aagroexportación versus los cultivos tradicionales, asi como de ,las nuevas tendencias del mercado internacional.
Las po1iticas de la empresa 5011 las líneas directrices especificas, los métodos, los procedimientos, las reglas. las formas. y las prácticas administrativas. Asimismo, son Jos instrumentos para implementar las estrategias, en la medida que faciliten la resolución de problemas recurrentes
YS¡Nandegu~.
Se promoverá
Promover e informar a la sociedad y grupos de interés de los avances y logros que obtenga el comite, en cuanto al logro de objetivos de corto plazo y acciones que se van tomando de manera progresiva.
A continuación, se presentan las políticas propuestas de acuer~o con cada tipo de estrategia. 1.
Estrategias de desarrollo y penetración en el mercado.
Se promoverá el uso de la alcachofa peruana en ceremonias del ámbito diplomático tanto nacional como internacional.
Alentar el desempeño del personal de ventas.
Brindar capacitación
al personal de ventas.
Promover las ventas para incursionar en el segmento
Fomentar la participad6n de las universidades de las regiones productoras de alcachofa en el desarrollo de trabajos específicos para la implementación np I••~ ••tciones.
del comercio informal.
Promover las ventas para incursionar en los segmentos de la agricultura, ganadería, pesca, y forestal. Promover la comunicación 2.
Realizar un monitoreo constante de la evolución de la demanda y precios de importación de los principales mercados.
de los logros, a traves de hitos establecidos.
Se premiará la innovación como mpoio para alcanzar los objetivos de corto plazo.
Estrategias de desarrollo de nuevOs productos. Promover en el personal la generación
En caso de alquiler de tierras por parte de los industriales, se proporcionará la primera prioridad a los dueños (pequeños agricultores), para que trabajen la .tierra.
de nuevas ideas.
No desechar ninguna idea, todas las ideas deben ser evaluadas. Hacer participar a los protagonistas mentación. Capacitar constantemente Establecer comunicación 3.
la mejor calidad de servicio a los dientes del exterior.
.
los represe':ltantes del Comité NacionJI de 1;) Alcachofa asistirán todos los años a los principales congresos mundiales de la alcachofa con la finalidad de estar al dla en las últimas tendencias del cultivo, industrialización, y formas de comercialización.
de las mejores ideas en su desarrollo e imple-
Participar activamente en giras y eventos organizados p~r PROMPEX (Comisión para la Promoción de Exportaciones), con miras a lograr contactos en el exterior que permitan obtener más clientes ylo buscar mayor inversión extranjera en el sector.
al personal para que logre su desarrollo profesional. libre entre los ejecutivos y los empleados.
Además de las politicas que apoyan las estrategias rrollar otras políticas como:
propuestas,
es importante
desaLA MANDARINA PERUANA
Politica de puertas abiertas, donde los ejecutivos absuelvan las consultas del personal. Otorgar días libres al personal en recompensa
por los logros obtenidos,
El Ministerio de Agricultura, en concordancia siguientes políticas específicas a seguir:
o por la
generación de buenas ideas.
Fomentar que la información fluya libremente,
Apoy~r las act¡vidé:ld~~l~1ll1j~f1lesa incrementar la rentabilidad la producción y comercialización de la mandarina.
sin burocracias.
ContrIbuir al aprovechamiento dio ambiente.
de
sostenible de recursos naturales para proteger el me-
Propiciar la corrección de las distorsiones de precios, en especial las provenientes de paises desarrol!;)dos (barreras arancelarias, alianzas estrategicd~, costos de transpor. te, y otros).
LA ALCACHOFA DEL PERÚ
Todos los miembros, según aplique, deberán cumplir las normas del Sistema de Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de (ontrol (HACCP), bioterrorismo, las buenas prácticas de manufactura (BPM), y buenas prácticas de agrícolas (BP-A).
y competItIvidad
Reducir la pobreza y mejor las condiciones de vida en áreas rurales.
Establecer el humor en el centro de trabajo de la empresa, como la escenificaci6n de las actitudes del personal en ciertas situaciones, entre el gerente y los colaboradores en situaciones buenas y también las malas.
Todas las empresas deberán cumplir con las normas técnicas de la alcachofa publicadas por Indecopi.
con las políticas del agro, deberá plantear las
.
•
..
Orientar la planificación de cultivos. Ampliar y .mejorar los servicios financIeros para el agro . Reducir y prevenir los riesgos en la actividad agraria.
!I
•
CAPiTULO
CLÚSTER DE RESIDENCIA Y TURISMO DEL DISTRITO BALNEARIO OE ASIA, AL SUR DE UMA
Se facilitará ~ae~istencia de prestaciones que mejoren la calidad de vida del traba '0.dor. y de obligaCIones laborales que no la afecten: J
A continuación, se presentan las políticas planteadas para el dúster de residencia y turismo del distrito de Asia. en forma de directrices y prácticas específicas.
Uso de tabla de prestaciones e~tándar p~ra trabajadores.
Se reconocerá a los inversionistas por su confianza en el dúster y su contribución a la
-
calidad de vida de la pobladón: _
Aplicación de beneficios tributarios escalonados de acuerdo a la permanencia del inversionista en el c1úster y de acuerdo a su generación de ingresos y rentabilidad.
Todas las horas extras deben ser pagadas, según ley. y no deben exceder el 50% de horas semanales de trabajo.
Se alentará puesta:
la delegación, con la finalidad de dar un mejor servicio y tiempo d
e res
•
Evaluación y premiad6n de los inversion!stas según su aporte a la calidad de vida -
de la población.
Se buscará relaciones de largo plazo y de mutuo beneficio con clientes, proveedores. aliados.
_
é
invM ••inní~a ••:
SISTEMA
Incorporación de empresas seleccionadas a programas de desarrollo de proveedores a largo plazo (incluye capacitación, participadón en proyectos conjuntos, etc,),
Descentra~iz~ción en la toma de decisiones de cada puerto, a no ser que sean decisiones estrateglcas para la nación. . Acciones de marketing internacional autónomas, alineadas con la estrategia partamento central de marketing internacional del sistema portuario.
repentino. Se alentará la satisfacción de los clientes, guías del negocio; Uso de mediciones de satisfacción de los clientes.
Politica de remuneraciones
Premiación a los integrantes
Apoyarse en la inversión privada,
del c1üster que obtengan
los mejores resultados en
satisfacción de clientes. _
PERUANO
Las.medidas tomadas nun~a podr~n ir contra la libre competencia y no se tomaran acc.l~nes que de ~anera directa o mdirecta se pueda presentar alguna forma de coluslon o monopoliO. .
Utilización de modelos de contrato tipo para alianzas estratégicas a nivel de dúster, con clausulas que disuadan a los firmantes de un rompimiento anticipado o
_
PORTUARIO
Aplicación de reglas de descuento escalonadas de acuerdo a fidelidad de clientes en los diferentes servicios del c1üster.
_
Cada empresa ¡~tegrante del c1úster debe definir y difundir las pautas de autoridad y autonomla de cada cargo en su organización.
del de-
a niveles gerenciales en función a resultados.
Apoyarse con personal capacitado.
Toda queja o consulta debe ser respondida al cliente dentro de las primeras 24 horas. El analisis profundo de Id queja, o consulta, y su solución definitiva (causaraíz), debe darse dentro de los 10 días de presentada.
Todo p.uerto, independiente si es público o privado, deberá entregar la informJóón reque~ld~ por la APN (Autoridad Portuaria Nacional), para poder medir el avance de los objetiVOS de corto plazo.
los dueños o administradores de cada empresa o local son los responsables de la c.ap.acitación dp ~ll rf'l"ional en materia de atención a dientes,
~;r:N
organizará
seminarios a nivel administrativo
y operativo de carácter obliga.
Se reforzará la cultura y la práctica innovadora; no se castigara los intentos por hacer
•
mejor las cosas: _
Anualmente,
cada empleado del dúste:- debe presentar al menos una sugerencia
de mejora o de innovación. Evaluación y premiación a las mejoras sugerencias dadas por el personal. Se daril prioridad a la selección y el desarrollo de personal de la localidad: _
Aplicación de porcentajes mínimos escalonados de contratación de personal de la localidad (por ejemplo, primer año: 15%, segundo año: 25%, etc.).
_
Consideración del porcentaje de personal local contratado como factor de la evaluación y premiación de los inversionistas en materia de calidad de vida de la población.
las acciones a tomar deberán estar enmarcadas. en las leyes peruanas . En c.a~ode concesión de un puerto, el mismo agente de concesión no podrJ brindar servICIOScomplementarios para generar competencia y eficiencia de los servicios. Las concesiones conservarán al personal operativo, los cuales podrfan ser despedidos en el caso de. que .no cumplan los requerimientos y estandares requeridos por la empresa conceslonar~a (en coordinación con el Ministerio de Trabajo).
SECTOR INDUSTRIAL DEL PISCO T~lerancia cero con las empresas que incumplan la normatividad pISCO.
.
en la producción de .
9
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
C •••,ITULO
Implementar
Todo el pef)onal que labora en empresas de producción de pisco debera conocer y cumplir la Norma Técntc.J Peruana
con la importancia Dar cumplimento
de' presentar
NTP 211..001.2002.
debiendo
estar comprometido
un programa
de gestión por objetivos.
Vincular la remuneración de los directivos con los obj~liV(J~ d Idrgu pldLO y/o anuales obtenidos por la asociación.
un producto de calidad.
de las mas altas normas de higiene industrial para productos de
. Fomentar el trabajo en equipo.
consumo humano. Convertir a la industria del pisco en la industria peruana modelo.
Promover la contratación tarlo del exterior.
Todos los empleados de empresas pisqueras deberán estar capacitados en aspectos relacionados a las tradiciones y elaboración del pisco, así como un trato exclusivo al turista. sea éste nacional o extranjero. Todas las empresas productoras
deberán
contar con las facilidades
de profesionales
en turismo del interior del Perú o contra-
necesarias para
RECURSOS
recibir e informar al turista.
Incentivar estudios y proyectos que promuevan para uvas pisqul!rd~. Las embajadas, representaciones diplomáticas permanentemente la difusión del pisco.
el desarrollo
tecnológico
agrícola
y personas notables deberán
Política de libre mercado en la comercializJción implica dejar de apoyar a las exportaciones.
apoyar
del pisco a nivel nacional, lo cual no
Los recursos son los insumos que permitirán ejecutar las estrategias seleccionadas. La correcta asignación de los recursos permite la ejecución de la estrategia, así como la determinación del plan a seguir, considerando una asignación basada en los objetivos de corto plazo. En la Figura 9.10, adaptada de Robert M. Grant (2002), muestra las relaciones que se generan entre los recursos, las capacidades, y las ventajas competitivas de una org?nización.
MACRORREGIÓN SUR DEL PERÚ Entre las políticas a implementar por ASETUR(Asociación de las Empresas Turisticas de la Macro Región Sur) se describen las siguientes:
'< Fomentar el desarrollo de nuevos proyectos orientados mo de la región. Evitar la depredación
al desarrollo del sector turis(
VENTAJAS 4~~-~~TRATEGIAS
de los recursos turísticos. , COMPmnv_AS_)
Promover el respeto por el medio ambiente, cultural de la Nación. Ofrecer servicios turísticos con información existente. Promover
la capacitación
y formación
t_~ ~.
l CAPACIDADES DE lAS ORGANlZAOONES completa,
en turismo
de acuerdo
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entre
los integrantes
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de la
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MAQUiNARIAS
Fomentar el uso de la tecnología.
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Obtener constantemente
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ACTIVOS FINANCIEROS MATERIALES PROCESOS
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t'1 ?J.r¡:f:j}1~
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Fomentar la gestión de calidad.
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TECNOlOGIA
REPUTACiÓN CULTURA ORGANIZACIONAL
extranjeros. Fomentar la capacitación
de sus asada dos en temas de actualidad
relacionados
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UOERAZGO
¡j CONOCIMIENTOS t y HABIUDADES ESPEC!AUZAOAS f 1
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información de las expectativas de los turistas nacionales y
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a la oferta real
asodación.
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los recursos naturales y el patrimonio
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COMUNICACIONES
y HABIUDADES INTERACTIVAS.
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MOnVACiON
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al
turismo. UtilizJr medios de comunicación serios y reconocidos internacionalmente moción de los recursos turisticos.
en la pro-
Adaptado
de Grant (2002)
FIGURA 9.10. RelaC10nes er.tre los recursos, las capaCIdades, y las ventajas compeUtlv85 de una OIga'11zación
9
•
Por tanto, un proceso de implementación exitoso debe considerar una distribución de los recursos (financieros, fisicos, humanos, y tecnológicos) que refuercen las competencias distinti. vas que llevarán a la organización hada la visión esp~rada.
Según el fondo, Mintzberg (1978) desarrolló siete tipos de organizaciones: Emprendedora Innovadora .Profesional
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Máquina Diversificada
la estructura organizacional es la que ayudará a mover a la organización a la implementación de las estrJtegias a través de las políticas formuladas. En este punto, se necesita definir si la es. tructura vigente de la compañia es la adecuada para llevar a la práctica las estrategias elegidas, o si se debe adecuar o ajustar la organización para lograr la implementación de las referidas estrategias. Chandler (1962) indicó que la estructura sigue;¡ 1•• l?strategia, con el mcn:":Ijede 4u~ no se puede implementar una nueva estrategia con una antigua estructura (Figura 9.11).
Mi~ionera Política do a
Existen diversos mecanismos para modificar la estructura d.e u.na or~anización d~ acuercrtriJtcgi<1selegidas. Las principales alternativél~ )UII Id) )lgulentes.
1.:1:;
a.
ttrfi.tiflt•.¡i$r*M(#ñffi!i!tOOjñ¥~ Reducir el tamaño de la organización (Downs;z;ng):
SE fORMULA UNA NUEVA ESTRATEGIA
(SURGEN
NUEVOS PROBLEMAS
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Empleados
I
DECUNA El DESEMPENO
Divisiones o unidades
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Niveles jerarquicos
Adaptarse al tamaño adecuado (Rightsizing).
( ,,_ •• "W~;-"-; DE LA ORGANIZACiÓN
J
Reestructurarse totalmente (Turnaround).
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EN LA ORGANIZACIÓN
Benchmarking con relación a competidores:
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Relaciones de comparación Beneficio primario:
Tomado de Chandler (1962) FIGURA 9.11. La relación estrategia/estl'.1crura de Chandler
Reducción de costos b.
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El bienestar del empleado/cliente: Elpeor error es intentar implementar nuevas estrategias con una estructura antigua, las estructuras organizacionales adecuadas son factor de éxito para una etapa exitosa de imple. mentación estratégica. Existen diversas clasificaciones de las organizaciones. Según la forma, pueden ser:
Rediseñar las labores Redi~eñar el trabajo Rediseñar los procesos
•
Funcional
La mejora en:
•
Divisional
Costos
Matricial
Calidad
Unidades estratégicas de negocio
Servicio al cliente Respuesta
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
CAI'ITlII ..O ,
luego de revisar los procesos al interior" de las organizaciones es posible establecer algunas r€'gla~rápidas para diseñar una estructura en la orqanización, de modo que apoye la implementación de las estrategias. Elúnico factor imperativo es diseñar la estructura interna de la organización alrededor de los fact~res clave de éxito y las tareas cruciales, que sean inherentes a las estrategias de la organización. Elsiguiente procedimiento de cinco pasos podrla ser una guía útil para ajustar la estructura organizacional a las estrategias. PASO 1: DEFINIR CON PRECISiÓN LAS ACTIVIDADES CLAVES PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA En cualquier organización, algunas actividades y habilidades siempre seran mas importantes para el éxito estratéqico que otras. Desde la perspectiva de una estrategia, una gran parte del trabajo total de la organización es rutina, mientras que otras actividades son principalmente funciones de apoyo. Sin embargo, existen ciertas tareas y funciones cruciales que deben ser realizadas con eficiencia y eficacia para garantizar que la estrategia seleccionada tenga éxito. Hay dos preguntas que ayudan a identificar cuáles son las actividades cruciales para la estrategia retenida: ¿Qué funciones se deben desempeñarse sumamente bien y a tiempo para que la estrategia tenya éxito? ¿En qué áreas de la organización el mal funcionamiento dañaria gravemente el éxito estratégico? Por lo general, las respuestas muestran qué actividades y áreas son cruciales y dónde se deben concentrar los esfuerzos para construir la organización requerida.
la capacidad de influencia para otorgarles la importancia debida en el entorno de poder de la organización. Asi, se conseguirá que las ertrateqias críticas no pierdan importancia frente a actividades menos relevantes.
Antes de agrupar las actividades cruciales, de apoyo, y rutinarias de la organización, es necesario realizar un exhaustivo escrutinio de las relaciones entre ellas. las actividades se pueden relacionar por el flujo de recursos consumidos por un proceso de producción, por el tipo de diente al que se atiende, por los canales de distribución que se usan, por las habilidades y el conocimiento técnico, por la necesidad de coordinación, por la secuencia de las tareas, y por la ubicación geográfica, sólo por mencionar algunas relaciones. Estas relaciones son importantes porque una o mas de las interrelaciones suele convertirse en la base para agrupar las actividades en unidades de la organización. PASO 3: AGRUPAR LAS ACTIVIDADES EN UNIDADES DE LA ORGANIZACIÓN la pauta principal es convertir las actividades cruciales para la estrategia en 105principales bloques de la estructura de la organización, es decir, colocarlas en las unidades de negocio clave de la organización o las funciones cruciales de esta. El propósito de esta agrupación es asegurar la atención hacia este esquema de actividades, de modo tal que se logre captar los recursos y
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Por otro Jada, cuando las-unidades clave forman el núcleo de la estructura de toda la or. ganización, su poder y su función aumentan, y se institucionalizan. Por lo general, la señal mas fuerte que pueden enviar los altos ejecutivos, en cuanto a lo que es estratégicamente importante, es convertir las unidades de negocio clave y las funcione cruciales en los más importantes bloques de construcción de la organización y, además, dar a los gerentes de estas unidades una posición visible e influyente en la organización. PASO 4: DETERMINAR EL GRADO DE AUTORIDAD E INDEPENDENCIA QUE SE DARÁ A CADA UNIDAD las compañías deben decidir cuanta autoridad y libertad en la toma de decisiones se otorgara a cada unidad de la organización, en especial a los responsables de las unidades de negocio. las organizaciones que están sumamente centralizadas conservan la autoridad para tomar las grandes decisiones en cuanto a la política y "laestrategia a nivel corporativo, y sólo delegan a los gerentes de nivel de unidad de negocio las decisiones operativas. Aquellas que se encuentran sumamente descentralizadas dan a las unidades de negocio la autonomía suficiente para que funcionen de manera independiente, con muy poco ejercicio de autoridad de parte del personal corporativo. la experiencia demuestra que el mejor enfoque es seleccionar a directivos con liderazgo para dirigir cada unidad de la organización y darles la suficiente autoridad para crear y poner en practica las estrategias. PASO S: COORDINAR LAS UNIDADES DE LA ORGANIZACiÓN
PASO 2: COMPRENDER LAS RELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES CLAVES, LAS DE SOPORTE, Y LAS OPERATIVAS
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la coordinación de las actividades de las unidades de organización se logra principalmente al colocarlas por jerarquía de autoridad. Por lo general, los directivos que se encuentran en la posición superior tienen autoridad sobre más unidades de la organización, por lo que pueden influir en la coordinación, la integración y el arreglo para que las unidades cooperen bajo su supervlslOn. El dlreaor ejeCutivo, el principal funCionario operativo, y los responsables de unidades de negocio son los puntos de coordinación centrales debido a sus posiciones de autoridad sobre toda la unidad. Además de ubicar a las unidades de la organización de acuerdo con la autoridad gerencial. los esfuerzos estratégicos también se pueden coordinar por medio de equipos de proyectos, fuerzas de tarea especiales, comisiones permanentes, revisiones formales de la estrategia, etc. El proceso de establecer objetivos y ertrategias para cada unidad de la organización, y de asegurarse que las actividades relacionadas concuerden y estén alineadas con la estrategia central del negocio, ayuda a coordinar las operaciones a través de las unidades. Cada situación de implantación de la estrategia es tan especial que requiere de un propio programa de acciones especificas y una estructura organizacional particular que se ajuste a la situación y a la etapa del ciclo de vida de la compañia. los directivos deben considerar la
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~r-a-'ezade la estrategia
(es diferente
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En general, se puede resumir la relación entre estructura y estrategia guientes observaciones:
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El impacto de la estrategia en la estructura de la organización primeras etapas del desarrollo de la misma.
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DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS POR ÁREAS
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Como parte del proceso de implementación es necesa,rio desa~rollar integrar plane~ ~e acción para las funciones usuales de la organización. En el nivel funCional, los plane~ de acclo.n, ,por lo general, deben incluir ~1.Hles financieros, de ventas y marketrng, de produ~clón y log~stlca. de recursos humanos, entre otros. Es decir, plasmar un plan para abordar el Ciclo operativo de la compañía, tal como se muestra en la Figura 9.12.
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MEDIO AMBIENTE Y ECOLOGÍA
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de implantación exitosa es la unión de toda la oro estructura definida, de manera que se pueda tener y tareas administrativas importantes se hagan de necesarios para la ejecución de una estrategia de
MERCADEO
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(PROCESOS)
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MERCADO , PROVEEDORES
La Conservación de ríos, lagos, y mares, por un lado, de la flora y fauna de las regiones, por otro lado, del aire que respiramos, son aspectos que deben ser prioritarios y pensados cui. dadosamente cuando se decide la adopción de una estrategia, y su plan de implementación.
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a partir de las si.
En la etapa de implementación las estrategias son puestas en marcha. Muchas estrategias en su puesta en marcha exigen actividades que podrían afectar el medio ambiente y la ecología de la zona. El gaseoducto de Camisea fue una decisión estratégica para traer este valioso hi. drocarburo desde la ceja de selva del Perú hasta la cost" p~ra su emb.1rquC!!C!!nbUllu~s gaseros. Esa implementación conllevó a su construcción pasando de la selva a la sierra (montañas) para llegar luego a la costa. Esa construcción afectó la flora y fauna de esas regiones, inclusive la de la zona marítima al llegar a la costa al preparar su conexión a los buques en el puerto de embarque. La construcción del gaseoducto primero, y la operación del mismo, luego, pueden originar fugas y otro tipo de accidentes que afecten las condiciones ambientales de las zonas del pars por donde cruza. Igualmente, cuando se trata de actividades mineras, forestales, o plantas industriales con gases de emisión los cuales afectan el ambiente.
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Cambios ~ioniffcativos C!nla estr~tegid no pueden ser replicados de forma inmediata en la estructura. Regularmente, no se producen cambios simultaneas en la estructura de la organización, sino que por el contrario, suele haber un periodo de ajuste antes de presentarse cambios en la estructura organizacional. El elemento clave de todo proceso ganización alrededor de la estrategia y la la seguridad de que todas las actividades manera tal que cumplan Con los requisitos primer orden.
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implantar una estrategia para convertirse en produc_
tor de bajo costo, que implantar una estrategia de diferenciación dirigida a obtener calidad superior y precios especiales), y pI nivel del cambio estratégilo que se necesita (Cambiar ha. cia una nueva estrategia audaz presenta mas problema de implantación que hacer pequeños cambios en la estrategia existente), antes de definir la estructura organizacional adecuada. Es importante mencionar que cuanto más severos sean los ajustes en la estructura de la organi. zación, mas enérgica será la implantación de la estrategia. y por tanto. mas viable el logro de los resultados esperados.
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DISeÑO PRODUCTO
N~(~~IOADESCUENitS
VENTAS.
S"VlCIO POSV'NTA
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EEAMlENTO
RECURSOS MATERIALES MAQUiNARIAS MANOOE OBRA METeOeS MONEDA
Tomado de D'Alessio (1004) FIGURA 9.12. El cir./n n[IArativo áe la organización
Cada plan desarrollado por los equipos funcionales debe estar alineado co~ los objetivm estratégicos de la organización, coordinados entr~ las diversas áreas para no duplIcar esfuerzos y lograr así una asignación óptima de los recursos.
No obstante, cabe señalar que estas caraeteristicas de al¡neamie~to ~ integración de los planes operativos son el resultado de un proceso de. aprendizaje orgamzaclonal. El proceso de implementación cambia considerablemente con el tiempo.
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Durante el primer intento de la organización dirigido a la planeadón estratégica aplica_ da, la implementación con frecuencia implica s610 un tipo de proceso de recorte y pegue. Sin embargo, la experiencia dota al equipo de planeamiento de una curva de aprendizaje en esta tarecl. Por lo que el proceso !Íe integración de los planes es comprendido y entendido como un elemento clave para conseguir una correcta asignación de responsabilidades, recursos, cronogramas, etc. y sobre tOdo, como una condición necesaria para garantizar que la compañia está ejecutando acciones con base en 105mismos valores y cultura, y enfocados hacia el logro de su misión.
Estructurar comisiones para 105vendedores. Definir el perfil del consumidor. Seguir los movimientos dei mercado usando la Internet. PLAN DE FINANZAS Factores críticos a considerar: Adquisición y fuentes de capital. Desarrollo de proformas de los estados financieros.
RECOMENDACIONES PARA LOS PLANES OPERATIVOS
Preparación del presupuesto financiero. Valorización financiera.
Para formulr.r planos funcionale3 exitv)us, se requieren dos elementos:
Las decisiones que pueden requerir de políticas son las siguientes: Establecer el factor critico a considerar en la aplicación de la estrategia. Obtención de capital con deuda a corto plazo, deuda a largo plazo. acción ordinaria o preferente.
Identificar las dedsiones que requieren de la definición de poHticas. PLAN DE OPERACIONES Y PRODUCCiÓN
Compra o leasing de activos fijos.
El factor critico está en dar prioridad a la gestión de las actividades primarias. Las decisiones que puedan requerir de la aJ1licaciónde políticas Son las siguientes:
Determinación de política de dividendos. Contabilidad basada en lifo. fifo o valor del mercado.
Ubicación y dimensionamiento de planta.
Acelerar o prolongar el tiempo de las cuentas por cobrar o pagar.
Diseño de los productos, procesos, planta, y trabajo. Pronósticos, planeamiento agregado, y programación de las operaciones.
Establecer ciertos porcentajes de descuento en las ventas, especificando períodos de tiempo.
Control de la cantidad, calidad, costos, y tiempo.
Determinación de la cantidad de efectivo en caja.
Tecnologías en los sistemas productivos. Sistemas de mantenimiento. PLAN DE MARKETING Factores criticas a considerar: •
Segmentación del mercado. P
Las decisiones que pueden requerir de la aplicación de poHticas son las siguientes: Recurrir a distribuidores exclusivos o multiples canales de distribución. Utilizar alta, mediana o baja publicidad en tv y medios en general. Ser lider o un seguidor en precios. Ofrecer una garantía completa o limit.sda.
PLAN DE INVESTIGACiÓN Y DESARROLLO Factores críticos a considerar: •
Lider en productos tecnológicos nuevos. Imitador o innovador de productos exitosos. Productor de bajo costo (producción por volumen).
Las decisiones Que pueden requerir de po~iticas son las siguientes: Desarrollo de productos nuevos o de mejora de productos existentes. Buscar una penetración en el mercado o una diversificadón concéntrica.
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I
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PREOCUPACIONES
1
IMPORTANTES
5.
EN LA IMPLEMENTAl;:IÓN
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Comunicar esta visión del cambio:
~
Usar todos los medios posibles para comunicar la visión y estrategias. 6.
Facultar a otros para lograr la visión del cambio:
¿Qué pasos se deben seguir para lograr que una implementadón sea exitosa?
Eliminar los obstáculos al cambio.
Minimizar la resistencia al cambio a través de una estrategia educativa que ayude al cambio, que controJe los sentimientos de ansiedad y temor del personal, y que paralelamente fuerce al cambio mediante el desarrollo de una estrategia racional que motiVe! el auto interés por adoptar nuevas experiencias laborales y profesionales.
Cambiar los sistemas y estructuras que afectan la visión.
Monitorear el cambio generado por la implementadón Soporte Vcoordinación con ~rl?as funcionales
en función a cuatro elementos claves:
o unidades de neyudo.
Disciplina en la ejecución y en Jos plazos previstos para la implementación.
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Fomentar el asumir riesgos y acciones, actividades e ideas no tradicionales.
•
7.
Usar las tecnologías de la información y comunicación como facilitadores.
8.
Usar permanentemente
9.
Tercerizar cuando sea posible, oportunido1d inmejorable Pdfd dliyt:ldl Id UIYdlli£ddúfl.
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la referenciación.
10. Planear resultados y crear exitos tempranos:
Motivación enfocada substancialmente hacia los gerentes y empleados con el objetj. vo de alinear sus propios intereses con los intereses de la organización.
Planear por conseguir mejoramientos visibles en la performance. Crear esos mejoramientos.
Involucrar a los gerentes divisionales y funcionales en la aplicación de la estrategia.
Reconocer y recompensar empleados involucrados en los mejoramientos. 11. Consolidar mejoramientos y producir más cambios:
CAMBIO Y CRISIS-FUNCIÓN
Usar la credibilidad conseguida para cambiar sistemas, estructuras, y pollticas que no se ajustan a la visión.
DEL RECURSO HUMANO
Contratar, promover, y capacitar empleados que fomenten el cambio. Elproceso de implementación gene~a cambios estructurados, y algunas veces culturales, lo que exige que el cambio se planee adecuadamente. Para transformar la organización se deben desarrollar las siguientes acciones:
Vigorizar el proceso con nuevos proyectos, aspectos, y ajustes de cambio. 12. Institucionalizar los nuevos enfoques:
1. Planear la estrategia del cambio:
Articular las conexiones entre el nuevo comportamiento y el éxito de la organización.
Desarrollar un plan de acción. 2.
Establecer un sentido de urgencia: Examinar el mercado y la competencia. Identificar y evaluar crisis actuales y potenciales. Identificar oportunidades.
3.
Conformar un grupo director facultado: Constituir un grupo con poderes para guiar el cambio. Conseguir que el grupo trabaje en equipo.
4.
Crear una visión para el cambio: Desarrollar una visiun que haga exitoso el cambio. Desarrollar una estrategia para alcanzarla.
Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo. Kotter (1996) recomp.nrJó ••ip.te activid;¡dp. •• plIra dp ••arfOl1;u un;¡ vi••inn triunf;¡nor
p••ra
el cambio: 1. Sea simple.. 2.
Use metatoras. anJlogias y ejemplos.
3.
Use diversos foros para difusión,
4.
Repetirla, repetirla, y repetirla.
S. Predicarla con el ejemplo. 6.
Elimine inconsistencias aparentes.
7.
Escuche y que lo e••cuchpn.
Es una reac~ión de muchas personas en la organización el adoptar una Posi~ión defen. siva para el cambio. Las personas temen siempre consecuencias negativas al cambiO. Boyett y
>, o
•
8
•
Boyetl (2000) pre'entan ,iete con,ejo, para favorecer cualquier proce,o de cambio. Esto, san los siguientes: Igualmente, para favorecer el cambio los miembros de una organización deben Conocer una serie de aspectos de la misma. Estos aspeeto~, según Pasmare (1994), deben ser:
1. Establecer una necesid<'ld para cambiar. 2.
Crear una visión dara y convlncente que nos irá mejor.
3.
Buscar resultados positivos y producir exitos tempranos.
1. Conocer lo que saben los directivos como: el balance, el estado de ganancias y perdi. das, la situación de la organización, y la de competidores.
4.
Comunicar, comunicar, y más comunicar.
2.
Conocer las lJmenazas a la organización y los planes para hacerles frente.
5.
Formar un equipo de altos directivos comprometidos.
3.
Comprender los procesos de toma de decisiones, criterios, y riesgos.
6.
Cambio radical y no incremental.
4.
Conocer las consecuencias de las malas decisionps.
7. Comprometerse y participar para cambiar.
5. Conocer las expectativas de los clientes y como cumplirlas.
Según O'Tacle (1996), 105humanos se resisten al cambio por las siguientes razone$~
6. Comprender la economía global.
1. Pprcepdón de cOll~ecuencras negativas: ¿que pasara conmigo con el cambio?
7. Cono(t:r los COStosrelacionados con la salud e higiene en el trabajo.
2.
Miedo a tener que trabajar más, a fallar, o a no saber cómo.
3.
Ne:e'¡dad de romper paradigma" hábito" y el statu qua de la ,.Iaclón formal, psi. cologl(a, y social en la organización.
8.
Costos de inventarios, del mantenimiento, del lucro cesante, de los seguros, de las responsabilidades ecológicas y civiles.
9.
Conocer el sistema tecnico de producción de bienes y servicio.
4,
la falta de comunicación del que, por qué, Cómo 'e hará, y que 'e espera del cambio.
10. Conocer otras alternativas técnicas.
5.
No considerar que lo, e,fuerzo, para el cambio debens.r clSpectos de la organización.
11. Desarrollar h¡¡bilidades sociales.
6.
Creer que se les obliga más allá de su capacidad y control.
globales e incluir todo, los
Conner (1992) y Kolter (1996) plantean la conformación de Un equipo director para Con. ducir el cambio. Una estrategia importante para favorecer el cambio es conformar este equipo con personas que cuenten con las siguientes caracterfsticas personales: .
Un buen gerente para gerenciar la crisis ne
I
2.
Prepararse para manejar la crisis.
3,
Reconocer la crisis.
4.
Contener la crisis.
1. Esten convencidos del cambio. 2.
Esten disconformes con el status qua.
3.
Compartan una visión COmún.
4.
Ser multiflJndonalcs.
5. Resolver la crisis.
S. Tener buena imagen y reputación. 6. Tener manejo adecuado y pertinente de los reclJf'sos..
6.
Sacar provecho de la crisis.
Markides (20aO) presenta algunas reflexiones para el cambio: 1. ¿Que podemos hacer mejor que los competidores en ese mercado?
7. Controlar premios y castigos.
2. ¿Que activos e~tratégicos necesitaremos para tener éxito en ese mercado?
8.
Ser conscientes del sacrificio qUe a todos implica el cambio.
3, ¿Podemos alcanzar a nuestros competidores? Progresivamente o radicalmente.
9.
Ser facilitadores yapoyadores.
4.
10. Ser negociadores. 11, Tener un compromiso a largo plazo.
¿Tendremos que usar activos estratégicos usados para otros objetivos?
S. ¿Seremos un jugador más o un ganador en ese mercado? 6. ¿Qué aprenderemos del cambio y estaremos organizados para ello? 7.
¿Diversificar o no?
CAPiTULO
"
"
'
¿Por qué fallan ¡as organizaciones?, ha sido una pregunta que se escucha en diferentes f _ ros. Se dice que existen 10 razones que pll~den ser la causa de fallar durante Id implementación~
•
1. No hacer nada y decir' que se está llevando a cabo el cambio. 2. No enfocarse en procesos. 3.
Usar mucho tiempo analizado la actual situación.
4.
Proceder sin el liderazgo ejecutivo. La segunda fase del proceso estratégico es la implementación o dirección, la . cual requiere cinco elementos claves: objetivos de corto plazo, políticas, recursos, y estructura organizadonal, y recursos humanos.
5. Ser tímido en el cambio. 6. Ir directamente del diseno conceptual a la implementación. 7. Hacer el cambio lentamente. 8.
Es importante señalar que una formulación exitosa de la estrategia no garantiza su implcmcnt¡lCión exitos~, puesto qu~ ~)td últirna es más dificil y'
llevar .:llgunos~speetos ru~ra de los limites.
conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse. Se dice que imenos del 10% de las estrategias formuladas son implementadas exitosamente!
9. Adoptar un estilo de implementación convencional. 10. Ignorar las preocupaciones de la gente. De Geus (1998) indica que las organizaciones exitosas presentan las caracteristicas en comun. Estas organizaciones han sido: 1. Sensibles al entorno para aprender y adaptarse. 2.
Cohesionadas y conscientes de su identidad.
3. Tolerantes a ¡as nuevas ideas y a construir relaciones. 4. Conservadores en el manejo financiero como habilidad para su crecimiento. y los gerentes exitosos presentan las sig~ientes caracterlsticas: 1. Valoración de las personas, no de los activos. 2. Flexibilidad en el comando y control. 3.
Organizarse para el aprendizaje.
4.
Modelar la comlJnirl.,.dhum.óllna.
,-
Los objetivos de corto plazo son 105 hitos sobre los cuales se desarrollan las estrategias. Estos deben ser claros y verificables para facilitar la gestión de la organización, permitir su medición, así como conocer la eficiencia y eficacia del uso de los recursos de la administración. Los limites que acotan una estrategia se denominan políticas. Estas políticas tienen que estar alineadas con los valores de la organización, debiendo existir entre elfos una correspondencia bilateral. Por medio de las políticas, se diseña el camino para orientar a las estrategias hacia la posición futura de la organización, la visión. Los recursos son los insumas que permitirán plasmar las estrategias seleccionadas. La correcta asignación de los recursos permite la ejecución de la estrategia, así como la determinación de los planes operacionales a seguirse, considerando una asignación basada en los objetivos de corto plazo. La estructura organizacional es la que ayudará a mover a la organización a tr~vés de las estrah:yid) furmuladas. En este punto, se necesIta definir si la estructura vigente de la compañia es la adecuada para llevar a la práctica las estrategias elegidas o si se debe adecuar o ajustar la organización para lograr la implementación de las referidas estrategias. Finalmente, como parte del proceso de implementación, es necesario desarrollar e integrar planes de acción para las funciones usuales de la organización y no perder de vista algunos puntos importantes para lograr el éxito en la implementación como minimizar la resistencia al cambio, monitorear el cambio generado por la implementación e involucrar a los gerentes divisionales y funcionales en la aplicación de la estrategia.
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•• •• •• •• ••• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •
C•••••hULO
Irnp!'S'm"j:l.ac1~n estra:ég!ca Cb¡ee.vcs de cono pJ=UJ
Estructura crganizacic~al ?lanes opera:l,vos
i
PoUticas R",.usos MOtivaClon Recursos huma.'l':lS
Evaluar I~sobjp.tivo~dE'!(orto pl,:¡zopresentados en este capítulo.
~~i ¿Que problemas encuentra usted en la implementación estratégica? ¿Cómo los solucion~ría7 la jerarqufa de objetivos de su organizadón. la jerarquía de políticas de su organización. Analisis de fos recursos tangibles, intangibles y humanos de su orga. nizadón. ¿la estructura debe adecuarse a la estrategia o viceversa? ¿Por qué?
.-•.. •• • •. • •
Una comparación entre planes operativos y planes estratégicos.
ít ....-~. .. ,
--....•
.••
los planes operativos para el área de Marketing de su organización. los planes operativos para el área de Finanzas de su organizadón.
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,-,
los planes operativos para el area de Investigadón y Desarrollo de su organización .
--,
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_,
los planes operativos para el área de Operaciones de su organización.
.
,
Presente casos de implementadón estratégica exitosos y fallidos. Factores clave que hicieron posible el éxito, e igualmente, los fac. tares causantes del fracaso .
-
•• •• •
--
"
Presente los objetivos de corto plazo de dos organizaciones que una privada y una pública. AnaJicelos. Presente cómo se conozca, I ó o se controlan establecen, cómo se comunican, y fina mente, cm. y rpvisan.
,
....,
.•...•..•.•..••.•• _""'.>'3
REFERENCIAS
CAPíTULO
10
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-
Cencepa and cases (TOth ed.). Upper 5addle River,
'-"'1-
.....--Marco reónco de la evaluación --'de estrategias
de Geus, A. (1998). The living company. GrolNth, learning and longevity in business. london: Nicholas Brealey Publishing. Grant. R. M. (2002). Contempora,,/
rBIéera etapa: conttol y evaluación
strategy anaylisis: Concepts, techniques, applications
(4th
ed.). Malden, MA: Blackwell Publishers. ,
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Boston: Harvard Business 5chool Press. Marlddes, C. C. (2000). Al! the right moves. A guide to crafting breakthrough Harvard Business 5chool Press.
strategy. B
• •.
I
AL FINALIZAR ESTE CAPíTULO ESTARÁ EN CAPACIDAD DE:
Minztberg, H. (1979). The structuring of organiz~tions (1st ed.). Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall.
• Explicar la 111lportancia de la evaluación ~stratégica
O'Toole. J. (1996). Leading change: The argument BaJlantine Books.
• Describir cómo y cuando se debe realizar el proceso
for values-based leadership.
New York:
Tapscott, O. (1996). The digital economy. Promise and peril in the age of networked gence. New York: McGraw-Hill.
para una implementación
Pasmare, W. A. (1994). Creating strategic change: Dcsigning Ihe flexible, high-performing organization. New York: John Wiley & Sans.
• Describir y aplicar 105criten'os para evaluar estrategias y el proceso a seguir. • ConncBr las características de un
ReV1s!ón externa e Interna
-
Evaluación del desempeño
-
Acdo.'l9S correctivas
-
Auditodas
-
La evaluación efectiva y sus diDculcades
-
Tablero de conUol
-
PIan estraCégico integral
eXltosa.
de evaluación y control de estrate<;ias. intelli-
-
siscema
de evaluación efectivo. • Explicar la importancia y pasos para d~sarroll~r . planA,O:; de contingenCIa. • Explicar cómo ayuda la auditoría en la eva1u~c.lón estrateglca. • ExpliciJI el rol del tablero de COI1I.wlintegral . en la evaluación estratégica.
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• • •• •,..
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.
CAPITULO
TERCERA ETAPA: CONTROL y EVALUACIÓN Bajo el modelo de gerencia estraregica propuesto se desarrollan tres etapas (ver Figura 10.1); la formulación, es la etapa del planea miento propiamente dicho, es la más importante de las etapas, la más larga, la que amerita más esfuerzo en pensamiento, la que podría determindf el éxito o el fracaso de la organización, la que va a intentar llevar a la organización de la situación actual a la situación futura; la segunda etapa es Id implementación, la etapa más dificil. ya que en ella puede desarrollarse incertidumbre y temor de cómo ejecutar e implementar las estrategias; y la tercera etapa, la de evaluación y control, motivo del presente capítulo, la cual. a pesar de que se considera en tercera instancia. es una etapa que se efectúa permanentemente durante todo el proceso, como se puede apreciar en las lineas (punteadas) de realimentación en los diferentes pasos del modelo. El proceso estrategico tiene dos características fundamentales, es interactivo porque participa mucha gente, y es iterativo porque se está realimentando permanentemente. En este sentido, la etapa de evaluación y control no es una etapa per se, pues se realiza en todo momento. Por ejemplo, se establece la mi~ión, luego se hace la evaluación externa, y se puede ver que se tiene que ajustar la misión como resultado de esta evaluación; luego se hace la evaluadón interna y se ve que se tiene que modificar la visión; o se enuncian la visión, misión, y valores, luego se hace la auditoria, y se ve que se tienen que hacer cambios en los enunciados o que se pueden cuestionar la rl:!alizacJón de los objetivos de largo plazo, los cuales Se deben reajustar; incluso del proceso estratégico resultan estrategias que pueden provocar que se tenga que variar la visión y misión. Durante la implementación de las estra. tegias podría generarse la necesidad de hacer ajustes en los pasos anteriores. Las flecha~?e realimentación se l:!ncuentran presentes en todo el modelo de gerencia estratégica, como se observa en la Figura lO." En este sentido, la evaluación y el control es un proceso que se manifiesta permanentemente, especialmente porque la intensidad y frecuencia de los cambios en el entorno, la competencia, y la demanda provocan la necesidad un planeamiento estratégico dinámico, y aqui se marca la diferencia con los planea mientas estrategicos estáticos que se realizaban antes y tardaban meses en hacerse, tenian validez por años, y no pasaba nada, o muy poco. porqup n.., cambiaban ni el enlorno nI la competencia ni la demanda; en cambio hoy los cambios suceden mas rápido y con mayor frecuencia, lo que lleva a ajustar permanentemente lo desarrollado en el planea miento estratégico. Sin embargo, es mejor tener algo que deba ajustarse a no tener nada y gerenciar sin rumbo. Dos grandes males endémicos se observan en la gestión, la visión cortoplacista y la visión no integral de la organización manejada usualmente por buenos especialistas, pero que no ven el todo. Hoy, en el entorno en el que se vive, el cortoplacismo y la falta de visión integral no ayudan a una buena gestión estratégica, porque la respuesta al mercado tiene que ser muy rapida, sino otros ganan. En esta nueva economía globalizada, se han generado bloques regionales, se han desarrollado dusters; la digitalización y la tecnología ocasionan cambios radicales en la forma de hacer los negocios, por lo tanto el pl~n~amjento estrJtcgico tiene que ser permanentemente ajustado. Esta tercera etapa de evaluación y control debe hacerse de forma
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DECISIÓN
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10.1.
Modelo secuencial del proceso eS!:ratégico: Evaluación/Control
integral, revisando todo, ya que lo que se formule es susceptible de ser cambiado y tiene que convertirse en algo realizable. En la formulación las marchas hada atras son más fáciles, los cambios se hacen e~ el pape.I Se d'Ice que so'lo el 10°1~ode las estrategias son implementadas eficientemente, ' ..y es 1mportante considerar que una buena formulación no asegura una bu~na Implementaclon, esto sólo se puede hacer con un elemento de control muy sensible y confIable.
10
CAPITULO
IVIARCO TEÓRICO DE LA EVALUACIÓN
DE ESTRATEGIAS
b.
Hoy en dia, los ambientes int~rnas y externos de ras organizaciones son dinámicos, por ello las estrategias mejor concebidas e implementadas llegan a ser rápidamente obsoletas. En este sentido, la revisión estratégica interna y externa se hace critica. H
la mayorfa de tendencias son el resultado de interacciones con otras tendencias. la dificultad de emparejar los factores clave internos y externos en la formuladón de la estrategia. c.
¿Puede la estrategia ser intentada con los recursos físicos, humanos, y financieros con que cuenta la organización?
Iniciar un cuestionamiento gerencial sobre expectativas y supuestos,
Las capacidades individuales y de las organjzacion~s deben analizarse para no encontrar limitaciones con las estrategias seleccionadas. .
Generar una revisión de objetivos y valores. Estimular la creatividad en la generación de alternativas y criterios de evaluación.
Es importante examinar si en el pasado la organización ha demostrado las capacidades, habilidades, competencias, aptitudes y talentos para llevar a cabo las estrategias seleccionadas.
Muchos autores han tratado el tema de criterios de evaluadón, algunos/os llaman criterios de adaptabilidad, otros de aceptabilidad, otros de factibilidad.
mM'íi'í'¥@
Se evalúa que la estrategia no presente objetivos y po/lticas inconsistentes, no deben haber objetivos y pollticas en conflicto. Muchas veces los esp~ddlistas resuelven sus problemas específicos pero su solución puede afectar otras áreas de la organización, por lo tanto el buen administrador debe ver la organización holísticamente, con visión de futuro integral a [argo plazo. A continuación algunos casos en los que las estrategias pueden ser inconsistentes: Si continúan 105 problemas directivos a pesar de los cambios en el personal y son temas fundamentados. Si el exito para un departamento significa la faHa para otro. Si los problemas continúan llevándose a la gerencia para solución.
mrnmw Este es el criterio mas crItico de todos, n~ ~~robar e~te cri~er¡o elimina o evita la implementación de una estrategia. La factibilidad esta aSOCIadaa rec,ur. sos físicos, humanos, financieros, así como a capacidades, habilldades, competenCias, aptitudes y talentos de Ids perSOl1dS,La factibilidad es la posibilidad de poner. e.n marcha algo por contar con los recursos necesarios. La estrategia nunca debe eXIgIr demasiados recursos disponibles, ni crear problemas sin solución. Al hacer la evaluación bajo este criterio, se debe considerar:
El proceso de evaluación de estrategias debe:
a.
que ver con la interacc,ión; como e~ la md~sica,e~a debe ser consonante, todos los músicos deben tocar al ritmo y compas, el Irect~r e orquesta es el gerente general que hace que todos los músicos toqu:n con la ~Isma armonía. Los estrategas necesitan examinar el conjunto de tendenCias como sl,fue. fan tendencias individuales al evaluar fas estrategias. Al evaluar la consonancIa se debe considerar: La estrategia debe representar una respuesta que se adapte al ambiente e~erno ya los cambios críticos que ocurren en él.
Elproceso de evaluación, es un proceso permanente, iterativo, en e[ que se deben cuestionar, hacer de abogado del diablo, los objetivos, las pollticas, la estructura organizacional; imprimirle creatividad al proceso estratégico para un éxito asegurado; pensar lo que no se han imaginado los competidores, si no hay creatividad, difícilmente pueden generarse diferencias con fas competidores en este mundo tan competitivo. Esto hace la diferencia para el buen gerente.
Richard Rumelt (1986) hace un buen análisis que sigue siendo válido: cualquier criterio se pueda usar, siempre y cuando tenga lógica y coherencia. lo que se desea es ver si las estrategias que se están implementando van por buen camino o no. Rume[t plantea que, en la revisión de las estrateg¡a~. Pon primer lug,)r ~c debe eva/Ud! Id consistencia y consonancia, luego la factibilidad (recursos), y se cierra con la evaluadón de la ventaja.
MrmH&!¡¡;B~Este criterio tiene
d. ~ Como cierre se necesitan estrategias ~ue otorgu~~ ventajas sobre los competidores. Si una estrategia no genera ventajas competitivas entonces se asumen riesgos. la estratcgi,) dcbe generar vcntajas competitivas,
Por su parte, David (2005) presenta un marco para. evaluar estrategias con [os siguientes pasos: 1.
Revisar las bases subyacentes de la estrategia: en esta etapa se debe de~arrollar una matriz EFErevisada y una matriz EFIrevisada y compararlas con las matflc~s EFEy EFI que se desarrollaron en la etapa de formulación para identificar diferenCIas.
2.
Medir el d~sempeño de la organización, es decir, comparar este desempeño con los resultados esperados para lograr los objetivos establecidos.
3. Tomar medidas correctivas: tanto si se encuentran diferencias entre las matrices EFEy EFIrevisadas con respecto a las desarrolladas en la formulación, como ~is~ encuentran diferencias en e[ desempeño con 105 objetivos de corto plazo y los obJetIVOsde largo plazo se deben tomar medidas correctivas, si no, se debe mantener el rumbo actual.
10
•• •• •• •• •• •• •• •• •
.1.1
•• •• •• •• •• •• ••
¿Nuestras fortalezas internas son aún fortalezas?
En este sentido, la evaluación de estrategias consta de una revisión del análisis externo e interno, una evaluación del des.empeño y de los resultados que se están obteniendo, la toma de acciones correctivas en caso sean hecesarias.
¿Tenemos nuevas fortalezas internas? ¿Nuestras debilidades internas son aún debilidades? ¿Tenemos nuevas debilidades internas? ¿Nuestras oportunidades externas son aún oportunidades?
REVISIÓN EXTERNA E INTERNA
¿Existen ahora otras oportunidades externas?
.,
.
¿Nuestrd$ amenazas externas son aun amenazas.
la matriz EFIrevisada debe enfocarse en los cambios sobre las fortalezas y debilidades en los aspectos de gerencia, marketing, finanzas, contabilidad, producción/operaciones, investigación y desarrollo, recursos humanos, sistemas de información, y cultura organizacional.
¿Existen ahora otras amenazas externas? ¿las fortalezas y debilidades de los competidores son aún las mismas o existen nu.evas?
La matrIZ EFErevisada debe indicar la eficacia que han tenido fas estrategias de la organización para responder a las oportunidades y amenazas clave, Este análisis también debe considerar los siguientes cuestionamientos:2~
¿El poder de negociaciones de los proveedores y compradores ha cambiado? ¿Existen nuevas amenazas de entrantes?
¿Cómo han reaccionado los competidores a nuestras estrategias?
¿Existen nuevas amenazas de los sustitutos?
¿Cómo han cambiado las estrategias de los competidores?
¿Somos vulnerables a una adquisición hostil? . .' Al ser los ambientes externo e interno dlnamlcos es .Impo rtante el preparar diferentes . matrices FODAen el tiempo para ir ajustando el proceso progresivamente y evaluar los posl~:es
¿Lasfortalezas y debilidades más importantes de los competidores han cambiado? ¿Por qué los competidores están realizando ciertos cambios estratégicos?
cambios que podrían ocurrir en las estrategias que se estaban imPle.mentandO'1E~;~ c~~a~:~ en la matriz FODApodrian generar cambios, igualmente, en las matrices lEy en a a
¿Por qué algunas estrategias de los competidores son más exitosas que otras?
cambiado las matrices EFEy EFI.
¿Cuán satic¡f€'chosestán nuestros competidores con sus posiciones Jctuüles en el mer. cado y Con sus ganancias?
Eldinamismo del proceso debe ser monitoreado constantem~nte (Figura 10.2) y.desarrollar los ajustes necesarios oportunamente.
¿Cuán lejos pueden ser empujados nuestros principales competidores antes de tomar represalias? ¿Cómo podriamos cooperar más efectivamente con nuestros competidores?
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Tres temas son importantes al evaluar una estrategia: Dbui:lsión (dererrence) es cuando las estrategias, siendo implementadas, disuaden a los competidores de las suyas.
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Represalia (retaliation) es entendida como la reacción del competidor a las estrategias, siendo implementJdas, buscando ventajas.
25. David, F, R. (200S). Strategic management.
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Escalamiento (escalation) es la práctica de las reacciones consecutivas, buscando ventajas para la propia organización con respecto a los competidores. La eficacia de la estrategia la podemos observar por el logro de objetivos de corto plazo y de largo plazo; ya que estos se ven afectados por factores internos y externos como los cambios en el entorno, en la competencia, y en la demanda, surgen otras preguntas clave que se deben considerar al evaluar las estrategias:
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--' PRESENTE
Tomado de Weihrich (7982) FIGURA 10.2. Dmámica del análisis FODA "';t
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FUTURO 1
FUTURO 2
•
CA,PITULO
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Seymour Tilles (1963) plantea reflexionar en la evaluación de estrategias tes preguntas de orden cualitativo:
En la evaluación de estrategias debe existir un sistema de medición del desempeño I base de 1 I '. . pues a a eva uaGon esta en medir y comparar. Hay dos binomios de palabras importantes:
¿Es la estrategia
inte.rnamente
•
,¿Es la estrategia
consistente con el entorno?
•
¿Es la estrategia
apropiada
con las siguien.
consistente?
I
Producir y vender Medir y comparar
¿Implica la estrategia
. El pri~~r binomio tiene relación con temas claves de operaciones y marketing en la I~Plementacron, pues ha~ que elaborar productos con diferenciación para su buen posiciona. m ente, y vender para satisfacer las necesidades y requerimientos de segmentos del mercado. La evaluació~ tiene relación con el segundo binomio, no~ toca ver qué se ha estado haque queremos medir, cómo me comparo con otr,os. En cuanto a comparacl.on, muchas gerencias son manejadas muy bien, pero todo lo ~valuan con respecto a la propia organización y muy pocas se comparan con lo que est' haCIendo los compefd' . an . lores, y esto es Importante, compararse con el promedio de la industri con l~s estan,dares mundiales; por eso es bueno tener referencia del desempeño de los meJ'or a, en la industria. es
en relación a los recursos disponibles?
un grado aceptable de riesgo?
¿La estrategiJ
tiene un mJrco apropiado
¿La estrategia
es realizable?
de tiempo?
.
CIt:llt.1U,cómo han Ido evoruCiona~~o los parámetros
En tal sentido, la evaluación del desempeño
debe considerar:
Comparación del funcionamiento
de la organización en diversos períodos de tiempo.
Comparación del funcionamiento
de la organización
Comparación del funcionamiento
con el de los competidores.
de la organización con los promedios de la industria.
La eval.u~ción d,el desemper'\o se fundamenta en criterios cuantitativos Algunos ana liSIScuantitativos tlpicos son los margenes y ratios financieros:
ACCIONES CORRECTIVAS Tomar acciones correctivas implica hacer cambios para reposicionar la organización volviéndola competitiva para el futuro. La pregunta es cuando tomar medidas correctivas y cuándo no, esto ayuda a tomar decisiones. Tres preguntas importantes se deben plantear constantemente en el proceso de la evaluación de estrategias. Si no se esta obteniendo resultados, y ademas ocurren cambios internos y externos, en. tonces se deben tomar medidas correctivas; sólo cuando no han ocurrido cambios externos e internos y la organización ha progresado hacia sus objetivos se puede mantener el .rumbo, El tablero de control (bafanced scorecard) es una herramienta muy útil para este fin.
y cualitativos.
Retorno en ventas (ROS)
AUDITORÍAS
Retorno en inversión (ROl) Retorno en activos (ROA) Retorno en el patrimonio
(ROE)
Margen de ganancias Participación en el mercado Endeudamiento
patrimonial
Beneficios por acción (EPS) Crecimiento de las ventas Crecimiento de los activos
(razón deuda a patrimonio)
Las auditarlas son también instrumento) pdrd eVdludr e)t'dteyid~. Ex.hlen ld~ duúilurid~ opt:o rativa, estratégica. financiera, comercial, logística, contable, de medio ambiente, etc., y no son otra cosa que la comparación de lo actual con lo que debería ser. En las auditorías se aplican sistemas que ayudan a que la organización sea mejor, porque se ve y compara con una óptica diferente. de afuera y por alguien que no está metido en el día a día. las organizaciones que auditan ayudan con su experiencia, mayor conocimiento de los temas. viendo desde otra óptica lo que se está haciendo y comparando con lo que se deberla hacer, para dar finalmente elementos de corrección y mejoría que ayudan a la organización auditada.
10
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• • •• •• •
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CAPiTULO
LA EVALUACIÓN EFECTIVA Y SUS DIFICULTADES La evaluación de estrategias
(David, 2005) debe cumplir varios requisitos basicos para ser eficaz:
Las actividades de evaluación deben ser económicas:
del presente al futuro I¡mitado por las políticas. Este camino puede fallar por muchas razones, como cambios radicales en el entorno, situaciones traumáticas en la organización, cambios radicales en la competencia o en la demanda, para los cuales se debe estar preparado para actuar. Por esto es necesario desarrollar planes de contingencia como parte del proceso de evaluación de estrategias que se estén implementando.
con los
Chandran y linneman (19/8) consideran que la planificación eficaz de las contingencias consta de un proceso de siete pasos:
las actividades de evaluación deben proporcionar información oportuna, se debe evaluar en el momento de valor para la gerencia.
1. Identifique los acontecimientos beneficiosos y desfavorables que podrian desbaratar las estrategias que est,j de~¡moIlJndo .
las actividades de evaluación deben tener sentido y deben estar relacionadas objetivos de la organización .
Elsistema de evaluación se debe diseñar para proporcionar un tablero real de lo que está sucediendo .
2.
Calcule cuándo podrían ocurrir los acontecimientos contingentes .
3.
La información derivada del proceso de evaluación debe facilitar la acdón, se evalúa y controla lo que se puede corregir.
Evalúe el impacto de cada acontecimiento contingente. Estime el beneficio potenci~1 O el dano de cada acontecimiento LOIlLillyt:lIlt:.
4.
Desarrolle planes de contingencia. Asegúrese que sean compatible~ con la estrategia actual y sean económicamente factibles .
5.
Evalúe el impacto contrario de cada plan de contingencia. Cuantifique el valor potencial de cada uno.
6.
Determine oportunamente las señales de alarma temprana de los acontecimientos contingentes más importantes.
7.
Desarrolle planes de acción anticipados para tomar ventaja del tiempo de anticipo.
El proceso de evaluación no debe dominar la toma de decisiones, es una herramienta que da información pero la decisión debe tomarse con un panorama más amplio de la situación. En esta evaluación estratégica se presentan algunas dificultades, como: la complejidad del entorno . la dificultad de predecir el futuro ..
10
1
i
El incremento del número de variables: las cosas son cada vez más complicadas.
I
la obsolescencia de los mejores planes. El incremento de los acontecimientos domésticos y del mundo que provocan cambios. ld reducción de los tiempos dentro de los cuales el planeamiento puede ser hecho con exactitud . Ante estas dificultades es muy importante el don del buen estratega para prevenir, censar. y manejar lot cambio~ qUQ pUQdan prQ~entarse en el entorno, en la competenc:iü y en la demanda. Adicionalmente, se debe estar preparado para terminar los planea mientas de manera mucho más acelerada, y para incluir el análisis de escenarios y contingencias, pues, de lo contrario el plan estrategico puede convertirse en obsoleto rápidamente .
TABLERO DE CONTROL BALANCEADO
I
l.
Robert S. Kaplan y David P. Norton (2001) (vease la Figura 10.3) plantearon el cierre del vacio entre lo que la organización debería hacer y lo que hace a través del uso del tablero de control integral y las iniciativas estratégicas planteadas, lo que da alineamiento estrategico que lleva a lograr cuatro resultados estratégicos: Accionistas satisfechos: al hacerlos ricos. Clientes contentos: al satisfacer sus necesidades. Procesos productivos: al producir y vender productos de calidad y costo . Empleados motivados: que mueven a la organización.
PLANES DE CONTINGENCIA Un buen proceso estratégico debe tener planes alternos, y aqui viene la importancia de los planes de contingencia, 105 cuales se desarrollan cuestionando: ¿que pasa si...? El proceso estrategico debe tener cursos de acción alternos, la estrategia es un curso de acción, un camino
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el ~ ,• los resultados estratégicos se evalúan tomando en consideración las cuatro perspectivas como se muestra en la Figura 10.5.
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Adaptado
de Kaplan y Norton (2001)
FIGURA 10..3. Vado que llena el table!O de control integral ¿QU~ DEBEMOS M80RAR?
. Elvado es llenado por el tablero de control integral, y las iniciativas estratégicas necesa. (las como se indica en la Figura 10.4.
)
¿QU~ QUEREMQS SER)
¿POR QU~ EXlSTlMOS?
Adaptado
de Kaplan y Narton (2001)
r1GUnA
10.5. De
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:rL'5Íón
y mi.-;iól111 tesulUJdos estrlltégicos
(on el tablero de control se puede ejercer una visión integral, holística de la organización, además, facilita la evaluación de la estrategia por medición y comparación, lo que sirve para una implementación exitosa de la estrategia porque se puede ver hacia dónde se está yendo y corregir si es necesario. ¿QU~ DEBEMOS MEJORAR?
Adaptado
~¡rtm~'i"~ ----------------------)
de ,I(aplan y Narran (lOO7)
FIGURA 10.4.
Tablero de central e iru'ciati'/as estratégicas
¡
El tablero de control empieza por el aprendizaje organizacional cuestionando ¿cómo debe mi organización aprender y mejorar? para alcanzar la visión; luego bajo la perspectiva interna, cuestionando ¿cómo vamos a satisfacer a nuestros clientes? ¿En qué procesos debo ser excelente? para satisfacer a nuestros clientes; sigue la perspectiva del diente, y preguntamos ¿cómo debo mirar a mis clientes? lo que lleva a identificar segmentos de mercado, y ¿cómo trato a mis clientes para que compren? Tenemos que producir productos de calidad que ellos
•• ••• •• •• e •• e •• •• •• •• •
C••• "I'UlO
estén dispuestos a pagar; si compran entonces tenemos ingresos y llegamos a la perspectiva financiera en la que cuestionamos; si tenemos éxito, ¿cómo miraremos a nuestros accionistas? Todo esto se realiza con estrategias y ie va midiendo y (omparando, ajustando la perspectiva financiera, luego la perspectiva del cliente, la perspectiva interna. y el aprendizaje organizadonal (ver Figura 10.6). la medición es el lenguaje que da claridad a 105conceptos vagos, no se puede trazar un objetivo vago. se necesitan objetivos que se puedan medir y comparar. la gran cualidad del tablero de control está en el manejo de aspectos cuantitativos.
Rentabilidad por proyecto. Análisis del punto de equilibrio. Flujo de caja. Retorno financiero.
tl&irt¥ñttN\tlft!!f$ Participación del mercado. Retención de los clientes y consumidores. Captación de nuevos clientes y consumidores.
OBJETIVOS MEDIDAS
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METAS
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Rentabilidad por cliente y consumidores.
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INICIATIVAS / ........... "'-~-------
Régimen de innovaciones. Servicio posventa. Eficiencia operacional. Medidas de calidad, de producción, y mermas. Tiempo de los ciclos.
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Retención de la fuerza laboral.
PARA ALCANZAR MI VISiÓN ¿CÓMO DEBE MI ORGANIZACiÓN APRENDER Y MEJORAR?
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Productividad de la fuerza laboral. Capacidades de los sistemas de información.
LA MEDICIÓN ES EL LENGUAJE QUE DA Cl.ARlDAD A LOS CONCEPTOS VAGOS. LA MEDICiÓN ES USADA PARA COMUNICAR, NO PARA CONTROLAR.
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de Kaplan
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Capacidad de los sistemas facilitadotes.
MEDIR y COMPARAR)
Norton (2001)
FIGURA 10.6. Trasladar la escraregia a téIminos operacionales
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F<;tminrlir;¡nnres ayudan a conducir el proceso de implementación y a conocer si los objetivos se están alcanzando. Estas medidas de desempeño son fundamentales para controlar el logro de dichos objetivos que conducen a la visión establecida. Cuatro preguntas deben hacerse para cada una de estas cuatro áreas de desempeño: 1.
Kaplan y Norton sugieren algunas medidas típicas a usarse para evaluar la consecución de los objetivos .
2. ¿Si se alcanza la visión cómo sera la organización? La cual conduce a: 3. ¿Cuales son los factores criticas de éxito? la cual conduce a: 4.
Retorno del patrimoniO ROE. Retorno de las Ventas ROS. Ingresos por empleado .
¿Cuál es la visión de futuro de la organización? la cual conduce a:
¿Cuáles son las medidas críticas de desempeño?
El tablero de estr
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control integral (bafanced scorecard) es una gran herramienta de control a veces es incorrectamente identific¡:¡dopor algunos como una herramienestratégico. Con el tablero de control integral no se planea, por eso es control y no tablero de formulación.
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CA •• I1'ULO
Muchas organizaciones usan el tablero de control y no les resulta, parten de la
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de ventas iner. ' mento
de utIlidades. en porcentajes que definen-, lo cual creen que es su planeamiento estratégico, luego desarrollan el resto de perspectivas para llegar a sus objetivos financieros, y comienzan a usar el tablero de control como una herramienta de control de gestión, lo cual es errónpo no funciona. Los incrementos de ventas, de utilidades y otros ratios relativos a aspectos fin~n: cieras deben provenir del planeamiento, porque uno de los objetivos que se han trazado función a todo el análisis lleva a que se tenga que ajustar en porcentajes de incrementase: ratios financieros, y estableddo esto, es que sirve el tablero de control para ~aber que con todo lo que se hizo en la formulación estratégica se puede llegar a lograr ese objetivo, que va a ser un objetivo más para alcanzar la Visión. Kaplan y Norton (2001) describen y desarrollan cinco principios comunes observados en ~Iversas organizaciones al aplicar exitosamente el tablero de control integral. Estos principios sIrven para crear una organización enfocada en la estrategia. La intención es conseguir que la estrategia sea implementada exitosamente con el apoyo del tablero de control como se resume en la Figura 10.7. TRASLADAR LA ESTRATEGIA A TÉRMINOS OPERACIONALES
MOVIUZAR El CAMBIO MEDIANTE El UDERAZGO • EJECUTIVO
---------,
. VisiónI Misión , Mapas estraté4.;licos . Tablerode Control . Objetivos . Iniciativas
. Gerente General . Movilizarel cambio . Nuevaformade gerendar . Responsabilidad por lo estratégico . Culturadel desempe!'lo
AUNEAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA
HACER LA ESTRATEGIA El TRABAJO
. Rol cnrnr.r.ltivn
DE TODOS
. Sinergiaen:;reuni
de Kapfan
y Norton
Unirpresupue,tO$11 111, e~tr"tcg¡,Js . Uniroperacionesa las estrategias . Reunionesde geref'.oa . Sistemasde realimentación . Apre~diz3¡eema:égico
(2001)
FIGURA 10.7. Principios de una organización
'@'í@t1ljil:!m
HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO CONTINUO
enfocada en la estrategia
Trasladar la estrategia a elementos de medición en términos operacionales. El tablero de control es un programa de medición que ayuda a describir. (omunicar y aplicar la estrategia para el desarrollo de un marco general denominado mapa estratégico, que @o: un~ estructura lógica y completa para describir una estrategia. piedra angular de un nuevo sistema de gestión estrategica. Estos mapas permiten ver el avance de la organización.
~iitttt'@í1fi'i'&t@j Alinear
la organización a la estrategia para lograr sinergia. Las unidades de negocio y las de servicios compartidos se vinculan a la estrategia a través de los temas y objetivos comunes que aparecen en sus tableros de control. Para lograr máxima efectividad, las estrategias y los tableros de control de todas las unidades de la corporación deben estar alineados y vinculados entre sI. El rol corporativo comprende definir las prioridades estratégicas globales y utilizar el tablero de control integral global con temas e indicadores compartidos por todas las unidades de negado y apoyo, de tal forma de alinear estrategias y tableros de control en toda la organ(zación. Las unidades de la organizadón que tienen su propia estrategia y tableros de control deben trabajar (amo socios internos para que la actividad de la organización sea algo más que la suma de sus partes.
i?íí,:r;;1$í!JWHacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos. Se requiere la contribución activa de todos los miembros de la organización para la implementación exitosa de la estrategia, que todos los empleados de la organización tengan conciencia de la estrategia y conduzcan su labor diaria de forma que contribuya al éxito de esa estrategia. El tablero de control ayuda a comunicar y educar a la organjzación sobre la nueva estrategia, ayuda al alineamiento con los objetivos de la organización, ya optar por un sistema de incentivos orientado a equipos de trabajo.
¡c(Ütfi&1mttGft1M
Hacer de la estrategia un proceso continuo. Hay que enlazar la estrategia con el proceso de elaboración y control de presupuestos, en esta acción el tablero de control brinda la vara para evaluar las inversiones e iniciativas potenciales, lo que permite seleccionar inversiones con sustento estratégico, también se protegen las iniciativas de largo plazo de presiones por conseguir resultados financieros de corto plazo. El tablero de control, al proveer información resultados, introduce la necesidad de reuniones de gerencia para discutir sobre la estrategia; cómo proceder en el futuro. A medida que el tablero de control se va aplicando los sistemas de realimentación dan datos p~r;¡ comprobar las hipótesis estrategicas, aparecen ideas y se realiza un proceso de aprendizaje dentro de la organización que permite hacer ajustes, y la estrategia se transforma en un proceso continuo.
de
tiMitt{.jl.¡illl;im Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los ejecutivos. El requisito mas importante para el cambio hacia mejores resultados es el liderazgo del equipo ejecutivo. Si no hay liderazgo no se produce el cambio. Un programa de tablero de control exitoso comienza reconociendo que es un programa de cambio y no un mero proyecto de medición. Unñ vez que se ha dado movilidad al proceso, el enfoque cambia nacia la gobernabilidad, y en este el rol del gerente general como líder motivador del cambio es fundamental. Según Jonn P. Kotter (1996), el gerente general tiene que dar el ejemplo y aplicar una nueva forma de gerenciar, estableciendo y comunicando el sentido de urgencia a todos los directivos y empleados, asf como proporcionando una visión de lo que el cambio puede lograr. la responsabilidad por lo estratégico y la cultura del desempeño se forman creando un nuevo sistema gerencial que enlaza los procesos tradicionales de compensación y asignación de recursos a un tablero de control que describe la estrategia.
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CAPiTULO
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..• PLAN ESTRATÉGICO INTEGRAL
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La Figura 10.8 presenta un plan estratégico integral que puede ayudar al control del proceso estratégico y a los reajustes necesarios si estos fueran requeridos. Tener una visión integral del plan es fundamental. Esedocumento mientras más detallado se presente mejor ~erd su seguImiento . La tercera y ultima etapa del proceso estratégico es la de evaluación y control, que aunque se considera en tercera instancia es un proceso permanente e iterativo.
VISIÓN
INTERESES E$Til.ATEGIAS
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TABLERO CONTROL PERSPECTIVAS
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El control estratégico pretende cerrar la brecha entre lo planeado y lo ejecutado. Es una etapa que se lleva a cabo desde el inicio del proceso y está conformada por acciones de revisión externa e interna. evaluación del desempeño y acciones correctivas en caso de desviación que cierre las brechas.
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PRINCIPIOS
03JETlVOS DE LARGO PlAZO
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TABLERO CONTROL PERSPECTIVAS INTERNA PROCESOS CUENTES FINANC!ERA
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Finalmente. se presenta un modelo para que sirva de base para visualizar el plan estratégico integral de la organización.
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REcURSOS
El tablero de control integral (ba/anced 5corecard) es una gran herramienta de control estratégico. aunque a veces es incorrectamente identificada por algunos como una herramienta de planeamiento estratégico. Con el table. ra de control se puede ejercer una visión integral, holistica, de la organización; además, facilita la evaluación de la estrategia por medición y comparación, [o que sirve para una implementación exitosa de la estrategia. porque se puede ver hacia dónde se ertá yendo y corregir el rumbo si fuese necesario.
Audltcr1a Cntertcs de evaluaci6n estratégica Evaluaci6r. del deseI'-p9:10 Evaluac:6::. es':l:atég¡.ca M:I':n: do
EmUCTURA
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O'Jo.:u~c".6n do
Plan de "contingeoCla Principios de una organización enfocada en la estrategia Tablelo de control integTa1 (baJanc:ed =e<:"lIrd)
Cim;¡,tQoT~
ORGANlZACIONAL
t • PlANES OPEt"C10NALE!
FIGURA 10.8. Plan esuatégi.co integral
¿El tablero de control balanceado de'evaluación? ¿Es posible usarlo en la formulación?
es solamente
¿Yen la implementación?
El sistema de evaluación del desempeño Los planes de contingencia
una herramienta
para su organización.
para su organización.
-----
CAPITULO
El proceso de auditada
para su organización.
REFERENCIAS
Crítica de los critedos de evaluación estratégica Crítica de los principios de una organización gia de Robert Kaplan.
¡
Chandran,
R., & Unneman,
R (1978). Planning to Minimize Product Liability. Sloan Manage-
ment Rev;ew, 30 (Fall), 33.45.
Presente un tablero de control integral para una organizadón que usted conozca que lo esté usando y analice su aplicación or. gi:lnizacional.
ton: Harvard Business School Press. D. P. (2001). The strategy.focused
organizarion.
scorecard companies thrive in the new business environment.
Presente las estrategias en desarrollo por alguna organización que usted conozca y los planes de contingencia con que cuente.
How bafanced
Bastan: Harvard Business
School Press. Kotter, J. P. (1996). Leading change. Bastan: Harvard Business School Press. Weihrich, H, (1982). The TOWS matrix - A tool for situational 15(2), 54.66.
Presente otros mecanismos de evaluación y control usados com. parándolos con el tablero de control integral.
aceounting.
K.1rl;m, R. s., & Norton, D. P_(1996). Bal¡¡ncpd ')corpcard: Translating strategv into aetion. Bos.
Kaplan, R. S., & Norton,
;
óo <
David, F. R. (2005). Straregic management: Concepts and cases (10th ed.). Upper Saddl~ River, NJ: Prentice Hall. Kaplan, R. S., & Johnson, H. T.(1987). Relevance lost: The r¡se andfafl ofmanagement Boston; Harvard Business School Press.
~
i
(onner, D. R. (1992). Managing at the speed of change. New York: O. D. Resources,
•
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~
de Richard Rumelt.
enfocada en la estrate-
111
analysls. Long Range Pfanning
,
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••• •• •• •• •• •• •
GlO$AIIIO
GLOSARIO DE SIGLAS Y ACRÓNIMOS EN INGLÉS
BCG
Bostan Consulting Group
GCB
Grupo de Consultoría
BPM
Business Process Management
APN
Administración
BPR
Business Process Reenqineering
RPN
Re¡geniería
CÁD
Computer
DAC
Diseño Asistido por Computadora
CAM
Computer Aided Manufaduring
MAC
Manufactura
CASE
Computer
Aided Software
IAC
Ingenierla
Asistida por Computadora
CIM
Computer
fntegrated
MIC
M ••mlf ••rtllra Integrada por Computador
CPM
Competitive
PCM
Matriz de Perfil Competitivo
CT
Communication
TC
Tecnología
EAIT
Earnings After ¡nterest and Taxes
UDII
Utilidades
de Boston
de los Procesos de Negocios
de los Procesos de Negocios
Aided Design
Asistida por Computadora
Engineering
Manufacturing
PrefiJe Matrix
,
Techno/ogy
de Comunicación
Después de Intereses e Impuestos
'
EAT
Earnings After Taxes
UDI
Utilidades después de Impue"5tos .
EBIT
E¡¡rn;ngs Befare ¡meren and Taxes
UAII
Utilidades antes de Intereses e Impuestos
EBITlJA
Earning Befare Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization
UAIID
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JIT
Just in Time
JAT
Justo a Tiempo
MRP
Materials Requ;remenr Planning
PRM
Planeamiento
MRPII
Manufaeturing Resources Planning
Utilidad anteS de ¡ntefes, Impuesto y Depreciación
PRM
Planeamiento
EFEM
External Factors Evaluation Matriz
QSPM
Quantitative Strategic Positioning Matrix
MEFE
Matriz de Evaluación de Factores Externos
MCPE
Matriz Cuantitataiva
IFEM
Internal Factors Evaluation Matrix
ROA
Return
MEFI
Matriz de Evaluación de Factores Internos
RPA
Retorno por el uso de Activos
IT
Informarion
ROE
Return on Equity
TI
Tecnologia
RPP
Retorno por el uso de Patrimonio
EPS
Earn;ngs Per Share
ROl
Return on Investment
GPA
Ganancias por Acción
RPI
Retorno por la Inversión hecha
GAP
Good Aqriculturaf
ROS
Retum on Sales
BPA
Buenas Prácticas Agrícolas
RPV
Retorno por las Ventas
HACCP
Hazard Analysis and Critical Control Points
SPACE
Stratetegic Position and Action Evaluation
ARPCR
Control Análisis de Riesgos y Puntos Críticos de control
PEYEA
Posición Estratégica y Evaluación de Acción
ICT
Informarion
SPC
Statistical Process Control
TIC
Tecnologia de Información y Comunicaciones
CEP
Control Estadistica del Proceso
Techno/ogy de Información
and
Practices
Communicaiion Techno/ogy
on
del Requerimiento
de Materiales
de los Recursos de Manufactura
de Posicionamiento
Estratégico
Assets"
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•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• ••
GLOSARIO
5trenght Weaknesses, Opportunities,. and Threats Fortalezas.
Oportunidilrles.
Debilidades
GLOSARIO DE ACRÓNIMOS
y Amenazas
Total Factors Productivity PTF
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Productividad
Total de los Factores
TPM
Total Productive Mainten¡mce
MPT
Mantenimiento Productivo Total
TQe
Total QUlJlity
CCT
Control de la Calidad Total
ALCA
Área de Ubre Comercio de las Américas
I\NPEAP
Asociadón
APRILS
Asociación de Propietarios
APTDEA
Preferencias Arancelarias Andinas y de Erradicación de Drogas
ASETUR
Asociación de las Empresas Turísticas de la Macrorregión
8M
Banco Mundial
8PA
Buenas prácticas agrfcolas
COI
Consejo Oleicola Internacional
Nacional de Productores
y Exportadores
de Aceituna Peruana
de Inmuebles del litoral Sur
Sur
CUI/({uf
en el Perú
TOM
Total Quality Management
EGASA
Empresa de Generación
Eléctrica Arequipa S.A.
ACT
Administración
EGEMSA
Empresa de Generación
Eléctrica Machupicchu S.A.
EGESUR
Empresa d~ Generadón
Eléctrica del Sur S.A.
WTO
World Trade Organizatían
ENAPU
Empresa Nacional de Puertos
OMC
Organización
ESAN
Escuela de Administración
ETECEN
Empresa de Transmisión Eléctrica Centro Norte
FMI
Fondo Monetario
FT.l0
Fuerza de Tarea 10
de la Calidad Total
Mundial del Comercio
INDECOPI
de Negocios para Graduados
Internacional
Instituto Nacional de Defensa de la Competencia
y de la Protección de la
Propiedad fntclcctu~1
. =.. ' ..'
IPEN
Instituto Peruano de Energía Nuclear
MERCOSUR
Mercado Común del Sur
NTP
Norma Técnica Peruana
OHSAS 18000
Certificación de Sistema Integral de Gestión en Seguridad y Salu~ Ocupacional
OMC
Organizadón
Mundial del Comercio
OMI
Organización
Marítima Internacional
P&A D'Onofrio
Empresa de helados, chocolates, y dulces, la más importante
basada en Londres del Perú
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¡NO.CE nllo'.t.TlCO
PBI
Producto Bruto Interno
PENX
Plan Estratégico
SAT
Sistema de Alarma Temprana
ÍNDICE TEMÁTico
Nacional exportador
en el Perú A
SIMA PERÚ
Servicios Industriales de la Marina
mUR
Terminal Internacional del Sur en Matarani (Primer puerto concesionario)
TLC
Tratado de libre Comercio
B
TLCB
Tratado de libre Comercio Bilateral
UN1TA$
Operaciones
Naval,:;:) llllt:ldlllt:l
Administración estratégica, V, VI, XIV, XXIII, 1, 2, S, 6.7.9,11,13,15,16,17.18.19.21.23.25.27,28, 29,31,55.56,87, 88,98,108,370.
BCG, XII, 22.. 24, 263. 266. )08, 310, 312, 313. 314, 31S, 316, 317, 319, 324, 332, 333. 334, 341, 367, 268, 374,443.
iLdlld)
e Código de etica VI, 2. 6, lO, 14, 20, 27. 28, 59, 60. 70,71,72.73.74, 75,77, 78.79.81. 82, 83. 223.
Crecimiento,
XI, 18,40,41,48.49,53,63,64,67,68,
73,7~10,'n12a135,1~1~1~,16~17~ 177, 178, 189, 192, 194,211,214,220,222,223, 224, 225, 227, 236, 237, 241, 242, 257, 259, 272, 274,277,278,279, 282, 283, 284, 285, 291, 292, 294,296,297,299.301,303,305,307,308, 309, 310,311,321,313,314,315,316,319,324,325, 326,327,328,329.330,331.338, 344, 349, 350, 359,362,363,381, 385, 387, 408, 420. Cultura organizacional, VII, 4, S, 22, 24, 25, 28, 29, 36,40,41,52,61,70,146,161,172,178,182,183, 184, 197, 198, 202, 212, 222,236,249,257,267, 271, 343, 355, 374, 378, 379, 395,418.
430.
Competidores VIII, XVIII,2, 4, 6. 8, 10, 11, 12, 14, 16, 19,20,23,28,41,45,50,53,60,62,71,77,79,81, 83,83,84,94,96,102,113,114,117,118,119, 123, 124, 125, 129, 131, 139, 140, 142, 143, 145, 146,147,151, 153,154,157, 158,159,164,166, 174, 176, 178, 181, 196, 197,218,219,231,233, 234,235,238,239,251,252. 263, 2GG, 2G7, 270, 273,275,281,283,284,286,291,294,299,301, 303,309,310,324,345,347,365,366,367,372, 374,397,407, 415,416,417,418,419,420. Complementadotes, Compradores,
3, 6, 14,28,62,118.
3, 45, 120, 123, 139, 140, 142, 144,
231,309,362,363,419. Contin9,mciOl, IX, 9, 205, 272, 332, 342, 355, 3641,
367,382,383,413,422,423,431,432. Control, IX. X, XIII, 1,3,4, 5, 6, 10, 11, 13,20,22,27, 28,32,33,34,35,36,37,38,39,42,49,50,51,52, 56,60,73,85,100,1\7,118,119,128,141,145, 162, 165, 166, 170, 171, 172, 173, 174, 175, 177, 179, 194, 199, 201. 202, 204, 205,207,213,221, 228, 229, 233, 234, 238, 239, 244, 246, 248, 249, 254,257,258,259, 2bb, l6/, 271, 272, 276, 279, 280,283,291,292,309,314,320,339,343,344, 351,352,355,360,372,385,387,389,391,402, 406,408,413,414,415,417,419,421,423,424, 425,426,427.428,429,430,431,432. Control estratégi
X, 1, 11,13,28,177,427,431.
D Direcci6n estratégica,
X, XXI, XXIII, 1, 1" 13,28,
372,412.
E Entorno, XI, XVI, XVII, 2, 3, 6, 8, 9, 1" 12, 14, 15, 16, 19,20,21,22,23,25,26,27,28,29,38,40,43,47, 48,49,50,60,61,81,93,97,103,
111, 11~, 113,
114,115,117,119,121,122,125,126,127,129, 130, 131, 132, 133, 134, 136,137, 138, 142, 148, 159,163,165,166,169,171,187,199,219,265, 266, 267. 268, 269, 270, 272, 281. 282, 283, 284, 285,287,288, 289, 290, 291, 292, 293, 295, 297, 298, 300, 301, 302. 303, 304, 305, 306, 308, 344, 354, 364, 365, 366, 372, 374, 379, 382, 398, 408, 414,415,4\8,421,422,423. Escenarios, 9;16, 62, 139, 266, 364, 367, 422. Estrategas,
2, 6, 51, 53, 125,270,284,312,353,
374,
411. Estrategia, V,VII, X, XII, XIII, XIV,XXI, 1, S, 6, 7, 8, 14, 16, 21, 22, 23, 24, 25, 27, 28, 31, 38, 39, 40, 41, 45, 46,47,50, SI, 53, 54, 55, 56, 57, 87, 99, lOO,101, 108, 115, 125, 146, 161, 165, 174, 179, 182, 184, 192,214,219,228,229,230,233,235,236,238, 239,240,241,247,253, 260, 263, 264, 265, 266, 270, 277, 280, 282, 283, 308, 324, 325, 332, 339, 340,341,342,349,350,351,352,353,354,355,
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360.361, 364. 365, 367, 368. 373. 374, 376. 377, 378, 379, 382, 388. 389, 390, 393. 395, 395. 398, 399,400,402.404.406,409,410.416,417,4018, 421,425,426,428,429,431,432.
275,339.340,347,353,367,368,371,372 374,378.409,414,415,417.428,431.
50, 53, 54, 56, 60, 63. 77, 79. 81, 82. 93, 117, t 19, 124, 125, 126. 127. 131. 132, 133. 134. 136. 137, 138, 139, 141, 142, 145. 146. 153. 154, 157, 158.
'
,
Fortalezas, oportunidade.s, debilidades y amenazas, 21,23,24,27,263, 264, 266, 268, 435.
Estrategias VII,vm. IX,X. Xl. XII,XJll,>01, XVI,XVJJl, XXI,3, 4, S, 6, 7, 8, 11. 12, 13. 14, 15,16, 17, 18, 19. 20, 21, 22, 24, 27, 32, 38. 40, 41, 43. 44, 45,
313
G
197,204.217,218,219.221.222.123. n7. 228, 231,232.233,234,235.236.237,238,239,240, 241,242,243,244,245.247,249.250,251.252, 253.255,257,258,259,260,261,263,264,265,
22,27,28,47,60.67,119,165.166,170.225,232, 235,236,267. 269, 275, 280, 316, 335, 339, 341,
400,401,405,409.413,414,415,416,417.418, 419, 420, 421, 422, 423, 424, 425. 426, 428, 429. 430, 431. 432. Evaluación, VII,VIII,IX,XI. XII,XIII,XI\!,XV, 1,4, 10, 11, 13,20,21,22.23,24,25,27,28,37,51,60. 61. 79, 88, 98, 102, 108, 111, 113, 114, 117, 118, 119, 120, 123, 125. 126, 131, 146, 148, 158, 159. 161,165,166,167,168,169,170,171,172,183, 184, 185, 197,198,212. 214, 221, 224, 243, 257, 263, 264, 265, 266, 267, 281. 309, 353. 354, 355, 367,368,372,374,380,383,392,413,414,415, 416,417.418,420,421,422,423,425,431,432, 434,435 .
F FODA, Xl, XJI1,XIV,22, 24, 263, 266, 267, 268, 269, 270,271, 272, 273, 274, 275, 27G, 277, 278, 279, 280, 332, 333, 334, 335, 336, 337, 338, 339, 341, 367,368,374,419,435. Formuladón, VI, V11,VUl,XIII, 1,3, 7, 8, lO, 11. 13. 20,21,22.27,28,59.60,62,81,82. 119, 158, 161, 170,217,219,263.264.
87, 111, 117, 266,267.
229,230,231.232,235,236.239,
309,310.311,312,313,317,318,324,326,336,
240, 241, 242,
341.347,348,349.
282, 283, 284, 285, 291, 292, 293, 294, 295, 296,
366. 367, 372, 373, 374, 375, 376, 379, 380, 381,
297,298,299,300,301.302,303,304,305,
307,
382,388,389,393,395,396,397,398,399,400,
314, 315, 316, 318,
401,402,404,405,406,407,409,410,414,415,
328, 329, 330, 331, 333, 334,
343, 344, 345, 349.350,351.352,
425, 427, 437. 27,28,59,60,62,
63, 64, 65, 66, 67, 68, 81, 82, 83,
84,95,96,103,119,162,
170, 171, 186, 199,219,
343,372,374,379,381,
383, 402, 414, 415, 424,
425, 428, 430.
333,334,335.335,336,337,338,339,341,367,
Planea miento estrategico, VI, X. XIV,XVIII,XXI, 1, 23, 24, 27, 28, 40, ~2, 87, 88,
94,95,102,103,104,106,108,145,148,158,163, .
339.340,343,353,373,414,427.428,431.
o
22.23.27.28,96,97,165,217,218,219,264,415, 430.
Po1iticas, IX.XIII,XIV.2, 3, S, 6,13.14,19,20.22,28,
'x.
Objetivos de corto plazo, 4, S, 6, 219, 220, 371, 378,379,380,381,382, 391, 393, 395, 409, 410,
Intorno, 3, 6, 21, 28, 115, 186, 197,267,268,
Objetivos de largo plazo, VIII,XIII,2,4, 6, 21, 62,81, 171.197,217,219,220,
M
221, ]23, 227, 242, 258,
259,260,263,364,379,380,414,416,417,430.
Matriz de perfil competitivo, 147, 433.
7,8,9,10,11,12.14,15,16,17,18,19,20,21,22, 23,24,25,26,27 28. 33, 34,35,36,37,42,4;1.44,
Matriz de evaluación de sus factores internos 21 27. ' ,
45.48,49, SO,51, 52, 52. 54. 56, 57, 59, 60, 61, 62.
I
t•
•• '
371, 372,
374, 378, 379, 388, 389, 390, 392, 396, 402, 403, 405,409,410,415,416,423,430.
60,95,95,97.
98, 108, 119, 166, 217, 218, 219,
267,372,415,430. Proceso estrategico. V, VI, VIII,X. Xl, XII, XIII,XIV, XVI,XVIll,XXI,XXII.XXV,1.2, S, 8, 9. 10, 11. 12,
63,64,65,66,68,69,70,73,75,76,78.79,81,83,
14, 15, 16,'18, 19, 20, 22, 24, 25, 26. 27, 28, 29,
84,88,94,96,97,98,
32,011,59,60,61.81,82,88,89,93.
102, 103, 108. 109, 111,112,
113,115,116,118,119.120,121,122,123,124.
.
118, 119,120,136,141,165,166,171,178,201.
Principios cardinales, VllI, XIV,4, 6, 12, 20,22, 28,
Organización, X, XII,Xlii,XIV,XXI,XXV,2, 3, 4, 5, 6,
Matriz de evaluación de los factores externos, XIV, 23, 254.
40,53,60,68.69,75,76.81,82.98,100,101,115, 214,229,231,245,267,279,354,362,
411,416,417,418.
Iterativo, 5, 8 ,9 11, 27. 414, 416, 431.
124, 129. 134, 136, 141, 143, 145, 149, 150, 151,
298, 300, 301, 302, 304, 305, 306, 308, 309, 332,
170, 186,219,222,258,259,263.265,271.332
267.
Intereses organizacionales, VIII,4,5, 11, 12. 20, 21.
67,68,73,75,93.112,113,114.115,117,121,
PEYEA,Xl, XII.XVI.XVII.22, 24, 263, 266, 267, 281, 284,287,288, L!S!f,290, 291, 292, 293, 295, 297.
11, 12, 16,21,22,
MPC.XV,21, 22, 23, 27,111,145,146,147,159,264,
Mercado. X, 3, 6, 8,14,16,22,28,35,40,41.53,66,
.124, 425, 42?
427,428,429,431.432,436.
368,374,435.
222,223,227.245,246,247,248,267,268,271,
Inter~ctivo, S, 8, 9, 11,27.414.
Matriz interna-externa, 24, 263, 367.
363, 365,
P
Misión, V1,X. XIII,2, 4, 6, 11, 12, 14, 15, 19, 20, 22,
Incremental, 9, 406 .
Matriz del Bastan Con~ulting Group, XII,23, 27, 50, 263,264,265,308,310,367,368.
416,417,418,420,421,422,423,
391.394,401.402,403,404,407,414,418,420,
386,387,390,391.396,398,400,401,402,404, 407,408,409,410,413,414,415,417, 420,425, 427,429,431.
Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción, 27, 263, 264, 265, 281, 367, 358.
350, 353,354,358,
355, 356, 359, 360, 363. 368, 383. 384, 389, 390,
343,347,351,352.354,355,357,350,364.365, 367, 371. 372, 373, 374, 377, 378, 379, 380, 383,
Matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y dlllt!ndzas, 21,'23, 27, 263, ló6, 268.
267, 268, 269, 270, 275, 276,
282, 283, l~, 285, 292, 302, 308.
243, 258, 259, 270, 271. 272, 273, 277, 278, 279,
324,325,326,327,
1 Implementadón. VIU,IX.XIII,1.5, lO, 11, 13, 20, 21.
364, 365, 366, 367, 371. 372, 373, 374, 378, 379: 380,382,388,389.390,395,396,397, 398, 399,
200.218,220,221.222,223,225,226,227,228,
277.278,281,
337,338,339,
ln18¡lnt8S.'8~lM18l1~1~19~
309,311,312,318, 324. 325, 326, 332, 333, 334, 335,336,337.338,339, 340,341,342.343,353, 354.355, 356, 357, 358, 359. 360, 361, ](;2, 363
257,258,260.265,
308,309,310,311,312,313,
Gran estrategia, XII.21, 22, 23, 24, 27, 263, 264, 265, 266,324. 325. 367, 368.
163. 164, 165, 166, 167, 168. 170, 171, 172, 176,
266,267,268,269,270, 271. 273, 275, 277, 279, 281, 287, 288, 289. 290. 291,293,295,297,308,
152, t54, 155, 157, 163. 164, 169, 172. 188, 192,
108, 113,
119,124,132,138,145,156.158,166,170,177,
125,126,12~135,13&13l1~,l~14~1~,
178, 182, 183, 187. 196, 197,223,232,
147. 148, 149, 157, 158. 159, 161, 162, 163, 164,
263,264, 264, 266, 267, 270, 364, 367, 371, 372,
165,166,167,168.169.
373,374, 38U, 381, 382, 409, 414, 415, 41G, 422,
170, 171, 172, 173, 174,
175,176,177.178,179,180.181,182,183,184, 185, 187, 189, 190, 191, 192, 193. 196, '97, 198, 199, 200, 2002. 203, 204, 208, 209, 210, 211, 212• 213,214,217,222,227,228,229. 234,235.236.237.238,239.240.241,
230, 232, 233, 242,243,
244,245,247,248,250,251,252,253,254.255,
247, 249,
430,431, Proveedores, 3, 6, 14, 28, 36, 45, 62, 69, 71, 112, 113, 115,1\8,120.123,124,128,139,140.142,144, 164, 176. 179, 200, 233, 234, 236. 245, 246, 254, 272,291,292,344,383.385,392,401,419.
~
R Radical, 9, 32, 47, 249, 250, 406.
'
Teoría de juegos, 5, 6. 17,28,266.367.
Recursos, IX, XII, ?
v
20,22,23.26.28,34,35,40.43,46,50,51.52,53, 55.56,60,63.77,97,98,103,105,106,107,119, 123, 141, 162. 166,167. 168, 169, 170, 171, 172.
Valores, VI, X. 2, S, 6, 11, 12, 14, 19, 20, 22, 24, 27, 28, 44, 47, 59, 60, 61, 63, 64, 65. 66, 67. 68, 69,
173. 174, 175, 176, 177, 178. 179, 180, 182. 187. 197, 199.202,203,210,222,228.231,234,235, 237, 238. 239, 240, 242. 244, 246, 247. 248. 253,
70,71,72, 73, 74, 75, 75, 79, 81, 82, 97,119,121, 122, 126, 127, 129, 131, 137, 138, 144, 146, 151, 153,1S5,15~15~16~18t1~1~188,18~
257, 259. 264, 267, 272, 280. 282, 284, 285. 291. 292.294.296, 297.299,301,303,305.307.310, 316,318.326, 333,344.354,355,356,365,371, 372, 373, 374, 378, 379, 380, .:nn, j~¿, J8b, 389, 391,394, 395, 396, 398, 401, 402, 406, 409. 410, 415.416.417,418.421,429,430.
196,204,205,214.218,222,223,249.267,268, 283,284,286,310,316,319,341.342,343,353, 372,379,381,383,388,402,409,414,415,416, 424, 425, 430.
Rentabilidad,
2, 41. 64, 66, 127, 141, 145, 150, 164,
176,187,189,209,211.220,222,238.257,171, 272,274,283.291, 311. 343. 344, 346, 363, 381, 382, 389, 391, 392. 417.
s Sector industrial.
VII, XII, XIII, XV, XVI, XVII, XVIII.
Visión, VI, X. Xttl, 2, 4, 6, 8, 11, 12. 14, 15, 16. 19,20, 22,27,28,50,51,52,54,59,60,61,62,63,65,66, 67,68,69,71,73,75,77,79,81,82,83,85,88,95, 96, 103, 108, 119, 162, 166, 171. 175, 182. 186, 187,197,199,118,219,220,222,223,232.242, 245,247,248,258,267,268,271,343,364,365, 367,372.374.379,381,382,383,388,396,405, 405,406,409,414,415,416,424,425,426.427, 428, 429, 430, 431.
2.3,4,6.11,14,15,16,17,19,23,28,45,68,75, 81,98,111,115,117,118,119,122.123,136,137, 138, 142, 143, 145, 146, 148, 155, 156. 158. 159, 164, 194, 196, 197,226,227,235,237,238.243, 244, 258, 259, 270, 279, 283, 304. 30S, 306, 323, 331,338,359,365, 387, 393. Sensibilidad,
•• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •• •••• •• •• ••
.
T
VIlI, 9, 127, 140, 151, 195, 263, 280.
352, 364, 367, 368.
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