Principales exponentes de la administración y sus aportes A lo largo de la historia, han existido personas que mediante estudios, experiencias, observaciones y mucha constancia y perseverancia han brindado diferen dif erentes tes per perspec spectiv tivas as sobr sobre e cóm cómo o debe deben n fun funcio cionar nar las emp empres resas, as, en com como o buscar el mejor rendimiento de éstas y obtener mayores ganancias. El ser humano por naturaleza est en constante evolución y adaptación, que el mismo marca sus pautas consciente e inconscientemente para irse superando y que gracias al intel intelecto ecto de éste puede ir generan generando do nuevas teor!as o model modelos os los cual cu ales es va van n mo most stra rand ndo o un una a bi bit tcor cora a de su sup supera eraci ción ón y la ev evolu oluci ción ón de su pensamiento. En el presente documento se hace una muy breve recopilación de las muchas grandes personas que gracias a sus investigaciones y su compromiso con el conocimiento y la sociedad nos dejan un legado que a través de los a"os ha perm pe rman anec ecid ido o la es esen enci cia a de es esos os co cono noci cimi mien ento toss co con n al algu guna nass me mejo jor! r!as as y variaciones de acuerdo a las situaciones en las que el ser humano se ha encontrado. #os gur$s y sus aportaciones %n gur$ es la persona a quien se le considera maestro o gu!a espiritual, o bien a quien se le reconoce autoridad intelectual. &'eal Academia Espa"ola, ())*+. En este art!culo, se presentarn presentarn los gur$s que han aportado las bases en el tema de calidad y de administración, de los cuales han ido evolucionando y se han ido adaptado a las exigencias del mundo actual, aplicndose prcticamente a todas las reas donde interviene y est presente el ser humano.
Administración científica Frederick Winslow Taylor (185!1"15# ace el () de marzo de *-/ en 0iladelfia, se graduó como ingeniero mecnico y economista1 es considerado como el padre de la Administración 2ient!fica. #as experiencias de 3aylor en 4idvale, fbrica sider$rgica donde trabajó, lo llevaron a defifini de nirr la lass pa paut utas as pa para ra me mejo jora rarr la ef efic icie ienc ncia ia en la pr prod oduc ucci ción ón.. 5l an anal aliz izó ó cient!ficamente el trabajo que realizaban y mediante su observación comenzó a poner a la persona correcta en el puesto correcto, con las herramientas y el equipo corre cor rect cto o y lo logró gró qu que e el tr traba abaja jador dor si sigu guie iera ra ex exact actam ament ente e su suss in inst struc rucci cione oness y motivndolo con un incentivo económico. 6izo pruebas en diversos puestos y observó una mejor!a.
3aylor argumentó que sus cuatro principios de administración cient!fica traer!an la prosperidad tanto a los trabajadores como a los gerentes. #os cuatro principios de administración cient!fica son7 a. Planeación$ 'e 'eem empl plaza azarr el an antitiguo guo mé méto todo do em emp! p!ri rico co po porr un mé méto todo do cient!fico para realizar el trabajo. b. Preparación$ 8el 8elec ecci ción ón ci cien ent! t!fifica came ment nte e a lo loss me mejo jores res tr traba abaja jado dore ress y capacitarlos. c. %ontrol$ Asegurarse de que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se desarrolló. d. &'ecución$ Asignar funciones y repartir la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los trabajadores. #a gerencia asume todo el trabajo para el que est ms capacitada que los trabajadores. 3aylor cuenta con un enfoque ms dirigido hacia la productividad, considerando al obrero como la extensión de una mquina y se dedica ms hacia el estudio de tiempos y movimientos de una empresa.
Principios administratios )enri Fayol (18*1!1"+5# ace en Estambul en el a"o de *-9*. 8e graduó como ingeniero civil de minas en el a"o *-/) y desempe"o el cargo de :ngeniero en las minas de un importante grupo minero y metal$rgico, la 8ociedad Anónima 2ommentry 0ourchambault. #legando a ser gerente general de la compa"!a. 0ayol considera considera que la administración administración es una activ actividad idad com$n de todos los seres humanos, ya que se lleva a cabo en cualquiera los mbitos en el que éste se encuentre, en empresas, gobiernos e incluso el hogar. Adems considera que la admi ad mini nist stra raci ción ón es un co conj njun unto to un univ ivers ersal al de fu func ncio ione ness do dond nde e se in incl cluy uye e la planeación, organización, dirección, coordinación y control por lo que concibe a la organización como un todo. 0ayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos7 a. Funciones T,cnicas$ 'elacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. b. Funcio ela acionada dass con la com ompr pra a, ven entta e Funciones nes %om %omerc ercial iales$ es$ 'el intercambio.
3aylor argumentó que sus cuatro principios de administración cient!fica traer!an la prosperidad tanto a los trabajadores como a los gerentes. #os cuatro principios de administración cient!fica son7 a. Planeación$ 'e 'eem empl plaza azarr el an antitiguo guo mé méto todo do em emp! p!ri rico co po porr un mé méto todo do cient!fico para realizar el trabajo. b. Preparación$ 8el 8elec ecci ción ón ci cien ent! t!fifica came ment nte e a lo loss me mejo jores res tr traba abaja jado dore ress y capacitarlos. c. %ontrol$ Asegurarse de que todo el trabajo se realice de acuerdo con los principios de la ciencia que se desarrolló. d. &'ecución$ Asignar funciones y repartir la responsabilidad casi por igual entre la gerencia y los trabajadores. #a gerencia asume todo el trabajo para el que est ms capacitada que los trabajadores. 3aylor cuenta con un enfoque ms dirigido hacia la productividad, considerando al obrero como la extensión de una mquina y se dedica ms hacia el estudio de tiempos y movimientos de una empresa.
Principios administratios )enri Fayol (18*1!1"+5# ace en Estambul en el a"o de *-9*. 8e graduó como ingeniero civil de minas en el a"o *-/) y desempe"o el cargo de :ngeniero en las minas de un importante grupo minero y metal$rgico, la 8ociedad Anónima 2ommentry 0ourchambault. #legando a ser gerente general de la compa"!a. 0ayol considera considera que la administración administración es una activ actividad idad com$n de todos los seres humanos, ya que se lleva a cabo en cualquiera los mbitos en el que éste se encuentre, en empresas, gobiernos e incluso el hogar. Adems considera que la admi ad mini nist stra raci ción ón es un co conj njun unto to un univ ivers ersal al de fu func ncio ione ness do dond nde e se in incl cluy uye e la planeación, organización, dirección, coordinación y control por lo que concibe a la organización como un todo. 0ayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos7 a. Funciones T,cnicas$ 'elacionadas con la producción de bienes o de servicios de la empresa. b. Funcio ela acionada dass con la com ompr pra a, ven entta e Funciones nes %om %omerc ercial iales$ es$ 'el intercambio.
c. Funciones Financieras$ 'elacionadas con la b$squeda y gerencia de capitales. d. Funciones de -e.uridad$ 'elacionadas con la protección y preservación de los bienes de las personas. e. Funcio 'ela laci ciona onada dass co con n lo loss inv invent entar ario ios, s, reg regis istr tros os Funciones nes %on %onta/ ta/les les$$ 'e balances, costos y estad!sticas. f. Funciones Administratias$ 'elacionadas con la integración de las otras cinco funciones. funciones. #as funci funciones ones administrativas administrativas coordinan y sincro sincronizan nizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. 0ayol comienza a dar las pautas del organigrama donde pone a la cabeza en la gerencia general todas las funciones administrativas, las cuales dirigen a toda la organización. ;tra ap ;tra aport ortac ació ión n de 0ay 0ayol ol son su suss *9 pr prin inci cipi pios os de la ad admi mini nist stra raci ción ón do dond nde e sistematiza el comportamiento gerencial de cualquier organización. *. 0iisión del tra/a'o$ especialización de las tareas de las personas para aumentar la eficiencia. (. Autoridad y responsa/ilidad$ El gerente es la autoridad tiene el derecho de dar órdenes y el poder de esperar obediencia de los empleados1 la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si. <. 0isciplina$ obedie obediencia, ncia, dedicación, dedicación, energ!a, compor comportamie tamiento nto y respet respeto o de las normas establecidas. 9. nidad cada da em empl plea eado do de debe be re reci cibi birr órd órden enes es de un so solo lo nidad de man mando$ do$ ca superior. Es el principio de la autoridad $nica. . nidad de dirección$ asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. /. -u/o -u/ord rdin inac ació ión n de lo loss in inte tere rese sess in indi dii idu dual ales es a lo loss .e .ene nera rale les$ s$ los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares. =. 2emune debe be ha habe berr, en cu cuan anto to re retr trib ibuc ució ión, n, 2emunerac ración ión del per person sonal$ al$ de satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización. -. %entrali3ación$ concentración de la autoridad en la c$pula jerrquica de la organización.
>. %adena escalar$ l!nea de autoridad que va del escalón ms alto al ms bajo. Es el principio de mando. *). 4rden$ debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el orden material y humano. **. &uidad 6 7usticia$ amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. *(. &sta/ilidad del personal$ la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de la organización. 2uanto ms tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor para la empresa. *<. niciatia$ capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito. *9. &spíritu de euipo$ la armon!a y unión entre las personas constituyen grandes fortalezas para la organización. Estos principios de la administración son los que ms han regido en la forma de administrar a las empresas.
4r.ani3aciones /urocr9ticas :ax We/er (18*!1"+;# ace el (* de abril de *-/9 en Erfurt, Alemania. ?eber estudió la actividad organizacional y describió una organización ideal a la cual llamó la burocracia. @or medio de la burocracia ?eber, pretend!a establecer la estructura, la estabilidad y el orden de las organizaciones por medio de una jerarqu!a integrada de actividades especializadas, definidas por reglas sistemticas. #os sistemas burocrticos fueron establecidos con el propósito de ofrecer el medio ms eficiente para conseguir que se hiciera el trabajo. En ellos, cada trabajador podr!a definir con precisión su actividad y su relación con otras actividades. #os burócratas eran los administradores habilidosos que hac!an que las organizaciones funcionaran. ;riginalmente, la burocracia ten!a las siguientes caracter!sticas7 a. 0iisión del tra/a'o$ #as actividades son desmembradas en tareas simples, de tal manera que cualquier persona se puede convertir en alguien especializado en esa tarea en tiempo m!nimo. b. 7eraruía de la autoridad$ 2ada puesto jerrquico responsabilidades y deberes espec!ficos, as! como privilegios.
contiene
c. 2acionalidad$ 3odos los miembros de la organización son seleccionados con base en la calificación técnica que les permite alcanzar un desempe"o adecuado1 las promociones se obtienen por desempe"o y capacitación. d. 2e.las y normas$ #as decisiones administrativas se basan en reglas, disciplina y controles relacionados con el cumplimiento de los deberes oficiales, aplicados de forma impersonal tanto a los empleados de la organización como a los clientes de la misma. e. %ompromiso profesional$ #os administradores trabajan por salarios fijos1 son entrenados para realizar actividades administrativas y tratan de alcanzar la mejor calificación en eficiencia organizacional y controlar las actividades de los empleados con este mismo fin. f. 2e.istros escritos$ A efecto de establecer la continuidad organizacional y de alcanzar la uniformidad de acción, las burocracias cuentan con elaborados registros que detallan las transacciones de la organización. g. mpersonalidad$ 'eglas y procedimientos son aplicados de modo uniforme e imparcial.
:oimiento de las relaciones
)= volvió a la universidad para estudiar filosof!a y psicolog!a. 4ayo tuvo principal interés en estudiar los efectos psicológicos del trabajador seg$n las condiciones f!sicas en las que se encuentra su lugar del trabajo. #a idea de 4ayo era que los factores lógicos eran menos importantes que los factores emocionales en la determinación de la eficiencia productiva. e todos los factores humanos que afectan el comportamiento de los empleados, los ms poderosos son los provenientes de la participación del trabajador en los grupos sociales. @or tanto, 4ayo concluyó que las condiciones de trabajo, adems de incluir los requisitos objetivos de la producción, deber!an, al mismo tiempo, satisfacer los requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la satisfacción social en su lugar de trabajo. &Alvarez 4edina, ())+. En *>(=, Elton 4ayo realizó un serie de estudios con una duración de a"os en ?estern Electric ubicado en 2icero, :llinois, este estudio consistió en redise"ar los puestos, cambios de duración de jornada y semana laboral, introducción de periodos de descanso y planes de salarios individuales, a esta serie de estudios se le denomino estudios de 6aBthome, los cuales dan pie al desarrollo del comportamiento organizacional1 en el cual se han desarrollado diferentes teor!as
sobre la motivación, liderazgo, comportamiento y la formación de grupos, entre otros. 4uere el = de septiembre de *>9>.
0ou.las :c.re.or (1";!1"*# ace en etroit en *>)/, obtuvo una licenciatura de :ngenier!a 4ecnica del :nstituto de 3ecnolog!a de 'angoon, en *><( obtuvo una licenciatura en psicolog!a de la %niversidad de ?ayne, posteriormente obtuvo su maestr!a en *><< y doctorado en @sicolog!a Experimental de la %niversidad de 6arvard en *><. 4cCregor formuló dos conjuntos de supuestos, la 3eor!a D y la 3eor!a , acerca de la naturaleza humana. #a teor!a D presenta, en esencia, una visión negativa de las personas. Asume que éstas tienen pocas ambiciones, les desagrada trabajar, quieren eludir responsabilidades y deben ser supervisadas estrechamente para trabajar con eficacia. @or otra parte, la 3eor!a presenta una visión positiva y asume que las personas se pueden dirigir solas, aceptan las responsabilidades y piensan que trabajar es algo tan natural como descansar o jugar. 4cCregor pensaba que los supuestos de la 3eor!a captaban mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y que deber!a guiar el ejercicio de la administración. &'obbins F ecenzo, 0undamentos de administración, ())(+.
Administración de la calidad %alidad> El concepto de calidad siempre ha existido1 est impl!cito en las leyes de la naturaleza1 la misma teor!a de la evolución de 2harles arBin, nos sugiere que la naturaleza realiza cambios aleatorios en los seres vivos, mutaciones que cambian sus caracter!sticas y aptitudes adaptndolas a las exigencias del entorno, haciéndolas de mayor calidad. 8eg$n esta teor!a los que son de mayor calidad sobreviven y dominan su raza, los otros tienden a desaparecer. &:zar #andeta F Conzlez ;rt!z, ())9+. 2on forme la raza humano ha ido evolucionando, descubriendo nuevos horizontes, adoptando diferentes filosof!as y desarrollando todo tipo de teor!as, el hombre se ha dado cuenta que mediante ciertas acciones, puede controlar la calidad, y por lo tanto la calidad ya no es solo asunto de la naturaleza sino que el mismo puede crearla. Es hasta el periodo de la 8egunda Cuerra 4undial cuando se comenzó a desarrollar la calidad como un tema de gran relevancia, iniciando la formalización de su estudio y aplicación, brindando las bases sobre las cuales en la actualidad muchas de las empresas, construyen sus estrategias de trabajo.
#a calidad, en el mbito laboral es un estilo de trabajo, es la que define a cierto producto, servicio, empresa, proceso, sistema, etcétera. 2alidad no es esttica, es dinmica, est en constante b$squeda de mejorar, de satisfacer, de cumplir y rebasar las expectativas de los clientes.
William &dward 0emin. (1";;!1""?# acido en *>)) en :oBa, Estados %nidos. Egresado de la %niversidad de ?yoming como ingeniero en eléctrica, en *>( obtuvo la maestr!a en 0!sica y 4atemticas en la %niversidad de 2olorado y < a"os después e octorado en f!sica de la %niversidad de ale. 8e considera como héroe nacional en Gapón por su gran contribución a la calidad japonesa impulsando un enfoque sistémico a la solución de problemas, en *>* la industria Gaponesa instituyó el @remio eming a la 2alidad, que se le otorga a las empresas que logren desarrollar el conocimiento de la calidad y confiabilidad de los productos. 4uere en ?ashington en *>><.
Aportaciones %ontrol estadístico de procesos #enguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender Hlo que las mquinas dicenI y entender el por qué de las fallas a través de los datos estad!sticos del proceso.
%írculo de 0emin. 2!rculo de eming o @6JA &@lanear, 6acer, Jerificar, Actuar+ impulsa a la alta gerencia a participar ms activamente en los programas de mejora de calidad. Este c!rculo representa los pasos de un cambio planeado donde las decisiones se toman cient!ficamente7
Planear$ Jisión, ;bjetivos, 3eor!a de solución, @lan de trabajo definiendo estrategia a seguir. )acer$ 8e pone en prctica el plan de trabajo estableciendo un control de seguimiento utilizando herramientas como Crfica de Cantt o lista de verificación de tareas realizadas. 8e debe asegurar el conocimiento de los involucrados es suficiente para seguir el plan.
@erificar$ 8e comparan los resultados obtenidos con los planeados, para ello es necesario tener indicadores puesto que lo que se puede medir, se puede mejorar. 6erramientas auditor!as internas y externas. Actuar$ 8i se logran los beneficios deseados, es importante sistematizar y documentar estos cambios realizados para asegurar la continuidad de los beneficios. e lo contrario se replantea la teor!a de solución. os 1* puntos de 0emin. 2ultura de administración de la calidad1 los trabajadores se sientan orgullosos de su trabajo y asuman su responsabilidad respecto a la calidad. 8e pueden implementar en cualquier tipo de industria.
1B %rear constancia del propósito de me'orar productos y sericios mediante$ a.
:nnovación
b.
:nvestigación y educación
c.
4ejora continua del dise"o de producto y servicio al cliente
d.
4antenimiento de instalaciones y equipos.
+B &sta/lecer un lidera3.o diri.ido al cam/ioB <. Terminar con la dependencia de la inspecciónC cambio de objetivo de la inspección es la auditor!a para comprobar las medidas preventivas o detectar cambios en el proceso. 9. 3erminar con la prctica de decidir negocios con base en los precios. . 4ejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y permanente para mejorar la calidad y productividad y reducir los costos. /. :nstituir métodos de entrenamiento en el trabajo. =. Adoptar e instituir el liderazgo. El supervisor debe ser un l!der que gu!e a los trabajadores e informar a la alta administración sobre las condiciones de trabajo inadecuados. -. Expulsar el miedo. @ara lograr una mejor calidad y productividad, es necesario que la gente se sienta segura y no tenga miedo de expresar sus ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones ms precisas o informar acerca de las condiciones que da"an la calidad y productividad.
>. 'omper las barreras entre los departamentos. *).Eliminar metas numéricas sin ofrecer un método para lograrlos. 8e debe proporcionar una gu!a por la gerencia para el mejoramiento del trabajo, ya que al establecer $nicamente metas numéricas, lo $nico que lograr es presionar a los trabajadores a quitar del paso a los problemas sin importar que, ni cómo. &comunicación organizacional+. **. Eliminar estndares de trabajo y metas numéricas, pues normalmente éstos sustituyen al liderazgo. #a gerencia interesada en incrementar sus utilidades deber adoptar estndares de trabajo que incluyan los parmetros de calidad y costo. *(. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo al trabajador. *<.:nstituir un programa activo de educación y autodesarrollo para empleados. *9.:nvolucrar a todo el personal en la transformación.
as D enfermedades mortales de las empresas *. 2arencia de constancia en el propósito de planificar un producto y servicio que tenga mercado, que mantenga a la compa"!a en el negocio y que proporcione puestos de trabajo. (. 5nfasis en los beneficios a corto plazo1 este énfasis se ve alimentado por el miedo que la empresa sea absorbida en términos pocos amistosos y por la presión de los banqueros y propietarios para obtener dividendos. <. Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito o revisión anual. 9. 4ovilidad de la dirección, se salta de un trabajo a otro. . 8e dirige utilizando sólo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta o nada las cifras que son desconocidas. /. emasiados costes médicos. =. 2ostes excesivos de responsabilidad o garant!a ocasionados por incumplimiento del producto o servicio. 3odas estas enfermedades se encuentran principalmente en la manera de operar de las empresas occidental, no es de extra"arse el porque hoy ms que nunca las empresas buscan diferentes modelos y métodos para mantenerse en el mercado, volverse ms competentes e incrementar las utilidades, sin embargo es necesario
cambiar totalmente el enfoque de una organización, convirtiendo a la organización como una totalidad y una cadena de reacciones, donde el l!der es quien debe comenzar a detonar las reacciones hacia una dirección positiva. El despertar en Gapón7 #os directivos de muchas compa"!as de Gapón observaron en *>9- y *>9> que el mejorar la calidad engendra de manera natural e inevitable la mejora de la productividad. Esta observación surgió del trabajo de unos cuantos ingenieros japoneses que estudiaron la bibliograf!a sobre control de calidad proporcionada por los ingenieros de Kell #aboratories. Esta bibliograf!a inclu!a el libro de ?alter A. 8heBart Economic 2ontrol of Luality of 4anufactured @roduct. #os resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la productividad progresa al reducir la variación, tal como se profetizaba en los métodos y la lógica del libro de 8heBhart. &eming, *>->+. En *>), la %nión Gaponesa de 2ient!ficos e :ngenieros invitan a eming a formar parte de él para que as! les transmitiera sus conocimiento de calidad, quienes adoptaron dichos conceptos como un estilo de vida para los japoneses, y as!, Gapón demuestra al mundo que la calidad brinda un nivel de alta competitividad mundial a las empresas, los directores no estn preocupados por el precio7 sino por su constancia en la calidad1 en la satisfacción del cliente. Empresas como 3oyota, 0ord, 8ony y A3F3, @rocter F Camble, 'itz 2arlton, 6arley avidson entre otras son empresas que han seguido las aportaciones de EdBard eming.
7osep< :oses 7uran (1";*!+;;8# acido el (9 de diciembre de *>)9 en Kraila, 'umania. En *>(9, egresa de la %niversidad de 4innesota como ingeniero en eléctrica, poco después comenzó a trabajar en ?estern Electric en 6aBthome ?orMs. En *>( , Kell #abs, invita al personal de 6aBthome ?orMs a unirse en al programa de muestreo estad!stico, dejando a Guran como el encargado de la aplicación de dicho programa. En *>* escribe el 4anual de 2ontrol de 2alidad y al igual que eming, viaja a Gapón, invitado por la G%8E* para impartir seminarios de calidad. Guran est enfocado principalmente hacia lo administrativo, poniendo especial énfasis en la planeación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad y en la necesidad de establecer metas y objetivos de mejora. Adems afirma que el control de la calidad es parte integral del control administrativo. Guran muere el (- de febrero del ())-.
Aportaciones
Adecuación al uso :mplica todas las caracter!sticas de un producto que el usuario reconoce que lo benefician1 por lo tanto la adecuación al uso siempre ser determinado por el usuario1 y toma en cuenta tres factores para lograr la calidad de un producto.
a calidad de diseEo$ En éste se asegura que el producto fabricado satisfaga las necesidades del usuario, para ello es necesario realizar una investigación de mercado, donde se definen las caracter!sticas del producto y las necesidades del cliente. a disponi/ilidad$ 8e refiere a la vida $til y el desempe"o del producto. El producto debe cumplir con las funciones para las cuales ha sido dise"ado y en caso de necesitar mantenimiento deber poder realizarse de manera sencilla y amigable. -ericio t,cnico de producto$ Esta parte tiene que ver con el factor humano de la compa"!a1 este servicio debe tener una velocidad de respuesta óptima, ser !ntegro y competente, de tal manera que el cliente tenga la confianza de estar en buenas manos. Trilo.ía de la calidad El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones7
%ontrol de calidad$ %n proceso debe estar bajo control, es decir que su variación tenga un comportamiento normal, ya que esto nos permite observar las partes del proceso que deben ser mejoradas. :e'oramiento de niel o cam/io si.nificatio (/reakt
Planeación de la calidad
Guran, en su libro @laneación para la 2alidad afirma que esta planeación es el proceso de preparación para alcanzar objetivos de calidad. #a planeación de la calidad consiste en7 *. :dentificar quién es el cliente. (. eterminar las necesidades de los clientes. <. 3raducir esas necesidades al lenguaje de la compa"!a. 9. esarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades. . ;ptimizar las caracter!sticas del producto, de forma que cubran las necesidades de la empresa. /. esarrollar un proceso que pueda producir el producto. =. ;ptimizar el proceso. -. @robar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales de operación. >. 3ransferir el proceso a operación.
Autocontrol El -N de los problemas de calidad son responsabilidad de la administración, ya que no han organizado el trabajo para llevar a sus colaboradores a un estado de autocontrol. El autocontrol permite a la persona que realiza el trabajo tener un control total sobre el resultado planeado. @ara lograr a este autocontrol es necesario obtener los siguientes elementos7 a. 8aber cul es el resultado que se espera del puesto. b. 3ener los medios para saber si lo est logrando1 es necesario contar con indicadores y sistemas de medición para conocer la calidad que est produciendo y tener la información en el tiempo preciso. c. 3ener los recursos para lograr estos niveles de calidad o para corregirlos, es decir, estar bien capacitados y contar con todas las herramientas necesarias para poder ejercer las actividades y resolver los problemas de ser necesarios. Guran cree que la calidad debe iniciarse desde los altos mandos de la organización, lo cual aun es dif!cil de llevarse a cabo ya que los altos ejecutivos creen que ellos ya saben cómo se deben hacer las cosas.
Armand @allin Fei.en/aum (1"++# ace en *>(( en Estados %nidos. Egresado de %nion 2ollege como ingeniero. ;btuvo su maestr!a su doctorado en econom!a del 4assachusetts :nstitute 3echnology &4:3+. esde *>99 ha laborado en Ceneral Electric, llegando a ser 2E; de esta compa"!a. El doctor Armand J. 0eigenbaum es el creador del concepto de 2ontrol 3otal de la 2alidad, en el cual sostiene que un acercamiento sistemtico requiere la participación de todos los departamentos de la empresa en el proceso de calidad. #a idea es construir la calidad desde las etapas iniciales, en lugar de inspeccionarla y controlarla después. 0eigenbaum considera que los métodos como la estad!stica o el mantenimiento preventivo son solo un segmento de lo que en realidad es el 2ontrol de 2alidad. El sistema de calidad lo define como7 %n sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de mejorar de varios grupos en una organización, de tal forma que se optimice el costo de producción para permitir la completa satisfacción de los clientes. &:zar #andeta F Conzlez ;rt!z, ())9+.
Aportaciones 0eigenbaum, define dentro del término control de la calidad, a la palabra control como una herramienta de la administración que consiste en cuatro pasos7 a. efinir las caracter!sticas de calidad que son importantes. b. Establecer estndares deseados para esas caracter!sticas. c. Actuar cuando se exceden los estndares. d. @lanear mejoras en los estndares de calidad. #os programas de control total de la calidad son altamente eficaces en el aspecto de costos, pues sus resultados en el nivel de satisfacción del cliente reduce sus costos de operación y de servicio y mejoran la utilización de los recursos.
%ostos de calidad #os costos de calidad se definen como todos los costos indirectos incurridos por una industria para asegurar al cliente un producto de calidad, se dividen en 7 •
2ostos de prevención
•
2ostos de evaluación
•
2ostos de fallas internas
•
2ostos de fallas externas
P(/ en ?heeling, ?est Jirginia. 8e graduó en pediatr!a ms sin embargo no la ejerció debido a que no era de su agrado, por lo que comenzó a laborar en una planta de fabricación donde comenzó como inspector de calidad y llegó hasta la Jicepresidencia en la compa"!a telefónica :33 &:nternational 3elephone and 3elegraph 2orp.+ siendo aun responsable de la calidad. El lema de 2rosby es Hhacer las cosas bien desde el principio y cero defectosI, con esto afirma que si las cosas se hacen mal hay que corregirlas posteriormente y eso representa un costo extra para el productor y el cliente. 2rosby afirma que el proceso de la calidad se logra por medio de un trabajo en equipo.
Aportaciones os cuatro fundamentos de la administración de la calidad son$ a. #a calidad se define como el cumplimiento de los requisitos. b. El sistema para asegurar la calidad es la prevención, no la evaluación. c. El estndar de desempe"o tiene que ser cero defectos. d. #a calidad se mide por los costos del incumplimiento, no por los indicadores del proceso.
os 1* pasos de la administración por calidad *. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad (. 0ormar el equipo para la mejora de la calidad <. 2apacitar al personal de la calidad 9. Establecer mediciones de calidad . Evaluar los costos de la calidad /. 2rear conciencia de la calidad
=. 3omar acciones correctivas -. @lanificar el d!a cero defectos >. 0estejar el d!a cero defectos *).Establecer metas **. Eliminar las causas del error *(.ar reconocimientos *<.0ormar consejos de calidad *9.'epetir el proceso
Gaoru s* en 3oMio Gapón, en *><> egresa de la licenciatura de qu!mica aplicada de la %niversidad de 3oMio. A partir de *>9> trabajó en la promoción del control de calidad y fue consultor de empresas de Gapón. En *>/) obtuvo su doctorado en ingenier!a en la misma universidad. 8u trabajo se centra en la recopilación y presentación de datos, el uso del diagrama de @areto para priorizar las mejoras de calidad y el diagrama causaO efecto, también llamado diagrama de :shiMaBa o espina de pescado. :shiMaBa en sus trabajos destaca la diferencia entre la calidad japonesa y la calidad occidental, las cuales radican en educación, religión y escritura, adems de no estar influenciados por el taylorismo. Adems se"ala que para que exista una calidad total debe de haber una constante capacitación del tema en los miembros de toda la empresa. Paoru :shiMaBa muere el */ de abril de *>->.
Aportaciones Paoru :shiMaBa se"ala = herramientas a utilizar para llevar a cabo la calidad total en la empresa. *. a .r9fica de ParetoB %tilizada para priorizar los problemas o las causas que lo generan. se utiliza la regla -)Q() donde se explica que el ()N de las causas resuelven el -)N del problema mientras que el -)N de las causas solo resuelven el ()N del problema.
(. &l dia.rama causa!efecto$ 3ambién conocido como diagrama de espina de pescado, es una representación grfica en la que se observa la relación que hay entre el problema central y las posibles causas que contribuyen a él. <. a estratificación$ Agrupa los datos seg$n sus conceptos o reas, para as! poder identificar las reas ms problemticas y prestarles ms atención. 9. a
=enic(9 de 3oMamachi, Gapón, durante la 8egunda Cuerra 4undial fue reclutado en el epartamento de Astronom!a del :nstituto de avegación de la Armada :mperial Gaponesa. 3aguchi desarrolló sus métodos estad!sticos de dise"o de experimentos aplicados al incremento de productividad y calidad en la industria. 4uere el ( de Gunio del ()*( a los -- a"os.
Aportaciones 0iseEo ro/usto Este dise"o se basa en que se debe exceder las expectativas de calidad del cliente y as! se lograr la satisfacción del cliente. Al dise"ar un producto, se cree durante la producción s e tendr la misma calidad y no tomamos en cuenta la variabilidad de los procesos. El dise"o robusto consiste en dise"ar un proceso de producción capaz de fabricar el producto dentro de un
rango de variación normal y as! obtener un producto de calidad que rebase las expectativas del cliente. #a metodolog!a para mejorar el dise"o de los productos y sus procesos de manufactura, simplifica la utilización de las técnicas de dise"o de experimentos, haciendo las aplicaciones estad!sticas lo suficientemente prcticas y sencillas para que los trabajadores, con un m!nimo de apoyo de los especialistas las integren a sus procesos. 3endencias actuales @eter 0erdinand rucMer &*>)>O())+ ace el *> de noviembre de *>)> en Jiena, Austria y es conocido como el @adre del 4anagement o de la Administración 4oderna, ya que desde los a"os 9) utilizó conceptos como privatización, emprendimiento, dirección por objetivos, sociedad del conocimiento, entre otros, que para su época, eran conceptos inimaginables, sin embargo en la actualidad son conceptos utilizados naturalmente ya en las empresas.
os principales conceptos desarrollados por 0rucker son$ *. escentralización como el principio de la efectividad y la llave a la productividad (. 5nfasis en la alta calidad de la administración de personal <. Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras necesidades 9. :nformación de alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones . 5nfasis en la mercadotecnia /. ecesidad de planeación a largo plazo =. Administración basada en el establecimiento de objetivos -. Administración por resultados A$n las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas como estructuras humanas y sociales ms que como estructuras económicas. &3ecnológico de 4onterrey, ()*(+ rucMer muere el ** de noviembre del ()) en su 2laremont, 2alifornia.
:ic9=, se graduó como ingeniero mecnico y aeroespacial de @rinceton y obtuvo su maestr!a y doctorado en Econom!a Empresarial de 6arvard. Actualmente es profesor de 6arvard Kusiness 8chool &6K8+ y presidente del :nstituto de Estrategias y 2ompetitividad de 6K8. se le considera como el @adre de la Estrategia 2ompetitiva. &2ivano, ())=+. %na de las grandes aportaciones de @orter es el modelo de las cinco fuerzas, el cual se ha convertido en una herramienta bsica para cualquier estudiante de management. 8eg$n este modelo, la estrategia de la empresa no solo debe ser de acorde a los competidores directos, sino también a depende de otros fuerzasexternas de las organizaciones que se deben considerar para desarrollar la estrategia correcta.esarrolla temas de competitividad, ventaja competitiva y de innovación como la cadena de valor, los clusters, los grupos estratégicos, valor compartido entre otros temas que cada vez ms son ms enfocados hacia el entorno social de las compa"!as y corporaciones.
%BGB Pra9*en 4adrs, :ndia. Estudió f!sica en la %niversidad de 4adrs y mientras realizaba sus estudios estuvo trabajando en una fbrica local de bater!as de %nion 2arbide. Jiajó a Estados %nidos en el a"o de *>= para realizar estudios de doctorado en 6arvard y debido a la situación pol!tica e su pa!s ya no pudo regresar a su pa!s natal por lo que se estableció en Estados %nidos y laboró como profesor en la %niversidad de 4ichigan donde realizó sus mayores aportes académicos. #as propuestas de @rahalad estn inclinadas hacia la b$squeda de la disminución de la pobreza, argumentando que las organizaciones deben dejar de ver a las pobreza como una carga o un problema y mejor ocuparse hacia sus necesidades, como solución propone la 2reación compartida la cual est encaminada hacia el desarrollo económico y la transformación social. En su libro H#a fortuna en la Kase de la @irmideI describe *( principios de innovación para los mercados de la base de pirmide, que son las personas en pobreza7 *. Enfocarse en el estudio y la asignación de precios destinado para el mercado en la base de la pirmide.
(. @ara la innovación, propone soluciones h!bridas, es decir, que se puedan mezclar nuevas y antiguas tecnolog!as. <. @lanificar operaciones de log!stica y transporte que sean sencillas y creativas para lograr llegar a pa!ses y culturas en la base de la pirmide. 9. 0acilitar las pol!ticas de empaque y log!stica para racionalizar los recursos y disponer de ellos en la base de la pirmide. . 'eajustar radicalmente el dise"o de productos a las necesidades de los mercados en la base de la pirmide. /. 2onstruir una infraestructura log!stica e industrial sencilla y verstil que permita llegar a los mercados en la base de la pirmide. =. 2apacitar en servicio tanto a los proveedores como a los productores en la base de la pirmide. -. Educar a clientes en el uso del producto. >. #os productos deben ser resistentes y funcionales en entornos hostiles7 ruido, polvo, condiciones antihigiénicas, abuso, apagones eléctricos, contaminación del agua. *).#os procesos de ventas, los productos y los precios debern ser tan flexibles como las necesidades de los consumidores y los entornos de estos. **. #os métodos de distribución se deben dise"ar para alcanzar mercados rurales altamente dispersos y mercados urbanos altamente densos. *(.2entrarse en que la estructura del negocio sea flexible, capaz de adaptarse rpida y fcilmente a los cambios drsticos del entorno y del mercado. @rahalad muere el */ de abril del ()*). 2onclusiones Al paso del tiempo, el ser humano ha ido tomando consciencia sobre las diferentes necesidades que la sociedad va teniendo y esto lo va reflejando en la manera en como ha ido administrando las empresas a lo largo de la historia. En un principio se consideraba que el ser humano se sentir!a pleno y satisfecho con el simple hecho de tener un ingreso y poder cubrir sus necesidades bsicas, sin embargo, la concepción del ser humano como un simple ser de trabajo y ser superficial ha ido evolucionando, tomando en cuenta cada vez ms su sentir, sus
necesidades y sus anhelos. 8i bien en este momento nos encontramos en una época donde las personas se han vuelto en seres consumistas e individualistas, existen personas con ese HdonI de comenzar a hacer un llamado constante a quienes se encuentran en los altos mandos, tanto en empresas como en gobierno sobre la necesidad tan grande de dejar a un lado nuestra tendencia consumista y retomar el lado de ser humano, el ayudarnos como sociedad, en el que todos somos partes de un mismo mundo donde no somos ajenos de los problemas presentes, tanto podemos contribuir en ellos como también podemos aportar en las soluciones, y para ello es necesario ir cambiando nuestros esquemas, ir moldeando nuestra forma de concebir y de hacer negocios, no solo con la mira de obtener ganancias a costa de todo, sino que es necesario trabajar con y para la sociedad y el medio ambiente, lo que nos generar no solo ganancias monetarias, sino también la ganancia de una sociedad y un medio ambiente sanos.
Propuesta de tesis$ ise"o de un manual con los principales modelos administrativos para empresas del rea de servicios de la ciudad de ;rizaba, Jeracruz.
4/'etio$ Establecer modelos administrativos dirigidos a las empresas de servicios que les permitan tener una mejor gestión de sus funciones.
RLué es proceso administrativoS
&xperto =estioPolisBcom •
Administración
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administración de empresasgerencia y habilidades gerencialespensamiento administrativoproceso administrativo teor!a administrativa @roceso administrativo es el flujo continuo e interrelacionado de las actividades de planeación, organización, dirección y control, desarrolladas para lograr un objetivo com$n7 aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales y de cualquier otro tipo, con los que cuenta la organización para hacerla efectiva, para sus stake
2oncepto En primer lugar cabe preguntar Rqué es procesoS
Proceso7 2onjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial. (Diccionario de la Real Academia Española) Rqué se entiende por administraciónS
Administración7 2iencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través de un esfuerzo humano coordinado. (Fernández, p.3) Entendido esto, se tiene entonces que7
&l proceso administratio es la
El proceso administrativo7 planeación, organización, dirección y control ;rigen El paradigma del proceso administrativo y de las reas funcionales fue desarrollado por )enri Fayol &*>*/+. Aunque todav!a se discuta si la administración es una ciencia o, por el contrario, es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la función bsica de la administración, como prctica, es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la organización hacia su logro. #o anterior implica definir la administración como un proceso que, como tal, requiere de la ejecución de una serie de funciones. 0ayol describió las actividades administrativas como compuestas por las funciones de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. (apata ! otros, p."4) 0ases 8e plantean dos fases en el proceso administratio, una mecnica y otra dinmica. En la primera, fase mecnica, se busca establecer qué hacer y se prepara la estructura necesaria para hacerlo, comprende las actividades de planeación y organización.
#a segunda, fase dinmica, se refiere a cómo se maneja ese organismo social que se ha estructurado y comprende las actividades de dirección y control. Actividades que lo componen 2omo ya se ha mencionado, el proceso administrativo consiste de 9 etapas o funciones bsicas7 planeaciónH or.ani3aciónH dirección y control. A continuación una breve introducción a cada una. *. @laneación 2onsiste en saber qué se va a hacer por anticipado, cul va a ser la dirección que se va a tomar para alcanzar los objetivos de la manera ms eficiente. RLué se desea conseguir &objetivos+S RLué se va a hacer para alcanzarloS RLuién y cundo lo va a hacerS R2ómo lo va a hacer &recursos+S a planeación trata de crear un futuro deseado . Ro##ins ! De $enzo (p.") afirman que planificar abarca la definición de las metas
de la organización, el establecimiento de una estrategia general para alcanzar esas metas y el desarrollo de una jerarqu!a minuciosa de los planes para integrar y coordinar las actividades. Establecer metas sirve para no perder de vista el trabajo que se har y para que los miembros de la organización fijen su atención en las cosas ms importantes. (. ;rganización #a or.ani3ación es un sistema que permite una utilización equilibrada de los recursos cuyo fin es establecer una relación entre el trabajo y el personal que lo debe ejecutar. Es un proceso en donde se determina qué es lo que debe hacerse para lograr una finalidad establecida o planeada, dividiendo y coordinando las actividades y suministrando los recursos. Ro##ins (p.%) explica que organizar es disponer el trabajo para conseguir las
metas de la organización. ;rganizar incluye determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones. <. irección #a dirección es la función que trata, a través de la influencia interpersonal, de lograr que todos los involucrados en la organización contribuyan al logro de sus objetivos. 8e ejerce a través de tres subfunciones7 el liderazgo, la motivación y la comunicación. Finc&, Freeman ! 'il#ert (p.3) dicen que la dirección es el proceso para dirigir e
influir en las actividades de los miembros de un grupo o una organización entera, con respecto a una tarea. #a dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos.
9. 2ontrol El control es la función que efect$a la medición de los resultados obtenidos comparndolos con los esperados &planeados+ con el fin de buscar la mejora continua. Alere, *ern+ ! 'ale (p.4-) sostienen que el control es la actividad de
seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse respecto a los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemtica de las previsiones y las consiguientes realizaciones y la valoración de las desviaciones habidas respecto de los objetivos. El control, pues, contrasta lo planeado y lo conseguido para desencadenar las acciones correctores, que mantengan el sistema regulado, es decir, orientado a sus objetivos. Existen algunas otras actividades o funciones que han sido adicionadas por diversos autores, entre ellas se tienen7 . :ntegración :ntegrar, con qué y quiénes se va a hacer, consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros, materiales, técnicos y humanos considerados como necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo social., la integración agrupa la comunicación y la reunión armónica de los elementos humanos y materiales, selección entrenamiento y compensación del personal. /. @revisión @rever, qué se puede hacer, consiste en el diagnóstico de la información y los datos disponibles, de tal manera que se haga posible la anticipación o construcción del contexto en el que la organización se encontrar.
0&FI%JI 0& &:P2&-A %na empresa es una unidad económico!social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios. @ara esto, hace uso de los factores productios &trabajo, tierra y capital+. #as empresas puedan clasificarse seg$n la actiidad económica que desarrollan. As!, nos encontramos con empresas del sector primario &que obtienen los recursos a partir de la naturaleza, como las agr!colas, pesqueras o ganaderas+, del sector secundario &dedicadas a la transformación de bienes, como las industriales y de la construcción+ y del sector terciario&empresas que se dedican a la oferta de servicios o al comercio+.
;tra clasificación valida para las empresas es de acuerdo a su constitución 'urídica. Existen empresas indiiduales &que pertenecen a una sola persona+ y societarias &conformadas por varias personas+. En este $ltimo grupo, las sociedades a su vez pueden ser anónimas, de responsa/ilidad limitada y de economía social &cooperatias+, entre otras. #as empresas también pueden ser definidas seg$n la titularidad del capital . As!, nos encontramos con empresas priadas &su capital est en mano de particulares+, pK/licas &controladas por el Estado+, mixtas &el capital es compartido por particulares y por el Estado+ y empresas de auto.estión &el capital es propiedad de los trabajadores+. #a administración de empresas, por su parte, es una ciencia social que se dedica al estudio de la organización de estas entidades, analizando la forma en que gestionan sus recursos, procesos y los resultados de sus actividades.
IT240%%4I @or vivir en un pa!s que avanza en lo económico, en este trabajo se estudiaran, analizaran y se aprender sobre la clasificación y los distintos tipos de empresas y sus aspectos, con el fin de que posteriormente podamos conocer y ubicar a cada una de estas. %A-F%A%4I 0& A- &:P2&-Aependiendo de la constitución legal podemos decir que se clasifican en7 A. -4%&0A0 AI4I:A$ Es aquella que esta constituida de un capital social en un fondo com$n dividido en acciones y la administración esta a cargo de un directorio compuesto por miembros elegidos y renovados en las juntas generales ordinarias de accionistas. •
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#a ley introduce dos formas especiales de sociedades anónimas7 -4%&0A0 AI4I:A A&2TA$ Es aquella que hace oferta publica de sus acciones seg$n la #ey de 4ercado de Jalores, que tienen )) o ms accionistas o al menos el *)N de su capital suscrito a un m!nimo de *)) personas. Estas son fiscalizadas por la 8uperintendencia de Jalores y 8eguros y distribuyen dividendos en efectivo equivalentes al menos al <)N de sus utilidades netas en cada periodo, a menos que se acuerde lo contrario en la junta ordinaria de accionistas.
-4%&0A0 AI4I:A %&22A0A$ 8on aquellas que no cumplen con ninguno de los requisitos anteriores. #as sociedades anónimas cerradas tienen la libertad para definir en sus estatutos la forma que estimen conveniente la distribución de sus utilidades. A.
-4%&0A0 %4&%T@A$ 3ambién se conoce como sociedad limitada, ya que su principal caracter!stica radica en que en un caso de dificultad comercial los socios que la conforman deben responder no tan solo con su aporte capital, sino que también con sus bienes personales.
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entro de este tipo de sociedades también tenemos dos tipos7 2omerciales 7 su principal caracter!stica es que los socios son responsables ilimitados y solidarios de todas las obligaciones sociales legalmente contraidas. 2iviles 7 Es cuando los socios son responsables ilimitados, pero a prorrata de los aportes. 2onsiderando el grado de responsabilidad de los socios, son muy pocas las sociedades de este tipo. A. &I %4:AI0TA$ Es aquella en que existen por una parte los socios capitalistas llamados también comanditarios y por otra parte estn los socios gestores que son los que se obligan a administrar el aporte hecho por los socios capitalistas a la caja social. sus socios capitalistas desean tener injerencia en su administración. K.
:TA0A $ Es aquella en todos los socios administran por derecho propio por todos los socios, aunque generalmente se opta por delegar la administración a uno de los socios o a terceros. #os socios son responsables solo hasta el monto de sus aportes o la suma mayor que se indique en los estatutos sociales, esto es que en caso que esta presente problemas económicos los socios no corren el riesgo de perder todos sus bienes, sino que respondern solo con el monto que hayan aportado al capital de la empresa.
ependiendo del aspecto que se le considere podemos clasificar una diversidad de empresas, las cuales nombraremos a continuación7 A. ependiendo del origen del capital7 @odemos clasificar las empresas seg$n el aporte de su capital y a quienes dirijan sus actividades, se clasifican en7 •
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Entidades 0iscales7 ice de aquellas instituciones que componen el Estado y que en general son creadas por ley y reguladas por la 2ontralor!a Ceneral de la 'ep$blica, exceptuando al @oder Gudicial al cual lo fiscaliza la corte 8uprema y comprenden los siguientes grupos7 4inisterios y 8ervicios de Cobierno &@oder Ejecutivo+
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2omprende todos los 4inisterios, ;rganismos y 8ervicios del Estado Ej. 4inisterio de Jivienda y %rbanismo, ;nemi, :nspección del 3rabajo. , Etc. @oder Gudicial
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2omprende todos los organismos de Gusticia del Estado. Ej. 3ribunales de Gusticia, 2orte 8uprema de Gusticia, 2orte de Apelaciones, Guzgados del 2rimen, Guzgados 2iviles, Guzgados de 4enores y del 3rabajo. @oder #egislativo
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2omprende a todos los organismos del Estado que crean, aprueban y modifican leyes, junto al @residente de la 'ep$blica y fiscalizan los actos del Cobierno. Ej. 2mara de diputados y el 8enado. 4unicipalidades
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8e entiende que son todas las 4unicipalidades del pa!s. Ej. 4unicipalidad de 8antiago 6ospitales @$blicos
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2omprende a todos los hospitales del pa!s dependientes del 4inisterio de 8alud. Ej. 6ospital 8an Guan de ios :nstituciones de Educación 8uperior del Estado
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ice que son aquellas %niversidades creadas por ley en las cuales tiene participación el Estado. Ej. %niversidad de 2hile #iceos y 2olegios 0iscales
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2omprende todos los 2olegios, #iceos y Gardines infantiles @$blicos. Ej. 2olegio 'ebeca 4atte Kello. Empresas del Estado
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2omprende todas las empresas donde el capital es del Estado. Ej. 2odelco, Enap, Etc. @rivadas 7 ice de aquellas empresas donde el capital es de privados, estas pueden ser nacionales o transnacionales y su fin es el lucro y se dividen dependiendo del giro o actividad que realizan, las cuales se dividen en7
I0-T2A&8on aquellas en las cuales la actividad esencial es la producción de productos o bienes, mediante la extracción de materias primas. P2:A2Aice de todas aquellas que explotan los recursos naturales renovables como no renovables, en este tipo tenemos7 A. #as extractivas7 3ienen como $nico fin explotar los diversos recursos naturales, como las mineras, pesqueras, madereras, petroleras, Etc. K.
4ineras 7 8e definen como ligada a la extracción, producción y comercialización de los recursos minerales no renovables con el fin de obtener beneficios económicos. Este sector tiene fuertemente orientadas sus ventas al extranjero, siendo 2hile el mayor productor y exportador de 2obre, itrato y #itio, adems de ser el mayor productor mundial de odo. @esqueras 7 8e defines como ligada a la extracción y explotación de las riquezas del mar y comprenden todas las actividades destinadas a capturar,
cazar, segar, poseer, recolectar, conservar y utilizar todas las especies hidrobiologicas que tienen el mar como fuente de vida. ota7 6ay que tener presente que no se considera como actividad extractiva la Acuicultura. 2. #as Agropecuarias7 Este sector esta constituido por dos actividades la Agr!cola y la Canadera o @ecuaria, las cuales estn constituidas por una actividad primaria productora la cual puede llevarse a cabo en la tierra o no y una actividad secundaria de elaboración o transformación que puede llevarse a cabo en cualquier otro lugar, en este sector tiene espacio la producción de hortalizas, cereales, frutas, vi"as y ganader!a. #a ganader!a se refiere netamente a la actividad de criar animales para su posterior venta o faenacion para su venta. .
-&%I0A2A-
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A.
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#as 8ilv!colas7 Estas tienen como fin explotar y cosechar los bosques nativos como plantaciones, regenerar y proteger los bosques, tanto como para recolectar sus productos como también realizar actividades de forestación, plantación, replante, conservación de bosques y zonas forestadas.
#as 4anufactureras7 ice de todas aquellas que tienen como fin elaborar o convertir materias primas, productos semiOelaborados y productos terminados, con la finalidad de tranzarlos en el mercado nacional o internacional y dentro de estas tenemos7 Empresas que producen bienes de producción, estas tienen como fin satisfacer la demanda de empresas de consumo final, y Empresas que producen bienes de consumo final, las que se alimentan de las empresas que producen bienes de producción.
K+ e 2onstrucción7 8on todas aquellas que realizan obras publicas y privadas, como la construcción de calles, carreteras, casas, edificios, Etc. %4:&2%A&ice de todas aquellas que se dedican o realizan el acto propio de comercio, y su función principal es la compraOventa de productos terminados en la cual interfieren dos intermediarios que son el productor y el consumidor , dentro de las que podemos se"alar7 #a compra y permuta de cosas muebles, hechas con animo de venderlas, permutarlas o arrendarlas.
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#a compra de un establecimiento comercial.
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#as empresas de fabricas, distribuidoras, almacenes tiendas, bazares.
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#as empresas de transporte por tierra, mar, r!os o v!as navegables.
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#as empresas de depósitos de mercader!a, provisiones o suministros, las agencias de negocios.
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#as empresas de espectculos p$blicos.
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Etc.
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3ambién dentro de este sector podemos determinar tipos de empresas seg$n la cantidad en el monto de las ventas, por ello tenemos que hay7 Empresas 4ayoristas7 Lue son aquellas que venden a empresas minoristas y también a otras mayoristas a gran escala. Empresas 4inoristas7 8on aquellas que venden sus productos al consumidor al detalle. 0& -&2@%4 8on todas aquellas que realizan una actividad comercial, productiva y prestadora de servicios con fines de lucro. As! tenemos empresas que prestan servicios a la comunidad con el fin de recuperar dineros, como Agua, #uz, Cas. 0& -&2@%4- FIAI%&248on todas aquellas que realizan una actividad comercial, prestadora de servicios de intermediacion relacionados al mbito de generación de valor a través del dinero. As! tenemos7 Kancos e :nstituciones 0inancieras7 Kancos acionales, :nternacionales. ;ferta y 2ontratación de 8eguros7 2ompa"!as de seguros generales, de vida, Etc. Administradoras de 0ondos7 Cenerales, de @ensiones 4utuos, para la Jivienda, de :nversión.
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4ercado de Jalores7 Kolsa de 2omercio, de Jalores, 2orredores.
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;tros 8ervicios 0inancieros7 0actoring, #easing, 2asas de 2ambio. entro estas también tenemos las empresas de servicios de apoyo como7 Administradoras de tarjetas de crédito, clasificadoras de riesgo, empresas de cobranza, asesor!as y consultoras financieras. ;3A7 3;A8 #A8 E4@'E8A8 @':JAA8 8; 0:82A#:TAA8 @;' E# 8E'J:2:; E :4@%E83;8 :3E';8. %4I%-4I espués de leer este trabajo me he dado cuenta cuantos tipos de empresas existen y cual es su clasificación para en caso de querer crear una empresa tener como el paso inicial y para poder entender un poco mas acerca de lo que son las empresas como se forman, cules son sus actividades como funcionan y as! empezar a conocer este mundo empresarial.
#as cuatro fases de inicio de una empresa Eisten #ásicamente cuatro etapas en la construcci/n de una empresa. El +ito de tu empresa depende de la cantidad de pensamiento ! es0uerzo 1ue pusiste en cada una de estas etapas. Además, de las medidas 1ue tomas durante estas cuatro etapas tam#i+n depende 1u+ tipo de neocio estás comenzando. 2as a pasar más tiempo en la etapa inicial, por eemplo, si comprasuna 0ran1uicia, !a 1ue estas empresas1uieren entrenar ! prepararte en las polticas ! procedimientos.
%oncepción #a fase de concepción es cuando las empresas conciben la idea para su negocio. @uedes tener un nuevo y $nico producto que deseas comercializar, o un concepto de restaurante que es muy $nico de los dems. #a concepción también es importante para las empresas relacionadas con el servicio. @or ejemplo, puede haber una gran demanda en tu rea de un servicio como el cuidado de ni"os o ancianos. #as empresas de servicios también estn concebidas como soluciones a los problemas de control7 smog, reciclaje, conservación de energ!a. En cualquier caso, la fase de concepción es cuando empiezas a pensar en lo que vas a vender y cómo vas a hacerlo. ;tras consideraciones importantes son tu mercado objetivo y si existe la posibilidad de la repetición de negocios. Luieres vender un producto o servicio que atraiga a un segmento del mercado lo suficientemente grande. e esa manera podrs obtener mayores ganancias.
nesti.ación de mercado #a investigación de mercados es cuando una empresa determina si su idea tiene valor comercial. %na consideración durante esta fase es el tama"o del mercado. 2omienza por determinar el n$mero de unidades y dólares que se gastan en los productos o servicios en tu sector. :nvestiga si la industria est creciendo o en un estado de reducción de personal. El n$mero y la fuerza de la competencia también es importante. #a industria y la información competitiva se considera información de investigación secundaria. Empresas como el Crupo @ y 0orrester 'esearch venden informes de diversas industrias. Adems, considera la realización de la investigación espec!fica de la empresa. @or ejemplo, haz algunas encuestas telefónicas para determinar si los consumidores desean comprar tus productos o servicios.
