1.- REVISE EL “PANORAMA ADMINISTRATIVO” SOBRE ING. ING escogió entrar en el mercado de servicios financieros estadounidenses por medio de la adquisición más que por el establecimiento de una empresas greenfield. ¿Cuáles cree usted que serían las ventajas para ING? ¿Cuáles serían los inconvenientes? ¿Es sensata esta estrategia? Antes de iniciar el análisis de esta pregunta, quisiera mencionar que este grupo Bancario y de seguros, se encuentra actualmente en una profunda reestructuración, la cual se espera que culmine para el año 2016, después de que fue rescatado por el Estado Holandés en el 2008. En esta reestructuración se busca convertir a la empresa en una estructura más ligera, separando y vendiendo sus diversos negocios, no solo en Europa, sino también en otros mercados como Japón y Latinoamérica. En relación a la pregunta, quisiera mencionar, que la estrategia de ING era acceder a través de diversos mercados, en sectores tan conservadores como la Banca y Seguros, donde tuvo éxito debido a lo novedoso de sus servicios, lo que le permitía, al menos en el sector banking, expandirse a costos menores. Llama la atención, que no despedía las Gerencias de las empresas adquiridas, lo que buscaba era un trato preferencial para sus productos, lo que le llevo a expandirse fuertemente. La ventaja de haber usado esta estrategia, es que mantenía, dentro de su organización, a expertos en cada uno de los mercados y por ende, la curva de aprendizaje era más corta. Eso permitía además, un contacto más directo en los países donde desarrollaba sus actividades, mayor fluidez de la comunicación, por ende, mayor facilidad para los negocios, minimizando diferencias culturales. Para que las desventajas fuesen mínimas, sus sistemas de control debían garantizar que se respetara en cada país, las directrices de la empresa. Sin embargo, como vimos al principio de la respuesta, respuesta, el Grupo fue duramente golpeado por la crisis económica, lo que conllevo a su rescate y actual programa de reestructuración.
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2. CONCEDER UNA LICENCIA SOBRE LA TECNOLOGÍA A LOS COMPETIDORES EXTRANJEROS ES LA MEJOR MANERA DE ENTREGAR VENTAJA COMPETITIVA. COMENTE. Cuando se hace un contrato de licenciamiento sobre un determinado producto o servicio, en principio, ambas partes pueden salir g anando. Gracias a esta figura, el licenciatario tiene la posibilidad de disminuir su inversión, no solo en investigación y desarrollo de productos o procesos, sino que además puede acceder a la posibilidad de comercializar, e incluso producir un producto, posiblemente ya probado y con muy buena aceptación del público, lo que facilita en muchos casos, la comercialización del mismo, además de que le permite a la empresa propietaria de la marca su mayor expansión a menores costos. Sin embargo, si los contratos no están bien redactados, pueden haber problemas entre las partes, por lo que es importante que estén definidos los principales términos, por lo que deben estar incluidos, claramente definidos: Fecha de vigencia y duración del acuerdo, Los nombres y direcciones de las partes, Territorio incluido en el acuerdo, Tipo de exclusividad (total, parcial compartida), Productos y / o servicios incluidos, con sus especificaciones, ¿Es posible sublicenciar?, Normas y procedimientos de control de calidad, Normas para el uso correcto de la marca, Regalías y otros pagos a realizar, Disposiciones para una posible terminación del contrato, incluyendo a que legislación se acogen las partes. Otros términos y condiciones negociados Cada acuerdo de licencia, debe tomar en cuenta además las necesidades del mercado donde se desarrollara y las expectativas de las partes, por lo que, sin acuerdos bien sólidos, puede llegarse a un fracaso importante, con la consiguiente mala imagen para el producto, en algunos casos. Consulta: OMPI. La concesión de licencias y la transferencia de tecnología. World Intellectual Property Organization.
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3. ANALICE CÓMO VARÍA LA NECESIDAD DEL CONTROL SOBRE LAS OPERACIONES EXTRANJERAS CON LAS ESTRATEGIAS Y LAS COMPETENCIAS BÁSICAS DE LAS EMPRESAS. ¿CUÁLES SON LAS CONSECUENCIAS PARA LA ELECCIÓN DEL MODO DE ENTRADA? El grado de control dependerá del tipo de negocio con que se entre al país extranjero. Licenciamiento: Generalmente, la empresa propietaria de la marca tiene poca capacidad de control, en lo referido al mercadeo, comercialización en incluso en la producción del producto, de allí, la importancia de que se cubran los aspectos antes citados de los contratos, pero además, se pueda cubrir la empresa propietaria, con acuerdos que permitan evitar que el licenciatario pueda absorber la tecnología licenciada y termine creando un competidor. En el caso de las franquicias, se debe cuidar que se cubran los aspectos contratados, principalmente la calidad y procedimientos establecidos. Vemos en el artículo citado (Ruiz 2013), como Hard Rock Café, ejerce acciones legales contra su franquiciarlo en México, por no cumplir con estandartes de calidad y retrasos en los pagos. De no hacerlo, posiblemente impactaría en la credibilidad del cliente de esa empresa, no solo en México, sino también, producto de la globalización, sería mala imagen a nivel mundial. En las empresas de Co-participación, se aumenta el control por parte de la empresa extranjera, además de los casos de subsidiaria directa, pero ambas requieren inversiones mayores, no siempre realizables, tomando en cuenta las expectativas de ventas. Consulta: Ruiz, C. (2013, May 27). Le arrebatan la marca Hard Rock a mexicanos. Diario 24 Horas. Retrieved November 19, 2013, from http://www.24-horas.mx/le-arrebatan-la-marca-hardrock-a-mexicanos/
EJERCICIO 4 4. Una pequeña empresa canadiense que desarrolla productos médicos novedosos con conocimiento biotecnológico único intenta decidir la mejor manera de abastecer al mercado de la unión europea. Sus opciones son: A) Fabricar el producto en casa y permitir que los agentes de ventas extranjeros manejen el marketing. B) fabricar los productos en casa y establecer una subsidiaria de propiedad absoluta en europa para manejar el marketing. C) Participar en una alianza con una gran empresa farmacéutica europea. El producto se fabricaría en europa por la empresa en coparticipación 50/50 y lo comercializaría la empresa europea. El costo de inversión en las plantas de fabricación será significativo para la empresa canadiense, pero no queda fuera de su alcance. Si estas son las únicas opciones de la empresa, ¿cuál le aconsejaría usted? ¿por qué? Establecer la forma adecuada de producción dependerá de factores que deberán tomarse en cuenta: ¿Cuál es la demanda del producto en Europa?; ¿Los niveles que se esperan de demanda, serán suficiente para amortizar los costos del proyecto, así como aportar una utilidad razonable a la Organización?; ¿Cuál es el medio de transporte que se emplearía, en función de las características del producto a comercializar?; ¿Requiere cadena de frio para el transporte tanto desde las plantas de Canadá, como internamente en Europa? Por otro lado, Por razones estratégica, ¿Será mejor no tercerizar la producción, o puede hacerse total o parcialmente?; ¿Podría hacerse un pre producto, como por ejemplo el ingrediente activo en las instalaciones en Canadá y la producción final en esa planta en Europa? Veamos los casos planteados:
A.- Fabricar el producto en casa y permitir que los agentes de ventas extranjeros manejen el marketing. Esta alternativa puede ser viable en que la demanda no es lo suficientemente alta para amortizar la inversión, o existe incertidumbre acerca de las cantidades que se pueden vender. Permite incursionar en el mercado con menores riesgos de inversión, sin embargo, la empresa distribuidora, posiblemente cuente con otras alternativas en los productos que ofrece, por lo que el potencial de ventas pudiese no estar bien atendido.
B) Fabricar los productos en casa y establecer una subsidiaria de propiedad absoluta en Europa para manejar el marketing. Mediante esta alternativa, que estará supeditada al nivel de demanda y a la complejidad del uso del producto, otorga mayor control a la empresa productora, en relación a la comercialización del producto. Existen casos en que, por razones estratégicas, se puede establecer una alternativa mixta, en la cual, la casa productora está presente en el país y se reserva aspectos técnicos, incluso de mercadeo, etc. y nombra a empresa(s) distribuidora(s), la(s) cual(es) son responsables de l a comercialización.
C) Participar en una alianza con una gran empresa farmacéutica europea. El producto se fabricaría en Europa por la empresa en coparticipación 50/50 y lo comercializaría la empresa europea. Disminuye la inversión y los riesgos de la empresa propietaria del
producto, además de que obtiene información de primera mano acerca del mercadeo y la comercialización del producto. Es importante que en esta alternativa, aparte de la inversión económica, la empresa farmacéutica europea aporta su conocimiento del mercado en dicho conocimiento, lo que minimiza la curva de aprendizaje de la canadiense. De ser estas las únicas alternativas y de existir un nivel de demanda significativo, me inclinaría por esta última alternativa, pues permite una entrada más rápida en el mercado, aprovechando la experiencia de la empresa europea, además de su cadena de Distribución. Existe una última alternativa no planteada, que es el caso en que se produciría en Europa, apoyandose para la comercialización en una fuerza propia de ventas y operadores logísticos aporten la cadena de distribución. En el enlace abajo citado, ofrezco el ejemplo de la empresa del sector farmacéutico, Boehringer Ingelheim, situada en Ingelheim am Rhein, Alemania, que ofrece el servicio de Contract Manufacturing y la cual podría apoyar a la empresa analizada en su necesidad de producción.
Consulta: Herrero, P. (2010, May 30). Outsourcing: cuando subcontratar es más rentable que hacerlo nosotros
mismos.
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http://blog.sage.es/economia-empresa/outsorcing-cuando-subcontratar-es-mas-rentable-quehacerlo-nosotros-mismos/ Contract Manufacturing. Boehringer Ingelheim:. Retrieved November 20, 2013, from http://www.boehringer-ingelheim.com/contract_manufacturing.html
