Jakarta, 25 Mei 2013
DISUSUN OLEH KELOMPOK 1. TRI SANTOSO 2. DUWI SULARSIH 3. DWI AGUSTINA 4. RAHMALIA T. NOVITA 5. ANDINI DWI ASTUTI 6. IRFAN PERDANA 7. TRI WIDARTI
B: 1207215241 1209216334 1209216366 1209216391 1210215025 1210215063 1210215121
PRODI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI - UNIVERSITAS PANCASILA JAKARTA 2013
BAB.10 ANALISA LAPORAN KINERJA KEUANGAN
MENGHITUNG VARIANS Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini: 1.Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba. 2.Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut. 3.Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap faktor penyebab. 4.Mencoba untuk menghitung dampak yang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor penyebab dengan cara menvariasikan satu faktor saja sementara faktor-faktor lainnya dianggap konstan. 5.Menambahkan kompleksitas secara bertahap, lapis per lapis, mulai dari tingkat akal sehat yang paling mendasar. 6.Menghentikan proses tersebut ketika kompleksitas yang ditambahkan di tingkat yang baru dibuat tidak dijustifikasi dengan tambahan wawasan mengenai faktor penyebab yang mendasari varians laba keseluruhan.
1. Varians Pendapatan Varians Harga Penjualan
Varians Bauran dan Volume
Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga aktual dan harga standar dengan volume aktual. Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang dianggarkan. Varians bauran diakibatkan dari menjual proporsi produk yang berbeda dari yang diasumsikan dalam anggaran. Varian Bauran dan Volume = Volume Aktual – Vol. yg dianggarkan * Kontribusi per unit yg dianggarkan
Varians Bauran
Varian Bauran = [(Total Volume Penjualan Aktual * Proporsi yg dianggarkan) – (Volume Penjualan Aktual)] * Kontribusi per Unit yg Dianggarkan
Varians Varians
Varian Volume = [(Total Volume Penjualan Aktual) * (Prosentase yg dianggarkan) – (Penjualan yg dianggarkan) * (Kontribusi per Unit yg Dianggarkan)]
Penetrasi Pasar dan Volume Industri
Salah satu perluasan analisis laba adalah memisahkan varians bauran dan volume menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Varian pangsa pasar = Penjualan Aktual – Vol. Industri
2. Varians Beban
Biaya Tetap
Varians antara biaya tetap aktual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik volume penjualan maupun volume produksi.
Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume produksi aktual.
Gambar Proses Pengendalian Manajemen
Total Varians
Biaya Non Manufaktur
Adm.
Pemasaran
Biaya Manufaktur
Litbang
Bahan Baku
Biaya Varuabel
Tenaga Kerja Langsung
Biaya Tetap
Overhead Variabel
Penjualan
Volume
Pangsa Pasar
Harga Penjualan
Volume Industri
VARIASI DALAM PRAKTIK ( 1/5 ) Periode Waktu Dari Perbandingan Perbandingan antara anggaran tahunan dengan perkiraan saat ini akan kinerja aktual untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan. Fokus Pada Margin Kotor Analisis varians dilakukan dengan mensubtitusi “margin kotor” untuk “harga jual” dalam persamaan pendapatan. Margin kotor adalah selisih antara harga jual aktual dengan biaya produksi standar.
VARIASI DALAM PRAKTIK ( 2/5 ) Standar Evaluasi (1/2)
VARIASI DALAM PRAKTIK ( 3/5 ) Standar Evaluasi (2/2)
VARIASI DALAM PRAKTIK ( 4/5 ) Sistem Biaya Penuh Jika perusahaan memiliki sistem biaya penuh (full-cost system), baik biaya overhead variabel maupun tetap dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Jika persediaan akhir lebih tinggi dibandingkan dengan persediaan awal, sebagian dari biaya overhead tetap yang terjadi di periode tersebut tetap akan tinggal di persediaan dari bukannya mengalir ke harga pokok penjualan.
Jumlah Rincian Varians pendapatan dianalisis pada beberapa tingkatan: pertama, secara total; kemudian berdasarkan volume, bauran, dan harga; lalu menganalisis varians volume dan bauran berdasarkan volume industri dan pangsa pasar. Pada setiap tingkatan ini, varians tersebut dianalisis berdasarkan produk individual. Proses dari satu tingkat ke tingkat lainnya ini sering disebut dengan “mengupas bawang”—yaitu, lapisan demi lapisan dikupas, dan proses tersebut akan terus berlanjut selama rincian tambahan masih dianggap berharga.
VARIASI DALAM PRAKTIK ( 5/5 ) Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner Varians dalam biaya teknik dipandang dengan cara yang berbeda secara mendasar dari varians dalam biaya kebijakan. Varians yang “menguntungkan” dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari kinerja yang baik; yaitu, semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini bergantung pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantaran tepat waktu dinilai memuaskan.
KETERBATASAN ANALISIS VARIANS 1. Walaupun analsis ini mengidentifikasi di mana varians terjadi, tetapi tidak menjelaskan mengapa varians ini terjadi atau apa yang dilakukan mengenainya. 2. Tingkat kesulitan untuk menentukan apakah suatu varians adalah signifikan. 3. Ketika laporan kinerja menjadi lebih ter-agregasi, varians yang saling meniadakan dapat menyesatkan pembacanya. Tindakan Manajemen Salah satu manfaat utama dari laporan formal adalah bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer di tingkat yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atau inisiatif mereka sendiri. Laporan laba adalah tidak berguna kecuali laporan tersebut mengarah pada tindakan. Tindakan tersebut mungkin terdiri dari pujian atas kerja yang telah dilakukan dengan baik. Selama bisnis berjalan baik. Pujian adalah yang paling diperlukan, dan kebanyakan orang tidak mengharapkan untuk memperoleh pujian secara rutin.
BAB.11 UKURAN KINERJA
Pendahuluan Sistem ukuran kinerja menggabungkan informasi keuangan dengan informasi non-keuangan, yang bertujuan untuk membantu menerapkan strategi. Kinerja disebut juga sebagai performance atau performansi yang artinya adalah pencapaian suatu target (keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi.
Kinerja Organisasi Kinerja organisasi terdiri dari: 1. KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi, contoh : Pencapaian laba Ketersediaan kas, dan sebagainya 2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuranukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh : Kehadiran pegawai Kualitas produk Kepadatan telepon (telephone density), dan lain sebagainya
SISTEM UKURAN KINERJA Cita-cita sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Kinerja harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuranukuran dari suatu sistem pengukuran kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses.
Ilustrasi kerangka untuk merancang sistem pengukuran kinerja
Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Ada beberapa alasan yang mendasari: Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Pertimbangan Umum membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard yang akan memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan nonkeuangan yang diperlukan dalam suatu sistem pengendalian manajemen.
Balance Scorecard merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja keuangan dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan yang diukur dari 4 (empat) perspektif berikut ini: 1.Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll. 2.Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI). 3.Bisnis internal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus. 4.Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.
Pertimbangan Tambahan atas Sistem Penilaian Kinerja Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari pihak stakeholders yang berbeda dari organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-ukuran strategis diantaranya : 1.Ukuran hasil dan pemicu 2.Ukuran keuangan dan non keuangan 3.Ukuran internal dan eksternal
Implementasi Sitem Pengukuran Kinerja, melibatkan 4 langkah berikut : Mendefinisikan strategi Mendefinisikan ukuran dari strategi Mengintegrasikan ukuran kedalam sistem manajemen Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala
Aspek penting tinjauan implementasi atas sistem pengukuran kinerja
Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja
Praktik-praktik Pengukuran berdasarkan studi Lingle dan Schiemann Jenis ukuran Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan, dan inovasi
Kualitas dari ukuran Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus dikaitkan dengan kompensasi, sehinggadapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini, sedang, ataukah buruk.
Hubungan ukuran dengan kompensasi Masing-masing jenis ukuran menghasilkan perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.
PENGENDALIAN INTERAKTIF Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah ataupun peluang. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang mungkin mengganggu aturanaturan yang dijalankan oleh suatu organisasi. Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif
Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan. Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis. Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan.
Karakteristik Pengendalian Interaktif Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius. Perhatian fokus pada output informasi. Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan. Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.
BAB.12 KOMPENSASI MANAJEMEN
PENEMUAN PENELITIAN ATAS INSENTIF Insentif Positif atau Penghargaan Adalah suatu hasil yang meningkatkan kepuasan dari kebutuhan individual atau suatu rangsangan untuk memenuhi kebutuhan seseorang yang tidak mungkin diperolehnya jika tidak bergabung dengan organisasi tersebut Insentif Negatif atau Hukuman Adalah suatu hasil kebutuhan tersebut
yang
mengurangi
kepuasan
dari
Penelitian atas Insentif cenderung mendukung hal-hal seperti : Individu-individu cenderung lebih termotivasi oleh penghargaan daripada takut akan hukuman; Penghargaan pribadi bersifat relatif atau situasional; Manajemen Senior dijadikan acuan Manajemen Operasi untuk melihat tingkat prioritas pada sistem; Individu-individu sangat termotivasi saat mereka memperoleh laporan,atau umpan balik mengenai kinerja mereka; Insentiv menjadi kurang efektif ketika periode antara tindakan dan umpan balik atas tindakan tersebut semakin panjang; Insentif adalah paling lemah saat orang tersebut merasa yakin bahwa suatu insentif tidak dapat tercapai atau sangat mudah dicapai; Insentif yang disediakan anggaran paling kuat saat manajer bekerjasama dengan atasannya untuk memperoleh angka-angka
KARAKTERISTIK DARI RENCANA KOMPENSASI INSENTIF Kompensasi total dari seorang manajer 1.Gaji 2.Tunjangan (Tunjangan pensiun,kesehatan dll) 3.Kompensasi Insentif Tiga komponen tersebut saling bergantung satu sama lain, akan tetapi secara khusus Kompensasi Insentif berkaitan dengan fungsi pengendalian manajemen.
Rencana Insentif Jangka Pendek Total Kantong Bonus Merupakan jumlah total dari bonus yang dapat dibayarkan ke sekelompok karyawan yang memiliki kualifikasi dalam suatu tahun tertentu
Carryover Kelebihan / Keuntungan, yaitu: Metode tersebut lebih fleksibel karena pembayaran tidak ditentukan secara otomatis oleh suatu rumus atau dewan komisaris yang dapat menggunakan penilaian mereka Metode tersebut dapat mengurangi besarnya fluktuasi yang terjadi ketika pembayaran bonus hanya didasarkan pada jumlah yang dihasilkan dari rumus yang dihitung setiap tahunnya. Kelemahan / Kekurangan, yaitu : Bonus kurang berhubungan secara langsung dengan kinerja saat ini.
Rencana Insentif Jangka Pendek Kompensasi Ditunda Kelebihan
/
Keuntungan
metode penundaan pembayaran
adalah : Manajer dapat mengestimasikan, dengan akurasi yang cukup besar, pendapatan tunai mereka untuk tahun mendatang. Pembayaran yang ditunda meratakan penerimaan kas manajer, karena dampak dari penggeseran musiman dalam laba akan dirata-ratakan dalam pembayaran tunai. Seorang manajer yang pensiun akan terus menerima pembayaran meningkatkan
untuk
beberapa
penghasilan
tahu,
ini
pensiun
tidak
hanya
tetapi
juga
memberikan keuntungan pajak, karena tarif penghasilan setelah pensiun mungkin lebih rendah daripada tarif pajak selama masa kerja.
Rencana Insentif Jangka Panjang Opsi Saham Adalah hak untuk membeli sejumlah lembar saham pada, atau setelah, tanggal tertentu dimasa depan, pada harga yang telah disetujui pada tanggal pemberian opsi. Manfaat motivasional utama dari rencana opsi saham adalah untuk mengarahkan energi manajer kearah kinerja jangka panjang maupun jangka pendek dari perusahaan tersebut.
Saham Fantom Memberikan kepada manajer sejumlah saham untuk tujuan pembukuan saja. Diakhir periode yang telah ditentukan eksekutif tersebut berhak untuk menerima suatu penghargaan yang setara dengan apresiasi di nilai pasar dari saham tersebut sejak tanggal penghargaan
Rencana Insentif Jangka Panjang Hak Apresiasi Saham Suatu hak untuk menerima pembayaran uang tunai berdasarkan peningkatan pada nilai saham dari saat pemberian penghargaan sampai suatu tanggal tertentu dimasa depan
Saham Kinerja Memberikan sejumlah tertentu saham ke seoarng manajer ketika cita-cita jangka panjang tertentu telah dipenuhi
Unit Kinerja Suatu bonus tunai dibayarkan pada saat suatu rencana jangka panjang tertentu telah dicapai.
INSENTIF UNTUK PEJABAT KORPORAT Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggungjawab sebagian atas kinerja keseluruhan perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh, dan berhak untuk menerima, suatu bonus untuk kinerja yang baik. Kompensasi CEO Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite dewan komisaris setelah CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya.
INSENTIF UNTUK MANAJER UNIT BISNIS Opsi Desain Kompensasi Insentif untuk Manajer Unit Bisnis A. Jenis Insentif 1. Penghargaan Keuangan a. Kenaikan Gaji b. Bonus c. Manfaat d. Fasilitas 2. Penghargaan Psikologis dan Sosial a. Kemungkinan Promosi b. Peningkatan Tanggung Jawab c. Peningkatan Otonomi d. Kondisi Geografis Yang Baik e. Pengakuan / Eksistensi B. Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji 1. Batas Atas 2. Batas Bawah C. Bonus Didasarkan Pada 1. Laba Unit Bisnis 2. Laba Perusahaan 3. Gabungan Keduanya D. Kriteria Kinerja 1. Kriteria Keuangan a. Margin Kontribusi b. Laba Unit Bisnis Langsung c. Laba Unit Bisnis Yang Dapat Dikendalikan d. Laba Sebelum Pajak e. Laba Bersih f. Tingkat ROI g. Nilai Tambah Ekonomi (EVA)
2. Periode Waktu a. Kinerja Keuangan Tahunan b. Kinerja Keuangan Multitahun 3. Kriteria Nonkeuangan a. Pertumbuhan Penjualan b. Pangsa Pasar c. Kepuasan Pelanggan d. Kualitas e. Pengembangan Produk Baru f. Pengembangan Karyawan g. Tanggungjawab Publik 4. Bobot Relatif yang Diberikan ke Kriteria Keuangan dan Non Keuangan 5. Tolok Ukur Untuk Perbandingan a. Anggaran Laba b. Kinerja Masa Lalu c. Kinerja Pesaing E. Pendekatan Penentuan Bonus 1. Berdasarkan Rumus 2. Subjectif 3. Gabungan Keduanya F. Bentuk Pembayaran Bonus 1. Tunai 2. Saham 3. Opsi Saham Saham Fantom Saham Kinerja
Dua Filosofi atas Kompensasi Insentif PEMBAYARAN TETAP
PEMBAYARAN BERDASARKAN KINERJA
TEORI AGENSI Konsep Pendekatan Tujuan antara Prinsipal dan Agen Tidak Dapat Diamatinya Tindakan Agen
Mekanisme Pengendalian Pemantauan/ Monitoring Kontrak Insentif Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi
PRODI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI - UNIVERSITAS PANCASILA JAKARTA 2013
