PUSAT TANGGUNG JAWAB; PUSAT PENDAPATAN DAN BIAYA Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakekatnya, perusahaan merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab tersebut, kemudian membentuk hierarki. Sifat Pusat Tanggung jawab
Pusat tangung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Untuk mewujudkan cita-cita tersebut, maka manajemen senior menentukan sejumlah strategi. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Bagan Cara Kerja Setiap Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab menerima masukan. Dengan menggunakan modal kerja, pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk mengubah input menjadi output, baik yang berwujud maupun yang tidak berwujud. Output yang dihasilkan dihasilkan bisa saja saja diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input di pusat tanggung jawab yang lain tersebut Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan ini bersifat timbal balik dan lan gsung. Akan tetapi dalam sejumlah situasi input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Mengukur Input
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik (jam kerja, kilogram, dll). Dalam Sistem Pengendalian Manajamen, ukuran fisik tersebut di terjemahkan dalam satuan moneter. Jumlah moneter yang dihasilkan dari perhitungan tersebut disebut dengan dengan “biaya”. Input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab. Mengukur Output
Pada organisasi profit, pendapatan pertahun umumnya digunakan untuk mengukur hasil dari output. Akan tetapi angka ini tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama periode tersebut. Pada organisasi non profit, tidak ada tolok ukur yang pasti untuk mengukur output. Bahkan banyak organisasi yang tidak berusaha berusaha untuk mengukur outputnya.
Efisiensi dan Efektifitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari efisiensi dan efektifitas. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Umumnya, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar. Efektifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuann ya. Efisiensi dan efektifitas saling berkaitan, setiap pusat tanggung jawab harus efektif dan efisien. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan efektif jika melakukan hal-hal yang tepat. Ukuran yang tepat untuk organisasi profit adalah laba. Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab
Pusat Pendapatan
Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu pendapatan) diukur sacara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran / penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan.
Pusat Beban / Biaya
Adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis pusat beban / biaya, yaitu : Beban / Biaya Teknik, Adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dengan dapat diestimasikan dengan keandalan yang wajar Contohnya, biaya pabrik, bahan baku, tenaga kerja, perlengkapan.Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri : 1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter 2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik 3. Jumlah rupiah optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan. - Beban / Biaya Kebijakan, Adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Biaya-biaya yang dikeluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu. Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung, operasi litbang, dan hampir semua aktifitas perusahaan. Output dari pusat biaya tidak bisa diukur secara moneter. Disuatu pusat kebijakan, selisih antara anggaran dengan biaya sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi - Pusat Laba
-
Pusat Investasi
CIRI-CIRI PENGENDALIAN UMUM
Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh
kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah” sebagai contoh, pengembangan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini yaitu penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol. Anggaran incremental
Dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Pembuatan anggaran incremental mempunyai dua kekurangan, pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya, yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan. Tinjauan berdasarkan nol (zero-base review)
Suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternative adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan n ol. Jenis Pengendalian Keuangan
Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi. Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan belum selesai direncanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang presentase tertentu dari kelebihan dapat diizinkan tanpa persetujuan tambahan. Pusat Administratif dan Pendukung
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis serta para manajer unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab Permasalahan dalam Pengendalian
• Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.
• Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita. Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Pusat Penelitian dan Pengembangan
Permasalahan dalam Pengendalian • Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk -produk baru ataupun proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. • Tidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijaksanaan dala m sektor penelitian secara optimal. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:
-
Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyek-proyek penelitian yang sukses
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. Pusat Pemasaran
-
-
AktivitasLogistik Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitasaktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. AktivitasPemasaran Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristikkarakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen.
PUSAT LABA Manfaat Pusat Laba
1.Kualitas keputusan yang meningkat karena keputusan diambil oleh manajer yang paling dekat dengan tingkat keputusan. 2.Kecepatan pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat keputusan terlebih dahulu dari kantor pusat. 3.Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian. 4.Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif. 5.Pusat laba memberikan tempat pelatihan bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional. 6.Kesadaran laba dapat ditingkatkan dari upaya untuk mencari cara meningkatkan laba. 7.Memberikan informasi yang siap pakai mengenai profitabilitas komponen individual. 8.Pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja. Kesulitan Pusat Laba
1.Desentralisasi memaksa manajemen puncak untuk lebih mengandalkan pengendalian manajemen dibanding wawasan pribadi. 2.Kualitas keputusan pada tingkat unit akan berkurang jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik dibanding manajer pusat laba. 3.Perselisihan mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum, dan kredit untuk pendapatan. 4.Unit-unit organisasi sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. 5.Biaya tambahan oleh divisionalisasi dari tambahan manajemen, pegawai, pembukuan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba. 6.Kesempatan manajemen umum untuk berada dalam organisasi fungsional. 7.Tekanan atas profitabilitas jangka pendek mengorbankan profitabilitas jangka panjang 8.Optimalisasi pusat laba belum pasti optimalisasi laba perusahaan secara keseluruhan. UNIT BISNIS SEBAGAI PUSAT LABA
wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara. 1. Batasan atas Wewenang Unit Bisnis
Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, lebih jauh lagi, jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didele gasikan ke manajer unit bisnis, maka berarti
bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit dan batasan perusahaan. 2. Batasan dari Unit Bisnis Lain
Pada umumnya, semakin besar tingkat integrasi dalam suatu perusahaan, semakin sulit melaksanakan tanggung jawab pusat laba tunggal untuk tiga aktivitas produksi, sourcing , dan pemasaran dalam lini produk yang ada. Akan lebih sulit jika keputusan untuk lini produk tunggal dipecah ke dalam dua unit bisnis atau lebih, sehingga memisahkan kontribusi tiap-tiap unit bisnis demi kesuksesan lini produk secara keseluruhan. 3. Batasan dari Manajemen Korporat
1. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis. 2. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan. 3. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi. Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan finansial pada tingkat korporat. Akibatnya, salah satu batasan utama atas unit bisnis berasal dari pengendalian korporat terhadap investasi baru. PUSAT LABA LAINNYA Unit Fungsional
Subunit dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional sebagai pusat laba. Tidak ada prinsip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu merupakan pusat laba sementara yang lain bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besarnya pengaruh (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanakan oleh manajer bisnis terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba. Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebank an biaya dari produk yang terjual. Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Unit Pendukung dan Pelayanan
Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dijadikan sebagai pusat laba. Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah.
MENGUKUR PROFITABILITAS
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dalam mengevaluasi pusat laba. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada ba gaimana kinerja pusat laba sebagai suatu entitas ekonomi. Jenis-jenis Ukuran Kinerja
Kinerja ekonomis suatu pusar laba selalu diukur dari laba bersih. Meskipun demikian, kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas, yaitu:
1. Margi n Kontribusi Margin kontribusi menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
2. Laba Langsung Laba langsung mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba, baik yang dikeluar-kan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut.
3. Laba yang Dapat Dikendalikan Pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan. Jika biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.
4. L aba Sebelum Pajak Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktua. Hal ini akan memberi kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh baik karena kebijakan ini maupun karena kurangnya pengendalian mereka atas biaya-biaya tersebut.
5. Laba Bersih Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba dome stik berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Ada situasi di mana tarif pajak bervariasi antar pusat laba. Dalam situasi ini ada peran untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan ke pusat-pusat laba, tidak hanya untuk mengukur laba ekonomis tetapi juga untuk memotivasi para manajer untuk meminimalkan beban pajak.
