BAB 2 MEMAHAMI STRATEGI A.
semakin besar. Atau dengan profit margin yang sama tetapi perputaran investasi naik, maka ROI juga akan naik sehingga profitabilitas perusahaan menjadi semakin baik.
Profitabilitas “Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan(misalnya,jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.
Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu. Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu – satunya tujuan bagi banyak organisasi.
Tujuan Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat dikelompokkan menjadi tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan adalah untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang terkait dengan organisasi. Sedangkan tujuan non keuangan dapat berupa, seperti menyediakan lapangan kerja, membantu pemerintah menghasilkan devisa, mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaiki lingkungan, dsb.
Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut. Jack Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yang tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas atau setidaknya masuk dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahawa welch mengabaikan komponen –komponen lain dari persamaan tersebut. Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula Return on Investment ( ROI ), yaitu: ROI = Laba operasi ( penjualan – beban) / Penjualan X Penjualan / Investasi Laba operasi / Penjualan = Profit Margin Penjualan / Investasi = Investment turnover (perputaran investasi). Apabila profit margin meningkat dengan tingkat perputaran investasi yang konstan maka ROI akan
Risiko Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing – masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara terang – terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset – aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua. B. Konsep Strategi Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis – jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.
Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan. Untuk menentukan strategi, biasanya perusahaan melakukan analisis yang disebut dengan SWOT Analysis, yaitu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan tantangan (threats). Berikut ini adalah bagan formulasi strategi dengan swot analysis. C. Strategi Tingkat Korporat Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah – tengah bauran bisnis yang tepat. Pada tingkat korporat masalahnya adalah : (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penguasaan sumber daya antarbisnis – bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang diinvestasi (dijual). Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan – perusahaan yang berbeda.
1.
2.
3.
Ada 3 jenis strategi di level korporat, yaitu: Single industry Firms, yaitu perusahaan akan berpartisipasi dalam bisnis tunggal, seperti yang diterapkan oleh MCDonalds, Ayam Bakar Wong Solo, Ayam Ny. Suharti. Related Diversified Industry, yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam tetapi masih saling terkait produk yang dihasilkan, misal, bisnis produk kesehatan, seperti Procter & Gamble’s, Unilever. Un-Related Diversified Industry, yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam yang tidak saling terkait antar produk yang dihasilkan,
1
misalkan, usaha bank, asuransi, manufaktur, perdagangan, perkebunan, peternakan, hotel, dll. Pemilihan strategi masing-masing di atas dapat mempengaruhi perancangan sistem pengendaliannya. Misal, dari segi organisasi, single industry akan berbeda dengan related diversified maupun un-related diversified indusrtry. Rancangan sistem pengendalian untuk berbagai strategi di atas akan dibahas khusus pada bab 13. D. Strategi Unit Bisnis Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipiliholeh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berkaitan, yaitu (1) misinya dan (2) keunggulan kompetitifnya. Misi Unit Bisnis Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Modelmodel ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda. Empat misi bisnis menurut Boston Consulting Group (BCG) dapat dijelaskan sebagai berikut: Build Misi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan pangsa pasar (market share) dimana pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber kasnya rendah, sehingga penggunaan kasnya tinggi karena dana dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar.
Pangsa pasar sendiri dapat dihitung dengan cara membagi penjualan perusahaan pada tahun tertentu dengan total penjualan industri pada tahun tertentu, yang hasilnya adalah % Hold Misi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dan posisi bersaingnya di pasar. Harvest Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk maksimisasi laba jangka pendek dan arus kas. Dalam misi strategik ini, perusahaan telah mempunyai pangsa pasar yang tinggi walaupun dalam keadaan pertumbuhan industri yang relatif rendah. Divest Misi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan bisnisnya atau melaui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke lauar. Hal ini ditunjukkan oleh adanya suatu fakta perkembangan selama beberapa periode, di mana pangsa pasar yang selalu rendah sementara pertumbuhan pasar industrinya juga rendah, sehingga perusahaan tidak dapat tumbuh secara sehat dan menguntungkan. Dengan demikian, strategi yang memungkinkan adalah keluar dari bisnis yang dijalankan sekarang. Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Ketiga, apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Ada dua pendekatan sebagai bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan: Analisis Industri
1. 2. 3. 4. 5.
Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada Daya tawar pelanggan Daya tawar pemasok Ancaman dari barang subtitusi Ancaman pendatang baru yang masuk industry
Keunggulan Bersaing Generik Menurut Porter, unit bisnis mempunyai cara generic untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu biaya rendah dan differensiasi. Biaya rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya. Differensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang unik. Diferensiasi dapat dilakukan pada “brand loyalty” seperti coca cola di minuman ringan, product design dan features, keamanan, pelayanan, teknologi informasi, seperti pada produk HP electronic, mobil BMW, Mercedez, jam rolex, dsb. Analisis rantai nilai Secara teoritis, keunggulan kompetitif dipasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan, namun memisahkan perusahaan kedalam kegiatan strategisnya yang berbeda. Untuk meningkatkan nilai kepada pelanggan, maka setiap bagian yang dapat menciptakan nilai tambah harus dioptimalkan kinerjanya, seperti pada aktivitas
2
pengembangan produk yang dilakukan pada bagian riset dan pengembangan, kemudian rancangan produk yang sesuai dengan harapan konsumen, bahan yang berkualitas, proses produksi dengan teknologi produksi yang efisien, pemasaran dan penjualan serta pelayanan kepada pelanggan. Untuk menciptakan nilai tambah, maka diperlukan kegiatan lain sebagai aktivitas pendukung, seperti kegiatan keuangan, sumber daya manusia, dan teknologi informasi. BAB 3 PERILAKU DALAM ORGANISASI Sistem-sistem dalam pengenalian manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sumber daya manusia dalam mencapi keselarasan tujuan, karena system dirancang untuk menjamin bahwa tindakan individu yang diambil untuk mencapai tujuan pribadi dan untuk membantu tercapainya tujuan organisasi. Keselarasan tujuan Tujuan pokok system pengendalian manajemen adalah menjamin sebisa mungkin adanya goal congruence ( keselarasan tujuan ) dari masing-masing anggota kearah tujuan organisasi. Faktor-Faktor Informal Keselarasan Tujuan
Yang
Mempengaruhi
Faktor Eksternal Faktor eksternal adalah norma-norma yang tumbuh dan berkembang dalam masyarakat. Hal ini biasa disebut dengan etos kerja ( work ethic ), yang diwujudkan dalam bentuk loyalitas terhadap organisasi. Loyalitas disini ditunjukkan oleh anggota organisasi misalnya dengan keuletan dalam bekerja, semangat dan kebanggaan dalam menjalankan tugas. Faktor Internal Aspek-aspek internal yang mempengaruhi keberhasilan pengendalian manajemen : • Budaya ( kultur ) organisasi • Gaya manajemen
Sikap pimpinan dibagi menjadi 2 : • Gaya otoriter • Gaya yang lebih mencerminkan kharismatik Menurut Maciariello,ada 3 jenis gaya, yaitu : Internal control style : masing-masing individu mempunyai gaya kepemimpinana yang berbeda, dan partisipatif. Eksternal control style : tindakan ditentukan oleh pihak lain atau pemimpin dan otoriter. Mix control style : partisipatif dan terarah. Organisasi informal adalah adanya hubungan kerja antara satu bagian dengan bagian yang lainnya,sehingga setiap orang akan mengerti arah mana yang akan di tuju oleh perusahaan. • Persepsi dan komunikasi • Kerja sama dan konflik Sistem Pengendalian Formal Sistem pengendalian formal dibagi menjadi 2 yaitu : 1. System pengendalian manajemen 2. Peraturan ( rules ) Peraturan ( Rules ) Istilah rules menunjukkan semua bentuk pengendaliaan dan instruksi dalam formal. Peraturan disini dalam bentuk : instruksi, praktik yang dilakukan, job description, prosedur-prosedur standar operasi, petunjuk pelaksanaan dan kode etik. Peraturan yang dibuat harus bisa membuat semua karyawan bisa mematuhi semua peraturan tersebut. Beberapa bentuk dari peraturan seperti yang telah disebutkan dapat dijelaskan sebagai berikut : o Pengendalian secara fisik ( physical control ) Contoh : penjaga keamanan,password di computer,TV monitor, atau alat lain yang mengawasi setiap orang. o Petunjuk pelaksanaan ( manual ) Contoh : cara pengerjaan dalam menjalankan mesin
o
o
System pengamanan ( safeguard system ) Cross-check terhadap bulti transaksi seperti memberi tanda tangan otorisasi setiap unit penjualan dan pembelian. System pengendalian tugas ( task control system ) Contoh : mealkukan pengecekan dan monitoring untuk menyakinkan bahwa setiap produk itu sudah melewati uji kelayakan.
Proses Pengendalian Formal Proses pengendalian formal pada dasarnya meliputi tahap-tahap tertentu yan secara terus-menerus bekerja dari tahun ke tahun. Jenis Organisasi 1.
Organisasi Fungsional Stuktur fungsional membagi tugas sesuai keahlian masing-masing dan manajer bertanggung jawab terhadap tugas yang diberikan. Keuntungan organisasi fungsional adalah efisiensi. Selain itu kegiatan yang sama dalam organisasi disatukan sehingga lebih efektif. Kelemahan organisasi fungsional : o Tidak ada cara yang tepat untuk perencaan kerja masing-masing fungsi yang terpisah pada level bawah suatu organisasi. o Dalam organisasi fungsional perencanaan dibuat oleh pimpinan puncak karena diperlukan suatu koordinasi dari masing-masing fungsi yang mengkrontribusikan output lainnya. o Sulit untuk mengukur efektifitas mmasing-masing fungsi. o Kesulitan untuk melakukan perencanaan. o Masalah antar fungsi hanya bisa diselesaikan oleh pusat. o Tidak sesuai untuk orang yang melakukan diversifikasi. o Mudah terjadi konflik antar fungsi. Organisasi fungsional biasanya digunakan oleh perusahaan yang menghasilkan satu jenis produk,
3
karena bagian produksi dipisahkan dengan pemasaran dan setiap bagian memiliki keahlian masing-masing.
o o
2.
Organisasi Unit Bisnis Unit bisnis didesain untuk mengatasi kelemahan pada tipe fungsional. Unit bisnis atau divisi bertanggung jawab atas fungsi produk dan pemasaran. Kelemahan : manajer unit bisnis tidak mempunyai kekuasaan yang lengkap, karena kemungkinan unit bisnis menduplikasi sejumlah pekerjaan dalam sebuah organisasi fungsional yang dikerjakan oleh kantor pusat . Keuntungan : merupakan tempat yang cocok untuk latihan manajerial. Unit bisnis sanat dekat dengan pasar bagi produk-produknya dari pada kantor pusat , maka para manajer unit bisnis bisa membuat keputusan produksi dan pemasaran yang lebih masuk akal dari pada keputusan yang dibuat oleh kantor pusat dan unit bisnis dapat memberikan reaksi terhadap ancaman atau peluang bisnis lebih cepat. 3.
Implikasi atas desain system Dari tipe organisasi diatas dapat disimpulakn system yang abgus harus disesuaikan dengan kondisi perusahaan mengingat tidak semua system bisa diterapkan dalam suatu organisasi. Fungsi Kontroller Kontroller adalah orang yang bertugas merancang dan mengawasi kegiatan untuk menjamin keberhasilan system pengendalian manajemen kearah pencapaian tujuan. Fungsi kontroller : o Merancang, menjalankan informasi dan mengawasi system o Menyiapkan laporan keuangan dan pelaporan keuangan kepada pemenga saham o Menyiapkan dan menganalisis prestasi dan membantu pimpinan untuk memahami laporan, menganalisis proposal, anggaran dan program, mengkoordinasi rencana anggaran masing-masing untuk dijadikan rencana anggaran tahunan.
Mengawasi prosedur internal dan eksternal audit untuk mencapai validitas data. Membantu mengembangkan kemampuan masingmasing orang dengan cara pelatihan yang berhubungan dengan fungsi kontroller.
Hubungan Dengan Organisasi Lini Fungsi pengawasan adalah fungsi staf. Kontroller juga bertanggung jawab atas pengembangan dan analisis ukuran pengendalian dan rekomendasi atas tindakan yang diambil manajemen. Seorang kontroller tidak membuat atau menguatkan keputusan manajemen. Seorang kontroller membuat suatu keputusan. Misalnya anggota bagian kontroller memutuskan biaya yang layak atas biaya perjalanan dinas. Kontroller memainkan peran yang penting dalam penyiapan rencana strategis. Kontroller Unit Bisnis. Kontroller unit bisnis mempunyai loyalotas yang terbagi menjadi 2 yaitu : • Dotted line Kontroller unit bisnis melaporkan pada manajer unit bisnis. Hal ini berarti bahwa manajer unit bisnis mempunyai kekuasaan dalam hal sewa,pelatihan, transfer, kompensasi, promosi dan memberhentikan unit bisnis. • Solid line Masalah yang muncul : Kontroller unit bisnis bekerja hanya untuk manajer unit bisnis, ada kemungkinan dia tidak leluasa dalam mengawasi anggaran yang diususlkan atau melaporkan tidak lengkap atas kinerjanya. Kontroller unit bisnis bekerja hanya untuk kontroller perusahaan,manajer unit bisnis bisa mengira kontroller tersebut mata-mata yang dikirim oleh kantor pusat untuk mengawasi kegiatan manajer unit bisnis. BAB 4 PUSAT TANGGUNG JAWAB : PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN
A.
PUSAT TANGGUNG JAWAB Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manaher yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan terendah adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja(workshift), dan unit organisasi kecil lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan dengan unit-unit dalam perusahaan. 1.
Sifat Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai citacita tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab dalam perusahaan adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung jawab bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara keseluruhan . Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.
2.
Hubungan antara Input dan Output Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan output. Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung, misalnya seperti departemen produksi , input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi. Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan hasil penjualan , namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan.
4
3.
4.
Mengukur Input dan Output Adalah lebih mudah untuk mengukur biaya input daripada untuk menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan per tahun barangkali merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Input seperti aktivitas litbang, pelatihan sumber daya manusia , periklanan dan promosi penjualan juga belum tentu mempengaruhi output di tahun yang bersangkutan. Efisiensi dan Efektivitas Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama yaitu : a. Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan b. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai dalam kondisi yang ada. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan halhal yang tepat. Peranan Laba Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh laba yang memuaskan. Laba merupakan selisih antara pendapatan dan biaya, laba juga merupakan ukuran efisieni. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi. Akan tetapi, ketika ukuran tersebut tidak ada, adalah perlu dan bermanfaat untuk mengklasifikasikan ukuran kinerja sebagai ukuran yang berkaitan dengan efektivitas dan yang berkaitan dengan efisiensi. Sebagai contoh, bagaimana seseorang membandingkan
antara seorang perfeksionis, yang barangkali efektif tetapi tidak efisiens, dengan seorang manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input namun memproduksi output yang kurang dari optimal. 5.
Jenis-jenis Pusat Tanggung Jawab Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan / atau output moneter yang dikukur untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuhkan perencanaan dan system pengendalian yang berbeda.
B. PUSAT PENDAPATAN Pada umumnya , pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barang yang mereka pasarkan. C. PUSAT BEBAN Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya teknik adalah biaya–biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapay diestimasikan dengan keandalan yang wajar. Biaya kebijakan adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Pusat Beban Teknik Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut : 1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter. 2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik. 3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit output dapat ditentukan.
Ditekankan bahwa pusat beban teknik mempunyai beberapa tugas penting lainnya yang tidak diukur hanya dengan biaya saja, para pengawas bertanggung jawab atas mutu produksi dan volume produksi serta efisiensi. Oleh karena itu, jenis maupun volume produksinya ditentukan, dan standar kualitasnya ditetapkan, sehingga biaya produksi tidak ditekan dengan mengorbankan mutu produk. Pusat Beban Kebijakan Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrative dan pendukung , operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bias diukur secara moneter. Istilah kebijakan tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak dan sembarang. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu , akankah akan menyamai atau melampaui upaya-upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan yang harus diberikan perusahaan kepada para konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-aktivitas lainnya. Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi . Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhny, serta tidak mencakup nilai output. Ciri-ciri Pengendalian Umum Pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan laporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah” sebagai contoh,
5
pengembangan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru. Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya dijalankan dalam satu di antara dua cara ini yaitu penganggaran tambahan atau penilaian berbasis nol. Anggaran incremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Pembuatan anggaran incremental mempunyai dua kekurangan, pertama, tingkat pengeluaran yang ada dari pusat beban kebijakan, diterima dan tidak dikaji ulang selama proses pembuatan anggaran. Kedua, para manajer pusat beban ini biasanya ingin meningkatkan tingkat pelayanan dan dengan demikian cenderung meminta tambahan sumber daya, yang jika dibuat sebagai kasus yang kuat biasanya akan disediakan. Tinjauan berdasarkan nol (zero-base review) suatu pendekatan pembuatan anggaran yang merupakan alternative adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya sekali setiap lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol. Jenis Pengendalian Keuangan Tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan, pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya tersebut terjadi. Pengukuran Kinerja Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan. Jumlah melebihi anggaran merupakan alas
an untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan belum selesai direncanakan. Dalam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer. Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang presentase tertentu dari kelebihan dapat diizinkan tanpa persetujuan tambahan. Pusat Administratif dan Pendukung Permasalahan dalam Pengendalian • Kesulitan dalam pengukuran output. Karena output tidak dapat diukur, tidak mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien. • Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita. Umumnya, para manajer administrative berusaha keras untuk mencapai keunggulan fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataanya hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Penyusunan Anggaran Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Pusat Penelitian dan Pengembangan Permasalahan dalam Pengendalian • Kesulitan dalam menggabungkan hasil yang diperoleh dengan input. Hasil dari aktivitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang, biasanya mempunyai
•
hasil setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahuntahun. Tidak adanya keselarasan cita-cita. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijaksanaan dalam sekrot penelitian secara optimal. Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri: 1. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi 2. Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Program Litbang Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya), hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari proyekproyek penelitian yang sukses). Dengan demikian,
6
program penelitian ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang disetujui, namun dengan cara membagi “kue penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai. Anggaran Tahunan Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Pengukuran Kinerja Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi. Pusat Pemasaran Aktivitas Logistik Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Hamper di semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitasaktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara cepat dengan biaya rendah melalui internet. Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran; pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan; periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik. Kedua, ada penciptaan pendapatan. Ketiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif. BAB 5 PUSAT LABA DEFINISI PUSAT LABA Pusat Laba - Ketika kinerja finansial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan beban), maka pusat ini disebut pusat laba (profit center). Dengan kata lain, pusat laba adalah suatu unit organisasi yang di dalamnya pendapatan dan beban diukur secara moneter. Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya menunjuk ke arah yang berbeda). Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi di mana setiap unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan istilah divisionalisasi. Sebagai aturan, perusahaan membuat unit-unit bisnis karena mereka telah memutuskan untuk memberikan wewenang yang lebih luas kepada
manajer-manajer operasi. Meskipun tingkat pelimpahan wewenang tersebut berbeda dari perusahaan yang satu ke perusahaan yang lain, tetapi wewenang yang lengkap untuk menghasilkan laba tidak pernah dilimpahkan ke dalam satu segmen tunggal dalam suatu bisnis. B. KONDISI-KONDISI DALAM MENDELEGASIKAN TANGGUNG JAWAB LABA Banyak keputusan manajemen yang melibatkan usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. Keputusan semacam ini disebut dengan pertimbangan biaya/pendapatan (expense/revenue trade-off). Untuk dapat mendelegasikan keputusan trade-off semacam ini ke tingkat manajer yang lebih rendah, maka ada dua kondisi yang harus dipenuhi. 1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan dalam membuat keputusan serupa. 2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitas suatu trade-off yang dibuat oleh manajer. Langkah utama untuk membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi. Seluruh pusat tanggung jawab diibaratkan sebagai satu pusat kesatuan rangkaian yang mulai dari pusat tanggung jawab yang sangat jelas merupakan pusat laba sampai pusat tanggug jawab yang bukan merupakan pusat laba. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi laba akan dapat menutupi kerugiannya. C. MANFAAT PUSAT LABA Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut: Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan. Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu
7
mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas. Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya. Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi. Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual perusahaan. Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.. D. KESULITAN DENGAN PUSAT LABA Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan: 1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian. 2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang. 3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang
sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis. 4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain. 5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba. 6. Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum. 7. Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang. 8. Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masingmasing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan. E. BATASAN ATAS WEWENANG UNIT BISNIS Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertannggug jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas ”laba bersih”. Meskipun demikian, wewenang seorang manajer dapat dibatasi
dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba. Batasan dari unit bisnis lainnya. Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: (1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual; (2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang dijual); dan (3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan dan memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga unit bisnis tersebut, biasanya tidak akan mendapatkan kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja. Batasan dari manajemen korporat. Batasanbatasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian: (1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis; (2) batasan yang timbul karena adanya keharusan keseragaman yang diperlukan; dan (3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi. F. PUSAT LABA LAINNYA Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini. 1. Unit-unit fungsional. Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besar pengaruhya (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanaka oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih. 2. Pemasaran. Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan
8
3.
4.
5.
informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat. Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran. Unit pendukung dan pelayanan. Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi, teknik, konsultan, layananan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran. Perusahaan yang melakukan pembebanan “berdasarkan penggunaan” mungkin memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba. Organisasi lainnya. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau
pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi yang sempurna. G. MENGUKUR PROFITABILITAS Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dapat mengevaluasi sebuah pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus bagaimana hasil kinerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk planning, coordinating, dan controlling kegiatan seharihari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat untuk para manajer. Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja pusat laba sebagai entitas ekonomis. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain, sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus di tutup. Jenis-jenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima ukuran profitabilitas sebagai berikut: 1. Margin kontribusi. Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi. 2. Laba langsung. Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam
3.
4.
5.
kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini. Laba yang dapat dikendalikan. Pengeluaranpengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut. Laba sebelum pajak. Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom ”anggaran” dan ”aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead. Laba bersih. Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
BAB 6 PENENTUAN HARGA TRANSFER Definisi Harga Transfer : Arti Sempit: adalah harga perpindahan barang atau jasa antara dua pusat laba atau lebih. Arti Luas: adalah harga perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan antar unit-unit atau antar pusat pertanggungnjawaban dalam suatu organisasi.
9
Tujuan Harga Transfer : Penetuan harga transfer antar pusat laba sangat penting jika : 1. Transaksi transfer barang atau jasa antar pusat laba cukup signifikan, 2. Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk akhir, 3. Profitabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi divisi. Sistem Harga Transfer bertujuan : 1. Untuk memberikan informasi relevan pada setiap pusat laba dalam menentukan harga transfer. 2. Untuk memmotivasi manajer pusat laba pengirim, pusat laba penerima, dan kantor pusat dalam membuat keputusan yang tepat. 3. Untuk menyajikan laporan laba setiap divisi yang secara layak mengukur prestasi divisi. Sasaran Penentuan Harga Transfer Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan jika dua pusat laba atau lebih bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran suatu produk sehingga masing-masing harus berbagi pendapatan yang dihasilkan ketika produk tersebut terjual. Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa sasaran sebagai berikut : Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan. Menghasilkan keputusan yang bertujuan samamaksudnya, sistem harus dirancang agar keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha. Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola. Metode Penentuan Harga Transfer
Istilah “harga transfer” yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada suatu transfer barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yang terlibat didalamnya. Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah perusahaan yang independent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independent yang lain sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu. Prinsip Dasar Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar. Ketika suatu pusat laba pada sebuah perusahaan membeli produk, dan menjualnya kepada, satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah : 1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari pemasok luar ? Hal ini memrupakan sourcing decision. 2. Jika diproduksi sendiri, pada tingkat harga berapakah produk tersebut ditransfer diantara pusat-pusat laba ? Hal ini merupakan transfer price decision. Idealnya, harga transfer harus mengestimasikan harga normal pasar di luar, dengan penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika sourcing decision mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik. Situasi Ideal Harga transfer yang berdasarkan harga pasar akan menghasilkan kesamaan tujuan, dan tidak membutuhkan administrasi pusat jika kondisi-kondisi dibawah ini terpenuhi : Orang-orang kompeten. Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja jangka
panjang dari pusat-pusat tanggung jawab mereka, sama seperti dalam jangka pendeknya. Staf yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase suatu harga transfer juga harus kompeten. Atmosfer yang baik. Para manajer harus menjadikan profitabilitas – yang diukur dari laporan laba rugi – sebagai tujuan yang penting dan suatu pertimbangan yang signifikan dalam penilaian kinerja mereka. Mereka juga harus dapat menerima bahwa harga transfer tersebut akurat. Suatu harga pasar. Harga transfer yang ideal harus berdasarkan harga pasar normal dan wajar dari produk identik yang ditransfer – maksudnya, harga pasar yang mencerminkan kondisi yang sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan kualitas) dengan produk yang diberi harga transfer. Harga transfer tersebut dapat diturunkan untuk mencerminkan penghematan dari penjualan di dalam perusahaan. Kebebasan memperoleh sumber daya. Alternatif dalam memperoleh sumber daya haruslah ada, dan para manajer harus diberi wewenang untuk memilih mana yang paling baik untuk mereka. Informasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, biaya dan pendapatan yang relevan dari masingmasing alternatif tersebut. Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam melakukan negosiasi atas “kontrak” diantara unit-unit usaha.
Hambatan-hambatan Dalam Perolehan Sumber Daya (Sourcing) Idealnya seorang manajer pembelian bebas mengambil keputusan sourcing. Demikian halnya dengan manajer penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar yang paling menguntungkan.
10
Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalam mengambil keputusan sourcing : Pasar yang terbatas. Dalam berbagai perusahaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli dapat saja sangat terbatas. Ada beberapa alasan akan hal ini : Pertama, keberadaan kapasitas internal dapat membatasi pengembangan penjualan eksternal. Kedua, jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada sumber daya dari luar. Ketiga, jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar, maka ia cenderung tidak akan menggunakan sumber daya dari luar kecuali harga jual di luar mendekati biaya variable perusahaan, dimana hal ini jarang sekali terjadi. Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif jika ia tidak membeli atau menjual produknya ke pasar bebas ? Inilah beberapa caranya : 1) Jika terdapat terbitan harga pasar, maka itu dapat digunakan untuk menentukan harga transfer. Meskipun demikian, terbitan tersebut harus merupakan harga yang benar-benar dibayarkan di pasar bebas, dan kondisi yang ada di pasar bebas harus konsisten dengan yang ada dalam perusahaan. 2) Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid). Hal ini biasanya dilakukan hanya jika penawar terendah masih memiliki peluang untuk terjun ke pasar. 3) Jika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas, maka ia mungkin akan menggandakan harga kompetitif berdasarkan harga luar. 4) Jika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar bebas, maka ia dapat menggandakan harga kompetitif untu produk ekslusifnya. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri.
Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke pasar bebas dengan kata lain, ia memiliki kapasitas yang berlebih. Perusahaan mungkin tidak akan mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari pemasok luar sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai. Sebaliknya, andaikan pusat laba pembelian tidak dapat memperoleh produk yang diperlukan dari luar sementara pusat laba penjualan menjual produknya kepada pihak luar. Situasi tersebut terjadi ketika terdapat kekurangan kapasitas produksi di dalam industri. Dalam kasus ini, output dari pusat laba pembelian terhalang dan perusahaan tidak dapat optimal. Harga Transfer Berdasarkan Biaya Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka suatu harga transfer dapat ditentukan berdasarkan biaya ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat sulit dihitung dan hasilnya kurang memuaskan dibandingkan dengan harga yang berbasis pasar (marked-based price). Dua keputusan yang harus dibuat dalam system harga transfer berdasarkan biaya : 1) bagaimana menentukan besarnya biaya, dan 2) bagaimana menghitung markup laba. Basis biaya. Basis yang umum adalah biaya standar. Biaya actual tidak boleh digunakan karena factor inefisiensi produksi akan terlewatkan bagi pusat laba pembelian. Jika biaya standar yang digunakan, maka dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan meningkatkan standar tersebut. Markup laba. Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan : 1) Apa basis markup laba tersebut, Basis yang paling mudah digunakan adalah persentase biaya. Basis yang secara konsep lebih baik adalah persentase investasi, tetapi menghitung investasi untuk diaplikasikan kepada setiap produk yang
2)
dihasilkan dapat menyebabkan permasalahan teknis. Tingkat laba yang diperbolehkan. Problem yang kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi oleh laba yang ditunjukkannya. Konsekuensi, kemungkinan penyisihan laba harus dapat memperkirakan tingkat pengembalian (rate of return) yang akan dihasilkan seandainya unit usaha tersebut merupakan perusahaan independent yang menjual produknya kepada konsumen luar. Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihan laba yang berdasarkan investasi yang dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi tersebut dihitung pada level “standar”, dengan asset dan persediaan pada tingkat biaya penggantian (replacement cost).
Biaya Tetap dan laba Upstream Penetapan harga transfer dapat menimbulkan permasalahan yang cukup serius dalam suatu perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk kepada pihak luar mungkin tidak menyadari adanya jumlah biaya tetap dan laba upstream yang terkandung di dalam harga pembelian internal. Metode-metode yang digunakan untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan cara-cara yang digambarkan di bawah ini : Persetujuan diantara unit-unit usaha. Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari uitunit pembelian dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan kepada pihak luar dan pembagian laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba upstream yang signifikan. Dua langkah penentuan harga Cara lain adalah dengan membuat suatu harga transfer yang meliputi dua jenis biaya :
11
1)
untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dibuat sama dengan biaya variable standar dari produksi. 2) Pembebanan biaya yang berkala (biasanya setiap bulan) dibuat sama dengan biaya tetap yang berhubungan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembeli. Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan harga dua langkah (two-step pricing method) : Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan secara berkala dan akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit pembeli. Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai keakuratan alokasi investasi dan biaya. Dengan system penentuan harga ini, inerja laba dari unit produksi tidak dipengaruhi volume penjualan dari unit yang terakhir. Hal ini memecahkan masalah yang muncul ketika usaha pemasaran oleh unit usaha yang lain mempengaruhi kinerja laba dari unit produksi murni. Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan perusahaan.(Kelemahan ini diatasi dengan menentukan bahwa unit pemasaran memiliki prioritas utama dalam menggunakan kapasitas yang terbatas) Metode ini mirip dengan penentuan harga “take or pay” yang sering digunakan oleh perusahaanperusahaan sarana umum, saluran pipa, dan batubara, dan dalam kontrak jangka panjang. Pembagian laba Jika system penentuan harga dua langkah tidak feasible, sistem pembagian laba (profir sharing) dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara kepentingan unit usaha dan perusahaan. Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut :
1) Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable standar. 2) Setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan, dimana perhitungannya adalah harga penjualan dikurangi biaya variable produksi dan pemasaran. Melaksanakan system pembagian laba semacam ini akan menimbulkan beberapa masalah teknis : 1) mungkin saja terdapat argument-argumen mengenai cara pembagian kontribusi diantara dua pusat laba, dan manajemen senior akan turun tangan untuk menangani masalah ini.Hal ini membuang biaya, waktu dan bekerja secara berlawanan dengan alas an dasar dari desntralisasi, yaitu otonomi para manajer unit usaha. 2) Membagi rata laba diantara pusat laba tidak memberikan informasi yang tepat mengenai profitabilitas masing-masing pusat laba. 3) Karena kontribusi yang ada tidak akan dialoksikan sampai penjualan selesai dilakukan, maka kontribusi unit produksi tergantung pada kemampuan unit pemasaran untuk menjual seharga harga penjualan aktual. Unit produksi mungkin merasa diperlakukan dengan tidak adail dalam situasi ini. Dua bentuk harga Dalam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada saat harga jual di luar dan unit pembelian dibebankan biaya sebesar total biaya standar. Beberapa kelamahan penggunaan sistem ini adalah : 1) jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan. 2) Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan uang, sementara pada kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke kantor pusat. 3) Sistem ii dapat memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal dimana mereka terpana pada markup yang bagus pada biaya penjualan ke luar.
4) Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat setiap kali ada transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan keuangan unit usaha dikonsolidasi. 5) Fakta bahwa ada konflik diantaraa unit-unit bisnis akan membuat sistem ini terlihat lemah. Dengan metode dua bentuk harga, konflik-konflik ini dapat dikurangi sehingga tidak meghadapkan manajemen senior pada permasalahan seperti ini. Penentuan Harga Jasa Perusahaan Beberapa masalah yang berhubungan dengan pembebanan unit usaha dengan jasa-jasa yang diberikan oleh unit staf perusahaan akan digambarkan dalam bagian ini. Pengendalian atas Jumlah Jasa Manajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf perusahaan yang tidak dapat dikendalikan efisiensi kinerjanya ( teknologi informasi dan riset & pengembangan) tetapi dia tapi dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya. Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini : Teori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya variable standar dari jasa yang diberikan. Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variable standar ditambah porsi yang cukup memadai atas biaya tetap standar – yaitu biaya penuh (full cost). Teori pemikiran yang ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya penuh standar (standard full cost) ditambah dengan margin labanya. Pilihan Penggunaan Jasa Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha dapat memilih apakah akan menggunkan unit servis sentral atau tidak. Unit-unit bisnis dapat memperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau memilih untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali.
12
Kesederhanan dari Mekanisme Harga Harga yang dibebankan untuk servis perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecuali metode dalam menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para manajer unit usaha. Administrasi Harga Transfer Negosiasi Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga transfer satu sama lain; maksudnya, harga transfer yang tidak ditentukan oleh kelompok staf sentral. Alasan yang paling penting untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan membuat suatu harga jual dan menentukan harga pembelian yang paling cocok merupakan salah satu fungsi utama dari manajemen lini. Alasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga mereka adalah bahwa mereka biasanya memiliki informasi yang paling tepat mengenai pasar-pasar dan biaya-biaya yang ada, sehingga mereka merupakan pihak yang paling mungkin untuk memberikan harga yang pantas. Arbitrase dan Penyelesaian Konflik Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga (pricing rule), mungkin tidak ada kasus dimana unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. Untuk alasan tersebut, suatu prosedur harus dibuat untuk menengahi pertikaian harga transfer. Terdapat tingkat formalitas yang luas dalam arbitrase harga transfer. Kemungkinan ekstremnya akan dibentuk suatu komite yang memiliki tiga tanggungjawab, yaitu : (1) menyelesaikan pertikaian harga transfer, (2) meninjau alternative sourcing yang mungkin ada, dan (3) mengubah peraturan harga transfer bila perlu. Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara. Dengan sistem yang formal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak penengah / pendamai (arbitrator).
Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga mempengaruhi keefektifan suatu system harga transfer. Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik : memaksa (forcingi) membujuk (smoothing) menawarkan (bargaining) pemecahan masalah (problem solving)
Klasifikasi Produk Luas dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga transfer tergantung pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar dan harga pasar. Makin besar jumlah transfer dan ketersediaan harga pasar, makin formal dan spesifik peratutran yang ada. Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua kelas : 1. Sourcing untuk produk kelas I dapat diubah hanya dengan izin dari manajemen pusat. 2. Sourcing untuk produk kelas II ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat. Dengan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada sourcing dan pricing atas sejumlah kecil produk-produk bervolume besar. BAB 6 Mengukur dan Mengendalikan aktiva yang dikelola Di beberapa unit usaha fokus adalah pada laba yang diukur dari selisih antara pendapatan dan beban. Di unit usaha yang lain, laba dibandingkan dengan aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Dalam dunia nyata, perusahaan-perusahaan lebih sering menggunakan istilah “pusat laba” dibandingkan pusat investasi, untuk menyebut pusat tanggung jawab. Sampai akhir-akhir ini, penulis menggunakan istilah laba residual dan bukannya EVA. Kedua konsep tersebut secara efektif adalah sama. EVA sebenarnya merupakan merek dagang dari Stern Stewart & Co. Struktur Analisis
Dalam analisis mengenai perlakuan alternatif atas aktiva dan perbandingan ROI dengan EVA – dua cara dalam mengaitkan laba dengan aktiva yang digunakan – yang paling menarik adalah seberapa baiknya alternatifalternatif tersebut melayani kedua tujuan di atas untuk menyediakan informasi guna pengambilan keputusan yang baik dan pengukuran kinerja ekonomi suatu unit usaha. Memfokuskan diri pada laba tanpa mempertimbangkan aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba tidaklah mencukupi untuk proses pengendalian. Kecuali untuk beberapa jenis organisasi jasa tertentu yang jumlah modalnya tidak signifikan, tujuan penting dari sebuah perusahaan yang berorientasi pada laba adalah untuk menghasilkan tingkat pengembalian yang memuaskan atas modal yang digunakan. Umumnya, para manajer unit usaha memiliki dua sasaran kinerja. Pertama mereka harus menghasilkan laba yang mencukupi dari sumber daya yang digunakan. Kedua, mereka dapat menggunakan sumber daya tambahan hanya jika penggunaan tersebut menghasilkan tingkat pengembalian yang memadai. Tingkat pengembalian atas investasi adalah suatu rasio perbandingan. Pembilangan adalah pendapatan yang dilaporkan pada laporan keuangan. Penyebutnya adalah aktiva yang digunakan. Nilai tambah ekonomi (EVA) adalah jumlah uang, bukan rasio. EVA dapat diperoleh dengan mengurangkan beban modal dari laba operasi bersih. Beban modal diperoleh dari perkalian antara jumlah aktiva yang digunakan dengan suatu tingkat tarif. Untuk alasan-alasan yang akan dijelaskan nanti, EVA lebih unggul dibandingkan dengan ROI dari sisi konsep, dan oleh karenaitu, EVA akan digunakan dalam contohcontoh yang ada. Tetapi, sangat jelas dari survei-survei yang ada bahwa ROI lebih luas digunakan dalam bisnis dibandingkan dengan EVA. Mengukur Aktiva yang Digunakan Dalam memutuskan dasar investasi apa yang akan digunakan untuk mengevaluasi pusat investasi, kantor pusat menanyakan dua hal: pertama, praktik-praktik apa saja yang akan membuat para manajer unit usaha
13
menggunakan aktiva mereka dengan efisien dan untuk mendapatkan jumlah dan jenis yang tepat dari aktiva baru ? Kedua, praktik-praktik apa saja yang paling baik mengukur kinerja suatu entitas ekonomi ? Kas Hampir semua perusahaan mengendalikan kas secara terpusat karena pengendalian pusat memungkinkan penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit usaha memegang saldo kas yang dibutuhkannya untuk menyeimbangkan perbedaan antara arus kas masuk dan arus kas keluar. Satu alasan utnuk memasukkan kas pada jumlah yang lebih besar daripada saldo yang biasanya dipegang oleh suatu unit usaha adalah bahwa jumlah yang lebih besar ini diperlukan untuk memungkinkan perbandingan dengan perusahaan luar. Beberapa perusahaan mengabaikan unsur kas dalam dasar investasi. Alasannya adalah bahwa karena jumlah kas tersebut mendekati kewajiban lancar. Jika demikian halnya, jumlah piutang dan perusahaan akan mendekati jumlah modal kerja. Piutang Manajer unit usaha dapat mempengaruhi tingkat piutang secara tidak langsung, melalui kemampuan mereka untuk menghasilkan penjualan, dan secara langsung melalui penetapan persyaratan kredit dan persetujuan atas kredit individual dan batas kredit, serta melalui wewenang mereka dalam menagih kredit yang telah jatuh tempo. Memasuki unsur piutang pada harga jual atau pada harga pokok penjualan merupakan hal yang masih diperdebatkan. Suatu pihak dapat berargumen bahwa investasi riil dari suatu unit dalam piutang adalah hanya sebesar harga pokok penjualan dan bahwa tingkat pengembalian yang memuaskan atas investasi ini mungkin sudah mencukupi. Persediaan Persediaan biasanya diperlakukan sama seperti piutang, yaitu dicatat pada jumlah akhir meskipun rata-rata antar periode lebih baik secara konsep. Jika perusahaan menggunakan untuk tujuan akuntansi keuangan, maka metode penilaian lain biasanya digunakan untuk
pelaporan laba unit usaha, karena saldo persediaan LIFO cenderung sangat rendahh pada periode terjadinya inflasi. Jika persediaan barang dalam proses didanai melalui pembayaran di muka atau pembayaran cicilan dari konsumen, seperti yang biasa terjadi jika barang tersebut membutuhkan waktu produksi yang lama. Pembayaran tersebut akan dikurangi dari jumlah persediaan kotor atau dilaporkan sebagai kewajiban. Beberapa perusahaan mengurangkan utang usaha dari persediaan dengan dasar bahwa utang mencerminkan pendanaan atas sebagian persediaan oleh pemasok, tanpa biaya untuk unit usaha. Modal perusahaan yang dibutuhkan untuk persediaan adalah hanya sebesar selisih antara jumlah persediaan kotor dan utang. Modal Kerja secara Umum Seperti yang dapat dilihat, perlakuan atas modal kerja sangatlah bervariasi. Pada satu sisi, perusahaan memasukkan seluruh aktiva lancar ke dalam dasar investasi dengan tidak mengeliminasi kewajiban lancar. Metode tersebut adalah beralasan dari sudut pandang motivasional jika unit-unit usaha tidak dapat mempengaruhi utang atau kewajiban lancar lainnya. Properti, Pabrik dan Peralatan Dalam akuntansi keuangan, aktiva tetap awalnya dicatat pada biaya perolehan, dan biaya ini dihapuskan sepanjang umur eknomis aktiva melalui penyusutan. Hampir semua perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam mengukur profitabilitas atas dasar aktiva dari unit usaha. Aset-aset yang Disewagunausahakan Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian pendanaan, yaitu perjanjian tersebut memberikan cara alternatif untuk menggunakan aktiva yang seharusnya didapatkan dari pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha finansial (yaitu sewa guna usaha jangka panjang yang setara dengan nilai sekarang dari arus beban sewa) adalah sama dengan utang dan dilaporkan juga dalam neraca. Aktiva yang Menganggur Jika suatu unit usaha memiliki aktiva yang menganggur yang dapat digunakan oleh unit lain, maka unit usaha
tersebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan aktiva tersebut dari dasar investasinya. Tujuan dari ijin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna melepas aktiva menganggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya. Aktiva Tidak Berwujud Beberapa perusahaan cenderung melaksanakan penelitian dan pengembangan yang intensif; sedang yang lainnya cenderung fokus pada pemasaran. Adapun keuntungan dalam mengkapitalisasi aktiva tidak berwujud seperti R & D dan pemasaran, serta kemudian mengamortisasinya selama masa manfaatnya. Metode tersebut akan mengubah cara para manajer unit usaha memandang pengeluaran semacam ini. Kewajiban Tidak Lancar Kadang-kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan dana korporat. Korporat memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman, investor modal, dan laba ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut adalah relevan tetapi tidak dengan sumber daya dari mana dana tersebut berasal. Beban Modal Kantor pusat korporat menentukan tarif yang digunakan untuk menghitung beban modal. Tarif tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tarif korporat untuk pendanaan dengan utang karena dana yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal berrbiaya lebih tinggi. Beberapa perusahaan menggunakan tarif yang lebih rendah untuk modal kerja daripada untuk aktiva tetap. Hal ini dapat mencerminkan penilaian bahwa modal kerja lebih kecil risikonya daripada aset tetap, karena dananya disalurkan untuk periode yang lebih pendek. EVA vs. ROI Ada tiga keuntungan dari ROI. Pertama, ROI merupakan pengukuran yang komprehensif di mana semua mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini. Kedua, ROI mudah dihitung, mudah dipahami, dan sangat berarti dalam pengertian absolut. Ketiga, ROI merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang bertanggung jawab terhdap
14
profitabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan jenis usahanya. EVA tidak memberikan dasar perbandingan semacam ini. Tetapi, pendekatan EVA juga memiliki beberapa keunggulan. Ada empat alasan yang membuatnya lebih unggul dari ROI. Pertama, dengan EVA seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandingan investasi. Kedua, keputusan-keputusan yang meningkatkan ROI suatu pusat investasi dapat menurunkan laba keseluruhan. Keunggulan ketiga dari EVA adalah tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aktiva yang berbeda pula. Keunggulan keempat adalah bahwa EVA, berlawanan dengan ROI, memiliki korelasi positif yang lebih kuat terhadap perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan. Pertimbangan Tambahan dalam Mengavaluasi manajer Dengan melihat kelemahan ROI, kelihatannya mengejutkan bahwa ROI digunakan secara luas. Diketahui dari pengalaman pribadi bahwa kesalahan konseptual ROI untuk evaluasi kinerja adalah nyata dan menyebabkan timbulnya perilaku disfungsional dari para manajer unit usaha. Penggunaan EVA sebagai perangkat pengukuran kinerja sangat disarankan. Tetapi, EVA tidak menyelesaikan seluruh masalah yang berkaitan dengan penghitungan aktiva tetap, seperti yang telah dibicarakan sebelumnya, kecuali metode penyusutan anuitas dipergunakan, dan hal ini jarang dilakukan dalam praktik bisnis sehari-hari. Lebih lanjut lagi, beberapa aktiva mungkin akan dinyatakan terlalu rendah nilainya ketika dikapitalisasi, sementara aktiva lain ketika dibebankan. Meskipun biaya pembelian aktiva tetap biasanya dikapitaliasi, sejumlah besar investasi dalam biaya awal, pengembangan produk baru, organisasi dealer, dan sebagainya, mungkin dapat dihapuskan sebagai beban, dan dengan demikian tidak akan terlihat dalam dasar investasi. Dengan mempertimbangkan hal ini, beberapa perusahaan memutuskan untuk mengeluarkan unsur
aktiva tetap dari dasar investasi. Perusahaanperusahaan tersebut membebankan beban bunga hanya untuk aktiva yang dapat dikendalikan, dan mengendalikan aktiva tetap dengan perangka terpisah. Aktiva yang dapat dikendalikan pada dasarnya merupakan modal kerja. Investasi dalam aktiva tetap dikendalikan oleh proses anggaran modal sebelum terjadinya dan oleh audit setelah penyelesaian untuk menentukan apakah ada arus kas yang diantisipasi terwujud. Hal tersebut jauh lebih dari memuaskan karena penghematan atau pendapatan aktual dari akuisisi aktiva tetap tidak dapat diidentifikasikan. Mengevaluasi Kinerja Ekonomi suatu Entitas Pembahasan sampai pada saat ini terfokus pada pengukuran kinerja dari para manajer unit usaha. Laporan-laporan manajemen dibuat bulanan atau kuartalan sementara laporan kinerja ekonomi biasanya dibuat dengan selang waktu yang tidak tetap, biasanya sekali dalam selang beberapa tahun. Laporan-laporan ekonomi merupakan instrumen yang diagnostik. Laporan tersebut memberikan indikasi apakah strategi unit usaha yang sekarang sudah memuaskan dan jika tidak, keputusan apa yang harus diambil untuk unit usaha ekonimi atas suatu unit usaha dapat memperlihatkan bahwa rencana yang sekarang atas produk-produk, pabrik dan peralatan baru, atau strategi baru yang lain. Laporan-laporan ekonomi dapat dijadikan dasar untuk memperoleh nilai perusahaan secara keseluruhan. Nilai semacam ini disebut breakup value – yaitu, estimasi jumlah yang akan diterima oleh para pemegang saham jika masing-masing unit usaha dijual. Laporan tersebut menunjukkan unit usaha yang menarik dan dapat mengindikasikan bahwa manajemen senior salah mengalokasikan waktu mereka yang terbatas – yaitu, menghabiskan waktu yang terlalu banyak untuk unit usaha yang cenderung tidak banyak memberikan kontribusi kepada profitabilitas total perusahaan. Perbedaan yang paling nyata antara kedua jenis laporan tersebut adalah bahwa laporan ekonomi lebih terfokus
pada profitabilitas di masa depan daripada profitabilitas yang sekarang atau yang lalu. Secara konsep, nilai suatu unit usaha adalah nilai sekarang dari pendapatan di masa depan. Hal ini dihitung dengan mengestimasi arus kas untuk setiap tahun di masa depna dan mendiskusikan setiap arus kas tersebut pada tarif laba yang telah ditentukan. Analisis tersebut dilakukan untuk lima, atau mungkin sepuluh tahun yang akan datang. Meskipun estimasiestimasi tersebut pada umumnya berupa estimasi yang kasar, namun tetap memberikan cara yang berbeda dalam melihat unit usaha, dibandingkan dengan apa yang ada pada laporan-laporan kinerja.
15
