PMBOK e Gerenciamento de Projetos Márcio d'Ávila, 8 de agosto de 2006. Revisão 5, 31 de julho de 2011. Categoria: Gestão TI Gerenciamento de projetos (GP) é uma área de atuação e conhecimento que tem ganhado, nos últimos anos, cada vez mais reconhecimento e importância. Um dos principais difusores do gerenciamento de projetos e da profissionalização do gerente de projetos é o Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI - Project Management Institute). Fundado nos Estados Unidos em 1969, o PMI é uma associação profissional mundialmente difundida, atualmente com meio milhão de membros em mais de 180 países. O PMI é distribuído geograficamente pelo mundo em Capítulos. Existe o PMI Brasil - Integração Nacional, programa dos capítulos do PMI em diversos estados brasileiros. brasileiros . Duas das Duas das prin princi cipa pais is inic inicia iati tiva vass do PMI PMI na difu difusã sãoo do co conh nhec ecim imen ento to em gerenc gerenciam iament entoo de projet projetos os são as cer certif tifica icaçõe çõess pro profis fissio sionai naiss em ger gerênc ência ia de projetos — Project Management Professional (PMP) e Certified Associate in Proj Projec ectt Mana nage gem men entt (CA (CAPM) PM) — e a pu pubblica licaçã çãoo de padrões globais de gerenciamento de projetos, programas e portfólio, portfólio , sendo a mais popular delas o Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ® - Project Project Management Management Body of Knowledge). Editado na forma de livro, o Guia PMBOK está atualmente na quarta edição de 2008 e traduzido oficialmente para diversos idiomas, inclusive o português do Brasil. As edições anteriores foram publicadas nos anos de 1996, 2000 e 2004. O PMBOK PMBOK formaliza formaliza diversos diversos conceitos conceitos em gerenciame gerenciamento nto de projetos, projetos, como a própria definição de projeto e do seu ciclo de vida. Também identifica na comuni comunidad dadee de gerenc gerenciam iament entoo de projet projetos os um con conjun junto to de conhe conhecim ciment entos os amplamente reconhecido como boa prática, aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte do tempo. Estes conhecimentos estão categorizados em nove áreas e os processos relacionados são organizados em cinco grupos ao longo do ciclo de vida do projeto.
Projetos e seu gerenciamento
Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Dois term Dois termos os da de defi fini niçã çãoo de proj projet etos os mere merece cem m de dest staq aque ue.. Temporário não significa necessariamente de curta duração, mas sim que um projeto possui um início e um término definidos. Isso distingue o projeto dos trabalhos operacionais de natureza contínua. E exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo que elementos repetitivos ou similares possam estar presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada projeto é obtido sob uma combinação exclusiva de objetivos, circunstâncias, condições, contextos, fornecedores etc.
O gere cons nsis iste te na ap apli lica caçã çãoo de co conh nhec ecim imen ento tos, s, gerenci nciam amen ento to de proj projet etos os co habilidades, ferramentas e técnicas adequadas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus requisitos.
Áreas de conhecimento As nove áreas de conhecimento caracterizam os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu gerenciamento: •
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Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos humanos Comunicações Riscos Aquisições
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no cust custoo defi defini nido dos, s, com com qu qual alid idad adee adeq adequa uada da;; em ou outr tras as pala palavr vras as,, o qu que, e, quando, quanto e como. Recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir o trabalho do projeto. Comunicações e Riscos devem ser continuamente abordados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no rumo certo. E Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos. Um projeto consiste nisso: pessoas (e máquinas) que utilizam tempo, materiais e dinheiro realizando trabalho coordenado para atingir determinado objetivo.
Processos do gerenciamento de projetos A aplicação dos conhecimentos requer a adoção eficaz de processos apropriados. Cada área de conhecimento abrange diversos processos no gerenciamento de projetos. Um processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas que são executadas para alcançar um objetivo. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas, e as saídas resultantes.
Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são: 1. 2. 3. 4. 5.
Iniciação Plan Planej ejam amen ento to Execução ção Monit Monitora orament mentoo e Con Contro trole le Enc ncer erra rame ment ntoo
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos têm grand ndee correspondência com o conceito do Ciclo PDCA ( Plan - Do - Check - Act ): ): Planejar - Fazer - Verificar - Agir (corrigir e melhorar). O grupo de Planejamento corres correspon ponde de ao Planej Planejar; ar; Execu Execução ção,, ao Fazer; Fazer; e Monit Monitora orament mentoo e con contro trole le englobam Verificar e Agir. E como a natureza dos projetos é finita, o PMBOK ainda caracteriza os grupos de processos que iniciam (Iniciação) e finalizam (Encerramento) um projeto. Além de conceituar os aspectos fundamentais do gerenciamento de projetos, de form formaa a prom promov over er um vo voca cabu bulá lári rioo comu comum m dent dentro ro dess dessaa prof profis issã são, o, o Gu Guia ia PMBOK documenta (define e descreve) processos de gerenciamento de projetos e os ap apre rese sent ntaa dida didati tica came ment nte, e, orga organi niza zado doss em um capí capítu tulo lo po porr área área de conhecimento. Em cada processo, são abordados suas entradas e saídas, suas características, bem como os artefatos, técnicas e ferramentas envolvidas.
O excelente diagrama com um fluxo proposto por Mauro Sotille, disponível nas seções seções de templates e art artigo igoss sob sobre re Ger Gerenc enciam iament entoo de Pro Projet jetos os do por portal tal da empresa PM Tech, Tech, relaciona de forma gráfica e sintética todos os 42 processos de gerenciamento de um projeto descritos no PMBOK 4ª Edição, indicando também os cinco grupos em que os processos se distribuem e as respectivas áreas de conhecimento associadas a cada um.
Crédito/Fonte: Fl Flux uxoo de Pr Proc oces esso soss do Ge Gere renc ncia iame ment ntoo de Pr Proj ojet etos os PMBOK 4a Edição - com ícones [PDF], por Mauro por Mauro Afonso Sotille, Sotille , PM Tech - Capacitação em Gerenciamento de Projetos, Porto Alegre - RS, 2009. Ver também Fluxo de Processos do GP - PMBOK 4ed (sem ícones) e Visão Geral dos Processos do GP - PMBOK 4ed. 4ed . Para estes mesmos 42 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 2008, a matriz a seguir provê uma visão quantitativa de sua distribuição pelas áreas de conhecimento e pelos grupos de processos. Clique na figura para exibir uma descrição resumida dos respectivos processos.
Pelo diagrama é fácil perceber algumas características lógicas dos processos de gerenciamento de um projeto: •
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praticamente todas as áreas de conhecimento são abordadas nas atividades de Plane laneja jame mennto (def (defin inir ir,, esti estima marr e plan planeejar jar cad adaa aspe specto) cto) e de Mon onit itor oram amen ento to e Co Cont ntro role le (con (contr trol olar ar)) — no PMBO PMBOK K 4ª ed ediç ição ão,, o processo de Gerenciar a equipe passou ao grupo de Execução, deixando apenas a área de RH sem processos no grupo de Controle; quanto qua nto a Execução, Execução, os aspectos aspectos envolvidos envolvidos mais ativamente ativamente são a equipe equipe (RH), as comunicações, as aquisições, e a garantia da qualidade; a integração se faz presente em todos os momentos do projeto. na figura com as descrições, descrições, os grupos grupos de processos processos representa representam m os tipos de atividades, as áreas de conhecimento caracterizam os assuntos, e seu cruzamento induz, de forma bastante intuitiva, os respectivos verbos — definir, planejar, estimar, gerenciar, monitorar, controlar, encerrar etc. — e substantivos substantivos que descrevem os processos de gerenciamento relacionados.
Isso mostra que os conceitos e melhores práticas que o PMBOK reúne, organiza e forma formaliz lizaa estão estão natura naturalme lmente nte presen presentes tes na essênc essência ia do gerenc gerenciam iament entoo de qualquer bom projeto.
O gerente de projetos O gerente do projeto é a pessoa designada pela organização responsável pela condução do projeto, com a missão de zelar para que os objetivos do projeto sejam atingidos. O gerente de projetos tem sido caracterizado por um perfil profissional com domínio e experiência especializados nos processos e nas áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. O trabalho do gerente de um projeto pode ser sintetizado em dois grandes elementos: •
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(antes)) e Controlar (dur (duran ante te)) as ativ ativid idad ades es do proj projet etoo e seu seu Planejar (antes geren erenci ciam amen ento to,, co conf nfor orme me se po pode de co cons nsta tata tarr pe pela la co conc ncen entr traç ação ão de processos de gerenciamento de um projeto abrangendo todas os aspectos envolvidos. Comunicar: os gerentes de projetos passam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto.
Além Além diss disso, o, os gere gerent ntes es de proj projet etos os deve devem m do domi minar nar dive divers rsas as habilidades interpessoais que utilizam com frequência, dentre as quais pode-se destacar: •
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Comprometimento, responsabilidade, ética e honestidade; Transparência, franqueza, clareza e objetividade; objetividade; Liderança, agregação, motivação e entusiasmo; Solução de conflitos e problemas; Negociação, influência e persuasão; persuasão; Decisão, iniciativa e proatividade; Organização e disciplina; Autocontrole, equilíbrio e resiliência; Empreendedorismo; Eficácia.
O PMI mantém um Có Códdig igoo de Éti tica ca e Con onddut utaa Pr Proofi fisssi sioona nall ( Project Project ), criado para Management Institute Code of Ethics and Professional Conduct ), incu incuti tirr conf confia iança nça à prof profis issã sãoo de gere gerenc ncia iame ment ntoo de proj projet etos os e auxi auxili liar ar os praticantes a se tornarem melhores profissionais. Para isso, o código descreve as expectativas que os profissionais de gerenciamento de projetos tem de si e de
seus colegas. Ele exige que os profissionais demonstrem compromisso com a condu con duta ta ética ética e profis profissio sional nal,, sendo sendo especí específic ficoo qu quant antoo à obriga obrigação ção básica básica de responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Isso inclui respeitar as leis, regulamentos e políticas organizacionais e profissionais. Mais que ser um facilitador, o gerente de projetos deve fazer a diferença no bom andamento e no sucesso dos projetos.
Partes interessadas Partes rtes inte nteress ressad adas as,, inter ntervvenie enient ntees ou — do termo em inglês — stakeholders são todas as pessoas e organizações envolvidas no projeto, ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela realização ou pelos resultados do projeto. As partes interessadas também podem exercer influência sobre o projeto e sobre os membros da equipe do projeto. Desde a iniciação do projeto, a equipe de gerenciamento precisa identificar as partes interessadas internas e externas. Ao longo do planejamento e da execução do projeto, o gerente do projeto e sua equipe devem gerenciar as diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas, bem como a influência destas no projeto, para garantir um resultado bem sucedido. Alguns exemplos de possíveis partes interessadas podem incluir: •
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) : pess essoa ou grup upoo que for forne nece ce os recu ecurso rsos Patrocinador (Sponsor ): financeiros para a realização do projeto, e que também provê o aval estratégico e político que viabiliza e promove o projeto e o defende; A equipe quee incl inclui ui o ge gere rent ntee do proj projet eto, o, a eq equuipe ipe de equipe do projet projetoo, qu gerenciamento do projeto, e outros membros da equipe que executam trabalho no projeto mas não estão necessariamente envolvidos com o gerenciamento; Clientes e usuários; Presidente, donos e executivos; Acionistas e investidores; Gerentes funcionais; Escritório de projetos ( Project Management Office - PMO), gerentes e comitês de portfólios e de programas; Fornecedores e parceiros comerciais;
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Concorrentes; Governo, em suas diversas esferas e poderes; Organismos de regulação e fiscalização internos e externos, incluindo auditori aud itorias, as, agências, agências, conselhos conselhos,, sindicato sindicatoss e associaçõ associações es instituc institucionai ionais, s, profissionais e oficiais; oficiais; Organizações não governamentais (ONG); Comunidades, vizinhança e população abrangida pelas ações e resultados do projeto.
Outros elementos importantes que influenciam projetos são as culturas e estilos organizacionais, bem como os fatores ambientais da empresa, do mercado, da sociedade e da localização geopolítica onde o projeto acontece.
Projetos, Programas e Portfólios O ecossistema ecossistema de gerenciamento gerenciamento de projetos projetos está inserido inserido em um contexto contexto mais amplo, regido pelo gerenciamento de programas e gerenciamento de portfólios, principalmente em organizações mais maduras em lidar com projetos. As estratégias, prioridades e o planejamento organizacional impactam a priorização de proj projet etos os co com m base base em risc riscoo, fina financ ncia iame ment ntoo e no plan planoo estr estrat atég égic icoo da organização. O PMBO PMBOK K defin efinee um programa como como um grupo grupo de projet projetos os relaci relaciona onados dos,, gerenciado de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Os programas podem incluir elementos de trabalho fora do escopo de projetos incluídos no programa. Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um prog progra rama ma semp sempre re terá terá proj projet etos os.. Enqu Enquan anto to proj projet etos os po poss ssue uem m ob obje jeti tivo voss definidos e específicos, programas possuem um escopo maior e visam benefícios mais significativos. O gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do mesmo. Já um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de
atingi atingirr os objeti objetivos vos estrat estratégi égicos cos de negóc negócios ios.. Os proje projetos tos ou progr programas amas do portfólio podem não ser interdependentes interdependentes ou diretamente relacionados. O gerenciamento de portfólios é o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos estratégicos específicos de negócios. Ainda segundo o PMBOK, o gere ge renc ncia iame ment ntoo de po port rtfó fóli lios os se co conc ncen entr traa em gara garant ntir ir que os proj projet etos os e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenc gerenciam iament entoo do portfó portfólio lio seja seja con consis sisten tente te e estej estejaa alinha alinhado do às estrat estratégi égias as organizacionais. Port Portfó fóli lios os po poss ssue uem m um esco escopo po de ne negó góci cios os no ambi ambien ente te mais mais ampl amploo da organização, alinhados com objetivos e prioridades estratégicas de negócios. Um portfólio de nível mais elevado pode ser composto de portfólios de nível mais específico, programas e projetos. Os projetos, em programas ou portfólios, são frequentemente utilizados como meio de atingir metas e objetivos organizacionais, geralmente no contexto de um planejamento estratégico. Os projetos são normalmente autorizados como resultado de uma ou mais das seguintes considerações estratégicas: •
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Demanda de mercado; Oportunidade ou necessidade estratégica de negócios; Solicitação de cliente; Avanço tecnológico; Requisito legal.
Além Além do padr padrão ão glob global al para para gere gerenc ncia iame ment ntoo de proj projet etos os Gu Guia ia PMBO PMBOK, K, o PMI publica PMI publica padrões para o gerenciamento de programas — The Standard for Program Management Management — e de portfólios — The The Stan Standa dard rd for for Port Portfo foli lioo Management . Uma estr strutur tura ou corpo rpo orga gani niza zaci cioona nall freq frequuen enttemen emente te usad sado pa parra o gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos, programas e portfólios é o escritório de projetos ( Project Project Management Office - PMO). As responsabilidade de um PMO podem variar desde fornecer apoio e suporte ao gerenciamento de projetos na organização até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto, programa ou portfólio. O PMO pode também consolidar
informações e indicadores estratégicos dos projetos, programas e portfólios da organização. Um PMO deve dar suporte aos gerentes de projetos, o que inclui: identificar e desenvolv desenvolver er metodolo metodologia, gia, política políticas, s, procedime procedimentos, ntos, docu documentaç mentação, ão, melhores melhores práticas e padrões de gerenciamento de projetos; orientar com aconselhamento, treina treinamen mento to e superv supervisão isão;; geren gerenciar ciar recurs recursos os compa comparti rtilha lhados dos entre entre todo todoss os projetos abrangidos pelo PMO; monitorar conformidade com políticas e padrões; coordenar a comunicação entre projetos.
IPMA e ABGP
Uma entidade alternativa ao PMI é a Associação Internacional de Gerenciamento de Proj Projet etos os — International (IPMA), ), mais mais International Project Management Management Association (IPMA difundida na Europa. O do docum cument entoo IPMA Competence (ICB), ), prod produz uzid idoo pe pela la IPM IPMA, é Competence Baseline (ICB análogo ao PMBOK do PMI. O ICB ICB,, versão 3.0, 2006 (em inglês) pode ser baixado gratuitamente. O "O "Olh lhoo da Co Comp mpet etên ênci cia" a" (ver (ver figu figura ra)) repr represe esent ntaa o olha olharr IPMA IPMA sobr sobree as melhores práticas e competências dos Gerentes de Projetos. Simboliza o conjunto repr repres esen enta tado do pelo peloss 46 Elem Elemen ento toss do ICBv ICBv3, 3, em qu quee 20 Elem Elemen ento toss são são da Competência Técnica, 15 da Competência Comportamental e 11 da Competência Contextual. O modelo de certificação da IPMA é baseado em competências. O ICB é a base para o sistema IPMA 4 Level certification (4LC). Os quatro níveis de certificação
profissional da IPMA são: D - Certified Project Management Associate; C Certified Project Manager; B - Certified Senior Project Manager; A - Certified Projects Director. A certificação Nível D da IPMA é similar à CAPM do PMI, e a Nível C, à PMP. A Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) está filiada, desde julho de 2002, à IPMA. O ICB foi a principal referência para a elaboração do Refe Refere renc ncia iall Brasi Brasile leir iroo de Co Comp mpet etênc ência iass (RBC) (RBC) em Ge Gere renc ncia iame ment ntoo de Projetos, utilizado pela ABGP/IPMA na certificação de Gerentes de Projetos no Brasil.
Para saber mais •
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Referências sobre Gestão em Tecnologia da Informação. Informação . Glossário de Acrônimos e Definições do PMBOK Guide [PDF] 3ª Edição, 2004, PMI, em Português; disponível em PM Tech. PMI Brasil - Integração Nacional, Nacional, programa dos capítulos do PMI. PMI Capítulo São Paulo, Paulo , primeiro estabelecido no Brasil. PMI Capítulo Minas Gerais, Gerais , onde está Ricardo Viana Vargas, Vargas, primeiro volu vo luntár ntário io latin latino-a o-amer merica icano no eleito eleito para para presid president entee do con consel selho ho diret diretor or (Chairman Chairman)) do PMI mundial, revisor do PMBOK Guide e presidiu o comitê de tradução oficial do PMBOK 2004 para o português. Project Management Institute - PMI (em inglês). Project Management Body of Knowledge e Gerência de projetos, projetos , verbetes em Wikipédia, a enciclopédia livre. Gerência de Projetos - O Modelo PMBOK [PDF], PMBOK [PDF], por Hermano Perrelli, Centro de Informática da UFPE, slides do tutorial apresentado no SBES 2004. Fundamentos de Gerenciamento de Projetos [PDF], por Paulo Ferrucio, PMP, 2008, Ramo Estudantil IEEE Unicamp, slides do treinamento treinamento.. Inic In icia iaçã çãoo ao PM PMBO BOK K no Ge Gere renc ncia iame ment ntoo de Pr Proj ojet etos os,, por Thiag iago Pastorello Gervazoni, 20/03/2006, no portal Linha de Código. Conceitos Básicos de Gerenciamento de Projetos, Projetos , por Thiago Pastorello Gervazoni, 25/10/2006, no portal Linha de Código. A essência do gerenciamento de projetos projetos,, por Márcio d'Ávila, 04/10/2010.
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Sucessos e falhas em projetos de TI e Sucesso de projetos atualizado, atualizado , por Márcio d'Ávila, 17/06/2010 e 18/06/2011 respectivamente. The Standish Group International e o CHAOS Report (em inglês). Using Us ing Pro Projec jectt Vit Vital al Sig Signs ns to Pri Priori oritiz tizee Exp Expect ectati ation onss artigo artigo em Projec Projectt Experts (em inglês). Metodologia TenStep PB, PB , combina a metodologia TenStep PGP (Processo de Gerenciamento de Projetos) com o PMBOK. Material aberto disponível publicamente: Seção 2.0 - Ciclo de Vida e Organização do Projeto, Projeto , Seção 5.0 - Gerenciamento do Escopo do Projeto. Projeto . As ha habi bili lida dade dess do ge gere rent ntee de pr proj ojet etos os:: um fa fato torr de su suce cess ssoo pa para ra as organizações [PDF], por PMI Pernambuco. Afinal... o Gerente de Projetos deve “Gerenciar ou Liderar”? , por Marcos Pires, PMP, 17 de fevereiro de 2010, no blog Projetizando. Liderança,, por Alexandre Rodrigues Medeiros, Luiz Fernando Brunini, Liderança Marce arcelo lo Arau Araujo jo de Souz Souzaa e Ro Rosa sang ngel elaa Cris Cristi tina na Ru Rubi bin; n; Monografia apresentada no curso de Organização, Sistemas e Métodos das Faculdades Inte Integr grad adas as Camp Campos os Sall Salles es,, sob sob orie orient ntaç ação ão do Pr Prof ofes esso sorr Ma Maur uroo M. Laruccia.. Laruccia Os doze maiores atributos da liderança, liderança , por Luiz Almeida Marins Filho, Ph.D., Anthropos Consulting. Resili Res iliênc ência ia (p (psic sicol ologi ogia) a) e Resiliência Resiliência,, verbetes em Wikipédia, a enciclopédia livre. Stakeholder ee Teoria Stakeholder do stakeholder ( (em português), Project stakeholder ee outras definições de stakeholder (em stakeholder stakeholder (em inglês), verbetes em Wikipedia. Análise dos Stakeholders, Stakeholders , por Fernando C. Barbi, PMP. International Project Management Association - IPMA (em inglês). IPMA Brasil. Brasil.
© 2003-2011 2003-2011,, Márcio Márcio d'Ávila, d'Ávila, mhavila.com.br mhavila.com.br,, direitos direitos reservado reservados. s. As definições definições de projeto, projeto, gerenciamento de projetos e processo aqui descritas são do Guia PMBOK, PMI. O texto e códigofonte apresentados podem ser referenciados, distribuídos e utilizados, desde que expressamente citada esta fonte e o crédito do(s) autor(es). A informação aqui apresentada, apesar de todo o esforço esforço para garantir garantir sua precisão e correção, correção, é oferecida oferecida "como está", sem quaisquer quaisquer garantias explícitas ou implícitas deco
Os 10 man anda dame ment nto os do ge gere renc ncia iam men ento to de projetos I – Estreitarás teus escopos . Nada é pior do que um projeto interminável. Ele pode sugar todos os
recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para manter os projetos firmes e orientados, conce con cent ntre re se seus us ma maio iore ress es esfo forç rços os em pro proje jeto toss me meno nore res, s, que ten tenha ham m en entre tregas gas (“deliverables“) alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. A longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar. II – Não tolerarás equipes inchadas . Uma boa maneira de começar com o pé direito é garantir que a
equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem – se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor. III – Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas . Se a área de TI aceitar um prazo apertado,
mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma forma, o projeto acaba virando uma gincana. gincana. Se as áreas de negócio aceitam um prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI, que não está compro comprometi metida da da mesma forma, o projeto também acaba virando uma gincan gincana. a. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis na medida da necessidade, desde o princípio. IV – Esta Estabel belecer ecerás ás um comi comitê tê par para a ana analis lisar ar o and andame amento nto . O com comitê itê de aco acompa mpanha nhamen mento, to,
qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto. Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se envolver das formas descritas acima. V – Não consumirás tua equipe . O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos membros da equipe,
causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum. Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a efetividade da equipe – não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” – pessoas que se destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e disputa de recursos para os projetos. VI – Buscarás apoio externo quando necessário . Adotar consultores em gerenciamento de projetos
é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.
VII – Darás poder às tuas equipes . Equipes de projeto que já estejam se esforçando para cumprir
seus esc seus escopo oposs e praz prazos os não prec precisa isam m ter preo preocup cupaçõ ações es adi adicio cionai naiss com ques questõe tõess form formais ais com como o o preenchimento de formulários de registro de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa. VIII – Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos . Tarefas mundanas de gerenciamento de
projetos podem ser automatizadas. au tomatizadas. Procure ferramentas que ofereçam of ereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas, gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia. IX – Reconhecerás o sucesso . Todos os participantes do projeto devem ser reconhecidos de forma
positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento – seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou o seu gerente – fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e personalizada quanto possível. X – Não tolerarás tolerarás gambiarra gambiarras s . Polí Polític ticas as sól sólida idass de gere gerenci nciame amento nto de proj projeto etoss deve devem m elim elimina inarr
antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração. Estes são os mandamentos da gestão de projetos segundo James Kerr. Que tal aproveitar para incluir nos comentários alguns mandamentos adicionais que você aprendeu em sua própria experiência ou que sejam adotados em sua organização?
