CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC
Gustavo Candido da Silva
Gerenciamento de Projetos como Ferramenta Estratégica para a implantação de ERP
Ribeirão Preto 2013
GUSTAVO CANDIDO DA SILVA
Gerenciamento de Projetos como Ferramenta Estratégica para a implantação de ERP
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário Senac – Câmpus Ribeirão Preto, como exigência parcial para a obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos: Práticas do PMI. Orientador: Prof. Ms. Vladimir Fabrício Pereira de Carvalho
Ribeirão Preto 2013
A447e
Candido da Silva, Gustavo Gustavo
Gerenciamento de Projetos como Ferramenta Estratégica para a implantação de ERP / Gustavo Cândido da Silva – Ribeirão Preto, 2013. 110 f. : il. color. ; 31 cm Orientadores: Prof. Ms. Vladimir Fabrício Pereira de Carvalho Trabalho de Conclusão de Curso – Centro Universitário Senac - Campus Ribeirão Preto, São Paulo, 2013. 1. ERP 2. Gestão de projetos 3. PMI. CDD 647.94
Gustavo Candido da Silva
Gerenciamento de Projetos como Ferramenta Estratégica para Implantação de ERP
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário Senac – Câmpus Ribeirão Preto, como exigência parcial para a obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos: Práticas do PMI.
Orientador: Prof. Ms. Vladimir Fabrício Pereira de Carvalho
A banca examinadora dos Trabalhos de Conclusão em sessão pública realizada em ___/___/____, considerou o candidato:
1) Examinador(a):
2) Examinador(a):
3) Presidente:
Aos meus pais, que sempre olharam por mim e, A Deus por minha saúde, perseverança e dedicação.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Aos meus sinceros amigos, amigos, Ao meu orientador, Ao Senac por me proporcionar conhecimento conhecimento e interação com com o mundo de Gerenciamento de Projetos e, A Somassey por incentivar incentivar o estudo e a qualificação profissional. profissional.
“Não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados r esultados diferentes...”
Albert Einstein.
RESUMO
O ERP (Enterprise Resource Planning ) é responsável pela gestão e integração de informações gerenciais que dão suporte à operacionalização das empresas bem como favorecem sua competitividade. No estudo em questão, será tratado sobre a elaboração de um plano de gerenciamento de projetos que dará suporte a implantação do software ERP nas empresas. No estudo, será elencado todas as fases do gerenciamento de projetos, baseando-se na metodologia do PMI (Project Management Institute) para a elaboração do plano de gerenciamento de projetos que irá nortear a implantação do sistema. O estudo em questão terá o intuito de servir para a implantação de um ERP como outras soluções semelhantes em quaisquer que seja o ramo de atividade da organização. Dessa maneira, esse estudo torna-se um manual prático que conterá as boas práticas em projetos para elaboração do plano de gerenciamento de projetos a ser utilizado em uma implantação de ERP. Palavras-chave: ERP, Gestão de Projetos, PMI.
ABSTRACT
The ERP (Enterprise Resource Planning) is responsible for the management and integration of management information to support the operation of enterprises and promote their competitiveness. In this study, will be treated on the preparation of a management plan projects that will support the implementation of the ERP software companies. In the study, will be part listed all phases of project management, based on the methodology of the PMI (Project Management Institute) for preparation of the project management plan that will guide the implementation of the system. This study will serve to the purpose of the implementation of an ERP as other similar solutions in whatever is their field of activity of the organization. Thus, this study is a practical manual that will contain best practices in projects for development of the project management plan to be in a utilized ERP deployment. Keywords: ERP, Project Management, PMI .
LISTA DE SIGLAS
1
ERP (Enterprise Resource Planning ) .......................... ............ ........................... .......................... .................. ..... 12
2
PMI (Project Managemente Institute) .......................... ............ ........................... .......................... .................. ..... 12
3
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) ...................... ............ 12
4
PDCA (Plan, Do, Check, Action) .......................... ............. .......................... .......................... ......................... ............ 30
LISTA DE FIGURAS
1
Figura 1 – EAP implantação do ERP Microsiga Protheus ......................... ............ ............... 17
2
Figura 2 – Gráfico de Gant – Cronograma do Projeto em Microsoft
Project ................................................................................................................. 18 3
Figura 3 – Tripla restrição .......................................................................... 19
4
Figura 4 – Estimativa de três pontos ........................... ............. ........................... .......................... .................. ..... 21
5
Figura 5 – Fontes clássicas de problemas a considerar .............. .............. ............. . 28
6
Figura 6 – Ciclo PDCA ............................................................................... 30
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO ........................... .............. .......................... .......................... .......................... .......................... ......................... ............ 12
2
FASE INICIAL: TERMO DE ABERTURA DO PROJETO E ESCOPO ....... 15
2.1 Planejamento do tempo tempo do projeto: cronograma cronograma .......................... ............. .......................... ............... 18 2.2 Planejamento financeiro do projeto ........................... ............. ........................... .......................... .................... ....... 20 3
PLANOS DE GERENCIAMENTO ADJUNTOS .......................... ............. .......................... ................ ... 23
3.1 Plano de gerenciamento gerenciamento da comunicação ......................... ............ .......................... ......................... ............ 23 3.2 Plano de gerenciamento de recursos humanos ......................... ............ .......................... ................ ... 25 3.3 Plano de gerenciamento de mudanças mudanças e risco risco ......................... ............ ......................... .................. ...... 27 3.4 Plano de gerenciamento da qualidade .......................... ............. .......................... .......................... ................ ... 29 4
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................... ............. ........................... .......................... ......................... .................. ...... 33
REFERÊNCIAS ................................................................................................... 35 APÊNDICES .......................... ............. .......................... .......................... .......................... .......................... .......................... ......................... ............ 37 APÊNDICE A – MODELO PRÁTICO PARA IMPLANTAÇÃO DE ERP .............. ...... ........ 38
12
1. INTRODUÇÃO O ERP (Enterprise Resource Planning ) é um sistema de gestão que auxilia as empresas a desenvolverem suas atividades diárias ao mesmo tempo que cria vantagem competitiva sobre seus concorrentes. Esse sistema integra todos os departamentos da empresa, desde a obtenção da matéria-prima até o pós venda, incorrendo em todas as relações mercadológicas, envolvendo fornecedores, empresa, clientes e parceiros. Conforme Laudon & Laudon: [...] sistemas integrados, também são conhecidos como sistemas de planejamento de recursos empresariais (Enterprise Resource Planning – ERP). Aplicativos desse tipo de sistema modelam e automatizam muitos processos de negócios, como preencher um pedido ou programar uma expedição com a finalidade de integrar a informação através da empresa e eliminar links complexos e dispendiosos entre sistemas de computadores em diferentes áreas da empresa. A informação, que anteriormente era fragmentada em sistemas distintos, pode fluir sem descontinuidade através da empresa, de modo que possa ser compartilhada pelos processos de negócios dos setores de fabricação, contabilidade, recursos humanos e o outras áreas. (LAUDON & LAUDON, 2006, p. 61).
Nas palavras de Oliveira (2005), o ERP pode integrar, por exemplo, vendas, compras, marketing, administrativo, financeiro (contas a pagar, a receber), logística, entre outros departamentos da empresa e também é responsável por coletar informações estratégicas de todos os departamentos da firma, em todos os níveis da informação e agregá-las em relatórios, gráficos etc., a fim de que possa auxiliar a gestão organizacional. Como o ERP é um sistema de grande valor competitivo e visto os inúmeros modelos existentes no mercado e ainda a dificuldade que muitas empresas possuem para fazerem sua real implantação, este estudo irá buscar uma metodologia baseada no gerenciamento de projetos com práticas do PMI (Project Management Institute) disponível no PMBOK 1 (Project Management Body of Knowledge), para auxiliar as empresas que desejam implantar um ERP ou
mesmo trocar o sistema existente por uma outra solução mais abrangente.
1
PMBOK: Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
13
De acordo com Boghi & Shitsuka (2007), o ERP veio evoluindo para poder dar suporte a decisão às empresas e também auxiliarem na integração total de
seus
departamentos,
promovendo
a
centralização
da
informação
organizacional. Um dos seus diferenciais é que ele também pode auxiliar as empresas que estão em crise, aplicando o conceito de Turnaround 2, o que facilita a vida organizacional e promove a eficiência na gestão da empresa. Uma das principais falhas nesse tipo de projeto é o mau gerenciamento da implantação do sistema, ou seja, as pessoas dão pouca importância ao planejamento das atividades e com isso não planejam nenhuma etapa da implantação, fazendo com que o projeto siga sem um objetivo específico. Esse estudo tem por finalidade elaborar um plano de gerenciamento de projetos para auxiliar e ao mesmo tempo conduzir uma implantação de ERP. Sabe-se que um projeto é um trabalho único que é executado apenas uma única vez e possui características próprias, conforme objetiva Bruzzi (2011). O plano de gerenciamento do projeto é obtido a partir de uma programação que deverá ser seguida a risca para se executar o projeto em si. Dentro dela há vários passos a serem seguidos para que o projeto tenha sucesso. Conforme Bruzzi: Pode-se descrever o gerenciamento por projetos como o planejamento, a programação e o controle das atividades do referido projeto para atingir os seus objetivos. O controle e gerenciamento de um projeto dá-se por 3(três) fatores básicos: qualidade, custo e tempo. (BRUZZI, 2011, p. 16).
Para se obter sucesso no projeto, o plano de gerenciamento do projeto deve ser elaborado pelo gestor do projeto, elencando todas as fases que o projeto passará. Não é uma receita certa, que seguido todos os passos automaticamente se terá sucesso, mas segundo estudos e o próprio PMI, o projeto tem maiores chances se estas diretrizes forem seguidas. Conforme Bruzzi: [...] o gerente de projetos deve ter em mente que as simulações de acordo com o escopo de seu projeto são de fundamental importância para o seu sucesso. 2
Turnaround: significa “correção de rumo”, reversão do processo de declínio da empresa, gestão da crise. Pode abranger toda a empresa – áreas administrativa, industrial, tecnológica, comercial, de tecnologia da informação –, áreas, divisões ou unidades de negócios específicas ou a combinação entre elas (OLIVEIRA, 2005, p.59).
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Muitos gerentes tendem a ignorar tais ferramentas considerando-as simplórias, mas atenção, a simplicidade pode ser a chave do sucesso de um projeto. (BRUZZI, 2011, p. 19).
No primeiro capítulo deste estudo, será tratado sobre a elaboração da abertura do termo do projeto e sobre a elaboração do escopo do projeto. Em seguida, será descrita a organização do projeto e também a estrutura organizacional da equipe. Por último neste capítulo, se falará a respeito do objetivo geral do projeto. Também introduz de forma geral o objetivo deste estudo, intensificando os documentos necessários para dar início à implantação do ERP na referida organização. O segundo capítulo abordará sobre a elaboração do cronograma, sobre os equipamentos necessários para a implantação e também sobre o orçamento destinado para o projeto. Neste capítulo será discutida a forma como se deve elaborar o plano financeiro do projeto com aporte a todas as áreas que o envolvem. Também será descrito como estruturar no plano financeiro os recursos necessários para a execução do trabalho em si. O terceiro e último capítulo se aterá nas elaborações dos planos de gerenciamento de comunicação, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de mudanças e resposta aos riscos e ainda o plano de gerenciamento da qualidade. Nesse último capítulo será demonstrado como deve ser criado os planos de gerenciamento por áreas que juntos formarão o plano de gerenciamento do projeto de implantação do ERP. Nesta seção, se terá uma visão sobre como deverá ser estruturado o plano, uma vez que o plano de gerenciamento do projeto serve para qualquer trabalho a ser executado desta natureza. Desta maneira, só será necessário adaptar o plano em questão e adequá-lo para o novo projeto em pauta. Como descrito, o objetivo do estudo é um plano de projetos para implantação de ERP, suportando as empresas na condução deste tipo de atividade. Tal estudo tem por finalidade servir como um “norte” para as empresas
que irão realizar a implantação de um ERP, a fim de se basearem nas melhores práticas para conduzirem o projeto como um todo e alcançarem sucesso nessa empreitada.
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2. FASE INICIAL: TERMO DE ABERTURA DO PROJETO E ESCOPO O primeiro passo ao se elaborar um plano de gerenciamento de projetos para implantação de ERP é confeccionar o termo de abertura do projeto ( Project ). Conforme PMI (2008) no termo de abertura do projeto deve constar a Charter ). justificativa do projeto, ou seja, o porquê da realização do projeto, porque ele é interessante e porque deve ser levado adiante. Posteriormente, conforme Vivacqua (2004), deve-se especificar qual será o produto ou serviço resultante do projeto que neste caso é a implantação do ERP, sendo o produto final a empresa trabalhando com um novo sistema de gestão. Em seguida, ainda conforme PMI (2008), no termo de abertura será definido o gerente de projeto para conduzir a atividade em questão. Já na sequencia deve-se definir as restrições do projeto, ou seja, o que não está contemplado nesse trabalho, o que não será incluído no mesmo. Já nesse documento também será definido as partes interessadas do projeto e quem será o patrocinador, aquela pessoa responsável por aprovar ou não os recursos necessários para a atividade. Também deve-se relacionar o papel de cada parte interessada e suas atividades na condução da implantação. Para Filho (2001), é interessante já em seguida estimar o orçamento previsto para essa atividade, mesmo que posteriormente será detalhado no plano de gerenciamento financeiro, mas nesse estágio é bom que o patrocinador saiba quanto ele irá investir, pois deve ser traçado um estudo de viabilidade para o projeto, a fim de que o patrocinador avalie se deve ou não investir no projeto. Conforme Filho: Os projetos de implantação de sistemas empresariais integrados normalmente são complexos e têm grandes impactos sobre a empresa, sua organização e seus processos de negócio. Além disso, demandam grandes volumes de recursos humanos e financeiros – os quais, dependendo do porte da empresa e do escopo da implantação podem chegar a algumas dezenas de milhões de dólares. [...] O estudo de viabilidade é o trabalho que avalia uma proposta de implantação, concluindo por sua aceitação ou rejeição. (FILHO, 2001, p. 47).
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Juntamente com as restrições, projeto de viabilidade etc., Vivacqua (2004) aconselha definir também as premissas do projeto, ou seja, aquelas suposições que estão dadas como certas para o projeto, que dificilmente serão alteradas. Por fim têm-se as considerações finais e já em seguida a aprovação do termo de abertura do projeto que é assinado pelo gerente do projeto, algum outro envolvido e também pelo patrocinador. Segundo Vivacqua (2004), o escopo do projeto é um documento que faz parte do termo de abertura, mas ele em si é mais especifico, pois ele detalha de modo minucioso tudo o que irá acontecer na condução do projeto, ou seja, todas suas fases. Conforme objetiva Filho (2001), no caso deste estudo, no escopo é necessário que seja detalhado como será conduzida a implantação, quais serão os módulos e áreas da empresa envolvidas. Quais cargos serão envolvidos no processo, quem comandará a implantação, os key-users selecionados, qual será o modelo da implantação etc. Em síntese seriam as especificações do produto/serviço a ser entregue. Neste caso, é o detalhamento de como será conduzida a implantação, quais serão suas fases. Ainda no escopo – segundo Filho (2001) – é necessário definir os trabalhos que serão realizados e os trabalhos que não serão realizados. Tanto o cliente, fornecedor, patrocinar e partes interessadas devem estar cientes do que será desenvolvido e também do que não será desenvolvido a fim de alinhamento de expectativas. Também no final do escopo coloca-se o organograma do projeto, contendo todos os participantes e quais serão suas funções, suas subordinações etc. Nesse organograma é colocado a EAP (Estrutura analítica do projeto) do Inglês, Work breakdown structure (WBS) do projeto. Para o PMI (2008), a EAP é uma estrutura analítica em árvore que detalha todos os entregáveis do projeto. Entende-se por entregáveis todas as tarefas a serem executadas e concluídas dentro do projeto. Essas atividades precisam ser concluídas todas ao seu tempo para concluir o projeto. Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento do planejamento de projeto. Ela projeto. Ela será responsável por nortear o gerente de projeto nas suas atividades de administração do trabalho, fazendo com que ele siga todos os envolvimentos recorrentes da EAP. A seguir exemplo de uma EAP sobre a implantação do ERP Microsiga Protheus em uma concessionária do grupo Massey Ferguson.
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Figura 1 – EAP de implantação do ERP Microsiga Protheus. Fonte: autoria própria.
A figura acima representa um projeto de implantação do ERP Microsiga Protheus da Totvs em uma concessionária agrícola agrícola do grupo Massey Ferguson. A EAP representa claramente quais as fases do projeto e o que se deve fazer para que a próxima fase se inicie. No próximo capítulo, será exemplificado o cronograma do projeto que é na verdade a EAP com datas e prazos definidos. Essas duas ferramentas juntas, dão suporte ao gerente do projeto para prover recursos, alternativas e modos de operação a fim de conduzir as atividades e realocar pessoal dentro da sua área de atuação. Para Vivacqua (2004), o termo de abertura do projeto e o escopo são ferramentas cruciais que suportam todo o projeto em toda a sua execução ao longo de sua existência. Para tanto, existem inúmeras ferramentas no mercado que são capazes de elaborar e ao mesmo tempo ajustar determinados parâmetros para que o GP possa facilmente visualizar suas responsabilidades e as do seu time dentro da timeline3 definida para o projeto. 3
Timeline: Timeline, ou Linha do Tempo em português, é basicamente a forma gráfica e linear de representar uma sequência de eventos em ordem cronológica. Linhas do Tempo são tipicamente usadas para descrever uma determinada sucessão de fatos.
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2.1 Planejamento do tempo do projeto: cronograma O tempo do projeto é definido em forma de cronograma, o qual se baseia nos extremos do trabalho para veicular o início e o final das atividades. Nesse cronograma deve-se definir o tempo total para execução do projeto, quando se iniciarão as atividades e também deve-se já programar uma data para seu término, palavras oriundas de Vivacqua (2004). Costuma-se elaborar e ao mesmo tempo controlar o tempo do projeto por meio do cronograma confeccionado no software Microsoft Project (mais (mais usual) e também em um outro software chamado Primavera (Primavera P6 Enterprise Project Portfolio Management by Oracle). Nesses softwares é possível especificar
cada atividade do projeto. Depende do gerente do projeto (GP) escolher o detalhamento dessas atividades, os chamados pacotes de trabalho, se deseja descreve-los de forma sucinta ou detalhada. A seguir tem-se um exemplo de cronograma elaborado no Microsoft Project .
Figura 2 – Gráfico de Gant – Cronograma do Projeto em Microsoft Project Fonte: VARGAS (2003, p.28).
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Para Bruzzi (2011), dentro do cronograma do projeto é comum vermos o caminho crítico, ou seja, aquela linha que demonstra a atividade que levará maior tempo para ser concluída. Esse caminho crítico deve ser acompanhado de perto pelo gestor do projeto para que ele não se torne o “vilão”, fazendo com que o trabalho todo leve mais tempo para ser concluído. Também para Bruzzi (2011), é comum dentro do cronograma deixar algum “buffer “buffer de tempo” entre as atividades, que é uma folga de tempo entre a
conclusão de uma atividade e início da outra, quando estas duas não puderem ser realizadas em paralelo ou quando não houver contingente de pessoas suficientes no projeto para a condução dessas atividades. Portanto, o gerente do projeto pode estimar um término maior para uma ati vidade que ele julga ser crítica ou mais trabalhosa, para que caso venha a acarretar maior esforço no projeto, no final não atrasa a execução do todo. O gerente do projeto também deve se atentar para a elaboração de medidas de recuperação de atrasos caso esses ocorram. Porque mesmo com as ocorrências deles, não podem interferir no tempo total do projeto, deve-se cumprir fielmente a tripla restrição do projeto, onde é observado escopo, custo, prazo e a qualidade, conforme Junior (2013) na imagem abaixo:
Figura 3 – Tripla Restrição. Fonte: JUNIOR (2013).
Segundo PMI (2012) a tripla restrição deve ser balanceada para que essas restrições conflitantes não interfiram na boa condução das atividades dentro do projeto. Ele ainda menciona que deve sim existir o balanceamento dessas restrições conflitantes, mas não se limitam apenas a elas, podendo
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também entrar na análise questões como risco recursos e também o próprio cronograma. Conforme objetiva Filho (2011), também é interessante que em cada reunião do projeto o cronograma seja estudado e seja feito um gerenciamento do tempo a cada ocasião destas reuniões programadas, para auferir se o que está sendo executado na prática corresponde fielmente ao que está descrido no documento do gerenciamento do tempo bem como também no cronograma do projeto.
2.2 Planejamento financeiro do projeto O planejamento financeiro é uma ferramenta muito importante dentro da gestão de projetos. Basicamente esse modelo inclui três atividades segundo PMI (2008), que são: estimar os custos, determinar o orçamento do projeto e por fim controlar os custos orçados. Nessa fase deve-se definir como o projeto será conduzido de acordo com o cronograma já traçado anteriormente. E assim tem-se inicio a fase do planejamento operacional do projeto, onde se realiza um detalhamento de todas as atividades com base no plano financeiro, elencando os custos para que o projeto seja efetivamente iniciado suas operações. Conforme Vargas (2005): Após a escolha da forma com que o projeto será conduzido, conduzido, realiza-se um detalhamento de tudo aquilo que será realizado, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final da fase f ase de planejamento operacional, operacional, o projeto esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e imprevistos. (VARGAS, 2005, p. 18).
Dessa maneira, no planejamento financeiro é preciso inicialmente estimar os custos de cada atividade descrita no projeto. Segundo PMI (2008, p. 168) : “As estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação conhecida num determinado momento”. Essas estimativas de custo devem ser acompanhadas de
perto pelo gestor a todo momento, ou seja, durante toda a execução do projeto, o gestor pode a qualquer momento avaliar se essas estimativas estão dentro dos
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parâmetros estabelecidos anteriormente. Ainda conforme PMI (2008) as estimativas precisam ser refinadas conforme o projeto está sendo executado, para que se tenha um grau de assertividade aguçado dentro da execução dos pacotes de trabalho, lembrando que as entradas para estimar os custos são basicamente a linha base do escopo: As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto para refletir os detalhes adicionais que se tornarem disponíveis. A precisão da estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida. Portanto, a estimativa de custos é um processo iterativo de fase para fase. Por exemplo, um projeto na fase inicial poderia ter uma ordem de grandeza (ROM sigla do inglês) estimada na faixa de +-50%. Mais tarde, conforme mais informações são conhecidas, as estimativas podem estreitar para uma faixa de +-10%. Em algumas organizações, existem diretrizes para quando tais refinamentos podem ser feitos e o grau de exatidão esperado. (PMI, 2008, p. 168).
Para se estimar os custos existem algumas ferramentas específicas descritas por Vargas (2005) e também pelo PMI (2008), entre elas temos a própria linha de base do escopo como entrada no processo, a EAP (estrutura analítica do projeto), o cronograma, os contratos etc. Diante disso, aplicam-se os conceitos para mensuração dos custos com o auxílio da opinião especializada – que é a opinião de um “expert” na na área em que a atividade está sendo conduzida, dados históricos de outros projetos similares, estimativa bottom-up – bottom-up – consiste em estimar um componente de trabalho, onde o custo é analisado individualmente. E ainda também existe a estimativa de três pontos, onde é avaliado o custo mais provável, o custo otimista e o custo pessimista aplicando a seguinte fórmula:
Figura 4 – Estimativa de três pontos Fonte: PMI (2008, p. 173)
Após estimado e determinado os custos, entra a fase de controle dos custos, que consiste em determinar as estratégias que serão adotadas para que o
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que foi orçado efetivamente cumpra com o planejamento do plano financeiro. Em suma, é necessário gerenciar as mudanças reais conforme eles vão ocorrendo para que, o planejado esteja fortemente alinhado com o que acontece na prática. Conforme PMI (2008): Controlar os custos é o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos. A atualização do orçamento envolve o registro dos custos reais gastos até a data. Qualquer aumento do orçamento autorizado somente pode ser aprovado através do processo de Controle integrado de mudanças. (PMI, 2008, p. 179).
Para um melhor aproveitamento dos recursos dentro do plano financeiro, é necessário que esses recursos sejam nivelados dentro das fases do projeto para que consequentemente não falte e nem sobre capital. Todo recurso deve ser alocado de acordo com o grau de dificuldade e de importância da atividade que será executada. Para Bruzzi (2011): O nivelamento de recursos é uma técnica utilizada para distribuir custos uniformemente e alocar recursos limitados, como mão de obra especializada, para as atividades do caminho crítico utilizando o tempo ocioso como variável. Tal técnica ilustra a taxa de consumo de recursos para que ações corretivas possa ser planejadas com antecedência, diminuindo assim seu impacto final no projeto. (BRUZZI, 2011, p. 120).
Dessa maneira, o planejamento financeiro do projeto encontra-se apto para ser executado. Vale lembrar que quanto maior for o detalhamento das atividades e consequentemente dos seus custos, maior será a probabilidade de acerto das métricas dentro do plano elaborado.
23
3.
PLANOS DE GERENCIAMENTO GERENCIAME NTO ADJUNTOS
Os planos de gerenciamento adjuntos são compostos por quatro planos de gerenciamento que darão suporte a execução do projeto. Eles são essenciais tanto na fase de planejamento quanto também na fase de execução e mesmo fechamento das atividades. São eles: plano de gerenciamento da comunicação, gerenciamento de recursos humanos, gerenciamento de mudanças e riscos e plano de gerenciamento da qualidade.
3.1 Plano de gerenciamento da comunicação No plano de gerenciamento da comunicação do projeto, segundo PMI (2008), é necessário que cinco atividades sejam estabelecidas e identificadas para a execução do plano. A primeira é a tarefa de identificar as partes interessadas no projeto e tratá-las de modo que estejam altamente alinhadas com o objetivo do projeto. Ou seja, o papel do gerente do projeto nesse quesito é “trazer” para junto de si os interessados no projeto. Segundo PMI (2008):
A análise de partes interessadas interessadas é uma técnica de coleta e análise análise sistemática de informações quantitativas e qualitativas para determinar quais interesses devem ser considerados durante o projeto. Identifica os interesses, as expectativas e a influência das partes interessadas e determina seu relacionamento com a finalidade do projeto. (PMI, 2008, p. 248).
A segunda tarefa consiste em planejar as comunicações, ou seja, determinar as necessidades de informações pertinentes as atividades. Assim, deve-se definir quais documentos serão aceitos para veicularem as informações dentro do âmbito do projeto e quais ferramentas serão utilizadas para suportar a comunicação no projeto. Para o PMI: Planejar as comunicações é o processo de determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação. [...] O processo Planejar as comunicações responde às necessidades de informação e comunicação das partes interessadas; por exemplo, exemplo, quem precisa
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de quais informações, quando elas serão necessárias, como serão fornecidas e por quem. (PMI, 2008, p. 251).
A terceira atividade é distribuir as informações. De posse das ferramentas adequadas para disseminação das informações, é necessário definir quem dentro do time de trabalho tem acesso a qual tipo de informação e desta maneira estabelecer regras e procedimentos adequados para veicular a informação dentro da empresa. Conforme Haberkorn (2007) essa comunicação pode ser feita por email, circulares, intranet ou outros mecanismos semelhantes. É muito usual também nessas atividades utilizar a ferramenta de relatórios de desempenho para nortear o processo de distribuição das informações. Nas palavras do PMI: Os relatórios de desempenho são usados para distribuir as informações sobre o andamento e o desempenho do projeto, devem estar disponíveis antes das reuniões do projeto e devem ter o máximo de precisão e atualização possível. (PMI, 2008, p. 259).
Na quarta atividade é necessário definir as expectativas das partes interessadas. Segundo Bruzzi (2011), é aqui que o gerente do projeto deve demostrar suas habilidades de liderança e motivação. Ele já faz isso com a equipe, porém nesta atividade elas devem ser intensificadas porque as partes interessadas no projeto podem definir o sucesso do mesmo ou ainda seu término. Ainda nas palavras de Bruzzi: [...] o gerenciamento de projetos requer um tipo especial de competência tecnológica e de liderança inteiramente novos, aos olhos do mercado. O gerente de projetos é muito mais estratégico do que desbravador. Ele deixou de ser simplesmente um técnico especialista em marketing, ou outra área específica do projeto. (BRUZZI, 2011, p. 34). Na última fase do gerenciamento da comunicação tem-se a atividade de reportar o desempenho. Esse desempenho geralmente é reportado ao patrocinador do projeto ou mesmo consiste em distribuir as informações sobre o andamento das atividades para o patrocinador e também para as partes interessadas. Segundo o PMI nesta atividade é fornecida informações sobre as linhas de base do projeto e nela integra várias entradas de processos anteriores
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já citados como cronograma, custos, para se definir como está o andamento das atividades. Pode-se comprovar isso nas palavras abaixo: O plano de gerenciamento do projeto fornece informações sobre as linhas de base do projeto. A linha de base para medição do desempenho é um plano aprovado do trabalho do projeto em relação ao qual a execução do projeto é comparada e os desvios são medidos para controle do gerenciamento. A linha de base de medição do desempenho em geral integra os parâmetros de escopo, cronograma e custos do projeto, mas também pode incluir parâmetros técnicos e de qualidade. (PMI, 2008, p. 267).
Dessa maneira, reportar o desempenho dentro do âmbito de gerenciamento de projetos é uma atividade crucial tanto para manter a equipe inteirada de todos os processos como também para demonstrar ao patrocinador e as partes interessadas que o projeto está seguindo seu curso normal conforme o planejado.
3.2 Plano de gerenciamento de recursos humanos
O plano de gerenciamento de recursos humanos é responsável por definir as pessoas que farão parte do time de trabalho do projeto. Em suma, é a formação da equipe do projeto, aquela responsável por conduzir todas as atividades inerentes ao mesmo sob a supervisão da figura do gerente de projeto. Existem muitos gerentes que não conseguem montar seu próprio time de trabalho. Segundo Bruzzi (2011), isso é comum ocorrer em setores públicos, como os controlados pelo Governo. O ideal é que cada gerente de projeto tenha liberdade para montar seu time de trabalho, ou seja, ele deve ter flexibilidade e autoridade para escolher os profissionais que irão fazer parte do seu grupo de trabalho. O objetivo dessa estratégia é fazer com que a figura do gerente do projeto escolha seus subordinados por grau de experiência e afinidade, uma vez que quanto mais coesa e entrosada a equipe, maior será o grau de sucesso do projeto.
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Segundo Bruzzi: Muitos gerentes de projeto não vão ter oportunidade de montar a sua própria equipe, recebendo assim, o que chamamos de porteira fechada, ou seja, o departamento já está montado. Isso acontece principalmente principalmente em projetos com o Governo. Nesse caso procurar a adaptação das pessoas às tarefas com base em suas melhores qualidades ainda é melhor do que manter pessoas em constante conflito e/ou sem motivação. (BRUZZI, 2011, p. 63).
Em implantações de ERP é comum existir diferentes graus de instrução dentro da equipe. Então para que tais problemas possam ser sanados é ideal que o gerente de projeto escolha seu time, pois ninguém melhor que ele para conhecer as necessidades do projeto e saber quem deverá ser alocado em determinada atividade ou mesmo qual participante tem maior experiência e conhecimento para desempenhar determinada função dentro do projeto. Esse é um dos maiores riscos do gerente de projeto, pois ele deve saber administrar adm inistrar tudo isso com a possibilidade de trazer ou não benefícios ao projeto. Para Bruzzi: Saber colocar quem fazendo o quê é um dom que diferencia os melhores gerentes de projetos. Descobrir habilidades ocultas, desenvolver desenvolver jovens talentos e motivar talentos adormecidos é uma das tarefas corriqueiras designadas aos melhores gerentes de projetos e que na maioria das vezes é um dos diferenciais entre sucesso e o fracasso dos projetos. (BRUZZI, 2011, p. 64).
A equipe do projeto deve trabalhar de modo que ela possa nortear o projeto em si e estabelecer todas as diretrizes. Para tal ela deve estar altamente integrada, a fim de que possa definir adequadamente todos os parâmetros para o projeto e seguir conforme o planejado. Ainda conforme Bruzzi: A validade do que a equipe de trabalho do projeto pressupõe pressupõe causará impacto no sucesso, custos e tempo final do projeto, assim como afetará os integrantes individuais do grupo e suas respectivas carreiras. (BRUZZI, 2011, p. 67). Pode-se concluir desta maneira que todo o projeto depende do gerente definir a melhor equipe para o trabalho. Nas implantações de ERP, conforme Haberkorn (2007), é comum que equipes estejam desalinhadas com o objetivo da implantação e ainda integrar isso com os key-users. Portanto, torna-se essencial
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o gerente do projeto gerenciar todas essas vertentes para poder conduzir seu trabalho de modo que o final seja o sucesso do projeto como um todo.
3.3 Plano de gerenciamento de mudanças e riscos
O plano de gerenciamento de mudanças e riscos configura-se como um plano responsável por minimizar a ocorrências de sinistros dentro do projeto. Ele tem a finalidade de prever eventuais interrupções dentro do projeto e traçar estratégias necessárias para evitar as paradas dentro do projeto. Seu objetivo é definir, identificar e prever os possíveis desencontros dentro do projeto por via de medidas preventivas e quando não for possível prever, corrigir com o mínimo de impacto necessário. Em síntese o PMI define o plano de gerenciamento de riscos do projeto como:
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. (PMI, 2008, p. 273).
Ainda segundo o PMI (2008), esse processo é composto por outros seis sub-processos, que são: planejar o gerenciamento dos riscos, identificando cada um deles na identificação dos riscos; realizar a análise qualitativa dos riscos, ou seja, priorizá-los; realizar a análise quantitativa dos riscos, processo de analisar matematicamente a possível ocorrência de eventos negativos no projeto; planejar a reposta as riscos com a criação de planos de contingência e ações corretivas e preventivas e por último monitorar e controlar os riscos para que não ocorram mais ou possam ocorrer dentro de uma delimitação adequada que não possa prejudicar o projeto visto planos de contingências vigentes vigentes e operantes. Na análise qualitativa temos a análise de problemas. Nela pode-se empregar técnicas de tomada de decisão e solução de problemas para a averiguação do que está ocorrendo de errado dentro do projeto e trabalhar para
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que estes problemas sejam sanados e não voltem a ocorrer no projeto em curso e em outros vindouros. Para Bruzzi: A análise de problemas fornece uma estrutura metodológica com a qual é possível extrair informações significativas de uma multiplicidade de dados. O enfoque da análise de problemas é empregar técnicas essenciais de tomada de decisão e solução de problemas, a fim de chegar a solução mais eficaz quanto ao custo e o mais importante e sensível: o tempo. (BRUZZI, 2012, p. 68). Com ela pode se estabelecer quais serão os problemas que poderão ser identificados no decorrer da execução das atividades dentro do projeto com a ferramenta de causa e efeito. Para Bruzzi (2011, P. 68- 69) “A base dever ser sempre a análise de causa e efeito, para isolar o que aconteceu de errado ou o que está causando a deficiência de desempenho”. Pois com o diagrama de causa
e efeito pode-se relacionar quais causas deram origem ao problema, sabendo-se exatamente como ele ocorreu e como trata-lo a partir da premissa estabelecida. Pode-se observar tais conceitos na imagem abaixo:
Figura 5 – Fontes clássicas de problemas a considerar. Fonte: PMI (2008, p. 209).
Essa ferramenta auxilia grandemente na definição dos riscos e também na resolução dos mesmos. Risco sempre é um fator negativo para o projeto, e a função do gerente é estabelecer ferramentas e técnicas que visem mitigar tais riscos ou mesmo não deixar que ocorram. Para o PMI:
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O risco do projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos. (PMI, 2008, p. 275).
Já na fase de monitoramento e controle dos riscos, conforme objetiva o PMI (2008), corroborado por Haberkorn (2007), é necessário que se registre os riscos para se estabelecer uma base histórica para projetos futuros e também que se crie ações corretivas e preventivas como recomendações para o projeto corrente e demais que venham a ocorrer.
3.4 Plano de gerenciamento da qualidade Dentro da implantação de ERP, o plano de gerenciamento da qualidade torna-se parceiro essencial do gerenciamento de projetos pelo motivo de ser o suporte a tudo que é executado dentro da implantação do sistema. É ele que irá determinar o grau de detalhamento dos requisitos e quantas checagens deverão ocorrer para determinar se um processo está ou não dentro do acordado entre cliente e fornecedor. Segundo o próprio PMI: O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado. (PMI, 2008, p. 189).
Dentro do plano de gerenciamento da qualidade existem três processos que devem ser desenvolvidos para que o plano tome forme. O primeiro refere-se ao planejamento da qualidade. O segundo processo é realizar a garantia da qualidade e o terceiro e último processo é responsável por realizar o controle da qualidade.
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O processo de planejar a qualidade, segundo PMI (2008), consistem em identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e documentar de qual modo o projeto está alinhado as conformidades. Dentro do gerenciamento da qualidade, tem-se a implantação do cliclo PDCA ( Plan, Do, Check, Action) o qual é uma ferramenta de melhoria contínua que pode ser utilizada em gerenciamento de projetos para fazer com que os processos cada vez mais estejam adequados conforme o plano da qualidade proposto. Conforme imagem abaixo, pode-se comprovar o esquema do clico PDCA:
Figura 6 – Ciclo PDCA. Fonte: PERIARD Fonte: PERIARD (2013).
Dentro do planejamento da qualidade também é comum a utilização da ferramenta benchmarking conforme proposto no PMI (2008). O benchmarking é uma ferramenta que envolve comparação de projetos e/ou empresas para fazer com que a atividade em questão possa emprestar conceitos já consolidados para ser apresentado no projeto em questão. Ainda nas palavras do PMI (2008): Benchmarking envolve a comparação de práticas de projetos reais ou planejados com as de projetos comparáveis para identificar as
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melhores práticas, gerar ideias para melhorias e fornecer uma base para medir o desempenho. Esses outros projetos podem estar na organização executora ou fora dela, e podem estar dentro da mesma área de aplicação ou em outra área. (PMI, 2008, p. 197).
Além dessa ferramenta o PMI também propõe a adoção de outras ferramentas como o fluxograma e a amostragem estatística para verificar se as ações que estão sendo executadas estão de acordo com o plano da qualidade. O processo de realizar a garantia da qualidade é formado por uma auditoria sistêmica dentro das atividades do projeto e também essa auditoria é responsável por garantir as medições dentro do controle da qualidade. Conforme o PMI: Realizar a garantia da qualidade é o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições do controle da qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados.[...] Realizar a garantia da qualidade é um processo de execução que usa dados criados durante o processo Realizar o controle da qualidade. (PMI, 2008, p. 201).
Dentro desse processo as atividades são medidas e controladas a todo tempo para que se averigue e se tenha certeza da qualidade dos processos e atividades que são desenvolvidos dentro do projeto. O PMI ainda propõe que outras ferramentas podem ser incorporadas ao processo de realizar o controle da qualidade, como os diagramas de causa e efeito já ditos anteriormente, gráficos de controle, fluxogramas, histogramas, diagrama de pareto, gráfico de execução e diagrama de dispersão. O último processo refere-se a realizar o controle da qualidade. Segundo o PMI (2008, p. 213): “As medições do controle da qualidade são os resultados documentados das atividades de controle da qualidade de acordo com o formato especificado durante o planejamento da qualidade”. Normalmente essas
atividades são realizadas por um membro do time do projeto que é responsável apenas por gerenciar a qualidade do projeto em conjunto com o gerente para que tudo o que foi planejado possa realmente ser cumprido e acordado dentro do que foi proposto. Pode-se confirmar tal pensamento nas palavras do PMI:
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Realizar o controle da qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. O controle da qualidade é realizado durante todo o projeto. Os padrões de qualidade incluem os processos do projeto e as metas do produto. Os resultados do projeto incluem as entregas e os resultados do gerenciamento do projeto, tais como desempenho de custos e de prazos. O controle da qualidade em geral é realizado por um departamento de controle de qualidade ou uma unidade da organização com nome semelhante. (PMI, 2008, p. 206).
Dentro desse último processo ainda tem-se uma atividade chamada pelo PMI de atualização dos ativos de processos organizacionais. Essa atividade, conforme objetiva Haberkorn (2007) torna-se extremamente importante ao ponto que todos os elementos dos ativos dos processos devem ser atualizados e monitorados para que se tenha posteriormente uma base histórica e fiel do que foi acordado e realmente implantado. Dentro de um projeto de al ta complexidade que é a implantação de um ERP, as lições aprendidas muitas vezes são o ativo organizacional mais precioso porque pode e irá auxiliar novos projetos para poderem ter o mesmo sucesso alcançado pelos demais. A cada projeto um novo volume de informação é gerado e vai sendo agregado conforme ocorrem os projetos tanto que chega a um determinado período em que a empresa torna-se especialista no assunto, fazendo com que ele obtenha maior poder de decisão e acerto dentro do ambiente de gerenciamento de projetos.
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4. CONCLUSÃO
Implantação de ERP por si só é uma tarefa extremamente complexa. Quando se adiciona a isso um efetivo gerenciamento de projetos com base nas diretrizes do PMI, essa tarefa assume altos riscos e grandes responsabilidades. Com o gerenciamento de projetos baseado nas metodologias do PMI esses riscos passam a ser calculados, e melhor ainda, podem ser previstos. Antes que ocorram, podem-se traçar estratégias para mitigar tais riscos, e mesmo, conciliar planos de contingência para um projeto coeso e determinado. Dentro da implantação de ERP existem vários passos que devem ser seguidos para se alcançar o sucesso no projeto. Uma equipe bem preparada, experiente e integrada pelo gestor do projeto são indicadores de sucesso em projetos. A motivação do time também se torna essencial para que as atividades possam seguir um fluxo pré-determinado e culminar em ações que possam convergir para o sucesso no projeto. Neste estudo foi levado em consideração que se um projeto for bem planejado, com um grande número de detalhes e especificações do que será desenvolvido, ele poderá ter grandes chances de sucesso. Após o planejamento das atividades e a criação dos planos de gerenciamento de projetos, as atividades estão prontas para serem colocadas em execução. Vale ressaltar que esses planos de gerenciamento devem ser criados e acompanhados durante toda a atividade. A todo momento dentro do projeto, o gestor deve verificar, averiguar e controlar todos os processos inerentes a sua função específica. Munido de ferramentas e táticas específicas, o mesmo gestor em sintonia com seu time de trabalho irá executar todas as atividades conforme descrito na EAP e, dessa maneira, o curso normal do projeto será seguido e o objetivo será alcançado. alca nçado. No entanto, intempéries poderão ocorrer. Na verdade, acontecem em todos os projetos. Quanto maior for o grau de experiência do gestor e maior for sua interação com a equipe, é fato que esses problemas poderão ser facilmente solucionados com a interação de todos os envolvidos no projeto. No mundo globalizado dos negócios, é comum que todos os envolvidos cobrem resultados e indicadores em um curto espaço de tempo. Com a
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metodologia do PMI é possível encurtar essas lacunas e ao mesmo tempo prover ao projeto uma metodologia de execução uniforme que se configura como um norte de condução das atividades. Para tanto, o gerente de projetos precisa estar intimamente ligado a essas melhores práticas e se especializar na metodologia citada. Desta maneira, ele conduzirá as atividades de modo dinâmico e estruturado conforme se determina a metodologia. Em síntese, pode-se notar que as implantações de ERP em geral podem ser facilmente conduzidas de acordo com as melhores práticas do PMI. Quando são seguidas as diretrizes do PMI, um projeto possui maiores chances de sucesso. Não é uma receita efetiva que se seguida obterá sucesso no projeto, mas com as práticas dessas estratégias, o planejamento se torna mais detalhado e conciso, facilitando, assim, sua posterior execução. Portanto, com base no que foi descrito e analisado neste estudo, segue no subitem Apêndice A, um modelo prático para auxiliar a empresa em como estruturar de forma sucinta um plano para implantação de ERP. Desta maneira, pode-se vislumbrar como é estruturada na prática a implantação de um software ERP e como conduzi-la de modo que a equipe esteja alinhada aos objetivos organizacionais.
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REFERÊNCIAS
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VIVACQUA, Flávio R. Projeto de aplicação piloto da metodologia básica de
gerenciamento de projetos para o terceiro setor . Rio de Janeiro: Grupo PMI, 2004.
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APÊNDICES
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APÊNDICE A - MODELO PRÁTICO PARA IMPLANTAÇÃO DE ERP
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