Negociação e Gerenciamento de Conflito

PROGRAM PROG RAMA A DE GESTÃO GESTÃO EM SAÚDE SAÚDE BIOGEN IDEC

Este fascículo é parte integrante do Programa de Gestão em Saúde da Biogen Idec. O Programa de Gestão em Saúde da Biogen Idec tem seu complemento através da plataforma de ensino a distância disponibilizada pelo site: www.revistabionews.com.br. As informações aqui publicadas são de responsabilidade do autor, não tendo a Biogen Idec participação na definição do conteúdo ou nas opiniões expressas neste material. Reservados todos os direitos. É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte, em quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mecânico, gravação, fotocópia, distribuição pela internet ou outros), sem permissão por escrito da Biogen Idec Brasil.

Produção: In Health Business Ltda. Rua Padre Eugênio Lopes, 505, Morumbi - São Paulo - SP Contato: (11) 4063 8803 / www.ihbusiness.com.br Revisão: Cristina Balerini (MTB 24621) Tiragem: 150 exemplares

Caro aluno,

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ocê está recebendo o quarto fascículo do Programa de Gestão em Saúde desenvolvido pela Biogen Idec. Nesta aula, coordenada pelo prof. Álvaro Luiz Massad Martins, será abordado o tema “Negociação e Gestão de Conflitos”. Dentre os principais tópicos desenvolvidos destacam-se a preparação para uma negociação, os erros de cognição e os fatores condicionantes e intervenientes. Negociar pode representar significados diferentes, de acordo com quem responde a pergunta. Para uns é simplesmente conseguir um sim, ou chegar a um objetivo; enquanto para outros é satisfazer plenamente as partes envolvidas; ou ainda, mais uma coleção de outros significados. Este fato ocorre porque o tema negociação diz respeito direto a pessoas, e como as pessoas são diferentes, a negociação também significa e assume características diferentes em cada situação específica. Entretanto, cabe ressaltar que a negociação está presente em todos os aspectos de nossa vida, ao contrário do que muitas vezes, inadvertidamente, se possa pensar. Negociação não diz respeito somente a atividades mercantis, onde se encontram um vendedor e um comprador; negociação é uma verdade da vida, presente em nosso dia a dia, desde o momento que acordamos. Boa aula!

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NEGOCIAÇÃO E GESTÃO DE CONFLITOS

Prof. Álvaro Luiz Massad Martins Doutorando e Mestre em Administração de Empresas pela EAESP - Fundação Getulio Vargas, onde também se graduou em Administração de Empresas. Professor convidado em cursos MBA’s na FGV e BSP. Atuou em posições de direção em empresas nacionais e multinacionais de sucesso como Xerox, Embratel, Diveo, Intelbras, Mandriva e Alcatel-Lucent. Atualmente é Diretor Executivo da Insight Marketing, empresa de consultoria nas áreas de Tecnologia da Informação, Marketing e Vendas.

SUMÁRIO Introdução..................................................................................09 Preparação para a Negociação...................................................10   BATNA Valor de Reserva Valor Alvo Zona de Acordo Dois Tipos de Negociação...........................................................14 Negociação Distributiva Negociação Integrativa Erros de Cognição – Erros mais Comuns em Negociação............17 Escalada Irracional do Compromisso A Torta Fixa Mítica Ancoragem e Ajustes Estruturação das Negociações Disponibilidade de Informações A Praga do Vencedor Excesso de Confiança e o Comportamento do Negociador Fatores Condicionantes e Intervenientes da N egociação...........23   Poder   Tempo   Informação   Percepção   Emoção   Comunicação Bastidores da Negociação..........................................................29 Zona de Dissonância O “Efeito-Plateia” A “Agenda Oculta” Conclusão e Bibliografia............................................................34

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INTRODUÇÃO O que é negociar? A pergunta é simples, mas a resposta nem tanto!

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odo mundo sempre está negociando algo a cada dia, sejam assuntos mais corriqueiros ou domésticos até assuntos que envolvem governos e grandes corporações. A negociação é um meio básico de conseguir o que se quer de outrem, é uma comunicação bidirecional concebida para se chegar a um acordo. Como as pessoas são diferentes, as negociações também o são e servem muitas vezes para tratarem essas diferenças, e nem sempre é fácil conduzi-las a contento. Com frequência as negociações deixam as pessoas insatisfeitas, desgastadas e alienadas, pois quase sempre utilizam duas formas de negociar: com afabilidade ou com aspereza, uma sempre evitando conflitos pessoais e a outra buscando somente a vitória a qualquer custo. Negociar envolve trocas, concessões, barganhas, e muitas vezes têm contornos de tensão, com riscos e oportunidades em jogo. Neste contexto o aspecto comportamental, especialmente as questões ligadas às percepções, emoções e a comunicação humana, ganham uma importância capital. Toda e qualquer negociação está sempre marcada por três aspectos: Fatores Intervenientes - percepção, emoção e comunicação; Estresse - influenciado pelo risco percebido, e por características e estilos pessoais, bem como por fatores como incerteza, auto-cobrança e cobrança de terceiros.

Assimetria de informações - as partes envolvidas não têm acesso às mesmas informações; além disso, diferem também na interpretação e análise das informações disponíveis. Como regra geral, nenhum dos envolvidos sabe ao certo (mas provavelmente tem a ilusão de que sabe): - Quais as alternativas do outro lado; - Em que medida o outro lado está predisposto a fechar ou não o acordo; - O prazo do outro lado; - Qual é a sua imagem (pessoal e institucional) perante o oponente: competitividade, honestidade, sinceridade, competência, etc... Para obter êxito em qualquer negociação é de fundamental importância a etapa que a antecede: a preparação. A capacidade de planejar e organizar, definindo táticas e estratégias para o uso da informação, tempo e poder é o que geralmente resulta em negociações bem sucedidas. O primeiro fundamento de qualquer negociação é “pensar com a cabeça do outro”, ou seja, se colocar no lugar de seu oponente, para assim tentar imaginar quais os seus objetivos, o que tem importância para ele, qual estratégia poderá adotar; como em um jogo de xadrez, quanto maior a capacidade de antecipar o movimento do outro lado, tanto maior a possibilidade de sucesso.

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Preparação para a negociação

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ntes de partir para a mesa de negociação é preciso que se tenha bem claros quais são os parâmetros que nortearão a estratégia a ser desenvolvida, é preciso que se tenha bem claro o que se quer conseguir e quais as alternativas. Na etapa de preparação ou planejamento definem-se alguns critérios objetivos de fundamental importância. São eles: BATNA, Valor de Reserva e Valor Alvo.

BATNA BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), ou em português, MASA (Melhor Alternativa Sem Acordo), e alguns ainda preferem MAANA (Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo). Nada mais é que a melhor alternativa caso não consiga chegar ao acordo desejado. Em outras palavras, qual é o “plano B”? Este deverá ser o parâmetro de comparação e decisão para aceitar ou rejeitar propostas, onde o comportamento racional determina que: • Se BATNA pior que a oferta recebida: aceita; • Se BATNA melhor que a oferta recebida: rejeita.

O conceito é bastante óbvio e intuitivo, porém algumas vezes pode ser enganoso, pois sempre corremos o risco de cometer erros de avaliação, se jam baseados em ofertas anteriores, ou ainda por apego emocional, custos, etc. Além do que, o ambiente em que vivemos atualmente exige constantes reanálises; o que foi verdade ontem não necessariamente continua ver-

dadeiro hoje, pois surgem novas possibilidades o tempo todo. De qualquer forma, é essencial definir claramente o BATNA, se possível antes de começar as conversações, pois a ausência de BATNA pode levar a avaliações irreais, tanto otimistas como pessimistas. Nenhum método pode garantir sucesso quando a balança pende toda para o lado oposto. Em qualquer negociação, há dados de realidade que são difíceis de alterar. Em resposta ao poder, o máximo que qualquer método de negociação pode fazer é atender a dois objetivos: protegê-lo de fazer um acordo que você deveria rejeitar; e ajudá-lo a extrair o máximo dos recursos de que efetivamente dispõe, para que qualquer acordo obtido satisfaça seus interesses tanto quanto possível. Existem situações em que há o perigo de se concordar depressa demais e talvez se acabar em um acordo que deveria ser rejeitado.

Os ônus de usar um piso mínimo. Os negociadores muitas vezes tentam se proteger estabelecendo antecipadamente a pior solução aceitável. Dispor de um piso mínimo facilita a resistência à pressão e às tentações do momento; e pode poupá-lo de tomar uma decisão de que se arrependa mais tarde. Mas a proteção oferecida pela adoção de um piso mínimo envolve elevados ônus; ele limita sua capacidade de beneficiar-se daquilo que você aprende durante a negociação. O piso mínimo também inibe a imaginação e reduz o estímulo para criar uma solução sob medida que conciliaria

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interesses diferentes de maneira mais vantajosa para ambas as partes.

Conheça seu BATNA. A Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo é o padrão em relação ao qual qualquer proposta de acordo deverá ser medida. É o único padrão capaz de protegê-lo de aceitar termos demasiadamente desfavoráveis e de rejeitar termos que seriam de seu interesse aceitar; além de ser uma medida melhor também tem a vantagem de ser suficientemente flexível para permitir a exploração de soluções imaginativas. A insegurança de um BATNA desconhecido. Se você não tiver pensado cuidadosamente no que fará se deixar de conseguir um acordo, estará negociando de olhos fechados. Um erro frequente consiste em encarar as alternativas, psicologicamente, como se fossem um conjunto. Projete um cordão de isolamento. O cordão de isolamento deve dar-lhe alguma margem de reserva, e deve ser algo superior ao seu BATNA. Quanto melhor seu BATNA, maior seu poder. As pessoas pensam no poder de negociação como sendo determinado por recursos como riqueza, ligações políticas, força física, amigos e poderio militar. De fato, o poder relativo de negociação de duas partes depende, primordialmente, de quão atraente para cada uma delas é a opção de não chegar a um acordo. Portanto, contar com um BATNA mais atraente aumenta a capacidade de afetar o resultado da negociação.

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Desenvolva seu BATNA. A vigorosa exploração do que você fará se não chegar a um acordo pode fortalecer enormemente sua situação. A geração de possíveis BATNAs exige três operações distintas: inventar uma lista de providências que você poderia tomar caso não se chegue a um acordo; aperfeiçoar algumas das ideias mais promissoras e convertê-las em opções práticas; e escolher provisoriamente a opção que se afigura como a melhor. Considere o BATNA do outro.  Você também deve pensar nas alternativas às negociações de acordo de que dispõe o outro lado. Quanto mais você puder saber sobre as opções do outro, mais estará preparado para negociar.

Valor de Reserva Outro critério que deve ser definido antes de se iniciar a negociação, ou seja, na fase de preparação, é o Valor de Reserva, que é definido como o limite até onde o negociador está disposto a chegar na negociação. Imaginando uma situação de compra e venda de algo, valor de reserva para o vendedor é o valor mínimo que ele estaria disposto a aceitar na negociação; já para o comprador é o valor máximo que ele estaria disposto a pagar na negociação. As origens mais comuns do valor de reserva são as alternativas disponíveis no caso do vendedor, ou a restrição orçamentária no caso do comprador. O valor de reserva pode (e deve) passar por sucessivas mudanças, conforme a dinâmica da negociação e as novas informações que vão surgindo.

Valor Alvo O critério seguinte a ser definido também na fase de preparação é o Valor Alvo, que é definido como a meta que se quer atingir na negociação, aquele valor a que se quer chegar. O Valor Alvo tende a ser muito volátil e, por vezes, nem mesmo é claramente identificável; além do que o ajuste de expectativas frequentemente fica para trás à medida que a negociação evolui.

Zona de Acordo Outro conceito também bastante conhecido e relevante em negociação é o referente à Zona de Acordo, que alguns preferem chamar de ZOPA (Zona de Possíveis Acordos), que nada mais é do que o espaço compreendido entre os valores de reserva de cada uma das partes envolvidas na negociação, ou seja, abrange todas as possibilidades de acordo a partir dos limites de cada lado.

Imaginemos uma situação hipotética de compra e venda de um automóvel, onde o comprador se disponha a pagar no máximo R$ 45 mil, mas tenha como objetivo pagar algo como R$ 20 mil; portanto seu Valor Alvo é 20 e seu valor de reserva é 45, parâmetros estes que ele definiu antes de partir para a negociação. De outro lado temos um vendedor que gostaria de receber algo como R$ 50 mil pelo seu automóvel, mas aceitaria no mínimo o valor de R$ 22 mil; portanto seu valor alvo é 50 e seu valor de reserva é 22. Da mesma forma que o comprador, o vendedor também definiu estes parâmetros antes de ir para a negociação. Neste exemplo, dizemos que existe uma Zona de Acordo, e a mesma vai de 22 a 45, ou seja, compreende o espaço entre o valor de reserva do vendedor e o valor de reserva do comprador, como na figura abaixo.

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 Dois tipos de negociação

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Negociação Distributiva

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omo já mencionado anteriormente, como toda negociação envolve pessoas, e pelo fato de as pessoas serem diferentes, obviamente as negociações também o serão; entretanto, podemos dividir as negociações em dois tipos com características distintas: negociação distributiva e negociação integrativa.

que diz respeito ao levantamento de informações, e assim proceder à construção de cenários e possibilidades acerca das alternativas e condições do oponente. Já no contexto da negociação, e ao se escolher esta tática, jamais podemos fazer a primeira oferta, mas sim deixar que o outro lado abra a negociação e, fazendo a primeira oferta, nos dê mais um parâmetro para estimação de seu valor de reserva!

A primeira é chamada de distributiva, pois neste modelo não existem meios de agregar valor, só posso distribuir os valores entre um e outro lado da negociação; como alguns gostam de dizer, “não é possível aumentar o tamanho do bolo”, e, portanto, devo tratar de assegurar o maior pedaço possível para mim.

Não podemos também nos esquecer de sempre deixar uma margem claramente visível, para assegurar a satisfação do oponente, visto que é de suma importância para a preservação de acordos estáveis que os dois lados saiam satisfeitos.

Neste tipo de negociação o negociador pode pensar em desenvolver dois tipos de táticas alternativas:

2. Direcionar para o seu próprio valor alvo Aqui a questão central é: como assegurar a legitimidade de sua oferta inicial?

1. Direcionar para o valor de reserva do oponente Nesta tática a questão central que se apresenta é: qual o valor de reserva do oponente?

Diferentemente da tática anterior, nesta opção não se leva em consideração qual seria o valor de reserva do oponente, e sim qual o objetivo a que se quer chegar.

Como o valor de reserva é uma informação estratégica, e como tal não deve ser revelada em hipótese alguma, a dificuldade está em se imaginar com o máximo de precisão o valor de reserva do oponente.

E ao se adotar esta tática devemos sempre abrir a negociação fazendo a primeira oferta, que servirá para “ancorar” a negociação, assunto que trataremos com maior profundidade mais adiante ao tratarmos de erros de cognição.

Mais uma vez vemos a extrema importância de se buscar uma boa preparação antes de iniciar a negociação propriamente dita, especialmente no

Da mesma forma que na tática anterior, a preparação para a negociação é de suma importância, entretanto, nesta tática o fundamental é construir

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uma argumentação forte e crível para justificar e legitimar a oferta inicial. Não podemos considerar nenhuma das duas táticas descritas como melhor do que a outra, pois o grau de dificuldade das duas é praticamente igual. O que devemos considerar é qual das duas condiz mais com o contexto e com nossas características e preferências pessoais. Porém, por vezes não é possível utilizar a tática 1, pois o outro lado pode se recusar a dar o primeiro lance.

Negociação Integrativa Este tipo de negociação também é chamada por alguns de negociação “ganha-ganha”, se bem que se considerarmos que toda negociação é um processo de trocas, e, ao menos em tese, se houve um acordo significa que os dois lados ganharam, então todas as negociações bem sucedidas deveriam ser consideradas deste tipo! Na negociação integrativa se exploram as possibilidades reais de ganhos múltiplos, ou, usando a mesma analogia do bolo mencionada anteriormente, neste tipo de negociação o foco é aumentar o tamanho do bolo, garantir para si uma gorda fatia, e assegurar-se que o outro lado se sinta feliz! E não somente buscar o maior pedaço, como na negociação distributiva. Em geral, a negociação integrativa envolve várias questões a serem discutidas por duas ou mais

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partes, e geralmente existe uma combinação de diversos aspectos relacionados a: • Interesses antagônicos, mas com diferentes in tensidades; • Diferenças de expectativas (interpretações distin tas para um mesmo cenário); • Interesses complementares; • Interesses coincidentes.

Por se tratar de contexto com grau de complexidade mais elevado, com um volume maior de informações e interesses em jogo, a preparação e planejamento são ainda mais cruciais neste tipo de negociação. De tal sorte que o trabalho prévio pode determinar o resultado final, e devemos sempre ter em mente com clareza questões como: • Quais itens são realmente importantes para mim? • Em que eu poderia ceder? • Quais seriam os prováveis interesses do outro

lado? • Se não houver acordo, quais são as alternativas,

minhas e do outro lado? O ideal é preparar uma lista de prioridades estabelecendo, se possível, relações de troca. Importante ressaltar que esta divisão nestes dois tipos de negociação cabe bastante ao objetivo didático, e assim se pode explicar com maior profundidade sobre os critérios objetivos, as táticas alternativas e a importância de uma boa preparação. Mas o que ocorre na maioria das vezes em nosso dia a dia é que toda negociação envolve alto grau de complexidade, sendo ao mesmo tempo de natureza distributiva e integrativa.

Erros de Cognição: Erros mais comuns em negociação

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egociar racionalmente significa tomar as melhores decisões para maximizar seus interesses, significa saber como chegar ao melhor acordo e não ficar satisfeito com um acordo qualquer. Existem algumas tendências comuns no momento de tomar decisões que podem atrapalhar muito. São elas: • Aumentar irracionalmente seu compromisso com

um curso inicial de ação, mesmo quando este curso deixa de ser a escolha mais benéfica. • Presumir que seu ganho deva necessariamente

sair à custa do outro e perder oportunidades de trocas e concessões benéficas para ambos os lados. • Basear suas avaliações em informações irrelevan tes, tais como uma oferta inicial.

interesses. Um dos erros mais comuns é o de ficar irracionalmente comprometido com o curso inicial de ação. O desejo de “vencer” a qualquer custo destrói a possibilidade de ser desenvolvida uma estratégia racional de negociação. Definimos escalada irracional como continuar, muito além daquilo que seria recomendável por análise racional, um curso de ação previamente selecionado. Persistência mal direcionada pode levar ao desperdício de muito tempo, energia e dinheiro. Persistência direcionada pode levar a vantagens comensuradas. Uma análise racional torna possível a distinção entre os dois.

• Ser demasiadamente afetado pelo modo como as

informações são apresentadas. • Depender demais das informações prontamente

disponíveis e ignorar dados mais relevantes. • Deixar de considerar o que pode ser aprendido

ao colocar-se na perspectiva do outro lado da negociação. • Ter conança demais em obter resultados favo ráveis. Muitas pessoas brilhantes e de sucesso cometem erros de negociação, contudo, uma compreensão clara de negociação racional fará de você um negociador muito mais eficaz. Negociar é um desafio excitante. Essa habilidade deve ser uma das ferramentas mais afiadas e eficazes de seu arsenal.

Escalada Irracional do Compromisso Muitas vezes, as pessoas comportam-se de maneira incoerentes até mesmo com seus próprios

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Para eliminar essa escalada inicial é necessário compreender os fatores psicológicos que a alimentam. Quando você se compromete a determinado curso de ação, tal compromisso altera sua percepção e avaliação, força-o a tomar decisões irracionais para administrar as impressões dos outros e leva-o a entrar na espiral de escalada competitiva. A “cilada confirmatória” acontece quando, uma vez tomada uma decisão inicial, se busca novas informações somente que confirmem a decisão inicial e se ignoram informações contrárias. Além de limitar sua percepção, o compromisso inicial pode prejudicar quaisquer de suas avaliações subsequentes. As pessoas não somente percebem as informações de maneira selecionada, como também suprem de informações outras pessoas de forma selecionada. É bem mais provável que alguém passe uma informação de maneira a conformar com suas

decisões iniciais do que a contrariá-las. As pessoas não desejam admitir suas falhas, gostam de aparentar coerência e o curso de ação coerente é aumentar seu compromisso com ações anteriores.

sas relativas aos problemas para encaixá-las em suas expectativas já preestabelecidas, o que é a barreira mais crítica imposta à solução criativa de problemas.

A irracionalidade competitiva ocorre quando dois negociadores agem de maneira claramente irracional em termos dos resultados esperados, mas são difíceis de identificar quaisquer ações específicas como ações irracionais.

Pessoas que pressupõem a existência de tortas fixas não encontrarão trocas mútuas benéficas. A torta fixa mítica faz os negociadores “desvalorizarem reativamente” qualquer concessão simplesmente porque é oferecida pelo adversário. Termos que aparentam ser benéficos quando promovidos pelo próprio lado do negociador podem parecer desvantajosos quando propostos pelo outro lado da negociação, mesmo se os termos forem idênticos. Estes resultados são coerentes com a falha ine rente existente na percepção da torta fixa mítica – aquilo que é bom para eles deve ser ruim para nós.

A Torta Fixa Mítica As melhores negociações acabam em uma resolução satisfatória para todos, mas tais acordos são muito raros. São muito mais comuns as negociações de sucesso terminarem em trocas, onde cada lado entrega ou desiste de algo de menor valor em troca de algo maior. Uma negociação distributiva geralmente envolve apenas uma questão – a “torta fixa” – na qual uma pessoa ganha à custa da outra. Na negociação integrativa os resultados disponíveis não formam mais uma torta fixa a ser dividida entre todos os envolvidos, mas uma solução melhor para todos. Negociações são mais do que uma simples luta sobre quem fica com quanto da torta. A ideologia da torta fixa leva administradores a interpretar a maioria das situações competitivas como questões onde se ganha ou perde; as pessoas geralmente generalizam as situações como se todas fossem “ganhar” ou “perder”. Essa visão inibe a resolução criativa de problemas que poderia levar ao desenvolvimento de soluções integrativas. As pessoas tendem a fazer pressuposições fal-

Ancoragem e Ajustes As posições iniciais funcionam como âncoras e afetam a percepção de cada um dos dois lados relativamente aos possíveis resultados. As pessoas estimam os valores de objetos ou eventos desconhecidos ou incertos ao se apoiar em um valor âncora inicial e ao ajustá-lo dali por diante. Essas âncoras são tipicamente baseadas em qualquer tipo de informação, relevante ou irrelevante, que estiver à mão ou que for estratégica. É comum tal âncora inibir uma negociação racional entre indivíduos. Pesquisas demonstram que acordos finais em quaisquer negociações são mais diretamente influenciados por ofertas iniciais do que por subsequente comportamento concessionário de um oponente, particularmente quando as questões sob consideração são de valor incerto ou ambíguo. Responder a uma oferta inicial sugerindo ajustes

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dá à âncora alguma medida de credibilidade. Portanto, se uma oferta inicial for alta demais, é necessário ancorar o processo novamente. Ameaçar abandonar a mesa de negociações é melhor do que concordar com um ponto inicial inaceitável. Do mesmo modo que ofertas iniciais podem afetar sua percepção daquilo que é possível, objetivos afetam o que se pensa ser possível ou mesmo aceitável de atingir. O estabelecimento de objetivos apresenta muito dos mesmos problemas associados às tendências de ancoragem e ajuste. Em uma negociação, potenciais âncoras são infindáveis; podem ser tão relevantes quanto contratos anteriores ou tão irrelevantes quanto um número determinado aleatoriamente. Não deixe uma âncora minimizar a quantidade de informação que se busca e tampouco limitar o raciocínio lógico a ser empregado para avaliar a situação; e não dê muito peso à oferta inicial de seu oponente no início da negociação. Para usar a ancoragem para sua vantagem é necessário decidir qual oferta inicial atrairá a atenção do outro negociador. Tal oferta não pode ser tão extrema e sequer ser considerada pelo seu oponente. É necessário ser atraente o suficiente para servir como âncora de ofertas subsequentes. Os negociadores estão mais suscetíveis a âncoras durante as fases iniciais de uma negociação; não legitime uma oferta inaceitável ao fazer uma contra oferta. Saiba o suficiente sobre as questões em disputa para reconhecer âncoras irreais. É possível reduzir o impacto adverso da ancoragem se

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você se preparar antes de entrar na negociação e for flexível durante o decorrer da mesma.

Estruturação das Negociações Como são estruturadas, ou apresentadas, as opções disponíveis numa negociação podem afetar muito a disposição de um negociador para chegar a um acordo. As pessoas geralmente identificam a si mesmas, ou aos outros, segundo sua atração pelo perigo; enquanto a tendência a assumir ou evitar riscos pode ser um dos primeiros fatores no qual as pessoas pensam quando tentam descrever a personalidade de alguém; a maioria das pessoas não é coerente em seus métodos de enfrentar riscos. Durante uma negociação, para poder definir o comportamento de um negociador como contrário a riscos, neutro a riscos, ou como de alguém em busca de riscos, é necessário analisar o relacionamento entre o seu equivalente de certeza e o valor antecipado das alternativas disponíveis para o mesmo.

As pessoas são contrárias a riscos quando estão confrontando ganhos potenciais e buscam riscos quando confrontam perdas potenciais. Negociadores podem fazer escolhas irracionais em uma negociação porque suas preferências por risco podem mudar, dependendo principalmente da influência de determinada estrutura de decisão. O ponto referencial usado para avaliar uma alternativa como ganho ou perda determina a estrutura positiva ou negativa imposta em suas opções e

em seu subsequente desejo de aceitar ou rejeitar. A escolha de um ponto referencial em vez de outro pode ser determinada por uma âncora visível, pelo status quo, ou por uma âncora invisível: a expectativa. O vendedor geralmente estipula não só um preço de acordo com o valor de mercado, mas também atribui valores por sua ligação emotiva ao objeto; este valor adicional é o efeito de dotação. O ponto referencial escolhido, ou linha de base, escolhido determina se você estruturará sua decisão positiva ou negativamente. Considerar as opções como perdas ou ganhos certamente influenciará sua disposição a aceitar ou não uma posição. A estruturação pode ser manipulada estrategicamente de maneira a direcionar o desempenho em uma negociação. Quando uma pessoa contrária a riscos negocia com uma pessoa em busca de risco, aquela em busca de risco está mais disposta a arriscar o acordo potencial ao exigir mais ou ao fazer menos concessões. Para chegar ao acordo, a pessoa contrária ao risco deve fazer concessões adicionais para induzir a outra a aceitar o acordo.

Disponibilidade de Informações Quando negociadores avaliam informações e opções, geralmente prestam atenção em certos fatos e ignoram outros. Coisas ou eventos confrontados com maior frequência são geralmente

mais fáceis de lembrar – estão mais “disponíveis” em sua memória. Mas a facilidade na qual essas coisas são lembradas tem pouco a ver com a frequência de exposição. É mais fácil lembrar ou imaginar um evento mais vívido. Algo fácil de lembrar parece ser mais numeroso do que algo menos fácil de lembrar. As pessoas tendem a superestimar a ocorrência de eventos improváveis se as lembranças associadas aos mesmos forem particularmente dramáticas e, portanto, mais fáceis de lembrar. Em negociações, pessoas que apresentam informações de maneiras mais coloridas ou dramáticas geram impacto muito maior nas decisões a serem tomadas do que aquelas que fazem apresentações igualmente informativas, mas em menor detalhe. As pessoas estabeleceram padrões de busca de informação de maneira a tornar alguns tipos de informação mais proeminentes devido à maneira como são armazenadas em suas memórias. Negociadores devem garantir que a disponibilidade de certos tipos de informação não domine sua habilidade de analisar com eficácia uma situação de negociação. Uma análise cuidadosa de propostas alternativas, prioridades e dos custos associados a cada fator é necessária para saber exatamente quando está em seu melhor interesse chegar a um acordo. Boas negociações e a tomada de decisões de qualidade requerem que você identifique e use informações verdadeiramente confiáveis, e não só as

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informações disponíveis. É necessário distinguir entre o que é emocionalmente familiar e aquilo que é confiável e relevante. Isso é complexo, mas necessário para poder haver melhoria na qualidade de seus acordos negociados.

A Praga do Vencedor Quando em uma negociação uma parte consegue obter um resultado que considera tão bom, mas fica em dúvida porque a outra parte aceitou, gerando alguma insegurança, a este fenômeno se dá o nome de “praga do vencedor”. A principal característica da “praga do vencedor” relativamente à negociação é que um lado, geralmente o vendedor, possui informações muito melhores do que o outro. Competindo com um oponente mais bem informado, seu potencial retorno de uma transação cai dramaticamente. Um relacionamento contínuo entre o comprador e o vendedor pode solucionar, ou pelo menos reduzir a praga do vencedor, pois um vendedor pode não querer prejudicar o relacionamento ao tirar vantagem do comprador. As pessoas não reconhecem totalmente a verdadeira importância de obter informações precisas quando estão em transações. Para se proteger é necessário desenvolver, emprestar ou comprar perícia profissional para poder compensar qualquer informação que não se possui. Durante uma negociação, se cada um dos envolvidos compreender, e for capaz de explicar do ponto de vista do outro, aumenta muito a probabilidade de se chegar a uma resolução negociada.

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Excesso de Confiança e o Comportamento do Negociador Muitas das tendências identificadas anteriormente podem combinar e conjuntamente inflacionar a confiança de um negociador em suas avaliações e escolhas, principalmente quanto a questões cujo grau de dificuldade de resolução varia de moderado a difícil, o que contribui para o excesso de confiança. O excesso de confiança pode inibir uma variedade de acordos possíveis e aceitáveis. Quando um negociador está excessivamente confiante na aceitação de sua posição particular, fica reduzido o incentivo a fazer concessões. Contudo, se existir uma avaliação mais precisa, um negociador muito provavelmente ficará mais incerto quanto a sua probabilidade de sucesso e estará mais disposto a propor e/ou aceitar uma troca de concessões. Uma estratégia de sucesso é pedir às pessoas que expliquem por que suas decisões podem estar erradas; essa estratégia funciona ao fazer com que os indivíduos percebam os problemas óbvios existentes em suas avaliações. Todos devem ser alertados para o fato de ser mais provável a ocorrência de excesso de confiança quando o conhecimento geral da situação é limitado. Embora o treinamento possa ajudar, é difícil erradicar por completo o excesso de confiança. Os outros fatores ou tendências, como a ancoragem, a praga do vencedor, as ilusões baseadas na necessidade, e a busca de evidências de confirmação; atuam em conjunto para ampliar o efeito de excesso de confiança com o qual os negociadores fazem suas avaliações.

Fatores Condicionantes e Intervenientes da Negociação

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Fatores Condicionantes

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atores condicionantes são aqueles que fazem com que o resultado da negociação penda em favor de quem os tem. São eles: Poder, Tempo e Informação. Por mais que seja difícil alterar a situação em face destes fatores, quanto melhor o negociador os conhecer e entender em cada situação de negociação, tanto melhor para saber utilizá-los a seu favor. Muitas vezes, o simples fato de reconhecer quando o outro lado está em situação mais favorável pode ajudar o negociador, uma vez que reconhecer sua eventual fragilidade é o primeiro passo para superá-la. Conhecer os fatores condicionantes dá também ao negociador a condição de compreender melhor qual é a sua posição em relação a outros concorrentes que estão na mesma disputa, o que pode resultar em maior segurança para negociar.

Poder No jogo do poder, como no jogo de poker, as cartas que se têm à mão podem valer bem menos do que a habilidade em usar o que está disponível. O poder é antes de tudo uma questão de avaliações mútuas subjetivas, e mesmo nas piores situações a habilidade é que determina o jogo do poder. Cabe ressaltar três categorias de poder, com diferentes graus de dificuldade para se combater, do

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maior para o menor: Poder da força: Forma mais usual, na linha da recompensa ou “punição”; Poder da fraqueza:  “... eu até lhe dou razão, mas ponha-se no meu lugar: não posso fazer nada ...”; Poder da indefinição: “... bem, nesse caso, eu não sei o que poderá acontecer...”. Também é uma verdade que o poder se desgasta quando exercido, enquanto que quando mantido no terreno das possibilidades, tende a ser bem mais eficaz, o que inclusive, explica, em grande parte, o poder da indefinição.

Tempo Diz respeito a prazos e concessões, e como geralmente os envolvidos têm prazos diferentes, isso afeta a predisposição para precedentes. O tempo costuma ser o fator condicionante mais estressante, pois não estamos habituados a lidar com a pressão do tempo; acima de tudo é preciso condicionar-se para suportar a tensão, pois é inútil fugir e quase sempre lutar não compensa. O bom negociador jamais deve revelar os seus prazos, pois esta é sempre uma informação estratégica, que quando revelada pode trazer resultados desastrosos.

Informação Em geral este fator é muito subutilizado na preparação para a negociação, especialmente porque cada vez mais há muita informação disponível por aí, como por exemplo, em:

Informação

• Outras áreas de sua própria organização; • Outros clientes; • Fornecedores; • Estatísticas e históricos; • Comerciais e bancárias; • Imprensa;

Poder

Tempo

• Publicações técnicas; • Internet.

Assim como no caso do poder, a posse de informação é menos relevante do que a habilidade no seu uso.

Fatores intervenientes

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m toda e qualquer negociação sempre estes fatores estarão presentes, pois a Percepção, Emoção e a Comunicação são inerentes ao ser humano, e como já vimos, negociação é sobre pessoas! De modo geral não tendem a beneficiar nenhum dos lados envolvidos, provavelmente estes fatores irão piorar o resultado de todos, e em certos casos chegam a inviabilizar até mesmo acordos bastante simples. Uma boa negociação depende de fundamentar a relação em percepções exatas, comunicação clara, emoções apropriadas e numa visão deliberada e voltada para o futuro, pois todos os diversos problemas das pessoas recaem nesses três fatores: percepção, emoção e comunicação.

Os três fatores condicionantes tendem a se realimentar mutuamente, e para reduzir o eventual desequilíbrio o melhor é buscar sempre o maior volume possível de informações.

Percepção Compreender o pensamento da outra parte é fundamental, pois as diferenças são definidas pela diferença entre o pensamento das duas partes. Quando duas pessoas discutem, geralmente discutem a respeito de um objeto ou a respeito de um agente, e tendem a supor que aquilo que precisam conhecer melhor são o objeto ou o acontecimento. Porém, o conflito não está na realidade objetiva, mas sim na mente das pessoas; a verdade é apenas um argumento a mais para lidar com a diferença, que existe por existir no pensamento das pessoas. O que constitui o problema de uma negociação e também abre o caminho para uma solução é a realidade tal como cada lado a vê. Ponha-se no lugar do outro. Cada lado de uma negociação pode ver apenas os méritos de sua situação e apenas as falhas do outro lado. A capacida-

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de de ver a situação tal como o outro lado a vê, por mais difícil que seja, é uma das mais importantes habilidades que um negociador pode possuir.

Não deduza as intenções do outro a partir de seus próprios medos. É extremamente fácil incorrer no hábito de atribuir a pior das interpretações ao que o outro lado diz ou faz. Mas o preço de interpretar qualquer coisa sob a ótica mais sombria é que as novas ideias no sentido de um acordo são desprezadas e as mudanças sutis de posição são ignoradas ou rejeitadas. Não culpe o outro por seu problema. É fácil incorrer no modelo da atribuição de culpa, especialmente quando se acha que o outro lado é realmente responsável. Contudo, ainda que a atribuição de culpa seja justificada, ela é geralmente contraproducente. Ao falar sobre o problema, separe os sintomas da pessoa com quem estiver falando. Discuta as percepções de cada um.  Quando percepções diferentes são explicitadas e discutidas de maneira franca e honesta, sem que qualquer dos lados responsabilize o outro pelo problema tal como cada um o vê, pode-se chegar à compreensão do que ambos precisam para levar-se mutuamente a sério. Busque oportunidade de agir de maneira contraditória às percepções do outro. Talvez a melhor maneira de mudar as percepções de outrem consista em enviar-lhes uma mensagem diferente da que esperam.

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Dê a ele um interesse no resultado, certificando-se de que ele participa do processo. Se não for envolvido no processo é muito pouco provável que o outro aprove o produto. Mesmo que os termos de um acordo pareçam favoráveis, o outro lado pode rejeitá-los simplesmente por uma desconfiança nascida de sua exclusão do processo de preparo. O acordo torna-se mais fácil quando ambas as partes sentem-se donas das ideias. Salvar as aparências: Torne suas propostas compatíveis com os valores do outro. Salvar as aparências reflete a necessidade que uma pessoa tem de conciliar a postura que assume numa negociação ou acordo com seus princípios e com suas afirmações e ações passadas. Muitas vezes, numa negociação, as pessoas continuam a resistir não porque a proposta sobre a mesa seja intrinsecamente inaceitável, mas simplesmente por quererem evitar o sentimento ou a aparência de se estarem curvando ao outro lado. Se a substância puder ser redigida ou conceituada em termos diferentes, de tal modo que o resultado pareça justo, elas o aceitarão.

Emoção Numa negociação os sentimentos podem ser mais importantes do que as palavras. Frequentemente, as pessoas entram numa negociação conscientes de que os riscos são altos e sentindo-se ameaçadas. As emoções de um lado geram emoções no outro. O medo pode gerar raiva, e a raiva, medo. As emoções podem levar rapidamente a um impasse ou ao fim.

Antes de tudo, reconheça e compreenda as emoções, tanto do outro quanto suas. Olhe para você mesmo e para a outra parte. Os problemas da emoção não se restringem aos negociadores, mas também a terceiros a quem se devam explicações posteriores, como por exemplo, eleitores, direção da empresa, família, etc. Explicite as emoções e reconheça-lhes a legitimidade. Converse com as pessoas do outro lado sobre as emoções delas e fale sobre as suas. Liberadas do fardo das emoções não exprimidas, as pessoas têm maior probabilidade de trabalhar no problema. Deixe que o outro lado desabafe. Muitas vezes, um modo eficaz de lidar com a raiva, a frustração e outras emoções negativas das pessoas consiste em ajudá-las a liberarem esses sentimentos. Talvez a melhor estratégia a adotar enquanto o outro lado desabafa seja escutar em silêncio, sem reagir aos ataques, e ocasionalmente pedir ao orador que prossiga, até que ele tenha falado tudo. Não reaja às explosões emocionais.  A liberação de emoções pode revelar-se arriscada se levar a uma reação emocional. Se não for controlada poderá resultar numa violenta discussão. Use gestos simbólicos.  Os atos capazes de produzir um impacto emocional construtivo num dos lados frequentemente envolvem pouco ou nenhum ônus para o outro. Em muitas ocasiões, um pedido de desculpas pode atenuar eficazmente as emoções, mesmo quando não se reconhece a res-

ponsabilidade pessoal por uma ação ou se admite qualquer intenção de prejudicar. A desculpa é um dos investimentos menos dispendiosos e mais recompensadores que se pode fazer.

Comunicação Sem comunicação não há negociação. A negociação é um processo de comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta. Há três grandes problemas na comunicação: os negociadores podem não falar um com o outro, ou, pelo menos, não de maneira a serem entendidos; mesmo quando se fala direta e claramente com o outro, talvez ele não escute; e os mal-entendidos, quando o que um diz pode ser mal interpretado pelo outro. Escute ativamente e registre o que está sendo dito. Escutar permite que você compreenda as percepções do outro, sinta suas emoções e ouça o que ele está tentando dizer. As técnicas padronizadas da boa escuta consistem em emprestar estreita atenção ao que é dito, pedir à outra parte que explicite com cuidado e clareza exatamente o que pretende dizer, e pedir que as ideias sejam repetidas quando houver qualquer ambiguidade ou incerteza. Fale para ser entendido. Fale com o outro lado e reconheça explicitamente que ele vê a situação de maneira diferente, e tente seguir adiante como pessoas que têm um problema em comum. Fale sobre você mesmo, e não sobre o outro. É mais convincente descrever um problema em termos de seu impacto sobre você do que em termos

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Fale com um objetivo.  Por vezes, o problema não é a falta de comunicação, mas a comunicação excessiva. Antes de fazer uma declaração significativa, saiba o que você deseja comunicar ou descobrir e saiba para que fim aquela informação se prestará.

Estabeleça uma relação de trabalho. Conhecer pessoalmente o outro lado é algo que realmente ajuda. Quanto mais depressa você puder transformar um estranho em alguém a quem conheça, mais fácil tenderá a tornar-se a negociação. A época de desenvolver tal relacionamento é antes de iniciar-se a negociação.

A prevenção é o que funciona melhor. O melhor momento de lidar com os problemas das pessoas é antes de eles se tornarem problemas pessoais. Equivale a estruturar o jogo da negociação de maneira a separar o problema substantivo do relacionamento e a proteger os egos das pessoas do envolvimento com as discussões substantivas.

Enfrente o problema, não as pessoas. Quando os negociadores se encaram como adversários num confronto pessoal cara a cara, é difícil separar seu relacionamento do problema substantivo. Um modo mais eficaz de as partes pensarem em si mesmas é como parceiros numa busca obstinada, lado a lado, de um acordo justo e vantajoso para ambos.

do que o outro fez ou porquê.

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Bastidores da negociação

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uito do sucesso de toda negociação não depende exclusivamente da situação e dos comportamentos manifestos no momento efetivo da negociação, ou como alguns preferem, muito do resultado da negociação não se define exatamente na “mesa de negociação”, mas muito mais nos bastidores da negociação. O contexto de cada uma das partes, suas agendas, suas alternativas, seus grupos de origem e seus conflitos internos, são fatores que muitas vezes definem os rumos de uma negociação muito antes do momento de se sentar à mesa efetivamente. Se um negociador foca prioritariamente seus esforços “na mesa de negociação”, muito provavelmente estará sem controle algum sobre o processo decisório, que diversas vezes está “além da mesa”. Se a negociação está sobre uma “zona de dissonância”, o esforço focado “na mesa” tende a ser pouco produtivo.

Zona de Dissonância Ao olharmos “além da mesa”, no centro de cada grupo envolvido na negociação, poderemos en-

contrar dois tipos extremos de situação – a sintonia e a dissonância. Em um grupo onde a sintonia prevalece encontramos situações de fortes concordâncias entre os membros, assim o indivíduo aceita o que o grupo aceitaria e rejeita o que o grupo rejeitaria. Já em um grupo onde a dissonância seja a regra, encontramos situações conflitantes entre os membros, assim o indivíduo talvez aceite o que o grupo rejeitaria, ou rejeite o que o grupo aceitaria. As principais fontes de dissonância geralmente são: tolerância ao risco, preferências no tempo, assimetria de informações e perfis pessoais. Como a maioria das negociações se processa na “zona cinzenta”, a dissonância tende a ser a regra, não a exceção. Na imensa maioria das situações e grupos o que vemos são posições intermediárias, nem completa sintonia, nem completa dissonância, ao que denominamos “Zona de Dissonância”, que leva às duas possíveis situações:

1. O indivíduo é mais receptivo do que o grupo dele:

2. O indivíduo é mais resistente do que o grupo dele:

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Para se fazer uma boa negociação é muito importante que se consiga identificar em qual das duas situações o negociador estará, mas como podemos saber?

obviamente maior, e quando o oponente é mais resistente do que o grupo dele, o passo número 1 deve ser tentar reverter (faça do limão uma limonada) - de longe este é o melhor caminho a seguir.

Quando o oponente é mais receptivo do que o grupo dele, ele geralmente apresenta claros sinais de interesse: questiona, discute, faz propostas, apresenta exigências!

Para fazer a reversão se sugere-se três “remédios” complementares: 1. Desfazer mal-entendidos: chamando para si a responsabilidade. 2. Afago no ego: sinalizar o quanto aquela pessoa é importante. 3. Busca da identidade compartilhada: cuidado para não parecer falso!

Outro comportamento que também pode sugerir esta situação é quando se percebe uma mudança de postura entre dois encontros, podendo significar que o negociador, que estava concordando com o rumo da negociação, ao levar o assunto para o seu grupo foi fortemente questionado e forçado a uma mudança de postura!

Quando o oponente é mais resistente que o grupo dele,  ele geralmente apresenta sinais de desinteresse - ouve, mas não questiona, não apresenta exigências, não faz propostas! Ou ainda, está sempre criando barreiras - tudo é difícil, tudo é complicado, as pessoas não estão disponíveis... E uma vez identificada qual a situação, o que fazer? Na primeira situação, oponente mais receptivo, o passo número 1 é parar de discutir com ele, focalizando todos os esforços em ajudá-lo a convencer o grupo dele. Passo número 2 é fortalecer a posição de seu oponente diante do grupo dele, para evitar que seja substituído. A melhor abordagem é a concessão imediata e visível. Já na segunda situação o grau de dificuldade é

Entretanto, quando se esgotarem todas as possibilidades de reversão, e se todas as tentativas anteriores falharem, só resta o chamado “by pass”, que nada mais é do que se ignorar a pessoa com quem estava sendo feita a tentativa de negociação e se buscar outra pessoa para negociar. Existem dois tipos distintos de “by pass”: • “by pass por cima” :  superior com superior, no nível institucional; • “by pass por baixo”:  acesso aos possíveis interessados que poderão influenciar a decisão (corpo técnico, usuários, etc...). Sem dúvida esta não é uma boa situação. Na maioria dos casos quando nos encontramos neste ponto estamos muito próximos de não realizar nenhuma negociação, por isso todo cuidado é exigido e os movimentos devem ser bastante calculados para não piorar a situação, pois o “espírito de corpo” conspira contra!

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O “Efeito-Plateia” “Efeito-Plateia” é uma situação especial em que, para pelo menos um dos envolvidos, o resultado da negociação tende a ser menos importante do que as aparências e a imagem captada por terceiros. Devemos ficar especialmente atentos às chamadas “situações de risco”: • Quando o negociador está substituindo o chefe; • Em uma mudança organizacional (novo chefe, etc...); • Se o negociador é novo na função; • Em síntese – qualquer situação onde o negociador possa querer “mostrar serviço”!

Como tratar o “Efeito-Plateia”? A melhor abordagem é sempre “endurecer o jogo”, pois qualquer concessão tende a ser interpretada como “sinal para avançar mais”. Deve-se também agir brandamente, mas deixar

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claro, desde o início, que a situação é muito difícil cuidado para não “fechar sua própria porta”! É muito bem recomendável fazer concessões em pequena escala. Sempre procurando “dourar” essas pequenas concessões, pois neste caso o que mais importa não é o fato, mas sim a visão do fato.

A “Agenda Oculta” Situação que ocorre quando formalmente discute-se uma coisa, mas a questão real não chega a ser explicitada em público.

O sintoma mais evidente da existência de “agenda oculta” é o comportamento aparentemente irracional, pois excetuados os fatores intervenientes, raramente alguém age, de fato, de forma irracional. Identificado o sintoma, buscar possíveis explicações que se encaixem num modelo de raciocínio lógico e coerente; se a hipótese não gerar uma explicação lógica e coerente, então não deve ser este o motivo!

Como tratar a “Agenda Oculta”? Buscar aliados, especialmente entre aqueles que

possam acrescentar novas informações, sendo que o melhor caminho é via relacionamentos pessoais abertos, de preferência nos bastidores. A abordagem deve ser sempre muito branda, jamais se deve agir de forma agressiva, nunca expor sua perplexidade e sua interpretação, questionando sobre as possíveis causas. Sempre tratar do assunto reservadamente, nunca em público, pois isto faria com que todos negassem e se retraíssem ainda mais. Se possível, apresentar-se como parte da solução, e não como parte do problema.

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Conclusão Para uma boa negociação é sempre de fundamental importância entender e tratar o todo e as partes. A complexidade cresce exponencialmente conforme o número de participantes, e subestimar a complexidade pode comprometer e limitar as possibilidades de ganhos. Nunca se esqueça do seguinte pressuposto básico: as pessoas no geral são racionais, mas agem e decidem segundo sua própria lógica pessoal, por isso é imperativo para o sucesso em negociação que o negociador aprenda a “pensar com a cabeça dos outros”!

Bibliografia consultada • Bazerman, M. H. e Neale, M. A. – “Negociando Racionalmente”. Editora Atlas. São Paulo, 1994. • Carvalhal, E. et al. – “Negociação e Administração de Conitos”. Editora FGV. Rio de Janeiro, 2006. • Patton, B.; Ury, W. e Fisher, R. – “Como Chegar ao Sim”. Editora Imago. São Paulo, 2005. • Shell, G. R. – “Negociar é Preciso”. Editora Elsevier. São Paulo, 2001. • Thompson, L. L. – “O Negociador”. Editora Pearson. São Paulo, 2009.

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