Docente: Profª Teresa Borges Tiago
Elaborado por :
Paulo Jorge Alfaro
(
[email protected]) Sérgio Resendes
(
[email protected])
Fev. 2012
Índices Índice geral Índices .................................................................. ...................................................................................................... .................................................................... ................................1 Índice geral ................................................................... ...................................................................................................... ........................................................ .....................1 Índice de figuras.......................................... ............................................................................. ....................................................................... ....................................... ...2 Índice de tabelas tabelas ..................................................................................................... ................................................................................................................... .............. 2 1.
Sumário Executivo Executivo...................................................................... .......................................................................................................... ....................................... ... 3
2.
Definição Definição da Missão Missão .................................................................... ....................................................................................................... ...................................... ... 4
3.
Auditoria Auditoria de Marketing Marketing ..................................................................... ..................................................................................................... ................................ 5 3.1. A situação atual de Marketing da Delta Cafés ................................................................. 5 3.2. Sugestões de melhoramento à estratégia da Delta Cafés ................................................ 5
4.
Análise Análise das das Oportun Oportunidades idades...................................................................... ................................................................................................ .......................... 6
5.
Objetivos Objetivos................................................................... ...................................................................................................... ........................................................ ..................... 7 Objetivos Objetivos ...................................................................... ......................................................................................................... ........................................................ .....................7 Metas Metas a atingir .................................................................... ........................................................................................................ .................................................. .............. 7
6.
Marketing Marketing Estratégic Estratégico o ....................................................................... ....................................................................................................... ................................ 8
7.
Marketing Marketing Operacional Operacional...................................................................... ...................................................................................................... ................................ 9 Plano de ação para as fases previstas ............................................. ................................................................................. ....................................... ... 9 Sugestão de apresentação do produto final (protótipo) ...................................................... 10
8.
Orçamento Orçamento de Marketing Marketing .................................................................. ................................................................................................ .............................. 11 Estimativa Estimativa de lucro............................................ ............................................................................... .................................................................. ...............................12
9.
Implementa Implementação ção e Contro Controlo lo ...................................................................... .............................................................................................. ........................ 13
ANEXOS ...................................................................... .......................................................................................................... ............................................................ ........................14 Anexo 1 ...................................................................... .......................................................................................................... ............................................................ ........................ 15 Pontos fortes das estratégias de Marketing da Delta Cafés.................................................. 15 Anexo 2 ...................................................................... .......................................................................................................... ............................................................ ........................ 16 Análises Análises de suporte suporte da Delta Cafés ............................................................ ...................................................................................... .......................... 16 Anexo 3 ...................................................................... .......................................................................................................... ............................................................ ........................ 18 Etapas Etapas do Marketing Marketing Estratégico Estratégico ............................................................................ ......................................................................................... ............. 18 Anexo 4 ...................................................................... .......................................................................................................... ............................................................ ........................ 20 Campanhas Campanhas publicitária publicitáriass a lançar ..................................................................... ........................................................................................ ................... 20 Anexo 5 ...................................................................... .......................................................................................................... ............................................................ ........................ 21 Market Market Research Research...................................................................... .......................................................................................................... ........................................... ....... 21 Análise Análise da Indústria Indústria e do Mercado Mercado do café ......................................................... ...................................................................... ............. 21 Análise Análise da Concorrênc Concorrência ia .................................................................... .................................................................................................. .............................. 24 1
Análise Análise das quotas quotas de mercado mercado .................................................................... ....................................................................................... ................... 27 Análise Análise da Empresa Empresa ..................................................................... ........................................................................................................ ..................................... 29 Dados Dados demográficos demográficos..................................................................................... ........................................................................................................ ................... 36
Índice de figuras Figura 1 - Novas apostas apostas da Delta.................................................................... .............................................................................................. .......................... 3 Figura 2 - Sugestão de apresentação dos novos produtos........................................................ 10 Figura 3 - Gráfico com grupos estratégicos por marca ............................................................. 24 Figura 4 - Gráfico comparativo de preço unitário de cápsulas .................................................. 25 Figura 5 - Ranking das marcas de café em Portugal (2010) ...................................................... 27 Figura 6 - Quotas Quotas de mercado mercado (estimada) (estimada).................................................................... ................................................................................ ............ 28 Figura 7- Mundo Mundo Delta: Delta: Inovação Inovação Responsável Responsável ........................................................................ ........................................................................ 30 Figura 8 - A Delta e a Comunidade Comunidade Local...................................................................... .................................................................................. ............ 30 Figura 9- Estrutura da Delta em Portugal e em Espanha .......................................................... 31 Figura 10 - Presença Presença da Delta no Mundo Mundo ..................................................................... ................................................................................. ............ 31 Figura 11 - Organigrama dos negócios do Grupo Nabeiro (2009) ............................................. 32 Figura 12- Organigrama da Delta Cafés SGPS em pormenor (2009) ......................................... 32 Figura 13- Organigrama funcional da Delta Cafés (2009) ......................................................... 33 Figura 14- Portfolio da Delta no segmento cápsulas (fonte: site Delta Q) ................................. 33 Figura 15 - Gama de café em cápsulas da Delta, com c om preço (fonte: Internet) ............... ....... ............... ............ ..... 34
Índice de tabelas Tabela 1 - Metas Metas a atingir nos objetivos objetivos definidos ...................................................... ..................................................................... ............... 7 Tabela 2 - Plano de ação para as fases previstas previstas .............................................. ........................................................................ .......................... 9 Tabela 3 - Volume de vendas anual a nual (estimado a partir do consumo diário estimado) .............. ........ ...... 11 Tabela 4 - Custos anuais de produção (para suprir procura estimada) ..................................... 11 Tabela 5 - Resumo de custos estimados estimados .................................................................................. .................................................................................. 11 Tabela 6 - Estimativa de lucros financeiros (por cenários)........................................................ 12 Tabela 7 - Indicadores Indicadores de controlo controlo .................................................................. .......................................................................................... ........................ 13 Tabela 8 - Adequação estratégica das principais competências face aos FCS ........................... 16 Tabela 9 - Intento estratégico com aspetos a melhorar ........................................................... 17 Tabela 10 - Análise SWOT (no tempo) tempo) ..................................................................................... ..................................................................................... 17 Tabela 11 - Top 10 de produtos mundiais de café................................................. café.................................................................... ................... 21 Tabela 12 - Condições Condições do mercado mercado .......................................... ............................................................................. ................................................ ............. 23 23 Tabela 13 - Matriz de Produtos-Me Produtos-Mercados rcados................................................................... ............................................................................... ............ 34 Tabela 14 - Valores de volume de vendas entre 2007 e 2013 .................................................. 35 Tabela 15 - Volume de vendas do segmento de cápsulas de café (estimado) ............... ....... ............... ............ ..... 35 Tabela 16 - Distribuição da população portuguesa por faixa etária (fonte: http://www.p http://www.por7uga or7ugal.net l.net/) /)....................................................................... ..................................................................................................... .............................. 36 Tabela 17 – Cálculo aproximando de potenciais consumidores de café em Portugal................ 36
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1. Sumário Executivo Este plano de marketing centra-se na introdução de novos produtos no segmento de cápsulas de café Delta Q, procurando reforçar as vendas em nichos existentes, ao mesmo tempo que se aposta na diversificação com o objetivo de conquistar novos nichos de mercado, tirando partido da notoriedade da marca perante os consumidores e fazendo uso da máxima da Delta “um “um cliente, um amigo”. amigo ”.
Figura 1 - Novas apostas da Delta
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2. Definição da Missão Na atual conjuntura económica, económica, só as empresas inovadoras inovadoras e que estejam atentas e orientadas quer às reais necessidades dos clientes quer às tendências dos mercados, terão capacidade de sobreviver e crescer. Assim, no seguimento da missão da Delta Cafés “corresponder às exigências reais dos clientes/mercados com vista à satisfação total e fidelização dos consumidores através de um modelo de negócio responsável assente na criação e partilha de valor com as partes interessadas ” surge este plano de
marketing, com início no ano de 2012. O principal objetivo continua a ser dar continuidade aos valores Delta, marcando o panorama nacional e internacional internacional pela qualidade dos nossos produtos, apostando na sustentabilidade, na solidariedade e na responsabilidade social. Como marca consolidada e de grande notoriedade junto dos consumidores portugueses, temos ainda a obrigação de assegurar a quota de mercado atual que se cifra nos 40%.
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3. Auditoria de Marketing 3.1. A situação atual de Marketing da Delta Cafés A estratégia da Delta Cafés 1 assenta numa relação personalizada com o cliente, aposta no contacto direto, pretende conhecer as preferências as necessidades dos seus clientes. Convêm aqui realçar que estes dividem-se em três segmentos principais: consumo imediato (canal Horeca: Hotelaria e Restauração), Take-Home (no lar) e institucional, representando o primeiro mais de 2/3 da sua f aturação (dados (dados de 2009).
Tal como apontam os responsáveis da marca, o sucesso centra-se na gestão de uma carteira de clientes de qualidade, procurando a fidelização dos seus clientes através do Desenvolvimento da Rentabilidade Global do Negócio (dos clientes), tal como demonstra a existência do cartão de cliente, permitindo segmentar os clientes por tipologias de consumo e de comportamento. A implementação da estratégia depende dos quatro vetores tradicionais: Produto, Preço, Distribuição e Comunicação, dos quais apenas destacamos as orientações mais importantes (ver Anexo 1), extraídas da informação disponibilizada pela Delta.
3.2. Sugestões de melhoramento à estratégia da Delta Cafés Da análise das estratégias, chega-se à inevitável conclusão de que, apesar de convencerem pelo simples facto de constatarmos o crescimento das vendas anuais da Delta Cafés 2 ao longo dos anos, poderemos sugerir alguns ajustes, nomeadamente: Produto:
Continuar a inovar, lançando continuamente novos produtos, procurando nichos de mercado no canal Take-Home e aproveitando a tendência de substituição de consumo imediato por consumo no lar.
Distribuição:
Tirar partido do e-commerce e do crescente número de portugueses ligados à Internet e, à semelhança da loja online “Delta Q”, permitir aos consumidores finais fazer compras de toda a gama de cafés, com opção de entrega ao domicílio; procurar estabelecer estabelecer parcerias com grandes empresas de distribuição presentes no espaço europeu e/ou mundial. Comunicação:
melhorar o aspeto gráfico e conteúdos dos sites online; procurar estabelecer parcerias com empresas de serviços que tenham contacto direto com o grande público (por exemplo: companhias de transporte de passageiros – aéreas e terrestres); procurar patrocinar eventos desportivos com grande presença do grande público (por exemplo: exemplo: rallies). Relativamente ao Preço do produto, a atual política de manter os preços idênticos aos concorrentes parece ser o mais acertado, havendo necessidade de monitorização constante do que a concorrência faz de modo a conseguir responder atempadamente.
1 2
De acordo com o Manual de MKT de 2009 disponibilizado pela Delta (em anexo) De acordo com Relatório & Contas de 2009 disponibilizado pela Delta (em anexo)
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4. Análise das Oportunidades Face às análises apresentadas no Anexo 2, em especial a análise SWOT, seguem-se uma série de ações tendo em vista o aproveitamento das oportunidades identificadas: identificadas: Continuação da expansão na Europa, reforçando ou criando parcerias com empresas multinacionais ou grupos como a Jerónimo Martins, de modo a conseguir conseguir entrar noutros mercados (europeus e mundiais), aumentado o portfólio de exportações. Continuaremos Continuaremos a apostar na diferenciação e Know-How, tirando partido da notoriedade notoriedade da marca marca e continuando continuando a pensar no grande grande público. Os novos produtos farão parte de uma campanha de solidariedade, sendo 5% do seu valor de venda revertido para uma organização de luta contra o cancro de mama. Para o efeito, proceder-se-á à alteração da imagem e cores da embalagem, associada ao símbolo da organização em questão. Pretende-se descrever mais concretamente como funciona esta campanha, juntando a esta boa ação à excelente excelente combinação combinação dos cafés cafés com os sabores sabores suaves. suaves. Aproveitar a imagem amiga da sociedade associada à nossa marca para introduzir os novos produtos. Por um lado, podem ser considerados como agressivos, mas por outro, são produtos que existem na sua forma caseira e que disponibilizamos disponibilizamos aos ao s consumidores (de nicho) para compra, facilitando o acesso e utilização dos mesmos, poupando o esforço ao consumidor de os produzir em casa, continuando a apostar no conceito de redução de esforço introduzido pelas cápsulas Delta Delta Q. Continuação da valorização dos resíduos dos novos produtos, contribuindo para a educação do consumidor (e do público em geral) através da indicação na embalagem dos procedimentos a ter após o consumo e abordagem deste assunto nas campanhas publicitárias. Conseguir estabelecer e manter uma boa relação com os consumidores, recorrendo a canais de comunicação (informáticos, telefone, outros), procurando dar a conhecer o requinte do nosso produto e fidelizar os clientes.
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5. Objetivos Objetivos dirigidos exclusivamente ao mercado das cápsulas de café (segmentos TakeHome e institucional), com início em Julho de 2012 e término em Junho de 2013.
Objetivos 1. Alargar a gama de produtos ( blends) 2. Aumentar em 3% as vendas face ao período anterior
Metas a atingir 1. Pesquisa e investigação para criação dos novos produtos; Elaboração de novas campanhas publicitárias (em Outsourcin Out sourcing); g); Lançamento de campanhas publicitárias (na comunicação social) 2. Início de produção dos novos produtos produto s (6 meses meses de produção); produção) ; Lançamento da campanha publicitária “Delta SMS”; Lançamento da campanha publicitária “Compre & Compare”; Início de vendas (estimado para mês de Outubro – pré pré Natal);
3. Avaliação quinzenal dos resultados resultado s das vendas; Adequação Adequação da produção aos resultados obtidos; Adequação das campanhas em vigor; 4. Avaliação final dos resultados resultado s das vendas em função das campanhas; Decidir que blends manter e blends abandonar em Julho de 2013.
Julho a Setembro 2012 Outubro a Dezembro 2012 Janeiro Janeiro a Março 2013 Abril a Junho 2013
Tabela 1 - Metas a atingir nos objetivos definidos
Nota: Pretende-se iniciar a produção dos novos produtos a partir de Outubro de 2012, logo após o lançamento das campanhas publicitárias em Setembro de 2012, de modo a preparar os consumidores ainda antes do Natal de 2012. A avaliação inicial deste plano p lano pressupõe 6 meses de produção, produção, o que deverá ser revisto periodicamente, como indica a meta 3, em resultado da avaliação quinzenal a que o plano está sujeito.
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6. Marketing Estratégico Da análise das etapas delineadas no Anexo 3, a estratégia de atuação passará pelo reforço de competências centrais intrínsecas à Delta Cafés tais que estas permitam desenvolver a capacidade de captar os consumidores cujos perfis estão identificados. Nomeadamente, Nomeadamente, através da inovação inovação e capacidade capacidade de investigação investigação própria no que diz respeito ao desenvolvimento dos novos “blends “ blends”” e à utilização da força de Marketing e
de Vendas existente para promover os novos produtos, tirando partido da imagem atual e da notoriedade da marca junto dos consumidores, apoiada em novas campanhas publicitárias dirigidas aos segmentos em questão, apostando apost ando num produto de qualidade e Português. Estando a Delta presente num mercado cada vez mais competitivo, não pode descurar os seus Recursos Humanos, pelo que continuaremos a apostar na formação e na motivação dos nossos colaboradores, através da definição de objetivos específicos por departamento, implementando prémios aos trabalhadores, o que por sua vez irá refletirse nos resultados dos serviços prestados e aumento das vendas.
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7. Marketing Operacional No que diz respeito ao primeiro primeiro objetivo, alargar a gama de produtos, pretende-se tirar partido do Know-How da empresa e das suas capacidades de investigação, tecnológica e qualidades dos RH. Em relação ao segundo objetivo, aumentar as vendas em 3%, será consequência do sucesso da implementação de todas as fases previstas nas nas metas.
Plano de ação para as fases previstas Fase
Meta
1. 2.
1. 1.
3. 4.
1. 1.
5. 6.
2. 2.
7. 8.
2. 2.
9.
3.
10.
3.
11.
3.
12.
3.
13. 14.
4. 4.
Tarefa a desenvolver
Departamentos responsáveis
Criação dos novos “blends “blends””
Controlo Contro lo de qualidade dos novos produtos Fixação dos preços de venda Campanhas Campanhas publicitárias
Inovação e investigação investigação Qualidade Administração Administ ração Marketing (Outsourcing) Compras Produção
Custo previsto 25. 000 € 4.900 €
10 0 € 200.000 €
Assegurar stock para produção Iniciar produção (Outubro 2012) Lançar campanhas publicitárias Marketing Adaptar site na Internet (loja Informática online) com os novos produtos e divulgação de campanhas (no site e em redes sociais): Prospeção de mercado Vendas (institucional) Vendas & Distribuição Transporte interno e para exportação Ajustar produção Produção e Administração Ajustar campanhas Marketing Market ing e Administração Avaliação de resultados Administração Ajustar portfolio futuro Administração Controlo, vertical a todas as Qualidade e etapas Administração
400. 000 € 50. 000 €
TOTAL
804.000 €
10. 000 € 5.000 €
5. 000 € 100.000 € 1.000 € 1.000 € 10 0 € 1.000 € 900 €
Tabela 2 - Plano de ação para as fases previstas
Sugestões relativas a fixação de preço de venda ao público: Equiparar à concorrência: concorrência: 3.20 € / caixa de 10 unidades, para todos os novos produtos. Sugestões relativas à comunicação das campanhas de promoção 3: Usar canais atuais e avaliar impacto de novos canais, em especial os dirigidos à exportação (rádios e televisão de projeção nos mercados externos). Patrocinar eventos desportivos ou equipas desportivas (clubes de futebol, equipas de rally, etc.) 3
Ver Anexo 4 para mais detalhes sobre as campanhas a lançar
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Sugestões relativas a parcerias com o objetivo de divulgar/publicitar a marca Delta: Estabelecer protocolos com companhias aéreas que voem para os mercados onde a Delta está presente, possibilitando aos passageiros dessas companhias usufruírem de café expresso;
Sugestão de apresentação do produto final (protótipo)
Figura 2 - Sugestão de apresentação dos novos produtos
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8. Orçamento de Marketing Os valores de unidades a vender a seguir apresentados foram estimados tendo em consideração os valores de consumo diários estimados na secção dos dados demográficos, de Portugal e resto do mundo (ver Anexo 5 4), e considerando um valor de venda médio por cápsula diferente para cada tipo de mercado. Unidades a vender por dia
Portugal Resto mundo TOTAIS
Quantidade anual
123.000
Valor de venda médio unitário 0,22 €
44.895.000
Vendas Anuais 9.876.900 €
500.000
0,20 €
182.500.000
36.500.000 €
623.000 unid./dia
227.395.000
46.376.900 € Tabela 3 - Volume de vendas anual (estimado a partir do consumo diário estimado)
Na determinação determinação dos níveis níveis de produção a seguir seguir apresentados, apresentados, pressupomos pressupomos a produção 5 para os 4 diferentes diferentes novos blends , em quantidades iguais, e ainda pressupondo um custo unitário de produção na ordem dos 15 cêntimos. Produção anual
Custo unitário
227.395.000
0,15
Valor custo anual 34.109.250 €
Produção Mensal (6 meses)
Capacidade da Delta
37.899.166,67 37.899.1 66,67
380.160.000,00 380.160. 000,00
Tabela 4 - Custos anuais de produção (para suprir procura estimada)
Como se pretende produzir os novos produtos durante 6 meses (de Outubro 2012 a Março 2013), resulta numa produção mensal média de aproximadamente 38 milhões de cápsulas. Considerando que a Delta consegue produzir 36 mil cápsulas por minuto, durante 8 horas por dia, 22 dias úteis por mês, a sua produção mensal atinge facilmente o valor calculado já que corresponde a menos de 10% da sua capacidade mensal. No quadro abaixo, com a estimativa de custos totais, tota is, estão incluídas as provisões para prémios ao pessoal (parte da estratégia de motivação motivação do pessoal) pessoal) e para prémios aos consumidores, consumidores, resultan r esultantes tes da aplicação aplicação das campanhas publicitárias publicitárias previstas. Total de custos estimados para implementar plano de ação Total de custos estimados na produção dos novos blends Provisão para prémios aos departamentos e funcionários Provisão para prémios aos consumidores consumidor es (campanhas)
804.000 Euros 34.109.250 34.109.2 50 Euros 100.000 Euros 200.000 Euros
Total de custos estimados (por ano)
35.213.250 Euros
Tabela 5 - Resumo de custos estimados
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O Anexo 5 inclui informações sobre a indústria do café e a empresa Delta (Market Research) Os níveis de produção atuais para os restantes 8 produtos da gama de cápsulas de café Delta Q é por nós desconhecida. 5
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Estimativa de lucro No quadro abaixo, a primeira coluna diz respeito aos valores considerando a produção hões anual estimada ( aprox . 227 mil hõe ). A segunda coluna diz respeito ao pior cenário, ). considerando considerando que o total tot al de vendas é inferior em 20% ao esperado. A terceira coluna diz respeito ao cenário ótimo, em que o total de vendas é superior em 20% ao esperado. Total de custos Total de receitas de Portugal Total de receitas do resto do mundo Total de Receitas Lucro estimado
Produção normal -20% 35.213.250 € 35.213.250 € 9.876.900 € 7.901.520 € 36.500.000 € 29.200.000 € 46.376.900 € 37.101.520 € 11.163.650 € 784.270 €
+20% 42.035.100 € 11.852.280 € 43.800.000 € 55.652.280 € 13.617.180 €
Tabela 6 - Estimativa de lucros financeiros (por cenários)
No caso do cenário cenário das vendas serem superiores 20% ao esperado, implica uma produção acrescida acrescida de 20% para cobrir cobrir a procura. Este acréscimo, acréscimo, superior a 45 Milhões de cápsulas, acresce um custo de produção de aprox. 7 Milhões de Euros. No caso do cenário das vendas serem inferiores 20% ao esperado, os custos mantêm-se já que consideramos consideramos que a produção se manteve manteve a mesma, de acordo com o planeado. planeado. Apesar das receitas não serem as esperadas, não se pode descurar que ainda temos as cápsulas não vendidas em stock e e que podem ser vendidas no exercício seguinte.
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9. Implementação e Controlo O mercado do café em Portugal é muito competitivo e, no que diz respeito ao mercado das cápsulas, a Delta é uma das líderes do mercado. Para continuar a ganhar quota do mercado, temos que continuar a apostar na qualidade dos serviços prestados e na inovação, com colocação periódica de produtos que sejam atraentes para os consumidores. Assim, ao seguir com qualidade, eficiência, participando em causas amigo ” asseguramos o sociais e continuando a apostar na máxima “um cliente, um amigo” controlo sobre os valores que queremos manter e aumentar, quer através at ravés de um rigoroso controlo interno quer através da avaliação contín co ntínua ua ao feedback dos dos clientes. Os resultados das vendas de cápsulas serão acompanhados e mensurados periodicamente, periodicamente, de modo a relacionar relacionar os níveis de produção com os objetivos de vendas. Deste modo, podemos ajustar a produção ou as estratégias de vendas/ e/ou de distribuição e/ou de comunicação. comunicação. Período do plano
Julho a Setembro 2012 Outubro a Dezembro 2012 Janeiro a Junho 2013 Outubro 2012 a Junho 2013
Periodicidade intervenção
Reunião mensal
Reunião Quinzenal Reunião Quinzenal
Mensal
Assuntos a refletir
- Discutir os resultados dos inquéritos sobre as campanhas campanhas publicitárias dos novos produtos; - Nível de aceitação dos novos produtos feedback dos ( feedback dos clientes; redes sociais; etc.); - Quantidade de vendas e ajuste aos objetivos; reformular ou reforçar estratégia estr atégiass mais adequadas; - Controlo de Desvios; - Avaliar o efeito efeito das campanhas; campanhas; - Avaliação da execução da estratégia; - Controlo dos objetivos e metas de vendas e comparar com as vendas reais; - Tomar ações corretivas se necessário; - Controlo de notoriedade da marca; - Controlo de custos.
Tabela 7 - Indicadores de controlo
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ANEXOS
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Anexo 1 Pontos fortes das estratégias de Marketing da Delta Cafés Produto:
“blends”” permite atingir todos os gostos e preferências dos A diversidade de “blends consumidores, adaptando o produto ao mercado geográfico (origens do café verde, processo de torra ou apresentação apresentação e empacotamento empacotamento de café torrado); torr ado); introdução de conceito de café em cápsulas, aproveitando o efeito de substituição substituição de consumo de café expresso no canal Horeca pelo canal “no lar” , tirando partido da elevada capacidade da atividade de inovação e investigação da empresa. Preço:
Adaptados a cada mercado, proporcionando competitividade ao mesmo tempo que se procura obter boas margens operacionais.
Distribuição: Ampla gama de
cafés, portefólio de serviços e produtos complementares; complementares; rede adaptada a cada canal (com o menor impacto ambiental possível) e sem ruturas de stock . Comunicação: Comunicação: Enfâse na qualidade da informação face à tendência “Consumo Responsável” e conteúdo adequado ao país e à cultura de destino; adaptada a cada
canal, recorrendo a suportes e ações promocionais diferenciados. Comun Com un i cação no n o canal can al T ake H ome : utilização de ações nos pontos de venda, com recurso a cartazes, flyers, bandas promocionais e promotoras (frequentemente no apoio
de promoções); imagens contidas nas embalagens orientadas aos objetivos de terem função identificativa e diferenciadora da marca. Ou tr as in i ciati ci ati vas de comuni comu ni cação : participação em feiras, como é foi o caso da “FEIRA LAR CAMPO E MAR” nas Portas do Mar, em Ponta Delgada; Promoção do
Festival Delta Tejo.
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Anexo 2 Análises de suporte da Delta Cafés Pontos fortes identificados • • • • • • • • • • •
Liderança no mercado de café em grão Forte presença no mercado no café em cápsulas Diversidade e qualidade dos seus produtos e serviços Inovação e Investigação Investigação Know-How
Marketing Imagem e notoriedade de marca (politica social) Ferramentas de fidelização do cliente Rede de distribuição alargada Aposta na internacionalização internacionalização Excelente ambiente dentro da empresa
Pontos fracos identificados • • • •
Localização Localização geográfica Custos logísticos e comerciais (internacionalização) (internacionalização) Foco limitado à filosofia de um só homem Dependência Dependência dos mercados de origem or igem da matéria-prima (café verde) quanto à: Distância; Quantidades; Qualidade; Flutuações cambiais. – – – –
Competências centrais identificadas • • • • • • •
Inovação e investigação própria Capacidade Capacidade produtiva e tecnológica Know-How na conceção dos blends de café Marketing (publicidade e merchadising ) Serviço de vendas Assistência ao cliente de excelência excelência Imagem e notoriedade da marca
Adequação estratégica das principais competências face aos fatores críticos de sucesso Principais Fatores Críticos de Sucesso Prin Princi ci ais ais Com Com etên etênci cias as Inov Inovaç ação ão Marketin Fornecedores Distribuição Inova Inovação ção e inv inves esti ti ação ação 5 4 4 3 Ca acidad acidadee de rodu rodução ção 5 5 Publicidade e merchadisin 3 4 5 4 Serviço de vendas e de 4 4 4 assistência Tabela 8 - Adequação estratégica das principais competências face aos FCS
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Intento estratégico com indicação de aspetos a melhorar e a desenvolver Fatores de sucesso
Aspetos a melhorar
Aspetos a desenvolver
Capacidade de análise de perfis Investir na investigação e criação do cliente e do mercado periódica de novos novos produtos Criar cartão de cliente c liente para o segmento Investir em spots de TV Marketing Take-Home Criação de parceria com Ministério da Fornecedores Apostar no comércio justo A ricultura ricultura ara criar criar uintas uintas de café café Avaliar impacto de localizações Distribuição e Apostar na motivação dos RH alternativas (produção e e no e-commerce logística armazenamento) Inovação
Tabela 9 - Intento I ntento estratégico com aspetos a melhorar
Análise SWOT Oportunidades Curto prazo Pontos Fortes (principais) •
•
• •
•
Imagem de marca criada pela política social Alargamento dos produtos Notoriedade Notoriedade da marca Know-How
•
Reforçar a imagem/marca Investimentos em implantação de certificad cert ificados os de qualidade internacionais
Médio e longo prazo •
•
Alargar o ramo de negócio (produtos como chocolate e chá) Criação de parcerias com empresas do ramo de distribuição distribuição (Europa)
Pontos Fracos •
•
•
Custos logísticos e comerciais (internacionalização) Dependência dos mercados de origem da matéria-prima (café verde) Localização geográfica
•
•
Reforço das políticas comerciais e de marketing Consolidar as boas relações relações com os fornecedores
Tabela 10 - Análise SWOT (no tempo)
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•
•
Dinamização da política internacional internacional Reforço de vendas pela Internet Internet
Anexo 3 Etapas do Marketing Estratégico 1. Segmentação dos clientes
População Adulta
•
Que ainda não tenham máquina de cápsulas
•
Que tenham máquina mas que possam estar interessados em novos produtos com os quais melhor se identifiquem
2. Seleção de mercado
Adicionar à gama existente novos produtos que permitam: permi tam:
• •
Reforçar nichos de mercado Conquistar novos nichos de mercado
Séniores (Take-Home) Jovens universitários / Jovens profissionais (Take-Home e institucional) • Cidadãos preocupados com impacto do café na saúde (Take Nichos Nich os a explorar Home) (público-alvo e • Sexo feminino e estabelecimentos comerciais com forte respetivo presença presença feminina feminina (Take-Home e institucional) institucional) segmento): • •
Sugestão de novos produtos na gama cápsulas de café
• • • •
Café Café “liq “liquor” uor” Café Café “vic “victori torius” us” Café Café “can “canel ela” a” Café Café “rosa “rosas” s”
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3. Posicionamento
a. Atrair clientes seniores com saudade do “café com cheirinho” dos cafés e tabernas antigas, aliando o gosto pelo consumo de café expresso em casa à alternativa ao consumo de álcool; b. Atrair jovens universitários/profissionais que gostam de café expresso e considerem que o seu rendimento depende do consumo deste, permitindo consumir em casa ou no seu local de estudo/trabalho; c. Atrair consumidores de café expresso de todas as classes etárias que se preocupem com a saúde e tirando partido da canela ser um agente antioxidante e de estudos recentes indicarem que o café ajuda a prevenir o cancro; d. Atrair consumidores de café expresso do sexo feminino que frequentem locais/estabelecimentos de forte presença feminina (como por exemplo cabeleireiros e salões de beleza)
Séniores
Jovens universitários e profissionais
Sexo Feminino
Preocupados com a saúde
4. Concorrência
a. Marcas concorrentes não estão a explorar, de momento e que tenhamos conhecimento, estes nichos de mercado, sendo portanto urgente desenvolver uma estratégia de captação destes perfis de consumidores.
19
Anexo 4 Campanhas publicitárias a lançar 1. Campanha “Delta SMS” “Delta SMS” Espírito da campanha
Permitir ao consumidor comprar café expresso via SMS, a um preço competitivo, a consumir numa das lojas da rede “Mundo do Café”. Mais-valia para o consumidor
Ao enviar o SMS, o cliente recebe um SMS de resposta com o voucher correspondente ao consumo que pagou e fica de imediato a saber se ganhou outro café. Limitações da campanha
Limitar oferta de cafés a 1 por cada 4 vendidos. vendidos. Validade da campanha
6 meses (dependendo da avaliação de resultados) 2. Campanha “Compre & Compare” Espírito da campanha
Permitir ao consumidor juntar 6 provas de compra de qualquer um dos produtos do portfolio da empresa e no envio, via CTT em cupão adequado, receber uma amostra de um dos novos produtos, escolhido pelo consumidor. Mais-valia para o consumidor
Experimentar, Experimentar, quase sem custos, novos produtos. Limitações da campanha
Limitar oferta de cafés a 1 caixa por cada 4 vendidas. vendidas. Validade da campanha
6 meses (dependendo da avaliação de resultados)
20
Anexo 5 Market Research Análise da Indústria e do Mercado do café No mundo
Contextualização • •
•
•
• • •
Origem provável: Etiópia Introduzido na Europa, pelos Venezianos, em 1615 (aproximadamente ao mesmo tempo que chocolate quente, quente, oriundo da América do Sul, 1528, e do chá, oriundo da China, 1610) A maior bolsa de seguros do mundo, a Lloyd's of London, começou a vida como casa de café É um dos produtos básicos mais valiosos no comércio co mércio internacional internacional (o seu preço é aproximadamente 10 vezes superior ao preço do açúcar) É uma bebida estimulante, por possuir possuir cafeína Países com grandes tradições: países da Escandinávia, Escandinávia, Itália It ália e Alemanha. A “cultura do café” cresce no mundo
Produção Mundial
Segundo a Organização Internacional do Café (OIC), atualmente os 10 principais produtores são praticamente praticamente os mesmos mesmos que em 2004 (ver ( ver abaixo produção anual, anual, em milhares de toneladas), continuando continuando a ser o Brasil o principal produtor mundial.
Tabela 11 - Top 10 de produtos mundiais de café
21
Em Portugal
Contextualização •
• •
•
•
• • •
Importação na ordem das 887 mil toneladas, das quais cerca de 100 mil toneladas são de café torrado (dados OIC 6 2009) Transformação e exportação de cerca de 164 toneladas (dados OIC 2009) Mercado avaliado em 370 milhões de Euros sendo comercializadas cerca de 32 mil toneladas por ano (dados de 2011) Cada português bebe, em média, 2.2 chávenas por dia; o que corresponde a um consumo per capita de 4,1 Kg (contra a média de 6 Kg da União Europeia e de 13 Kg da média na Noruega) (dados AICC 7 2010) Caracterização do consumo: 78% “fora do lar”, 22% “no lar” (dados AICC 2010) Sector bastante compe co mpetitivo titivo Mercado com constante inovação Marcas nacionais com projeção externa
Contexto sociocultural associado ao consumo de café: •
• • • •
•
Consumo em locais de convívio (cafés e restaurantes) quer como sinal de status quer por hábito ou convívio (+ para a indústria) Consumo crescente em casa (+para a indústria) Consumo em locais de trabalho e em eventos sociais (+para a indústria) Consumo tardio de café (a idade é um fator - para a indústria) A saúde (precária) da população mais envelhecida condiciona o consumo (A saúde é um fator - para a indústria) Consumidores cada vez mais informados e exigentes em termos de qualidade do produto e em termos ter mos de expectativas face à responsabilidade responsabilidade social soc ial e ambiental da indústria (- para a indústria) indústria)
Contexto político-legal • •
•
•
•
Estabilidade política promove aumento da produtividade (+ para a indústria) União Europeia e moeda única facilitam expansão para novos mercados (+ para a indústria) Legislação em matéria ambiental rigorosa, obrigando a modernização constante e investimento em imagem verde junto dos consumidores (+ para a indústria) Aumento da competitividade, por exemplo, entrada de marcas estrangeiras (exemplo: Marcilla8)(- para a indústria) Aumento dos impostos (redução rendimentos, investimento público, benefícios sociais) (- para a indústria)
6
OIC – Organização Internacional do Café AICC – Associação Industrial e Comercial do Café (em Portugal) 8 Fonte: http:// http://aeiou.expresso.pt/caps aeiou.expresso.pt/capsulas-compativeisulas-compativeis-com-maquinas-nespresso-ab com-maquinas-nespresso-abrem-guerrarem-guerraempresarial=f647199#ixzz1jnmrXhYv 7
22
Contexto tecnológico • • •
Utilização de novas tecnologia t ecnologiass (seja por especialização especialização e/ou automação) automação) Utilização de combustíveis verdes Aproveitamento Aproveitamento energético de subprodutos subprodutos Permitem aumentar a eficiência Permitem reduzir custos de produção e transporte Permitem aumentar a qualidade do produto Permitem acelerar processo de distribuição distribuição Requerem investimentos constantes Requerem monitorização de impacto ambiental – – – – – –
Condições do mercado Condição
Situação do mercado
Dimensão do mercado mercado
Boa
Crescimento do mercado
Lento Com transferência de consumo do canal “fora-do-lar” para canal “no lar”
Âmbito de atuação da concorrência concorrência
Nacional e Internacional Internacional
Nº de concorrentes concorrentes e sua dimensão dimensão
Mercado fragmentado (com dominantes relativos)
Tipo de produto
Homogéneo, Simples, Não-duradouro, com forte componente social
Características Características dos consumidores
Particulares e Empres E mpresariais ariais (segmento (segmento Horeca e institucionais)
Tabela 12 - Condições do mercado merc ado
Análise das forças competitivas de Porter •
•
• •
•
Fornecedores: importação de mercados com tendência especulativa e diferenças cambiais levam a variações de preço não controláveis pelo setor Clientes: elevada % de vendas no canal Horeca e a superfícies comerciais leva a perda de poder negocial negocial Produtos substitutos: existem mas com baixo impacto no consumo consumo (chá) ( chá) Rivalidade entre competidores: negativa devido a alta competitividade (preços/promoções) entre marcas (mas depende do tipo de café) Potencial de novas entradas: Baixa
Fatores de desenvolvimento •
• •
•
Alteração de hábitos de consumo (aumento do consumo em casa em detrimento – “fora-do-lar”) dos canais Horeca – “fora Estudos dos efeitos na saúde podem vir a influenciar consumo futuro Aumento da importância dos mercados de origem do café pode levar à imposição de barreiras pela EU Entrada de grandes marcas estrangeiras no mercado (Itália & Espanha) 23
Análise da Concorrência Posicionamento competitivo no negócio do café
A Delta, de Rui Nabeiro, Na beiro, atua em todas as frentes e tem como companheiras, no ranking das principais empresas, a Nestlé, a Nutricafés e a NewCoffee. No sentido de melhor compreender a posição da Delta no mercado mercado nacional nacional de café, procedemos a um levantamento das principais marcas presentes no mercado e elaborámos um gráfico (ver abaixo) em que procurámos identificar os grupos estratégicos de acordo com a gama de produtos oferecida pela marca (ver mais abaixo) e pelo valor valor percecionado pelo pelo cliente.
Grupos estratégicos por Marca Lavazza Buondi Segafredo
Completa
Nicola Illy
Sical
Delta
Torrié
e s d o t a u d m a o r G p
Bogani Candelas Silveira
Nespresso
Christina Camelo
Marcas brancas
Tofa
Restrita Premium ou Gourmet
Relação preçoqualidade Valor para o cliente
Preço Baixo
Figura 3 - Gráfico com grupos estratégicos por marca
Gama de produtos
1- Restrita 2 3 4- Completa Completa
Grão (Horeca) ou apenas apenas CÁPSULAS Grão e Moído Grão, Moído e em Pastilhas Grão, Moído, Pastilhas e Cápsulas
Da análise do gráfico da Figura 1, conclui-se que a Delta posiciona-se ao mesmo nível das marcas Lavazza, Illy, Buondi , Sical, Segafredo e Nicola. Deste modo, trataremos estas marcas como sendo concorrentes diretas da Delta. Acresce ainda o facto das marcas Sical, Buondi e Segafredo pertencerem à Nestlé, sendo então esta última marca a principal concorrente, até porque a Nestlé representa ainda as marcas Nespresso e Dolce Gusto (concorrentes diretas no segmento do café em cápsulas).
24
Breve análise de preços do mercado de café em cápsula
No sentido de melhor melhor compreender a posição da Delta no segmento de café em cápsulas, procedemos a um levantamento das marcas existentes e respetivos preços de embalagens de produtos. A partir destes, com recurso ao Microsoft Excel , calculámos o preço unitário unitário por cápsula, originado originado o gráfico abaixo abaixo transposto.
Preço unitário Chicco D'oro (C, PD) Bicafé (Q) Lavazza (La,Q) Nicola (Ni) Top Cream (It) Illy (IL) Febicap (F) Arabo (A) Sical (DG) Nespresso (N) Delta-Q (Q) Buondi (DG) Vergnano (V) Kaffa (K) Gimoka (G) Espresso Itália (G) Kenco Tassimo (T) Ristora 968 (Q) Delta Office (O) Coffemotion (Q) InterExpresso (IT) Brown (N) Segafredo (DG) Azura (E) Pingo-Doce (PD) 0,00 €
0,05 €
0,10 €
0,15 €
0,20 €
0,25 €
0,30 €
0,35 €
0,40 €
Preço unitário Figura 4 - Gráfico Gr áfico comparativo comparativo de preço unitário de cápsulas
Para analisar convenientemente o gráfico anterior, é importante ter em atenção as siglas correspondentes às máquinas compatíveis com as cápsulas de café em estudo, e que a seguir se apresentam:
25
Sigla
A C O Q DG E F G IL IT It K La N Ni PD T V
Máquina compatível
Arabo Caffitaly Delta Office Delta-Q Dolce Gusto ExpressoCap Febicap Gimoka & ExpressoItalia Illy InterExpresso Italico Kaffa Lavazza Nespresso Nespresso Nicola Pingo-Doce Tassimo Vergnano
Após a análise do gráfico anterior, conclui-se pela existência de marcas que parecem tentar diferenciar-se pelo preço ( Pingo-Doce, com máquina própria e a Brown, com cápsulas compatíveis com as máquinas da Nespresso) enquanto outras marcas parecem tentar diferenciar-se pela focagem em outros aspetos mais relacionados com a perceção do cliente na imagem requintada e valor acrescido do seu produto ( Chicco D’oro, Lavazza, Bicafé e Nicola). As marcas Nicola e Chicco D’Oro pertencem à Nutricafés, outro concorrente a ter atenção face aos seus esforços de expansão e consolidação do canal Horeca em 2011. Uma surpresa residiu no facto do preço unitário da Nespresso, marca associada a requinte e distinção, encontrar-se ao nível dos seus concorrentes mais diretos - Sical, Buondi, Delta-Q, Vergnano, Febicap e Kaffa. Destaca-se ainda a enorme quantidade de marcas presentes no mercado.
26
Análise das quotas de mercado
De acordo com os dados da AC Nielsen 9 relativos ao ano móvel a terminar na semana 24 de 2010, as quantidades vendidas em hipermercados e supermercados aumentaram 8,2%, o que corresponde a 7,6 milhões de unidades, registando crescimentos nas vendas, tanto em quantidade como em qualidade. As vendas desta bebida perfizeram 70 milhões de euros, o que representa um crescimento de 23,9% face aos 57 milhões de euros do exercício anterior. Ainda segundo a Nielsen, dentro do segmento do café, as cápsulas registaram uma subida acentuada em 2010: mais 102,9% em quantidade (785 mil unidades), e mais 116,8% em e m valor (26,3 milhões de euros).
Figura 5 - Ranking das marcas de café em Portugal (2010)
Já relativamente ao ano móvel a terminar na semana 08 de 2011 10, os produtores de marca subiram a quota de mercado em 23%, em valor, enquanto o crescimento da quota das marcas próprias (e primeiros preços) se ficou pelos 9%. No que diz respeito aos segmentos, são as cápsulas que lideram o segmento com 44% de quota. Seguem-se o café moído (28%), em grão (21%) e as pastilhas (7%). De acordo com outros dados recolhidos 11, entre Março de 2010 e Março de 2011, a Delta era detentora de uma quota anual móvel de mercado de 35.8%, sendo líder em Portugal no segmento dos cafés torrados. Em Espanha a empresa detinha uma quota de mercado de cerca de 5% (pertencendo aos 18 maiores distribuidores de café daquele país).
9
Ficheiro PDF disponibilizado disponibil izado em anexo Fonte: http:// http://www.hipersuper.pt/ www.hipersuper.pt/2011/04 2011/04/18/marcas-de-fabrica /18/marcas-de-fabricante-dominam-cafe/ nte-dominam-cafe/ 11 Fonte: http:// http://www.pofc.qren.pt/media/ www.pofc.qren.pt/media/noticias/ent noticias/entity/novadelta--ref ity/novadelta--reforco-da-capacidade-produt orco-da-capacidade-produtivaivae-investigacao-e-desenvolvimento--caminhos-de-sucesso 10
27
Segundo informações publicadas no Diário Económico 12, Rui Nabeiro, fundador da Delta, previa que no primeiro semestre de 2011, o volume de vendas globais atingissem um aumento na ordem dos 4% face ao período homólogo do ano transato. O negócio das cápsulas de café, em que a Delta intervém com a conhecida Delta Q, constituiu em 2011, entre 10% a 15% das vendas globais da empresa, detendo uma quota de mercado de cerca de 41% no segmento de retalho alimentar, segundo dados divulgados pela Nielsen, verificando-se verificando-se um equilíbrio equilíbrio com a Dolce Gusto de acordo acordo com outras fontes 13. Com base na análise dos diferentes artigos a que t ivemos ivemos acesso, estimamos estimamos que a quota de mercado do segmento das cápsulas de café, negócio em que realmente estamos interessados em expandir em 2012 e alvo deste plano de marketing, tenha aproximadamente aproximadamente o seguinte aspeto:
Quota de mercado de cápsulas de café (2012)
Dolce Gusto 40%
Outras marcas 10%
Outro 20% Itálico 10%
Delta-Q 40%
Figura 6 - Quotas de mercado (estimada)
12
Fonte: http:// http://www.hostelvendin www.hostelvending.com.pt/vending-cafe/not g.com.pt/vending-cafe/noticias/expectati icias/expectativas-de-facturacao-na-de vas-de-facturacao-na-deltaltapara-o-primeiro-semestre-de-2011 13 Fonte: http:// http://www.hostelvendin www.hostelvending.com.pt/vending-cafe/not g.com.pt/vending-cafe/noticias/lideranca-doicias/lideranca-do-mercado-portugues-demercado-portugues-decapsulas-e-maquinas-de-cafe-em-jogo
28
Análise da Empresa
Com base nos documentos fornecidos pela Delta, cujos ficheiros são fornecidos em anexo, resumem-se de seguida os principais fatores que caracterizam o Grupo Nabeiro, a que pertence a Delta Cafés. História
Criada em 1961 por Manuel Rui Azinhais Nabeiro, conta com mais de 50 anos de história, tornando-se uma marca de sucesso no país e no mundo. Exemplo de pioneirismo e inovação, foi-se inserindo no mercado, antecipando antecipando oportunidades e adaptando-se de acordo com o ambiente que a rodeava. rodeava. A partir da 2ª metade dos anos 70, optou pela separação entre a atividade comercial (assegurada pela empresa MRAN) da atividade industrial (desenvolvida pela Novadelta SA), adotando novas tipologias de negócio, resultado da crescente exigência da prestação de serviço serviço global, processo que culminou com a reengenharia no Grupo Nabeiro/Delta Cafés em 1998, levando levando à constituição de 22 empresas nos mais variados setores: Indústria, Serviços, Comércio, Agricultura, Imobiliário, Hotelaria e Distribuição. O processo de internacionalização teve início em 1986, com a criação da Novadelta Espanha, em Badajoz, abrindo aí a primeira boutique do café Delta Cafés em 1988. Em 1990, foi inaugurado o Museu do Café. Em 1994 atingiu pela primeira vez, a liderança do mercado e em 2000 consegue a certificação de qualidade para os blends: Delta seleção Diamante; Delta Platina e Delta Ouro. Ainda nesse ano lança a revista Delta Magazine, sendo desde do ano de 2000 eleita, consecutivamente, Marca de Confiança do Reader’s Digest . A partir de 2007, iniciou um novo ciclo de inovação, lançando a marca “Delta Q”, entrando no segmento das cápsulas de café. Este novo produto, dirigido a um segmento Premium, vem juntar-se aos produtos e serviços da Delta já existentes: o canal Horeca, distribuição distribuição retalhista e grossista e Office. Lança também o evento “Delta Tejo ” e o programa “Planeta Delta”, procurando reforçar a sua relação emotiva com os consumidores e procurando aproximar-se das camadas mais jovens da população. Missão e Valores
Desde a sua formação, a Delta assentou em valores sólidos e princípios que se refletiram na criação de uma marca assente na autenticidade e estabelecimento de relação de confiança, procurando corresponder às exigências reais dos clientes e mercados. Trata-se de “uma empresa de rosto humano”, procurando fidelizar os consumidores num modelo de negócio responsável assente na criação e partilha de valor com as partes interessadas.
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Privilegiando o crescimento sustentável, manifesta preocupação com a comunidade e com o desenvolvimento interno (formação de competências, criação de emprego, atração e fixação de recursos). Exemplos de campanhas que demonstram essa preocupação foram as lançadas em 2002: “Um café por Timor”, “Coração Delta”, “Delta na Comunidades”, “Mealheiro Solidário”, “Café Comércio Justo”, entre outras.
Figura 7- Mundo Delta: Inovação Responsá Responsável vel
Figura 8 - A Delta e a Comunid Comunidade ade Local
Desde o seu aparecimento, que o Grupo Nabeiro se orienta por um conjunto de valores, partilhado por todos os colaboradores colaboradores da empresa empresa e que a seguir seguir de destacam: destacam: - Integridade; - Transparência; Transparência; - Lealdade; Lealdade; - Qualidade; Qualidade; - Sustentabilidade; Sustentabilidade; - Solidariedade; Solidariedade; - Responsabilidade Responsabilidade Social; - Humildade; - Verdade.
Curiosidades
-A marca Delta é detentora do único Museu do Café em Portugal. - Em média, são servidos em Portugal 4 milhões de cafés Delta por dia (dados de 2006). - O projeto "Beba um Café por Timor" recebeu r ecebeu o prémio mundial “Impacto Positivo na Comunidade 2003 ”. - A organização interna da empresa é profundamente familiar, o que tem contribuído para o sucesso da marca.
30
Estrutura
O Grupo Nabeiro é constituído pelas mais diferentes áreas de negócio, complementando-se entre si, sendo a diversificação de negócios uma característica da estratégia da marca. Destacam-se as áreas de negócio dedicadas à estratégia de internacionalização, estando a Delta Cafés já presente em Espanha e em França desde 2009. Rui Nabeiro, administrador da empresa, apontou 14 em Julho de 2011, Angola e Brasil como os principais alvos no seguimento da estratégia de internacionalização promovida pela Delta Q no segmento das cápsulas de café. Já em Dezembro do mesmo ano, anunciou 15 ter adquirido um distribuidor no Luxemburgo.
Figura 9- Estrutura da Delta em Portugal e em Espanha
Figura 10 - Presença da Delta no Mundo
14
Fonte: http:// http://www.hostelvendin www.hostelvending.com.pt/vending-cafe/not g.com.pt/vending-cafe/noticias/delta-cafes-apost icias/delta-cafes-aposta-naa-nainternacionalizacao-da-marca-delta-q 15 Fonte: http:// http://www.hostelvendin www.hostelvending.com.pt/vending-cafe/not g.com.pt/vending-cafe/noticias/delta-cafes-adqu icias/delta-cafes-adquire-distribuidor ire-distribuidor-no-noluxemburgo
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Organigramas
Figura 11 - Organigrama dos negócios do Grupo Nabeiro (2009)
Figura 12- Organigrama da Delta Cafés SGPS em pormenor (2009)
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Figura 13- Organigrama funcional da Delta Cafés (2009)
Portfolio da Delta no segmento cápsulas
Figura 14- Portfolio da Delta no segmento cápsulas (fonte: site Delta Q)
33
Figura 15 - Gama de café em cápsulas da Delta, com preço (fonte: Internet)
Matriz de Produtos-Mercad Produtos-Mercados os
Homens Mulheres Famílias < 25 anos 25 - 65 > 65 anos < 25 anos 25 - 65 > 65 anos
deQafeinatus deliQatus Qonvivium Qonvictus aQtivus Qharacter Qalidus PowerCoffee RedExpresso RedExpresso (chá) Refresh (chá) Delight (chá) Relax (chá)
?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? S
S S S S S S S S S S S S
S S ?? ?? ?? ?? ??
?? ?? ?? ?? ?? ?? ?? S
S S S S
Tabela 13 - Matriz de Produtos-Mercados
Legenda:
S: Segmento Servido ??: Segmento com Potencial incerto
34
S S S S S S S S S S S S
S S ?? ?? ?? ?? ??
S S S ?? ?? ?? ??
S S S S
S S S S
Estimativa do volume total de vendas
Para estimar o volume de vendas para 2012 e 2013, partimos dos valores conhecidos do volume de vendas de anos anteriores e de percentagens de crescimento conhecidas através de vários artigos recolhidos, tendo como fonte a Delta. No caso dos anos em que não conseguimos conseguimos recolher essa informação, partimos partimos do pressuposto de que o volume de vendas será pelo menos igual ao volume de vendas anterior, com exceção do ano de 2012 por considerarmos as dificuldades inerentes à crise atual, com a expetativa de que a conjetura melhore em 2013, mantendo o mesmo crescimento crescimento que em 2012. Vendas anuais % de crescimento face ao ano anterior 236 M € 2007 14,47% (real) 258 M € 2008 9,27% (real) 270 M € 2009 4,52% (real) 282 M € 2010 4,52% (igual ao ano anterior) 293 M € 2011 4% (es (estim timado ) 2012 3% (considerando a conjuntura atual) 302 M € 311 M € 2013 3% (igual ao ano anterior) Tabela 14 - Valores de volume de vendas entre 2007 e 2013
Para achar o volume de vendas referente ao segmento das cápsulas de café, consideramos, com base na análise dos artigos recolhidos, que estas representam entre 10% a 15% do volume total de vendas, valores estimados no quadro anterior. Pi or cen cen ár i o Cená Cen ár i o i n ter m é di o M el hor cená cenár i o (10%) (12,5%) (15%) 37,75 M € 45,3 M € 2012 30,2 M € 38,875 M € 46,65 M € 2013 31,1 M € Tabela 15 - Volume de vendas do segmento de cápsulas de café (estimado)
16
Fonte: http://www http://www.hostelvending.com.pt/v .hostelvending.com.pt/vending-cafe/noticias ending-cafe/noticias/expectativ /expectativas-de-facturacao-na-delt as-de-facturacao-na-deltaapara-o-primeiro-semestre-de-2011
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Dados demográficos Portugal
O quadro seguinte apresenta a distribuição da população portuguesa por sexo e total, tot al, por faixa etária. No nosso estudo, apenas estamos interessados nas faixas: 15-24 anos, 2564 anos e 65-79 anos, por considerarmos considerarmos inadequado o consumo de bebidas energéticas anos” e “>80 anos” anos”. nas faixas etárias “<14 anos” Faixas etárias <14 anos 15 - 24 anos 25 - 64 anos 65 - 79 anos > 80 anos
Percentagem População População sexo sexo F População População sexo sexo M 15,60% 865.478 808.858 12,60% 699.040 653.309 54,70% 3.034.722 2.836.189 13,20% 732.328 684.418 3,80% 210.822 197.030
Total 1.674.336 1.352.349 5.870.911 1.416.746 407.851
Tabela 16 - Distribuição da população portuguesa por faixa etária (fonte: http://ww http://www.por7ugal.net/ w.por7ugal.net/))
Total aproximado da população portuguesa (em 2012): 10,7 Milhões Para determinar o valor aproximado de potenciais consumidores dos nossos novos produtos consideramos consideramos uma taxa de penetração variável variável de acordo com a faixa etária (ver tabela abaixo) e, por se tratar de novos produtos, com uma percentagem reduzida. reduzida. Faixas etárias
15-24 25-64 65-79
Pop. F
Tx.
699.040 3% 3.034.722 2% 732.328 1%
Potenciais consumidores
20.971 60.694 7.323
Pop. M
Tx.
653.309 5% 2.836.189 4% 684.418 3%
Potenciais Total consumidores Pot. Cons. 32.665 53.637 113.448 174.142 20.533 27.856
Tabela 17 – Cálculo aproximando de potenciais consumidores de café em Portugal
Total aproximado de potenciais potenciais consumidores no mercado português: 255 mil sujeitos Para determinar o valor aproximado de cápsulas consumidas dos nossos novos produtos, usaremos como referência a média de consumo diário obtido pela Associação Associação Industrial e Comercial do Café (AICC) referente a 2010, de 2.2 chávenas chávenas diárias Total aproximado de cafés expressos consumidos diariamente: 561 mil chávenas Tendo em consideração a caracterização do consumo, de acordo com os dados da AICC de 2010 que indicam um consumo “fora do lar” na ordem dos 78% e “no lar” na ordem dos 22%, poderemos assumir um consumo diário, dos nossos novos produtos, na ordem das 123 mil cápsulas. Considerando a população de 10,7 Milhões de portugueses e o consumo diário de 123 mil cápsulas, este representa aproximadamente 1,1% do total tot al de portugueses...
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Resto do Mundo
Para estimar o consumo em todos os mercados em que estamos presentes ( ver Figura 7 – Presença Presença da Delta no Mundo ), e com base na população total destes mercados, que facilmente ultrapassa os 500 milhões de sujeitos, o potencial de vendas é enorme, reforçando a aposta na estratégia de internacionalização que a Delta Cafés tem vindo a seguir nos últimos anos. Considerando Considerando apenas 1/1000 da população destes mercados (contra 1,1% do mercado português, ou seja, 10 vezes menos), o consumo diário poderá alcançar as 500 mil cápsulas (ignorando outros fatores, como a média diária de café consumido nos diferentes países em que estamos presentes, e que poderá elevar este valor muito acima do estimado por serem países com forte tradições no consumo de café).
Agradecimentos
Agradecemos ao departamento de Marketing do Grupo Nabeiro – Delta Cafés pela gentileza em terem enviado o “Relatório de Contas 2009” e o “Manual de Marketing”
quando solicitamos solicitamos informações para a execução execução deste trabalh tr abalhoo via e-mail. e -mail. | Departamento Marketing Marketing | | + 351 268 699 200
Grupo Nabeiro - Delta Cafés www.delta-cafes.pt
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