PLANIFICACION ESTRATEGICA DE LA GESTION DEL TALENTO HUMANO Planificación estratégica Es un proceso y un instrumento de la planificación. En cuanto proceso, se trata dell conju de onjunt ntoo de acci accion ones es y tare tareas as que que invo involu lucr cran an a los los miem miembr bros os de la organización en organización en la búsqueda de claridades claridades respecto respecto al que hacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminadas decisiones encaminadas a implementar los cambios que se hagan necesarios. La planificación estratégica es un planeamiento no normativo, basado en la part partic icip ipac ació iónn de los los agen agente tess econ económ ómic icos os y soci social ales es,, que que tien tienen en como como deno de nomi mina nado dorr comú comúnn dar una una resp respue uest staa adec adecua uada da a los los nuev nuevos os elem elemen ento toss socioeconómicos y de los que se prevén que generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, como un concepto concepto resumido resumido de autores. onsiderado como un plan, !"iene ! "iene que asignar los objetivos comunes en el territorio a las instituciones instituciones públi públicas cas y privadas privadas y los agentes sociales sociales que en él oper operan an,, obje objeti tivo voss que que abar abarca cann de desd sdee la ed educ ucac ació ión, n, la coor coordi dina naci ción ón institucional, las infraestructuras, usos de suelo y otros ! #$ictory, %&&'(. !La planif planifica icació ciónn y gestió gestiónn estrat estratégi égica ca como como método capaz de sustentar el dise)o de estrategias en un ento entorn rnoo inci incier erto to y comp comple lejo jo,, apoy apoyad adoo en la pros prospe pect ctiv iva, a, y en la conc concer erta taci ción ón públ públic icoo * priv privad ada, a, caracter +sti + stica ca de del l planeamiento territorial reciente !#ervejillo, !#ervejillo, %&&-(. !La planif planific icac ació iónn estr estrat atég égic icaa de debe ber+ r+aa ser ser part partee regu regula larr de dell repe repert rtor orio io intelectual y de habilidades de todos los planificadores públicos ! públicos ! #ervejillo, %&&'(. !Los planificadores estratégicos deber+an ser técnicos solo cuando se usan enfo enfoqu ques es de cont conten enid ido. o. uan uando do se usan usan todo todoss los los otro otross enfo enfoqu ques es,, el planificador estratégico deber+a ser un h+brido !#"écnico h+brido !#"écnico * ol+tico( #ervejillo, %&&'(. !La planificación estratégica como un proceso continuo y sistem/tico donde las personas toman decisiones acerca de los resultados futuros que pretenden, cómo se logran los resultados, y cómo se mide y evalúa el é0ito ! é0ito ! #lac1erby, %&&-(. lanificación estratégica, !omo ! omo la formulación de hipótesis a a los efectos de defini definirr estrategias y programas para para facilitar la concreción de determinada
acción pol+tica . ara poder conocer conocer las posibilidades p osibilidades y restricciones económicas administrativas, que podemos enfrentar en un proceso de descentralización !#Lombardi. !#Lombardi. %&&2(. !La planificación estratégica se puede definir como una forma sistem/tica de mejorar el cambio y de crear el mejor futuro posible para una ciudad !#3ern/ndez, !#3ern/ndez, s4f(. La planificación estratégica se caracteriza por no ser solo competencia competencia de de los gobiernos locales y corresponde a ciudades metropolitanas institucionalmente fragme fragmenta ntadas das y su liderazgo depend depender/ er/ de la iniciati iniciativa va pol+tica pol+tica,, m/s que de competencias legales. competencias legales. 5ebe contener las siguientes caracter caracter+sticas6 +sticas6 •
royecto global consensuado.
•
7odelo lógico viable y prioritario.
•
$isible y leg+timo para la sociedad sociedad..
•
oncertado oncertado con los niveles niveles del estado estado y y los agentes sociales. #orja, astells, %&&'(.
8esumiendo podemos decir que, la planificación estratégica es un plan integral de acciones tendientes a consolidar mecanismos de participación que incluye objetivos territorializables como los que no necesitan suelo, conducente al desa de sarr rrol ollo lo y promoción de bienestar bienestar,, racionaliza racionalizando ndo recursos, recursos, optimizand optimizandoo meca me canis nismo moss de acci acción ón,, cohe cohesi sión ón soci social al,, esta establ blec ecie iend ndoo procedimientos de seguimiento y evaluación evaluación dando dando respuesta respuesta a las variables variables socioeconómicas socioeconómicas y de los que se espera generen cambios sustanciales en el futuro inmediato de las ciudades, en función de los desaf+os, amenazas, fortalezas y oportunidades. 9na planificación estratégica adecuada e0ige un amplio conocimiento de la empresa, mejora de comunicación, trabajo en equipo y coordinación. Las eta!as "el !lan estratégic# s#n$ %.: El diagnostico de la situación actual, ;.:
.:
•
%. 3ormular objetivos generales y espec+ficos
•
;.
•
>. 3ormular estrategias
•
?. lantear actividades
•
2. 5efinir responsables
•
-. Lugar
•
'. "iempo
•
A. 8ecursos
•
&. Ejecutar las actividades
•
%B. Evaluar $eamos ahora los pasos con m/s detenimiento. % F#r&'lar #()eti*#s Los Los obje objeti tivo voss pued pueden en de defi fini nirs rsee como como aquel aquellas las cosas cosas que que quer querem emos os alcanzar en un per+odo de tiempo con determinados recursos. "ienen la función de ser orientadores en las acciones que se realizar/n y, al final, se convertir/n en un elemento útil para la evaluación. + An,lisis Este Este paso paso es clav clavee en la plan planif ific icac ació iónn estr estrat atég égic icaa porq porque ue nos nos va a permitir conocer cu/les son los principales problemas con los que nos enfrentamos y a partir de los cuales deberemos buscar las soluciones espec+ficas. La identificación de fortalezas y debilidades o de oportunidades y amenazas en nuestro trabajo requiere de un an/lisis realista. En el se basar/n luego las estrategias con las que se intentar/ revertir la situación apuntando al logro de los objetivos propuestos.
En el an/lisis de las fortalezas y debilidades se deber/n tener en cuenta los recursos humanos, tecnológicos, financieros, f+sicos y organizacionales. Cer/ necesario analizar cada uno por separado para determinar en cu/les nos vamos a apoyar. La detección de las debilidades servir/ para elaborar las estrategias de planificación. Ce requerir/ creatividad a la hora de evaluar los recursos y no agotar las posibilidades en un mismo en el conte0to m/s cercano. Este es uno de los desaf+os de la planificación. Los recursos humanos son las personas con las que trabajamos y las potencialidades y debilidades que ellos y nosotros tenemos en la tarea. Los recursos tecnológicos son aquellos elementos con los que contamos para realizar mejor nuestro trabajo. uando podemos contar con ellos nos fortalecen, cuando no, significan verdaderos puntos débiles. Ej.6 muestras, miniaturas, cat/logos, revistas, etc. Los recursos f+sicos incluyen, en este caso, los lugares f+sicos o virtuales donde nos movemos para ofrecer nuestros productos. Ej.6 c+rculo de amistades, eventos, stands, e0posiciones, ferias, cert/menes, viajes al interior, etc. or recursos financieros entendemos el monto económico de dinero con el que contamos y que puede ser requisito para la e0pansión del trabajo. Ej.6 dinero para el viaje y estad+a en el interior, etc. Los recursos organizacionales tienen que ver con las condiciones que brinda el elaborador de los productos y que incluyen conceptos variados como calidad, presentación, garant+a, imagen comercial e institucional, posibilidad de capacitación, premios e incentivos de venta, clima de trabajo, responsabilidad empresarial, etc. El segundo paso en este an/lisis es el estudio de las oportunidades y las amenazas e implicar/ conocer muy bien qué cosas estar/n jugando en contra de lo que queremos lograr. Estos obst/culos pueden ser muchos y variados. En este aspecto se necesita ser muy cr+tico, ya que las amenazas pueden encontrarse dentro de nosotros. or otro lado, hay que estar muy atento para descubrir las oportunidades.
9na vez finalizado este an/lisis, funcionar/ como diagnóstico de nuestra situación y desempe)o de trabajo. 5eber/ ser realizado con la mayor objetividad para que las estrategias que se planteen sean realmente superadoras de los problemas que e0isten. - F#r&'lación "e estrategias
Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza, teniendo en vista los objetivos planteados inicialmente. Dabr/ una estrategia para cada carencia, grande o peque)a y se tendr/n tantas como sea necesario para lograr los objetivos propuestos. . Plantear acti*i"a"es
Es el momento de realizar una lista de actividades para poner en marcha las estrategias y obtener los objetivos. Day que tener en cuenta el orden cronológico ya que, como es obvio, algunas acciones dependen del resultado de las anteriores. "ambién se debe ser cuidadoso con la administración de los recursos. / Res!#nsa(les
9na vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los responsables de llevar a cabo cada una. uando la planificación es grupal, se pueden dividir las tareas asegur/ndose de que realmente se cumplan. 0 L'gar
Es importante delimitar dónde se realizar/ cada actividad. Esto nos ayudar/ a tener claro donde nos movemos y para qué espec+ficamente planificamos esa actividad en ese lugar. 1 Tie&!#
El tiempo es una variable fundamental, no sólo en una planificación sino
en toda nuestra vida, por lo que debemos aprender a controlarla y manejarla para obtener los mejores resultados en el menor tiempo. o olviden que el tiempo es dinero. < cada actividad se le deber/ asignar un tiempo, un d+a, una fecha. 2 Rec'rs#s
Luego de fijada la actividad, se deber/ pensar qué recursos ser/n necesarios para llevarla adelante. omo vimos, esos recursos podr/n ser humanos, f+sicos, tecnológicos, etc. Cer/ necesario, adem/s, contar con ellos con anticipación para tener seguridad de que dicha actividad ser/ una realidad. 3 E)ec'tar acti*i"a"es
Es llevar a la pr/ctica todo lo programado. Esto le d/ sentido a todos los pasos que antes realizamos y asegura una buena puesta en pr/ctica. Ci se cumple con los requisitos de esta planificación se comprobar/ que ésta trasciende el papel donde se escribió y logra transformaciones en nuestro trabajo. %4 E*al'ación
La evaluación es un proceso de medición que ayuda a contestar preguntas como FGué se est/ haciendoH, FGué se hizoH , FGué se podr/ hacerH Ieneralmente se cree que la evaluación es lo último, cuando lo hecho, hecho est/. ero no es as+, o por lo menos no deber+a serlo. 5ebe ser un proceso constante que acompa)e y que ayude a la refle0ión sobre lo que se est/ haciendo. Esto permitir/ cambiar sobre la marcha cuando se ve que algo no anda bien. Los resultados de una evaluación siempre enriquecen y permiten retroalimentar una pró0ima planificación, en donde se tendr/n en cuenta los aspectos positivos y negativos que se evaluaron. Ci no se finaliza con una buena evaluación, se perder/ gran parte del beneficio de haber planificado ya se pierde la oportunidad de aprender de lo hecho.
Planificar5 E)ec'tar 6 E*al'ar 7 Res'lta"# P#siti*# El "iagn#stic# "e la sit'ación act'al Es la etapa en la que se deben identificar los clientes e0ternos y tomar en cuenta sus intereses y demandas para ser satisfechas para entregar un servicio que cumpla con sus e0pectativas. =dentificar los clientes internos que son las personas encargadas de la gestión, estos deben estar comprometidos ya que si los trabajadores est/n satisfechos estos conlleva a una satisfacción de los clientes e0ternos. El an,lisis intern# "e la #rgani8ación onsiste en identificar las fortalezas y debilidades que la empresa tiene con respecto a sus operaciones, son los aspectos que han llevado al funcionamiento actual se deben analizar los recursos materiales y tecnológicos para saber la capacidad de alcanzar los objetivos pautados. El talento humano que conforma la organización debe conocer sus niveles de formación, el sentido de pertenencia, el grado de identificación con su cargo. "ambién se debe observar la capacidad organizativa, el organigrama, los manuales de funcionamiento y por último las formas de comunicación formal e informal para ver de qué forma llega la información en los diferentes niveles. Ce deben identificar las fortalezas que son aspectos positivos que contribuyen a una adecuada gestión, estas se deben incentivarJ la debilidad que son aspectos que obstaculizan un correcto funcionamiento y se debe eliminar o corregir. El an,lisis e9tern# "e la #rgani8ación onsiste en identificar las tendencias e0ternas que pueden incidir en la organización. Los aspectos positivos que el medio nos ofrece son las oportunidades y los obst/culos presentados son las amenazas el desarrollo del pa+s el marco pol+tico, aspectos demogr/ficos, cultura, recursos cient+ficos, necesidades de las personas en cuanto a la educación, transporte, comunicaciones entre otros. Ce deben tener en cuenta las amenazas y oportunidades para saber utilizarlos para un óptimo funcionamiento y poder competir en el mercado. ara el estudio de an/lisis e0terno e interno e0isten variadas metodolog+as una de estas es la matriz 5@3< o 3@5<, en donde se estudian las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazasJ se deben formular estrategias para convertir las debilidades y amenazas en aspectos positivos para la empresa. Ele&ent#s "el enf#:'e estratégic# a; Ent#rn#$
:Enfatiza la importancia de los factores e0ternos :E0plora la complejidad de la realidad :
La definición de talento teniendo en cuenta distintas corrientes teóricas podr+a en algunas ocasiones confundirse con otros conceptos similares como, capital humano, habilidades, destrezas, cualidades o competencias. or ende la definición adecuada pretende agrupar todas las caracter+sticas que pueda contener el concepto. "alento se define como las dotes intelectuales que dan valor a un individuo, as+, el conjunto de estos valores constituye el apital Dumano en una organización, sea cual fuere su tipo. omo todos los valores, el apital Dumano, considerado como un activo intangible. Ce ha bautizado a nuestra época como la !Era del "alento!, es decir, el tiempo en que el capital y la tecnolog+a ya no son suficientes para que una organización se mantenga vigente y sobreviva en el entorno globalizado de hoy, sino que ahora es indispensable contar con capacidad de innovación y talento. A"&inistración "el talent# <'&an# ara ubicar el papel de la
proceso
Definición "e rec'rs#s 6 talent# <'&an# La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que, administrados correctamente, le permitir/n o le facilitar/n alcanzar sus objetivos. E0isten tres tipos de recursos6
K 8ecursos materiales6
,
procedimientos
,
organigramas
K "alento humano6 o solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad6 conocimientos, e0periencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. I&!#rtancia "e la a"&inistración "el talent# <'&an# o hay duda de que muchos trabajadores por lo general est/n insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes. "omando en consideración los cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volver/n m/s importantes con el paso del tiempo. "odos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de administración de personal para mejorar la productividad y el desempe)o en el trabajo. ero aqu+ nos detenemos para hacernos una pregunta6 Fueden las técnicas de administración del talento humano impactar realmente en los resultados de una compa)+aH La respuesta es un !C=! definitivo. En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de l+nea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempe)o.
organización. Cin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es influir en esta relación entre una organización y sus empleados. !La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones! En la actualidad los empleados tienen e0pectativas diferentes acerca del trabajo que desean desempe)ar.
una analog+a ilustrativa útil entre la inversión de recursos para aumentar el stoc1 del capital f+sico ordinario # herramientas, m/quinas, edificios, etc.( para aumentar la productividad del trabajo y de la !inversión! en la educación o el entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo objetivo general de incrementar la productividad. Rec'rs#s <'&an#s 6 !laneación estratégica ada d+a la
F'er8as 6 "e(ili"a"es internas6 si la gerencia desea implantar una estrategia y los empleados no est/n correctamente capacitados, seguro que ésta no funcionar/.
ara determinar lo anterior, la alta gerencia podr+a preguntarse cu/l debe ser el papel de la administración de 88.DD. según la estrategia que se va a seguir. Ceguramente el rol que debe tomar es el de contribuir al logro de los objetivos planteados mediante el apoyo a la organización, para alcanzar un uso eficiente y efectivo de todo el personal de la compa)+a. Ceguidamente la alta gerencia indaga si la administración de 88.DD., est/ cumpliendo a cabalidad con el rol mencionado anteriormente verificando sus funciones, la importancia de éstas, qué tan bien se est/n realizando y si necesitan mejoras, y cómo podr+an ser m/s eficientes los 88.DD. si e0istiera alguna falla. omo pudimos apreciar, la administración de 88.DD. juega un papel determinante al momento de desarrollarse un plan estratégico en una compa)+a. Es importante, sin embargo, llevar a cabo de la mejor forma sus funciones para as+ estar acordes con las metas y objetivos que se hayan trazado para triunfar. Talent# <'&an# en la !laneación estratégica Este plan estratégico es soportado por la misión o razón de ser de la empresa, por la visión de futuro formulada y por los objetivos estratégicos organizacionales. El componente humano es el único elemento racional e inteligente de la planificación estratégica, por cuanto es el cerebro de la organización. Escrito por rrhhdesarrollo9 el 12/02/2010 18:48 | Comentarios (0)
Reclutamiento y elecci!n del "alento #umano
RECLUTAMIENTO Va referido a la tarea de divulgación que hace una organización o empresa dando a conocer una vacante o plaza disponible dentro de la misma interesando así a los posibles candidatos. Es el paso mas importante en el momento que se toma la decisión de ocupar esa vacante, debido a que cuanto mayor sea él numero de aspirantes, más selectiva puede ser la contratación. e lo contrario no podrá ser posible emplear técnicas como las entrevistas y pruebas para seleccionar al me!or aspirante. El proceso de reclutamiento comienza cuando un determinado departamento de la organización hace la solicitud de personal. " termina con un con!unto de solicitudes recibidas para su selección.
Tipos de Reclutamiento
1$ #eclutamiento $nterno 2$ #eclutamiento E%terno
Reclutamiento Interno Este tipo de reclutamiento es cuando la organización trata de cubrir la vacante con personal ya e%istente en la empresa, es decir, intenta cubrirla a través de la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos ascend idos o transferidos de departamento.
Ventajas y Desventajas de Reclutamiento Interno VENTAA!
DE!VENTAA!
•
Es más económico
•
Es más rápido
•
&resenta mayor índice de validez
•
•
para
de
al
aspi aspirrante ante
que que
ocupará el cargo puede surgir frustración.
los
empleados. •
conf co nfli lict cto o
'i no se selecciona de manera adec adecua uada da
Es un unaa po pode derros osaa fue uent ntee de motivación
gene ge nera rarr
interés.
y seguridad. •
&ued &u edee
•
'e induce a las pe perrsonas a razonar raz onar cas casii
esarr es arroll ollaa un san sano o esp espíri íritu tu de
e%clus e%c lusivam ivament entee
dent de ntro ro de lo loss pat patro rone ness de la
competencia entre el personal
cultura
organizacional,
perdiendo la creatividad y la actitud de innovación. •
escapitalización
del
patrimonio
humano. •
(im (imitac itació ión n de las políticas y directrices de la organización
Reclutamiento E"terno Este tipo de reclutamiento se da cuando la organización trata de cubrir la vacante con personas e%tra)as, talento que no pertenece a la empresa. Este reclutamiento se puede hacer hacer a través través de un archiv archivo o confor conformad mado o por aspirant aspirantes es que se presen presentan tan de manera manera espo espont ntán ánea ea o prove proveni nient entee de otro otross recl reclut utam amie ient ntos os.. &or &or otra otra part partee se da cuan cuando do los los candidatos son referidos por traba!adores de la misma empresa, avisos en la entrada de la
organización, contactos con universidades o institutos especializados o anuncios en la prensa y actualmente publicaciones en páginas *eb. *eb. El reclutamiento e%terno también va referido cuando la empresa contrata a una agencia de reclutamiento que se va a encargar de realizar todo el proceso.
Ventajas Ventajas y Desventajas Desven tajas de Reclutamiento E"terno VENTAA! •
+uevas ideas y enfoque para la empresa.
•
•
Es mas costoso
•
(leva más tiempo la realización del
#enueva el talento humano de la organización.
•
DE!VENTAA!
prove provech chaa las las inve invers rsio ione ness en
proceso. •
Es menos seguro
•
-rea un ambiente de deslealtad de
preparación y en desarrollo del
la empresa hacia sus empleados.
capital humano.
!ELECCI#N 'e define como la escogencia del aspirante indicado para el cargo a ocupar, es decir, seleccionar entre los candidatos reclutados a los más calificados que posean habilidades y capacidades para desempe)ar el cargo con é%ito. Este paso es el más importante ya que es donde se hace la selección de la persona que comenzará a laborar en la organización. (a selección debe ser eficiente ya que todo el proceso de reclutamiento y selección tiene un costo para la empresa. (a selección va referida a un procedimiento de comparación entre las e%igencias del cargo y el perfil de cada candidato que se presente. presente. -uando se presentan presentan varios aspirantes aspirantes para una sola vacante, las características de cada uno de ellos se comparan y se analizan con los requisitos que el cargo disponible e%i!a, con la finalidad de hacer una selección correcta. Esto puede generar dos opciones aceptación o descarte, de ocurrir lo segundo simplemente sale del proceso, ya que hay diferentes candidatos y solo uno podrá ser seleccionado. ntes de realizar la selección se debe tomar en cuenta los siguientes aspectos/
#ealizar un análisis de las funciones del puesto vacante.
-aracterísticas, habilidades y e%periencias necesarias para ocupar el puesto.
-ómo evaluará si los candidatos cumplen con los requisitos.
M$todos de !elecci%n Estos métodos se utilizan para poder obtener información del aspirante al empleo le facili facilitan tan a la empres empresaa a decidir decidir si las habilidade habilidades, s, conocim conocimien ientos tos y capaci capacidade dadess del solicitante son convenientes para el puesto en cuestión. continuación mencionaremos algunos de estos métodos/
Entrevistas/ es el método de selección mas utilizado en las empresas suele tener mucha influencia al momento de tomar la decisión. Estas pueden llegar a determinar la inteligencia del solicit citant ante, su nivel de motivación y sus sus habi habili lida dade dess interpersonales. (os aspirantes pueden llegar a pasar por varias entrevistas, es decir, primero con la persona encargada del departamento de recursos humanos, que es la que realiza el proceso de reclutamiento y selección, luego con el !efe o encargado del departamento donde se encuentra la vacante.
&ruebas de conocimiento o capacidad/ estas pueden ser escritas u orales. 'e aplican para cerciorarse del grado de conocimientos y habilidades que posee el aspirante. ich ichas as prue pruebas bas se real realiz izan an prin princi cipa palm lment entee cuan cuando do el pues puesto to a ocup ocupar ar es de supervisión, gerencial o afín.
&rue &ruebas bas &sic &sicom omét étri rica cas/ s/ cons consis iste te en real realiz izar ar un análi análisi siss sobr sobree la condu conduct ctaa o comportamiento humano, sobre la aptitud del aspirante para observar y evaluar su comportamiento en determinadas situaciones. 0iden la ob!etividad y la destreza que posee el candidato.
ssessment ssessment -enter/ -enter/ es un método de evaluación evaluación situacional situacional en el que el aspirante puede ser evaluado de manera grupal en distintas actividades por coordinadores y observ observado adores res.. (as activi actividade dadess realiz realizada adass en este este tipo tipo de método método van referi referidas das mayormente al perfil que se quiera evaluar. Este método permite a la empresa identificar características específicas del comportamiento que diferencian a cada uno uno de los los aspi aspira rant ntes es,, con con la fina finali lida dad d de prev prever er de una una mane manera ra fiab fiable le el comportamiento laboral del candidato. -abe destacar que con todo este proceso lo 1nico que se quiere lograr es obtener el
talento humano necesario y adecuado para así lograr cubrir el puesto vacante de la empresa.
RETENER & 'E!TIONAR EL TALENTO (UMANO
(a gestión hace referencia a realizar actividades necesarias que consistan en desarrollar en las personas que integran el equipo de traba!o, actitudes positivas que generen un incremento significativo para la productividad de la empresa.
(as personas y la organización generan y mantienen una relación en doble vía, el capital humano dan a la empresa todo su talento y potencial e%presado en el desarrollo de sus tareas y responsabilidades y la empresa les retribuye con beneficios que le demuestran que su traba!o es importante. &or consiguiente todo esto va relacionado con la motivación que se le da al personal para que este tenga todas las comodidades y beneficios para que pueda desempe)ar de manera eficiente las actividades inherentes a su cargo. Escrito por rrhhdesarrollo9 el 12/02/2010 18:44 | Comentarios (2)
%ise&o de 'unciones
DISEÑOS DE FUNCIONES Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales: 1) Conjuntos de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo) 2) Atribución Acti!idad indi!idual que ejecuta la persona que ocupa un cargo "n general se refiere a cargos diferenciados (ocupados por quienes trabajan por meses o por los empleados de oficina)# como elaborar un c$eque# emitir una solicitud de material# elaborar una orden de ser!icio# entre otros %a atribución es una tarea un poco mas sofisticad# más intelectual & menos material ') unción Conjunto de tareas (cargos por $oras) o atribuciones (cargos por mese) que el ocupante del cargo ejecuta de manera sistemática & reiterada ambi*n puede ejecutarlas un indi!iduo que# sin ocupar un cargo# desempeña una función de una manera transitoria o definiti!a +ara que un conjunto de tareas o atribuciones constitu&a una función# se requiere que se ejecuten de modo repetido ,) Cargo Conjunto de funciones (tareas o atribuciones con posición definida en la estructura organi-acional# en el organigrama %a posición define las
relaciones entre el cargo & los demás cargos de la organi-ación "n el fondo# son relaciones entre dos o más personas
EVALUACION DEL DESEMPEÑO HUMANO %as prácticas de e!aluación del desempeño no son nue!as Desde el momento en que una persona emplea a otra# el trabajo de esta ultima pasa a ser e!aluado en t*rminos de costo & beneficio ampoco son recientes los sistemas formales de e!aluación del desempeño "n el mundo en que !i!imos e!aluamos en toso momentos el desempeño de las cosas & personas que nos rodeas %a e!aluación del desempeño es un $ec$o cotidiano en nuestra !ida# as. como en las organi-aciones
EN QUE CONSITE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO /o estamos interesados en el desempeño general# sino en el desempeño del cargo# en el comportamiento del rol del ocupante del cargo "l desempeño del cargo es situacional en e0tremos# !aria de persona a persona & depende de innumerables factores condicionales que influ&en poderosamente "l !alor de las recompensas & la percepción de que las recompensas dependen del esfuer-o# determinan el !olumen de esfuer-o indi!idual que la persona está dispuesta a reali-ar: una perfecta relación de costobeneficio A su !e-# el esfuer-o indi!idual depende de las $abilidades & capacidades de la persona & de su percepción del papel que desempeñara De este modo# el desempeño del cargo está en función de todas estas !ariables que lo condicionan con fuer-a
RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO De acuerdo con las pol.ticas de recurso $umano adoptado por la organi-ación# la responsabilidad por la e!aluación del desempeño $umano puede atribuirse al gerente# al mismo empleado# al empleado & al gerente en conjunto al equipo de trabajo# al órgano de gestión de personal o a un comit* de e!aluación del desempeño Cada una de estas alternati!as implica una filosof.a de acción
'erente El propio individuo Otros
'erentes )roveedor Interno Cliente Interno E*uipo de tra+ajo DESCRIPCIÓN DE CARGOS "s necesario describir un cargo# para conocer su contenido %a descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman & lo diferencian de los demás cargos de la empresa es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qu* $ace el ocupante)# la periodicidad de la ejecución (cuándo lo $ace)# los m*todos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo $ace) & los objeti!os del cargo (por qu* lo $ace) 3ásicamente# es $acer un in!entario de los aspectos significati!os del cargo & de los deberes & las responsabilidades que comprende 4 "scriba lo que $ace 4 5ustifique lo que $ace 4 6aga lo que está escrito Ciclo correcti!o 4 Anote lo que $ace 4 7e!ise lo que $ace 4 7e!ise lo que !a a $acer
Sistema de caidad ! me"#$amie%t# c#%ti%&#' 8n cargo 9puede ser descrito como una unidad de la organi-ación# cu&o conjunto de deberes & responsabilidades lo distinguen de los demás cargos %os deberes & las responsabilidades de un cargo# que corresponden al empleado que lo desempeña# proporcionan los medios para que los empleados contribu&an al logro de los objeti!os en una organi-ación 3ásicamente# tareas o funciones 9son los elementos que conforman un rol de trabajo & que debe cumplir el ocupante del cargo %as fases que se ejecutan en el trabajo constitu&en el cargo total 8n cargo 9es la reunión de todas aquellas acti!idades reali-adas por una sola persona# que pueden unificarse en un solo concepto & ocupan un lugar formal en el organigrama
"n resumen# la descripción de cargos está orientada $acia el contenido de estos# es decir# $acia sus aspectos intr.nsecos DESCRIPCIÓN DEL CARGO
/ombre del cargo Código: Departamento: 7esumen:
ec$a de
ec$a de
"laboración:;;<;;<;;
7e!isión:;;<;;<;;
8nidad o dependencia:
Descripción:
E"em(# de &%a )#"a de desc$i(ci*% de ca$+#' AN,LISIS DE CARGOS Despu*s de la descripción# sigue el análisis del cargo 8na !e- identificado el contenido del cargo (aspectos intr.nsecos)# se anali-a el cargo en relación con los aspectos e0tr.nsecos# es decir# los requisitos que el cargo e0ige a su ocupante Aunque la descripción & el análisis de cargos están estrec$amente relacionados en sus finalidades & en el proceso de obtención de datos# se diferencian entre s.: la descripción se orienta al contenido del cargo (qu* $ace el ocupante# cuándo lo $ace# cómo lo $ace & por qu* lo $ace)# en tanto que el análisis pretende estudiar & determinar los requisitos de calificación# las responsabilidades impl.citas & las condiciones que el cargo e0ige para ser desempeñado de manera adecuada "ste análisis es a base para e!aluar & clasificar los cargos# con el propósito de compararlos a /i!el del cargo 1 /ombre del cargo b =ubordinación Desc$i(ci*% Aspectos 2 +osición del cargo c =uper!isión
De ca$+# > intr.nsecos en el organigrama Anuales ' Contenido areas Diarias Del cargo o funciones =emanales a ?nstrucción básica 1 7equisitos necesaria ?ntelectuales b "0periencia necesaria c ?niciati!a necesaria
A%-isis d Aptitudes necesarias De ca$+# > a "sfuer-o f.sico 2 7equisitos b Concentración necesaria Aspectos .sicos c Constitución f.sica necesaria "0tr.nsecos ' Condiciones a Ambiente de trabajo De trabajo b riesgos in$erentes
C#%te%id# de a desc$i(ci*% ! de a%-isis de ca$+#s'
Est$&ct&$a de a%-isis de ca$+#s %a estructura de cargos es una simple e0posición de las tareas o funciones que desempeña en ocupante de un cargo# en tanto que el análisis de cargos es una !erificación comparati!a de las e0igencias (requisitos) que dic$as tareas o funciones imponen al ocupante "n otras palabras# cuáles son los requisitos f.sicos e intelectuales que debe tener el empleado para el desempeño adecuado del cargo# cuáles son las responsabilices que le cargo le impone & en qu* condiciones debe desempeñar el cargo "n general# el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos aplicadas casi siempre a cualquier tipo o ni!el de cargo: 1$ 7equisitos intelectuales 2$ 7equisitos f.sicos $ 7esponsabilidades impl.citas 4$ Condiciones de trabajo
Cada una de estas áreas está di!idida generalmente en !arios factores de especificaciones "stas son puntos de referencia que permiten anali-ar una gran
cantidad de cargos de manera objeti!a son !erdaderos instrumentos de medición# elaborados de acuerdo con la naturale-a de los cargos e0istentes en la empresa =i !ar.a la naturale-a de los cargos que !an a anali-arse# cambiarán no sólo los factores de especificaciones considerados# sino tambi*n su amplitud de !ariación & sus caracter.sticas de comportamiento
Re.&isit#s i%teect&aes ienen que !er con las e0igencias del cargo en lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado debe poseer para desempeñar el cargo de manera adecuada "ntre los requisitos intelectuales están los siguientes factores de especificaciones: 1$ ?nstrucción básica 2$ "0periencia básica $ Adaptabilidad al cargo 4$ ?niciati!a necesaria $ Aptitudes necesarias
Re.&isit#s /0sic#s ienen que !er con la cantidad & la continuidad de energ.a & de esfuer-os f.sico & mental requeridos# & la fatiga pro!ocada# as. como con la constitución f.sica que necesita el empleado para desempeñar el cargo adecuadamente "ntre los requisitos f.sicos se encuentran los siguientes factores de especificaciones: 1 "sfuer-o f.sico necesario 2 Capacidad !isual ' Destre-a o $abilidad , Constitución f.sica necesaria
Res(#%sa1iidades im(0citas =e refieren a la responsabilidad que tiene el ocupante del cargo# además del trabajo normal & de sus funciones por la super!isión directa o indirecta del trabajo de sus subordinados# por el material# por las $erramientas o equipos que utili-a# por el patrimonio de la empresa# el dinero# los t.tulos !alores o documentos# las p*rdidas o ganancias de la empresa# los contactos internos & e0ternos & la información confidencial
"n consecuencia# debe responsabili-arse por: 1 =uper!isión de personal 2 @aterial# $erramientas o equipos ' Dinero# t.tulos !alores o documentos , Contactos internos o e0ternos ?nformación confidencial
C#%dici#%es de t$a1a"# =e refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo# & sus alrededores# que pueden $acerlo desagradable# molesto o sujeto a riesgos# lo cual e0ige que el ocupante del cargo se adapte bien para mantener su producti!idad & rendimiento en sus funcionen "!alBan el grado de adaptación del elemento $umano al ambiente & al equipo# & facilitan su desempeño Comprenden lo siguientes factores de especificaciones: 1$ Ambiente de trabajo 2$ 7iesgos
Desde el punto de !ista de los factores de especificaciones# el análisis de cargos puede estructurarse mediante un esquema de estandari-ación que facilite# en gran parte# la recolección de información & permita tener una base aceptable de comparación entre los cargos
M2TODOS DE DESCRIPCIÓN 3 AN,LISIS DE CARGOS %a descripción & el análisis de cargos son responsabilidad de l.nea & función staff # es decir# la l.nea responde por las informaciones ofrecidas# en tanto que la
prestación de ser!icios de obtención & manejo de información es responsabilidad del staff # representando en primera instancia por el analista de cargos# quien puede ser un empleado especiali-ado del staff # el jefe del departamento en que está locali-ado el cargo que !a a describirse & anali-arse# o el propio ocupante del cargo %os m*todos que más se utili-an en la descripción & el análisis de cargos son: 1 bser!ación directa 2 Cuestionario
' "ntre!ista directa , @*todos mi0tos "n seguida estudiaremos por separado cada uno de los m*todos de descripción & análisis de los cargos
M4t#d# de #1se$5aci*% di$ecta "s uno de los m*todos más utili-ados# tanto por ser el mas antiguo $istóricamente como por su eficiencia =u aplicación resulta muc$o más eficacunado se consideran estudios de micro mo!imientos# & de tiempos & m*todos "l análisis del cargo se efectBa obser!ando al ocupante del cargo# de manera directa & dinámica# en pleno ejercicio de sus funciones# mientras el analista de cargos anota los datos cla!e de su obser!ación en la $oja de análisis de cargos "s más recomendable para aplicarlo a los trabajos que comprenden operaciones manuales o que sean sencillos & repetiti!os Algunos cargos rutinarios permiten la obser!ación directa# pues el !olumen de contenido manual puede !erificarse con facilidad mediante la obser!ación Dado que no en todos los casos la obser!ación responde todas las preguntas ni disipa todas las dudas# por lo general !a acompañada de entre!ista & análisis con el ocupante del cargo o con el super!isor
Ca$acte$0sticas a "l analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la obser!ación de las acti!idades que reali-a el ocupante de *ste b %a participación del analista de cargos en la recolección de la información es acti!a la del ocupante es pasi!a
Ve%ta"as a$ eracidad de los datos obtenidos# debido a que se originan en una sola
fuente (analista de cargos) & al $ec$o de que *sta sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo *$ /o requiere que el ocupante del cargo deje de reali-ar sus labores c$ @*todo ideal para aplicarlo en cargos sencillos & repetiti!os d$ Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos & la fórmula básica
del análisis de cargos (qu* $ace# cómo lo $ace & porqu* lo $ace)
Des5e%ta"as
a$ Costo ele!ado porque el analista de cargos requiere in!ertir bastante
tiempo para que el m*todo sea completo *$ %a simple obser!ación# sin el contacto directo & !erbal con el ocupante del
cargo# no permite obtener datos importantes para el análisis c$ /o se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetiti!os
=e aconseja que este m*todo se aplique en combinación con otros para que el análisis sea más completo & preciso
M4t#d# de c&esti#%a$i# +ara reali-ar el análisis# se solicita al personal (en general# los que ejercen el cargo que será anali-ado# o sus jefes o super!isores) que diligencie un cuestionario de análisis de cargos & registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo# su contenido & sus caracter.sticas Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes# de naturale-a rutinaria & burocrática# es más rápido & económico elaborar un cuestionario que se distribu&a a todos los ocupantes de esos cargos "l cuestionario debe elaborarse de manera que permita obtener respuestas correctas e información Btil Antes de aplicarlo# deben conocerlo al menos un ocupante del cargo & su superior para establecer la pertinacia & adecuación de las preguntas# & eliminar los detalles innecesarios# las distorsiones# la falta de relación o las posibles ambigEedades de las preguntas
Ca$acte$0sticas a %a recolección de datos sobre un cargo se efectBa mediante un cuestionario de análisis del cargo# que llena el ocupante o su superior b %a participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasi!a (recibe el cuestionario) la del ocupante es acti!a (llena el cuestionario)
Ve%ta"as a %os ocupantes del cargo & sus jefes directos pueden llenar el cuestionario conjunta o secuencialmente de esta manera se proporciona una !isión más amplia de su contenido & de sus caracter.sticas# además de que participan !arias instancias jerárquicas b "ste m*todo es le mas económico para el análisis de cargos
c ambi*n es el que más personas abarca# pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los ocupantes de cargos & de!uelto con relati!a rapide-# tan pronto como lo $a&an respondido "sto no ocurre con los demás m*todos de análisis de cargos d "s el m*todo ideal para anali-ar cargos de lato ni!el# sin afectar el tiempo ni las acti!idades de los ejecuti!os
Des5e%ta"as a$ /o se recomienda su aplicación en cargos de bajo ni!el# en los cuales el
ocupante tiene dificultad para interpretarlo & responderlo por escrito *$ "0ige que se planee & se elabore con cuidado c$ iene a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de las
respuestas escritas
M4t#d# de a e%t$e5ista "l enfoque más fle0ible & producti!o en el análisis de cargos es la entre!ista que el analista $ace al ocupante del cargo =i está bien estructurada# pede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo# la naturale-a & la secuencia de las di!ersas tareas que comprende el cargo# & de los porqu*s & los cuándo +uede $acerse con relación a las $abilidades requeridas para ocupar el cargo# permite intercambiar información obtenida de los ocupantes de otros cargos semejantes# !erificar las co$erencias en los informes & si# es necesario# consultar al super!isor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son !álidos Faranti-a una interacción frente a frente entre el analista & el empleado# lo cual permite la eliminación de dudas & desconfian-as# principalmente frente a empleados obstructores & obstinados "l la actualidad# los responsables de elaborar los planeas de análisis de cargos prefieren este m*todo basado en el contacto directo & el los mecanismos de colaboración & participación "l m*todo de la entre!ista directa consiste en recolectar los elementos relacionados con el cargo que se pretende anali-ar# mediante un acercamiento directo & !erbal con el ocupante o con su jefe directo +ude reali-arse con uno de ellos o con ambos# justos o separados
Ca$acte$0sticas
a$ %a recolección de datos se lle!a a cabo mediante una entre!ista del analista
con el ocupante del cargo# en la que se $acen preguntas & se dan respuestas !erbales *$ %a participación del analista & del ocupante del cargo es acti!a
Ve%ta"as a$ %os datos relati!os a un cargo se obtienen de quienes lo conocen mejor *$ 6a& posibilidad de anali-ar & aclarar todas las dudas c$ "ste m*todo es el de mejor calidad & el que proporciona ma&or rendimiento
en el análisis# debido a la manera racional de reunir los datos d$ /o tiene contraindicaciones +uede aplicarse a cualquier tipo o ni!el de
cargo
Des5e%ta"as a$ 8na entre!ista mal conducida puede lle!ar a que el personal reaccione de
modo negati!o# no la comprenda ni acepte sus objeti!os *$ +uede generar confusión entre opiniones & $ec$os c$ =e pierde demasiado tiempo# si el analista de cargos no se prepara bien
para reali-arla d$ Costo operati!o ele!ado: e0ige analistas e0pertos & parálisis del trabajo
ocupante del cargo
M4t#d#s mi6t#s "s e!idente que cada uno de los m*todos de análisis posee ciertas caracter.sticas# !entajas & des!entajas +ara contrarrestar las des!entajas & obtener el ma&or pro!ec$o posible de las !entajas# se recomienda utili-ar m*todos mi0tos# combinaciones ecl*cticas de dos o más m*todos de análisis %os más utili-ados son: a$ Cuestionario & entre!ista# ambos con el ocupante del cargo +rimero el
ocupante responde el cuestionario & despu*s presenta una entre!ista rápida el cuestionario se tendrá como referencia *$ Cuestionario con el ocupante & entre!ista con el superior para profundi-ar &
aclarar los datos obtenidos c$ Cuestionario & entre!ista# ambos Con el superior
d$ bser!ación directa con el ocupante del cargo & entre!ista con el superior e$ Cuestionario & obser!ación directa# ambos con el ocupante del cargo +$ Cuestionario con el superior & obser!ación directa con el ocupante# del
cargo# etc %a elección de estas combinaciones dependerá de las particularidades de cada empresa# como objeti!os del análisis & descripción de cargos# personal disponible para esta tarea# etc
ETAPAS DEL AN7LISIS DE CARGOS "n s.ntesis# un programa de análisis de cargos comprende tres etapas:
Eta(a de (a%eaci*% ase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de cargos es una fase de oficina & de laboratorio %a planeación del análisis de cargos requiere los siguientes pasos: 1$ Determinación de los cargos que deben describirse # anali-arse e
incluirse en el programa de análisis# as. como de sus caracter.sticas# naturale-a# topolog.a# etc 2$ Elaboración del organigrama de cargos & ubicación de los cargos en
*ste Al ubicar un cargo en el organigrama# se logran definir los siguientes aspectos: ni!el jerárquico# autoridad# responsabilidad & área de actuación $ Elaboración del cronograma de trabajo que especifique por dónde se
iniciará el programa de análisis# el cual podrá comen-ar en las escalas superiores & descender gradualmente $asta las inferiores# o !ice!ersa# o empe-ar en las intermedias o desarrollar una secuencia $ori-ontal# por áreas de la empresa 4$ Elección del (de los) métodos(s) de análisis que va(n) a aplicarse.
%os m*todos adecuados se escogen segBn la naturale-a & las caracter.sticas de los cargos que $an de anali-arse "n general# se eligen !arios m*todos de análisis porque es dif.cil que los cargos tengan naturale-a & caracter.sticas semejantes %a elección recaerá en los m*todos que presenten las ma&ores !entajas o# por lo menos#
las menores des!entajas respecto de los cargos que !an a anali-arse $ Selección de los factores de especificaciones que se utilizaran en el
análisis# basada en dos criterios: a Criterio de uni!ersalidad %os factores de especificaciones deben estar# de alguna manera# presentes en la totalidad de los cargos que se anali-aran o# por lo menos# en GH de estos para comparar las caracter.sticas ideales de los ocupantes por debajo de ese porcentaje# el factor desaparece & deja de ser adecuado para la comparación b Criterio de discriminación %os factores de especificaciones deben !ariar# segBn el cargo "n otros t*rminos# no pueden ser constantes o uniformes +or ejemplo# el factor de educación básica necesaria responde al criterio de uni!ersalidad# porque todos los cargos e0igen cierto ni!el de instrucción o escolaridad# pero tambi*n responde al criterio de discriminación# &a que todos los cargos requieren grados diferentes de escolaridad# desde la primera# incompleta o completa# $asta la educación superior +ara satisfacer el criterio de uni!ersalidad# los cargos se distribu&en generalmente en !arios sistemas: cargos de super!isión# por meses# por $oras# etc# porque son pocos los factores de especificaciones que logran cubrir la amplia gama de caracter.sticas de los cargos de una organi-ación ,$ Dimensionamiento de los factores de especificaciones Determinar el
campo o amplitud de !ariación de cada factor dentro del conjunto de cargos que se pretende anali-ar %a amplitud de !ariación corresponde a la distancia comprendida entre el l.mite inferior (m.nimo) & el l.mite superior (má0imo) que un factor presenta en un conjunto de cargos 8n factor se dimensiona para adaptar o ajustar el instrumento de medida que representa al objeti!o que se pretende medir "n el fondo# los factores de especificaciones constitu&en un conjunto de indicadores para anali-ar un cargo =e $ace necesario
dimensionarlos para establecer qu* segmento de su totalidad ser!irá para anali-ar determinado conjunto de cargos +or ejemplo# el factor de especificaciones educación básica necesaria# cunado se aplica a cargos por $oras no calificados# podrá tener un l.mite inferior (alfabeti-ación) & uno superior (educación primaria completa) diferentes de cuando se aplica a cargos de super!isión en este caso# el l.mite inferior (educación primaria completa) & el superior (educación superior completa) son bastante ele!ados -$ raduación de los factores de especificaciones Consiste en
transformarlos de !ariable continua (a la que puede asignársele cualquier !alor a lo largo de su amplitud de !ariación) en !ariable discreta o discontinua (a la que pueden asignársele sólo determinados !alores que representan segmentos de su amplitud & de !ariación) 8n factor de especificaciones se gradBa para facilitar & simplificar su aplicación "n general# el nBmero de grados de un factor de especificaciones se sitBa entre ,# o I grados "n consecuencia# cada factor podrá tener sólo ,# o I grados de !ariación# en !e- de poseer n !alores continuos
Eta(a de ($e(a$aci*% "n esta fase se aprestan las personas# los esquemas & los materiales de trabajo: 1 7eclutamiento# selección & entrenamiento de los analistas de cargos que conformarán el equipo de trabajo 2 +reparación del material de trabajo (formularios# folletos# materiales# etc) ' Disposición del ambiente (informes a la dirección# a la gerencia# a la super!isión & a todo el personal incluido en el programa de análisis de cargos) , 7ecolección pre!ia de datos (nombres de los ocupantes de los cargos que se anali-arán# elaboración de una relación de los
equipos# $erramientas# materiales# formularios# etc# utili-ados por los ocupantes de los cargos) %a etapa de preparación puede desarrollarse de manera simultánea con la etapa de planeación
Eta(a de e"ec&ci*% "n esta fase se recolectan los datos relati!os a los cargos que !an a anali-arse & se redacta el análisis 1 7ecolección de datos sobre los cargos mediante el (los) m*todo(s) de análisis elegido(s) con el ocupante del cargo o con el super!isor inmediato) 2 =elección de los datos obtenidos ' 7edacción pro!isional del análisis# $ec$a por el analista de cargos , +resentación de la redacción pro!isional del análisis al super!isor inmediato# para que la ratifique o la rectifique 7edacción definiti!a del análisis del cargo I +resentación de la redacción definiti!a del análisis del cargo# para la aprobación (al comit* de cargos & salarios# al ejecuti!o o al organismo responsable de oficiali-arlo en la organi-ación)
OB8ETIVOS DE LA DESCRIPCIÓN 3 EL AN,LISIS DE CARGOS %a aplicación de los resultados del análisis de cargos es mu& amplia: reclutamiento & selección de personal# identificación de necesidades de capacitación# definición de programas de capacitación# planeación de la fuer-a de trabajo# e!aluación de cargos# pro&ecto de equipo & m*todos de trabajo# etc Casi todas las acti!idades de recursos $umanos se basan en la información que proporciona el análisis de cargos %os objeti!os del análisis & la descripción de cargos son muc$os# pues *stos constitu&en la base de cualquier programa de 76 %os principales objeti!os son: 1 A&udar a la elaboración de los anuncios# demarcación del m ercado de mano de obra donde debe reclutarse# etc# como base para el reclutamiento de personal
2 Determinar el perfil del ocupante del cargo# de acuerdo con el cual se aplicarán las pruebas adecuadas# como base para la selección del personal ' =uministrar el material necesario# segBn el contenido de los programas de capacitación# como base para la capacitación del personal , Determinar la escala salarialesmediante la e!aluación & clasificación de cargos# segBn la posición de los cargos en la empresa & el ni!el de los salarios en el mercado de trabajo# como base para la administración de salarios "stimular la moti!ación del personal para facilitar la e!aluación del desempeño & el m*rito funcional I =er!ir de gu.a del super!isor en el trabajo con sus subordinados# & gu.a del empleado para el desempeño de sus funciones G =uministrar a la sección $igiene & seguridad industrial los datos relacionados para minimi-ar la insalubridad & peligrosidad de ciertos cargos Escrito por rrhhdesarrollo9 el 12/02/2010 18:42 | Comentarios (0)
Capital #umano
HISTORIA DE LA MODERNA ADMINISTRACION DE PERSONAL /o podr.amos $ablar de forma separada del origen de la administración de recursos $umanos# como se le conoce actualmente# sin mencionar el derec$o laboral & la administración cient.fica# as. como otras disciplinas /os referimos al derec$o laboral porque al parecer este como una consecuencia de la e0igencia de la clase trabajadora# a fin de que se reglamentara el trabajo# se pensó que bastar.a aplicar los preceptos legales en forma fr.a para la obtención de buenos resultados# pero se encontró que las relaciones que se requer.an necesitaban estudio# entendimiento & la elaboración de una buena serie de principios para la buena practica de los mismos# &a que se $ablaba de conceptos relati!os a sueldos# prestaciones# contrataciones# etc# que necesitaban mas de una mera impro!isación
As. mismo los principios de a&lor & a&ol pusieron las bases de la administración# a tra!*s de la coordinación# dirección &# por tanto# del mejor empleo de los recursos $umanos que inter!ienen en el trabajo "l mismo a&lor !iendo la importancia del área# creo las oficinas de selección %a organi-ación funcional trajo la aparición de especialistas en las áreas de mercados# finan-as# producción & en igual forma empe-aron a aparecer en "stados 8nidos los departamentos de relaciones industriales# como consecuencia de la necesidad de poner en manos de e0pertos una función tan importante & dejar de impro!isar en tal área "n nuestro pa.s# la llegada de libros e0tranjeros# en los que se $ablaba de este nue!o concepto $i-o surgir la inquietud por el mismo =e percibió al igual que en otras partes# que esta función no consist.a solamente en la elaboración de nominas & pagos al =eguro =ocial sino que d.a a d.a se $ac.an mas complicadas & que no bastaba con el jefe de personal que pretend.a ser amigo de todos =e $acia unir muc$.simos conocimientos para poder reali-ar esta función en forma correcta "s por ello que se $a incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administración & contador este espacio important.simo +uede decirse que la administración de recursos $umanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mBltiples fuentes de conocimientos
CAPITAL HUMANO %a teor.a del capital $umano la desarrolló Far& 3ecJer en 1KI, =e define como el conjunto de las capacidades producti!as que un indi!iduo adquiere por acumulación de conocimientos generales o espec.ficos# de sa!oirfaire# etc %a noción de capital e0presa la idea de un stocJ inmaterial imputado a una persona (ie idiosincrásica) que puede ser acumulado# usarse "s una opción indi!idual# una in!ersión =e e!alBa por la diferencia entre gastos iniciales: el coste de los gastos de educación & los gastos correspondientes (compra de libros)# el coste de producti!idad# es decir# el salario que recibir.a si estu!iera inmerso en la !ida acti!a# & sus rentas futuras actuali-adas "l indi!iduo $ace# as.# una !aloración arbitraje entre trabajar & continuar una formación que le permita# en el futuro# percibir salarios más ele!ados que los actuales =e toma en cuenta tambi*n el
mantenimiento de su capital ps.quico (salud# alimentación# etc) ptimi-a sus capacidades e!itando no se deprecien demasiado# bien por la des!alori-ación de sus conocimientos generales & espec.ficos# bien por la degradación de su salud f.sica & moral ?n!ierte con miras a aumentar su producti!idad futura & sus rentas Como todas las in!ersiones# el indi!iduo $a de $acer frente a la le& de los rendimientos decrecientes# & al carácter irre!ersible de estos gastos %a teor.a del capital $umano distingue dos formas posibles de formación: %a formación general# adquirida en el sistema educati!o# formati!o =u transferibilidad & su compra al trabajador e0plica el que est* financiada por este Bltimo# &a que puede $acerla !aler sobre el conjunto del mercado de trabajo +or su parte# la firma no está# en modo alguno# impelida a sufragar los costes de formación de una persona# susceptible de $acer pre!alecer esa formación en otra empresa dispuesta a mejorar la remuneración# lo que podr.a incitarla a abandonar la firma +ara e!itar esto# la financiación de la acti!idad toma la forma de una remuneración más fiable (que su producti!idad marginal) "l acuerdo entre el trabajador & la firma consiste entonces en la compra# por parte de la firma# de la L fuer-a de trabajo M de un lado# & la compra de formación del trabajador# por otro %a formación espec.fica adquirida en el seno de una unidad de producción o de ser!icio# permite desarrollar al trabajador su producti!idad dentro de la empresa# pero nada# o bien poco# fuera de *sta "n este caso# la financiación se asegura al mismo tiempo por la firma & por el trabajador Durante el periodo de formación# el salario recibido por el trabajador es inferior al que $ubiera podido recibir fuera de la empresa "sta diferencia se !alora por su contribución a la formación espec.fica# pero permanece superior a su producti!idad en !alor# libre de los costes económicos de la formación "sta diferencia e0presa la contribución de la firma a esta formación %a firma no acepta un contrato semejante más que en la medida en que ella estime que e0isten posibilidades de rentabili-ar su in!ersión: el salario que dará al finali-ar el periodo de formación será superior al salario de reser!a del trabajador
para empleos fuera de la empresa# pero inferior a su producción en !alor# de tal modo que# al incitarle a permanecer en su seno# la diferencia con el salario dado represente la remuneración de la in!ersión en capital espec.fico por parte de la empresa A pesar de estas definiciones estrictas# el concepto de capital $umano sigue siendo un concepto pobre# dif.cilmente interpretable# utili-ado a tontas & a locas# en lugar de conceptos diferentes como el de general intellect# de conocimiento As.# en los modelos de crecimiento endógeno se asimila a un stocJ de conocimientos# !alori-ado económicamente# e incorporado a los indi!iduos medido e0post por el salario dado "l conocimiento no se mide más que por su contribución monetaria# & no porque pueda aportar a un proceso de acumulación & de conocimiento %a teor.a del capital $umano niega# as.# el carácter colecti!o del proceso de acumulación de conocimiento# $aciendo del indi!iduo un ser que ma0imi-a sus rentas futuras optando entre trabajar & formarse
"n un uni!erso semejante# el softNare libre que presentamos en el primer nBmero de multitudes Ono e0isteP "n efecto# como el trabajo incorporado a un programa es un trabajo no !alori-ado en un mercado por la !enta de un softNare# o por la !alori-ación de la competencia adquirida en el mercado de trabajo# el !alor mercantil de este trabajo es nulo &# por lo tanto# desde un punto de !ista económico# considerado como inBtil De forma más general# la teor.a económica standard es incapa- de e0plicitar los mecanismos de acumulación de conocimiento de la bBsqueda fundamental en las ciencias $umanas# lo que se traduce por las recomendaciones de la CD" sobre los sistemas educati!os# de fa!orecer la oferta de competencia profesional indi!idual por el mercado# en lugar de fa!orecer la formación de esp.ritus
"l t*rmino recursos $umanos (abre!iado como 7766# 76# 7766# & tambi*n conocido como capital $umano) se originó en el área de econom.a pol.tica & ciencias sociales# donde se utili-aba para identificar a uno de los tres factores de producción# tambi*n conocido como trabajo (los otros dos son tierra & capital) Como tales# durante muc$os años se consideraba como un recurso más: predecible & poco diferenciable "l concepto moderno de recursos $umanos surge en la d*cada de 1K2Q# en reacción al enfoque de ReficienciaR de a&lor %os psicólogos & e0pertos en empleo iniciaron el mo!imiento de recursos $umanos# que comen-ó a !er a los trabajadores en t*rminos de su psicolog.a & adecuación a la organi-ación# más que como partes intercambiables "ste mo!imiento creció a lo largo del siglo SS# poniendo cada d.a ma&or *nfasis en cómo el lidera-go# la co$esión & la lealtad jugaban
un
papel
importante
en
el
*0ito
de
la
organi-ación
A medida que el mundo empresarial se daba cuenta que un empleado era muc$o más que RtrabajoR# & que pod.a aportar más que eso a la empresa & a la sociedad# se creó el concepto de Rcapital $umanoR# que engloba la complejidad de este recurso Cuando se utili-a en singular# Rel recurso $umanoR# generalmente se refiere a las personas empleadas en una empresa u organi-ación "s sinónimo de RpersonalR Cuando se $abla en plural# Rrecursos $umanosR# suele referirse al área de la administración que se ocupa de gerenciar al personal de la empresa "sto inclu&e contratar#
desarrollar#
adiestrar
&
despedir#
entre
otras
funciones
6acia finales del siglo SS & principios del SS?# el conocimiento & las $abilidades del Rrecurso $umanoR $an cobrado una gran rele!ancia# siendo cada d.a más importantes en comparación con otros acti!os tangibles De all. que el área de 7ecursos 6umanos se $a&a con!ertido en un área !ital para el *0ito de la organi-aciones
%a +ol.tica Corporati!a de 7ecursos 6umanos define las estrategias que gu.an las acciones dirigidas $acia nuestros colaboradores las cuales están basadas en la misión & los !alores de =c$indler & están orientadas $acia todas las personas que tienen personal a su cargo & $acia los profesionales de 7ecursos 6umanos @ás que cualquier otro factor# la e0periencia# las $abilidades & las competencias de nuestros colaboradores determinan el *0ito de nuestro Frupo en el mercado +or lo tanto# es de suma importancia la manera de tratar a nuestro personal# el trato entre los integrantes de la "mpresa & la manera en la que formulamos nuestros !alores & objeti!os 7econociendo esos !alores# el Frupo =c$inlder implantó esta +ol.tica para tratar temas importantes de como atraer# retener & desarrollar a las personas que trabajan con nosotros 6ace dos o tres d*cadas atrás se defin.a los recursos $umanos simplemente como aquella que proporcionaba la fuer-a laboral a una organi-ación
GESTION DE TALENTO HUMANO "l esfuer-o $umano es !ital para las organi-aciones# debido a esto el elemento $umano tiene que estar dispuesto para lograr su esfuer-o# si el elemento $umano no esta dispuesto la organi-ación se detendr.a de lo contrario marc$ar.a "s por esto que las organi-aciones le prestan un ser!icio primordial a su personal %a gestión del talento $umano no es que el esfuer-o $umano sino tambi*n la combinación de otros factores que inter!ienen en la modalidad de esa acti!idad "l esfuer-o $umano debe estar comprendido por conocimientos# moti!ación# intereses
!ocacionales#
aptitudes#
$abilidades#
potenciales#
capacitación#
entrenamiento & salud
NUEVOS DESAFIOS DE LA GESTION HUMANA %as organi-aciones crean nue!os perfiles que se adapten al empleado para as. poder crear nue!as moti!ación a e0plorar sobres nue!os conocimiento & además impulsarlo a crearse nue!as metas & logros para su crecimiento profesional +ara as. poder alcan-ar las nue!as ofertas de trabajo que crea las organi-aciones
"s de mejor eficacia &a que !iene capacitado de otras e0periencias laborales que el empleado a ejercido en otras organi-ación o en las escuelas "l capital $umano en la actualidad se maneja por competencias: 6erramienta estrat*gica indispensable para enfrentar los nue!os desaf.os que impone el medio "s impulsar a ni!el de e0celencia las competencias indi!iduales# de acuerdo a las necesidades operati!as Faranti-a el desarrollo & administración del potencial de las personas# Rde lo que saben $acerR o podr.an $acer 7ecursos materiales: Aqu. quedan comprendidos el dinero# las instalaciones f.sicas# la maquinaria# los muebles# las materias primas# etc 7ecursos t*cnicos: 3ajo este rubro se listan los sistemas# procedimientos & organigramas alento $umano: /o solo el esfuer-o o la acti!idad $umana quedan comprendidos en este grupo# sino tambi*n otros factores que dan di!ersas modalidades a esa acti!idad: conocimientos# e0periencias# moti!ación# intereses !ocacionales# aptitudes# actitudes# $abilidades# potencialidades# salud etc
IMPORTANCIA DE RECURSOS HUMANOS 8nos de los principales factores de una organi-ación es el capital $umano debido a que este es el que se encarga de procesar los ni!eles de capital monetario# ejecuta todo lo que la empresa requiere para obtener el producto inicial & final "sta capacidad requiere de conocimiento# práctica# entrenamiento & $abilidad en las acti!idades a reali-ar# =e refiere al conocimiento práctico# las $abilidades adquiridas & las capacidades aprendidas de un indi!iduo que lo $acen potencialmente "n sentido figurado se refiere al t*rmino capital en su cone0ión con lo que qui-á ser.a mejor llamada la Rcalidad del trabajoR es algo confuso %a importancia de los recursos $umanos en las empresas actuales se desglosa de la siguiente manera: Debe gular a la dirección & a la gerencia en relación con los aspectos $umanos de la misma "s una función profesional# integrada por personas dedicadas al desarrollo de los empleados de forma tal que sea satisfactorio para ellos & ben*fico para la organi-ación
"l área de 7ecursos 6umanos es un puente *ntrelas necesidades de producti!idad de la organi-ación & las necesidades de satisfacción de los empleados "s un puente entre las necesidades de producti!idad & efecti!idad de la organi-ación & las necesidades de satisfacción# desarrollo personal & de trabajo de los empleados "s un área de apo&o para el logro de los objeti!os de toda la organi-ación "!alBa en t*rminos de resultados cuantificables al igual que todas las demás área 9SIN GENTE9 NO HA3 NEGOCIO: LA NUEVA ERA DE LA ADMINISTRACION res de los gerentes que se destacaron en el área de 7ecursos 6umanos este año# discuten sobre las tendencias# problemáticas# e0pectati!as & el impacto de las regulaciones que afectan al sector empresarial !ene-olano Aquel paradigma que señalaba a 7ecursos 6umanos como el departamento que se encarga espec.ficamente de asuntos !inculados a su área parece $aberse roto A$ora# no sólo es el responsable de la selección & rendimiento del personal# sino que
es
!isto
como
el
bra-o
estrat*gico
de
la
organi-ación
+ara discernir sobre la gestión de 7ecursos 6umanos en las empresas !ene-olanas# Ferente reunió a tres ejecuti!os de este departamento: "riJa 3lanco# Ferente de Compensación & 3eneficios# CA Cer!ecer.a 7egional =andra Fuerrero de %essmann# Ferente de Desarrollo rgani-acional de %aboratorios T&et$ =A & Carmen "dit$ @ de 7on# icepresidente de 7ecursos 6umanos de ene!isión A la discusión tambi*n se sumó 7aBl 3riceño 7ui-# Director de Con estructuras# en calidad de especialista en la materia
OPORTUNIDADES 3 AMENA;AS Como resultado de un entorno e0igente & cambiante# las organi-aciones se $an rein!entado & ajustado a los nue!os modelos que requiere el sector empresarial !ene-olano As.# los e0pertos señalan dos grandes cambios en la gerencia de 7ecursos 6umanos
"n primer lugar# 7ui- e0plica que a$ora quienes laboran en este departamento $ablan más el lenguaje de negocios es decir# $a& una cercan.a & mejor comprensión de los problemas financieros "ste punto es respaldado por Fuerrero# quien afirma que# en los Bltimos años# $a $abido una ma&or conciencia de que 9sin la gente# no $a& negocio Como segundo# 7on señala que la comunicación se $a $ec$o más eficiente 9A$ora manejamos modelos de comunicación más participati!os# lo que permite que los empleados puedan colaborar# in!olucrarse & comprometerse en ma&or medida con la empresa +ara ejemplificar el caso# la ejecuti!a trae a colación el tema de las dirigencias sindicales A su juicio# *stas juegan un papel importante dentro del proceso organi-acional & a&udan a ejecutar las estrategias & planes establecidos por la empresa =i bien $a $abido a!ances en la materia# $a& otras áreas que necesitan ser refor-adas 8na de las problemáticas más persistentes es que 7ecursos 6umanos aBn no $a aprendido a medir & demostrar con nBmeros reales el manejo de su gestión 9Cualquier organi-ación es rentable & $asta que no apo&es tu gestión con los nBmeros que !an a con esa rentabilidad# no !as a ser considerado como parte importante del negocio# e0plica 3lanco 7a-ón por la cual es !ital tener un plan estrat*gico# como lo manifiesta 7on 9oda acción del ámbito de 7ecursos 6umanos debe insertarse en una especie de columna !ertebral =e deben dejar de ejecutar acciones aisladas & darle forma a esa columna# articulando en ella todos los planes & programas# as. se generan estrategias que se materiali-an en la práctica con $ec$os concretos inalmente el especialista 7ui-# resume diciendo que &a no $a& cabida para esas antiguas ambi!alencias %o que la empresa necesita es que el lenguaje de
7ecursos 6umanos se transforme en una pie-a de la ecuación de la compañ.a Con retos por asumir# los ejecuti!os se muestran optimistas & orgullosos de los a!ances en su gestión /o en !ano# las empresas $an atra!esado !arias crisis# como# por ejemplo# la del año 2QQ2# & aBn cuando muc$as desaparecieron# fue un momento cla!e cuando se demostró el carácter# $abilidad e importancia de este departamento 9=i las organi-aciones se $an ido adaptando & superando obstáculos# lo $icieron bajo fórmulas que se $an generado por el manejo de la gente "n otras palabras# la contribución de la gente# a tra!*s de la gestión de 7ecursos 6umanos# $a sido poderosa para que las organi-aciones se mantengan en el tiempo# afirma 7ui- Escrito por rrhhdesarrollo9 el 12/02/2010 18:2, | Comentarios (0)
%esarrollo .raniacional y otiaci!n
DESARROLLO PERSONAL DEFINICION 8na de las definiciones más completas sobre desarrollo del recurso $umano la dan %eonard /adler & Ueace 7 /adler 9Conjunto de e0periencias organi-adas de aprendi-aje (intencionales & con propósito)# proporcionadas por la organi-ación dentro de un periodo especifico que ofrece la oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento $umano e influ&e tres áreas de acti!idades: entrenamiento# educación & desarrollo Desarrollo: "0periencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual# pero que proporcionan oportunidades para el desarrollo & crecimiento profesional "l desarrollo de personal esta asociado con el futuro del empleado# tanto en el aspecto particular como en el profesional & el laboral "s el mismo empleado quien define si desea reali-ar carrera en la empresa# & ese se considera el primer paso para la fijación de planes & programas organi-acionales en relación con la administración del talento $umano +ara lograr lo anterior se $ace necesario que tanto el empleado como el super!isor# mediante entre!istas permanentes relacionadas con la e!aluación del desempleo# inclu&an las aspiraciones & pro&ecciones del empleado# e identifiquen las áreas que se !an a desarrollar
=e podr.a decir que mientras la capacitación es obligatoria para garanti-ar la reali-ación del trabajo# el desarrollo se con!iene entre las partes# segBn los intereses de cada una "n la planeación estrat*gica de la empresa se define $acia donde se orientan el negocio & los medios que se !an a utili-ar para ello# entre los cuales esta el factor $umano# ejecutor de los procesos & medio para alcan-ar la eficiencia# la satisfacción de los clientes & los resultados financieros %a !isión de gestión $umana para el siglo SS? se enfoca en disponer de una fuer-a laboral altamente calificada# moti!ada & competente# como resultado de planes & programas de entrenamiento & desarrollo indi!iduales# que garantice cumplir con los requerimientos de nuestros clientes en el siglo SS? "n la actualidad la !aloración o !alori-ación de las empresas esta determinada no solo por el capital financiero# sino que inclu&en otros capitales como procesos# clientes# organi-ación# el personal & la inno!ación 3ill Fates# dueño de @icrosoft# e0preso $ace un tiempo que el VQH del !alor en dólares de su compañ.a estaba representado por sus empleados & el conocimiento que ellos pose.an# pues @icrosoft es considerada una de las compañ.as que mas produce información en el mundo
PLAN DE CARRERA "l gran reto para las organi-aciones es tener un plan de carrera que sea instrumento de gestión para garanti-ar la permanencia de un grupo directi!o# acorde con el pensamiento organi-acional & el desarrollo de estrategias & sus iniciati!as futuras oda pol.tica de gestión $umana busaca atraer# desarrollar# retener & moti!ar a las personas para lograr los objeti!os de la empresa & el plan de carrera es el instrumento para identificar aquellos empleados con el potencial necesario para ocupar cargos cla!e en el actual & mediano pla-os# principalmente "n cada empresa se definen los cargos cla!e & al comparar los candidatos con los perfiles & competencias requeridas# se procede a señalar las brec$as que tienen aquellos empleados en perspecti!a As. se puede definir un plan de acción
para ellos que inclu&a las $abilidades que se deben estimular# los cargos intermedios a los que pueden ascender# las asignaciones temporales que están en capacidad de desempeñar# además de afian-ar el compromiso & la permanec.a por parte del trabajador %os factores que se deben tener en cuenta por parte de la empresa en este tipo de programas son el compromiso de la alta gerencia# planes de compensación adecuados es decir# que durante el desarrollo del plan la persona reciba compensación atracti!a# una consejer.a o counseling# retroalimentación & posibilidad de ajustar dic$os planes De esta forma la empresa asegura la permanencia de los empleados seleccionados# quienes serán los l.deres futuros en el desarrollo de la operación# preparados durante un tiempo con la !isión estrat*gica del negocio en la mira 8n plan de carrera ofrece a la empresa la posibilidad de afrontar escasede profesionales competentes dentro de la misma & los costos asociados con la contratación e0terna# que pasa $acer una segunda opción al tiempo# mejora el clima organi-acional & moral de los empleados que pueden !islumbrar las oportunidades as ascenso "l ni!el de compromiso tambi*n es ma&or cuando se ocupa un nue!o puesto como resultado de un plan de carrera en este caso la rotación tiende a ser más baja & la adaptación es más rápida que la de una persona reci*n llegada
CARRERA PROFESIONAL "n algunos casos se $a implementado el programa +ro&ecto de ida# en el cual cada empleado $ace un autoanálisis de su misión & !isión# & de las áreas en las que debe trabajar para cumplir su meta Cuando el tamaño de la organi-ación no justifica un área de gestión $umana# las empresas especiali-adas en consultor.a reali-an las acti!idades descritas a tra!*s de los denominados centros de e!aluación o assesment center =e trata de un proceso de identificación de actuaciones frente a situaciones simuladas de posiciones superiores
MENTORES
Fu.as# además de enseñar# son asesores & consejeros !oluntarios en la ma&or.a de los casos & por ello reciben el nombre de mentor# el significado real de la palabra mentor !iene de *pocas antiguas# cuando un re& sal.a a la guerra & deja la enseñan-a de su $ijo en manos de un mentor estas personas tambi*n se suelen denominar padrinos "n el momento que están definidos loe empleados que se !an a pro&ectar# se asignan los mentores o padrinos responsables de tal propósito "llos a&udan en el d.a a d.a & orientan aquellas áreas de desarrollo identificadas que se !an mas allá de la capacitación# como el conocimiento de la cultura de la empresa# & la promoción ante los grupos directi!os igualmente protegen a sus pupilos# sir!en de modelo de rol & los a&udan a establecer la-os de amistad# entre otros
COACH "ste termino# tomado de la jerga deporti!a# se $a impuesto en el mundo de las empresas# pues pro&ecta al jefe como un entrenador o un coac$ con su equipo de trabajo "l termino tiene relación con el concepto de coc$e# cu&a función principal es la de lle!ar al pasajero de un lugar a otro# en este caso# al empleado =egBn la Asociación "spañola de Coac$ing & de Consultor.a de +rocesos (A"C+)# coac$ es: 8n profesional con amplia & reconocida e0periencia:
6ace lo que dice
+romete menos de lo que puede desempeñar
rata a las personas como desean ser tratadas
"s compasi!o# integro# respetuoso & guarda la confidencialidad de todo
"s consiente de que todo lo que dice & $ace afecta a los demás
@uestra en todo momento alto ni!el de profesionalismo
Admite los errores
"l Coac$ se define a tra!*s de estas actitudes & acciones:
pera en el espacio entre los !alores indi!iduales & organi-ati!os# facilitando la confluencia de ambos
7espeta profundamente al indi!iduo# al tiempo que sir!e los intereses de las empresas# los roles de las personas en las mismas & sabe como las
iniciati!as# para mejorar el desempeño & estimular el cambio & transformación# afectan# todo el sistema ActBa como facilitador# nunca como protagonista# para mejorar la eficacia de
la organi-ación
"n su trabajo con el cliente# sabe contener la ambigEedad# para que sea el quien descubra lo mas con!eniente para si mismo & para la empresa
acilita el cuestionamiento de la realidad para que sea el cliente quien despu*s de dialogar descubra lo que le con!iene a *l mismo & a la empresa
PROCESO DE PLANEACION "l proceso de planeación de carrera se inicia con la conformación de un comit* de desarrollo de personal que tiene por objeti!o final contribuir al desarrollo gerencial & profesional de los empleados "l comit* diseña programas indi!iduales para cubrir las !acantes generadas por cambios de estrategia# estructura# tecnológicos# de mercado o retiros de personal tros actores del proceso son el área de gestión $umana# representada por el departamento de selección & el de capacitación# el gerente & el empleado "l comit* define las competencias organi-acionales & luego gestión $umana delimita las de cada cargo %os candidatos se someten a si se cumple con las competencias e informa al director de gestión $umana para que la persona seleccionan sea incluida en la base de datos As. se conforman los cuadros de rempla-os que serán entregados al comit* cuando se necesite sustituir a alguien en un cargo o nombrarlo en uno nue!o Cuando uno de los candidatos no cumple con las competencias# conjuntamente con el se identifican las áreas de mejora & se consignan en un formato para acordar el plan de perfeccionamiento o desarrollo# que se en!.a al departamento de capacitación para registro# ejecución & control no $a& que ol!idar que e0iste la posibilidad de que el empleado permane-ca en el mismo puesto de trabajo +or su parte# el departamento de selección remata el perfil del cargo & reali-a una bBsqueda interna complementaria que !a mas allá de los candidatos
&a registrados en la base de datos elegidos se somete al concepto del director & al comit* "n caso de no disponer internamente del recurso se procede a reali-ar el proceso de reclutamiento & selección que# como se dijo# puede $acerlo directamente la empresa o encomendarlo a firmas especiali-adas
DESARROLLO ORGANI;ACIONAL CONCEPTOS "l Desarrollo rgani-acional debe ser: 8n proceso dinámico# dial*ctico & continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación# utili-ando
# m*todos e instrumentos
estrategias
que miren a optimi-ar la interacción entre personas & grupos para constante perfeccionamiento & reno!ación de sistemas abiertos t*cnicoeconómico administrati!o de comportamiento de manera que aumente la eficacia & la salud de la organi-ación & asegurar as. la super!i!encia & el desarrollo mutuo de la empresa & de sus empleados "l Desarrollo rgani-acional requiere:
isión global de la empresa
"nfoque de sistemas abiertos
Compatibili-ación con las condiciones de medio e0terno
-ontrato
consciente & responsable de los directi!os
Desarrollo de potencialidades de personas# grupos# subsistemas & sus relaciones (internas & e0ternas)
?nstitucionali-ación del proceso & auto sustentación de los cambios
"l Desarrollo rgani-acional implica:
alores real.sticamente $uman.sticos
Adaptación#
evolución
&
tecnológicos# económicos# administrati!os o estructurales# implicarán en Bltimo análisis modificaciones de $ábitos o comportamientos "l Desarrollo rgani-acional (no debe ser):
8n curso o capacitación
=olución de emergencia para un momento de
=ondeo o in!estigación de opiniones# solamente para
?nter!ención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales
?niciati!a sin continuidad en el
8na serie de reuniones de diagnóstico# sin generar soluciones & acciones
crisis
información
tiempo
8na maniobra de algBn ejecuti!o para obtener o preser!ar poder # prestigio o !entajas a costa de otras personas
+roceso para e0plorar# manipular# perjudicar o castigar a indi!iduos o grupos
OB8ETIVOS B7SICOS DEL DESARROLLO ORGANI;ACIONAL Aunque cualquier esfuer-o del Desarrollo rgani-acional deba surgir de objeti!os espec.ficos# procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar# e0isten objeti!os mas generales ales objeti!os básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuer-os del Desarrollo rgani-acional son principalmente los siguientes:
btener o generar informaciones objeti!as & subjeti!as# !alidas & pertinentes# sobre las realidades organi-acionales# & asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema cliente
Crear un clima de recepti!idad para reconocer las realidades organi-acionales# & de abertura para diagnosticar & solucionar problemas
Diagnosticar problemas & situaciones insatisfactorias
"stablecer un clima de confian-a# respecto a que no $a&a manipulación entre jefes# colegas & subordinados
Desarrollar las potencialidades de los indi!iduos# en las áreas de las tres : t*cnica# administrati!a e interpersonal
competencias
Desarrollar la capacidad de colaboración entre indi!iduos & grupos# que conduce a la sinergia de esfuer-os & al trabajo en
equipo
3uscar nue!as fuentes de energ.a# liberar la energ.a bloqueada en indi!iduos & grupos# o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas
Compatibili-ar# !iabili-ar# armoni-ar e integrar las necesidades & objeti!os de la empresa & de quienes forman la empresa
"stimular las emociones & sentimientos de las personas =iempre que el
lo permita# poner los conflictos# fricciones & tensiones
riesgo
Rsobre la mesaR & tratarlos de modo directo# racional & constructi!o
Despertar o estimular la necesidad de establecer objeti!os# metas & fines que# siempre que sea posible# est*n cuantificados & bien calificados que orienten la programación de acti!idades &
de los desempeños de sectores#
evaluación
grupos e indi!iduos
Despertar la
conciencia
para que e0istan !alores & concepciones sobre el
comportamiento de los $ombres en las organi-aciones# por parte de la alta gerencia
# ejecuti!os & administradores
"0aminar el cómo# cuándo# dónde & cuánto# tales !alores concepciones & cultura influ&en sobre los objeti!os# m*todos# procesos# comportamientos# desempeños & resultados obtenidos
Anali-ar la adaptación del funcionamiento de la organi-ación en relación con
las caracter.sticas
+rocurar asociar la autoridad legal & el RstatusR funcional# a las Rtres %ocali-ar las responsabilidades de solución & la
toma de decisiones
R
competencias
# lo mas pró0imo
posible de las fuentes de información en el ni!el adecuado al tipo de solución
Desarrollar la organi-ación a tra!*s del desarrollo de los indi!iduos Compatibili-ar & optimi-ar metas#
# estructuras# procedimientos &
recursos
comportamientos
+erfeccionar el sistema & los procesos de
& comunicación
información
?dentificar puntos de bloqueo o p*rdida de energ.as & recursos de !arios tipos: f.sicos# $umanos#
# de información# etc
materiales
"ntre los ni!eles de la efecti!idad que contribu&en a la e0celencia en el desarrollo organi-acional# se encuentran:
Desa$$## (e$s#%a: "n la medida en que cada persona se in!olucra con la organi-ación# sus paradigmas# pensamientos# !alores# $abilidades & destre-as se !erán enriquecidas e incrementaran la efecti!idad de la empresa
Desa$$## I%te$(e$s#%a: %a interacción con otras personas# el trabajo en equipo# la comunicación & cooperación deben ser !alores cla!es para la efecti!idad de la empresa & sustentada en los comportamientos del l.der
Ata Ge$e%cia: "l estilo de lidera-go que ejer-a el gerente se !erá reflejado en los rendimientos producidos & utili-ación que se le de a los recursos
organi-acionales# cuanto mejor sea el clima organi-acional & desempeño gerencial# mejores resultados deberá obtener la empresa
O$+a%i
FASES DEL DESARROLLO ORGANI;ACIONAL DESARROLLO PERSONAL DEFINICION 8na de las definiciones más completas sobre desarrollo del recurso $umano la dan %eonard /adler & Ueace 7 /adler 9Conjunto de e0periencias organi-adas de aprendi-aje (intencionales & con propósito)# proporcionadas por la organi-ación dentro de un periodo especifico que ofrece la oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento $umano e influ&e tres áreas de acti!idades: entrenamiento# educación & desarrollo Desarrollo: "0periencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual# pero que proporcionan oportunidades para el desarrollo & crecimiento profesional "l desarrollo de personal esta asociado con el futuro del empleado# tanto en el aspecto particular como en el profesional & el laboral "s el mismo empleado quien define si desea reali-ar carrera en la empresa# & ese se considera el primer
paso para la fijación de planes & programas organi-acionales en relación con la administración del talento $umano +ara lograr lo anterior se $ace necesario que tanto el empleado como el super!isor# mediante entre!istas permanentes relacionadas con la e!aluación del desempleo# inclu&an las aspiraciones & pro&ecciones del empleado# e identifiquen las áreas que se !an a desarrollar =e podr.a decir que mientras la capacitación es obligatoria para garanti-ar la reali-ación del trabajo# el desarrollo se con!iene entre las partes# segBn los intereses de cada una "n la planeación estrat*gica de la empresa se define $acia donde se orientan el negocio & los medios que se !an a utili-ar para ello# entre los cuales esta el factor $umano# ejecutor de los procesos & medio para alcan-ar la eficiencia# la satisfacción de los clientes & los resultados financieros %a !isión de gestión $umana para el siglo SS? se enfoca en disponer de una fuer-a laboral altamente calificada# moti!ada & competente# como resultado de planes & programas de entrenamiento & desarrollo indi!iduales# que garantice cumplir con los requerimientos de nuestros clientes en el siglo SS? "n la actualidad la !aloración o !alori-ación de las empresas esta determinada no solo por el capital financiero# sino que inclu&en otros capitales como procesos# clientes# organi-ación# el personal & la inno!ación 3ill Fates# dueño de @icrosoft# e0preso $ace un tiempo que el VQH del !alor en dólares de su compañ.a estaba representado por sus empleados & el conocimiento que ellos pose.an# pues @icrosoft es considerada una de las compañ.as que mas produce información en el mundo
PLAN DE CARRERA "l gran reto para las organi-aciones es tener un plan de carrera que sea instrumento de gestión para garanti-ar la permanencia de un grupo directi!o# acorde con el pensamiento organi-acional & el desarrollo de estrategias & sus iniciati!as futuras
oda pol.tica de gestión $umana busaca atraer# desarrollar# retener & moti!ar a las personas para lograr los objeti!os de la empresa & el plan de carrera es el instrumento para identificar aquellos empleados con el potencial necesario para ocupar cargos cla!e en el actual & mediano pla-os# principalmente "n cada empresa se definen los cargos cla!e & al comparar los candidatos con los perfiles & competencias requeridas# se procede a señalar las brec$as que tienen aquellos empleados en perspecti!a As. se puede definir un plan de acción para ellos que inclu&a las $abilidades que se deben estimular# los cargos intermedios a los que pueden ascender# las asignaciones temporales que están en capacidad de desempeñar# además de afian-ar el compromiso & la permanec.a por parte del trabajador %os factores que se deben tener en cuenta por parte de la empresa en este tipo de programas son el compromiso de la alta gerencia# planes de compensación adecuados es decir# que durante el desarrollo del plan la persona reciba compensación atracti!a# una consejer.a o counseling# retroalimentación & posibilidad de ajustar dic$os planes De esta forma la empresa asegura la permanencia de los empleados seleccionados# quienes serán los l.deres futuros en el desarrollo de la operación# preparados durante un tiempo con la !isión estrat*gica del negocio en la mira 8n plan de carrera ofrece a la empresa la posibilidad de afrontar escasede profesionales competentes dentro de la misma & los costos asociados con la contratación e0terna# que pasa $acer una segunda opción al tiempo# mejora el clima organi-acional & moral de los empleados que pueden !islumbrar las oportunidades as ascenso "l ni!el de compromiso tambi*n es ma&or cuando se ocupa un nue!o puesto como resultado de un plan de carrera en este caso la rotación tiende a ser más baja & la adaptación es más rápida que la de una persona reci*n llegada
CARRERA PROFESIONAL "n algunos casos se $a implementado el programa +ro&ecto de ida# en el cual cada empleado $ace un autoanálisis de su misión & !isión# & de las áreas en las que debe trabajar para cumplir su meta
Cuando el tamaño de la organi-ación no justifica un área de gestión $umana# las empresas especiali-adas en consultor.a reali-an las acti!idades descritas a tra!*s de los denominados centros de e!aluación o assesment center =e trata de un proceso de identificación de actuaciones frente a situaciones simuladas de posiciones superiores
MENTORES Fu.as# además de enseñar# son asesores & consejeros !oluntarios en la ma&or.a de los casos & por ello reciben el nombre de mentor# el significado real de la palabra mentor !iene de *pocas antiguas# cuando un re& sal.a a la guerra & deja la enseñan-a de su $ijo en manos de un mentor estas personas tambi*n se suelen denominar padrinos "n el momento que están definidos loe empleados que se !an a pro&ectar# se asignan los mentores o padrinos responsables de tal propósito "llos a&udan en el d.a a d.a & orientan aquellas áreas de desarrollo identificadas que se !an mas allá de la capacitación# como el conocimiento de la cultura de la empresa# & la promoción ante los grupos directi!os igualmente protegen a sus pupilos# sir!en de modelo de rol & los a&udan a establecer la-os de amistad# entre otros
COACH "ste termino# tomado de la jerga deporti!a# se $a impuesto en el mundo de las empresas# pues pro&ecta al jefe como un entrenador o un coac$ con su equipo de trabajo "l termino tiene relación con el concepto de coc$e# cu&a función principal es la de lle!ar al pasajero de un lugar a otro# en este caso# al empleado =egBn la Asociación "spañola de Coac$ing & de Consultor.a de +rocesos (A"C+)# coac$ es: 8n profesional con amplia & reconocida e0periencia:
6ace lo que dice
+romete menos de lo que puede desempeñar
rata a las personas como desean ser tratadas
"s compasi!o# integro# respetuoso & guarda la confidencialidad de todo
"s consiente de que todo lo que dice & $ace afecta a los demás
@uestra en todo momento alto ni!el de profesionalismo
Admite los errores
"l Coac$ se define a tra!*s de estas actitudes & acciones:
pera en el espacio entre los !alores indi!iduales & organi-ati!os# facilitando la confluencia de ambos
7espeta profundamente al indi!iduo# al tiempo que sir!e los intereses de las empresas# los roles de las personas en las mismas & sabe como las iniciati!as# para mejorar el desempeño & estimular el cambio & transformación# afectan# todo el sistema
ActBa como facilitador# nunca como protagonista# para mejorar la eficacia de
la organi-ación
"n su trabajo con el cliente# sabe contener la ambigEedad# para que sea el quien descubra lo mas con!eniente para si mismo & para la empresa
acilita el cuestionamiento de la realidad para que sea el cliente quien despu*s de dialogar descubra lo que le con!iene a *l mismo & a la empresa
PROCESO DE PLANEACION "l proceso de planeación de carrera se inicia con la conformación de un comit* de desarrollo de personal que tiene por objeti!o final contribuir al desarrollo gerencial & profesional de los empleados "l comit* diseña programas indi!iduales para cubrir las !acantes generadas por cambios de estrategia# estructura# tecnológicos# de mercado o retiros de personal tros actores del proceso son el área de gestión $umana# representada por el departamento de selección & el de capacitación# el gerente & el empleado "l comit* define las competencias organi-acionales & luego gestión $umana delimita las de cada cargo %os candidatos se someten a si se cumple con las competencias e informa al director de gestión $umana para que la persona seleccionan sea incluida en la base de datos As. se conforman los cuadros de rempla-os que serán entregados al comit* cuando se necesite sustituir a alguien en un cargo o nombrarlo en uno nue!o Cuando uno de los candidatos no cumple con las competencias# conjuntamente con el se identifican las áreas de mejora & se consignan en un
formato para acordar el plan de perfeccionamiento o desarrollo# que se en!.a al departamento de capacitación para registro# ejecución & control no $a& que ol!idar que e0iste la posibilidad de que el empleado permane-ca en el mismo puesto de trabajo +or su parte# el departamento de selección remata el perfil del cargo & reali-a una bBsqueda interna complementaria que !a mas allá de los candidatos &a registrados en la base de datos elegidos se somete al concepto del director & al comit* "n caso de no disponer internamente del recurso se procede a reali-ar el proceso de reclutamiento & selección que# como se dijo# puede $acerlo directamente la empresa o encomendarlo a firmas especiali-adas %E3RR.. .R53673C7.63
CONCEPTOS "l Desarrollo rgani-acional debe ser: 8n proceso dinámico# dial*ctico & continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación# utili-ando
# m*todos e instrumentos
estrategias
que miren a optimi-ar la interacción entre personas & grupos para constante perfeccionamiento & reno!ación de sistemas abiertos t*cnicoeconómico administrati!o de comportamiento de manera que aumente la eficacia & la salud de la organi-ación & asegurar as. la super!i!encia & el desarrollo mutuo de la empresa & de sus empleados "l Desarrollo rgani-acional requiere:
isión global de la empresa
"nfoque de sistemas abiertos
Compatibili-ación con las condiciones de medio e0terno
-ontrato
consciente & responsable de los directi!os
Desarrollo de potencialidades de personas# grupos# subsistemas & sus relaciones (internas & e0ternas)
?nstitucionali-ación del proceso & auto sustentación de los cambios
"l Desarrollo rgani-acional implica:
alores real.sticamente $uman.sticos Adaptación#
evolución
&
tecnológicos# económicos# administrati!os o estructurales# implicarán en Bltimo análisis modificaciones de $ábitos o comportamientos "l Desarrollo rgani-acional (no debe ser):
8n curso o capacitación
=olución de emergencia para un momento de
=ondeo o in!estigación de opiniones# solamente para
?nter!ención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales
?niciati!a sin continuidad en el
8na serie de reuniones de diagnóstico# sin generar soluciones & acciones
crisis
información
tiempo
8na maniobra de algBn ejecuti!o para obtener o preser!ar poder # prestigio o !entajas a costa de otras personas
+roceso para e0plorar# manipular# perjudicar o castigar a indi!iduos o grupos
OB8ETIVOS B7SICOS DEL DESARROLLO ORGANI;ACIONAL Aunque cualquier esfuer-o del Desarrollo rgani-acional deba surgir de objeti!os espec.ficos# procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar# e0isten objeti!os mas generales
ales objeti!os básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuer-os del Desarrollo rgani-acional son principalmente los siguientes:
btener o generar informaciones objeti!as & subjeti!as# !alidas & pertinentes# sobre las realidades organi-acionales# & asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema cliente
Crear un clima de recepti!idad para reconocer las realidades organi-acionales# & de abertura para diagnosticar & solucionar problemas
Diagnosticar problemas & situaciones insatisfactorias
"stablecer un clima de confian-a# respecto a que no $a&a manipulación entre jefes# colegas & subordinados
Desarrollar las potencialidades de los indi!iduos# en las áreas de las tres : t*cnica# administrati!a e interpersonal
competencias
Desarrollar la capacidad de colaboración entre indi!iduos & grupos# que conduce a la sinergia de esfuer-os & al trabajo en
equipo
3uscar nue!as fuentes de energ.a# liberar la energ.a bloqueada en indi!iduos & grupos# o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas
Compatibili-ar# !iabili-ar# armoni-ar e integrar las necesidades & objeti!os de la empresa & de quienes forman la empresa
"stimular las emociones & sentimientos de las personas =iempre que el
lo permita# poner los conflictos# fricciones & tensiones
riesgo
Rsobre la mesaR & tratarlos de modo directo# racional & constructi!o
Despertar o estimular la necesidad de establecer objeti!os# metas & fines que# siempre que sea posible# est*n cuantificados & bien calificados que
orienten la programación de acti!idades &
de los desempeños de sectores#
evaluación
grupos e indi!iduos
Despertar la
conciencia
para que e0istan !alores & concepciones sobre el
comportamiento de los $ombres en las organi-aciones# por parte de la alta gerencia
# ejecuti!os & administradores
"0aminar el cómo# cuándo# dónde & cuánto# tales !alores concepciones & cultura influ&en sobre los objeti!os# m*todos# procesos# comportamientos# desempeños & resultados obtenidos
Anali-ar la adaptación del funcionamiento de la organi-ación en relación con
las caracter.sticas
+rocurar asociar la autoridad legal & el RstatusR funcional# a las Rtres %ocali-ar las responsabilidades de solución & la
toma de decisiones
R
competencias
# lo mas pró0imo
posible de las fuentes de información en el ni!el adecuado al tipo de solución
Desarrollar la organi-ación a tra!*s del desarrollo de los indi!iduos Compatibili-ar & optimi-ar metas#
# estructuras# procedimientos &
recursos
comportamientos
+erfeccionar el sistema & los procesos de
& comunicación
información
?dentificar puntos de bloqueo o p*rdida de energ.as & recursos de !arios tipos: f.sicos# $umanos#
# de información# etc
materiales
"ntre los ni!eles de la efecti!idad que contribu&en a la e0celencia en el desarrollo organi-acional# se encuentran:
Desa$$## (e$s#%a: "n la medida en que cada persona se in!olucra con la organi-ación# sus paradigmas# pensamientos# !alores# $abilidades & destre-as se !erán enriquecidas e incrementaran la efecti!idad de la empresa
Desa$$## I%te$(e$s#%a: %a interacción con otras personas# el trabajo en equipo# la comunicación & cooperación deben ser !alores cla!es para la efecti!idad de la empresa & sustentada en los comportamientos del l.der
Ata Ge$e%cia: "l estilo de lidera-go que ejer-a el gerente se !erá reflejado en los rendimientos producidos & utili-ación que se le de a los recursos organi-acionales# cuanto mejor sea el clima organi-acional & desempeño gerencial# mejores resultados deberá obtener la empresa
O$+a%i
FASES DEL DESARROLLO ORGANI;ACIONAL Como se obser!a en el gráfico# e0presa un modelo general de inter!ención de naturaleza
c.clica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial# "liminación de
3arreras# &lanificación# ?mplementación &
=u aspecto fundamental se enfoca en
Evaluación
determinar un plan de inter!ención apropiado (de aprendiza!e) en función de obtener ni!eles de funcionamientos deseados por la organización
ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO ORGANI;ACIONAL
%a ob!etivos
eficiencia
de
una empresa
o institución# la que se precisa en cuanto al logro de los
para los cuales se $a estructurado# depende fundamentalmente de los
equipos $umanos que la conformen =e constitu&e entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales & conformar toda la organi-ación para ello +or otra parte# es bien sabido que en la productividad
de los equipos de
acción
& en su
traba!o
juega un rol esencial las modalidades de relaciones $umanas a las cuales
ellos se conformen "n efecto# del tipo de relaciones $umanas en que se desen!uel!an depende fundamentalmente el
o fracaso de la puesta en práctica
é%ito
de planes# proyectos & políticas que les corresponda desarrollar 8n aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los indi!iduos que est*n comprometidos en ellas $a&an logrado o est*n en condiciones de alcan-ar satisfacciones & requerimientos dados por su condición $umana Conflu&e igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directi!os de la organi-ación Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición# sentido comBn & condiciones personales de quienes se desen!uel!en en los ni!eles de buena
"sto sin considerar que una
autoridad
implica el disponer de conocimientos modernos en el área & de su
dirección
aplicación apropiada "l
conocimiento
efecti!o de los distintos fenómenos tanto indi!iduales como
sociales a&uda a cada cual a comprender su propia acción & la de los otros# permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones $umanas =e e!itan as. los roces &
conflictos
que constitu&en un !erdadero cáncer en la
producti!idad de los grupos de trabajo "s por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área# con un balance adecuado entre aprendi-aje mecánico de
procedimientos
& práctica (porque solamente
teoría
# sin entender la significación de ellos# puede
lle!ar a resultados absolutamente contraproducentes) "n suma# la capacitación de Directi!os & =uper!isores es esencial en el Desarrollo rgani-acional %a gran cuestión en toda organi-ación es la producti!idad que all. desarrollen los distintos equipos de trabajo Desde luego se trata de alcan-ar una
amplia & efecti!a complementación &
coordinación
de los equipos sin ol!idarnos de la
efecti!a colaboración indi!idual para los objeti!os de que se trate# lo que es absolutamente indispensable para el logro de la producti!idad requerida por la organi-ación a fin de proseguir en un progreso satisfactorio
CREATIVIDAD CREATIVIDAD EMPRESARIAL Feneralmente se asocia la creati!idad con las artes & a pensar en ella como la e0presión de ideas originales en grado sumo +ero en las empresas# la originalidad no es suficiente +ara ser creati!a# una idea tambi*n debe ser apropiada# Btil & !iable De alguna forma debe influir en la forma de $acer negocios# por ejemplo# mejorando un producto o abriendo una nue!a !.a para abordar un proceso# e inclusi!e generando nue!as maneras de pensar estrat*gicamente +ara muc$os la creati!idad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente# o sea la ma&or o menor in!enti!a con que se enfocan los problemas +ero pensar imaginati!amente es solo una parte de la creati!idad# pues para que ella tenga lugar se necesita además pericia & moti!ación As. pues# la creati!idad es el resultado de combinar tres elementos# la capacidad de pensar creati!amente sumando a la pericia & a la moti!ación %a pericia comprende todo lo que una persona sabe & puede $acer en el campo más amplio de su trabajo %a pericia constitu&e lo que el economista & psicólogo 6erbert =imón denomina la 9red de posibles despla-amientos# el espacio intelectual que utili-a para e0plorar & solucionar problemas Cuando ma&or sea este espacio# mejor "l pensamiento creati!o se refiere a como las personas enfocan los problemas & sus soluciones# su capacidad para reunir las ideas e0istentes formando nue!as & especiales combinaciones %a capacidad en si depende en gran medida de la personalidad as. como de la manera de pensar & de trabajar de la persona =u creati!idad se !era incrementada si combina en su ra-onamiento conocimientos de campos aparentemente dispares %a pericia & el pensamiento creati!o son materias primas de cada indi!iduo sus propios recursos naturales# pero $a& un tercer factor que determina lo que $ace realmente la gente# & ese factor es la moti!ación
PRACTICAS DE DIRECCIÓN QUE AFECTAN LA CREATIVIDAD
ruto de más de dos d*cadas de in!estigaciones centradas en cuales son las cone0iones entre el entorno laboral & la creati!idad# $an surgido seis categor.as que son: reto# libertad# recursos# caracter.sticas de trabajo en grupo# estimulo del super!isor ] apo&o decidido de la organi-ación
RETO De todas las cosas que los directores puedan $acer para estimular la creati!idad# una de las más eficaces consiste en asignar a cada persona el contenido idóneo para ella %os directores pueden asignar a cada persona trabajos que encajen con su pericia & su capacidad de pensamiento creati!o & que fomenten la moti!ación intr.nseca %as compaginaciones perfectas ampl.an las capacidades de los empleados# pero la magnitud de esa ampliación es crucial
LIBERTAD Cuando se trata de conceder libertad# la cla!e para la creati!idad es dar ala gente autonom.a respetos a los medios pero no necesariamente con los fines %a gente será bastante mas creati!a si le da libertad para decidir la manera de escalar una montaña concreta# lo cual no implica dejarles elegir que montaña !an a escalar As.# unas metas estrat*gicas claramente definidas mejoran la creati!idad de las personas "s mu& importante pues que quien defina estas metas las deje bien claras en la organi-ación & que estas metas permane-can estables durante un periodo de tiempo significati!o
RECURSOS %os recursos principales que afectan a la creati!idad son el tiempo# el espacio f.sico apropiado & el dinero %os directi!os $an de asignar estos recursos cuidadosamente de la misma manera que tienen que compaginar a la persona idónea con la tarea adecuada# decir cuanto tiempo# cuanto & que espacio f.sico conceder &# cuanto dinero !an a asignar un equipo o un pro&ecto requiere un juicio mu& ponderado "0plorar nue!os conceptos# alcan-ar soluciones Bnicas & deambular por el laberinto puede resultar un proceso lento %os directi!os que no dan tiempo para e0plorar o no planifican periodos de incubación están obstaculi-ando inconscientemente el proceso creati!o
CARACTER=STICAS DE TRABA8O EN EQUIPO
=i se quieren crear equipos que generen ideas creati!as# es un deber prestar la debida atención a la conformación de dic$os equipos +ara ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con di!ersidad de puntos de !ista & antecedentes
EL ESTIMULO SUPERVISOR %os empleados pueden considerar que su trabajo es interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde# pero solo durante un periodo de tiempo limitado =in embargo# para mantener esa pasión# la ma&or.a de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa
APO3O DE LA ORGANI;ACIÓN "l ánimo que se recibe de los super!isores realmente fomenta la creati!idad# pero esta se incrementa en gran forma cuando la organi-ación como un todo la respalda al apo&o es tarea de los l.deres de una organi-ación# que deben poner en práctica los sistemas o procedimientos apropiados & enfati-ar !alores que dejen claros que los esfuer-os creati!os son una prioridad absoluta %as cualidades requeridas para la gestión de la creati!idad son en primer lugar la obser!ación# consistente en la capacidad de obser!ar con e0actitud las cosas tal como son en si misma# para saber si las cosas descritas están realmente presentes %uego# la refle0ión# que enseña el !alor de las acciones# las imágenes# los pensamientos & los sentimientos & a&uda a la sensibilidad a percibir su cone0ión mutua %uego la imaginación# necesaria para modificar# crear & asociar# luego la in!ención# & finalmente el juicio# para decidir como# donde & en que grado cada una de estas facultades debe ser ejercida INNOVACION CONCEPTO
%a inno!ación suele definirse como una idea o grupo de ideas# transformadas en algBn producto o proceso# !endido o usado tra definición más rigurosa dice que la inno!ación es el proceso que !a desde un conocimiento $asta un producto en el mercado 8na inno!ación solo se concreta cuando llega al mercado un producto o ser!icio =i nadie paga algo# no $a& inno!ación %a inno!ación puede manifestarse en el diseño de un nue!o producto# en un nue!o proceso producti!o# en un nue!o enfoque de marJeting# en un nue!o modo de lle!ar a cabo la formación &
capacitación de personal "l gran objeti!o es generar inno!aciones que logren crear !entajas competiti!as# para lo cual es menester percibir aquellas oportunidades de mercado totalmente nue!as# o bien ser!ir algBn sector de mercado del que otras organi-aciones $an $ec$o caso omiso Cuando los competidores responden con lentitud# tal inno!ación proporciona una !entaja competiti!a %a in!estigación & desarrollo implican el uso de recursos para generar conocimientos# la inno!ación es el uso de conocimientos para generar rique-as Cabe consignar que algunas inno!aciones nacen de un destello de genialidad# pero la ma&or.a son resultados de una bBsqueda de oportunidades consciente & deliberada +or encima de todo# la inno!ación es trabajo antes que genio 7equiere conocimiento ingenio & muc$a concentración "n la inno!ación# como en cualquier otro empeño# $a& presente talento# ingenio & conocimiento +ero cuando todo esta decidido# lo que requiere la inno!ación es trabajo denotado# orientado & con sentido =i falta la diligencia# la perse!erancia & la entrega# talento# ingenio & conocimiento no sir!en para nada %a inno!ación intencionada & sistemática empie-a por el análisis de las fuentes de nue!as oportunidades %as fuentes tendrán una importancia !ariable en el tiempo# segBn el conte0to
PENSAMIENTO AL REVES "l cambio acelerado & discontinuo requiere de pensamiento discontinuo =i el nue!o curso de los acontecimientos !a a ser diferente del anterior# no solo una !ersión mejorada de el# entonces deberemos !er todas las situaciones de manera distinta# o sea bajo una nue!a perspecti!a A la larga# en la perspecti!a de la $istoria# como bien acota C$arles 6and&# parece ser que la gente realmente influ&ente en los Bltimos 1QQ años no $an sido 6itler# C$urc$ill# =talin o Forbac$o!# sino reud# ^e&nes & "instein# $ombres que no modificaron nada e0cepto nuestra forma de pensar# pero que con ello $an cambiado todo "l pensamiento creati!o al re!*s de tales personas es la premisa fundamental de este trabajo /ue!as formas de pensar acerca de cosas familiares pueden liberar nue!as energ.as & $acer
posible todo g*nero de cosas "l pensamiento al re!*s no cambia nada sal!o la manera en que pensamos# lo cual puede constituir una diferencia gigantesca
LA RESISTENCIA AL CAMBIO "l cambio es amena-ador %a inno!ación# sea de ideas# productos# ser!icios# procesos o estrategias puede parecer un ataque a los cimientos del uni!erso Como dec.a @aquia!elo: 9"l reformador tiene enemigos en todos aquellos que se benefician con el !iejo orden (con la !ieja forma de $acer las cosas u operar)& solo defensores tibios en todos aquellos que se beneficiaran con el nue!o orden esta tibie-a surge en parte del temor a sus ad!ersarios_ ] en parte de la incredulidad del g*nero $umano# que no cree en nada nue!o $asta que $a&an e0perimentado "l famoso economista austriaco 5osep$ =c$umpeter nos dice que toda medida contra la rutina despiertas dudas "l indi!iduo que deja de lado los canales establecidos carece de datos persuasi!os para justificar el desaf.o a las reglas @ientras antes del precedente $ab.a proporcionado la gu.a autori-ada# a$ora el *0ito de todo depende de la institución# la capacidad de !er cosas de un modo que luego resulta !erdadero# aunque no pueda demostrarse en el momento# & de captar el $ec$o esencial descartando el que no es# aunque uno no pueda dar ninguna e0plicación de los principios con arreglo a los cuales se $ace +ocos están dispuestos a abandonar suposiciones a las que se ad$iere por adoptar riesgos admitidos 5ustamente en esa fuerte resistencia al cambio esta el gran secreto Aquellas organi-aciones que adquieran la suficiente fle0ibilidad mental# la con!icción de la necesidad imperiosa del cambio# & !ean en la creati!idad indi!idual & colecti!a# la posibilidad de acumular inno!aciones# serán las empresas que logren !entajas competiti!as de enorme alcance "n la gestión del cambio lo que mas pesa no son las limitaciones materiales# sino mentales Como bien se $a dic$o 9no $a& nada mas dif.cil de abrir que una mente cerrada
CAMBIO ORGANI;ACIONAL DEFINICION
Anteriormente se denominaba Desarrollo rgani-acional# definido# segBn =tep$en + 7obbins en su libro Comportamiento rgani-acional# como: 9Conjunto de inter!enciones para el cambio planeado# construidas sobre !alores $umanistas# democráticos# que tratan de mejorar la eficacia organi-acional & el bienestar de los empleados
CULTURA ORGANI;ACIONAL =egBn =tep$en + 7obbins# en su libro Comportamiento rgani-acional # la cultura organi-acional es: %a percepción comBn que comparten los miembros de la organi-ación sistema de significado compartido ambi*n se puede decir que la cultura organi-acional es el conjunto de !alores# creencias & normas compartidas por los integrantes de una organi-ación# que dan forma al comportamiento & a las e0pectati!as de cada uno de los miembros de la misma
PRINCIPALES ELEMENTOS "n la práctica se encuentran aspectos culturales e!identes que manifiestan formalmente dentro de la organi-ación# como metas# tecnolog.a# estructuras# pol.ticas# procedimientos & recursos financieros esta información es de dominio pBblico +ero tambi*n $a& aspectos ocultos aquellos informales de la !ida organi-acional# como percepciones# actitudes & sentimientos compartidos que representan !alores comunes de la naturale-a $umana & de sus relaciones interpersonales +ara entender mejor el $ec$o# los aspectos e!identes son los que conocen las personas contratadas & quien se interesa en la empresa los aspectos ocultos o cubiertos son los que !i!en d.a a d.a en las empresas Algo comBn en los procesos de reclutamiento & selección es que las empresas contratan personas que se parecen a ellas esto se e!idencia en detalles tan aparentemente e0iguos como la forma de !estir# los deportes que se practican# el pasatiempo &# en algunos casos# $asta la uni!ersidad donde estudio "stos puntos no son e0pl.citos durante el proceso# pero tenidos en cuenta a la $ora de decidir Con el aspirante al
cargo ocurre lo mismo a la $ora de decidir# los detalles que le e0ponen sobre la cultura de la empresa pueden para compartir aquellos asuntos relacionados con la cultura de la empresa & para proporcionar algunos ejemplos que ilustren mejor el tema
E>PERIENCIAS =e dice que las empresas se parecen a sus dueños o quien las dirije +ues bien# el señor om Tatson fundador de ?3@ institu&o en esa compañ.a# sin propon*rselo una moda para el personal masculino de la organi-ación# sus miembros usaron !estido a-ul oscuro# camisa blanca & corbata !inotinto o de tono oscuro por muc$os años om Tatson 5r# $ijo & sucesor del fundador# continuo la tradición & años despu*s de su retiro toda!.a algunos empleados antiguos continuaban lle!ando la misma !estimenta "n el siglo SS?# prima la informalidad para los funcionarios de la ma&or.a de empresas# quienes $an eliminado el uso de la corbata & trajes formales para asistir a su sitio de trabajo# sal!o en los casos en que !istan clientes corporati!os & formales %as jornadas de trabajo $asta altas $oras de la noc$e se $an institucionali-ado en algunos sectores# lo que afecta la calidad de !ida de los empleados# incluso su tiempo de descanso & el de su familia 6ace poco tiempo se reali-o un estudio sobre la imagen que le daba un cliente el $ec$o de que loe empleados bancarios atendieran en traje informal el resultado fue falta de confian-a en quien maneja su dinero %os e0pertos en temas gerenciales $a definido & clasificado la forma de dirigir de los ejecuti!os &# sin entrar a describir los g*neros# se puede decir que la cultura organi-acional es el reflejo del estilo gerencial +or ejemplo# el aspecto de la centrali-ación en la toma de decisiones# qui-ás la acción más rele!ante de un estilo de dirección autocrático dependiendo de las situaciones# esta condición puede frenar el desarrollo de los empleados & de la empresa misma %a cultura organi-acional es una fuer-a in!isible pero poderosa "s un impulso que $ace que sucedan o no cosas & que permite pre!er la reacción ante
situaciones de la !ida organi-acional# sin necesidad de que las pol.ticas & procedimientos lo contemplen tro factor que se debe contemplar es la posibilidad de entrar en conflicto con la cultura organi-acional "sto se $a !i!ido en empresas a las que llega un nue!o directi!o & pretende modificar costumbres & creencias arraigadas durante muc$os años# sin tener en cuenta la forma de operar & el estilo de !ida de la empresa# lo que puede afectar incluso los resultados de la institución
ESTRATEGIA DE LA MEDICION DEL CLIMA ORGANI;ACIONAL' "n las organi-aciones las frases 9no me adapte o 9no me acople siempre estas relacionadas con la cultura organi-acional respecti!a %as empresas multinacionales generalmente lle!an su cultura organi-acional a todos los pa.ses donde operan & esto les permita uniformar pol.ticas# procedimientos & las formas de $acer las cosas %o Bnico que esta por encima de ellos es la cultura de un pa.s Aspectos como las celebraciones religiosas# e!entos $istóricos & formas de !estir son factores determinantes al momento de iniciar operaciones 8na interesante e0periencia de cultura & clima organi-acional se puede encontrar en obser!ar lo que ocurre cuando de fusionan dos empresas o se cambia de dueño Además de los aspectos legales# económicos & comerciales# cabe preguntarse que ocurre con los empleados antiguos que de un d.a para otro amanecen en una organi-ación distinta +ara empe-ar# $a& que considerar que un proceso de esta .ndole repercute directamente en los trabajadores# & si se trata de una fusión# en los empleados de ambas compañ.as "stas personas se !an !er for-adas a cambiar sus creencias & $ábitos & a adoptar nue!as normas & !alores =e trata de un trance sumamente dif.cil# especialmente si se tienen en cuenta las $uellas emocionales que deja la antigEedad laboral +ero no solo cambian los $ábitos# las costumbres# los ritos# los mitos & $asta los afectos tambi*n lo $acen los cargos & puestos de trabajo +osiblemente se presente reubicaciones laborales# modificación de funciones & $asta despidos# circunstancias que originan un ambiente de inseguridad# dudosas e0pectati!as &
resistencia al cambio =in lugar a discusión# es un reto dif.cil tanto para la empresa como para los trabajadores MOTIVACION
DEFINICION El concepto de otiaci!n incide en el desempe&o de los empleados y muchos autores lo han de+inido como:
8n moti!o es algo que inicia el mo!imiento la moti!ación se refiere a lo que $ace que la gente actu* o se comporte de determinadas maneras @oti!ar a las personas es señalarles una cierta dirección & dar los pasos que sean necesarios para asegurar que llegue all. "star moti!ado es querer ir a alguna parte por !oluntad propia# bien sea estimulado por cualquier medio disponible para ponerse en marc$a intencionalmente & lograr el *0ito# al llegar a la meta @ic$ael Armstrong Ferencia de recursos 6umanos %a moti!ación en el trabajo tiene por objeto el estudio de los elementos & de los procesos que impulsan# dirigen mantienen la conducta de las personas que trabajan en la empresa ?gnacio Fil# %eonardo 7ui-# 5esBs 7ui- %a /ue!a dirección de personas en la empresa
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION' %A @?AC?/ 8/ "=?@8% +A7A %A =8+"7AC?/ %a moti!ación es el conjunto de ra-ones que se tiene para $acer algo "s un estado dinámico# con sus or.genes en las percepciones personales & las que pro!ienen del entorno %a moti!ación incita a reali-ar una acti!idad a comprometerse con ella & a perse!erar en su consecución $asta lograr el objeti!o propuesto %a moti!ación tiene que !er con la acti!ación# la dirección & la persistencia de la conducta %a auto moti!ación significa querer conseguir algo# marcarnos unos objeti!os elegidos !oluntariamente Algunas personas encuentran su moti!ación en fuentes e0ternas# como puede ser el deseo de reconocimiento# las recompensas monetarias# el reconocimiento social# etc para otras en cambio# se trata de la propia satisfacción por el trabajo bien $ec$o
Cada persona tiene un estilo moti!acional que debe conocer# que esta condicionado por las diferencias indi!iduales +ara ello: Aprender a identificar las propias metas
Anali-ar las causas de los *0itos & los fracaso
Conocer cuales son los mecanismos que acti!an la conducta# mejoran la autoestima & aumentan la seguridad# $aciendo a la persona mas autónoma & responsable
Conocer los principales errores que frenan la moti!ación
LA MOTIVACION UNA CARACTERISTICA INDIVIDUAL %as caracter.sticas indi!iduales son los rasgos de una persona que $ace que sus comportamientos sean diferentes a los demás Algunas de ellas son:
%a ?nteligencia
%os Conocimientos Anteriores
%os "stilos de +ensamientos
%as "mociones
%a Ansiedad
%a @oti!ación
PERFILES MOTIVACIONALES %A= +"7=/A= 7?"/ADA= A% [S? +ersonas con gran moti!ación intr.nseca & una curiosidad inquieta se orienta al *0ito Caracter.sticas:
Creen en la mo!ilidad social ascendente & en el progreso personal mediante el trabajo & el esfuer-o
7eali-an acti!idades e0tracurriculares & tienen e0pectati!as
ienen *0itos que son reconocidos por los demás de forma inmediata
ienen una alta autoestima & son personas independientes
/o e!itan el fracaso &a que para ellas no implica incompetencia sino más bien ignorancia# falta de compresión o de conocimientos & esto lo mejora con esfuer-o
=on capaces de planificar los pases que deben reali-ar para conseguir las metas estableciendo una jerarqu.a temporal# los que le permite dosificar el esfuer-o que requiere cada una de estas fases
=e sienten capaces de obtener el *0ito pero# si no lo logran# consideran que no se $a esfor-ado lo suficiente ni del modo adecuado +or esta ra-ón# surge un sentimiento de culpa que les $ace atribuir su fracaso a una falta de esfuer-o "stos sentimientos de reproc$e personal son utili-ados en beneficio propio poniendo en funcionamiento las aptitudes que tienen
%A= +"7=/A= \8" =" "=8"7UA/ +7 "?A7 "% 7ACA= =on personas con una baja autoestima &# por tanto# escasa orientación al *0ito Caracter.sticas:
=e sienten amena-adas por la ad!ersidad que contribu&en a su falta de competiti!idad
+refieren las tareas fáciles en las que la probabilidad de fracaso es m.nima & con ello la sensación de !ergEen-a tambi*n es m.nima
Atribu&en sus fracasos a su falta de inteligencia "sta reacción les pro!oca
turbación# emoción que les $ace tener un rendimiento inferior porque les distrae & $ace que piensen en otras cosas mientras trabajan
=ufren un e0ceso e preocupación por e!itar la frustración
%A= +"7=/A= \8" =" "=8"7UA/ "SC"=?A@"/"# C/ 8/A "%"ADA A+7S?@AC?/ A% [S? ] 8/A "%"ADA "?AC?/ A% 7ACA= Caracter.sticas:
=ienten simultáneamente atracción & repulsa $acia la perspecti!a del logro
ratan de e!itar el fracaso a tra!*s del *0ito
ienden a la defensa del fracaso# aunque a corto pla-o les condu-ca a *0itos e0traordinarios
Dudan de su capacidad
Adquieren un compromiso con el trabajo de tal magnitud que les puede lle!ar al agotamiento
+"7=/A= \8" AC"+A/ "% 7ACA= Caracter.sticas:
@uestran indiferencia $acia los *0itos & $acia sus propósitos# por lo que su moti!ación es casi nula
Abandonan las acti!idades que emprenden para e!itar el fracaso
Consideran que no tienen el *0ito porque no tiene la inteligencia suficientemente
ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA MOTIVACION Algunas de las estrategias que pueden a&udar a mejorar la moti!ación son:
INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DISMINU3ENDO EL TEMOR AL FRACASO +ara ello es importante:
ijar la meta con la con!icción de que se puede & se debe lograr
Aprender a rendir más
Adoptar una conducta orientada al rendimiento mediante apo&os cogniti!os
Apo&arse en grupos tanto afecti!os como racionales para conseguir aumentar la moti!ación
AMPLIAR LA PROBABILIDAD DEL E>ITO +ara ello se puede di!idir la tarea en unidades más pequeñas# que resultan más fáciles de manejar & controlar "l *0ito será más fácil de conseguir si se alcan-an pequeñas metas pre!iamente
ATRIBUIR EL FRACASO A LA FALTA DE ESFUER;O
?dentificar la tarea e0plicando o ejemplificando cada uno de sus pasos +racticar comen-ando por lo más fácil# para luego refor-ar positi!amente aquello que resulta más dif.cil
+ensar en atribuciones de *0ito del tipo: 96a- trabajado bien 9e $as esfor-ado muc$o 9Como te $as esfor-ado lo $a- conseguido
PROMOVER LAS PROPIAS HABILIDADES tra estrategia para aumentar la moti!ación es reali-ar acti!idades en las que las metas est*n claras & sean significati!as# con ni!eles de dificultad media# ni mu& simples ni demasiado dif.ciles
FOMENTAR LA CURIOSIDAD 7eali-ar acti!idades que suministren información nue!a o discrepante con las ideas propias# induce a querer conocer mas datos "sta es otra forma de moti!ación que proporciona buenos resultados
FAVORECER ENTORNOS QUE PROPICIEN EL CONTROL Controlar la propia conducta & disponer de autonom.a para refle0ionar sobre la propia acti!idad# aumenta la moti!ación
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANI;ACIONES %a responsabilidad social se !islumbra a tra!*s del apo&o filantrópico que durante muc$os años dieron las empresas a la sociedad en general# lo que se $a con!ertido en una estrategia corporati!a de todo tipo de organi-aciones %as empresas socialmente responsables establecen pol.ticas & programas que inciden positi!amente en su entorno# tienen una conciencia de mejora continua cumpliendo tanto con los objeti!os de los socios como con las e0pectati!as de su entorno social %o que inclu&e aspectos que !an desde acciones puramente altruistas $asta estrictamente económicos
DESARROLLO PERSONAL DEFINICION 8na de las definiciones más completas sobre desarrollo del recurso $umano la dan %eonard /adler & Ueace 7 /adler 9Conjunto de e0periencias organi-adas de aprendi-aje (intencionales & con propósito)# proporcionadas por la organi-ación dentro de un periodo especifico que ofrece la oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento $umano e influ&e tres áreas de acti!idades: entrenamiento# educación & desarrollo Desarrollo: "0periencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual# pero que proporcionan oportunidades para el desarrollo & crecimiento profesional
"l desarrollo de personal esta asociado con el futuro del empleado# tanto en el aspecto particular como en el profesional & el laboral "s el mismo empleado quien define si desea reali-ar carrera en la empresa# & ese se considera el primer paso para la fijación de planes & programas organi-acionales en relación con la administración del talento $umano +ara lograr lo anterior se $ace necesario que tanto el empleado como el super!isor# mediante entre!istas permanentes relacionadas con la e!aluación del desempleo# inclu&an las aspiraciones & pro&ecciones del empleado# e identifiquen las áreas que se !an a desarrollar =e podr.a decir que mientras la capacitación es obligatoria para garanti-ar la reali-ación del trabajo# el desarrollo se con!iene entre las partes# segBn los intereses de cada una "n la planeación estrat*gica de la empresa se define $acia donde se orientan el negocio & los medios que se !an a utili-ar para ello# entre los cuales esta el factor $umano# ejecutor de los procesos & medio para alcan-ar la eficiencia# la satisfacción de los clientes & los resultados financieros %a !isión de gestión $umana para el siglo SS? se enfoca en disponer de una fuer-a laboral altamente calificada# moti!ada & competente# como resultado de planes & programas de entrenamiento & desarrollo indi!iduales# que garantice cumplir con los requerimientos de nuestros clientes en el siglo SS? "n la actualidad la !aloración o !alori-ación de las empresas esta determinada no solo por el capital financiero# sino que inclu&en otros capitales como procesos# clientes# organi-ación# el personal & la inno!ación 3ill Fates# dueño de @icrosoft# e0preso $ace un tiempo que el VQH del !alor en dólares de su compañ.a estaba representado por sus empleados & el conocimiento que ellos pose.an# pues @icrosoft es considerada una de las compañ.as que mas produce información en el mundo
PLAN DE CARRERA "l gran reto para las organi-aciones es tener un plan de carrera que sea instrumento de gestión para garanti-ar la permanencia de un grupo directi!o#
acorde con el pensamiento organi-acional & el desarrollo de estrategias & sus iniciati!as futuras oda pol.tica de gestión $umana busaca atraer# desarrollar# retener & moti!ar a las personas para lograr los objeti!os de la empresa & el plan de carrera es el instrumento para identificar aquellos empleados con el potencial necesario para ocupar cargos cla!e en el actual & mediano pla-os# principalmente "n cada empresa se definen los cargos cla!e & al comparar los candidatos con los perfiles & competencias requeridas# se procede a señalar las brec$as que tienen aquellos empleados en perspecti!a As. se puede definir un plan de acción para ellos que inclu&a las $abilidades que se deben estimular# los cargos intermedios a los que pueden ascender# las asignaciones temporales que están en capacidad de desempeñar# además de afian-ar el compromiso & la permanec.a por parte del trabajador %os factores que se deben tener en cuenta por parte de la empresa en este tipo de programas son el compromiso de la alta gerencia# planes de compensación adecuados es decir# que durante el desarrollo del plan la persona reciba compensación atracti!a# una consejer.a o counseling# retroalimentación & posibilidad de ajustar dic$os planes De esta forma la empresa asegura la permanencia de los empleados seleccionados# quienes serán los l.deres futuros en el desarrollo de la operación# preparados durante un tiempo con la !isión estrat*gica del negocio en la mira 8n plan de carrera ofrece a la empresa la posibilidad de afrontar escasede profesionales competentes dentro de la misma & los costos asociados con la contratación e0terna# que pasa $acer una segunda opción al tiempo# mejora el clima organi-acional & moral de los empleados que pueden !islumbrar las oportunidades as ascenso "l ni!el de compromiso tambi*n es ma&or cuando se ocupa un nue!o puesto como resultado de un plan de carrera en este caso la rotación tiende a ser más baja & la adaptación es más rápida que la de una persona reci*n llegada
CARRERA PROFESIONAL
"n algunos casos se $a implementado el programa +ro&ecto de ida# en el cual cada empleado $ace un autoanálisis de su misión & !isión# & de las áreas en las que debe trabajar para cumplir su meta Cuando el tamaño de la organi-ación no justifica un área de gestión $umana# las empresas especiali-adas en consultor.a reali-an las acti!idades descritas a tra!*s de los denominados centros de e!aluación o assesment center =e trata de un proceso de identificación de actuaciones frente a situaciones simuladas de posiciones superiores
MENTORES Fu.as# además de enseñar# son asesores & consejeros !oluntarios en la ma&or.a de los casos & por ello reciben el nombre de mentor# el significado real de la palabra mentor !iene de *pocas antiguas# cuando un re& sal.a a la guerra & deja la enseñan-a de su $ijo en manos de un mentor estas personas tambi*n se suelen denominar padrinos "n el momento que están definidos loe empleados que se !an a pro&ectar# se asignan los mentores o padrinos responsables de tal propósito "llos a&udan en el d.a a d.a & orientan aquellas áreas de desarrollo identificadas que se !an mas allá de la capacitación# como el conocimiento de la cultura de la empresa# & la promoción ante los grupos directi!os igualmente protegen a sus pupilos# sir!en de modelo de rol & los a&udan a establecer la-os de amistad# entre otros
COACH "ste termino# tomado de la jerga deporti!a# se $a impuesto en el mundo de las empresas# pues pro&ecta al jefe como un entrenador o un coac$ con su equipo de trabajo "l termino tiene relación con el concepto de coc$e# cu&a función principal es la de lle!ar al pasajero de un lugar a otro# en este caso# al empleado =egBn la Asociación "spañola de Coac$ing & de Consultor.a de +rocesos (A"C+)# coac$ es: 8n profesional con amplia & reconocida e0periencia:
6ace lo que dice
+romete menos de lo que puede desempeñar
rata a las personas como desean ser tratadas
"s compasi!o# integro# respetuoso & guarda la confidencialidad de todo
"s consiente de que todo lo que dice & $ace afecta a los demás
@uestra en todo momento alto ni!el de profesionalismo
Admite los errores
"l Coac$ se define a tra!*s de estas actitudes & acciones:
pera en el espacio entre los !alores indi!iduales & organi-ati!os# facilitando la confluencia de ambos
7espeta profundamente al indi!iduo# al tiempo que sir!e los intereses de las empresas# los roles de las personas en las mismas & sabe como las iniciati!as# para mejorar el desempeño & estimular el cambio & transformación# afectan# todo el sistema
ActBa como facilitador# nunca como protagonista# para mejorar la eficacia de
la organi-ación
"n su trabajo con el cliente# sabe contener la ambigEedad# para que sea el quien descubra lo mas con!eniente para si mismo & para la empresa
acilita el cuestionamiento de la realidad para que sea el cliente quien despu*s de dialogar descubra lo que le con!iene a *l mismo & a la empresa
PROCESO DE PLANEACION "l proceso de planeación de carrera se inicia con la conformación de un comit* de desarrollo de personal que tiene por objeti!o final contribuir al desarrollo gerencial & profesional de los empleados "l comit* diseña programas indi!iduales para cubrir las !acantes generadas por cambios de estrategia# estructura# tecnológicos# de mercado o retiros de personal tros actores del proceso son el área de gestión $umana# representada por el departamento de selección & el de capacitación# el gerente & el empleado "l comit* define las competencias organi-acionales & luego gestión $umana delimita las de cada cargo %os candidatos se someten a si se cumple con las competencias e informa al director de gestión $umana para que la persona seleccionan sea incluida en la base de datos As. se conforman los cuadros de
rempla-os que serán entregados al comit* cuando se necesite sustituir a alguien en un cargo o nombrarlo en uno nue!o Cuando uno de los candidatos no cumple con las competencias# conjuntamente con el se identifican las áreas de mejora & se consignan en un formato para acordar el plan de perfeccionamiento o desarrollo# que se en!.a al departamento de capacitación para registro# ejecución & control no $a& que ol!idar que e0iste la posibilidad de que el empleado permane-ca en el mismo puesto de trabajo +or su parte# el departamento de selección remata el perfil del cargo & reali-a una bBsqueda interna complementaria que !a mas allá de los candidatos &a registrados en la base de datos elegidos se somete al concepto del director & al comit* "n caso de no disponer internamente del recurso se procede a reali-ar el proceso de reclutamiento & selección que# como se dijo# puede $acerlo directamente la empresa o encomendarlo a firmas especiali-adas %E3RR.. .R53673C7.63
CONCEPTOS "l Desarrollo rgani-acional debe ser: 8n proceso dinámico# dial*ctico & continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación# utili-ando
# m*todos e instrumentos
estrategias
que miren a optimi-ar la interacción entre personas & grupos para constante perfeccionamiento & reno!ación de sistemas abiertos t*cnicoeconómico administrati!o de comportamiento de manera que aumente la eficacia & la salud de la organi-ación & asegurar as. la super!i!encia & el desarrollo mutuo de la empresa & de sus empleados "l Desarrollo rgani-acional requiere:
isión global de la empresa
"nfoque de sistemas abiertos
Compatibili-ación con las condiciones de medio e0terno
consciente & responsable de los directi!os
-ontrato
Desarrollo de potencialidades de personas# grupos# subsistemas & sus relaciones (internas & e0ternas)
?nstitucionali-ación del proceso & auto sustentación de los cambios
"l Desarrollo rgani-acional implica:
alores real.sticamente $uman.sticos Adaptación#
evolución
&
tecnológicos# económicos# administrati!os o estructurales# implicarán en Bltimo análisis modificaciones de $ábitos o comportamientos "l Desarrollo rgani-acional (no debe ser):
8n curso o capacitación
=olución de emergencia para un momento de
=ondeo o in!estigación de opiniones# solamente para
?nter!ención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales
?niciati!a sin continuidad en el
8na serie de reuniones de diagnóstico# sin generar soluciones & acciones
crisis
información
tiempo
8na maniobra de algBn ejecuti!o para obtener o preser!ar poder # prestigio o !entajas a costa de otras personas
+roceso para e0plorar# manipular# perjudicar o castigar a indi!iduos o grupos
OB8ETIVOS B7SICOS DEL DESARROLLO ORGANI;ACIONAL
Aunque cualquier esfuer-o del Desarrollo rgani-acional deba surgir de objeti!os espec.ficos# procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar# e0isten objeti!os mas generales ales objeti!os básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuer-os del Desarrollo rgani-acional son principalmente los siguientes:
btener o generar informaciones objeti!as & subjeti!as# !alidas & pertinentes# sobre las realidades organi-acionales# & asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema cliente
Crear un clima de recepti!idad para reconocer las realidades organi-acionales# & de abertura para diagnosticar & solucionar problemas
Diagnosticar problemas & situaciones insatisfactorias
"stablecer un clima de confian-a# respecto a que no $a&a manipulación entre jefes# colegas & subordinados
Desarrollar las potencialidades de los indi!iduos# en las áreas de las tres : t*cnica# administrati!a e interpersonal
competencias
Desarrollar la capacidad de colaboración entre indi!iduos & grupos# que conduce a la sinergia de esfuer-os & al trabajo en
equipo
3uscar nue!as fuentes de energ.a# liberar la energ.a bloqueada en indi!iduos & grupos# o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas
Compatibili-ar# !iabili-ar# armoni-ar e integrar las necesidades & objeti!os de la empresa & de quienes forman la empresa
"stimular las emociones & sentimientos de las personas
=iempre que el
lo permita# poner los conflictos# fricciones & tensiones
riesgo
Rsobre la mesaR & tratarlos de modo directo# racional & constructi!o
Despertar o estimular la necesidad de establecer objeti!os# metas & fines que# siempre que sea posible# est*n cuantificados & bien calificados que orienten la programación de acti!idades &
de los desempeños de sectores#
evaluación
grupos e indi!iduos
Despertar la
conciencia
para que e0istan !alores & concepciones sobre el
comportamiento de los $ombres en las organi-aciones# por parte de la alta gerencia
# ejecuti!os & administradores
"0aminar el cómo# cuándo# dónde & cuánto# tales !alores concepciones & cultura influ&en sobre los objeti!os# m*todos# procesos# comportamientos# desempeños & resultados obtenidos
Anali-ar la adaptación del funcionamiento de la organi-ación en relación con
las caracter.sticas
+rocurar asociar la autoridad legal & el RstatusR funcional# a las Rtres %ocali-ar las responsabilidades de solución & la
toma de decisiones
R
competencias
# lo mas pró0imo
posible de las fuentes de información en el ni!el adecuado al tipo de solución
Desarrollar la organi-ación a tra!*s del desarrollo de los indi!iduos Compatibili-ar & optimi-ar metas#
# estructuras# procedimientos &
recursos
comportamientos
+erfeccionar el sistema & los procesos de
& comunicación
información
?dentificar puntos de bloqueo o p*rdida de energ.as & recursos de !arios tipos: f.sicos# $umanos#
# de información# etc
materiales
"ntre los ni!eles de la efecti!idad que contribu&en a la e0celencia en el desarrollo organi-acional# se encuentran:
Desa$$## (e$s#%a: "n la medida en que cada persona se in!olucra con la organi-ación# sus paradigmas# pensamientos# !alores# $abilidades & destre-as se !erán enriquecidas e incrementaran la efecti!idad de la empresa
Desa$$## I%te$(e$s#%a: %a interacción con otras personas# el trabajo en equipo# la comunicación & cooperación deben ser !alores cla!es para la efecti!idad de la empresa & sustentada en los comportamientos del l.der
Ata Ge$e%cia: "l estilo de lidera-go que ejer-a el gerente se !erá reflejado en los rendimientos producidos & utili-ación que se le de a los recursos organi-acionales# cuanto mejor sea el clima organi-acional & desempeño gerencial# mejores resultados deberá obtener la empresa
O$+a%i
FASES DEL DESARROLLO ORGANI;ACIONAL
Como se obser!a en el gráfico# e0presa un modelo general de inter!ención de naturaleza
c.clica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial# "liminación de
3arreras# &lanificación# ?mplementación &
=u aspecto fundamental se enfoca en
Evaluación
determinar un plan de inter!ención apropiado (de aprendiza!e) en función de obtener ni!eles de funcionamientos deseados por la organización
ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO ORGANI;ACIONAL %a ob!etivos
eficiencia
de
una empresa
o institución# la que se precisa en cuanto al logro de los
para los cuales se $a estructurado# depende fundamentalmente de los
equipos $umanos que la conformen =e constitu&e entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales & conformar toda la organi-ación para ello +or otra parte# es bien sabido que en la productividad
de los equipos de
acción
& en su
traba!o
juega un rol esencial las modalidades de relaciones $umanas a las cuales
ellos se conformen "n efecto# del tipo de relaciones $umanas en que se desen!uel!an depende fundamentalmente el
o fracaso de la puesta en práctica
é%ito
de planes# proyectos & políticas que les corresponda desarrollar 8n aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los indi!iduos que est*n comprometidos en ellas $a&an logrado o est*n en condiciones de alcan-ar satisfacciones & requerimientos dados por su condición $umana Conflu&e igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directi!os de la organi-ación Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición# sentido comBn & condiciones personales de quienes se desen!uel!en en los ni!eles de buena
"sto sin considerar que una
autoridad
implica el disponer de conocimientos modernos en el área & de su
dirección
aplicación apropiada "l
conocimiento
efecti!o de los distintos fenómenos tanto indi!iduales como
sociales a&uda a cada cual a comprender su propia acción & la de los otros# permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones $umanas =e e!itan as. los roces &
conflictos
que constitu&en un !erdadero cáncer en la
producti!idad de los grupos de trabajo "s por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área# con un balance adecuado entre aprendi-aje mecánico de
procedimientos
& práctica (porque solamente
teoría
# sin entender la significación de ellos# puede
lle!ar a resultados absolutamente contraproducentes) "n suma# la capacitación de Directi!os & =uper!isores es esencial en el Desarrollo rgani-acional %a gran cuestión en toda organi-ación es la producti!idad que all. desarrollen los distintos equipos de trabajo Desde luego se trata de alcan-ar una amplia & efecti!a complementación &
coordinación
de los equipos sin ol!idarnos de la
efecti!a colaboración indi!idual para los objeti!os de que se trate# lo que es absolutamente indispensable para el logro de la producti!idad requerida por la organi-ación a fin de proseguir en un progreso satisfactorio
CREATIVIDAD CREATIVIDAD EMPRESARIAL Feneralmente se asocia la creati!idad con las artes & a pensar en ella como la e0presión de ideas originales en grado sumo +ero en las empresas# la originalidad no es suficiente +ara ser creati!a# una idea tambi*n debe ser apropiada# Btil & !iable De alguna forma debe influir en la forma de $acer negocios# por ejemplo# mejorando un producto o abriendo una nue!a !.a para abordar un proceso# e inclusi!e generando nue!as maneras de pensar estrat*gicamente +ara muc$os la creati!idad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente# o sea la ma&or o menor in!enti!a con que se enfocan los problemas +ero pensar imaginati!amente es solo una parte de la creati!idad# pues para que ella tenga lugar se necesita además pericia & moti!ación As. pues# la creati!idad es el resultado de combinar tres elementos# la capacidad de pensar creati!amente sumando a la pericia & a la moti!ación %a pericia comprende todo lo que una persona sabe & puede $acer en el campo más amplio de su trabajo %a pericia constitu&e lo que el economista & psicólogo 6erbert =imón denomina la 9red de posibles despla-amientos# el espacio intelectual que utili-a para e0plorar & solucionar problemas Cuando ma&or sea este espacio# mejor "l pensamiento creati!o se refiere a como las personas enfocan los problemas & sus soluciones# su capacidad para reunir las ideas e0istentes formando nue!as & especiales
combinaciones %a capacidad en si depende en gran medida de la personalidad as. como de la manera de pensar & de trabajar de la persona =u creati!idad se !era incrementada si combina en su ra-onamiento conocimientos de campos aparentemente dispares %a pericia & el pensamiento creati!o son materias primas de cada indi!iduo sus propios recursos naturales# pero $a& un tercer factor que determina lo que $ace realmente la gente# & ese factor es la moti!ación
PRACTICAS DE DIRECCIÓN QUE AFECTAN LA CREATIVIDAD ruto de más de dos d*cadas de in!estigaciones centradas en cuales son las cone0iones entre el entorno laboral & la creati!idad# $an surgido seis categor.as que son: reto# libertad# recursos# caracter.sticas de trabajo en grupo# estimulo del super!isor ] apo&o decidido de la organi-ación
RETO De todas las cosas que los directores puedan $acer para estimular la creati!idad# una de las más eficaces consiste en asignar a cada persona el contenido idóneo para ella %os directores pueden asignar a cada persona trabajos que encajen con su pericia & su capacidad de pensamiento creati!o & que fomenten la moti!ación intr.nseca %as compaginaciones perfectas ampl.an las capacidades de los empleados# pero la magnitud de esa ampliación es crucial
LIBERTAD Cuando se trata de conceder libertad# la cla!e para la creati!idad es dar ala gente autonom.a respetos a los medios pero no necesariamente con los fines %a gente será bastante mas creati!a si le da libertad para decidir la manera de escalar una montaña concreta# lo cual no implica dejarles elegir que montaña !an a escalar As.# unas metas estrat*gicas claramente definidas mejoran la creati!idad de las personas "s mu& importante pues que quien defina estas metas las deje bien claras en la organi-ación & que estas metas permane-can estables durante un periodo de tiempo significati!o
RECURSOS %os recursos principales que afectan a la creati!idad son el tiempo# el espacio f.sico apropiado & el dinero %os directi!os $an de asignar estos recursos cuidadosamente de la misma manera que tienen que compaginar a la persona
idónea con la tarea adecuada# decir cuanto tiempo# cuanto & que espacio f.sico conceder &# cuanto dinero !an a asignar un equipo o un pro&ecto requiere un juicio mu& ponderado "0plorar nue!os conceptos# alcan-ar soluciones Bnicas & deambular por el laberinto puede resultar un proceso lento %os directi!os que no dan tiempo para e0plorar o no planifican periodos de incubación están obstaculi-ando inconscientemente el proceso creati!o
CARACTER=STICAS DE TRABA8O EN EQUIPO =i se quieren crear equipos que generen ideas creati!as# es un deber prestar la debida atención a la conformación de dic$os equipos +ara ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con di!ersidad de puntos de !ista & antecedentes
EL ESTIMULO SUPERVISOR %os empleados pueden considerar que su trabajo es interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde# pero solo durante un periodo de tiempo limitado =in embargo# para mantener esa pasión# la ma&or.a de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa
APO3O DE LA ORGANI;ACIÓN "l ánimo que se recibe de los super!isores realmente fomenta la creati!idad# pero esta se incrementa en gran forma cuando la organi-ación como un todo la respalda al apo&o es tarea de los l.deres de una organi-ación# que deben poner en práctica los sistemas o procedimientos apropiados & enfati-ar !alores que dejen claros que los esfuer-os creati!os son una prioridad absoluta %as cualidades requeridas para la gestión de la creati!idad son en primer lugar la obser!ación# consistente en la capacidad de obser!ar con e0actitud las cosas tal como son en si misma# para saber si las cosas descritas están realmente presentes %uego# la refle0ión# que enseña el !alor de las acciones# las imágenes# los pensamientos & los sentimientos & a&uda a la sensibilidad a percibir su cone0ión mutua %uego la imaginación# necesaria para modificar# crear & asociar# luego la in!ención# & finalmente el juicio# para decidir como# donde & en que grado cada una de estas facultades debe ser ejercida INNOVACION CONCEPTO
%a inno!ación suele definirse como una idea o grupo de ideas# transformadas en algBn producto o proceso# !endido o usado tra definición más rigurosa dice que la inno!ación es el proceso que !a desde un conocimiento $asta un producto en el mercado 8na inno!ación solo se concreta cuando llega al mercado un producto o ser!icio =i nadie paga algo# no $a& inno!ación %a inno!ación puede manifestarse en el diseño de un nue!o producto# en un nue!o proceso producti!o# en un nue!o enfoque de marJeting# en un nue!o modo de lle!ar a cabo la formación & capacitación de personal "l gran objeti!o es generar inno!aciones que logren crear !entajas competiti!as# para lo cual es menester percibir aquellas oportunidades de mercado totalmente nue!as# o bien ser!ir algBn sector de mercado del que otras organi-aciones $an $ec$o caso omiso Cuando los competidores responden con lentitud# tal inno!ación proporciona una !entaja competiti!a %a in!estigación & desarrollo implican el uso de recursos para generar conocimientos# la inno!ación es el uso de conocimientos para generar rique-as Cabe consignar que algunas inno!aciones nacen de un destello de genialidad# pero la ma&or.a son resultados de una bBsqueda de oportunidades consciente & deliberada +or encima de todo# la inno!ación es trabajo antes que genio 7equiere conocimiento ingenio & muc$a concentración "n la inno!ación# como en cualquier otro empeño# $a& presente talento# ingenio & conocimiento +ero cuando todo esta decidido# lo que requiere la inno!ación es trabajo denotado# orientado & con sentido =i falta la diligencia# la perse!erancia & la entrega# talento# ingenio & conocimiento no sir!en para nada %a inno!ación intencionada & sistemática empie-a por el análisis de las fuentes de nue!as oportunidades %as fuentes tendrán una importancia !ariable en el tiempo# segBn el conte0to
PENSAMIENTO AL REVES "l cambio acelerado & discontinuo requiere de pensamiento discontinuo =i el nue!o curso de los acontecimientos !a a ser diferente del anterior# no solo una !ersión mejorada de el# entonces deberemos !er todas las situaciones de manera
distinta# o sea bajo una nue!a perspecti!a A la larga# en la perspecti!a de la $istoria# como bien acota C$arles 6and&# parece ser que la gente realmente influ&ente en los Bltimos 1QQ años no $an sido 6itler# C$urc$ill# =talin o Forbac$o!# sino reud# ^e&nes & "instein# $ombres que no modificaron nada e0cepto nuestra forma de pensar# pero que con ello $an cambiado todo "l pensamiento creati!o al re!*s de tales personas es la premisa fundamental de este trabajo /ue!as formas de pensar acerca de cosas familiares pueden liberar nue!as energ.as & $acer posible todo g*nero de cosas "l pensamiento al re!*s no cambia nada sal!o la manera en que pensamos# lo cual puede constituir una diferencia gigantesca
LA RESISTENCIA AL CAMBIO "l cambio es amena-ador %a inno!ación# sea de ideas# productos# ser!icios# procesos o estrategias puede parecer un ataque a los cimientos del uni!erso Como dec.a @aquia!elo: 9"l reformador tiene enemigos en todos aquellos que se benefician con el !iejo orden (con la !ieja forma de $acer las cosas u operar)& solo defensores tibios en todos aquellos que se beneficiaran con el nue!o orden esta tibie-a surge en parte del temor a sus ad!ersarios_ ] en parte de la incredulidad del g*nero $umano# que no cree en nada nue!o $asta que $a&an e0perimentado "l famoso economista austriaco 5osep$ =c$umpeter nos dice que toda medida contra la rutina despiertas dudas "l indi!iduo que deja de lado los canales establecidos carece de datos persuasi!os para justificar el desaf.o a las reglas @ientras antes del precedente $ab.a proporcionado la gu.a autori-ada# a$ora el *0ito de todo depende de la institución# la capacidad de !er cosas de un modo que luego resulta !erdadero# aunque no pueda demostrarse en el momento# & de captar el $ec$o esencial descartando el que no es# aunque uno no pueda dar ninguna e0plicación de los principios con arreglo a los cuales se $ace +ocos están dispuestos a abandonar suposiciones a las que se ad$iere por adoptar riesgos admitidos 5ustamente en esa fuerte resistencia al cambio esta el gran secreto Aquellas organi-aciones que adquieran la suficiente fle0ibilidad mental# la con!icción de la necesidad imperiosa del cambio# & !ean en la creati!idad indi!idual & colecti!a# la
posibilidad de acumular inno!aciones# serán las empresas que logren !entajas competiti!as de enorme alcance "n la gestión del cambio lo que mas pesa no son las limitaciones materiales# sino mentales Como bien se $a dic$o 9no $a& nada mas dif.cil de abrir que una mente cerrada
CAMBIO ORGANI;ACIONAL DEFINICION Anteriormente se denominaba Desarrollo rgani-acional# definido# segBn =tep$en + 7obbins en su libro Comportamiento rgani-acional# como: 9Conjunto de inter!enciones para el cambio planeado# construidas sobre !alores $umanistas# democráticos# que tratan de mejorar la eficacia organi-acional & el bienestar de los empleados
CULTURA ORGANI;ACIONAL =egBn =tep$en + 7obbins# en su libro Comportamiento rgani-acional # la cultura organi-acional es: %a percepción comBn que comparten los miembros de la organi-ación sistema de significado compartido ambi*n se puede decir que la cultura organi-acional es el conjunto de !alores# creencias & normas compartidas por los integrantes de una organi-ación# que dan forma al comportamiento & a las e0pectati!as de cada uno de los miembros de la misma
PRINCIPALES ELEMENTOS "n la práctica se encuentran aspectos culturales e!identes que manifiestan formalmente dentro de la organi-ación# como metas# tecnolog.a# estructuras# pol.ticas# procedimientos & recursos financieros esta información es de dominio pBblico +ero tambi*n $a& aspectos ocultos aquellos informales de la !ida organi-acional# como percepciones# actitudes & sentimientos compartidos que representan !alores comunes de la naturale-a $umana & de sus relaciones interpersonales +ara entender mejor el $ec$o# los aspectos e!identes son los que conocen las personas contratadas & quien se interesa en la empresa los aspectos ocultos
o cubiertos son los que !i!en d.a a d.a en las empresas Algo comBn en los procesos de reclutamiento & selección es que las empresas contratan personas que se parecen a ellas esto se e!idencia en detalles tan aparentemente e0iguos como la forma de !estir# los deportes que se practican# el pasatiempo &# en algunos casos# $asta la uni!ersidad donde estudio "stos puntos no son e0pl.citos durante el proceso# pero tenidos en cuenta a la $ora de decidir Con el aspirante al cargo ocurre lo mismo a la $ora de decidir# los detalles que le e0ponen sobre la cultura de la empresa pueden para compartir aquellos asuntos relacionados con la cultura de la empresa & para proporcionar algunos ejemplos que ilustren mejor el tema
E>PERIENCIAS =e dice que las empresas se parecen a sus dueños o quien las dirije +ues bien# el señor om Tatson fundador de ?3@ institu&o en esa compañ.a# sin propon*rselo una moda para el personal masculino de la organi-ación# sus miembros usaron !estido a-ul oscuro# camisa blanca & corbata !inotinto o de tono oscuro por muc$os años om Tatson 5r# $ijo & sucesor del fundador# continuo la tradición & años despu*s de su retiro toda!.a algunos empleados antiguos continuaban lle!ando la misma !estimenta "n el siglo SS?# prima la informalidad para los funcionarios de la ma&or.a de empresas# quienes $an eliminado el uso de la corbata & trajes formales para asistir a su sitio de trabajo# sal!o en los casos en que !istan clientes corporati!os & formales %as jornadas de trabajo $asta altas $oras de la noc$e se $an institucionali-ado en algunos sectores# lo que afecta la calidad de !ida de los empleados# incluso su tiempo de descanso & el de su familia 6ace poco tiempo se reali-o un estudio sobre la imagen que le daba un cliente el $ec$o de que loe empleados bancarios atendieran en traje informal el resultado fue falta de confian-a en quien maneja su dinero %os e0pertos en temas gerenciales $a definido & clasificado la forma de dirigir de los ejecuti!os &# sin entrar a describir los g*neros# se puede decir que la cultura organi-acional es el reflejo del estilo gerencial
+or ejemplo# el aspecto de la centrali-ación en la toma de decisiones# qui-ás la acción más rele!ante de un estilo de dirección autocrático dependiendo de las situaciones# esta condición puede frenar el desarrollo de los empleados & de la empresa misma %a cultura organi-acional es una fuer-a in!isible pero poderosa "s un impulso que $ace que sucedan o no cosas & que permite pre!er la reacción ante situaciones de la !ida organi-acional# sin necesidad de que las pol.ticas & procedimientos lo contemplen tro factor que se debe contemplar es la posibilidad de entrar en conflicto con la cultura organi-acional "sto se $a !i!ido en empresas a las que llega un nue!o directi!o & pretende modificar costumbres & creencias arraigadas durante muc$os años# sin tener en cuenta la forma de operar & el estilo de !ida de la empresa# lo que puede afectar incluso los resultados de la institución
ESTRATEGIA DE LA MEDICION DEL CLIMA ORGANI;ACIONAL' "n las organi-aciones las frases 9no me adapte o 9no me acople siempre estas relacionadas con la cultura organi-acional respecti!a %as empresas multinacionales generalmente lle!an su cultura organi-acional a todos los pa.ses donde operan & esto les permita uniformar pol.ticas# procedimientos & las formas de $acer las cosas %o Bnico que esta por encima de ellos es la cultura de un pa.s Aspectos como las celebraciones religiosas# e!entos $istóricos & formas de !estir son factores determinantes al momento de iniciar operaciones 8na interesante e0periencia de cultura & clima organi-acional se puede encontrar en obser!ar lo que ocurre cuando de fusionan dos empresas o se cambia de dueño Además de los aspectos legales# económicos & comerciales# cabe preguntarse que ocurre con los empleados antiguos que de un d.a para otro amanecen en una organi-ación distinta +ara empe-ar# $a& que considerar que un proceso de esta .ndole repercute directamente en los trabajadores# & si se trata de una fusión# en los empleados de ambas compañ.as "stas personas se !an !er for-adas a cambiar sus creencias & $ábitos & a adoptar nue!as normas & !alores =e trata de un trance sumamente
dif.cil# especialmente si se tienen en cuenta las $uellas emocionales que deja la antigEedad laboral +ero no solo cambian los $ábitos# las costumbres# los ritos# los mitos & $asta los afectos tambi*n lo $acen los cargos & puestos de trabajo +osiblemente se presente reubicaciones laborales# modificación de funciones & $asta despidos# circunstancias que originan un ambiente de inseguridad# dudosas e0pectati!as & resistencia al cambio =in lugar a discusión# es un reto dif.cil tanto para la empresa como para los trabajadores MOTIVACION
DEFINICION El concepto de otiaci!n incide en el desempe&o de los empleados y muchos autores lo han de+inido como:
8n moti!o es algo que inicia el mo!imiento la moti!ación se refiere a lo que $ace que la gente actu* o se comporte de determinadas maneras @oti!ar a las personas es señalarles una cierta dirección & dar los pasos que sean necesarios para asegurar que llegue all. "star moti!ado es querer ir a alguna parte por !oluntad propia# bien sea estimulado por cualquier medio disponible para ponerse en marc$a intencionalmente & lograr el *0ito# al llegar a la meta @ic$ael Armstrong Ferencia de recursos 6umanos %a moti!ación en el trabajo tiene por objeto el estudio de los elementos & de los procesos que impulsan# dirigen mantienen la conducta de las personas que trabajan en la empresa ?gnacio Fil# %eonardo 7ui-# 5esBs 7ui- %a /ue!a dirección de personas en la empresa
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION' %A @?AC?/ 8/ "=?@8% +A7A %A =8+"7AC?/ %a moti!ación es el conjunto de ra-ones que se tiene para $acer algo "s un estado dinámico# con sus or.genes en las percepciones personales & las que pro!ienen del entorno %a moti!ación incita a reali-ar una acti!idad a comprometerse con ella & a perse!erar en su consecución $asta lograr el objeti!o propuesto %a moti!ación tiene que !er con la acti!ación# la dirección & la persistencia de la conducta
%a auto moti!ación significa querer conseguir algo# marcarnos unos objeti!os elegidos !oluntariamente Algunas personas encuentran su moti!ación en fuentes e0ternas# como puede ser el deseo de reconocimiento# las recompensas monetarias# el reconocimiento social# etc para otras en cambio# se trata de la propia satisfacción por el trabajo bien $ec$o Cada persona tiene un estilo moti!acional que debe conocer# que esta condicionado por las diferencias indi!iduales +ara ello: Aprender a identificar las propias metas
Anali-ar las causas de los *0itos & los fracaso
Conocer cuales son los mecanismos que acti!an la conducta# mejoran la autoestima & aumentan la seguridad# $aciendo a la persona mas autónoma & responsable
Conocer los principales errores que frenan la moti!ación
LA MOTIVACION UNA CARACTERISTICA INDIVIDUAL %as caracter.sticas indi!iduales son los rasgos de una persona que $ace que sus comportamientos sean diferentes a los demás Algunas de ellas son:
%a ?nteligencia
%os Conocimientos Anteriores
%os "stilos de +ensamientos
%as "mociones
%a Ansiedad
%a @oti!ación
PERFILES MOTIVACIONALES %A= +"7=/A= 7?"/ADA= A% [S? +ersonas con gran moti!ación intr.nseca & una curiosidad inquieta se orienta al *0ito Caracter.sticas:
Creen en la mo!ilidad social ascendente & en el progreso personal mediante el trabajo & el esfuer-o
7eali-an acti!idades e0tracurriculares & tienen e0pectati!as
ienen *0itos que son reconocidos por los demás de forma inmediata
ienen una alta autoestima & son personas independientes
/o e!itan el fracaso &a que para ellas no implica incompetencia sino más bien ignorancia# falta de compresión o de conocimientos & esto lo mejora con esfuer-o
=on capaces de planificar los pases que deben reali-ar para conseguir las metas estableciendo una jerarqu.a temporal# los que le permite dosificar el esfuer-o que requiere cada una de estas fases
=e sienten capaces de obtener el *0ito pero# si no lo logran# consideran que no se $a esfor-ado lo suficiente ni del modo adecuado +or esta ra-ón# surge un sentimiento de culpa que les $ace atribuir su fracaso a una falta de esfuer-o "stos sentimientos de reproc$e personal son utili-ados en beneficio propio poniendo en funcionamiento las aptitudes que tienen
%A= +"7=/A= \8" =" "=8"7UA/ +7 "?A7 "% 7ACA= =on personas con una baja autoestima &# por tanto# escasa orientación al *0ito Caracter.sticas:
=e sienten amena-adas por la ad!ersidad que contribu&en a su falta de competiti!idad
+refieren las tareas fáciles en las que la probabilidad de fracaso es m.nima & con ello la sensación de !ergEen-a tambi*n es m.nima
Atribu&en sus fracasos a su falta de inteligencia "sta reacción les pro!oca
turbación# emoción que les $ace tener un rendimiento inferior porque les distrae & $ace que piensen en otras cosas mientras trabajan
=ufren un e0ceso e preocupación por e!itar la frustración
%A= +"7=/A= \8" =" "=8"7UA/ "SC"=?A@"/"# C/ 8/A "%"ADA A+7S?@AC?/ A% [S? ] 8/A "%"ADA "?AC?/ A% 7ACA=
Caracter.sticas:
=ienten simultáneamente atracción & repulsa $acia la perspecti!a del logro
ratan de e!itar el fracaso a tra!*s del *0ito
ienden a la defensa del fracaso# aunque a corto pla-o les condu-ca a *0itos e0traordinarios
Dudan de su capacidad
Adquieren un compromiso con el trabajo de tal magnitud que les puede lle!ar al agotamiento
+"7=/A= \8" AC"+A/ "% 7ACA= Caracter.sticas:
@uestran indiferencia $acia los *0itos & $acia sus propósitos# por lo que su moti!ación es casi nula
Abandonan las acti!idades que emprenden para e!itar el fracaso
Consideran que no tienen el *0ito porque no tiene la inteligencia suficientemente
ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA MOTIVACION Algunas de las estrategias que pueden a&udar a mejorar la moti!ación son:
INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DISMINU3ENDO EL TEMOR AL FRACASO +ara ello es importante:
ijar la meta con la con!icción de que se puede & se debe lograr
Aprender a rendir más
Adoptar una conducta orientada al rendimiento mediante apo&os cogniti!os
Apo&arse en grupos tanto afecti!os como racionales para conseguir aumentar la moti!ación
AMPLIAR LA PROBABILIDAD DEL E>ITO +ara ello se puede di!idir la tarea en unidades más pequeñas# que resultan más fáciles de manejar & controlar "l *0ito será más fácil de conseguir si se alcan-an pequeñas metas pre!iamente
ATRIBUIR EL FRACASO A LA FALTA DE ESFUER;O
?dentificar la tarea e0plicando o ejemplificando cada uno de sus pasos
+racticar comen-ando por lo más fácil# para luego refor-ar positi!amente aquello que resulta más dif.cil
+ensar en atribuciones de *0ito del tipo: 96a- trabajado bien 9e $as esfor-ado muc$o 9Como te $as esfor-ado lo $a- conseguido
PROMOVER LAS PROPIAS HABILIDADES tra estrategia para aumentar la moti!ación es reali-ar acti!idades en las que las metas est*n claras & sean significati!as# con ni!eles de dificultad media# ni mu& simples ni demasiado dif.ciles
FOMENTAR LA CURIOSIDAD 7eali-ar acti!idades que suministren información nue!a o discrepante con las ideas propias# induce a querer conocer mas datos "sta es otra forma de moti!ación que proporciona buenos resultados
FAVORECER ENTORNOS QUE PROPICIEN EL CONTROL Controlar la propia conducta & disponer de autonom.a para refle0ionar sobre la propia acti!idad# aumenta la moti!ación
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANI;ACIONES %a responsabilidad social se !islumbra a tra!*s del apo&o filantrópico que durante muc$os años dieron las empresas a la sociedad en general# lo que se $a con!ertido en una estrategia corporati!a de todo tipo de organi-aciones %as empresas socialmente responsables establecen pol.ticas & programas que inciden positi!amente en su entorno# tienen una conciencia de mejora continua cumpliendo tanto con los objeti!os de los socios como con las e0pectati!as de su entorno social %o que inclu&e aspectos que !an desde acciones puramente altruistas $asta estrictamente económicos Como se obser!a en el gráfico# e0presa un modelo general de inter!ención de naturaleza
c.clica estructurado en cinco fases: Diagnostico inicial# "liminación de
3arreras# &lanificación# ?mplementación &
=u aspecto fundamental se enfoca en
Evaluación
determinar un plan de inter!ención apropiado (de aprendiza!e) en función de obtener ni!eles de funcionamientos deseados por la organización
ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO ORGANI;ACIONAL
%a ob!etivos
eficiencia
de
una empresa
o institución# la que se precisa en cuanto al logro de los
para los cuales se $a estructurado# depende fundamentalmente de los
equipos $umanos que la conformen =e constitu&e entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales & conformar toda la organi-ación para ello +or otra parte# es bien sabido que en la productividad
de los equipos de
acción
& en su
traba!o
juega un rol esencial las modalidades de relaciones $umanas a las cuales
ellos se conformen "n efecto# del tipo de relaciones $umanas en que se desen!uel!an depende fundamentalmente el
o fracaso de la puesta en práctica
é%ito
de planes# proyectos & políticas que les corresponda desarrollar 8n aspecto esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los indi!iduos que est*n comprometidos en ellas $a&an logrado o est*n en condiciones de alcan-ar satisfacciones & requerimientos dados por su condición $umana Conflu&e igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los cuadros directi!os de la organi-ación Desgraciadamente esta conducción es dejada a la intuición# sentido comBn & condiciones personales de quienes se desen!uel!en en los ni!eles de buena
"sto sin considerar que una
autoridad
implica el disponer de conocimientos modernos en el área & de su
dirección
aplicación apropiada "l
conocimiento
efecti!o de los distintos fenómenos tanto indi!iduales como
sociales a&uda a cada cual a comprender su propia acción & la de los otros# permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones $umanas =e e!itan as. los roces &
conflictos
que constitu&en un !erdadero cáncer en la
producti!idad de los grupos de trabajo "s por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área# con un balance adecuado entre aprendi-aje mecánico de
procedimientos
& práctica (porque solamente
teoría
# sin entender la significación de ellos# puede
lle!ar a resultados absolutamente contraproducentes) "n suma# la capacitación de Directi!os & =uper!isores es esencial en el Desarrollo rgani-acional %a gran cuestión en toda organi-ación es la producti!idad que all. desarrollen los distintos equipos de trabajo Desde luego se trata de alcan-ar una
amplia amplia & efecti!a efecti!a complementació complementación n&
coordinación
de los equipos sin ol!idarnos de la
efecti!a colaboración indi!idual para los objeti!os de que se trate# lo que es absolutamente indispensable para el logro de la producti!idad requerida por la organi-ación a fin de proseguir en un progreso satisfactorio
CREATIVIDAD CREATIVIDAD EMPRESARIAL Feneralmente se asocia la creati!idad con las artes & a pensar en ella como la e0pre e0presi sión ón de ideas ideas origi origina nale less en grad grado o sumo sumo +ero +ero en las las empr empres esas# as# la orig origin inal alid idad ad no es sufic suficie ient nte e +ara +ara ser crea creatiti!a !a## una idea idea tamb tambi* i*n n debe debe ser ser apropiada# Btil & !iable De alguna forma debe influir en la forma de $acer negocios# por ejemplo# mejorando un producto o abriendo una nue!a !.a para abor aborda darr un proc proces eso# o# e incl inclus usi! i!e e gene genera rand ndo o nue! nue!as as mane manera rass de pens pensar ar estrat*gicamente +ara muc$os la creati!idad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente# o sea la ma&or o menor in!enti!a con que se enfocan los problemas +ero pensar imaginati!amente es solo una parte de la creati!idad# pues para que ella tenga lugar se necesita además pericia & moti!ación As. pues# la creati!idad es el resultado de combinar tres elementos# la capacidad de pensar creati!amente creati!amente sumando a la pericia pericia & a la moti!ación moti!ación %a pericia pericia comprende todo lo que una persona sabe & puede $acer en el campo más amplio de su trabajo %a pericia constitu&e lo que el economista & psicólogo 6erbert =imón denomina la 9red de posibles despla-amientos# el espacio intelectual que utili-a para e0plorar & solucionar problemas Cuando ma&or sea este espacio# mejor "l pensamiento creati!o se refiere a como las personas enfocan los problemas & sus soluciones# su capacidad para reunir las ideas e0istentes formando nue!as & especiales combinaciones %a capacidad en si depende en gran medida de la personalidad as. como de la manera de pensar & de trabajar de la persona =u creati!idad se !era incrementada si combina en su ra-onamiento conocimientos de campos aparentemente dispares %a pericia & el pensamiento creati!o son materias primas de cada indi!iduo sus propios recursos naturales# pero $a& un tercer factor que determina lo que $ace realmente la gente# & ese factor es la moti!ación
PRACTICAS DE DIRECCIÓN QUE AFECTAN LA CREATIVIDAD
ruto de más de dos d*cadas de in!estigaciones centradas en cuales son las cone0iones entre el entorno laboral & la creati!idad# $an surgido seis categor.as que son: reto# libertad# libertad# recursos# caracter.sticas caracter.sticas de trabajo trabajo en grupo# estimulo estimulo del super!isor ] apo&o decidido de la organi-ación
RETO De todas las cosas que los directores directores puedan $acer para estimular estimular la creati!idad# creati!idad# una de las más eficaces consiste en asignar a cada persona el contenido idóneo para ella %os directores pueden asignar a cada persona trabajos que encajen con su pericia & su capacidad de pensamiento creati!o & que fomenten la moti!ación intr intr.n .nsec seca a %as comp compag agin inaci acion ones es perf perfec ecta tass ampl ampl.a .an n las las capac capacid idad ades es de los los empleados# pero la magnitud de esa ampliación es crucial
LIBERTAD Cuando se trata de conceder libertad# la cla!e para la creati!idad es dar ala gente autonom.a respetos a los medios pero no necesariamente con los fines %a gente será bastante bastante mas creati!a creati!a si le da libertad para decidir la manera de escalar una montaña concreta# lo cual no implica dejarles elegir que montaña !an a escalar As.# unas metas estrat*gicas claramente definidas mejoran la creati!idad de las personas "s mu& importante pues que quien defina estas metas las deje bien claras en la organi-ación & que estas metas permane-can estables durante un periodo de tiempo significati!o
RECURSOS %os recursos principales que afectan a la creati!idad son el tiempo# el espacio f.si f.sico co apro apropi piad ado o & el dine dinero ro %os %os direc directiti!o !oss $an $an de asig asigna narr esto estoss recur recursos sos cuidadosamente de la misma manera que tienen que compaginar a la persona idónea con la tarea adecuada# decir cuanto tiempo# cuanto & que espacio f.sico conceder &# cuanto dinero !an a asignar un equipo o un pro&ecto requiere un juicio mu& ponder ponderad ado o "0pl "0plora orarr nue!o nue!oss conce concept ptos# os# alca alcann-ar ar solu soluci cion ones es Bnic Bnicas as & deambular deambular por el laberinto puede resultar resultar un proceso lento %os directi!os directi!os que no dan dan tiem tiempo po para para e0pl e0plor orar ar o no plan planifific ican an peri period odos os de incu incuba baci ción ón está están n obstaculi-ando inconscientemente el proceso creati!o
CARACTER=STICAS DE TRABA8O EN EQUIPO
=i se quieren crear equipos que generen ideas creati!as# es un deber prestar la debida atención a la conformación de dic$os equipos +ara ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con di!ersidad de puntos de !ista & antecedentes
EL ESTIMULO SUPERVISOR %os empleados pueden considerar que su trabajo es interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde# pero solo durante un periodo de tiempo limitado =in embargo# para mantener esa pasión# la ma&or.a de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa
APO3O DE LA ORGANI;ACIÓN "l ánimo que se recibe de los super!isores realmente fomenta la creati!idad# pero esta se incrementa en gran forma cuando la organi-ación como un todo la respalda al apo&o es tarea de los l.deres de una organi-ación# que deben poner en práctica los sistemas o procedimientos apropiados & enfati-ar !alores que dejen claros que los esfuer-os creati!os son una prioridad absoluta %as cualidades requeridas para la gestión de la creati!idad son en primer lugar la obser!ación# consistente en la capacidad de obser!ar con e0actitud las cosas tal como como son son en si mism misma# a# para para saber saber si las las cosas cosas descr descrititas as están están realm realment ente e presentes %uego# la refle0ión# que enseña el !alor de las acciones# las imágenes# los pensamientos & los sentimientos & a&uda a la sensibilidad a percibir su cone0ión mutua %uego la imaginación# necesaria para modificar# crear & asociar# luego la in!ención# & finalmente el juicio# para decidir como# donde & en que grado cada una de estas facultades debe ser ejercida
INNOVACION CONCEPTO %a inno!ación suele definirse como una idea o grupo de ideas# transformadas en algBn producto o proceso# !endido o usado tra definición más rigurosa dice que la inno!ación es el proceso que !a desde un conocimiento $asta un producto en el mercado 8na inno!ación solo se concreta cuando llega al mercado un producto o ser!icio =i nadie paga algo# no $a& inno!ación %a inno!ación puede manifestarse en el diseño de un nue!o producto# producto# en un nue!o proceso proceso producti!o# producti!o# en un nue!o enfoque de marJeting# en un nue!o modo de lle!ar a cabo la formación &
capacitación de personal "l gran objeti!o es generar inno!aciones que logren crear !entajas competiti!as# para lo cual es menester percibir aquellas oportunidades de mercado totalmente nue!as# o bien ser!ir algBn sector de mercado del que otras organi-aciones $an $ec$o caso omiso Cuando los competidores responden con lentitud# tal inno!ación proporciona una !entaja competiti!a %a in!estigación & desarrollo implican el uso de recursos para generar conocimientos# la inno!ación es el uso de conocimientos para generar rique-as Cabe consignar que algunas inno!aciones nacen de un destello de genialidad# pero la ma&or.a son resultados de una bBsqueda de oportunidades consciente & deliberada +or encima de todo# la inno!ación es trabajo antes que genio 7equiere conocimiento ingenio & muc$a concentración "n la inno!ación# como en cualquier otro empeño# $a& presente talento# ingenio & conocimiento +ero cuando todo esta decidido# lo que requiere la inno!ación es trabajo denotado# orientado & con sentido =i falta la diligencia# la perse!erancia & la entrega# talento# ingenio & conocimiento no sir!en para nada %a inno!ación intencionada & sistemática empie-a por el análisis de las fuentes de nue!as oportunidades %as fuentes tendrán una importancia !ariable en el tiempo# segBn el conte0to
PENSAMIENTO AL REVES "l cambio acelerado & discontinuo requiere de pensamiento discontinuo =i el nue!o curso de los acontecimientos !a a ser diferente del anterior# no solo una !ersión mejorada de el# entonces deberemos !er todas las situaciones de manera distinta# o sea bajo una nue!a perspecti!a A la larga# en la perspecti!a de la $istoria# como bien acota C$arles 6and&# parece ser que la gente realmente influ&ente en los Bltimos 1QQ años no $an sido 6itler# C$urc$ill# =talin o Forbac$o!# sino reud# ^e&nes & "instein# $ombres que no modificaron nada e0cepto nuestra forma de pensar# pero que con ello $an cambiado todo "l pensamiento creati!o al re!*s de tales personas es la premisa fundamental de este trabajo /ue!as formas de pensar acerca de cosas familiares pueden liberar nue!as energ.as & $acer
posible todo g*nero de cosas "l pensamiento al re!*s no cambia nada sal!o la manera en que pensamos# lo cual puede constituir una diferencia gigantesca
LA RESISTENCIA AL CAMBIO "l cambio es amena-ador %a inno!ación# sea de ideas# productos# ser!icios# procesos o estrategias puede parecer un ataque a los cimientos del uni!erso Como dec.a @aquia!elo: 9"l reformador tiene enemigos en todos aquellos que se benefician con el !iejo orden (con la !ieja forma de $acer las cosas u operar)& solo defensores tibios en todos aquellos que se beneficiaran con el nue!o orden esta tibie-a surge en parte del temor a sus ad!ersarios_ ] en parte de la incredulidad del g*nero $umano# que no cree en nada nue!o $asta que $a&an e0perimentado "l famoso economista austriaco 5osep$ =c$umpeter nos dice que toda medida contra la rutina despiertas dudas "l indi!iduo que deja de lado los canales establecidos carece de datos persuasi!os para justificar el desaf.o a las reglas @ientras antes del precedente $ab.a proporcionado la gu.a autori-ada# a$ora el *0ito de todo depende de la institución# la capacidad de !er cosas de un modo que luego resulta !erdadero# aunque no pueda demostrarse en el momento# & de captar el $ec$o esencial descartando el que no es# aunque uno no pueda dar ninguna e0plicación de los principios con arreglo a los cuales se $ace +ocos están dispuestos a abandonar suposiciones a las que se ad$iere por adoptar riesgos admitidos 5ustamente en esa fuerte resistencia al cambio esta el gran secreto Aquellas organi-aciones que adquieran la suficiente fle0ibilidad mental# la con!icción de la necesidad imperiosa del cambio# & !ean en la creati!idad indi!idual & colecti!a# la posibilidad de acumular inno!aciones# serán las empresas que logren !entajas competiti!as de enorme alcance "n la gestión del cambio lo que mas pesa no son las limitaciones materiales# sino mentales Como bien se $a dic$o 9no $a& nada mas dif.cil de abrir que una mente cerrada
CAMBIO ORGANI;ACIONAL DEFINICION
Anteriormente se denominaba Desarrollo rgani-acional# definido# segBn =tep$en + 7obbins en su libro Comportamiento rgani-acional# como: 9Conjunto de inter!enciones para el cambio planeado# construidas sobre !alores $umanistas# democráticos# que tratan de mejorar la eficacia organi-acional & el bienestar de los empleados
CULTURA ORGANI;ACIONAL =egBn =tep$en + 7obbins# en su libro Comportamiento rgani-acional # la cultura organi-acional es: %a percepción comBn que comparten los miembros de la organi-ación sistema de significado compartido ambi*n se puede decir que la cultura organi-acional es el conjunto de !alores# creencias & normas compartidas por los integrantes de una organi-ación# que dan forma al comportamiento & a las e0pectati!as de cada uno de los miembros de la misma
PRINCIPALES ELEMENTOS "n la práctica se encuentran aspectos culturales e!identes que manifiestan formalmente dentro de la organi-ación# como metas# tecnolog.a# estructuras# pol.ticas# procedimientos & recursos financieros esta información es de dominio pBblico +ero tambi*n $a& aspectos ocultos aquellos informales de la !ida organi-acional# como percepciones# actitudes & sentimientos compartidos que representan !alores comunes de la naturale-a $umana & de sus relaciones interpersonales +ara entender mejor el $ec$o# los aspectos e!identes son los que conocen las personas contratadas & quien se interesa en la empresa los aspectos ocultos o cubiertos son los que !i!en d.a a d.a en las empresas Algo comBn en los procesos de reclutamiento & selección es que las empresas contratan personas que se parecen a ellas esto se e!idencia en detalles tan aparentemente e0iguos como la forma de !estir# los deportes que se practican# el pasatiempo &# en algunos casos# $asta la uni!ersidad donde estudio "stos puntos no son e0pl.citos durante el proceso# pero tenidos en cuenta a la $ora de decidir Con el aspirante al
cargo ocurre lo mismo a la $ora de decidir# los detalles que le e0ponen sobre la cultura de la empresa pueden para compartir aquellos asuntos relacionados con la cultura de la empresa & para proporcionar algunos ejemplos que ilustren mejor el tema
E>PERIENCIAS =e dice que las empresas se parecen a sus dueños o quien las dirije +ues bien# el señor om Tatson fundador de ?3@ institu&o en esa compañ.a# sin propon*rselo una moda para el personal masculino de la organi-ación# sus miembros usaron !estido a-ul oscuro# camisa blanca & corbata !inotinto o de tono oscuro por muc$os años om Tatson 5r# $ijo & sucesor del fundador# continuo la tradición & años despu*s de su retiro toda!.a algunos empleados antiguos continuaban lle!ando la misma !estimenta "n el siglo SS?# prima la informalidad para los funcionarios de la ma&or.a de empresas# quienes $an eliminado el uso de la corbata & trajes formales para asistir a su sitio de trabajo# sal!o en los casos en que !istan clientes corporati!os & formales %as jornadas de trabajo $asta altas $oras de la noc$e se $an institucionali-ado en algunos sectores# lo que afecta la calidad de !ida de los empleados# incluso su tiempo de descanso & el de su familia 6ace poco tiempo se reali-o un estudio sobre la imagen que le daba un cliente el $ec$o de que loe empleados bancarios atendieran en traje informal el resultado fue falta de confian-a en quien maneja su dinero %os e0pertos en temas gerenciales $a definido & clasificado la forma de dirigir de los ejecuti!os &# sin entrar a describir los g*neros# se puede decir que la cultura organi-acional es el reflejo del estilo gerencial +or ejemplo# el aspecto de la centrali-ación en la toma de decisiones# qui-ás la acción más rele!ante de un estilo de dirección autocrático dependiendo de las situaciones# esta condición puede frenar el desarrollo de los empleados & de la empresa misma %a cultura organi-acional es una fuer-a in!isible pero poderosa "s un impulso que $ace que sucedan o no cosas & que permite pre!er la reacción ante
situaciones de la !ida organi-acional# sin necesidad de que las pol.ticas & procedimientos lo contemplen tro factor que se debe contemplar es la posibilidad de entrar en conflicto con la cultura organi-acional "sto se $a !i!ido en empresas a las que llega un nue!o directi!o & pretende modificar costumbres & creencias arraigadas durante muc$os años# sin tener en cuenta la forma de operar & el estilo de !ida de la empresa# lo que puede afectar incluso los resultados de la institución
ESTRATEGIA DE LA MEDICION DEL CLIMA ORGANI;ACIONAL' "n las organi-aciones las frases 9no me adapte o 9no me acople siempre estas relacionadas con la cultura organi-acional respecti!a %as empresas multinacionales generalmente lle!an su cultura organi-acional a todos los pa.ses donde operan & esto les permita uniformar pol.ticas# procedimientos & las formas de $acer las cosas %o Bnico que esta por encima de ellos es la cultura de un pa.s Aspectos como las celebraciones religiosas# e!entos $istóricos & formas de !estir son factores determinantes al momento de iniciar operaciones 8na interesante e0periencia de cultura & clima organi-acional se puede encontrar en obser!ar lo que ocurre cuando de fusionan dos empresas o se cambia de dueño Además de los aspectos legales# económicos & comerciales# cabe preguntarse que ocurre con los empleados antiguos que de un d.a para otro amanecen en una organi-ación distinta +ara empe-ar# $a& que considerar que un proceso de esta .ndole repercute directamente en los trabajadores# & si se trata de una fusión# en los empleados de ambas compañ.as "stas personas se !an !er for-adas a cambiar sus creencias & $ábitos & a adoptar nue!as normas & !alores =e trata de un trance sumamente dif.cil# especialmente si se tienen en cuenta las $uellas emocionales que deja la antigEedad laboral +ero no solo cambian los $ábitos# las costumbres# los ritos# los mitos & $asta los afectos tambi*n lo $acen los cargos & puestos de trabajo +osiblemente se presente reubicaciones laborales# modificación de funciones & $asta despidos# circunstancias que originan un ambiente de inseguridad# dudosas e0pectati!as &
resistencia al cambio =in lugar a discusión# es un reto dif.cil tanto para la empresa como para los trabajadores
MOTIVACION DEFINICION "l concepto de @oti!ación incide en el desempeño de los empleados# & muc$os autores lo $an definido como: 8n moti!o es algo que inicia el mo!imiento la moti!ación se refiere a lo que $ace que la gente actu* o se comporte de determinadas maneras @oti!ar a las personas es señalarles una cierta dirección & dar los pasos que sean necesarios para asegurar que llegue all. "star moti!ado es querer ir a alguna parte por !oluntad propia# bien sea estimulado por cualquier medio disponible para ponerse en marc$a intencionalmente & lograr el *0ito# al llegar a la meta @ic$ael Armstrong Ferencia de recursos 6umanos %a moti!ación en el trabajo tiene por objeto el estudio de los elementos & de los procesos que impulsan# dirigen mantienen la conducta de las personas que trabajan en la empresa ?gnacio Fil# %eonardo 7ui-# 5esBs 7ui- %a /ue!a dirección de personas en la empresa
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION' %A @?AC?/ 8/ "=?@8% +A7A %A =8+"7AC?/ %a moti!ación es el conjunto de ra-ones que se tiene para $acer algo "s un estado dinámico# con sus or.genes en las percepciones personales & las que pro!ienen del entorno %a moti!ación incita a reali-ar una acti!idad a comprometerse con ella & a perse!erar en su consecución $asta lograr el objeti!o propuesto %a moti!ación tiene que !er con la acti!ación# la dirección & la persistencia de la conducta %a auto moti!ación significa querer conseguir algo# marcarnos unos objeti!os elegidos !oluntariamente Algunas personas encuentran su moti!ación en fuentes e0ternas# como puede ser el deseo de reconocimiento# las recompensas monetarias# el reconocimiento social# etc para otras en cambio# se trata de la propia satisfacción por el trabajo bien $ec$o
Cada persona tiene un estilo moti!acional que debe conocer# que esta condicionado por las diferencias indi!iduales +ara ello: Aprender a identificar las propias metas
Anali-ar las causas de los *0itos & los fracaso
Conocer cuales son los mecanismos que acti!an la conducta# mejoran la autoestima & aumentan la seguridad# $aciendo a la persona mas autónoma & responsable
Conocer los principales errores que frenan la moti!ación
LA MOTIVACION UNA CARACTERISTICA INDIVIDUAL %as caracter.sticas indi!iduales son los rasgos de una persona que $ace que sus comportamientos sean diferentes a los demás Algunas de ellas son:
%a ?nteligencia
%os Conocimientos Anteriores
%os "stilos de +ensamientos
%as "mociones
%a Ansiedad
%a @oti!ación
PERFILES MOTIVACIONALES %A= +"7=/A= 7?"/ADA= A% [S? +ersonas con gran moti!ación intr.nseca & una curiosidad inquieta se orienta al *0ito Caracter.sticas:
Creen en la mo!ilidad social ascendente & en el progreso personal mediante el trabajo & el esfuer-o
7eali-an acti!idades e0tracurriculares & tienen e0pectati!as
ienen *0itos que son reconocidos por los demás de forma inmediata
ienen una alta autoestima & son personas independientes
/o e!itan el fracaso &a que para ellas no implica incompetencia sino más bien ignorancia# falta de compresión o de conocimientos & esto lo mejora con esfuer-o
=on capaces de planificar los pases que deben reali-ar para conseguir las metas estableciendo una jerarqu.a temporal# los que le permite dosificar el esfuer-o que requiere cada una de estas fases
=e sienten capaces de obtener el *0ito pero# si no lo logran# consideran que no se $a esfor-ado lo suficiente ni del modo adecuado +or esta ra-ón# surge un sentimiento de culpa que les $ace atribuir su fracaso a una falta de esfuer-o "stos sentimientos de reproc$e personal son utili-ados en beneficio propio poniendo en funcionamiento las aptitudes que tienen
%A= +"7=/A= \8" =" "=8"7UA/ +7 "?A7 "% 7ACA= =on personas con una baja autoestima &# por tanto# escasa orientación al *0ito Caracter.sticas:
=e sienten amena-adas por la ad!ersidad que contribu&en a su falta de competiti!idad
+refieren las tareas fáciles en las que la probabilidad de fracaso es m.nima & con ello la sensación de !ergEen-a tambi*n es m.nima
Atribu&en sus fracasos a su falta de inteligencia "sta reacción les pro!oca
turbación# emoción que les $ace tener un rendimiento inferior porque les distrae & $ace que piensen en otras cosas mientras trabajan
=ufren un e0ceso e preocupación por e!itar la frustración
%A= +"7=/A= \8" =" "=8"7UA/ "SC"=?A@"/"# C/ 8/A "%"ADA A+7S?@AC?/ A% [S? ] 8/A "%"ADA "?AC?/ A% 7ACA= Caracter.sticas:
=ienten simultáneamente atracción & repulsa $acia la perspecti!a del logro
ratan de e!itar el fracaso a tra!*s del *0ito
ienden a la defensa del fracaso# aunque a corto pla-o les condu-ca a *0itos e0traordinarios
Dudan de su capacidad
Adquieren un compromiso con el trabajo de tal magnitud que les puede lle!ar al agotamiento
+"7=/A= \8" AC"+A/ "% 7ACA= Caracter.sticas:
@uestran indiferencia $acia los *0itos & $acia sus propósitos# por lo que su moti!ación es casi nula
Abandonan las acti!idades que emprenden para e!itar el fracaso
Consideran que no tienen el *0ito porque no tiene la inteligencia suficientemente
ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA MOTIVACION Algunas de las estrategias que pueden a&udar a mejorar la moti!ación son:
INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DISMINU3ENDO EL TEMOR AL FRACASO +ara ello es importante:
ijar la meta con la con!icción de que se puede & se debe lograr
Aprender a rendir más
Adoptar una conducta orientada al rendimiento mediante apo&os cogniti!os
Apo&arse en grupos tanto afecti!os como racionales para conseguir aumentar la moti!ación
AMPLIAR LA PROBABILIDAD DEL E>ITO +ara ello se puede di!idir la tarea en unidades más pequeñas# que resultan más fáciles de manejar & controlar "l *0ito será más fácil de conseguir si se alcan-an pequeñas metas pre!iamente
ATRIBUIR EL FRACASO A LA FALTA DE ESFUER;O
?dentificar la tarea e0plicando o ejemplificando cada uno de sus pasos +racticar comen-ando por lo más fácil# para luego refor-ar positi!amente aquello que resulta más dif.cil
+ensar en atribuciones de *0ito del tipo: 96a- trabajado bien 9e $as esfor-ado muc$o 9Como te $as esfor-ado lo $a- conseguido
PROMOVER LAS PROPIAS HABILIDADES tra estrategia para aumentar la moti!ación es reali-ar acti!idades en las que las metas est*n claras & sean significati!as# con ni!eles de dificultad media# ni mu& simples ni demasiado dif.ciles
FOMENTAR LA CURIOSIDAD 7eali-ar acti!idades que suministren información nue!a o discrepante con las ideas propias# induce a querer conocer mas datos "sta es otra forma de moti!ación que proporciona buenos resultados
FAVORECER ENTORNOS QUE PROPICIEN EL CONTROL Controlar la propia conducta & disponer de autonom.a para refle0ionar sobre la propia acti!idad# aumenta la moti!ación
DESARROLLO PERSONAL DEFINICION Una de las definiciones más completas sobre desarrollo del recurso humano la dan Leonard Nadler !eace "# Nadler#
?C#%"&%t# de e6(e$ie%cias #$+a%i
e5a&aci*% de desem(e#9 i%c&!a% as as(i$aci#%es ! ($#!ecci#%es de em(ead#9 e ide%ti/i.&e% as -$eas .&e se 5a% a desa$$#a$' Se (#d$0a deci$ .&e mie%t$as a ca(acitaci*% es #1i+at#$ia (a$a +a$a%ti>I se e%/#ca e% dis(#%e$ de &%a /&e$>I' E% a act&aidad a 5a#$aci*% # 5a#$i
(#te%cia %ecesa$i# (a$a #c&(a$ ca$+#s ca5e e% e act&a ! media%# (a<#s9 ($i%ci(ame%te' E% cada em($esa se de/i%e% #s ca$+#s ca5e ! a c#m(a$a$ #s ca%didat#s c#% #s (e$/ies ! c#m(ete%cias $e.&e$idas9 se ($#cede a seaa$ as 1$ec)as .&e tie%e% a.&e#s em(ead#s e% (e$s(ecti5a' As0 se (&ede de/i%i$ &% (a% de acci*% (a$a e#s .&e i%c&!a as )a1iidades .&e se de1e% estim&a$9 #s ca$+#s i%te$medi#s a #s .&e (&ede% asce%de$9 as asi+%aci#%es tem(#$aes .&e est-% e% ca(acidad de desem(ea$9 adem-s de a/ia%
desc$itas a t$a54s de #s de%#mi%ad#s ce%t$#s de e5a&aci*% # assesme%t ce%te$' Se t$ata de &% ($#ces# de ide%ti/icaci*% de act&aci#%es /$e%te a sit&aci#%es sim&adas de (#sici#%es s&(e$i#$es' MENTORES $u%as& además de ense'ar& son asesores conse(eros )oluntarios en la maor%a de los casos por ello reciben el nombre de mentor& el si*nificado real de la palabra mentor )iene de +pocas anti*uas& cuando un re sal%a a la *uerra de(a la ense'an,a de su hi(o en manos de un mentor- estas personas tambi+n se suelen denominar padrinos#
E% e m#me%t# .&e est-% de/i%id#s #e em(ead#s .&e se 5a% a ($#!ecta$9 se asi+%a% #s me%t#$es # (ad$i%#s $es(#%sa1es de ta ($#(*sit#' E#s a!&da% e% e d0a a d0a ! #$ie%ta% a.&eas -$eas de desa$$## ide%ti/icadas .&e se 5a% mas a- de a ca(acitaci*%9 c#m# e c#%#cimie%t# de a c&t&$a de a em($esa9 ! a ($#m#ci*% a%te #s +$&(#s di$ecti5#s i+&ame%te ($#te+e% a s&s (&(i#s9 si$5e% de m#de# de $# ! #s a!&da% a esta1ece$ a<#s de amistad9 e%t$e #t$#s' COACH Este termino& tomado de la (er*a deporti)a& se ha impuesto en el mundo de las empresas& pues proecta al (efe como un entrenador o un coach con su e.uipo de traba(o# El termino tiene relaci/n con el concepto de coche& cua funci/n principal es la de lle)ar al pasa(ero de un lu*ar a otro& en este caso& al empleado#
Se+% a As#ciaci*% Es(a#a de C#ac)i%+ ! de C#%s&t#$0a de P$#ces#s @AECOP9 c#ac) es U% ($#/esi#%a c#% am(ia ! $ec#%#cida e6(e$ie%cia
Hace # .&e dice'
P$#mete me%#s de # .&e (&ede desem(ea$'
T$ata a as (e$s#%as c#m# desea% se$ t$atadas'
Es c#m(asi5#9 i%te+$#9 $es(et&#s# ! +&a$da a c#%/ide%ciaidad de t#d#'
Es c#%sie%te de .&e t#d# # .&e dice ! )ace a/ecta a #s dem-s'
M&est$a e% t#d# m#me%t# at# %i5e de ($#/esi#%aism#'
Admite #s e$$#$es'
E C#ac) se de/i%e a t$a54s de estas actit&des ! acci#%es
O(e$a e% e es(aci# e%t$e #s 5a#$es i%di5id&aes ! #$+a%i
Res(eta ($#/&%dame%te a i%di5id a tiem(# .&e si$5e #s i%te$eses de as em($esas9 #s $#es de as (e$s#%as e% as mismas ! sa1e c#m# as i%iciati5as9 (a$a me"#$a$ e desem(e# ! estim&a$ e cam1i# ! t$a%s/#$maci*%9 a/ecta%9 t#d# e sistema'
Acta c#m# /aciitad#$9 %&%ca c#m# ($#ta+#%ista9 (a$a me"#$a$ a e/icacia de a #$+a%i
E% s& t$a1a"# c#% e cie%te9 sa1e c#%te%e$ a am1i+edad9 (a$a .&e sea e .&ie% desc&1$a # mas c#%5e%ie%te (a$a si mism# ! (a$a a em($esa'
Faciita e c&esti#%amie%t# de a $eaidad (a$a .&e sea e cie%te .&ie% des(&4s de dia#+a$ desc&1$a # .&e e c#%5ie%e a 4 mism# ! a a em($esa'
PROCESO DE PLANEACION E ($#ces# de (a%eaci*% de ca$$e$a se i%icia c#% a c#%/#$maci*% de &% c#mit4 de desa$$## de (e$s#%a .&e tie%e (#$ #1"eti5# /i%a c#%t$i1&i$ a desa$$## +e$e%cia ! ($#/esi#%a de #s em(ead#s' E c#mit4 disea ($#+$amas i%di5id&aes (a$a c&1$i$ as 5aca%tes +e%e$adas (#$ cam1i#s de est$ate+ia9 est$&ct&$a9 tec%#*+ic#s9 de me$cad# # $eti$#s de (e$s#%a Ot$#s act#$es de ($#ces# s#% e -$ea de +esti*% )&ma%a9 $e($ese%tada (#$ e de(a$tame%t# de seecci*% ! e de ca(acitaci*%9 e +e$e%te ! e em(ead#' E c#mit4 de/i%e as c#m(ete%cias #$+a%i
c&a%d# se %ecesite s&stit&i$ a a+&ie% e% &% ca$+# # %#m1$a$# e% &%# %&e5#' C&a%d# &%# de #s ca%didat#s %# c&m(e c#% as c#m(ete%cias9 c#%"&%tame%te c#% e se ide%ti/ica% as -$eas de me"#$a ! se c#%si+%a% e% &% /#$mat# (a$a ac#$da$ e (a% de (e$/ecci#%amie%t# # desa$$##9 .&e se e%50a a de(a$tame%t# de ca(acitaci*% (a$a $e+ist$#9 e"ec&ci*% ! c#%t$# %# )a! .&e #5ida$ .&e e6iste a (#si1iidad de .&e e em(ead# (e$ma%e
CONCEPTOS E Desa$$## O$+a%i
9 m4t#d#s e
estrate,ias
i%st$&me%t#s .&e mi$e% a #(timi
Visi*% +#1a de a em($esa'
E%/#.&e de sistemas a1ie$t#s'
C#m(ati1ii
Contrato
Desa$$## de (#te%ciaidades de (e$s#%as9 +$&(#s9 s&1sistemas ! s&s
c#%scie%te ! $es(#%sa1e de #s di$ecti5#s'
$eaci#%es @i%te$%as ! e6te$%as'
I%stit&ci#%ai
E Desa$$## O$+a%i
Va#$es $ea0sticame%te )&ma%0stic#s' Ada(taci*%9
evoluci%n
!K# $e%#5aci*%9 est# cam1i#s .&e9 a&%.&e /&e$a%
tec%#*+ic#s9 ec#%*mic#s9 admi%ist$ati5#s # est$&ct&$aes9 im(ica$-% e% tim# a%-isis m#di/icaci#%es de )-1it#s # c#m(#$tamie%t#s' E Desa$$## O$+a%i
U% c&$s# # capacitaci%n'
S#&ci*% de eme$+e%cia (a$a &% m#me%t# de crisis'
S#%de# # i%5esti+aci*% de #(i%i#%es9 s#ame%te (a$a in-ormaci%n'
I%te$5e%ci*% aisada # desi+ada de #s ($#ces#s +e$e%ciaes %#$maes'
I%iciati5a si% c#%ti%&idad e% e tiempo'
U%a se$ie de $e&%i#%es de dia,n%stico9 si% +e%e$a$ soluciones ! acciones'
U%a ma%i#1$a de a+% e"ec&ti5# (a$a #1te%e$ # ($ese$5a$ poder 9 ($esti+i# # 5e%ta"as a c#sta de #t$as (e$s#%as'
P$#ces# (a$a e6(#$a$9 ma%i(&a$9 (e$"&dica$ # casti+a$ a i%di5id&#s # +$&(#s'
OB8ETIVOS B7SICOS DEL DESARROLLO ORGANI;ACIONAL
A&%.&e c&a.&ie$ es/&e$<# de Desa$$## O$+a%i
O1te%e$ # +e%e$a$ i%/#$maci#%es #1"eti5as ! s&1"eti5as9 5aidas ! (e$ti%e%tes9 s#1$e as $eaidades #$+a%i
C$ea$ &% cima de $ece(ti5idad (a$a $ec#%#ce$ as $eaidades #$+a%i
Dia+%#stica$ ($#1emas ! sit&aci#%es i%satis/act#$ias'
Esta1ece$ &% cima de c#%/ia%
Desa$$#a$ as (#te%ciaidades de #s i%di5id&#s9 e% as -$eas de as t$es competencias t4c%ica9 admi%ist$ati5a e i%te$(e$s#%a'
Desa$$#a$ a ca(acidad de c#a1#$aci*% e%t$e i%di5id&#s ! +$&(#s9 .&e c#%d&ce a a si%e$+ia de es/&e$<#s ! a t$a1a"# e% e*uipo'
B&sca$ %&e5as
-uentes
de e%e$+0a9 i1e$a$ a e%e$+0a 1#.&eada e%
i%di5id&#s ! +$&(#s9 # $ete%ida e% #s (&%t#s de c#%tact# e i%te$acci*% e%t$e eas'
C#m(ati1ii
Estim&a$ as emociones ! se%timie%t#s de as (e$s#%as' Siem($e .&e e
ries,o
# (e$mita9 (#%e$ #s c#%/ict#s9 /$icci#%es !
te%si#%es s#1$e a mesa ! t$ata$#s de m#d# di$ect#9 $aci#%a ! c#%st$&cti5#'
Des(e$ta$ # estim&a$ a %ecesidad de esta1ece$ #1"eti5#s9 metas ! /i%es .&e9 siem($e .&e sea (#si1e9 est4% c&a%ti/icad#s ! 1ie% cai/icad#s .&e #$ie%te% a
pro,ramaci%n
de acti5idades !
evaluaci%n
de #s
desem(e#s de sect#$es9 +$&(#s e i%di5id&#s'
Des(e$ta$ a
conciencia
(a$a .&e e6ista% 5a#$es ! c#%ce(ci#%es s#1$e e
c#m(#$tamie%t# de #s )#m1$es e% as #$+a%i
E6ami%a$ e c*m#9 c&-%d#9 d*%de ! c&-%t#9 taes 5a#$es c#%ce(ci#%es !
c&t&$a
i%/&!e%
s#1$e
#s
#1"eti5#s9
m4t#d#s9
($#ces#s9
c#m(#$tamie%t#s9 desem(e#s ! $es&tad#s #1te%id#s'
A%ai
P$#c&$a$ as#cia$ a autoridad e+a ! e stat&s /&%ci#%a9 a as t$es competencias L#cai
-uentes de in-ormaci%n
toma de decisiones
9 # mas
e% e %i5e adec&ad# a ti(# de
s#&ci*%'
Desa$$#a$ a #$+a%i
recursos
9 est$&ct&$as9 ($#cedimie%t#s !
c#m(#$tamie%t#s'
Pe$/ecci#%a$ e sistema ! #s ($#ces#s de
in-ormaci%n
! c#m&%icaci*%
Ide%ti/ica$ (&%t#s de 1#.&e# # (4$dida de e%e$+0as ! $ec&$s#s de 5a$i#s ti(#s /0sic#s9 )&ma%#s9 materiales9 de i%/#$maci*%9 etc'
E%t$e #s %i5ees de a e/ecti5idad .&e c#%t$i1&!e% a a e6cee%cia e% e desa$$## #$+a%i
La c#%/ia1iidad .&e (#sea e 0de$ e% si mism# ! e% s& e.&i(# de t$a1a"# +#1ie$%a a e/ecti5idad (e$s#%a e i%te$(e$s#%a de .&ie%es c#%/#$ma% a a #$+a%iITO COMO UN TODO CONCATENADO DE SEMILLAS QUE DEBEN AFLORAR COMO 8ARDINES CUIDADOS POR SU 8ARDINERO
7A!E! DEL DE!ARROLLO OR'ANI8ACIONAL
C#m# se #1se$5a e% e +$-/ic#9 e6($esa &% m#de# +e%e$a de i%te$5e%ci*% de
naturale/a
c0cica est$&ct&$ad# e% ci%c# /ases Dia+%#stic# i%icia9 Eimi%aci*%
de Ba$$e$as9
9 Im(eme%taci*% !
)lani-icaci%n
Evaluaci%n
' S& as(ect# /&%dame%ta se
e%/#ca e% dete$mi%a$ &% plan de i%te$5e%ci*% a($#(iad# @de aprendi/aje e%
-unci%n
de
#1te%e$ %i5ees de /&%ci#%amie%t#s desead#s (#$ la or,ani/aci%n' E!TRATE'IA! DEL DE!ARROLLO OR'ANI8ACIONAL
La e-iciencia de una empresa # i%stit&ci*%9 a .&e se ($ecisa e% c&a%t# a #+$# de #s o+jetivos (a$a #s c&aes se )a est$&ct&$ad#9 de(e%de /&%dame%tame%te de #s e.&i(#s )&ma%#s .&e a c#%/#$me%' Se c#%stit&!e e%t#%ces e% &% ($ime$ $e.&isit# de e/icie%cia e est$&ct&$a$ e.&i(#s .&e acci#%e% c#m# taes ! c#%/#$ma$ t#da a #$+a%i
acci%n
de #s e.&i(#s de tra+ajo ! e%
s& productividad "&e+a &% $# ese%cia as m#daidades de $eaci#%es )&ma%as a as c&aes e#s se c#%/#$me%' E% e/ect#9 de ti(# de $eaci#%es )&ma%as e% .&e se dese%5&e5a% de(e%de /&%dame%tame%te e $"ito # /$acas# de a (&esta e% ($-ctica de (a%es9 proyectos ! pol4ticas .&e es c#$$es(#%da desa$$#a$' U% as(ect# ese%cia e% as
relaciones 1umanas
est- e% e +$ad# e% .&e #s
i%di5id&#s .&e est4% c#m($#metid#s e% eas )a!a% #+$ad# # est4% e% c#%dici#%es de aca%
direcci%n
im(ica e dis(#%e$ de
c#%#cimie%t#s m#de$%#s e% e -$ea ! de s& a(icaci*% a($#(iada' E
conocimiento
e/ecti5# de #s disti%t#s /e%*me%#s ta%t# i%di5id&aes c#m#
s#ciaes a!&da a cada c&a a c#m($e%de$ s& ($#(ia acci*% ! a de #s #t$#s9
(e$mitie%d# e% c#%sec&e%cia &%a me"#$ adec&aci*% e% $eaci#%es )&ma%as' Se e5ita% as0 #s $#ces !
con-lictos
.&e c#%stit&!e% &% 5e$dade$# c-%ce$ e% a
($#d&cti5idad de #s ,rupos de t$a1a"#' Es (#$ es# %ecesa$i# desa$$#a$ capacitaci%n
e% e -$ea9 c#% &% 1aa%ce adec&ad# e%t$e
s#ame%te a($e%di
teor4a
pro,ramas
de
! ($-ctica @(#$.&e
9 si% e%te%de$ a si+%i/icaci*% de
procedimientos
e#s9 (&ede e5a$ a $es&tad#s a1s#&tame%te c#%t$a($#d&ce%tes' E% s&ma9 a ca(acitaci*% de Di$ecti5#s ! S&(e$5is#$es es ese%cia e% e Desa$$## O$+a%i
coordinaci%n
de #s e.&i(#s si%
#5ida$%#s de a e/ecti5a c#a1#$aci*% i%di5id&a (a$a #s #1"eti5#s de .&e se t$ate9 # .&e es a1s#&tame%te i%dis(e%sa1e (a$a e #+$# de a ($#d&cti5idad $e.&e$ida (#$ a #$+a%i
ec#%#mista ! (sic*#+# He$1e$t Sim*% de%#mi%a a ?$ed de (#si1es des(a
de/i%idas me"#$a% a c$eati5idad de as (e$s#%as' Es m&! im(#$ta%te (&es .&e .&ie% de/i%a estas metas as de"e 1ie% ca$as e% a #$+a%i
EL ESTIMULO SUPERVISOR Los empleados pueden considerar *ue su tra+ajo es interesante o estimulante sin necesidad de *ue nadie se lo recuerde0 pero solo durante un periodo de tiempo limitado3 !in em+ar,o0 para mantener esa pasi%n0 la mayor4a de los empleados necesitan sentir *ue su tra+ajo importa a la empresa3
APO3O DE LA ORGANI;ACIÓN El 2nimo *ue se reci+e de los supervisores realmente -omenta la creatividad0 pero esta se incrementa en ,ran -orma cuando la or,ani/aci%n como un todo la respalda3 Tal apoyo es tarea de los l4deres de una or,ani/aci%n0 *ue de+en poner en pr2ctica los sistemas o procedimientos apropiados y en-ati/ar valores *ue dejen claros *ue los es-uer/os creativos son una prioridad a+soluta3
Las c&aidades $e.&e$idas (a$a a +esti*% de a c$eati5idad s#% e% ($ime$ &+a$ a #1se$5aci*%9 c#%siste%te e% a ca(acidad de #1se$5a$ c#% e6actit&d as c#sas ta c#m# s#% e% si misma9 (a$a sa1e$ si as c#sas desc$itas est-% $eame%te ($ese%tes' L&e+#9 a $e/e6i*%9 .&e e%sea e 5a#$ de as acci#%es9 as im-+e%es9 #s (e%samie%t#s ! #s se%timie%t#s ! a!&da a a se%si1iidad a (e$ci1i$ s& c#%e6i*% m&t&a' L&e+# a ima+i%aci*%9 %ecesa$ia (a$a m#di/ica$9 c$ea$ ! as#cia$9 &e+# a i%5e%ci*%9 ! /i%ame%te e "&ici#9 (a$a decidi$ c#m#9 d#%de ! e% .&e +$ad# cada &%a de estas /ac&tades de1e se$ e"e$cida' INNOVACION CONCEPTO
La i%%#5aci*% s&ee de/i%i$se c#m# &%a idea # +$&(# de ideas9 t$a%s/#$madas e% a+% ($#d&ct# # ($#ces#9 5e%did# # &sad#' Ot$a de/i%ici*% m-s $i+&$#sa dice .&e a i%%#5aci*% es e ($#ces# .&e 5a desde &% c#%#cimie%t# )asta &% ($#d&ct# e% e me$cad#' U%a i%%#5aci*% s## se c#%c$eta c&a%d# e+a a me$cad# &% ($#d&ct# # se$5ici#' Si %adie (a+a a+#9 %# )a! i%%#5aci*%' La i%%#5aci*% (&ede ma%i/esta$se e% e dise# de &% %&e5# ($#d&ct#9 e% &% %&e5# ($#ces# ($#d&cti5#9 e% &% %&e5# e%/#.&e de ma$eti%+9 e% &% %&e5# m#d# de e5a$ a ca1# a /#$maci*% ! ca(acitaci*% de (e$s#%a' E +$a% #1"eti5# es +e%e$a$ i%%#5aci#%es .&e #+$e% c$ea$ 5e%ta"as c#m(etiti5as9 (a$a # c&a es me%este$ (e$ci1i$ a.&eas #(#$t&%idades de me$cad# t#tame%te %&e5as9 # 1ie% se$5i$ a+% sect#$ de me$cad# de .&e #t$as #$+a%i
E% a i%%#5aci*%9 c#m# e% c&a.&ie$ #t$# em(e#9 )a! ($ese%te tae%t#9 i%+e%i# ! c#%#cimie%t#' Pe$# c&a%d# t#d# esta decidid#9 # .&e $e.&ie$e a i%%#5aci*% es t$a1a"# de%#tad#9 #$ie%tad# ! c#% se%tid#' Si /ata a dii+e%cia9 a (e$se5e$a%cia ! a e%t$e+a9 tae%t#9 i%+e%i# ! c#%#cimie%t# %# si$5e% (a$a %ada' La i%%#5aci*% i%te%ci#%ada ! sistem-tica em(ie
E /am#s# ec#%#mista a&st$iac# 8#se() Sc)&m(ete$ %#s dice .&e t#da medida c#%t$a a $&ti%a des(ie$tas d&das' E i%di5id&# .&e de"a de ad# #s ca%aes esta1ecid#s ca$ece de dat#s (e$s&asi5#s (a$a "&sti/ica$ e desa/0# a as $e+as' Mie%t$as a%tes de ($ecede%te )a10a ($#(#$ci#%ad# a +&0a a&t#$i
Tam1i4% se (&ede deci$ .&e a c&t&$a #$+a%i
$ec&$s#s /i%a%cie$#s esta
i%/#$maci*% es de d#mi%i# (1ic#' Pe$# tam1i4% )a! as(ect#s #c&t#s a.&e#s i%/#$maes de a 5ida #$+a%iPERIENCIAS 0e dice .ue las empresas se parecen a sus due'os o .uien las diri(e# Pues bien& el se'or Tom 1atson fundador de I2M instituo en esa compa'%a& sin propon+rselo una moda para el personal masculino de la or*ani,aci/n& sus miembros usaron )estido a,ul oscuro& camisa blanca corbata )inotinto o de
tono oscuro por muchos a'os- Tom 1atson 3r#& hi(o sucesor del fundador& continuo la tradici/n a'os despu+s de su retiro toda)%a al*unos empleados anti*uos continuaban lle)ando la misma )estimenta#
E% e si+# >>I9 ($ima a i%/#$maidad (a$a #s /&%ci#%a$i#s de a ma!#$0a de em($esas9 .&ie%es )a% eimi%ad# e &s# de a c#$1ata ! t$a"es /#$maes (a$a asisti$ a s& siti# de t$a1a"#9 sa5# e% #s cas#s e% .&e 5ista% cie%tes c#$(#$ati5#s ! /#$maes' Las "#$%adas de t$a1a"# )asta atas )#$as de a %#c)e se )a% i%stit&ci#%ai
E% as #$+a%i
DEFINICION El concepto de Moti)aci/n incide en el desempe'o de los empleados& muchos autores lo han definido como4
U% m#ti5# es a+# .&e i%icia e m#5imie%t# a m#ti5aci*% se $e/ie$e a # .&e )ace .&e a +e%te act&4 # se c#m(#$te de dete$mi%adas ma%e$as' M#ti5a$ a as (e$s#%as es seaa$es &%a cie$ta di$ecci*% ! da$ #s (as#s .&e sea% %ecesa$i#s (a$a ase+&$a$ .&e e+&e a0' Esta$ m#ti5ad# es .&e$e$ i$ a a+&%a (a$te (#$ 5#&%tad ($#(ia9 1ie% sea estim&ad# (#$ c&a.&ie$ medi# dis(#%i1e (a$a (#%e$se e% ma$c)a i%te%ci#%ame%te ! #+$a$ e 46it#9 a e+a$ a a meta' Mic)ae A$mst$#%+' Ge$e%cia de $ec&$s#s H&ma%#s' La m#ti5aci*% e% e t$a1a"# tie%e (#$ #1"et# e est&di# de #s eeme%t#s ! de #s ($#ces#s .&e im(&sa%9 di$i+e% ma%tie%e% a c#%d&cta de as (e$s#%as .&e t$a1a"a% e% a em($esa' I+%aci# Gi9 Le#%a$d# R&i<9 8ess R&i<' La N&e5a di$ecci*% de (e$s#%as e% a em($esa' IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION' LA MOTIVACION UN ESTIMULO PARA LA SUPERACION' La m#ti5aci*% es e c#%"&%t# de $a<#%es .&e se tie%e (a$a )ace$ a+#' Es &% estad# di%-mic#9 c#% s&s #$0+e%es e% as (e$ce(ci#%es (e$s#%aes ! as .&e ($#5ie%e% de e%t#$%#' La m#ti5aci*% i%cita a $eai
e%
/&e%tes
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c#m#
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$ec#%#cimie%t#9 as $ec#m(e%sas m#%eta$ias9 e $ec#%#cimie%t# s#cia9 etc' (a$a #t$as e% cam1i#9 se t$ata de a ($#(ia satis/acci*% (#$ e t$a1a"# 1ie% )ec)#' Cada (e$s#%a tie%e &% esti# m#ti5aci#%a .&e de1e c#%#ce$9 .&e esta c#%dici#%ad# (#$ as di/e$e%cias i%di5id&aes' Pa$a e#
A($e%de$ a ide%ti/ica$ as ($#(ias metas
A%ai
C#%#ce$ c&aes s#% #s meca%ism#s .&e acti5a% a c#%d&cta9 me"#$a% a a&t#estima ! a&me%ta% a se+&$idad9 )acie%d# a a (e$s#%a mas a&t*%#ma ! $es(#%sa1e'
C#%#ce$ #s ($i%ci(aes e$$#$es .&e /$e%a% a m#ti5aci*%'
LA MOTIVACION UNA CARACTERISTICA INDIVIDUAL Las ca$acte$0sticas i%di5id&aes s#% #s $as+#s de &%a (e$s#%a .&e )ace .&e s&s c#m(#$tamie%t#s sea% di/e$e%tes a #s dem-s' A+&%as de eas s#%
La I%tei+e%cia
L#s C#%#cimie%t#s A%te$i#$es
L#s Esti#s de Pe%samie%t#s
Las Em#ci#%es
La A%siedad
La M#ti5aci*%
PERFILES MOTIVACIONALES LAS PERSONAS ORIENTADAS AL 2>ITO Pe$s#%as c#% +$a% m#ti5aci*% i%t$0%seca ! &%a c&$i#sidad i%.&ieta se #$ie%ta a 46it#' Ca$acte$0sticas
C$ee% e% a m#5iidad s#cia asce%de%te ! e% e ($#+$es# (e$s#%a media%te e t$a1a"# ! e es/&e$<#'
Reai
Tie%e% 46it#s .&e s#% $ec#%#cid#s (#$ #s dem-s de /#$ma i%mediata'
Tie%e% &%a ata a&t#estima ! s#% (e$s#%as i%de(e%die%tes'
N# e5ita% e /$acas# !a .&e (a$a eas %# im(ica i%c#m(ete%cia si%# m-s 1ie% i+%#$a%cia9 /ata de c#m($esi*% # de c#%#cimie%t#s ! est# # me"#$a c#% es/&e$<#'
S#% ca(aces de (a%i/ica$ #s (ases .&e de1e% $eai
Se sie%te% ca(aces de #1te%e$ e 46it# (e$#9 si %# # #+$a%9 c#%side$a% .&e %# se )a es/#$
LAS PERSONAS QUE SE ESFUER;AN POR EVITAR EL FRACASO S#% (e$s#%as c#% &%a 1a"a a&t#estima !9 (#$ ta%t#9 escasa #$ie%taci*% a 46it#' Ca$acte$0sticas
Se sie%te% ame%a
P$e/ie$e% as ta$eas /-cies e% as .&e a ($#1a1iidad de /$acas# es m0%ima ! c#% e# a se%saci*% de 5e$+e%
At$i1&!e% s&s /$acas#s a s& /ata de i%tei+e%cia' Esta $eacci*% es ($#5#ca t&$1aci*%9 em#ci*% .&e es )ace te%e$ &% $e%dimie%t# i%/e$i#$ (#$.&e es dist$ae ! )ace .&e (ie%se% e% #t$as c#sas mie%t$as t$a1a"a%'
S&/$e% &% e6ces# e ($e#c&(aci*% (#$ e5ita$ a /$&st$aci*%'
LAS PERSONAS QUE SE ESFUER;AN E>CESIVAMENTE9 CON UNA ELEVADA APRO>IMACION AL 2>ITO 3 UNA ELEVADA EVITACION AL FRACASO Ca$acte$0sticas
Sie%te% sim&t-%eame%te at$acci*% ! $e(&sa )acia a (e$s(ecti5a de #+$#'
T$ata% de e5ita$ e /$acas# a t$a54s de 46it#'
Tie%de% a a de/e%sa de /$acas#9 a&%.&e a c#$t# (a<# es c#%d&
D&da% de s& ca(acidad
Ad.&ie$e% &% c#m($#mis# c#% e t$a1a"# de ta ma+%it&d .&e es (&ede e5a$ a a+#tamie%t#'
PERSONAS QUE ACEPTAN EL FRACASO Ca$acte$0sticas
M&est$a% i%di/e$e%cia )acia #s 46it#s ! )acia s&s ($#(*sit#s9 (#$ # .&e s& m#ti5aci*% es casi %&a'
A1a%d#%a% as acti5idades .&e em($e%de% (a$a e5ita$ e /$acas#' C#%side$a% .&e %# tie%e% e 46it# (#$.&e %# tie%e a i%tei+e%cia s&/icie%teme%te'
ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA MOTIVACION A+&%as de as est$ate+ias .&e (&ede% a!&da$ a me"#$a$ a m#ti5aci*% s#% INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DISMINU3ENDO EL TEMOR AL FRACASO Pa$a e# es im(#$ta%te
Fi"a$ a meta c#% a c#%5icci*% de .&e se (&ede ! se de1e #+$a$'
A($e%de$ a $e%di$ m-s'
Ad#(ta$ &%a c#%d&cta #$ie%tada a $e%dimie%t# media%te a(#!#s c#+%iti5#s'
A(#!a$se e% +$&(#s ta%t# a/ecti5#s c#m# $aci#%aes (a$a c#%se+&i$ a&me%ta$ a m#ti5aci*%
AMPLIAR LA PROBABILIDAD DEL E>ITO Pa$a e# se (&ede di5idi$ a ta$ea e% &%idades m-s (e.&eas9 .&e $es&ta% m-s /-cies de ma%e"a$ ! c#%t$#a$' E 46it# se$- m-s /-ci de c#%se+&i$ si se aca%
Ide%ti/ica$ a ta$ea e6(ica%d# # e"em(i/ica%d# cada &%# de s&s (as#s'
P$actica$ c#me%
Pe%sa$ e% at$i1&ci#%es de 46it# de ti(# ?Ha< t$a1a"ad# 1ie%:' ?Te )as es/#$
PROMOVER LAS PROPIAS HABILIDADES Ot$a est$ate+ia (a$a a&me%ta$ a m#ti5aci*% es $eai
FAVORECER ENTORNOS QUE PROPICIEN EL CONTROL Controlar la propia conducta y disponer de autonom4a para re-le"ionar so+re la propia actividad0 aumenta la motivaci%n3 RE!)ON!A9ILIDAD !OCIAL DE LA! OR'ANI8ACIONE!
La $es(#%sa1iidad s#cia se 5is&m1$a a t$a54s de a(#!# /ia%t$*(ic# .&e d&$a%te m&c)#s a#s die$#% as em($esas a a s#ciedad e% +e%e$a9 # .&e se )a c#%5e$tid# e% &%a est$ate+ia c#$(#$ati5a de t#d# ti(# de #$+a%i
cumpliendo tanto con los objeti!os de los socios como con las e0pectati!as de su entorno social %o que inclu&e aspectos que !an desde acciones puramente altruistas $asta estrictamente económicos
DESARROLLO PERSONAL DEFINICION 8na de las definiciones más completas sobre desarrollo del recurso $umano la dan %eonard /adler & Ueace 7 /adler 9Conjunto de e0periencias organi-adas de aprendi-aje (intencionales & con propósito)# proporcionadas por la organi-ación dentro de un periodo especifico que ofrece la oportunidad de mejorar el desempeño o el crecimiento $umano e influ&e tres áreas de acti!idades: entrenamiento# educación & desarrollo Desarrollo: "0periencias no necesariamente relacionadas con el cargo actual# pero que proporcionan oportunidades para el desarrollo & crecimiento profesional "l desarrollo de personal esta asociado con el futuro del empleado# tanto en el aspecto particular como en el profesional & el laboral "s el mismo empleado quien define si desea reali-ar carrera en la empresa# & ese se considera el primer paso para la fijación de planes & programas organi-acionales en relación con la administración del talento $umano +ara lograr lo anterior se $ace necesario que tanto el empleado como el super!isor# mediante entre!istas permanentes relacionadas con la e!aluación del desempleo# inclu&an las aspiraciones & pro&ecciones del empleado# e identifiquen las áreas que se !an a desarrollar =e podr.a decir que mientras la capacitación es obligatoria para garanti-ar la reali-ación del trabajo# el desarrollo se con!iene entre las partes# segBn los intereses de cada una "n la planeación estrat*gica de la empresa se define $acia donde se orientan el negocio & los medios que se !an a utili-ar para ello# entre los cuales esta el factor $umano# ejecutor de los procesos & medio para alcan-ar la eficiencia# la satisfacción de los clientes & los resultados financieros %a !isión de gestión $umana para el siglo SS? se enfoca en disponer de una fuer-a laboral altamente calificada# moti!ada & competente# como resultado de
planes & programas de entrenamiento & desarrollo indi!iduales# que garantice cumplir con los requerimientos de nuestros clientes en el siglo SS? "n la actualidad la !aloración o !alori-ación de las empresas esta determinada no solo por el capital financiero# sino que inclu&en otros capitales como procesos# clientes# organi-ación# el personal & la inno!ación 3ill Fates# dueño de @icrosoft# e0preso $ace un tiempo que el VQH del !alor en dólares de su compañ.a estaba representado por sus empleados & el conocimiento que ellos pose.an# pues @icrosoft es considerada una de las compañ.as que mas produce información en el mundo
PLAN DE CARRERA "l gran reto para las organi-aciones es tener un plan de carrera que sea instrumento de gestión para garanti-ar la permanencia de un grupo directi!o# acorde con el pensamiento organi-acional & el desarrollo de estrategias & sus iniciati!as futuras oda pol.tica de gestión $umana busaca atraer# desarrollar# retener & moti!ar a las personas para lograr los objeti!os de la empresa & el plan de carrera es el instrumento para identificar aquellos empleados con el potencial necesario para ocupar cargos cla!e en el actual & mediano pla-os# principalmente "n cada empresa se definen los cargos cla!e & al comparar los candidatos con los perfiles & competencias requeridas# se procede a señalar las brec$as que tienen aquellos empleados en perspecti!a As. se puede definir un plan de acción para ellos que inclu&a las $abilidades que se deben estimular# los cargos intermedios a los que pueden ascender# las asignaciones temporales que están en capacidad de desempeñar# además de afian-ar el compromiso & la permanec.a por parte del trabajador %os factores que se deben tener en cuenta por parte de la empresa en este tipo de programas son el compromiso de la alta gerencia# planes de compensación adecuados es decir# que durante el desarrollo del plan la persona reciba compensación atracti!a# una consejer.a o counseling# retroalimentación & posibilidad de ajustar dic$os planes De esta forma la empresa asegura la
permanencia de los empleados seleccionados# quienes serán los l.deres futuros en el desarrollo de la operación# preparados durante un tiempo con la !isión estrat*gica del negocio en la mira 8n plan de carrera ofrece a la empresa la posibilidad de afrontar escasede profesionales competentes dentro de la misma & los costos asociados con la contratación e0terna# que pasa $acer una segunda opción al tiempo# mejora el clima organi-acional & moral de los empleados que pueden !islumbrar las oportunidades as ascenso "l ni!el de compromiso tambi*n es ma&or cuando se ocupa un nue!o puesto como resultado de un plan de carrera en este caso la rotación tiende a ser más baja & la adaptación es más rápida que la de una persona reci*n llegada
CARRERA PROFESIONAL "n algunos casos se $a implementado el programa +ro&ecto de ida# en el cual cada empleado $ace un autoanálisis de su misión & !isión# & de las áreas en las que debe trabajar para cumplir su meta Cuando el tamaño de la organi-ación no justifica un área de gestión $umana# las empresas especiali-adas en consultor.a reali-an las acti!idades descritas a tra!*s de los denominados centros de e!aluación o assesment center =e trata de un proceso de identificación de actuaciones frente a situaciones simuladas de posiciones superiores
MENTORES Fu.as# además de enseñar# son asesores & consejeros !oluntarios en la ma&or.a de los casos & por ello reciben el nombre de mentor# el significado real de la palabra mentor !iene de *pocas antiguas# cuando un re& sal.a a la guerra & deja la enseñan-a de su $ijo en manos de un mentor estas personas tambi*n se suelen denominar padrinos "n el momento que están definidos loe empleados que se !an a pro&ectar# se asignan los mentores o padrinos responsables de tal propósito "llos a&udan en el d.a a d.a & orientan aquellas áreas de desarrollo identificadas que se !an mas allá de la capacitación# como el conocimiento de la cultura de la empresa# & la
promoción ante los grupos directi!os igualmente protegen a sus pupilos# sir!en de modelo de rol & los a&udan a establecer la-os de amistad# entre otros
COACH "ste termino# tomado de la jerga deporti!a# se $a impuesto en el mundo de las empresas# pues pro&ecta al jefe como un entrenador o un coac$ con su equipo de trabajo "l termino tiene relación con el concepto de coc$e# cu&a función principal es la de lle!ar al pasajero de un lugar a otro# en este caso# al empleado =egBn la Asociación "spañola de Coac$ing & de Consultor.a de +rocesos (A"C+)# coac$ es: 8n profesional con amplia & reconocida e0periencia:
6ace lo que dice
+romete menos de lo que puede desempeñar
rata a las personas como desean ser tratadas
"s compasi!o# integro# respetuoso & guarda la confidencialidad de todo
"s consiente de que todo lo que dice & $ace afecta a los demás
@uestra en todo momento alto ni!el de profesionalismo
Admite los errores
"l Coac$ se define a tra!*s de estas actitudes & acciones:
pera en el espacio entre los !alores indi!iduales & organi-ati!os# facilitando la confluencia de ambos
7espeta profundamente al indi!iduo# al tiempo que sir!e los intereses de las empresas# los roles de las personas en las mismas & sabe como las iniciati!as# para mejorar el desempeño & estimular el cambio & transformación# afectan# todo el sistema
ActBa como facilitador# nunca como protagonista# para mejorar la eficacia de
la organi-ación
"n su trabajo con el cliente# sabe contener la ambigEedad# para que sea el quien descubra lo mas con!eniente para si mismo & para la empresa
acilita el cuestionamiento de la realidad para que sea el cliente quien despu*s de dialogar descubra lo que le con!iene a *l mismo & a la empresa
PROCESO DE PLANEACION "l proceso de planeación de carrera se inicia con la conformación de un comit* de desarrollo de personal que tiene por objeti!o final contribuir al desarrollo gerencial & profesional de los empleados "l comit* diseña programas indi!iduales para cubrir las !acantes generadas por cambios de estrategia# estructura# tecnológicos# de mercado o retiros de personal tros actores del proceso son el área de gestión $umana# representada por el departamento de selección & el de capacitación# el gerente & el empleado "l comit* define las competencias organi-acionales & luego gestión $umana delimita las de cada cargo %os candidatos se someten a si se cumple con las competencias e informa al director de gestión $umana para que la persona seleccionan sea incluida en la base de datos As. se conforman los cuadros de rempla-os que serán entregados al comit* cuando se necesite sustituir a alguien en un cargo o nombrarlo en uno nue!o Cuando uno de los candidatos no cumple con las competencias# conjuntamente con el se identifican las áreas de mejora & se consignan en un formato para acordar el plan de perfeccionamiento o desarrollo# que se en!.a al departamento de capacitación para registro# ejecución & control no $a& que ol!idar que e0iste la posibilidad de que el empleado permane-ca en el mismo puesto de trabajo +or su parte# el departamento de selección remata el perfil del cargo & reali-a una bBsqueda interna complementaria que !a mas allá de los candidatos &a registrados en la base de datos elegidos se somete al concepto del director & al comit* "n caso de no disponer internamente del recurso se procede a reali-ar el proceso de reclutamiento & selección que# como se dijo# puede $acerlo directamente la empresa o encomendarlo a firmas especiali-adas D"=A77%% 7FA/?UAC?/A%
CONCEPTOS "l Desarrollo rgani-acional debe ser:
8n proceso dinámico# dial*ctico & continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación# utili-ando
# m*todos e instrumentos
estrategias
que miren a optimi-ar la interacción entre personas & grupos para constante perfeccionamiento & reno!ación de sistemas abiertos t*cnicoeconómico administrati!o de comportamiento de manera que aumente la eficacia & la salud de la organi-ación & asegurar as. la super!i!encia & el desarrollo mutuo de la empresa & de sus empleados "l Desarrollo rgani-acional requiere:
isión global de la empresa
"nfoque de sistemas abiertos
Compatibili-ación con las condiciones de medio e0terno
-ontrato
consciente & responsable de los directi!os
Desarrollo de potencialidades de personas# grupos# subsistemas & sus relaciones (internas & e0ternas)
?nstitucionali-ación del proceso & auto sustentación de los cambios
"l Desarrollo rgani-acional implica:
alores real.sticamente $uman.sticos Adaptación#
evolución
&
tecnológicos# económicos# administrati!os o estructurales# implicarán en Bltimo análisis modificaciones de $ábitos o comportamientos "l Desarrollo rgani-acional (no debe ser):
8n curso o capacitación
=olución de emergencia para un momento de
=ondeo o in!estigación de opiniones# solamente para
crisis
información
?nter!ención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales
?niciati!a sin continuidad en el
8na serie de reuniones de diagnóstico# sin generar soluciones & acciones
tiempo
8na maniobra de algBn ejecuti!o para obtener o preser!ar poder # prestigio o !entajas a costa de otras personas
+roceso para e0plorar# manipular# perjudicar o castigar a indi!iduos o grupos
OB8ETIVOS B7SICOS DEL DESARROLLO ORGANI;ACIONAL Aunque cualquier esfuer-o del Desarrollo rgani-acional deba surgir de objeti!os espec.ficos# procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar# e0isten objeti!os mas generales ales objeti!os básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuer-os del Desarrollo rgani-acional son principalmente los siguientes:
btener o generar informaciones objeti!as & subjeti!as# !alidas & pertinentes# sobre las realidades organi-acionales# & asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema cliente
Crear un clima de recepti!idad para reconocer las realidades organi-acionales# & de abertura para diagnosticar & solucionar problemas
Diagnosticar problemas & situaciones insatisfactorias
"stablecer un clima de confian-a# respecto a que no $a&a manipulación entre jefes# colegas & subordinados
Desarrollar las potencialidades de los indi!iduos# en las áreas de las tres : t*cnica# administrati!a e interpersonal
competencias
Desarrollar la capacidad de colaboración entre indi!iduos & grupos# que conduce a la sinergia de esfuer-os & al trabajo en
equipo
3uscar nue!as fuentes de energ.a# liberar la energ.a bloqueada en indi!iduos & grupos# o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas
Compatibili-ar# !iabili-ar# armoni-ar e integrar las necesidades & objeti!os de la empresa & de quienes forman la empresa
"stimular las emociones & sentimientos de las personas =iempre que el
lo permita# poner los conflictos# fricciones & tensiones
riesgo
Rsobre la mesaR & tratarlos de modo directo# racional & constructi!o
Despertar o estimular la necesidad de establecer objeti!os# metas & fines que# siempre que sea posible# est*n cuantificados & bien calificados que orienten la programación de acti!idades &
de los desempeños de sectores#
evaluación
grupos e indi!iduos
Despertar la
conciencia
para que e0istan !alores & concepciones sobre el
comportamiento de los $ombres en las organi-aciones# por parte de la alta gerencia
# ejecuti!os & administradores
"0aminar el cómo# cuándo# dónde & cuánto# tales !alores concepciones & cultura influ&en sobre los objeti!os# m*todos# procesos# comportamientos# desempeños & resultados obtenidos
Anali-ar la adaptación del funcionamiento de la organi-ación en relación con
las caracter.sticas
+rocurar asociar la autoridad legal & el RstatusR funcional# a las Rtres %ocali-ar las responsabilidades de solución & la
toma de decisiones
R
competencias
# lo mas pró0imo
posible de las fuentes de información en el ni!el adecuado al tipo de solución
Desarrollar la organi-ación a tra!*s del desarrollo de los indi!iduos Comp Compat atib ibililii-ar ar & opti optimi mi-a -arr meta metas# s#
# estr estruc uctu turas ras## proce procedi dimi mien ento toss &
recursos
comportamientos
+erfeccionar el sistema & los procesos de
& comunicación
información
?dentificar puntos de bloqueo o p*rdida de energ.as & recursos de !arios tipos: f.sicos# $umanos#
# de información# etc
materiales
"ntre los ni!eles de la efecti!idad que contribu&en a la e0celencia en el desarrollo organi-acional# se encuentran:
Desa$$## (e$s#%a: "n la medida en que cada persona se in!olucra con la organi-ación# sus paradigmas# pensamientos# !alores# $abilidades & destre-as se !erán enriquecidas e incrementaran la efecti!idad de la empresa
Desa$$## I%te$(e$s#%a: %a interacción con otras personas# el trabajo en equi equipo# po# la comu comuni nica caci ción ón & coop coopera eraci ción ón debe deben n ser ser !alo !alore ress cla!e cla!ess para para la efecti!idad de la empresa & sustentada en los comportamientos del l.der
Ata Ge$e%cia: "l estilo de lidera-go que ejer-a el gerente se !erá reflejado en los los rend rendim imie ient ntos os prod produc ucid idos os & util utilii-ac ació ión n que que se le de a los los recu recurs rsos os organi organi-aci -acional onales# es# cuanto cuanto mejor mejor sea el clima clima organi organi-aci -acional onal & desemp desempeño eño gerencial# mejores resultados deberá obtener la empresa
O$+a%i
organi-ación# enriquece el camino para contribuir óptimamente a la misión# !isión & estrategia de la empresa %A "" ""C? C??D ?DAD AD "=W "=W AC C@ @+AXADA XADA D" 8/ 38" 38"/ %YD" %YD"7# 7# DA 7FA/?UAC?Z/ "= D?7?F?DA 6AC?A "% [S? C@ 8/ D C/CA C/CA "/AD "/AD D" ="@?%% ="@?%%A= A= \8" D"3"/ D"3"/ A%7 A%7A7 A7 C@ C@ 5A7D?/ 5A7D?/"= "= OC8?DAD= +7 =8 5A7D?/"7P
FASES FASES DEL DESARROLLO ORGANI;ACIONAL Como se obser!a en el gráfico# e0presa un modelo general de inter!ención de naturaleza
c.clic c.clica a estruct estructurad urado o en cinco cinco fases: fases: Diagno Diagnosti stico co inicia inicial#l# "limin "liminaci ación ón de
3arreras# &lanificación# ?mplementación &
=u aspecto fundamental se enfoca en
Evaluación
determinar un plan de inter!ención apropiado (de aprendiza!e) en función de obtener ni!eles de funcionamientos deseados por la organización
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS DEL DESARROLLO ORGANI;ACIONAL %a ob!etivos
eficiencia
de
una empresa
o institución# la que se precisa en cuanto al logro de los
para para los cuales cuales se $a estruct estructurad urado# o# depend depende e fundam fundament entalm alment ente e de los
equipos $umanos que la conformen =e constitu&e entonces en un primer requisito de eficiencia el estructurar equipos que accionen como tales & conformar toda la organi-ación para ello +or otra parte# es bien sabido que en la productividad productivid ad
de los equipos de
acción
& en su
traba!o
juega un rol esencial las modalidades modalidades de relaciones relaciones $umanas a las cuales
ello elloss se confo conform rmen en "n efec efecto to## del del tipo tipo de rela relaci cione oness $uma $umana nass en que que se desen!uel!an depende fundamentalmente el
o fracaso de la puesta en práctica
é%ito
de planes# proyectos & políticas que les corresponda desarrollar 8n aspecto esencial esencial en las relaciones humanas está en el grado en que los indi!iduos indi!iduos que est*n comprometidos en ellas $a&an logrado o est*n en condiciones de alcan-ar satisfacciones & requerimientos dados por su condición $umana Conflu&e igualmente en esta problemática las modalidades de conducción (liderazgo) de los los cuad cuadros ros dire direct cti! i!os os de la organ organii-aci ación ón Desg Desgrac racia iada dame ment nte e esta esta
conducción es dejada a la intuición# sentido comBn & condiciones personales de quiene quieness se desen! desen!uel! uel!en en en los ni!ele ni!eless de buena buena
"sto sin considerar que una
autoridad
implica el disponer de conocimientos modernos en el área & de su
dirección
aplicación apropiada "l
conocimiento
efecti efecti!o !o de los distin distintos tos fenóme fenómenos nos tanto tanto indi!i indi!idual duales es como
sociales a&uda a cada cual a comprender su propia acción & la de los otros# permitiendo en consecuencia una mejor adecuación en relaciones $umanas =e e!itan as. los roces &
conflictos
que que cons constititu tu&&en un !erd !erdad ader ero o cánc cáncer er en la
producti!idad de los grupos de trabajo "s por eso necesario desarrollar programas de capacitación en el área# área# con un bala balanc nce e adec adecua uado do entre entre aprendi aprendi-aj -aje e mecánic mecánico o de
procedimientos procedimien tos
& práctica (porque solamente
teoría
# sin entender la significación de ellos# puede
lle!ar a resultados absolutamente contraproducentes) "n suma# la capacitación de Directi!os & =uper!isores es esencial en el Desarrollo rgani-acional %a gran gran cues cuestitión ón en toda toda orga organi ni-a -aci ción ón es la prod produc uctiti!i !ida dad d que que all. all. desarrollen los distintos equipos de trabajo Desde luego se trata de alcan-ar una amplia amplia & efecti!a efecti!a complementació complementación n&
coordinación
de los equipos sin ol!idarnos de la
efecti!a colaboración indi!idual para los objeti!os de que se trate# lo que es absolutamente indispensable para el logro de la producti!idad requerida por la organi-ación a fin de proseguir en un progreso satisfactorio
CREATIVIDAD CREATIVIDAD EMPRESARIAL Feneralmente se asocia la creati!idad con las artes & a pensar en ella como la e0pre e0presi sión ón de ideas ideas origi origina nale less en grad grado o sumo sumo +ero +ero en las las empr empres esas# as# la orig origin inal alid idad ad no es sufic suficie ient nte e +ara +ara ser crea creatiti!a !a## una idea idea tamb tambi* i*n n debe debe ser ser apropiada# Btil & !iable De alguna forma debe influir en la forma de $acer negocios# por ejemplo# mejorando un producto o abriendo una nue!a !.a para abor aborda darr un proc proces eso# o# e incl inclus usi! i!e e gene genera rand ndo o nue! nue!as as mane manera rass de pens pensar ar estrat*gicamente +ara muc$os la creati!idad se refiere a la manera de pensar que tiene la gente# o sea la ma&or o menor in!enti!a con que se enfocan los problemas +ero pensar imaginati!amente es solo una parte de la creati!idad#
pues para que ella tenga lugar se necesita además pericia & moti!ación As. pues# la creati!idad es el resultado de combinar tres elementos# la capacidad de pensar creati!amente sumando a la pericia & a la moti!ación %a pericia comprende todo lo que una persona sabe & puede $acer en el campo más amplio de su trabajo %a pericia constitu&e lo que el economista & psicólogo 6erbert =imón denomina la 9red de posibles despla-amientos# el espacio intelectual que utili-a para e0plorar & solucionar problemas Cuando ma&or sea este espacio# mejor "l pensamiento creati!o se refiere a como las personas enfocan los problemas & sus soluciones# su capacidad para reunir las ideas e0istentes formando nue!as & especiales combinaciones %a capacidad en si depende en gran medida de la personalidad as. como de la manera de pensar & de trabajar de la persona =u creati!idad se !era incrementada si combina en su ra-onamiento conocimientos de campos aparentemente dispares %a pericia & el pensamiento creati!o son materias primas de cada indi!iduo sus propios recursos naturales# pero $a& un tercer factor que determina lo que $ace realmente la gente# & ese factor es la moti!ación
PRACTICAS DE DIRECCIÓN QUE AFECTAN LA CREATIVIDAD ruto de más de dos d*cadas de in!estigaciones centradas en cuales son las cone0iones entre el entorno laboral & la creati!idad# $an surgido seis categor.as que son: reto# libertad# recursos# caracter.sticas de trabajo en grupo# estimulo del super!isor ] apo&o decidido de la organi-ación
RETO De todas las cosas que los directores puedan $acer para estimular la creati!idad# una de las más eficaces consiste en asignar a cada persona el contenido idóneo para ella %os directores pueden asignar a cada persona trabajos que encajen con su pericia & su capacidad de pensamiento creati!o & que fomenten la moti!ación intr.nseca %as compaginaciones perfectas ampl.an las capacidades de los empleados# pero la magnitud de esa ampliación es crucial
LIBERTAD Cuando se trata de conceder libertad# la cla!e para la creati!idad es dar ala gente autonom.a respetos a los medios pero no necesariamente con los fines %a gente será bastante mas creati!a si le da libertad para decidir la manera de escalar una
montaña concreta# lo cual no implica dejarles elegir que montaña !an a escalar As.# unas metas estrat*gicas claramente definidas mejoran la creati!idad de las personas "s mu& importante pues que quien defina estas metas las deje bien claras en la organi-ación & que estas metas permane-can estables durante un periodo de tiempo significati!o
RECURSOS %os recursos principales que afectan a la creati!idad son el tiempo# el espacio f.sico apropiado & el dinero %os directi!os $an de asignar estos recursos cuidadosamente de la misma manera que tienen que compaginar a la persona idónea con la tarea adecuada# decir cuanto tiempo# cuanto & que espacio f.sico conceder &# cuanto dinero !an a asignar un equipo o un pro&ecto requiere un juicio mu& ponderado "0plorar nue!os conceptos# alcan-ar soluciones Bnicas & deambular por el laberinto puede resultar un proceso lento %os directi!os que no dan tiempo para e0plorar o no planifican periodos de incubación están obstaculi-ando inconscientemente el proceso creati!o
CARACTER=STICAS DE TRABA8O EN EQUIPO =i se quieren crear equipos que generen ideas creati!as# es un deber prestar la debida atención a la conformación de dic$os equipos +ara ello debe crear grupos que se respalden mutuamente con di!ersidad de puntos de !ista & antecedentes
EL ESTIMULO SUPERVISOR %os empleados pueden considerar que su trabajo es interesante o estimulante sin necesidad de que nadie se lo recuerde# pero solo durante un periodo de tiempo limitado =in embargo# para mantener esa pasión# la ma&or.a de los empleados necesitan sentir que su trabajo importa a la empresa
APO3O DE LA ORGANI;ACIÓN "l ánimo que se recibe de los super!isores realmente fomenta la creati!idad# pero esta se incrementa en gran forma cuando la organi-ación como un todo la respalda al apo&o es tarea de los l.deres de una organi-ación# que deben poner en práctica los sistemas o procedimientos apropiados & enfati-ar !alores que dejen claros que los esfuer-os creati!os son una prioridad absoluta
%as cualidades requeridas para la gestión de la creati!idad son en primer lugar la obser!ación# consistente en la capacidad de obser!ar con e0actitud las cosas tal como son en si misma# para saber si las cosas descritas están realmente presentes %uego# la refle0ión# que enseña el !alor de las acciones# las imágenes# los pensamientos & los sentimientos & a&uda a la sensibilidad a percibir su cone0ión mutua %uego la imaginación# necesaria para modificar# crear & asociar# luego la in!ención# & finalmente el juicio# para decidir como# donde & en que grado cada una de estas facultades debe ser ejercida
INNOVACION CONCEPTO %a inno!ación suele definirse como una idea o grupo de ideas# transformadas en algBn producto o proceso# !endido o usado tra definición más rigurosa dice que la inno!ación es el proceso que !a desde un conocimiento $asta un producto en el mercado 8na inno!ación solo se concreta cuando llega al mercado un producto o ser!icio =i nadie paga algo# no $a& inno!ación %a inno!ación puede manifestarse en el diseño de un nue!o producto# en un nue!o proceso producti!o# en un nue!o enfoque de marJeting# en un nue!o modo de lle!ar a cabo la formación & capacitación de personal "l gran objeti!o es generar inno!aciones que logren crear !entajas competiti!as# para lo cual es menester percibir aquellas oportunidades de mercado totalmente nue!as# o bien ser!ir algBn sector de mercado del que otras organi-aciones $an $ec$o caso omiso Cuando los competidores responden con lentitud# tal inno!ación proporciona una !entaja competiti!a %a in!estigación & desarrollo implican el uso de recursos para generar conocimientos# la inno!ación es el uso de conocimientos para generar rique-as Cabe consignar que algunas inno!aciones nacen de un destello de genialidad# pero la ma&or.a son resultados de una bBsqueda de oportunidades consciente & deliberada +or encima de todo# la inno!ación es trabajo antes que genio 7equiere conocimiento ingenio & muc$a concentración "n la inno!ación# como en cualquier otro empeño# $a& presente talento# ingenio & conocimiento +ero cuando todo esta decidido# lo que requiere la
inno!ación es trabajo denotado# orientado & con sentido =i falta la diligencia# la perse!erancia & la entrega# talento# ingenio & conocimiento no sir!en para nada %a inno!ación intencionada & sistemática empie-a por el análisis de las fuentes de nue!as oportunidades %as fuentes tendrán una importancia !ariable en el tiempo# segBn el conte0to
PENSAMIENTO AL REVES "l cambio acelerado & discontinuo requiere de pensamiento discontinuo =i el nue!o curso de los acontecimientos !a a ser diferente del anterior# no solo una !ersión mejorada de el# entonces deberemos !er todas las situaciones de manera distinta# o sea bajo una nue!a perspecti!a A la larga# en la perspecti!a de la $istoria# como bien acota C$arles 6and&# parece ser que la gente realmente influ&ente en los Bltimos 1QQ años no $an sido 6itler# C$urc$ill# =talin o Forbac$o!# sino reud# ^e&nes & "instein# $ombres que no modificaron nada e0cepto nuestra forma de pensar# pero que con ello $an cambiado todo "l pensamiento creati!o al re!*s de tales personas es la premisa fundamental de este trabajo /ue!as formas de pensar acerca de cosas familiares pueden liberar nue!as energ.as & $acer posible todo g*nero de cosas "l pensamiento al re!*s no cambia nada sal!o la manera en que pensamos# lo cual puede constituir una diferencia gigantesca
LA RESISTENCIA AL CAMBIO "l cambio es amena-ador %a inno!ación# sea de ideas# productos# ser!icios# procesos o estrategias puede parecer un ataque a los cimientos del uni!erso Como dec.a @aquia!elo: 9"l reformador tiene enemigos en todos aquellos que se benefician con el !iejo orden (con la !ieja forma de $acer las cosas u operar)& solo defensores tibios en todos aquellos que se beneficiaran con el nue!o orden esta tibie-a surge en parte del temor a sus ad!ersarios_ ] en parte de la incredulidad del g*nero $umano# que no cree en nada nue!o $asta que $a&an e0perimentado "l famoso economista austriaco 5osep$ =c$umpeter nos dice que toda medida contra la rutina despiertas dudas "l indi!iduo que deja de lado los canales establecidos carece de datos persuasi!os para justificar el desaf.o a las reglas @ientras antes del precedente $ab.a proporcionado la gu.a autori-ada# a$ora el
*0ito de todo depende de la institución# la capacidad de !er cosas de un modo que luego resulta !erdadero# aunque no pueda demostrarse en el momento# & de captar el $ec$o esencial descartando el que no es# aunque uno no pueda dar ninguna e0plicación de los principios con arreglo a los cuales se $ace +ocos están dispuestos a abandonar suposiciones a las que se ad$iere por adoptar riesgos admitidos 5ustamente en esa fuerte resistencia al cambio esta el gran secreto Aquellas organi-aciones que adquieran la suficiente fle0ibilidad mental# la con!icción de la necesidad imperiosa del cambio# & !ean en la creati!idad indi!idual & colecti!a# la posibilidad de acumular inno!aciones# serán las empresas que logren !entajas competiti!as de enorme alcance "n la gestión del cambio lo que mas pesa no son las limitaciones materiales# sino mentales Como bien se $a dic$o 9no $a& nada mas dif.cil de abrir que una mente cerrada
CAMBIO ORGANI;ACIONAL DEFINICION Anteriormente se denominaba Desarrollo rgani-acional# definido# segBn =tep$en + 7obbins en su libro Comportamiento rgani-acional# como: 9Conjunto de inter!enciones para el cambio planeado# construidas sobre !alores $umanistas# democráticos# que tratan de mejorar la eficacia organi-acional & el bienestar de los empleados
CULTURA ORGANI;ACIONAL =egBn =tep$en + 7obbins# en su libro Comportamiento rgani-acional # la cultura organi-acional es: %a percepción comBn que comparten los miembros de la organi-ación sistema de significado compartido ambi*n se puede decir que la cultura organi-acional es el conjunto de !alores# creencias & normas compartidas por los integrantes de una organi-ación# que dan forma al comportamiento & a las e0pectati!as de cada uno de los miembros de la misma
PRINCIPALES ELEMENTOS
"n la práctica se encuentran aspectos culturales e!identes que manifiestan formal formalment mente e dentro dentro de la organiorgani-aci ación# ón# como como metas# metas# tecnol tecnolog. og.a# a# estruct estructuras uras## pol.ticas# procedimientos & recursos financieros esta información es de dominio pBbl pBblic ico o +ero +ero tamb tambi* i*n n $a& aspe aspect ctos os ocul oculto tos s aque aquellllos os info inform rmal ales es de la !ida !ida organi-aciona organi-acional#l# como percepciones# percepciones# actitudes & sentimiento sentimientoss compartidos compartidos que repre represen senta tan n !alo !alores res comu comune ness de la natu natural ralee-a a $uma $umana na & de sus relac relacio ione ness interpersonales +ara entender mejor el $ec$o# los aspectos e!identes son los que conocen las personas contratadas contratadas & quien se interesa en la empresa los aspectos ocultos ocultos o cubiertos son los que !i!en d.a a d.a en las empresas Algo comBn en los procesos de reclutamiento & selección es que las empresas contratan personas que se parecen a ellas esto se e!idencia en detalles tan aparentemente e0iguos como la forma de !estir# los deportes que se practican# el pasatiempo &# en algunos casos# $asta la uni!ersidad donde estudio "stos puntos no son e0pl.citos durante el proceso# pero tenidos en cuenta a la $ora de decidir Con el aspirante al cargo ocurre lo mismo a la $ora de decidir# los detalles que le e0ponen sobre la cultura de la empresa pueden para compartir aquellos asuntos relacionados con la cultura cultura de la empresa & para proporcionar proporcionar algunos ejemplos que ilustren mejor el tema
E>PERIENCIAS =e dice que las empresas se parecen a sus dueños o quien las dirije +ues bien# bien# el señor señor om Tats Tatson on fundado fundadorr de ?3@ instit institu&o u&o en esa compañ compañ.a# .a# sin propo propon* n*rse rselo lo una una moda moda para para el perso personal nal masc mascul ulino ino de la organ organii-aci ación ón## sus sus miembros usaron !estido a-ul oscuro# camisa blanca & corbata !inotinto o de tono oscuro por muc$os años om Tatson 5r# $ijo & sucesor del fundador# continuo la trad tradic ició ión n & años años desp despu*s u*s de su reti retiro ro toda! toda!.a .a algu alguno noss empl emplea eado doss anti antiguo guoss continuaban lle!ando la misma !estimenta "n el siglo SS?# prima la informalidad para los funcionarios de la ma&or.a de empresas# quienes $an eliminado el uso de la corbata & trajes formales para asistir
a su sitio de trabajo# sal!o en los casos en que !istan clientes corporati!os & formales %as jorna rnadas de trabajo $ast asta altas $oras ras de la noc noc$e se $an institucionali-ado en algunos sectores# lo que afecta la calidad de !ida de los empleados# incluso su tiempo de descanso & el de su familia 6ace poco tiempo se reali-o un estudio sobre la imagen que le daba un cliente el $ec$o de que loe empleados bancarios atendieran en traje informal el resultado fue falta de confian-a en quien maneja su dinero %os e0pertos en temas gerenciales $a definido & clasificado la forma de dirigir de los ejecuti!os &# sin entrar a describir los g*neros# se puede decir que la cultura organi-acional es el reflejo del estilo gerencial +or ejemplo# el aspecto de la centrali-ación en la toma de decisiones# qui-ás la acción más rele!ante de un estilo de dirección autocrático dependiendo de las situaciones# esta condición puede frenar el desarrollo de los empleados & de la empresa misma %a cultura organi-acional es una fuer-a in!isible pero poderosa "s un impulso que $ace que sucedan o no cosas & que permite pre!er la reacción ante situ situaci acion ones es de la !ida !ida orga organi ni-a -aci cion onal al## sin sin necesi necesida dad d de que que las las pol. pol.titicas cas & procedimientos lo contemplen tro factor que se debe contemplar es la posibilidad de entrar en conflicto con la cultura organi-acional "sto se $a !i!ido en empresas a las que llega un nue!o directi!o & pretende modificar costumbres & creencias arraigadas durante muc$os años# sin tener en cuenta la forma de operar & el estilo de !ida de la empresa# lo que puede afectar incluso los resultados de la institución
ESTRATEGIA ESTRATEGIA DE LA MEDICION DEL CLIMA ORGANI;ACIONA ORG ANI;ACIONAL' L' "n las organi-aciones las frases 9no me adapte o 9no me acople siempre estas estas relac relacio iona nadas das con con la cultu cultura ra orga organi ni-a -aci cion onal al respe respect cti! i!a a %as %as empr empresa esass multinacion multinacionales ales generalmente generalmente lle!an lle!an su cultura cultura organi-acional organi-acional a todos los pa.ses donde operan & esto les permita permita uniformar uniformar pol.ticas# pol.ticas# procedimientos procedimientos & las formas de $acer las cosas %o Bnico que esta por encima de ellos es la cultura de un pa.s
Aspectos como las celebraciones religiosas# e!entos $istóricos & formas de !estir son factores determinantes al momento de iniciar operaciones 8na interesante e0periencia de cultura & clima organi-acional se puede encontrar en obser!ar lo que ocurre cuando de fusionan dos empresas o se cambia de dueño Además de los aspectos legales# económicos & comerciales# cabe preguntarse que ocurre con los empleados antiguos que de un d.a para otro amanecen en una organi-ación distinta +ara empe-ar# $a& que considerar que un proceso de esta .ndole repercute directamente en los trabajadores# & si se trata de una fusión# en los empleados de ambas compañ.as "stas personas se !an !er for-adas a cambiar sus creencias & $ábitos & a adoptar nue!as normas & !alores =e trata de un trance sumamente dif.cil# especialmente si se tienen en cuenta las $uellas emocionales que deja la antigEedad laboral +ero no solo cambian los $ábitos# las costumbres# los ritos# los mitos & $asta los afectos tambi*n lo $acen los cargos & puestos de trabajo +osiblemente se presente reubicaciones laborales# modificación de funciones & $asta despidos# circunstancias que originan un ambiente de inseguridad# dudosas e0pectati!as & resistencia al cambio =in lugar a discusión# es un reto dif.cil tanto para la empresa como para los trabajadores
MOTIVACION DEFINICION "l concepto de @oti!ación incide en el desempeño de los empleados# & muc$os autores lo $an definido como: 8n moti!o es algo que inicia el mo!imiento la moti!ación se refiere a lo que $ace que la gente actu* o se comporte de determinadas maneras @oti!ar a las personas es señalarles una cierta dirección & dar los pasos que sean necesarios para asegurar que llegue all. "star moti!ado es querer ir a alguna parte por !oluntad propia# bien sea estimulado por cualquier medio disponible para ponerse en marc marc$a $a inte intenc ncio iona nalm lmen ente te & logra lograrr el *0it *0ito# o# al llega llegarr a la meta meta @ic$a @ic$ael el Armstrong Ferencia de recursos 6umanos
%a moti!ación en el trabajo tiene por objeto el estudio de los elementos & de los procesos que impulsan# dirigen mantienen la conducta de las personas que trabajan en la empresa ?gnacio Fil# %eonardo 7ui-# 5esBs 7ui- %a /ue!a dirección de personas en la empresa
IMPORTANCIA DE LA MOTIVACION' %A @?AC?/ 8/ "=?@8% +A7A %A =8+"7AC?/ %a moti!ación es el conjunto de ra-ones que se tiene para $acer algo "s un estado dinámico# con sus or.genes en las percepciones personales & las que pro!ienen del entorno %a moti!ación incita a reali-ar una acti!idad a comprometerse con ella & a perse!erar en su consecución $asta lograr el objeti!o propuesto %a moti!ación tiene que !er con la acti!ación# la dirección & la persistencia de la conducta %a auto moti!ación significa querer conseguir algo# marcarnos unos objeti!os elegidos !oluntariamente Algunas personas encuentran su moti!ación en fuentes e0ternas# como puede ser el deseo de reconocimiento# las recompensas monetarias# el reconocimiento social# etc para otras en cambio# se trata de la propia satisfacción por el trabajo bien $ec$o Cada persona tiene un estilo moti!acional que debe conocer# que esta condicionado por las diferencias indi!iduales +ara ello: Aprender a identificar las propias metas
Anali-ar las causas de los *0itos & los fracaso
Conocer cuales son los mecanismos que acti!an la conducta# mejoran la autoestima & aumentan la seguridad# $aciendo a la persona mas autónoma & responsable
Conocer los principales errores que frenan la moti!ación
LA MOTIVACION UNA CARACTERISTICA INDIVIDUAL %as caracter.sticas indi!iduales son los rasgos de una persona que $ace que sus comportamientos sean diferentes a los demás Algunas de ellas son:
%a ?nteligencia
%os Conocimientos Anteriores
%os "stilos de +ensamientos
%as "mociones
%a Ansiedad
%a @oti!ación
PERFILES MOTIVACIONALES %A= +"7=/A= 7?"/ADA= A% [S? +ersonas con gran moti!ación intr.nseca & una curiosidad inquieta se orienta al *0ito Caracter.sticas:
Creen en la mo!ilidad social ascendente & en el progreso personal mediante el trabajo & el esfuer-o
7eali-an acti!idades e0tracurriculares & tienen e0pectati!as
ienen *0itos que son reconocidos por los demás de forma inmediata
ienen una alta autoestima & son personas independientes
/o e!itan el fracaso &a que para ellas no implica incompetencia sino más bien ignorancia# falta de compresión o de conocimientos & esto lo mejora con esfuer-o
=on capaces de planificar los pases que deben reali-ar para conseguir las metas estableciendo una jerarqu.a temporal# los que le permite dosificar el esfuer-o que requiere cada una de estas fases
=e sienten capaces de obtener el *0ito pero# si no lo logran# consideran que no se $a esfor-ado lo suficiente ni del modo adecuado +or esta ra-ón# surge un sentimiento de culpa que les $ace atribuir su fracaso a una falta de esfuer-o "stos sentimientos de reproc$e personal son utili-ados en beneficio propio poniendo en funcionamiento las aptitudes que tienen
%A= +"7=/A= \8" =" "=8"7UA/ +7 "?A7 "% 7ACA= =on personas con una baja autoestima &# por tanto# escasa orientación al *0ito Caracter.sticas:
=e sienten amena-adas por la ad!ersidad que contribu&en a su falta de competiti!idad
+refieren las tareas fáciles en las que la probabilidad de fracaso es m.nima & con ello la sensación de !ergEen-a tambi*n es m.nima
Atribu&en sus fracasos a su falta de inteligencia "sta reacción les pro!oca
turbación# emoción que les $ace tener un rendimiento inferior porque les distrae & $ace que piensen en otras cosas mientras trabajan
=ufren un e0ceso e preocupación por e!itar la frustración
%A= +"7=/A= \8" =" "=8"7UA/ "SC"=?A@"/"# C/ 8/A "%"ADA A+7S?@AC?/ A% [S? ] 8/A "%"ADA "?AC?/ A% 7ACA= Caracter.sticas:
=ienten simultáneamente atracción & repulsa $acia la perspecti!a del logro
ratan de e!itar el fracaso a tra!*s del *0ito
ienden a la defensa del fracaso# aunque a corto pla-o les condu-ca a *0itos e0traordinarios
Dudan de su capacidad
Adquieren un compromiso con el trabajo de tal magnitud que les puede lle!ar al agotamiento
+"7=/A= \8" AC"+A/ "% 7ACA= Caracter.sticas:
@uestran indiferencia $acia los *0itos & $acia sus propósitos# por lo que su moti!ación es casi nula
Abandonan las acti!idades que emprenden para e!itar el fracaso
Consideran que no tienen el *0ito porque no tiene la inteligencia suficientemente
ESTRATEGIAS PARA AUMENTAR LA MOTIVACION Algunas de las estrategias que pueden a&udar a mejorar la moti!ación son:
INCREMENTAR EL RENDIMIENTO DISMINU3ENDO EL TEMOR AL FRACASO +ara ello es importante:
ijar la meta con la con!icción de que se puede & se debe lograr
Aprender a rendir más
Adoptar una conducta orientada al rendimiento mediante apo&os cogniti!os
Apo&arse en grupos tanto afecti!os como racionales para conseguir aumentar la moti!ación
AMPLIAR LA PROBABILIDAD DEL E>ITO +ara ello se puede di!idir la tarea en unidades más pequeñas# que resultan más fáciles de manejar & controlar "l *0ito será más fácil de conseguir si se alcan-an pequeñas metas pre!iamente
ATRIBUIR EL FRACASO A LA FALTA DE ESFUER;O
?dentificar la tarea e0plicando o ejemplificando cada uno de sus pasos +racticar comen-ando por lo más fácil# para luego refor-ar positi!amente aquello que resulta más dif.cil
+ensar en atribuciones de *0ito del tipo: 96a- trabajado bien 9e $as esfor-ado muc$o 9Como te $as esfor-ado lo $a- conseguido
PROMOVER LAS PROPIAS HABILIDADES tra estrategia para aumentar la moti!ación es reali-ar acti!idades en las que las metas est*n claras & sean significati!as# con ni!eles de dificultad media# ni mu& simples ni demasiado dif.ciles
FOMENTAR LA CURIOSIDAD 7eali-ar acti!idades que suministren información nue!a o discrepante con las ideas propias# induce a querer conocer mas datos "sta es otra forma de moti!ación que proporciona buenos resultados
FAVORECER ENTORNOS QUE PROPICIEN EL CONTROL Controlar la propia conducta & disponer de autonom.a para refle0ionar sobre la propia acti!idad# aumenta la moti!ación
RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANI;ACIONES %a responsabilidad social se !islumbra a tra!*s del apo&o filantrópico que durante muc$os años dieron las empresas a la sociedad en general# lo que se $a con!ertido en una estrategia corporati!a de todo tipo de organi-aciones %as empresas socialmente responsables establecen pol.ticas & programas que inciden
