La planificación estratégica La planif planificac icación ión estratég estratégica ica es fundam fundament ental al para para el éxito éxito del negoci negocio, o, la varieda variedad d estratégica consiste en la visión, la misión y el pensamiento distinto. La planificación estratégica describe a dónde quieres que vaya tu empresa, no necesariamente cómo va llegar allí. Sin embargo, como todos los demás "planes de viae", sin saber a dónde quieres ir, crear más detalles sobre cómo llegar carece de sentido.
Antecedentes La planeación estratégica fue introducida por primera ve! en algunas empresas comerciales a mediados de #$%. &n aquel tiempo, las empresas importantes fueron principalmente las que desarrollar desarrollaron on sistemas sistemas de planeación planeación estratégica. estratégica. 'enominados 'enominados sisemas de planeación planeación a largo largo pla!o. La idea de que todo directive debería tener conocimiento basico tanto del concepto como de la practica de la planeación estratégica. La planeación estratégica esta entrela!ada de modo inse insepa para rabl blee con con el proc proces eso o comp comple lete te de la dire direcc cció ión, n, por por lo tant tanto o todo todo dire direct ctiv ivo o debe debe comprender su naturale!a y reali!ación. (Solor!ano, )%*
Riesgos de la Planificación Estratégica 1.- El riesgo del compromiso: compromiso: &l asunto no es simplemente simplemente si las unidades operativas operativas
se compromete con la planificación. +ambién es si la 'irección se compromete con las unidades operativas, si el compromiso con la planificación genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de la elaboración de estrategias de planeación o si la propia naturale!a de la planeación favorece por sí misma el compromiso institucional.
2.- El riesgo del cambio: Se a considerado que un clima adecuado a la planeación
debe, a su ve!, favorecer un cambio verdadero en una organi!ación. Sin embargo, la realidad puede ser que la planificación impida más que promueva tal cambio y por lo tanto, llegue a destruir el mismo clima que clama requerir.
3.- El riesgo de la política- n clima de actividad política estropea el mundo ordenado
de la planificación, seg/n un riesgo convencional.
.- El error de la predeterminación: 0ara comprometerse en la planificación, una
organi!ación requiere ser capa! ya sea de controlar su ambiente, de predecir su curso o
simplemente, de asumir su estabilidad.
!.- El error de la separación: &s a través de los sistemas operativos que la
planificación y las políticas se acen posibles, porque los sistemas capturan el conocimiento acerca de la tarea
".-#esestimación del conocimiento formal: Los procesos de trabao tienen que ser
completamente comprendidos antes de ser programados formalmente. Los logros residen en gran parte en el conocimiento. (1ntillano, )%*
Peligros de la La planificación estratégica La mayoría de los fracasos suelen acacar a factores incontrolables como una coyuntura especialmente
turbulenta,
la
obsesión
por
el control
o
la turbulencia
endémica.2int!berg ace un repaso de todos los peligros que presenta la planificación estratégica y abogapor incorporar un análisis más allá de los síntomas de este proceso. 3La idea de que cualquierentorno se mantiene en permanente turbulencia es tan absurdo como decir que se mantiene enpermanente estabilidad4. 5ets de 6ries y 2iller en su análisis de la 7organi!ación neurótica8 afirmaran que lo que ellosdenominaban
7empresa
compulsiva8
se caracteri!aba
por poseer
un
sólido departamento de planificación, que asegura que cada movimiento se planifica con gran cuidado. La obsesión por elcontrol suele ser refleo del miedo a la incertidumbre. (&lias, )%$*
&l desarrollo de una estrategia debe entenderse como una combinación de procesos, a lo largo de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en una serie de errores. &ntre los peligros que conlleva la formali!ación de la planificación estratégica, siguiendo a 9. 2int!berg, (##:*-
; &l éxito o el fracaso de la aplicación de la estrategia está fuertemente unido a la capacidad de los responsables de la misma.
; La definición de la estrategia en la mayoría de casos es responsabilidad del 'epartamento de 0lanificación o de un equipo de altos directivos, por lo tanto, no tiene por qué ser compartida por el resto de la organi!ación.
; Los directivos responsables de la aplicación de las estrategias pueden estar saturados con la operativa diaria de la organi!ación y deciden ceder el control y la
responsabilidad de las
funciones estratégicas a especialistas.
; &n las grandes compa<ías, el proceso de planificación estratégica puede resultar complicado, de forma que los agentes o grupos de la empresa contribuyen sólo parcialmente, no entendiendo la globalidad.
; Si la compa<ía tiene miras restringidas, existe el peligro de acabar confundiendo contenido y continente. La estrategia de la empresa no es lo mismo que el plan estratégico. (=erna*
$%&$L'()%&
Los peligros de la planificación son superficiales y ponen de manifiesto la existencia dedisfunciones en el propio proceso de planificación- no fomentan el compromiso de la organi!ación,tiene un carácter conservador, son capaces de generar actividad política y existe obsesión eilusión por el control.
Bibliografía 1ntillano, >. (: de Septiembre de )%*. Gantillano. ?btenido de ttp-@@gantillano.blogspot.pe@)%@%#@peligrosAyAriesgosAdeAlaAplanificacion.tml =erna* B. (s.f.*. Campus. ?btenido de ttp-@@campus.uladec
[email protected]p@CD)C:D$@modEresource@content@@Sesion F)%G.pdf &lias, 6. (C de 2ar!o de )%$*. Scribd . ?btenido de ttps-@@es.scribd.com@document@G%$G%G%%@0eligrosAdeALaA0lanificacionA&strategicaA 2int!berg Solor!ano, B. () de Septiembre de )%*. ElConta. ?btenido de ttp-@@elconta.com@)%@%#@)@planeacionAestrategicaAsusAprocesosApeligrosAyA beneficios@