PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La estrategia analítica es el proceso de desarrollo e implementación de planes estratégicos para alcanzar propósitos y objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todos los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar ) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una direcc dirección ión genera generall a una compañ compañía ía (llama (llamada da Estrategia Empresaria) Empresaria) en estrat estrateg egias ias financ financier ieras, as, estrat estrategi egias as de desarr desarroll ollo o de recurs recursos os humano humanos s u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias crear estrategias de marketing marketing para para enume enumerar rar tan solo solo alguna algunas s aplica aplicacio ciones nes.. Pero Pero tambié también n puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas. Una buena estrategia debe: •
ser capaz de alcanzar el objetivo deseado
•
realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiada
•
ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; competitiva; debería ser única y mantenible en el tiempo.
•
dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
•
suficiente por sí misma
Propósitos y objetivos Cualquier diferencia entre la situación actual con la palabra administración y el estado que se aspira a alcanzar en el futuro puede ser entendido como una deficiencia. Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. deficiencia. Algunos escritores distinguen distinguen entre propósito propósitos s (que están están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos
términ términos os indist indistint intame amente nte.Cu .Cuand ando o los propós propósito itos s son son utiliz utilizado ados s en el área área financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o abravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos (Carlos Matus), Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores. Las person personas as genera generalme lmente nte,, tiene tiene varios varios propós propósito itos s al mismo mismo tiempo tiempo.. La cong congru ruen enci cia a de los los prop propós ósit itos os se refi refier ere e a cómo cómo ésto éstos s se comb combin inan an con con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Es mejor tener propósitos a corto plazo, medio plazo y largo largo plazo. plazo. Los Los propós propósito itos s a corto corto plazo plazo son son bastan bastante te fácile fáciles s de obtene obtenerr, situ situán ándo dose se just justo o enci encima ma de nues nuestr tra a posi posibi bilid lidad ad.. En el otro otro extr extrem emo, o, los los propós propósito itos s a largo largo plazo plazo son muy difíci difíciles les,, casi casi imposi imposible bles s de obtene obtenerr. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución. Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización debe deben n ser ser comp compat atib ible les s con con los los de otra otras s área áreas. s. Los Los indi indivi vidu duos os tend tendrá rán n segura segurame mente nte propós propósito itos s person personale ales. s. Estos Estos deben deben ser compat compatibl ibles es con los objetivos globales de la organización.
Declaración de misión y declaración de visión Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misi misión ón o decl declar arac ació ión n de visi visión ón.. Una Una "dec "decla lara raci ción ón de visi visión ón"" desc describ ribe e en térm términ inos os gráf gráfic icos os dónd dónde e quer querem emos os esta estarr en el futu futuro ro.. Desc Descri ribe be cómo cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué. Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informáticos del del área área de nego negoci cios os ofre ofreci cien endo do serv servic icio io a nues nuestro tros s clie client ntes es que que supe supere re cualqu cualquier ier otro otro dispon disponibl ible e en el área área geográ geográfic fica a de XXX, XXX, propor proporcio cionan nando do a nues nuestr tros os empl emplea eado dos s un ento entorn rno o esti estimu mula lant nte e en el que que crec crecer er,, así así como como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que esté por encima de la media del sector". La decl declar arac ació ión n de visi visión ón tien tiende de a ser ser más más gráf gráfic ica a y abst abstra ract cta a que que las las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mien Mientra tras s que que la decl declar arac ació ión n de misi misión ón prop propor orci cion ona a guía guía inme inmedi diat ata, a, una una declaración de visión inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al pódium cuando gana una medalla de oro. Su declaración de visión describiría esta esta esce escena na.. En los los años años 80, 80, Bill Bill Gates Gates tenía tenía una una visión visión simple simple:: "Ver "Ver un ordenador personal en cada mesa, un ordenador que él hubiera producido". Variaciones de esta visión le han inspirado y guiado a lo largo l argo de su carrera. Una declaración efectiva de visión debe ser: •
clara y alejada de la ambigüedad
•
que dibuje una escena
•
que describa el futuro
•
que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
•
que incluya aspiraciones que sean realistas
•
que esté alineada con los valores y cultura de la organización
•
que que esté esté orie orient ntad ada a a las las nece necesi sida dade des s del del clie client nte e (si (si es para para una una organización de negocios)
Para Para ser ser realme realmente nte efecti efectiva, va, una decla declarac ración ión de visión visión debe debe ser asimil asimilada ada dent dentro ro de la cult cultur ura a de la orga organi niza zaci ción ón.. Es la resp respon onsa sabi bili lida dad d del del líde líder r comuni comunicar car la visión visión regula regularme rmente nte,, crear crear situac situacion iones es que ilustr ilustren en la visión visión,, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión y sean coherentes con la misi misión ón,, y anim animar ar a los los otro otros s a imbr imbric icar ar su visi visión ón pers person onal al con con la de la organización.
¿Por qué fracasan las planificaciones estratégicas? En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de razones: estrat estrateg egia ia inapro inapropia piada da y pobre pobre imple impleme menta ntació ción. n. La estrat estrategi egia a puede puede ser inapropiada debido a: •
recogida inapropiada de información
•
no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
•
es incapaz de obtener el objetivo deseado
•
no enca encaja ja los los recu recurs rsos os de la orga organi niza zaci ción ón con con el ento entorn rno o o no es realizable.
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a: •
sobreestimación de los recursos y habilidades
•
fracaso de coordinación
•
intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
•
sube subest stim imac ació ión n de los los recu recurs rsos os de tiem tiempo po,, pers person onal al o fina financ ncie iero ros s necesarios
•
fracaso en seguir el plan establecido.
Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la que dictaba la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos los implicados en su realización. De acuerdo a este método interactivo: •
La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino que es una visión compartida por los miembros del equipo
•
La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse a la práctica en acciones concretas a lo largo de un período de tiempo determinado.
•
La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual como
en
tiempos
pasados,
ya
que
las
empresas
cambian
constantemente.
PLAN ESTRATÉGICO El plan estratégico es un documento oficial en el que los responsables de una organización (empresarial, institucional, no gubernamental...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su compañía en el medio medio plazo plazo.. Por ello, ello, un plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años. Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratégico, estratégico, la definición definición estricta de plan estratégico estratégico indica que éste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organización alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director . Por Por tant tanto, o, y en contr ontrap apos osic ició ión n al plan plan direct director, or, un plan plan estr estrat atég égic ico o es cuantitativ cuantitativo, o, manifiest manifiesto o y temporal. temporal. Es cuantitativ cuantitativo o porque porque indica indica los objetivos objetivos numéricos de la compañía. compañía. Es manifiesto porque especifica unas políticas y unas unas línea líneas s de actu actuac ació ión n para para cons conseg egui uirr esos esos obje objetiv tivos os.. Fina Finalm lmen ente te,, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.
En el caso concreto de una empresa comercial, el plan estratégico debe definir al menos tres puntos principales: •
Objetivos numéricos y temporales, no son válidos los objetivos del tipo "Maximizar las ventas de este año", ya que no especifican una cifra y una fecha fecha.. Lo corr correc ecto to serí sería, a, por por ejem ejempl plo, o, un obje objeti tivo vo del del tipo tipo:: "Conseguir que las ventas asciendan a 100.000 € antes de diciembre del presente ejercicio". ejercicio".
•
Políticas y conductas internas, son variables sobre las que la empresa pued puede e infl influi uirr dire direct ctam amen ente te para para favo favore rece cerr la cons consec ecuc ució ión n de sus sus objeti objetivos vos.. Por ejempl ejemplo: o: "Estab "Establec lecer er una una política de tesorería que implique una liquidez mínima del 15% sobre el activo acti vo fijo".
•
Relación de acciones finalistas, son hechos concretos, dependientes de la empr empres esa, a, y que que está están n enca encami mina nado dos s a solu soluci cion onar ar una una casuística específica de la misma. Por ejemplo: "Iniciar una campaña de publicidad en diversos medios: TV, TV, radio, radio, prensa, prensa, para apoyar la promoción de un nuevo producto". producto".
Suele ser común, en el ámbito empresarial, complementar un plan estratégico con uno o varios planes operativos. operativos. También en el ámbito de la administración de empresas es posible referirse a la "consistencia estratégica". De acuerdo con Arieu (2007), "existe consistencia estratégica cuando las acciones de una organización son coherentes con las expectativas de la Dirección, y éstas a su vez lo son con el mercado y su entorno".
ESTRATEGIA EMPRESARIA •
COACHING GERENCIAL
Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, prehistoria, pero no se sabe a ciencia cierta. Sin embargo, trasladándonos al siglo veinte, entre la década 1950 y 1960, se dio cita un hecho que nos sirve como referencia para saber como se ha formado y evolucionado el método del Coaching. Durante esas décadas se desarrollaron unos programas de educación para adultos realizados en la ciudad de New York, York, los cuales se basaban en algunos
principios de aprendizaje. aprendizaje. Estos principios establecen que el auto concepto de los adultos tiende hacia la orientación personal en lugar de la dependencia de otros. Además, afirman que el aprendizaje de los adultos está motivado por la necesidad de afrontar las situaciones de la vida real de una forma más eficaz. Estos programas educativos sirvieron de base para el desarrollo de la técnica denominada Coaching. Además de estos programas relacionados con la educación y el aprendizaje, aprendizaje, el Coachi Coaching ng tienen tienen espec especial ial víncul vínculo o con la psicología depor deportiv tiva a la cual cual basa basa algunos de sus principios en rendir al máximo nuestro potencial, establecer y alcanzar nuestros objetivos y convertirse en un magnífico jugador de equipo. La Psicología Deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-derrota; sin embargo, muchos entrenadores contemporáneos prefieren adoptar la filosofía de primero los atletas, y después ganar; es precisamente este último el que está relacionado con el Coaching. Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos. Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutoría en sus tres aspectos: personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos últimos remontan sus términos en los programas de liderazgo de la década de 1980. Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su auge desde la segunda mitad de los años ochenta aproximadamente. Cuando algu alguno nos s
pens pensad ador ores es de las las
ciencias de
admini administr straci ación ón de empre empresas sas
comenzaron a interesarse en la forma como los entrenadores o coach dirigían a jugadores y equipos deportivos. Además de buscar la mejor manera de poner en práctica los métodos deportivos en el campo empresarial. Este auge surgió como resultado de las constantes demandas de asesorías solici solicitad tadas as por divers diversas as empresas, empresas, com compañí pañías as y organizaciones, organizaciones, y como consecuencia de los cambios rápidos exigidos por el mercado global. En la actualidad, el Coaching, a pesar de no tener técnicas ni herramientas enma enmarc rcad adas as en una una sola sola área área del del conocimiento, conocimiento, sigu sigue e evol evoluc ucio iona nand ndo o y aumentando su uso en el campo profesional y empresarial; con el propósito de respon responder der exitos exitosam ament ente e ante ante las necesi necesidad dades es y los requer requerimi imient entos os de las organizaciones y de su entorno en general.
Definición Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, estructuras, procesos, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios
y
Es
activi ividad
una
retroalimentación que
mejor jora
positiva
basado
el desempeño
en
en form forma a
observación. observación. perm perman anen ente te..
Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna inte intera racc cció ión n
de
alg algún tip tipo, pero ero
no
alg alguna una
inte intera racc cció ión n
de coachi achin ng.
El coachi coaching, ng, entonc entonces, es, abre abre ventan ventanas as para para escudr escudriña iñarr nuevos nuevos concep conceptos tos,, nuevos sistemas integrales, integrales, técnicas, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en: 1.
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas. empresas .
2.
Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y táct táctic icas as que que apun apunta tan n siem siempr pre e haci hacia a una una mayo mayorr visi visión ón empresarial.
3.
Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por amor por el el trabajo y pasión por la excelencia.
4.
Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individ individua uales les en benef benefici icio o de mejor mejores es result resultado ados s para para el equipo.
5.
Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, entrenamiento, alegría y desarrollo.
¿Cuándo dar Coaching? El coaching se debe aplicar cuando: •
Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. laboral.
•
Cuan Cuando do un empl emplea eado do de cual cualqu quie ierr área área mere merece ce ser ser felic felicita itado do por por la ejecución ejemplar de alguna destreza.
•
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.
Características Las esenciales son cinco, estas son: 1.
CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta hacien haciendo do "coach "coachead eada" a" a ser especí específic fica. a. Se focali focaliza za en los aspect aspectos os objetivos y desc descri ript ptiv ivos os del del dese desemp mpeñ eño. o. El dese desemp mpeñ eño o pued puede e ser ser mejor mejorado ado solam solament ente e cuando cuando puede puede ser descri descrito to en forma forma precis precisa a que que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.
2.
INTERACTIVA: En este este tipo tipo de conve onvers rsac acio ion nes se inte interc rca ambia bia información. información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.
3.
RESPONSA RESPONSABILIDA BILIDAD D
COMPART COMPARTIDA: IDA:
Tanto
el
coach
como
el
subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.
4.
FORMA ESPECIFICA: Esta Esta forma forma esta esta deter determin minada ada por dos factor factores es primordiales: la meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conv conver ersa saci ción ón impl implic ica a una una prim primer era a fase fase en la cual cual se ampl amplia ia la información, información, para luego focalizarla en aspectos específicos en la medida en que que los los part partic icip ipan ante tes s logr logran an la meta eta pau pautada tada al inic inicio io de la conversación.
5.
RESPETO: El líder que líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
Elementos Del Coaching Son los siguientes: 1.
VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
2.
RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene tiene como como conse consecue cuenci ncia a la mejor mejora a conti continua nua del del desem desempeñ peño, o, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA DISCIPLINA:: El coaching coaching es una interacción interacción discipl disciplinaria inaria.. A fin de lograr lograr la meta meta de la mejo mejora ra cont contin inua ua,, un coac coach h debe debe ser ser lo sufic suficie ient ntem emen ente te discip disciplin linado ado como como para para crear crear las condic condicion iones es esenci esenciale ales, s, aprend aprender er,, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching. 4.
ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
El Coach No es más que el líder que líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente, y que mediante el ejemplo, la disciplina, disciplina, la responsabilidad y e compromiso, orientan al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve
la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. Valores Son personas que comparten creencias sobre: •
La competencia humana: se refiere a que los coaches creen en personas; desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para para ser ser mas mas comp compet eten ente tes s aun. aun. Se les les debe debe dar dar la opor oportu tuni nida dad d para para demostrar su competencia en forma continua.
•
El desempeño superior: los coaches comparten un compromiso hacia el desemp desempeño eño superi superior or creyend creyendo o que: que: 1.- Gerenc Gerencian iando do y Lideri Liderizan zando do por por control no es prac practi tico co y no cond onduce uce hacia cia un comprom promis iso o con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño. 2.-Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades.
•
Valores sobre la importancia del coaching: los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching, igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coach oachin ing g y la form forma a de inte intera ract ctu uar con con las las person rsonas as duran urante te las las conversaciones de coaching; creen que deben ser los iniciadores de las inte intera racc ccio ione nes s de coac coachi hing ng,, así así como como util utiliz izar ar toda toda inte intera racc cció ión n con con los los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar.
Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes.
Características del Coach Según Hendriks Et las caracter ísticas ísticas citadas son: •
CLARIDAD: un coach se asegura de la claridad en su comunicación, comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. dinero.
•
APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, materiales, consejos o simplemente comprensión. comprensión.
•
CONSTRUCCION DE CONFIANZA: permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.
•
MUTUALIDAD: significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas metas.. Asegúr Asegúrese ese que que los miembr miembros os de sus equip equipo o puedan puedan respon responder der preguntas como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc.
•
PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realiz Realiza a pregun preguntas tas para para invol involucr ucrars arse e con con las person personas, as, que revele revelen n la realidad de los miembros del equipo. Mientras mas preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucederá en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.
•
RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.
•
PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar.
•
CONFIDENCIALIDAD: los los mejo mejore res s coac coache hes s son son aque aquell llos os que que logr logran an mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información indi indivi vidu dual al reco recole lect ctad ada, a, es a base base de la confi onfian anza za y por por ende ende,, de su credibilidad como líder.
•
RESPETO: implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, gerente, hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que se comunique poco respeto. respeto.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. éxito. Removiendo obstáculos y asignando recursos, recursos, los buenos coaches promueven el éxito.
Funciones del Coach Entre las principales tenemos: •
Liderazgo visionario inspirador
•
Seleccionador de talentos
•
Entrenador de equipos
•
Acompañamientos Acompañamientos de vendedores en el campo
•
Consulto del desempeño individual de los vendedores
•
Motivador y mentor de carrera
•
Gestor del trabajo en equipo
•
Estratega innovador
Conducta del Coach Para que los valores sean operacionaliz operacionalizados, ados, el coach coach debe traducirlos traducirlos en conductas específicas. Por ejemplo: •
ATENCION: se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad
•
INDAGAR: herramienta clave es el de ser capaz de desarrollar suficiente información para lograr resultados positivos. Estos pueden ayudar a resolver problemas, problemas, sabi sabien endo do de la form forma a en que que otra otras s pers person onas as entie entiend nden en el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que pueden ser resueltos.
•
REFLEJAR: una una terc tercer era a conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta
juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importa. Refleja significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. •
AFIRMAR: se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser ser comp compet eten ente tes. s. Refu Refuer erza za el sent sentid ido o de logr logro o en la otra otra pers person ona a y contribuye al compromiso de la mejora continua.
•
DISCIPLINA: consiste en la habilidad las habilidades anteriores, a fin de crear crear las caract caracterí erísti sticas cas esenc esencial iales es de una reunió reunión n de coach, coach, es decir decir,, asu asumir
la
resp respon onsa sabi bili lida dad d
por
su
prop ropia
conducta
y
aceptar
la
responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching.
Cualidades de un Coach efectivo •
Positivo: su labor no es buscar al culpable, sino alcanzar las metas de productividad brinda brindando ndo coachi coaching ng a sus emple empleado ados s para para que logren logren un rendimiento óptimo.
•
Entusiasta: su actitud es contagiosa, ya que infunda energía positiva en cada encuentro.
•
Confiable: el coach confía en que sus empleados pueden realizar la labor asignada correctamente.
•
Directo: utiliza comunicación efectiva, la cual es especifica y concreta
•
Orientado a la meta: fundam fundament enta a sus labore labores s en metas metas claras claras y bien bien definidas.
•
Experto: atrae respeto y lealtad, pues conoce su trabajo mejor que nadie.
•
Observador: es consciente de aquellas cosas que no se expresan con las palabras sino con los gestos.
•
Respetuoso: trata a sus empleados como personas valiosas, de tal modo que aprende a conocerlos y tratarlos mejor.
•
Paciente: no insulta a sus empleados por no haber comprendido lo que les asigno.
•
Claro: se asegura que sus empleados entienden lo que les explica.
•
Seguro: mantiene siempre una presencia fuerte.
DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES
Existe, mucha confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus sus dife difere renc ncia ias s con con resp respec ecto to al gere gerenc ncia iami mien ento to y cómo cómo hace hacerr de él algo algo realmente singular, único. El coaching es un ejemplo diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser además además,, y de un modo modo natur natural, al, bueno buenos s coache coaches, s, tradic tradicion ionalm alment ente e existe existen n algunas diferencias fundamentales. Hoy en día las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder ráp rápidamente
a
los
cambios ios
de
los
mercados, mercados ,
tecn tecnol olog ogía ías, s,
políticas
gubernamentales y actitudes sociales. Las Las orga organi niza zaci cion ones es nece necesi sita tan n gent gente e que que pued pueda a pens pensar ar por por si mism misma a y resp respon onde derr inst instan antá táne neam amen ente te a lo que que nece necesi sita ta y dese desea, a, como como en una una competencia internacional.
Las diferencias entre GERENTES Y COACHES CO ACHES son: GERENTES •
COACHES
Ven su posición como el de dirigir y
Ven su trabaj trabajo o como como una maner manera a
controlar la performance (lo que se de dar poder a su gente para que percibe, lo que se ve) de su gente, obtenga resultados sin precedentes. para
obtener
resultados
predecibles. Tienen
objetivo ivos
y
están
Están
orientados
a
los
generalmente enfocados en objetivos compromisos de la gente que coachean previamente definidos
y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa
Tratan de motiva a la gente
Los coaches insisten en que la gente se motiva a si misma
Son Son resp respon onsa sabl bles es por por la gent gente e que dirigen
Demandan
que
la gente
que
coachean sea responsable de si misma y del juego del juego que están jugando
Obtienen el poder de la autoridad
Los obtienen de sus relaciones con
de su cargo
la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos
Piensan que es lo que anda mal y
Están mirando desde el futuro crear
porqué suceden las cosas
un contex contexto to de compro compromis miso o para para una nueva nueva realid realidad ad y buscan buscan lo que "está faltando"
Mira Miran n el futu futuro ro basa basado dos s en sus sus
Mira Miran n desd desde e el futu futuro ro como como una una
mejores predicciones
posibilidad,
en
el
contexto
de
un
compromiso para crear realidad Lideran equipos
Crean posibilidades para que otros lideren
Determ Determina inan n qué puede puede hacer hacer el
Hacen compromisos irrazonables y
equipo
luego planean como realizarlos
Solucionan problemas frente a los
Usan los límites y obstáculos para
límites y obstáculos
declarar declarar quiebres quiebres y obtener obtener resultado resultados s sin precedentes
Se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo Usan Usan prem premis iso o y cast castigo igos s para para controlar conductas Son razonables Piensan que la gente trabaja para ellos Les puede gustar o no la gente que conducen Buscan resultados y pueden estar
Proveen
una
manera
de
ver
posibilidades y de elegir por sí mismos Confían y permiten a los coachees que decidan su propia conducta Son irrazonables Trabajan
para
la
gente
que
coachean Aman a la gente que coachean les gusten o no Buscan los resultados y observan si
de acuerdo o no con las razones por las acciones son consis consisten tentes tes con los las que suceden Mantienen y defienden la cultura
compromisos de la gente Crean una nueva cultura
organizacional existente Cada integrante integrante de nuestro nuestro equipo equipo después después de haber haber analizado analizado,, discutido discutido y elaborado en grupo cada uno de los puntos que expusimos, concluimos que el COACHING se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías compromet comprometidas idas a producir producir resultado resultados s sin precedente precedentes. s. Las organizaci organizaciones ones necesitan gente que pueda pensar por si misma, que sea responsable de todo
lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten, porque así lo desean. A su vez el COACHING, ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación El Coaching es una manera de buscar liderazgo, con una movilización hacia el éxito éxito de equipo equipos s ganado ganadores res.. El COACHI COACHING NG se aplica aplica cuando cuando existe existe una retro retroal alim imen enta taci ción ón pobr pobre e o defic deficie ient nte e sobr sobre e la mejo mejora ra de los los empl emplea eado dos, s, causando así un bajo rendimiento laboral, laboral, cuando el empleado necesita mejora alguna destreza dentro de si trabajo. El Coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación. El Coaching es bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante éste, el gerente desarr desarroll olla a sus sus relaci relacione ones, s, las cuale cuales s tendrá tendrán n como como result resultado ado un desempeño continuamente mejorado para el jefe y sus empleados. De hecho, otra de las principales metas del coaching efectivo es crear un ambiente en el cual los empleados estén dispuestos y puedan compartir sus ideas con su superior. El coaching efectivo cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de cooperación en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados específicos. Entre Entre los benefi beneficio cios s del coachi coaching ng efectiv efectivo o podem podemos os citar: citar: desarr desarrollo ollo de las habi habili lida dade des s de los los empl emplea eado dos, s, faci facili lita ta el diag diagno nost stic ico o y la corre correcc cció ión n de problemas de desempeño, fomenta relaciones laborales productivas, mejora el desempeño y la actitud, entre otras. En fin, los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los demás para que tengan éxito en su desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos. El Coaching es un sistema integral que trata de cómo se hace en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competición mundial.
Marketing Market Marketing ing suele suele traduc traducirs irse e como como mercad mercadote otecni cnia, a, sin embar embargo, go, la palabr palabra a marketing está marketing está reconocida por el DRAE. DRAE.3 El marketing tiene como objetivo principal favorecer el intercambio entre dos partes de modo que ambas resulten beneficiadas. Según Kotler, se entiende por intercambio «el acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio». Para que esto se produzca, es necesario que se den cinco condiciones: 1. Debe Debe haber haber al menos menos dos partes partes.. 2. Cada parte debe debe tener tener algo algo que supone supone valor valor para la la otra. 3. Cada parte debe debe ser ser capaz capaz de comuni comunicar car y entrega entregar. r. 4. Cada parte debe debe ser ser libre de de aceptar aceptar o rechaza rechazarr la oferta. oferta. 5. Cada Cada parte debe debe creer creer que es apropiad apropiado o o deseab deseable le tratar tratar con la otra parte. Si por algún motivo, alguna de las partes implicadas en el intercambio no queda satisfecha, evitará que se repita de nuevo dicho intercambio. Como Como discip disciplin lina a de influe influenci ncias as cientí científic ficas, as, el marke marketin ting g es un conjun conjunto to de principios, metodologías y técnicas a través de las cuales se busca conquistar un mercado, colaborar en la obtención de los objetivos de la organización, y satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores o clientes. El marketing es la orientación o filosofía con la que se gestiona el mercadeo o la comercia comercializac lización ión dentro dentro de una organización. organización. Así mismo, mismo, busca busca fidelizar fidelizar client clientes, es, median mediante te herram herramien ientas tas y estrat estrateg egias ias;; posici posiciona ona en la mente mente del consumidor un consumidor un producto, marca, etc. buscando ser la opción principal y llegar al usuario final; final; parte de las necesidades del cliente o consumidor, para diseñar, organizar, ejecutar y controlar la función comercializadora o mercadeo de la organización.
El vocablo marketing se refiere también a una función o área funcional de la organización. El área de marketing, área comercial, etc. Otra forma de definir este concepto es considerar marketing todo aquello que una empresa puede hacer para ser percibida en el mercado (consumidores finales), con una visión de rentabilidad a corto y a largo plazo. Y ¿qué puede hacer una empresa para que se tenga una visión y opinión positivas de ella y de sus productos? Pues gestionar el propio producto, su precio, su relación con los clientes, con los proveedores y con sus propios empleados, la propia publicidad en diversos medios y soportes, relacionarse con los medio medios s de comun comunica icació ción n (relac (relacion iones es públic públicas) as),, etc. etc. Todo eso eso es marketing. En una empresa, normalmente, el área comercial abarca comercial abarca el área de marketing y el de ventas para brindar satisfacción al cliente. Los conceptos de marketing , mercadotecnia, mercadotecnia, mercadeo y comercialización se utilizan como sinónimos. Sin embargo el término marketing es marketing es el que más se utiliza y el más extendido.
Las «cuatro P's» Mark Market etin ing g es el uso uso de un conj conjun unto to de herramientas encam encamina inadas das a la satisfacci satisfacción ón del cliente media mediante nte las cuales cuales preten pretende de diseña diseñarr el produc producto, to, esta establ blec ecer er prec precio ios, s, eleg elegir ir los los cana canale les s de dist distri ribu buci ción ón y las las técn técnic icas as de comuni comunicac cación ión más más adecua adecuadas das para para presen presentar tar un produc producto to que realme realmente nte satisfaga las necesidades de los clientes. Estas herramientas herramientas son conocidas conocidas también también como como las Cuatro P's de Grundy: Grundy: producto, producto, precio, precio, distribución (por el vocablo «place», «place», en inglés) y publicidad o promoción. promoción. Objeto de estudio de la mercadotecnia •
Los clientes. Es obvio que los productos o servicios buscan satisfacer alguna necesidad de la gente, y la gente estará dispuesta a pagar por esa satisfacción. satisfacción. Sin clientes no hay empresa. Sin un producto que satisfaga una necesidad no hay empresa.
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Las personas que trabajan en la empresa. La mayoría de las empresas olvidan que mercadotecnia es también satisfacer las necesidades de la gente que trabaja dentro de ellas. Buscar la satisfacción del personal es tambien fundamental.
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Los accionistas. accionistas. Obvi Obviam amen ente te,, quie quiene nes s toma toman n el riesg riesgo o debe deben n ver ver recompensados sus esfuerzos. Una buena estrategía de mercadotecnia debe lograr que la empresa genere utilidades para sus accionistas.
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La sociedad. sociedad. Una empresa debe ser benéfica para la sociedad. Los giros negros como el narcotráfico o la prostitución satisfacen a sus clientes, a su gente y a los inversionistas, pero no ayudan al bienestar social. social.
Los esfuerzos de mercadotecnia de una empresa deben enfocarse a satisfacer las necesidades de estos cuatro grupos de gente. Sólo entonces se podrá decir que se tiene una buena estrategia de mercado.
Proceso de marketing El proceso de marketing consta de varias fases:
Primera fase: marketing estratégico La dirección marca las pautas de actuación. Antes de producir un artículo u ofrecer algún servicio, la dirección debe analizar las oportunidades que ofrece el mercado; es decir, cuáles de los consumidores a los que se quiere atender (mercado meta), qué capacidad de compra tendrían a la hora de adquirir el producto o servicio, y si éste responde a sus necesidades. Además, también tienen que detectar cuáles son sus posibles competidores, qué productos están ofre ofreci cien endo do y cuál cuál es su polít polític ica a de merc mercad adeo eo,, cual cuales es son son los los prod produc ucto tos s sust sustit itut utos os y comp comple leme ment ntar ario ios s ofre ofreci cido dos s en el merc mercad ado, o, las las noti notici cias as y probab probabilid ilidade ades s respec respecto to al ingres ingreso o de nuevos nuevos compet competido idores res y los posibl posibles es proveedores. También deben realizar un análisis interno de la empresa para determinar si realmente está en condiciones de llevar a cabo el proyecto (si dispone de personal suficiente y calificado, si posee los recursos necesarios, etc. etc.). ). Por Por últi último mo se debe debe anal analiz izar ar qué qué polít polític ica a de dist distrib ribuc ució ión n es la más más
adecuada para que el producto o servicio llegue al consumidor. Con todos los datos, datos, la empre empresa sa realiz realiza a un diagnó diagnósti stico. co. Si éste éste es positiv positivo, o, se fijan fijan los objetivos y se marcan las directrices para alcanzarlos, determina a qué clientes se quiere dirigir y qué clase de producto quiere.
Segunda fase: marketing mix •
Producto: Producto: En merca mercadot dotecn ecnia ia un produc producto to es todo todo aquell aquello o tangib tangible le o inta intang ngib ible le (bie (bien n o serv servic icio io)) que que se ofre ofrece ce a un merca ercado do para para su adquisición, uso o consumo, y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares, organizaciones o ideas. Las decisiones respecto a este este punt punto o incl incluye uyen n la form formul ulac ació ión n y pres presen enta taci ción ón del del prod produc ucto to,, el desarr desarroll ollo o especí específic fico o de marca marca,, y las caract caracterí erísti sticas cas del empaq empaque, ue, etiquetado y envase, entre otras.
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Precio: Precio: Es el monto de intercambio asociado a la transacción. El precio no tiene relación con ninguno de los costos asociados al producto al que se le fije, sino que debe tener su origen en la cuantificación de los beneficios que el producto significa para el mercado, y lo que éste esté dispuesto a pagar por esos beneficios. Sin perjuicio de lo anterior, para la fijación del precio se considera los precios de la competencia, el posi posici cion onam amie ient nto o
dese desead ado o
y
los los
requ requer erim imie ient ntos os
de la empr empres esa. a.
Adicionalmente, y como motivo de evaluación de la conveniencia del negocio, se comparan los precios con los costos unitarios -incluyendo en ellos, los de producción, operación, logística y cualquier otro atingente-. •
Plaza o distrib distribuci ución: ón: En este este caso caso se defin define e dónde dónde come comercia rcializ lizar ar el producto o el servicio que se le ofrece. Considera el manejo efectivo de los canale canales s logíst logístico icos s y de venta venta debien debiendo do lograr lograrse se que el produc producto to llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones adecuadas. El Merchandising es el estudio de la ubicación física del producto para facilitar su acceso al consumidor, técnica muy empleada en las grandes superficies comerciales.
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Promoción Todas odas las funcio funciones nes realiz realizada adas s para para que el merca mercado do se entere de la existencia del producto/marca, incluidas la venta y ayudas a
la venta, sea ésta la gestión de los vendedores, oferta del producto o servic servicio io por teléfo teléfono, no, Intern Internet et u otros otros medio medios s simila similares res,, los anunci anuncios os publicitarios, y la publicidad mediante otros vehículos. La P de promoción está también constituida por su denisy 1.
Promoción de ventas (ej. 2 por 1, compre uno y el segundo a mitad de precio, etc.),
2. Venta enta dir direc ecta ta,, 3.
Publicidad
4. Rela Relaci cion ones es Públ Públic icas as.. En el caso ideal, el marketing se vuelve una filosofía de negocios de forma que en la organización todas las áreas (y no sólo la de marketing) se vuelven consci conscient entes es de que que deben deben respon responder der a las autént auténtica icas s necesi necesidad dades es de los clientes y consumidores. Es toda la empresa o entidad la que debe actuar de acuerd acuerdo o con con este este princi principio pio,, desde desde la telefo telefonis nista ta o recepc recepcion ionist ista, a, hasta hasta los contables, secretarias y demás empleados. Es así como los clientes recibirán el trato que esperan, por lo cual confiarán en esa organización también en cuanto a sus productos o servicios. El marketing es la estrategia que hace uso de la psicología humana de la demanda, que de esta forma representa un conjunto de normas a tener en cuenta para hacer crecer una empresa. La clave está en saber cómo, dónde y cuán cuándo do pres presen enta tarr el prod produc ucto to u ofre ofrece cerr el serv servic icio io.. La publ public icid idad ad es una una aspecto muy importante, pero sin un plan de márquetin esta sería insulsa y poco atractiva al público, lo cual significaría un gasto más para la empresa. La mercadotecnia es un factor imprescindible en los negocios y muchas veces de ella depende si la empresa triunfa o no, por lo que es un aspecto que ningún empresario debe olvidar.
Actualización El mix comercial original (4P's) fue desarrollado para la comercialización de produc productos tos.. Sin embar embargo go con el desarro desarrollo llo del márque márquetin tin para para otras otras áreas áreas
(especialmente por la importancia del sector servicios), este mix original ha sido cuestionado, y han aparecido variaciones del mismo. Producto se entiende como Producto y Servicios. En el marketing de servicios, al mix original se le han agregado 3P's nuevas: •
Personal
•
Evidencia Física (Physical evidence)
•
Procesos
Al mix del marketing de Retail se le agrega: Estacionamiento (Parking).
Tercera fase: ejecución del programa de marketing Finalmente, se le asigna al departamento correspondiente la ejecución de las acciones planeadas y fijan los medios para llevarlas a cabo, así como los proced procedimi imient entos os y las técnic técnicas as que se utiliz utilizará arán. n. Igualm Igualment ente e deben deben crears crearse e meca mecani nism smos os que que perm permit itan an eval evalua uarr los los resu result ltad ados os del del plan plan esta establ blec ecid ido o y determinar cuan efectivo ha sido. A pesar de eso el programa de marketing logra obtener varios beneficios para varias empresas de grandes economías
Cuarta fase: control Supone establecer aquellos mecanismos de retroalimentación y evaluación con los que comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos y establecer las correcciones que correspondan. Algunos de los controles son: 1. cont contro roll de plan plan anua anuall 2. cont contro roll de renta rentabil bilid idad ad 3. cont contro roll de efi efici cien enci cia a 4. cont contro roll est estra rate tegi gico co
ESTRATEGIAS DE MARKETING
Las
estrat rategias
de
marke rketing
son
aquéllas
que
buscan
éxitos
en
mercadotecnia. mercadotecnia. Una buena estrategia de marketing integraría los objetivos de marketing de una organización, las políticas, las secuencias de acción (tácticas) dentro de un todo todo cohe cohere rent nte. e. El obje objeti tivo vo de una una estra estrate tegi gia a de mark market etin ing g es pone ponerr la orga organi niza zaci ción ón en posi posici ción ón de llev llevar ar a cabo cabo su misi misión ón de form forma a efec efectiv tiva a y eficiente. Las estrategias de marketing se derivan parcialmente de las estrategias, las misiones y los objetivos globales corporativos. También También están influenciadas por una gran variedad de factores microambientales. Las estrategias de marketing son dinámicas e interactivas. Son parcialmente planeadas y parcialmente sin planear. planear.
Ventaja competitiva En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: 1. difí difíci cill de imi imita tar r 2. única 3. posi posibl ble e de de man mante tene ner r 4. netame netamente nte supe superio riorr a la compet competenc encia ia 5. aplica aplicable ble a vari variada adas s situac situacion iones es Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva: •
orientación al cliente, valor de la vida del cliente
•
cualidad superior del producto
•
contratos de distribución de largo período
•
valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía
•
técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes
•
posesión de patentes y copyright
•
monopolio protegido por el gobierno
•
equipo profesional altamente cualificado
La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar alerta alerta y sea sea tan ágil como como para para poder poder encont encontrar rar siemp siempre re una ventaja ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.
