Planeación y Administración de Pequeños Negocios. Módulo III- Manejo de Recursos, Registro y Cobro de Mercancías 2015-2

PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑOS NEGOCIOS

MÓDULO: MANEJO DE RECURSOS, REGISTRO Y COBRO DE MERCANCÍAS COLEGIO DE BACHILLERES DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA

Guía de Aprendizaje

Quinto Semestre

COLEGIO DE BACHILLERES DEL ESTADO DE BAJA CALIFORNIA FRANCISCO ARTURO VEGA DE LAMADRID Gobernador del Estado de Baja California MARIO GERARDO HERRERA ZÁRATE Secretario de Educación y Bienestar Social del Estado de Baja California HÉCTOR RIVERA VALENZUELA Subsecretario de Educación Media Superior, Superior, Formación Docente y Evaluación ARCELIA GALARZA VILLARINO Directora General del CBBC IVÁN LÓPEZ BÁEZ Director de Planeación Académica del CBBC PLANEACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE PEQUEÑOS NEGOCIOS Módulo III: Manejo de recursos, registro y cobro de mercancías Edición, agosto de 2013 Diseñado por:

Lic. Ailil Salahaw Santillana Moga Lic. José Mauricio Duarte Prado

Edición, agosto de 2014 Revisión y actualización: Lic. Ailil Salahaw Santillana Moga Lic. José Mauricio Duarte Prado

En la realización del presente material, participaron: JEFA DEL DEPARTAMENTO DE ACTIVIDADES EDUCATIVAS Teresa López Pérez EDICIÓN, AGOSTO DE 2015 Gerardo Enríquez Niebla Diana Castillo Ceceña La presente edición es propiedad del Colegio de Bachilleres del Estado de Baja California. Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra. Este material fue elaborado bajo la coordinación y supervisión de la Dirección de Planeación Académica del Colegio de Bachilleres del Estado de Baja California. Blvd. Anáhuac #936, Centro Cívico, Mexicali, B.C., México. www.cobachbc.edu.mx

ÍNDICE Presentación Competencias genéricas que expresan el perfil del egresado Competencias de egreso de la capacitación Presentación del módulo Justificación Mapa de la capacitación SUBMÓDULO 1

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.....................................................................2

SUBMÓDULO 2:

INTEGRACIÓN DE PERSONAL..........................................................................54

SUBMÓDULO 3:

CONTROL DE INVENTARIOS......... ................................................................120

SUBMÓDULO 4: PREPARAR EL ÁREA DE REGISTRO Y COBRO DE PRODUCTOS, MERCANCÍAS Y SERVICIOS EN ESTABLECIMIENTOS.................................................................................162

SUBMÓDULO 5 OPERAR EL SISTEMA PARA EL REGISTRO Y COBRO DE PRODUCTOS, MERCANCÍAS Y SERVICIOS EN ESTABLECIMIENTOS.............................................................192

BIBLIOGRAFÍA..........………………………………………………….....................……………………….238

PRESENTACIÓN

En el marco de la Reforma Integral de la Educación Media Superior, Colegio de Bachilleres del Estado de Baja California (CBBC), se ha propuesto la meta de formar y consolidar el perfil de egreso en el bachiller, poniendo a disposición del alumno los elementos necesarios que le permitan crecer y desarrollar conocimientos, habilidades, actitudes y valores para poder enfrentar los retos de un mundo globalizado, vertiginoso, competitivo y complejo. Por tanto, es importante que el proceso educativo implemente estrategias que contemplen actividades de aprendizaje en diversos contextos y escenarios reales, donde el estudiante con creatividad, habilidad y destreza sepa desarrollar, movilizar y transferir las competencias adquiridas. En virtud de lograr lo anterior y consciente de la dificultad para que el alumnado tenga acceso a una bibliografía adecuada, pertinente y eficaz con el entorno socio-económico actual, el CBBC brinda la oportunidad a los estudiantes de contar con materiales didácticos para el óptimo desarrollo de los programas de estudio de las asignaturas que comprende el Plan de Estudios Vigente. Cabe subrayar que, dichos materiales son producto de la participación de docentes de la Institución, en los cuales han manifestado su experiencia, conocimientos y compromiso en pro de la formación de los jóvenes bachilleres. Los materiales didácticos se dividen en dos modalidades: Guía de Actividades del Alumno para el Desarrollo de Competencias, dirigida a las asignaturas de los Componentes de Formación Básica y Propedéutica, y Guía de Aprendizaje; para las capacitaciones del Componente de Formación para el Trabajo. Cabe señalar que, los materiales se encuentran en un proceso permanente de revisión y actualización por parte de los diferentes equipos docentes así como del equipo editorial. Las guías se pueden consultar en la página Web del CBBC: www.cobachbc.edu.mx en la sección alumnos / material didáctico. Es necesario, hacer énfasis que la guía no debe ser tomada como la única herramienta de trabajo y fuente de investigación, ya que es imprescindible que los estudiantes lleven a cabo un trabajo de consulta en otras fuentes bibliográficas impresas y electrónicas, material audiovisual, páginas Web, bases de datos, entre otros recursos didácticos que apoyen su formación y aprendizaje.

COMPETENCIAS GENÉRICAS QUE EXPRESAN EL PERFIL DEL EGRESADO Se autodetermina y cuida de sí: 1. Se conoce y valora a sí mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta los objetivos que persigue. 2. Es sensible al arte y participa en la apreciación e interpretación de sus expresiones en distintos géneros. 3. Elige y practica estilos de vida saludables. Se expresa y se comunica 4. Escucha, interpreta y emite mensajes pertinentes en distintos contextos mediante la utilización de medios, códigos y herramientas apropiados. Piensa crítica y reflexivamente 5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos. 6. Sustenta una postura personal sobre temas de interés y relevancia general, considerando otros puntos de vista de manera crítica y reflexiva. Aprende de forma autónoma 7. Aprende por iniciativa e interés propio a lo largo de la vida. Trabaja en forma colaborativa 8. Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos. Participa con responsabilidad en la sociedad 9. Participa con una conciencia cívica y ética en la vida de su comunidad, región, México y el mundo. 10. Mantiene una actitud respetuosa hacia la interculturalidad y la diversidad de creencias, valores, ideas y prácticas sociales. 11. Contribuye al desarrollo sustentable de manera crítica, con acciones responsables.

COMPETENCIAS DE EGRESO DE LA CAPACITACIÓN Durante el proceso de formación de los cuatro módulos, el estudiante desarrollará las siguientes competencias profesionales, correspondientes a la Capacitación de Planeación y Administración de Pequeños Negocios: •

Analizar e interpretar información sobre actividades de mercadotecnia y producción.

•

Realizar estimaciones a futuro con base en información numérica.

•

Formular juicios críticos en el proceso de toma de decisiones.

•

Analizar y clasificar información proveniente de fuentes internas y externas.

•

Aplicar técnicas mercadológicas para facilitar las tareas y lograr los objetivos planteados.

•

Crear e innovar formas de trabajo que faciliten las tareas diarias.

•

Desarrollar procedimientos y estrategias encaminadas al cumplimiento de las metas y objetivos de la organización o grupo social.

•

Dirección de recursos humanos con base en el respeto y dignidad.

•

Comunicación formal e informal en sus diferentes modalidades.

•

Manejo de los recursos materiales y económicos en forma eficiente y eficaz.

Módulo

III

MANEJO DE RECURSOS, REGISTRO Y COBRO DE MERCANCÍAS PRESENTACIÓN El módulo: Manejo de Recursos, Registro y Cobro de Mercancías se imparte en quinto semestre como parte de la capacitación de Planeación y Administración de Pequeños Negocios en el Colegio de Bachilleres del Estado de Baja California, la cual ofrece al educando una formación basada en competencias que le permite iniciarse en diversos aspectos del ámbito laboral, fomentando una actitud positiva hacia el trabajo y, en su caso, su integración al sector productivo. El módulo de la capacitación se encuentra dentro del Componente de Formación para el Trabajo el cual tiene como finalidad preparar al estudiante para desarrollar procesos de trabajo específicos, por medio de procedimientos, técnicas e instrumentos, además de generar actitudes de valoración y responsabilidad ante esta actividad, lo que le permitirá interactuar en forma útil con su entorno social y laboral. La estructura curricular de la capacitación de Planeación y Administración de Pequeños Negocios es pertinente y flexible ya que se fundamenta en el Enfoque de Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL), las cuales constituyen un referente sobre los desempeños que se requieren en el ámbito laboral y permiten orientar la formación hacia el logro de los mismos. Las competencias profesionales que se desarrollan en el presente módulo son las siguientes: • Analizar y clasificar información proveniente de fuentes internas y externas. • Dirección de recursos humanos con base en el respeto y dignidad. • Formular juicios críticos en el proceso de toma de decisiones. • Crear e innovar formas de trabajo que faciliten las tareas diarias. • Desarrollar procedimientos y estrategias encaminadas al cumplimiento de las metas y objetivos de la organización o grupo social.

Las competencias genéricas y sus respectivos atributos que se desarrollan en el presente módulo son los siguientes: COMPETENCIA 4. Escucha, interpreta y emite mensajes pertinentes en distintos contextos mediante la utilización de medios, códigos y herramientas apropiados. ATRIBUTOS 4.2 Aplica distintas estrategias comunicativas según quienes sean sus interlocutores, el contexto en el que se encuentra y los objetivos que persigue. COMPETENCIA 5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos. ATRIBUTO 5.1. Ordena información de acuerdo a categorías, jerarquías y relaciones. 5.3 Identifica los sistemas y reglas o principios medulares que subyacen a una serie de fenómenos. 5.6. Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para procesar e interpretar información. COMPETENCIA 8. Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos. ATRIBUTO 8.3 Asume una actitud constructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los que cuenta dentro de distintos equipos de trabajo.

JUSTIFICACIÓN La capacitación de Planeación y Administración de Pequeños Negocios, ofrece al educando una

formación basada en competencias que le permite iniciarse en diversos aspectos del ámbito laboral, fomentando una actitud positiva hacia el trabajo y, en su caso, su integración al sector productivo.

La Capacitación se encuentra dentro del Componente de Formación para el Trabajo el cual tiene como finalidad preparar al estudiante para desarrollar procesos de trabajo específicos, por medio de procedimientos, técnicas e instrumentos, además de generar actitudes de valoración y responsabilidad ante esta actividad, lo que le permitirá interactuar en forma útil con su entorno social y laboral. La estructura curricular de la capacitación de Planeación y Administración de Pequeños Negocios es pertinente y flexible ya que se fundamenta en el Enfoque de Normas Técnicas de Competencia Laboral (NTCL), las cuales constituyen un referente sobre los desempeños que se requieren en el ámbito laboral y permiten orientar la formación hacia el logro de los mismos. Siendo el sector de pequeños negocios el más importante en nuestro país desde el punto de vista de número de unidades económicas que lo integran y en cuanto a la generación de empleos, esta capacitación encuentra su justificación en el desarrollo de competencias que les permitirán a los jóvenes egresados elevar sus niveles de competencia para realizar las funciones de planeación y administración de pequeños negocios, desde la realización de un estudio de mercado, hasta la publicidad y promoción del negocio. Específicamente les permite desarrollar competencias para realizar planes de negocios propios o para terceras personas, así como desempeñarse en el sector productivo en lo referente a la administración de pequeños negocios de tipo industrial, comercial o de servicios, ya sea en la integración de personal, control de efectivo e inventarios, compra-venta, publicidad y servicio al cliente.

MAPA DE LA CAPACITACIÓN El mapa de la capacitación está compuesto por módulos y submódulos, los cuales se dividen de la siguiente manera: 3ER. SEMESTRE

4TO. SEMESTRE

5TO. SEMESTRE

6TO. SEMESTRE

MÓDULOS Estructura Técnica y Mercadológica (112 hrs.)

Estructura Financiera y Jurídica (112 hrs.)

Manejo de Recursos, Registro y Cobro de Mercancías (112 hrs.)

Comercialización y Servicio al Cliente (112 hrs.

SUBMÓDULOS Investigación de Mercado (35 hrs.) Plan de Introducción al Mercado (35 hrs.)

Plan de Producción (42 hrs.)

Presupuestos (35 hrs.) Estudio Financiero (42 hrs.) Figura Jurídica, trámites, permisos y licencias. (35 hrs.)

Estructura Organizacional (14 hrs.)

Técnicas de Ventas (21 hrs.)

Integración de Personal Publicidad y Promoción (35 hrs.) (28 hrs.)

Control de Inventarios (14 hrs.) Preparar el área de registro y cobro de productos, mercancías y servicios en establecimientos. (21 hrs.)

Estrategias de Compras (14 hrs.)

Preparar los productos y mercancías para la venta (21 hrs.)

5 Semestre

Planeación y Administración de Pequeños Negocios

DU

LO 1

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

SUBMÓDULO 1

SU

M B

Ó

1

Formación para el Trabajo - Quinto Semestre

Submódulo

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PROPÓSITO:

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Que el estudiante sea competente en el diseño de la estructura organizacional que más se adecue a la naturaleza y características de un negocio, utilizando adecuadamente las bases para ello; asumiendo actitudes de interés por el auto-aprendizaje, colaboración y respeto.

COMPETENCIA: Diseñar la estructura organizacional de un negocio. CONTENIDO:

1.1 Identificar los elementos y conceptos básicos de administración. 1.2 Elaborar un manual de organización, determinando el tipo de estructura más adecuada para un negocio de acuerdo a sus características operativas y las necesidades y preferencias del interesado; determinando las actividades del personal de acuerdo a la naturaleza de las funciones que se requieren desempeñar en el negocio y estableciendo por escrito los elementos de la identificación, la descripción de actividades y las especificaciones que se deben cumplir para desempeñar cada uno de los puestos de un negocio. 1.3 Formular las políticas y procedimientos esenciales para el desempeño de las funciones del personal.

La competencia profesional que se desarrolla en este submódulo es: • Analizar y clasificar información proveniente de fuentes internas y externas. Las competencias genéricas que tienen mayor probabilidad de desarrollarse para contribuir a las competencias profesionales son: COMPETENCIA 5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos. ATRIBUTOS 5.1. Ordena información de acuerdo a categorías, jerarquías y relaciones. 5.3 Identifica los sistemas y reglas o principios medulares que subyacen a una serie de fenómenos.

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5 Semestre


El presente submódulo tiene como objetivo prepararte para que aprendas a elaborar la estructura organizacional de un negocio. Desde conceptos básicos de administración, hasta la elaboración del manual de organización, donde determines las actividades del personal de acuerdo a la naturaleza de las funciones que se requieren desempeñar en el negocio y la elaboración de políticas y procedimientos esenciales para el desempeño de las funciones del personal. Para facilitarte la adquisición de las competencias propuestas realiza las siguientes actividades que te indicará tu maestro: Menciona tus expectativas y lo que esperas al finalizar tu tránsito por el módulo. Retomando lo que viste en tercer y cuarto semestres, manifiesta lo que esperas ver en este módulo que empieza.

_____________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ ACTIVIDAD DE COEVALUACIÓN Contesta el siguiente examen diagnóstico subrayando la respuesta correcta, que le permitirá a tu maestro saber el nivel de conocimientos que tienes acerca de lo que verás en este módulo. Una vez contestado intercambia tu guía de aprendizaje con el compañero de al lado. Tu profesor mencionará las respuestas correctas para cada reactivo.

Califica las respuestas de tu compañero y anota tu nombre en el espacio que dice REVISÓ Anota también el número de aciertos que obtuvo. 1.

Selecciona dos elementos que componen el concepto de Administración:

a) Planear y Organizar c) Políticas y Procedimientos

SUBMÓDULO 1

b) Interna y Externa d) Recursos y Grupo social

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2.

Son dos características de la administración:

a) Dirigir y Controlar c) Saludar y Gratificar

b) Motivar y Compensar d) Universalidad y Especificidad.

3. Menciona cinco ciencias que se relacionen con la Administración. _____________________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ 4.

Menciona las etapas del proceso administrativo.

a) Ilustrar y Conocer c) Auditar y Convencer 5.

b) Recurso y Plan d) Planear, Organizar, Dirigir y Controlar.

Selecciona dos de las sub-etapas de la planeación:

a) Dirigir y Controlar c) Medición y Corrección

b) División y Coordinación d) Objetivos y Propósitos.

REVISÓ…………………………………….

NÚMERO DE ACIERTOS…………….. CONTENIDO:

1.1 Identificar los elementos y conceptos básicos de Administración.

ACTIVIDAD 1 Realiza una investigación bibliográfica del concepto de Administración y comenta las definiciones encontradas frente a grupo para identificar los elementos comunes a todas ellas y poder llegar a una definición propia.

ACTIVIDAD 2 Da lectura a los temas correspondientes a la Administración. Importancia de la Administración, Principios y características de la Administración. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN La Administración, es una actividad inherente a cualquier grupo social. A partir de esto, es posible conceptualizar la administración, en una forma simple, como:

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“El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles”. Comúnmente se dice que: “Administración, es hacer algo a través de otros”. Sin embargo, es conveniente emitir una definición más formal de la misma. Algunas definiciones de Administración más comunes son: • Henry Sisk y Mario Sverdlik: “Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos”. • Robert F. Buchele: “El proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal”. • Harold Koontz y Cyril O´Donnell: “Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”. • Isaac Guzmán Valdivia: “Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados”. • George R. Ferry: “Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno”. • American Managment Association: “La Administración, es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros”. • José A. Fernández Arena: “Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”. • Joseph L. Massie: “Método por el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras”. Si se analizan detenidamente las definiciones anteriores, podemos observar que en todas ellas se encuentran presentes los siguientes elementos: 1. Objetivo. Esto significa que la administración, siempre está encaminada al logro de resultados o fines. 2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos; satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en términos de cantidad y tiempo. 3. Eficiencia. Significa hacer las cosas “correctamente”. Es lograr los objetivos con el menor uso de recursos, es decir, optimizando tiempo, dinero, materiales, etc. sin sacrificar los requerimientos de calidad.

SUBMÓDULO 1

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4. Grupo Social. La administración generalmente se da en grupos sociales: Familia, industrias, comercios, gobierno, empresas de servicio, equipos deportivos, etc. El caso de negocios muy pequeños donde no se cuenta con empleados y el dueño es el único que realiza todas las funciones, constituye una de las excepciones. 5. Recursos. En todo tipo de empresas o negocios existen cuatro tipos de recursos que deben ser coordinados en forma eficiente y eficaz los cuales son los recursos humanos, materiales, financieros y técnicos. 6. Productividad. Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, es decir, “hacer lo mismo con menos recursos o hacer más con los mismos recursos”. 7. Proceso Administrativo. Para que los objetivos del grupo social o individuo puedan lograrse con la mayor productividad posible, es necesario manejar de manera eficaz y eficiente los recursos con que cuenta. Esto únicamente puede lograrse si se utiliza el proceso administrativo, es decir, si se lleva a cabo una adecuada planeación, organización, integración, dirección y control. A partir de los elementos anteriores se puede formular una definición integradora de administración como la siguiente: “Administrar es el manejo eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social o individuo a través del proceso administrativo, con el fin de lograr sus objetivos con la mayor productividad posible.” IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN 1. Es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social ya sean empresas grandes, o pequeños o medianos negocios. 2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. 3. Contribuye al bienestar de la comunidad a proporcionar lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo cual tiene múltiples connotaciones en las diversas actividades del hombre. 4. Genera mayor productividad y eficiencia en cualquier empresa al aplicarse correctamente. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN a) Universalidad: Existe en cualquier grupo social y se puede aplicar lo mismo en una empresa industrial, comercial o de servicios, en el ejército, hospital, escuela, evento deportivo, etc. b) Valor instrumental: Dado que su finalidad es eminentemente práctica, resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma. Mediante ésta se busca obtener determinados resultados.

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c) Unidad temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. La administración es un proceso dinámico en la que todas sus partes existen simultáneamente. d) Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organización formal. e) Especificidad: Aunque la administración se auxilia de otras ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir no puede confundirse con otras disciplinas afines, como en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniería industrial. f) Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo. g) Flexibilidad: Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cada grupo social en donde se aplica. La rigidez en la administración es inoperante. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN Diferentes estudiosos de la administración, pertenecientes a diversas escuelas han postulado a lo largo del tiempo principios administrativos que posteriormente se clasificaron para cada una de las etapas del proceso administrativo. La aplicación de éstos es indispensable para lograr una administración racional. “Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa y que difícilmente se ponen en tela de juicio“.

ACTIVIDAD 3 Realiza una investigación bibliográfica acerca de las siguientes disciplinas que se relacionan con la administración, entregando por escrito un reporte. Utiliza la siguiente lista de cotejo para realizar tu investigación. a) Sociología b) Psicología c) Derecho d) Economía e) Antropología

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f) Matemáticas g) Ingeniería Industrial h) Contabilidad i) Ergonomía j) Informática

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ACTIVIDAD DE COEVALUACIÓN LISTA DE COTEJO

Nombre del alumno: Actividad 03. Investigación bibliográfica INDICADORES 1.-

Contiene portada con datos del alumno

2.-

Investiga todas las disciplinas proporcionadas, anotando su definición. Anota la relación entre la disciplina y la

3.-

SÍ

NO

OBSERVACIONES

Administración. 4.-

Anota la referencia bibliográfica

Intercambia tu reporte escrito con un compañero, para realizar una COEVALUACIÓN. ALUMNO QUE REVISÓ: __________________

ACTIVIDAD 4 Organízate en equipos, con un máximo de 5 personas, para realizar la dinámica “construyendo cubos” la cual te servirá como introducción al tema de Proceso Administrativo. Instrucciones: 1. Forma equipos de 5 ó 6 personas. El maestro te asignará a un equipo evitando en la medida de lo posible, que queden conformados con los mismos alumnos de siempre, es decir, hará la selección de los integrantes al azar. Es importante que todos los equipos cuenten con el mismo número de integrantes. 2. Nombrar un coordinador en cada equipo. 3. Debes estar puntual para la siguiente clase y ponerte de acuerdo con los demás integrantes del equipo para traer el siguiente material:

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• 2 cartulinas blancas (el profesor te indicará el tipo a fin de que todos los equipos la consigan del mismo tamaño) • 2 tijeras • 2 piezas de papel carbón • 2 reglas • 2 gomas o pegamento • 4 plumones de diversos colores 4. Una vez que han traído el material, cada equipo forme un círculo para trabajar. Si alguien llega tarde o no trae el material no habrá concesiones, pues ese tipo de comportamiento forma parte de lo que se pretende observar y utilizarse para el enfoque formativo que implica esta dinámica. 5. Cada equipo recibirá un molde para elaborar cubos de 4 cm3 con el material que se les solicitó. Contarán con una hora para realizar esta actividad. 6. Llegada la hora, se declarará el fin de actividades. 7. Ganará el equipo que elabore el mayor número de cubos, éstos contarán, siempre y cuando estén bien hechos y decorados con los plumones solicitados para tal efecto.

ACTIVIDAD 5 Una vez concluida la dinámica, cada equipo participa, mencionando cómo planearon el trabajo, cómo se organizaron, quién dirigió los esfuerzos y cómo podrían mejorar su desempeño. ACTIVIDAD DE AUTOEVALUACIÓN POR EQUIPO Terminadas las actividades y disminuida la algarabía y la tensión, analiza con tu equipo lo siguiente: • ¿Se planearon las actividades? _________________________________________________ • ¿Se definió claramente el objetivo? ¿Se subdividió el trabajo en tareas más pequeñas? ¿Fue equitativa la asignación de las cargas de trabajo? ____________________________________ ___________________________________________________________________________ • ¿Qué procedimientos y qué estrategias se siguieron? ________________________________ ___________________________________________________________________________ • ¿Surgió alguna clase de liderazgo que rivalizará con el del coordinador del equipo? _____________________________________________________________________________ • ¿Quién se encargó de motivar a los integrantes del equipo? ___________________________ • ¿Se mantuvo una atmósfera de respeto y camaradería? ______________________________ • ¿Se desperdició material? ¿Por qué? _____________________________________________ _____________________________________________________________________________ • ¿Se trabajó realmente en equipo? _______________________________________________ • ¿En qué se falló? ____________________________________________________________

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PROTOTIPO DE CUBO

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ACTIVIDAD 6 Da lectura al material de apoyo correspondiente al tema: Proceso Administrativo, teniendo como marco de referencia la dinámica realizada.

PROCESO ADMINISTRATIVO Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Al estudiar la unidad temporal de la administración se mencionó que ésta comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina correctamente. Podemos definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como: “El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral”. Para comprender este concepto, es necesario que se compare el organismo o grupo social, que es donde se manifiesta la administración, con un organismo animal. Si se observa cómo se desarrolla la vida de cualquier ser vivo, se podrán distinguir dos fases o etapas primordiales: Una primera etapa de estructuración que consiste en la construcción del organismo. Así, a partir de una célula se diferencian los tejidos y órganos hasta lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de operación es, en la que una vez que se ha estructurado completamente el organismo, éste desarrolla plenamente las funciones que le son inherentes. De manera similar, este fenómeno se manifiesta al administrar un grupo social. Así se observa, cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: Una estructural en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor manera de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el período de estructuración. A estas dos fases, Lyndall F. Urwick las llaman: Mecánica y dinámica de la administración. La mecánica administrativa era parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. Aparte George Terry establece que estas fases están constituidas por distintas etapas que dan respuesta a cinco cuestionamientos básicos de la administración.

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Mecánica

Planeación

¿Qué se quiere hacer?

¿Qué se va a hacer? ¿Cómo se va a hacer?

Administración Dinámica

Organización Dirección

Ver que se haga ¿Cómo se ha realizado?

Control A continuación, se definen cada una de las etapas del proceso administrativo, los principios administrativos aplicables en cada una de ellas, así como sus elementos o etapas más importantes que se dan en las mismas.

PLANEACIÓN Es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en el futuro. PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN • Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. • Objetividad y Cuantificación. Cuando se planee es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o cálculos arbitrarios. Este principio, conocido también como el principio de precisión, establece la necesidad de utilizar datos objetivos tales como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticas, modelos matemáticos y datos numéricos.

Así mismo, establece que la planeación será más confiable en tanto que pueda ser cuantificada, o sea, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.).

• Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.

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• Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre estos. • Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere que se abandonen los propósitos, sino que el negocio tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos para lograrlos. ETAPAS DE LA PLANEACIÓN Los tipos de planes que resultan de cada una de las etapas en el proceso de planeación son los siguientes: • Propósitos • Objetivos • Estrategias • Políticas • Reglas • Programas • Presupuestos • Procedimientos ORGANIZACIÓN El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de realizar y simplificar las funciones del grupo social. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN • Del Objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Es decir, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos. • Especialización. Este principio afirma que el trabajo de una persona, debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizará más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

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• Paridad de autoridad-responsabilidad. A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad, y viceversa. No tiene caso hacer responsable a una persona por determinado trabajo; si no se le otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo. De la misma manera, que resulta absurdo conceder autoridad para realizar una función; si no se le hace responsable por los resultados. • Unidad de mando. Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba órdenes de dos o más jefes, sólo ocasionará fugas de responsabilidad, confusión e ineficiencia. • Amplitud de control. Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un superior, de tal manera que éste pueda realizar sus funciones eficientemente. • Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura de organización requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente. La organización que es adecuada para un negocio en un momento dado, puede no serlo posteriormente. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN • División del trabajo • Jerarquización • Departamentalización TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN 1. Organigramas 2. Manuales 3. Análisis de Puestos DIRECCIÓN La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN • De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

Los objetivos de la empresa sólo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización y si éstas no se contraponen a su autorrealización. Así mismo establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

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• Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar las órdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral. • De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. • De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo. • De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. La anterior situación se puede asemejar a la de una pequeña bola de nieve que surja en la cima de la montaña y que al ir descendiendo pueda provocar una avalancha. • Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Los conflictos no son más que pequeños “focos rojos” que surgen en la vida normal de cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo está funcionando mal. Este principio aconseja el análisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el establecimiento de opciones distintas a las que aparentemente pueden existir. ETAPAS DE DIRECCIÓN ØØ Liderazgo ØØ Toma de decisiones ØØ Integración a) Reclutamiento b) Selección c) Introducción o inducción d) Capacitación y desarrollo ØØ Motivación ØØ Comunicación ØØ Supervisión

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CONTROL La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. PRINCIPIOS DE CONTROL 1. Del objetivo. El control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos. 2. Principio de la oportunidad. El control necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que suceda el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación. 3. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que reporte; de nada sirve establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúan resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantación. 4. De excepción. El control debe aplicarse, preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo. 5. De las desviaciones. Todas las variaciones y desviaciones que se presentan en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. 6. De la función controlada. Por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: El control que elabora los estados financieros de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o determinar si son verídicos o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir aspectos de carácter personal. ETAPAS DE CONTROL •

Establecimiento de estándares

•

Medición de resultados

•

Comparación de resultados con el estándar

•

Identificación de desviaciones

• Corrección • Retroalimentación

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5 Semestre


1.2 Elaborar un manual de organización, determinando el tipo de estructura más adecuada para un negocio de acuerdo a sus características operativas y las necesidades y preferencias del interesado; determinando las actividades del personal de acuerdo a la naturaleza de las funciones que se requieren desempeñar en el negocio y estableciendo por escrito los elementos de identificación, la descripción de actividades y las especificaciones que se deben cumplir para desempeñar cada uno de los puestos de un negocio.

ACTIVIDAD 7 Da lectura a los temas correspondientes a generalidades de los manuales administrativos, objetivo de los manuales y al proceso de elaboración del manual de organización, subrayando lo más importante. GENERALIDADES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS TIPOS DE MANUALES Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática, información o instrucciones sobre la historia, organización, políticas, procedimientos de una organización que se consideren necesarios para la mejor ejecución del trabajo. Los manuales administrativos se pueden clasificar por su contenido, por su función específica o por su área de aplicación. 1.

Por su contenido pueden ser manuales de: • Historia de la organización • Políticas • Procedimientos • Contenido múltiple • De servicios al público

Por ejemplo, el manual de organización contiene información detallada referente a, directorio, antecedentes, legislación, atribuciones, estructuras y funciones de las unidades orgánicas, así como la descripción de puestos. El manual de procedimientos presenta sistemas y técnicas específicas que señalan el procedimiento que se debe de seguir para lograr el trabajo de todo el personal, de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeñe responsabilidades específicas.

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2.

Por su función específica o área de actividad pueden ser manuales de: • Ventas • Producción • Finanzas • Personal • Otras funciones • Generales

Por ejemplo, los manuales de operación financiera, en los que se establecen instrucciones específicas sobre el manejo de los recursos y su registro en una empresa o dependencia. 3.

Por su área de aplicación pueden ser manuales: • Macroadministrativos • Microadministrativos

OBJETIVOS DE LOS MANUALES Los manuales administrativos sirven para explicar las normas más generales con un lenguaje que puedan comprender los empleados de todos los niveles; facilitar el adiestramiento y orientación del personal; coadyuvar a normalizar controles en los trámites de procedimientos y uniformar las actividades. Los manuales administrativos permiten alcanzar los siguientes objetivos: ü Presentar una visión de conjunto de la empresa o negocio. ü Precisar las funciones encomendadas a cada unidad o puesto para deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones. ü Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores encomendadas al personal y propiciar la uniformidad en el trabajo. ü Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos en la ejecución del trabajo, evitando la repetición de instrucciones y directrices. ü Proporcionar información básica para la planeación e implantación de medidas de modernización administrativas. ü Facilitar el reclutamiento y selección de personal. ü Servir de medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, que facilite su incorporación a la empresa o negocio. ü Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales. ü Ser instrumento útil para la orientación e información al público.

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5 Semestre


MANUAL DE ORGANIZACIÓN Manual de organización. Es un documento que expone con detalle la estructura de la organización y señala los puestos y la relación existente entre ellos. Explica la jerarquía, los grados de autoridad y responsabilidad, las funciones y actividades de los órganos de la empresa o negocio. Pueden existir manuales generales de organización que se refieren a toda la empresa y manuales de organización específicos o departamentales que se refieren a una unidad orgánica o particular o a una función específica. EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN EN PEQUEÑOS NEGOCIOS Si bien es cierto que grandes y medianas empresas en todo lo ancho y largo de nuestro país carecen de un manual de organización, esto no le resta importancia. En los pequeños negocios al igual que en los grandes, el contar con un manual de organización aunque sea sencillo (y debe serlo) trae muchos beneficios. Aún si sólo existen 3 ó 4 puestos el manual nos presenta una visión integral del negocio a través del organigrama. Los trabajadores, aunque sea sólo uno, contará con un documento, en este caso el análisis de puesto correspondiente, que le indicará cuál es su función genérica y cuáles son todas las actividades específicas que debe desempeñar, si son dos o más empleados permitirá deslindar responsabilidades en la omisión de alguna de ellas. Orientará al personal de nuevo ingreso ya que contará inmediatamente con un listado de todas las actividades que deberá realizar y en que condiciones deberá llevarlas a cabo. De no existir este documento, tendría que comunicársele en forma oral con los correspondientes inconvenientes. CONTENIDO DE MANUAL DE ORGANIZACIÓN ü Portada ü Índice ü Introducción ü Antecedentes históricos ü Declaración de objetivos de la empresa o negocio ü Base legal ü Organigrama ü Funciones ü Análisis de puestos ü Glosario de términos

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ACTIVIDAD 8 Lee el material de apoyo correspondiente a los conceptos del análisis y diseño de la estructura de organización. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN La realización del manual de organización aún cuando sea para negocios pequeños, implica el dominio de los principales conceptos de organización y la selección y diseño de la estructura de organización más adecuada a las características y naturaleza de la empresa o negocio. DIVISIÓN DEL TRABAJO Al diseñar la estructura de organización, es preciso dividir el trabajo administrativo en unidades orgánicas y delegar tareas para poder cumplir con los objetivos de la organización. Estas actividades traen como consecuencia la existencia de la especialización y los niveles jerárquicos. División del trabajo: Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Jerarquización: Jerarquía proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarquía eclesiástica. El término jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la Iglesia que consta de clérigos escalonados en grados. Desde el punto de vista administrativo: Jerarquización: Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Los niveles jerárquicos, son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre sí con precisión. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza: • Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables. • Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional o staff) de cada nivel.

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5 Semestre


ÓRGANOS O UNIDADES ADMINISTRATIVAS Son cada una de las partes que constituyen la estructura de una empresa o negocio y pueden ser, desde las más específicas como puestos hasta departamentos, direcciones, gerencias, coordinaciones, divisiones, sectores, etc. PUESTO Es la unidad de trabajo más específica e impersonal compuesta por una serie de actividades a realizar, ciertas especificaciones que debe reunir su titular y por determinadas condiciones bajo las cuales deben de realizarse. Ejemplos: mensajero, gerente general, intendente, secretaria, empleado de mostrador, repartidor, agente de ventas, almacenista, jefe de almacén, coordinador de zona, empaquetador, maquinista, cocinero, mesera, etc. DEPARTAMENTO Es una unidad de trabajo resultado de la agrupación de actividades bajo ciertos criterios de similitud y que puede estar compuesta por dos o más puestos de la misma naturaleza. Ejemplos: departamento de compras, departamento de ventas, departamento de tesorería, departamento de atención a clientes, departamento de contabilidad, departamento de personal, departamento de producción, departamento de almacén, etc. DEPARTAMENTALIZACIÓN La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencias sus diversas actividades. A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización. a) SECUENCIA DE DEPARTAMENTALIZACIÓN. Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia: 1) Listar todas las funciones de la empresa. 2) Clasificarlas. 3) Agruparlas según un orden jerárquico. 4) Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas o departamentos. 5) Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación, entre las funciones y los puestos. 6) Establecer líneas de comunicación e interrelación, entre los departamentos. 7) El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa, y de las funciones involucradas.

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b) TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN. De acuerdo con la situación específica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son: 1. Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal.

Finanzas

Contabilidad

Tesorería

Presupuestos

2. Por productos. Es característica de las empresas que se dedican a la fabricación de diversas líneas de productos. La departamentalización se hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre sí. Ejemplo: La división de una empresa en departamentos de producto: químicos, colorantes, farmacéuticos.

Farmacéuticos Productos

Químicos

Colorantes

3. Geográfica o por territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados es muy extenso y está físicamente o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales.

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5 Semestre


Ventas regionales

Sureste

Bajío

Norte

4. Clientes. Consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. Por lo general, se aplica en empresas comerciales, principalmente en los almacenes aunque puede también utilizarse con base en determinados mercados.

Ventas de ropa

Caballeros

Júnior

Damas

Niños

5. Por procesos o equipo. Al fabricar un producto, el proceso o el equipo que se haya empleado puede servir de base para crear unidades departamentales, sobre todo si reporta ventajas, económicas, de eficiencia, ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial del mismo o porque el proceso lo requiera. El agrupamiento de tornos en un departamento y el de fresadora en otro, es un claro ejemplo de la departamentalización por equipos.

SUBMÓDULO 1

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La división de una planta automotriz de acuerdo con cada una de las etapas de su proceso, como: fundición, ensamble, pintura, pulido, etc., nos muestra la departamentalización por procesos.

Fundición Proceso

Ensamble Pintura Soldadura

Secuencia. Este tipo de departamentalización se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores. En muchas empresas, por razones técnicas o económicas, es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción, puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos (fig. 1); o, cuando se trata de labores que manejan una gran cantidad de números o letras, por ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas, o bien, con los apellidos de los cuentahabientes (fig. 2).

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5 Semestre


Fig. 1

Fig. 2

Producción

Turno matutino

Turno vespertino

Turno nocturno

ANÁLISIS Y DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La organización formal de una empresa o negocio se compone de cierto número de niveles jerárquicos o niveles funcionales establecidos en el organigrama, con énfasis en las funciones y las tareas. La organización formal se refiere a la estructura y al proceso de la organización.

SUBMÓDULO 1

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ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN Es el resultado de normas y prescripciones sobre la manera en que se interrelaciona las unidades orgánicas y la manera en que se desarrollan las actividades. La estructura de organización, en otros términos es el esqueleto en el que se pueden visualizar las unidades orgánicas y sus relaciones de interdependencia. Los principales tipos de estructuras de organización que existen son los siguientes: a) b) c) d) e) f)

Estructura Simple Estructura Funcional Estructura Divisional Estructura Matricial Estructura Sectorial Estructura de Conglomerado

Analizaremos las dos primeras estructuras por ser éstas las más comunes para pequeñas y medianas empresas. ESTRUCTURA SIMPLE La mayoría de las empresas comienzan como aventuras empresariales con una estructura simple, formada por los propietarios y los empleados. Una estructura simple se define más bien por lo que no es, que por lo que es. No es una estructura complicada. Con esto se quiere decir que tiene un grado de departamentalización nulo o escaso, gran amplitud de control, una autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Es una organización plana que tiene únicamente dos o tres niveles verticales, una distribución informal de empleados y un solo individuo en quien recae toda la autoridad para la toma de decisiones. La estructura simple es más común entre los negocios pequeños en los cuales el propietario y el gerente son la misma persona. Las fortalezas de la estructura simple son obvias: es rápida, flexible, se puede mantener a bajo costo y la rendición de cuentas es clara. Una importante debilidad es que resulta difícil lograr que esta estructura sea eficaz cuando no se trata de empresas pequeñas. Resulta cada vez más inadecuada a medida que crece la empresa, porque sus reglas poco formales y su centralización alta provocan una sobrecarga de información en el nivel alto quien es el dueño o gerente. Otra debilidad de la estructura simple es que implica un alto riesgo porque todo depende de una sola persona. Si algo le ocurre a esa persona, el centro de información y la toma de decisiones en el negocio se pierden.

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5 Semestre


EJEMPLOS

Dueño

Empleado de mostrador

Intendente

Repartidor

La figura anterior, es un organigrama de una estructura simple común a muchos pequeños negocios con dos niveles jerárquicos y cuatro órganos (puestos). ESTRUCTURA FUNCIONAL Amplía a toda la organización el concepto de departamentalización funcional. Bajo una estructura funcional, la gerencia diseña una organización basada en la idea de agrupar las especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas. La fuerza de la estructura funcional reside en las ventajas de ahorro que pueden lograrse en virtud de la especialización. Al reunir las especialidades de carácter similar se logran obtener economías de escala, se minimiza la duplicación de personas y equipos y se consigue que los empleados estén más cómodos pues pueden alternar con personas que “hablan su mismo idioma”. Las desventajas de la estructura funcional además de ser más costosa reside en el hecho de que se pueden perder de vista las metas de la empresa al buscar tan solo metas funcionales o departamentales.

Gerente

Ventas

Compras

Personal

Producción

La anterior gráfica, es un organigrama representando una estructura funcional común a pequeños medianos negocios donde encontramos cuatro órganos en el segundo nivel jerárquico de yventas que constituyen departamentos.

SUBMÓDULO 1

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ACTIVIDAD 9 A partir de la siguiente lista de negocios comunes, determina los principales puestos que se requieren en cada uno de ellos. Posteriormente evalúa tu trabajo con indicaciones de tu profesor y participa activamente respetando los comentarios de tus compañeros.

ACTIVIDAD DE AUTOEVALUACIÓN TIPO DE NEGOCIO RESTAURANTE

PUESTOS

1____________________________________ 2____________________________________ 3____________________________________

CARPINTERÍA

1____________________________________ 2____________________________________ 3____________________________________

SERVICIO DE ANIMACIÓN DE FIESTAS INFANTILES

1____________________________________ 2____________________________________ 3____________________________________

SERVICIO DE ORGANIZACIÓN DE BODAS Y QUINCEAÑERAS

1____________________________________ 2____________________________________ 3____________________________________

SERVICIO DE LIMPIEZA DE JARDINES

1____________________________________ 2____________________________________ 3____________________________________

SERVICIO DE IMPRESIÓN DE TINTA A CAMISETAS

1____________________________________ 2____________________________________ 3____________________________________

FÁBRICA DE ROPA

1____________________________________ 2____________________________________ 3____________________________________

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5 Semestre


ACTIVIDAD 10 Realiza ejercicios de distintos tipos de departamentalización.

ACTIVIDAD 11 Selecciona con una X el tipo de estructura organizacional más adecuada para los siguientes tipos de negocios. Una vez terminado, proporciónaselo a tu profesor para su revisión.

ACTIVIDAD DE HETEROEVALUACIÓN TIPO DE NEGOCIO

ESTRUCTURA SIMPLE

ESTRUCTURA FUNCIONAL

Fábrica regional de muebles Distribuidora de artículos de oficina y papelería Florería Servicio y Reparación de computadoras Estudio Fotográfico

ACTIVIDAD 12 Lee el siguiente material de apoyo correspondiente a definición, clasificación y elaboración de organigramas. ORGANIGRAMAS Conocidos también como gráficas de organización o cartas de organización, los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una empresa, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella. Los organigramas puede clasificarse en:

SUBMÓDULO 1

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Existen tres formas de representar los organigramas: 1. Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.

Asamblea de accionistas

Gerente general

Mercadotecnia

2.

Finanzas

Abastecimientos

Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.

Mercadotecnia

Finanzas Gerente general Personal

Abastecimientos

30

Personal


5 Semestre


3. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical..

Gerente general

Mercadotecnia

Finanzas

Personal

Abastecimientos

4. Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.

Mercadotecnia

Abastecimientos Gerente general

Finanzas

SUBMÓDULO 1

Personal

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ACTIVIDAD 13 Elabora el organigrama para un negocio determinado.

ACTIVIDAD 14 Da lectura al siguiente tema correspondiente a descripción de funciones y análisis de puestos para que puedas realizar los necesarios para tu negocio. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS La descripción de puestos sirve en el manual de organización para el reclutamiento y selección de personal; para identificar necesidades de capacitación y desarrollo del personal, y para servir de base en la calificación de méritos y la evaluación de puestos. La descripción de puestos resulta del análisis e investigación de las tareas que se asignan a una persona dentro de una empresa. Así, el análisis de puestos se define como la determinación de las tareas que componen un puesto. La descripción del análisis de puestos comprende dos fases principales: una referente a la descripción del puesto en el que se señala la actividad genérica del mismo y las actividades específicas permanentes, periódicas y esporádicas o eventuales; y otra referente a la especificación del puesto, en la que se describen habilidades, conocimientos, aptitudes, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que se deben reunir para desempeñar las tareas del puesto. Chiavenato define la descripción de puestos como la relación detallada de atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), de los métodos empleados para la ejecución de esas atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos de cargo (para qué lo hace). El puesto es la unidad de trabajo específica e impersonal, constituida por un conjunto de operaciones que debe realizar aptitudes que de asumir el titular en determinadas condiciones de trabajo. En el análisis de puestos, se necesitan utilizar las técnicas de investigación para recopilar la información que ya expusimos, como la observación directa, el cuestionario y la entrevista o una combinación de éstas.

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5 Semestre


UN FORMATO GENERAL DE UN ANÁLISIS DE PUESTO ES EL SIGUIENTE: ANÁLISIS DE PUESTO Nombre del puesto: _________________________________ Fecha de análisis: _________ Contactos Permanentes Internos:___________________________________________ Contactos permanentes externos: ___________________________ 1. Descripción genérica del puesto: __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 2. Descripción específica del puesto. 1. Funciones permanentes:____________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 2. Funciones periódicas: ______________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 3. Funciones esporádicas: ____________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ 3. Especificación del puesto. a) Materiales o productos que se manejan: ____________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ b) Equipos que utiliza: ___________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________

SUBMÓDULO 1

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c) Lugar donde se encuentra localizado específicamente el puesto ___________________________________________________________________________ 4. Habilidad física.

0

5

10 PONDERACIÓN 0 Nulo 5 Estándar 10 Superior

Entrenamiento Agilidad Destreza Rapidez

0

5. Habilidad mental.

5

10

Criterio o iniciativa Conocimientos Capacidad de expresión

6. Escolaridad. Primaria Secundaria Bachillerato Licenciatura Maestría Doctorado Otros

7. Experiencia

0

5

10

Precisión Complejidad de labores Coordinación 8. Esfuerzo físico.

0

Fuerza física requerida Tensión muscular Cansancio físico Postura

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5

10

5 Semestre


9.

Esfuerzo mental.

0

5

10

Atención visual o auditiva Fatiga nerviosa Tensión nerviosa Concentración Volumen de trabajo Ritmo de trabajo

10.

Responsabilidad por persona (número).

Subordinados directos Naturaleza del trabajo supervisado

Subordinados indirectos Calificado

No calificado 0

Administrativo 5

10

Riesgos físicos personales a terceras personas

11.

Responsabilidad por funciones. Función Constante

Periódica

Esporádica

Analizar Custodiar Decidir Dirigir Ejecutar Informar Juzgar Representar Supervisar

SUBMÓDULO 1

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12.

Responsabilidad por valores. Materiales Productos Maquinaria y equipo

1000

10000

Hasta pesos 100000 1000000 10000000

Herramienta Instalaciones Procesos Dinero Datos Confidenciales 13.

Condiciones de trabajo.

Subnormal

Normal

Mejor que normal

Temperatura Humedad Ventilación Iluminación Ruidos Riesgos Enfermedades profesionales Accidentes Aislamiento Monotonía Trabajo nocturno o dominical: ______________________________________________________ 14.

Evaluación económica del puesto.

Rango de salario mensual inicial de $ _____________________ a $ _______________________ Justificación de la proposición anterior: ______________________________________________

_______________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

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5 Semestre


ACTIVIDAD 15 En equipo de 3 o 4 personas, analicen el siguiente análisis de puesto, poniendo atención a las partes que lo componen y las reglas que deben observarse para su elaboración. ANÁLISIS DEL PUESTO DE CAJERO-VENDEDOR ANÁLISIS DEL PUESTO DE CAJERO-VENDEDOR Nombre del puesto: Cajero Vendedor

Jefe inmediato: Supervisor de Cajeros

Fecha de análisis: 26 de abril de 2011 Contactos Permanentes Internos:

Supervisor de Cajeros Almacenista Encargado de trasladar efectivo al banco

Clientes y proveedores:

1.

Externos:

Descripción genérica del puesto.

Prestar una atención especializada a los clientes en el punto de venta, realizando la recaudación de las ventas con la caja recaudadora asignada. Estimular las ventas, garantizar la solicitud de las mercancías más vendidas y la seguridad del local. 2.

Descripción específica del puesto. a) Funciones permanentes: • Realizar las funciones del vendedor, atendiendo a los clientes y practicando las reglas de cortesía. • Conocer todos los productos que se ofertan en el punto de venta así como tallas, números, colores, precios y códigos de los mismos. • Atender de forma eficiente las quejas y solicitudes de los clientes. • Solicitar adecuadamente al cliente la información referida y de acuerdo con esto cobra en la moneda o formas de pagos autorizadas. • Responder durante la jornada laboral por el fondo de cambio y la recaudación diaria, tomando las medidas que garanticen la no existencia de sobrantes ni faltantes en la caja. • Cumplir con las orientaciones que regulan las operaciones de la caja. • Realizar el inventario en el punto de venta diario de 5 a 10% de los productos existentes en el local. • Cuidar que la caja se mantenga en buen estado técnico y mantener su área de trabajo ordenada y limpia.

SUBMÓDULO 1

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• Cumplir con las normas de protección e higiene del trabajo • Retirar al terminar el turno el fondo de cambio y liquidar el resto del efectivo por ventas conforme a los controles establecidos. • Realizar diariamente el reporte de cajero (con cantidad de ventas y número de propinas). • Preparar la bolsa de entrega del efectivo a los encargados de trasladarlo a las oficinas bancarias. • Solicitar a la unidad comercial las mercancías que han sido más vendidas. • Organizar las mercancías en los anaqueles y poner o mantener de forma visible los precios de los productos. • Atender simultáneamente las ventas y las inspecciones que acuden al punto de venta. • Operar y resolver problemas con la caja registradora, equivocaciones en sus acciones o errores en las decisiones de los clientes. • Responder por el estado de los medios básicos del punto de venta (ventilador, caja registradora, nevera y aire acondicionado). • Mantener el control de los productos perecederos que están por perder su vida comercial. • Dar entrada y salida, a través de tarjetas de existencias, a los productos que llegan a la unidad proveniente de los almacenes y otros puntos de ventas. • Emitir el comprobante de compra así como las garantías y propiedades de los productos. • Instalar el sistema de alarma y el sistema contra incendios al terminar la jornada laboral. • Evacuar los productos del punto de venta en caso de fenómenos atmosféricos o catástrofes. • Acudir al punto de venta en caso de activarse el sistema de alarma del mismo. b)

Funciones periódicas: • Realizar semanalmente un reporte de las ventas y borrar la memoria de la caja registradora. • Realizar el inventario mensualmente en el punto de venta de todos los productos existentes en el local.

c)

Funciones esporádicas: • Evacuar los productos del punto de venta en caso de fenómenos atmosféricos o catástrofes. • Asistir a cursos de capacitación y adiestramiento.

3.

Especificación del puesto:

a) Materiales o productos que se manejan. − Mercancías diversas para su venta. b) Equipos que utiliza. − Caja Registradora. − Etiquetadora. c) Lugar donde se encuentra localizado específicamente el puesto. − Punto de venta.

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5 Semestre


4.

Habilidad física:

Entrenamiento Agilidad Destreza Rapidez 5.

0

5

10

x

x

x 0

Habilidad mental:

5

Criterio o iniciativa Conocimientos Capacidad de expresión

0 Nulo 5 Estándar 10 Superior

x 10

x

x x

6. Escolaridad: Primaria

Secundaria

Bachillerato

Licenciatura

Maestría

Doctorado

Otros

x

7.

Experiencia: 1 año en puesto similar:

0

5

Precisión Complejidad de labores Coordinación: 5

8.

Esfuerzo físico: Fuerza física requerida Tensión muscular Cansancio físico

10

x x

0

5

10

x x

x

Postura: Sentado, de pie

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9.

Esfuerzo mental:

0

5

10 x

Atención visual o auditiva Fatiga nerviosa Tensión nerviosa Concentración Volumen de trabajo Ritmo de trabajo Habilidad numérica

x x x x x

10.

Responsabilidad por persona (número):

0 Subordinados directos

Subordinados indirectos

Calificado

Naturaleza del trabajo supervisado

No Administrativo calificado

0 Riesgos físicos personales a terceras personas

11.

5

x

Responsabilidad por funciones: Función Constante

Periódica x

x Analizar Custodiar Decidir Dirigir Ejecutar Informar Juzgar Representar Supervisar

40

x x x


0

Esporádica

10

5 Semestre


12.

Responsabilidad por valores:

Hasta pesos

1000

10000 100000 x

Condiciones de trabajo:

Temperatura Humedad Ventilación Iluminación Ruidos Riesgos Enfermedades profesionales Accidentes Aislamiento Monotonía

10000000

x

Materiales Productos Maquinaria y equipo Herramienta Instalaciones Procesos Dinero Datos confidenciales

13.

1000000

x x x

Subnormal

Normal

Mejor que normal x

x x x x

x

x x

x Trabajo nocturno o dominical: No

x

14. Evaluación económica del puesto: Rango de salario mensual inicial de $ 3,200.00 a $ 4,250.00 Justificación de la proposición anterior. Se considera un trabajo que requiere experiencia especializada que implica además riesgo personal. Por otra parte, implica una gran responsabilidad para manejar los inventarios en su nivel deseado y para custodiar el efectivo.

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ACTIVIDAD 16 Elabora los análisis de puestos necesarios para tu negocio.:

ACTIVIDAD 17 Presenta el manual de organización de tu negocio con todos los elementos que debe de contener.

1.3 Formular las políticas y procedimientos esenciales para el desempeño de las funciones del personal.

ACTIVIDAD 18 Da lectura al siguiente material de apoyo correspondiente a los temas: Definición, características, importancia y lineamientos para la formulación de las políticas, definición, características, importancia y lineamientos para la formulación de los procedimientos. POLÍTICAS La palabra política proviene del griego politiké que significa “arte de gobernar una nación”; el diccionario señala que la política es el arte o traza con que se maneja un asunto. A su vez, traza significa “plan para realizar un fin”. Generalmente, este vocablo tiene dos acepciones: el que se utiliza en la burocracia gubernamental, y que se refiere a la red de interacciones por medio de las cuales se adquiere, transfiere y ejerce el poder, que no tiene nada que ver con las metas de un determinado grupo social y otro, en el que se le considera una etapa del proceso de la planeación y que será el que se acepte en este contexto: Las políticas son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organización. En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que auxilian el logro de objetivos y facilitan la implementación de las estrategias, habiendo sido establecidas en función de éstas. En ocasiones se confunde a las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o comportamiento, que deberá seguir o evitar en situaciones específicas el personal de una empresa; de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las políticas son flexibles. A continuación, se presentan ejemplos de reglas y políticas a fin de que se distingan claramente:

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Reglas • •

Las operaciones de ventas se realizarán únicamente de contado. Los pedidos foráneos no se surtirán si antes no se ha cubierto el importe de los lineamientos.

Políticas • •

Las comisiones de los vendedores se pagarán de acuerdo con el volumen de ventas que éstos efectúen. Al seleccionar agentes vendedores, será preferible que sean personas del sexo femenino.

Como se observa en las reglas, las personas que ejecutan la acción deben cumplirla tajantemente y al pie de la letra; son rígidas y determinan lineamientos muy precisos que deben cumplirse tal y como se específica; comúnmente, su incumplimiento se sanciona. En cambio, las políticas determinan límites más amplios y permiten mayor iniciativa por parte de las personas que realicen la acción. En síntesis, tanto las políticas como las reglas determinan un esquema de conducta que debe seguir el personal de una empresa; su reflexión y elección, mientras que las reglas no dan margen de interpretación. CLASIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS Las políticas, de acuerdo con el nivel jerárquico en que se formulen y con las áreas que abarquen, pueden ser: 1. Estratégicas o generales: Se formulan a nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad. 2. Tácticas o departamentales: Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El departamento de producción, determinará los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales. 3. Operativas o específicas: Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Por lo regular, se asignan a los niveles inferiores. Ejemplo: sección de tornos. De ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla al supervisor en turno o, en su caso, al servicio de mantenimiento. Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa. Así mismo su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.

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En cuanto a su origen las políticas pueden ser: 1. Externas. Cuando se originan por factores externos a la empresa, por ejemplo: la competencia, el gobierno, los sindicatos, las asociaciones comerciales e industriales, asociaciones profesionistas, proveedores, clientes, etc. 2. Consultadas. Normalmente, dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar un problema, originándose así, estas políticas. 3. Formuladas. Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la correcta acción y decisión, del personal en sus actividades. 4. Implícitas. En las actividades diarias de una empresa el personal se enfrenta a situaciones de decisión en donde no existe una política previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos se aceptan por costumbre en la organización, por ejemplo: una empresa no ha determinado cuál será el límite de entrada de su personal y a éste se le acepta hasta con 15 minutos de retraso; esto puede originar una política implícita. Lo ideal es que, a partir de esta situación, se formule la política por escrito y se dé a conocer a todo el personal. En conclusión, las políticas implícitas son aquéllas que se originan en la costumbre y se dan por aceptadas en virtud de que se aplican, aunque no estén oficializadas por escrito. IMPORTANCIA Las políticas son imprescindibles para el éxito del plan, dado que: ØØ Facilitan la delegación de autoridad. ØØ Motivan y estimulan al personal, al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones. ØØ Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias que pueden hacer sus subordinados. ØØ Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades. ØØ Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa. ØØ Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones. ØØ Indican al personal cómo debe actuar en sus operaciones. ØØ Facilitan la inducción del nuevo personal. LINEAMIENTOS PARA SU FORMULACIÓN Para que una política sea operante y cumpla con su finalidad, debe: a) Establecer por escrito, y dársele validez. b) Redactarse claramente y con precisión. c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar. d) Coordinarse con las demás políticas.

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e) f) g) h) i)

Revisarse periódicamente. Ser razonable y aplicable a la práctica. Estar acorde con los objetivos de la empresa. Debe ser estable con su formulación. Ser flexible.

PROCEDIMIENTOS Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación de cada empresa, de su estructura organizacional, clase del producto, turnos de trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos y muchos otros factores. Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. El procedimiento determina el orden en que debe realizarse un conjunto de actividades; nos indica la manera en que deben realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismos que van implícitos en el procedimiento. Un método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. Los métodos son más detallados que los procedimientos y se establecen en las actividades rutinarias y repetitivas. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos indican cómo efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son parte de los procedimientos. Un ejemplo de un procedimiento puede ser la fabricación del soporte de un motor: 1. Corte de lámina. 2. Doblez de la lámina. 3. Embutido de tornillos. 4. Fosfatizado de estas piezas. 5. Preparación de gomas. 6. Rebabeo. 7. Ensamble. 8. Pintura y acabado. 9. Almacenamiento. Los métodos indicarían la forma de realizar el corte y doblez de la lámina, la manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ajuste, etc.

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Dadas las características de los procedimientos en lo que se refiere que son muy específicos y detallados, su establecimiento, básicamente, corresponde al nivel operativo. Cada unidad de las que forman un área tendrá un procedimiento específico. Ejemplo: el procedimiento para la función de crédito y cobranzas, difiere del procedimiento de caja. El término básicamente no elimina la posibilidad de que un procedimiento se implante en el nivel táctico. De hecho se implantan a este nivel, abarcando, específicamente, un área de actividad. IMPORTANCIA Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado que: ØØ Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades. ØØ Promueven la eficiencia y especialización. ØØ Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades. ØØ D eterminan cómo deben ejecutarse las actividades, y también cuándo y quién debe realizarlas. ØØ Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. LINEAMIENTOS PARA SU APLICACIÓN Para que los procedimientos cumplan su función, es necesario que: ØØ Previamente a su aplicación, se capacite al personal. ØØ Sean muy accesibles y fáciles de interpretar. ØØ Se representen gráficamente. ØØ Que se evite la automatización del personal. ØØ Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.

Se revisen periódicamente.

ØØ Deben adecuarse a las necesidades y características de cada departamento o sección. ØØ No deben ser demasiado rígidos. ØØ Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal. ØØ La supervisión no debe ser muy rigorista.

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ACTIVIDAD 19 A partir de la siguiente lista de enunciados clasifica los que son políticas y procedimientos. Escribe en la columna derecha si el enunciado hace referencia a una política o a un procedimiento. Una vez terminado, proporciónaselo a tu profesor para su revisión. ACTIVIDAD DE HETEROEVALUACIÓN ENUNCIADO

CLASIFICACIÓN

Acomodar las hojas, perforar las pastas y hojas con precisión, colocar el arillo, insertar las pastas y hojas. Encender la máquina, seleccionar inicio, seleccionar programas, seleccionar herramientas del sistema, seleccionar liberador de espacio, seleccionar unidad, aceptar. Mezclar ingredientes, colocar la mezcla en el recipiente, poner el recipiente en el horno, esperar 6 minutos, sacar del horno el recipiente, enfriar, decorar. Al quejarse un cliente por un mal servicio, deberá reembolsársele el importe siempre y cuando su actitud sea tal que ponga en entredicho la imagen del negocio frente a los demás clientes presentes. Ningún agente de compras deberá aceptar regalos de los proveedores a excepción de aquellos de valor puramente nominal y que no afecten significativamente su selección. Saludar al cliente, preguntar que se le ofrece, cumplir con su solicitud, agradecer su preferencia. Otorgar crédito siempre y cuando cumpla con los requisitos básicos y además genere cierta confianza con base en su apariencia y actitudes. Acomodar la mercancía, atendiendo a su demanda y características físicas.

ACTIVIDAD 20 Atiende a la exposición del docente acerca de los temas correspondientes a las funciones básicas de un negocio para que puedas realizar la actividad 21 con respecto a tu negocio. Por función, se entiende un conjunto de actividades de la misma naturaleza agrupadas para diversos efectos de carácter administrativo.

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Desde la aparición de las Escuelas de Administración, se ha hecho hincapié en las funciones básicas de la empresa, así tenemos que Henry Farol, el principal exponente de la escuela Funcionalista u Organicista, identificó las principales actividades (o áreas funcionales) que, según él, deberían realizarse en cualquier organización de la siguiente forma: • Técnicas • Comerciales • Financieras • Seguridad • Contabilidad • Gerencia Con el transcurso del tiempo, las funciones se han manejado de manera más específica, llegando a considerarse entre otras a las funciones de informática, crédito y cobranza, tesorería, ventas, calidad, almacén, mantenimiento, mercadotecnia, compras, personal o recursos humanos, etc. El número y el grado de detalle de las mismas; sin embargo, dependerán fundamentalmente del tamaño y el giro de la empresa, éstas serán muy diferentes si estamos hablando de una guardería, de un hospital, de una escuela, de una farmacia, de una distribuidora de artículos de oficina o de una fábrica donde se elaboran figuras de foam. Sin embargo, algunas de las funciones comunes a muchos pequeños negocios y en las que se deben formular políticas, procedimientos y objetivos, son las siguientes: • Ventas • Atención al cliente • Manejo de efectivo • Control de inventarios

ACTIVIDAD 21 Redacta un documento que contenga lo siguiente para tu negocio determinado: - - - -

Dos políticas y un procedimiento de ventas. Dos políticas y un procedimiento de atención al cliente. Dos políticas de manejo de efectivo. Dos políticas de control de inventarios.

Realiza una exposición en equipos y comenta tus conclusiones sobre la elaboración del manual y las políticas y procedimientos que manejaron. Exponga sólo el jefe de cada equipo.

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PRODUCTOS CONOCIMIENTO Conocimiento acerca de los elementos y conceptos básicos de Administración. PRODUCTOS Manual de organización. Documento que contenga documento que contenga políticas y procedimientos para un negocio determinado: – Dos políticas y un procedimiento de ventas. – Dos políticas y un procedimiento de atención al cliente. – Dos políticas de manejo de efectivo. – Dos políticas de control de inventarios. I. INFORMACIÓN GENERAL PARA EL PROCESO DE EVALUACIÓN NOMBRE DEL EVALUADOR: FECHA DE APLICACIÓN: NOMBRE DEL CANDIDATO: IECL

Código

Título

Perfil de la NTCL que se evalúa

Estructura organizacional Integrar el personal Manejo de Recursos, Registro y Cobro de Mercancías

Control de inventarios Preparar el área de registro y cobro de productos, mercancías y servicios en establecimientos Operar el sistema para el registro y cobro de productos, mercancías y servicios en establecimientos.

Unidad: Código

Elementos:

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Título

Nivel

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1.1. Identificar los elementos y conceptos básicos de Administración. CONTENIDO EXAMEN

1.2. Elaborar un manual de organización determinando el tipo de estructura más adecuada para un negocio de acuerdo a sus características operativas y las necesidades y preferencias del interesado; determinando las actividades del personal de acuerdo a la naturaleza de las funciones que se requieren desempeñar en el negocio y estableciendo por escrito los elementos de la identificación, la descripción de actividades y las especificaciones que se deben cumplir.

CONTENIDO ASPECTOS A EVALUAR

El manual de organización contiene: 1- Portada 2.- Índice 3.- Introducción 4.- Historia de la empresa 5.- Declaración de objetivos 6.- Base legal 7.- Organigrama 8.- Funciones 9.- Análisis de puestos: 10.- Glosario de términos Estructura de la organización: 1.- El tipo de estructura es adecuada de acuerdo a las características del negocio Elaboración del organigrama: 1.- Líneas de autoridad y responsabilidad bien trazadas 2.- Los títulos de los órganos son apropiados Los análisis de puestos incluyen: 1.- Encabezado 2.- Descripción genérica 3.- Descripción específica 4.- Especificación del puesto

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SÍ

NO

NA

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1.3. Formular las políticas y procedimientos esenciales para el desempeño de las funciones del personal CONTENIDO ASPECTOS A EVALUAR

SÍ

NO

NA

Políticas: De ventas 1.- Dos De Atención al cliente 1.- Dos De manejo de efectivo 1.- Dos De control de inventarios 1.- Dos Procedimientos: De ventas 1.- Secuencia 3.- De acuerdo a la naturaleza y tamaño del negocio De atención al cliente 1.- Secuencia 3.- De acuerdo a la naturaleza y tamaño del negocio Intento de evaluación

Intento de evaluación


1

2

3

Domina el contenido

No domina el contenido

Juicio de la evaluación del submódulo 1 (con letra) :

(con número):

Contenido IDENTIFICAR LOS ELEMENTOS Y CONCEPTOS BÁSICOS DE

Juicio de evaluación ADMINISTRACIÓN.

CON LETRA

CON NÚMERO

ELABORAR UN MANUAL DE ORGANIZACIÓN DETERMINANDO EL TIPO DE ESTRUCTURA MÁS ADECUADA PARA UN NEGOCIO DE ACUERDO A SUS CARACTERÍSTICAS OPERATIVAS Y LAS NECESIDADES Y PREFERENCIAS DEL INTERESADO; DETERMINANDO LAS ACTIVIDADES DEL PERSONAL DE ACUERDO A LA NATURALEZA DE LAS FUNCIONES QUE SE REQUIEREN DESEMPEÑAR EN EL NEGOCIO Y ESTABLECIENDO POR ESCRITO LOS ELEMENTOS DE LA IDENTIFICACIÓN, LA DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Y LAS ESPECIFICACIONES QUE SE DEBEN CUMPLIR PARA DESEMPEÑAR CADA UNO DE LOS PUESTOS DE UN NEGOCIO. FORMULAR LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ESENCIALES PARA EL DESEMPEÑO DE LAS FUNCIONES DEL PERSONAL

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MIS NOTAS:

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DU

LO 2

INTEGRACIÓN DEL PERSONAL

SUBMÓDULO 2 SUBMÓDULO I

SU

M B

Ó

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Submódulo

2

PROPÓSITO:

INTEGRACIÓN DE PERSONAL

Que el estudiante sea competente para desarrollar los procesos de integración de personal que más se adecuen a las características del negocio y a las necesidades y preferencias del interesado.

COMPETENCIA: Integrar el personal requerido por el negocio. CONTENIDO: 2.1 Diseñar y promover la información relativa a una vacante con base en las fuentes y medios de reclutamiento seleccionados. 2.2 Contactar y pre-seleccionar a los posibles candidatos de acuerdo a los requerimientos y costumbres del negocio, así como de la localidad. 2.3 Verificar la información proporcionada por los candidatos en la solicitud de empleo y currículum vitae. 2.4 Aplicar correctamente los instrumentos de evaluación a los candidatos a ocupar una vacante. 2.5 Interpretar los resultados de los instrumentos de evaluación aplicados con base en los requerimientos del puesto. 2.6 Informar sobre los resultados del proceso de evaluación a los candidatos que cubren los requisitos así como aquellos que no, de acuerdo al procedimiento establecido. 2.7 Solicitar al nuevo colaborador la documentación necesaria de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio y al marco legal vigente. 2.8 Señalar claramente al nuevo colaborador las condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones, y en su caso beneficios y compensaciones, de acuerdo a las políticas del negocio. 2.9 Determinar el objeto del contrato a firmar por el nuevo colaborador de acuerdo a los requerimientos del negocio. 2.10 Entregar al nuevo colaborador un original del contrato de acuerdo a las políticas y procedimientos de negocio. 2.11 Realizar el programa de inducción de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio. 2.12 Proporcionar información al nuevo colaborador sobre las políticas, filosofía, valores y procedimientos administrativos del negocio.

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2.13 Proporcionar la capacitación y el entrenamiento al nuevo colaborador de acuerdo a las necesidades detectadas. 2.14 Estimular y recompensar al desempeño eficiente de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio. La competencia profesional que se desarrolla en este submódulo es: • •

Dirección de recursos humanos con base en el respeto y dignidad. Formular juicios críticos en el proceso de toma de decisiones.

Las competencias genéricas que tienen mayor probabilidad de desarrollarse para Las competencias genéricas que tienen mayor probabilidad de desarrollarse para contribuir a las competencias profesionales son:contribuir a las competencias profesionales son: COMPETENCIA 4. Escucha, interpreta y emite mensajes pertinentes en distintos contextos mediante la utilización de medios, códigos y herramientas apropiados. ATRIBUTO 4.2 Aplica distintas estrategias comunicativas según quienes sean sus interlocutores, el contexto en el que se encuentra y los objetivos que persigue. COMPETENCIA 8. Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos. ATRIBUTO 8.3 Asume una actitud constructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los que cuenta dentro de distintos equipos de trabajo. El presente submódulo tiene como objetivo prepararte para que aprendas a desarrollar los procesos de integración de personal de un negocio de acuerdo a las características, necesidades y naturaleza del negocio. Para facilitarte la adquisición de las competencias propuestas realiza las siguientes actividades que te indicará tu maestro:

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Escribe en forma breve tus expectativas para este submódulo. Fíjate en el contenido propuesto. ¿Qué competencias piensas que adquirirás en este submódulo?, ¿cómo te ayudará lo que aprenderás para administrar un negocio? ____________________________________________________________ ___________________________________________________________

______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________ ACTIVIDAD DE COEVALUACIÓN

Contesta el siguiente examen diagnóstico, que le permitirá a tu maestro saber el nivel de conocimientos que tienes acerca de lo que verás en este módulo. Una vez contestado intercambia tu guía de aprendizaje con el compañero de al lado. Califica las respuestas de tu compañero y anota tu nombre en el espacio que dice REVISÓ. 1. ¿Qué entiendes por recurso humano? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 2. ¿Has trabajado alguna vez? ¿Qué pasos seguiste para entrar a trabajar? ¿Qué actividades previas realizaste antes de tu primer día de trabajo? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 3. ¿Qué entiendes por reclutamiento? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

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4. ¿Cuáles son las consecuencias, si un patrón no selecciona adecuadamente a sus empleados? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 5. ¿Qué debe contener un contrato de trabajo? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ CONTENIDO:

2.1 Diseñar y promover la información relativa a una vacante con base en las fuentes y medios de reclutamiento seleccionados.

ACTIVIDAD 1 Da lectura a los siguientes temas: Definición, importancia y actividades principales de la función de recursos humanos, subrayando lo más importante. RECURSOS HUMANOS Su objeto es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa o negocio, a través de programas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo. Las principales actividades de la función de recursos humanos pueden clasificarse de la siguiente manera: 1. Contratación y empleo: • Reclutamiento • Selección • Contratación • Introducción o inducción • Promoción, transferencias y ascensos 2. Capacitación y desarrollo: • Entrenamiento • Capacitación • Desarrollo

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3. Sueldos y salarios: • • •

Análisis y valuación de puestos Calificación de méritos Remuneración y vacaciones

4. Relaciones laborales: • Comunicación • Contratos colectivos de trabajo • Disciplina • Investigación de personal • Relaciones de trabajo 5. Servicios y prestaciones: • Actividades recreativas • Actividades culturales • Prestaciones 6. Higiene y seguridad industrial: • • •

Servicio médico Campañas de higiene y seguridad Ausentismo y accidentes

7. Planeación de recursos humanos: • Inventario de recursos humanos • Rotación • Auditoría de personal Es necesario hacer notar que las funciones de cada área de actividad, así como su número y denominación, estarán en relación con el tamaño, el giro y las políticas de cada empresa. RECLUTAMIENTO Es el proceso de conseguir adeptos para determinado propósito, no es más que la búsqueda constante de personal altamente capacitado para ocupar un determinado puesto en un determinado tiempo. El reclutamiento en sí, genera una serie de sistemas de información, que le van a proporcionar a la empresa detalles acerca del conocimiento y capacidad que posee cada individuo. El reclutamiento efectuado por una organización no nace del capricho de su directriz; sino más bien, de una "necesidad" de personal en un puesto que se encuentran vacante y cuyo espacio hay que llenar, o bien que ha sido creado para superar una falla dentro del sistema organizativo o para el mejor

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desenvolvimiento de la organización.En esto se debe estar claro, el reclutado no es, como bien resulta en muchos casos en la administración pública, un asalariado que viene a formar parte de una engrosada nómina de burócratas, sino más bien, es un trabajador más que viene a proporcionarle todos sus conocimientos, capacidades y aptitudes a la organización para que ésta pueda crecer como tal. Veremos que existen dos tipos de reclutamientos: El interno y el externo. Hablamos del reclutamiento interno cuando la empresa no acude a órganos externos para el reclutamiento. Dicho lo contrario, el externo ocurre cuando la organización se auxilia de los factores externos comunicativos (televisión, prensa, Internet, radio, etc.) para lograr captar el mayor número de reclutas. Vale la pena decir, "reclutar" no significa la selección directa del trabajador como tal. "Se pueden reclutar diez, pero sólo se seleccionará uno". Seleccionar no es más que lograr captar el individuo indicado para el puesto indicado en el momento indicado. Del proceso de reclutamiento, que muchas veces es largo y variado, viene el proceso de selección, del cual saldrá el futuro seleccionado. Tal vez, se dé el caso que de 10 personas que acuden a llenar las planillas de reclutamiento, sólo 5 puedan llenar las expectativas que requiere la empresa, y puede resultar que de estos 5 preseleccionados, sólo 2 ó 1 puedan llenar a cabalidad los requisitos exigidos por la empresa. En muchas ocasiones, se puede dar el caso de personas que cumplen religiosamente con los requisitos exigidos y en otras, personas que superan con creces los requerimientos de la organización. Esto es importante a la hora de seleccionar a una persona. OTRAS DEFINICIONES DE RECLUTAMIENTO SON: Un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa. Es en esencia un sistema de información mediante el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Los análisis de puestos, analizados anteriormente, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada vacante. Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado. Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementos más importantes que influyen en el entorno son: • • • • •

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Políticas de la compañía. Planes de recursos humanos. Prácticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.

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CLASES DE RECLUTAMIENTOS RECLUTAMIENTO INTERNO El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos con promoción (movimiento diagonal). VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc. Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc. Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto. Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos. Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO • Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella.

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• Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades; cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos. • Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior. • Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas. • No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el presidente se ausente, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a medida de que el candidato interno a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. RECLUTAMIENTO EXTERNO El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento. VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO • Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.

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• Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas. • Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa. • Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal, efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada por lo demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo. DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO • Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en la elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese período. • Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc. • En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud. A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa inseguridad del proceso. • Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal. Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.

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ACTIVIDAD 2 Con base en la lectura de los temas fuentes y medios de reclutamiento elabora una lista de por lo menos 5 ejemplos aplicables a cada caso. FUENTES DE RECLUTAMIENTO Si existe una o varias vacantes, el gerente o dueño del negocio, puede utilizar la información recopilada mediante el análisis de puestos de trabajo como una guía para realizar el reclutamiento, es decir, el proceso de localizar, identificar y atraer solicitantes capaces. ¿Dónde se pueden reclutar candidatos potenciales para un puesto de trabajo? A continuación se presentan algunos ejemplos: Fuentes de reclutamiento: a) b) c) d) e)

Escuelas (de educación superior, técnicas, comerciales). Bolsa de trabajo (otras empresas, archivo de personal). Agencias de colocaciones (onerosas o gratuitas). Personal recomendado (por los propios trabajadores). La puerta de la calle (Personal atraído por la fama de la empresa).

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las áreas del mercado de recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir; el mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a través de múltiples técnicas de reclutamiento, con el propósito de atraer candidatos para atender sus necesidades. También hemos visto que el mercado de recursos humanos está conformado por un conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles, pueden ser reales (los que están buscando empleo o pretenden cambiar el que tienen) o potenciales (los que no están interesados en buscar empleo). Los candidatos empleados, sean reales o potenciales, están trabajando en alguna empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: El interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando implica candidatos reales o potenciales empleados únicamente en la propia empresa, y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.

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MEDIOS DE RECLUTAMIENTO Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que se utilizan para enviar el mensaje e interesar a los candidatos y así atraerlos hacia la empresa. Los medios de comunicación que se usan ordinariamente dentro del reclutamiento son: RADIO Y TELEVISIÓN: Cuando se trata de reclutar con urgencia una persona, generalmente se usan estos medios, ya que la radio y la televisión son los medios más escuchados por la gente.

LA PUERTA DE LA CALLE: Con esta expresión suele denotarse a los candidatos que espontáneamente se presentan, atraídos por el prestigio de la empresa y entregar su solicitud de empleo. ANUNCIOS EN LA PRENSA: Los periódicos y en algunos casos las revistas especializadas, ofrecen otro método efectivo para la identificación de candidatos. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. FOLLETOS Y BOLETINES: Ciertas empresas los editan señalando las posibilidades de empleo y los beneficios que ofrecen. NOTA: Otro punto que no debe dejarse a la deriva es el diseño del anuncio. Éste debe ser llamativo, para atraer la atención de los prospectos; grande, para que no se pierda en las columnas en el caso de un periódico y sobre todo, debe generar interés en el empleo ya sea con comentarios que motiven al individuo o con frases que lo impacten. EJEMPLOS: Avisos en Periódicos. Los avisos realizados mediante la utilización de medios de comunicación masivos como los avisos en los periódicos generan una excelente fuente de convocatoria de empleados.

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Al diseñar el anuncio ya sea para una revista o el periódico o al elaborar el folleto o cartel debe hacerse énfasis en los siguientes puntos: Antes: ð Especificación del puesto para el que se diseña y promueve la información. ð Determinación de las fuentes de reclutamiento consideradas. ð Consideración del medio de reclutamiento seleccionado. No es lo mismo diseñar un anuncio para la sección del clasificado que uno que se colocará en los paraderos de autobuses o una manta que se colocará a las afueras del local. Hay que considerar aspectos de tamaño, tipo de letra, colores, etc. Durante: ð ð ð ð ð ð ð

El Diseño del anuncio debe incluir por lo menos lo siguiente: La leyenda “se solicita”. El nombre del puesto para el que se diseña el anuncio. Requisitos para ocupar el puesto (Acordes al análisis correspondiente). Condiciones de trabajo (sueldo, horario, etc.). Dirección o teléfono para comunicarse. Documentos que los interesados tienen que presentar.

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El diseño del anuncio además debe incluir: ð Una adecuada redacción. ð Dibujos o imágenes alusivos al puesto o a la empresa para llamar la atención de las personas, sobre todo si se trata de carteles, lonas o folletos.

ACTIVIDAD 3 Lleva a clase 3 recortes de la sección del clasificado de un periódico local y un volante donde se soliciten candidatos a ocupar un puesto. Analiza el contenido de dichos medios de reclutamiento y comparte tus comentarios con el grupo. ACTIVIDAD DE AUTOEVALUACIÓN Utiliza la siguiente lista de cotejo para evaluar los recortes del periódico, verificando que contenga lo siguiente: INDICADORES Especificación del puesto para el que se diseña.

SÍ

NO

Contiene la leyenda “se solicita”. Contiene los requisitos para ocupar el puesto. Especifica las condiciones de trabajo como sueldo, horario, etc. Contiene la dirección o teléfono para comunicarse. Especifica los documentos que los interesados tienen que presentar.

ACTIVIDAD 4 Elabora un anuncio para reclutar candidatos a ocupar un puesto con base en uno de los análisis de puestos que hayas elaborado e incluido en el manual de organización.

2.2 Contactar y preseleccionar a los posibles candidatos de acuerdo a los requerimientos y costumbres del negocio, así como de la localidad.

ACTIVIDAD 5 Da lectura a los siguientes temas acerca de los aspectos referentes a las vacantes y condiciones para la pre-selección de candidatos, para poder realizar la actividad 06. VACANTE En términos sencillos, una vacante es un puesto de trabajo sin titular. Las vacantes pueden presentarse de manera natural al crearse un puesto o producirse despidos de personal o renuncias, entonces decimos que el puesto de empleado de mostrador, pintor, secretaria, vendedor, etc. se encuentra vacante. El encargado de recursos humanos o el dueño, encargado o administrador de la empresa o negocio debe entonces dirigir sus esfuerzos y actividades a encontrar candidatos que cubran esas vacantes. Una vez seleccionadas las fuentes y medios de reclutamiento y diseñado el anuncio se procede a esperar que los primeros interesados se comuniquen a la empresa para dar inicio a lo que se llama el pre-contacto. 66


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1.

Fijar fecha y hora en que se recibirá al candidato.

2.

Seguir el protocolo de bienvenida: • Saludo. • Presentación personal. • Explicación del propósito de la entrevista. • Solicitar al candidato la solicitud de empleo y el currículum Vitae. • Dar una somera lectura y analizar la información contenida en la solicitud de empleo y el currículum Vitae. • Comunicar al entrevistado que no reúne los requisitos para ocupar la vacante y agradecer su interés y atención. • Comunicar al entrevistado que si reúne los requisitos y que procederá a hacerle unas preguntas.

ACTIVIDAD 6 A través de un caso simulado sigue el procedimiento del precontacto y el protocolo de bienvenida a candidatos para ocupar un puesto vacante determinado.

2.3 Verificar la información proporcionada por los candidatos en la solicitud de empleo y currículum vitae.

ACTIVIDAD 7 Da lectura al siguiente material de apoyo referente a los temas: Currículum vitae, solicitud de empleo, comprobación de datos de la solicitud de empleo y currículum vitae y verificación de las referencias; observando cuidadosamente los ejemplos que se te proporcionan para poder realizar las siguientes actividades. CURRÍCULUM VITAE El currículum vitae es la carta de presentación del candidato que aspira a conseguir algún puesto de trabajo. Es el medio por el que los candidatos sufren la primera criba. ¿Qué es lo que incluye un currículum vitae? 1.

Datos personales: • Nombre y apellidos. • Fecha de nacimiento. • Domicilio y teléfono de contacto. • Estado civil y servicio militar siempre y cuando estas situaciones condicionen la disponibilidad del trabajo.

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2.

Estudios realizados: • Estudios realizados. • Títulos alcanzados y especialidad. • Centro en el que se cursaron los estudios.

3. Tareas laborales desarrolladas, acompañadas del período de duración y de la compañía donde se han desarrollado. 4.

Idiomas: • Grado de conocimiento. • Título obtenido y centro que lo expide.

5.

Informática: • Programas que se manejan. • Grado de conocimiento. Indicar si es como usuario o como técnico. • Título acreditativo del centro donde se hubieran adquiridos los conocimientos.

6.

Otros datos de interés: • En este apartado deberían indicarse conocimientos que pudieran aportar al currículum del candidato un valor adicional en el proceso de selección. Por ejemplo, carnet de conducir, coche propio, disponibilidad para viajar, hobbies, aficiones, etc.

LA SOLICITUD DE EMPLEO: Documento de mayor uso en pequeños negocios lo constituye la solicitud de empleo. En el caso de empresas grandes, es el mismo departamento de recursos humanos quien diseña sus propios formatos de solicitud de empleo poniéndolos incluso en Internet a disposición de todas aquellas personas interesadas en formar parte de la empresa. A continuación se muestra un formato de una solicitud de empleo.

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Ejemplo # 1

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Ejemplo #2 SOLICITUD DE EMPLEO DISPONIBLE EN INTERNET

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OTROS DATOS: Indica por orden de importancia las áreas de tu campo profesional en las que deseas ser promovido: 1.4.2.5.3.6.En el desempeño del trabajo estás dispuesto a: (contesta sí o no) Viajar

Sí

No

Dispones de automóvil

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Cambiar de residencia Sí

No


sí

No

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Final del formulario Como se mencionó anteriormente el formato y la información incluida es muy diferente de empresa a empresa y depende de sus intereses y políticas de reclutamiento y selección de personal. De nuevo se insiste en que para pequeños negocios, se recurra a los formatos estándar que se venden en cualquier papelería. Importancia de corroborar la información incluida en el currículum vitae y la solicitud de empleo. Cualquiera que sea el formato de solicitud que se utilice, siempre deben aparecer datos sobre empleos anteriores. El nombre de la empresa o negocio donde el candidato laboró, el teléfono y dirección de la misma, etc. De igual manera en algunas solicitudes se incluye un apartado para anotar los datos de personas que se dan como referencias. Es fundamental corroborar esa información para asegurarnos que lo que el candidato nos dice es verdad. Además es una oportunidad para saber más acerca de las actitudes, comportamiento y actuación del interesado y así tener más elementos para tomar una decisión acertada. Al momento de corroborar los datos (generalmente por teléfono) es necesario observar un protocolo cuyos pasos pueden enumerarse de la siguiente forma: 1.

Se debe basar en la información de la solicitud de empleo y el currículum vitae.

2.

Observar un protocolo de cortesía, por ejemplo:

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− − −

Buenos días. Hablo de la fábrica de muebles “Elvira” Mi nombre es……… y ocupo el puesto de………..

3.

Solicita comunicarse con la persona indicada.

4.

Explica el propósito de la conversación.

5.

Formula las preguntas correspondientes, por ejemplo: ¿Trabajó el Señor………en esta compañía? ¿Cuánto tiempo duró trabajando? ¿Qué actividades desempeñaba? ¿Sabe usted por qué dejó de trabajar? ¿Qué referencias puede usted darme de esta persona?

6.

Mostrar seriedad.

7.

Hablar con coherencia.

8.

Agradecer la atención prestada

ACTIVIDAD 8 Solicita a una persona de tu confianza ya sea familiar, amigo, maestro, etc., que te proporcione su currículum vitae y llene una solicitud de empleo.

ACTIVIDAD 9 A través de una dramatización con el currículum y solicitud en la mano, mediante preguntas y simulaciones corrobora la información contenida en los documentos.

2.4 Aplicar correctamente los instrumentos de evaluación a los candidatos a ocupar una vacante

ACTIVIDAD 10 Atiende a la exposición de los temas: pruebas escritas, simulación de desempeño, entrevista y examen físico. PRUEBAS ESCRITAS Entre las pruebas escritas típicas figuran las de inteligencia, actitudes, capacidad e interés. Esas pruebas son utilizadas desde hace años, aun cuando su popularidad tiende a ser de carácter cíclico. Las pruebas escritas se usaron ampliamente durante un par de décadas después de la segunda guerra mundial. Sin embargo, desde fines de los años 60´s el uso de esas pruebas perdió su popularidad. Se dijo que las pruebas escritas eran discriminatorias y muchas organizaciones no fueron capaces de comprobar que sus pruebas escritas estuvieran relacionadas con los puestos de trabajo. Sin embargo desde finales de los años 80´s, las pruebas escritas han vuelto por sus fueros. Los gerentes están cada día más conscientes de que las malas decisiones de contratación son costosas y que mediante pruebas correctamente diseñadas se podría reducir la posibilidad de incurrir en decisiones desacertadas. Además, el costo de desarrollo y validación de un conjunto de pruebas escritas para un puesto de trabajo específico ha disminuido en forma apreciable.

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Un repaso de las investigaciones realizadas en este rubro, demuestra que las pruebas de capacidad intelectual, habilidad especial y mecánica, precisión perceptual y habilidad motriz son elementos de predicción moderadamente validas, en relación con muchos puestos de trabajo para trabajadores semicalificados y no calificados, en las organizaciones industriales. Además los test de inteligencia son indicadores razonablemente adecuados para puesto de supervisión. Sin embargo, una crítica persistente contra las pruebas escritas sostiene que las características de inteligencia y otras que suelen intentarse mediar con esos exámenes pueden estar un tanto distanciadas del ejercicio real del puesto de trabajo en cuestión. Por ejemplo una alta calificación obtenida en un test de inteligencia no necesariamente constituye un augurio fidedigno del que el solicitante tendrá un buen rendimiento como programador de informática. Esta crítica ha dado lugar a un uso más intensivo de las pruebas de simulación del desempeño. PRUEBAS DE SIMULACIÓN DE DESEMPEÑO ¿Qué mejor forma de averiguar si el solicitante de un puesto de cocinero es capaz de cocinar, que ponerlo a preparar un platillo? La lógica a esta cuestión ha despertado un mayor interés por las pruebas de simulación del desempeño, como elementos auxiliares de expresión. Es indudable que el entusiasmo despertado por esas pruebas se debe a que se basan en datos de análisis de puestos y, por lo tanto, deben más fácilmente satisfacer el requisito de estar relacionadas con el trabajo en cuestión que las pruebas escritas. Las pruebas de simulación del desempeño se basan en el comportamiento real en el trabajo y no en elementos representativos del mismo. Las pruebas más conocidas de simulación del desempeño son: El muestreo del trabajo y los centros de evaluación. La primera de ellas es apropiada para empleos de rutina y la última para la selección de aspirantes a puestos administrativos. El muestreo de trabajo implica presentar a los solicitantes un modelo en miniatura de un puesto de trabajo y pedirles que realicen una tarea o un conjunto de tareas fundamentales para dicho trabajo. Los solicitantes pueden demostrar que poseen las actitudes y habilidades necesarias, realizando realmente estas tareas. En los centros de evaluación se administran un conjunto más complejo de pruebas de simulación del desempeño, diseñar específicamente para medir el potencial administrativo de los candidatos a puestos de trabajo. En los centros de evaluación, los ejecutivos de línea, supervisores o psicólogos capacitados, evalúan a los candidatos durante un período de 2 a 4 días, el tiempo que estos realizan ejercicios en los cuales se simulan los problemas reales que podrían encontrar en su trabajo. A partir de una lista descriptiva de las dimensiones que debe cubrir la persona que ocupe el puesto de trabajo real, las actividades en cuestión pueden incluir entrevistas, ejercicios de resolución de problemas, discusiones en grupo y juegos para simular decisiones de negocios. La evidencia de la efectividad de los centros de evaluación como elementos auxiliares de selección es muy impresionante.

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Los centros de evaluación han arrojado de modo sistemático resultados que permiten predecir con precisión el futuro rendimiento del trabajador de puestos administrativos. Aunque la administración de estos centros no es barata, la selección de un gerente ineficaz puede resultar mucho más costosa. EXAMEN FÍSICO Para los empleos que suponen la posición de ciertos requisitos físicos, el examen de este tipo tiene alguna validez. Sin embargo, hoy en día el número de los empleos que figuran en este grupo es muy pequeño. En casi todos los casos, el examen físico se realiza porque es un requisito de las compañías de seguros. Las empresas desean cerciorarse de que sus nuevos empleados no presenten reclamaciones de seguro por lesiones o enfermedades que hayan contraído antes de haber sido contratados. Los gerentes deben tener la precaución de asegurarse de que los requisitos físicos estén relacionados con el empleo y no impliquen discriminación alguna. Algunos requisitos físicos pueden excluir a ciertas personas incapacitadas, siendo que en realidad tales requisitos no afectan al rendimiento en el puesto de trabajo correspondiente. LA ENTREVISTA La entrevista es, probablemente, el método más utilizado en la selección de personal, al tiempo que es el elemento que, con frecuencia, tiene más peso a la hora de tomar una decisión respecto a la admisión o no admisión del candidato. A pesar de la profusión de su uso, es uno de los instrumentos menos conocidos y peor utilizados de la selección de personal. Por otra parte, las personas que la ponen en práctica no tienen, frecuentemente, los conocimientos y destrezas necesarios para adoptar juicios útiles respecto al candidato, ni utilizan una metodología que le permita obtener buenos resultados. La entrevista no ha demostrado, en general, poseer mucha validez, no obstante pensamos que debe seguir utilizándose ya que, además de su función selectiva, tiene otras de importancia tales como verificar la información dada anteriormente por el candidato, presentar la organización a éste, establecer con el candidato una relación personal y dar a éste la oportunidad de resolver algunas dudas respecto a su futuro trabajo. Por otra parte, la técnica de la entrevista de selección, puede ser realmente mejorada. En este sentido, numerosos estudios apuntan al formato a utilizar para incrementar la fiabilidad y validez de la misma. Hay que tener también en cuenta que, normalmente, no debe de utilizarse como único elemento de evaluación; sino que debe acompañarse con otros métodos que completen la información. ERRORES EN LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Los errores más frecuentes al realizar una entrevista de selección son:

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Enfoque

Los entrevistadores no operativizan sus objetivos. Los entrevistadores no planifican ni estructuran. Los entrevistadores no conocen suficientemente el puesto que se pretende cubrir. El entrevistador asume el rol de psiquiatra aficionado.

psiquiátrico

El candidato es evaluado sobre la base de criterios inadecuados.

Una mala o nula planificación

Errores del entrevistador

Se ponen en marcha actitudes personales, prejuicios y estereotipos. La decisión se sesga por la primera impresión. (de hecho, algún estudio ilustra que casi 90% de las decisiones se toman en función de los primeros cinco minutos).

Probablemente el mayor defecto de la entrevista de selección es la forma en que se evalúa a los candidatos. Con mucha frecuencia los entrevistadores tratan de obtener una visión global del candidato y de su personalidad en el corto período de tiempo que dura la entrevista. Se hace una traslación de lo que los candidatos hacen o han hecho a qué clase de personas son, en términos de rasgos y características básicas. Estos rasgos, comúnmente están mal definidos, dando un paso desde una conducta fácil de definir a unos rasgos inobservables y mal definidos. Gran parte de la falta de validez y fiabilidad de muchas entrevistas se deben precisamente a esta traslación. El proceso de evaluación puede resumirse de la siguiente manera: •

Reúne información referente a la conducta pasada y a la conducta actual.

•

Tradúcela a rasgos inferidos y pobremente definidos.

•

Traslada los rasgos a expectativas sobre cómo el candidato desempeñará el puesto de trabajo.

Partiendo de la existencia de estos errores y de la escasa capacitación de muchos entrevistadores, no extraña el hecho de que la validez encontrada en muchas entrevistas (validez es un concepto utilizado para estimar hasta que punto una técnica de medida mide aquello que se pretende medir, en nuestro caso el rendimiento en un puesto de trabajo) es igual que el azar. Es decir, se obtendrían resultados similares tirando los dados y decidiendo en función de ellos, que realizando una entrevista. CÓMO MEJORAR LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN A pesar de lo anterior, se puede ser optimista y pensar que la entrevista puede ser un medio de gran ayuda para tomar decisiones respecto a la contratación o no de un candidato. Las investigaciones recientes han mostrado un punto de vista más optimista del que se tenía respecto a la validez de la entrevista. Esta validez depende en gran parte del formato que se de a la aplicación del instrumento, así como a la reducción de errores de percepción por parte del entrevistador. Finalmente, las entrevistas realizadas por un panel de entrevistadores obtenían una validez superior a aquellas otras en las que la entrevista era realizada por una sola persona. En definitiva, parece existir cierta evidencia sobre la modesta validez de todos los tipos de entrevista de selección y, sobre todo, parece claro que las entrevistas estructuradas son más válidas que las poco o nada estructuradas.

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FORMATOS DE ENTREVISTAS ESTRUCTURADAS Como sugieren Arvey y Campion en su revisión de 1992, parece existir evidencia sobre la validez positiva de las entrevistas basadas en análisis de trabajo. Estas entrevistas obtienen una validez superior a aquellas que no se basan en este análisis. Desde la década de 1980, se ha informado de varios desarrollos novedosos en el formato de la entrevista: Entrevistas de Descripción de Conducta (BDI): Las BDI (Behavior Description Interviews) constituyen una aproximación a la conducta pasada del individuo. Se basan en la idea de que el mejor predictor de la conducta de un individuo es su conducta pasada. Las BDI comprenden una serie de preguntas de evaluación sobre la conducta pasada del individuo en situaciones de trabajo. Así, una posible cuestión a plantear a un aspirante a técnico comercial podría ser: "Un cliente le pide que el producto le llegue a la empresa en una fecha determinada, sin embargo usted sabe que el departamento de producción no puede cumplir el plazo. Cuando se le dio esta situación en su anterior trabajo, ¿cómo resolvió el problema?" Para diferentes puestos se plantearían cuestiones también diferentes. Varios estudios empíricos han examinado la validez de las BDI. Las BDI facilitan, según los estudios realizados, un coeficiente de correlación, estadísticamente significativo, con un criterio de éxito en el trabajo de 0.54, que fue mucho más elevado que el obtenido con entrevistas con formato estandard (0.07). Entrevistas de Situación: Las SI (Situational Interviews) se centran en lo que el candidato debería hacer en una situación particular. Se basan en que las conductas futuras se relacionan con la conducta actual. Así, las SI consisten en una serie de situaciones que se proponen al candidato; éste debe describir qué haría en cada una de esas situaciones. Por ejemplo, una posible cuestión para una administrativa comercial sería: "Un cliente llama a la empresa para quejarse de una fallo en la máquina que se le envió. Usted no puede contar en ese momento con ningún responsable del departamento de mantenimiento o del de ventas. ¿Qué haría?". Las SI implican el desarrollo de una guía de evaluación altamente estructurada. Varios estudios han examinado las SI. Se han informado acerca de coeficiente de validez de entre 0.30 y 0.46. De coeficientes de fiabilidad entre 0.67 y 071; de confiabilidad entre entrevistadores de 0.76 y 0.87. DISEÑO Y APLICACIÓN DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN El objetivo fundamental de la entrevista de selección es recoger datos que permitan elaborar un juicio acerca del candidato y tomar una decisión sobre su adecuación al puesto de la organización que deseamos cubrir. Además, la entrevista sirve para matizar los datos biográficos aportados, establecer con el aspirante una relación personal y permitirle plantear preguntas sobre el puesto y la organización. La entrevista suelen fallar por su contenido. Para diseñar adecuadamente una entrevista se deben seguir los siguientes pasos:

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Conocer y definir los objetivos que se pretenden. Determinar el enfoque general y el tipo de entrevista. La entrevista más eficaz en selección de personal hemos visto que es la estructurada. No obstante, ésta no debe limitarse a ser un mero interrogatorio sobre los aspectos que deseamos considerar. Debe existir una flexibilidad, posibilitando que se lleve a cabo en un ambiente de naturalidad ya que la entrevista es una muestra de la conducta del sujeto y ésta debe de reflejarse lo más consistentemente posible. De este modo, un enfoque semiestructurado puede ser el más adecuado, ya que permite, aún teniendo identificados los temas que se van a tratar, una cierta flexibilidad, recurriendo a diversas técnicas de entrevista y comunicación. Considerar el formato. Buscando uno que coincida con los objetivos de la entrevista. Elaboración de una lista de temas y preguntas a formular al candidato. Está claro que esta lista de temas y preguntas deben basarse en un metódico análisis del trabajo previo. Este análisis nos permitirá conocer aquellos aspectos más relevantes del puesto. Este punto se refiere a lo que denominamos "perfil de exigencias" o profesiograma. Muchas entrevistas de selección no están planificadas. Frecuentemente el entrevistador se presenta frente al candidato sin haber pensado detenidamente sobre la entrevista que va a realizar. Es probable que la entrevista fracase si los entrevistadores no conocen sus objetivos ni desarrollan un plan para alcanzarlos. La ausencia de planificación conduce a una entrevista poco estructurada en la que cualquier cosa de la que se hable se convierte rápidamente en tema de la entrevista. Cuanto menos estructurada esté la entrevista, menos fiable será. Por otra parte, es de fundamental importancia que el entrevistador conozca el puesto de trabajo. Desarrollar un plan general para la entrevista no es difícil. Los entrevistadores tienen que: • Conocer sus objetivos • Diseñar la entrevista de manera que se puedan conseguir todos ellos • Conocer lo mejor posible el puesto Un esquema global de la entrevista puede ser el siguiente: Establecer una buena relación: Comenzar presentándose y explicar el puesto de trabajo y la organización a la que se está representando. Al explicar el puesto de trabajo conviene no detallar precisamente en qué consiste con el fin de evitar que el candidato modifique su conducta y su información para ajustarse lo máximo al mismo. Dar la bienvenida cordialmente al candidato. Buscar entre los datos del candidato alguno que pueda servir para iniciar una conversación informal que durará hasta que considere que el grado de ansiedad del sujeto se ha reducido suficientemente. Esta charla amistosa servirá para que la entrevista se desarrolle con mayor libertad y fluidez. Y no hacer esperar al candidato, fijar un horario para las entrevistas que permitan un margen de seguridad para los retrasos imprevistos.

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Fijar la agenda: Explicar brevemente los objetivos de la entrevista y proponer un breve esquema de la misma. De esta manera los candidatos podrán sentirse más relajados, al conocer lo que viene a continuación. Esta agenda ayudará a mantener un orden y será la referencia para cuando algún candidato pretenda saltarse una de las etapas. Reunir información: El punto fundamental de la entrevista. Gracias a esa información se podrán contestar a las dos preguntas cruciales de la entrevista: ¿Puede el candidato desempeñar satisfactoriamente el puesto de trabajo? ¿Quiere el candidato desempeñar el puesto de trabajo? Describir el puesto de trabajo y la organización: Es el momento de hacer una descripción detallada del puesto de trabajo, sus condiciones, y las de la organización. Contestar a las preguntas que haga el candidato: Etapa orientada hacia el cumplimiento de los objetivos de los candidatos: Reunir información sobre la empresa y el puesto y venderse a sí mismos. Agradecer al entrevistado su participación y proceder a informarle de los pasos que siguen en el proceso. ASPECTOS A DESARROLLAR PARA LA EJECUCIÓN DE LA ENTREVISTA a)

Crear un buen ambiente:

No debemos olvidar que somos la imagen de la empresa y el primer contacto que tiene el entrevistado con la organización es a través de nosotros y del ambiente que hemos creado. Una vez seleccionados los candidatos a ser entrevistados, debemos llevarlos a un ambiente que sea el óptimo para lograr el mejor aprovechamiento de la entrevista. El espacio seleccionado deberá proporcionar las comodidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al máximo las incomodidades. Es aconsejable que la sala de espera sea confortable, iluminada y ventilada. El lugar elegido para la entrevista debe evitar las áreas de trabajo normales de la organización. El mobiliario para la realización de la entrevista debe ser acorde a la misma, es decir, por ejemplo nunca se debe sentar al entrevistado en un asiento que sea más bajo que el del entrevistador. Para una entrevista formal, el mobiliario debe estar dispuesto de manera que el entrevistador esté cara a cara con el entrevistado, interponiendo una superficie (escritorio) como ventaja para el entrevistado, así puede mantener sus rodillas cubiertas. Para una entrevista informal es más aconsejable que el candidato se siente a un lado del entrevistador, ya que la disposición lateral implica cordialidad.

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b)

Crear un buen clima:

Evite que el candidato sufra cualquier tipo de distracción y procure que se sienta calmado y relajado ya que esto lo ayudará a dar lo mejor de sí; se debe procurar descartar todo aquello que provoque distracción, como teléfonos, el monitor de la PC, personas que entran y salen, etc. c)

Escuchar con atención: La capacidad de escuchar con atención es una de las aptitudes que debe poseer el entrevistador (regla 80 - 20: 80% escuchar, 20% hablar). Si usted parece atento, el entrevistado se sentirá estimulado para seguir hablando. Aprenda a concentrarse y ser consciente de su lenguaje corporal.

Inicio de la entrevista: Los primeros instantes de una entrevista son muy importantes, ya que es cuando se forman las primeras impresiones. Salude a cada candidato con la misma disposición, efusividad y calidez. Es importante que el saludo sea el adecuado. Cuando llegue el entrevistado póngase de pie, salga a su encuentro, mírelo a los ojos, sonría y estreche la mano. Salúdelo a su nombre e inmediatamente identifíquese asegurándose que haya entendido claramente quién es usted. Si la entrevista fuese de panel, presente a las otras personas y pronuncie sus nombres con claridad.

ACTIVIDAD 11 Participa contestando a las preguntas formuladas por el docente, relacionadas con los temas anteriores.

ACTIVIDAD 12 Elabora una guía de entrevista que aplicarás a un candidato para ocupar una vacante determinada.

ACTIVIDAD 13 Aplica la entrevista al candidato para ocupar un puesto determinado, observando los lineamientos correspondientes.

2.5 Interpretar los resultados de los instrumentos de evaluación aplicados con base en los requerimientos del puesto.

ACTIVIDAD 14 Escucha con atención la explicación de tu profesor referente al tema: interpretar cada una de las respuestas a las preguntas formuladas en la entrevista. Al momento de aplicar la entrevista de selección es importante hacer las anotaciones correspondientes, para ello es necesario.

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ð Analizar las respuestas del candidato a tus preguntas. ð Comparar sus respuestas con los documentos que se deben tener a la mano, a decir, currículum vitae, solicitud de empleo, análisis de puestos. ð Comparar las respuestas del candidato con la información obtenida de las personas que señaló como referencias o quienes fueron sus superiores en empleos anteriores. ð Tomar la decisión de seleccionar o no al candidato.

2.6 Informar sobre los resultados del proceso de evaluación a los candidatos que cubren los requisitos y a aquellos que no, de acuerdo al procedimiento establecido.

ACTIVIDAD 15 Participa leyendo en voz alta en tu grupo el material de apoyo correspondiente al tema informe sobre los resultados del proceso de evaluación y documentación requerida a los nuevos colaboradores, para poder realizar la actividad 16. INFORME SOBRE LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN Una vez tomada la decisión sobre aceptar o no a un candidato, el siguiente paso consiste en informarle de los resultados, ya sean positivos o negativos. En este caso, también es necesario observar un protocolo sobre todo para asegurarse de que el candidato comprende los fundamentos de la decisión tomada y se vaya satisfecho y con una buena imagen del negocio o empresa. Los pasos a seguir son los siguientes: 1. Empezar con una frase como: “He analizado su solicitud de empleo y su currículum vitae y basándome también en la información que usted me ha proporcionado he determinado que lamentablemente usted no reúne los requisitos para ocupar el puesto, considero que no se cubrió el requisito… etc.”, “me complace informarle que habiendo analizado la información que nos proporcionó usted ha sido seleccionado para ocupar la vacante…” 2. Indicar, cuando la prudencia lo aconseje y sin que ello, implique dar a conocer información confidencial, las razones por las que se aceptó o no al candidato. 3. Agradecer su participación. 4. Comunicar al candidato rechazado que a pesar de que no fue aceptado su documentación será archivada y se le informará de cualquier otra oportunidad que se presente en la empresa. 5. Mostrar seriedad y respeto en todo momento procurando expresarse en forma coherente y clara.

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DOCUMENTACIÓN REQUERIDA A LOS NUEVOS COLABORADORES Finalizado el informe al candidato del resultado del proceso de selección es necesario: • Indicar al colaborador que debe presentar determinada documentación. • Asegurarse que los documentos solicitados se apegan al marco legal vigente (CURP, RFC, credencial de elector, número de seguro social, etc.) • Solicitar documentación específica inherente al puesto a ocupar (Licencia de conducir, carta de no antecedentes penales, etc.)

ACTIVIDAD 16 A través de una dramatización en la que participen tres personas, informa de los resultados del proceso de selección a un candidato que sí cumple y a uno que no cumple con los requisitos para ocupar la vacante, observando las indicaciones para llevar a cabo tal proceso.

2.7 Solicitar al nuevo colaborador la documentación necesaria de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio y al marco legal vigente.

ACTIVIDAD 17 Así mismo, solicita al candidato que sí cumple con los requisitos la documentación requerida de acuerdo a las políticas del negocio.

2.8 Señalar claramente al nuevo colaborador las condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones, y en su caso beneficios y compensaciones, de acuerdo a las políticas del negocio.

ACTIVIDAD 18 En equipo de 3 o 4 personas, investiguen y expongan los temas señalados por el docente, referentes a los fundamentos básicos de legislación laboral.

ACTIVIDAD 19 A través de un caso simulado en el que participen dos personas, señala en forma verbal las condiciones de trabajo al candidato seleccionado de acuerdo a las políticas del negocio.

2.9 Determinar el objeto del contrato a firmar por el nuevo colaborador de acuerdo a los requerimientos del negocio.

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ACTIVIDAD 20 En equipo de 3 o 4 personas, expongan lo temas señalados por el docente referentes a: Relación de trabajo, contrato de trabajo, tipos de contrato y contenido de los distintos tipos de contratos.

ACTIVIDAD DE COEVALUACIÓN Utiliza la siguiente rúbrica para evaluar las exposiciones de tus compañeros. Marca con una X en el cuadro que corresponda a tu apreciación acerca de la exposición de tus compañeros: EXCELENTE, REGULAR U OPORTUNIDAD DE MEJORA. INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN REGULAR

OPORTUNIDAD DE MEJORA

CRITERIOS

EXCELENTE

Presentan al equipo y mencionan el tema que investigaron.

Saludan y explican de una manera amplia y clara el tema a exponer ante sus compañeros.

Saludan y no es clara la No saludan y no explican explicación del tema a completo un tema a exponer. exponer.

Mencionan los tipos de contrato de trabajo.

Al exponer mencionan todos los tipos de contratos.

Al exponer solo mencionan algunos tipos de contratos de trabajo.

Al exponer no mencionan todos los tipos de contratos de trabajo.

Explican lo que debe de contener un contrato de trabajo.

Exponen adecuadamente el contenido del contrato de trabajo.

Al estar exponiendo olvidan algún contenido del contrato de trabajo.

No conocen el contenido del contrato de trabajo.

Muestran seriedad durante la exposición y respeto a sus compañeros.

Durante su presentación se desenvuelven con seguridad y confianza, muestran seriedad y respeto ante sus compañeros.

Durante su presentación Durante su presentación se desenvuelve bien, no se desenvuelve no muestran seriedad bien, no muestra en su totalidad y olvidan seguridad, confianza algunos detalles de su y respeto frente a sus exposición frente a sus compañeros. compañeros.

ACTIVIDAD 21 Llena un formato para un contrato por tiempo determinado y uno por tiempo indeterminado de acuerdo al puesto seleccionado.

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2.10 Entregar al nuevo colaborador un original del contrato de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio.

ACTIVIDAD 22 Da lectura al siguiente material, haciendo las preguntas pertinentes a tu profesor referente al tema. IMPORTANCIA DE LA REVISIÓN DEL CONTRATO Al entregar el contrato al trabajador para su firma es conveniente pedirle que lo lea antes de firmarlo y aclarar sus dudas respecto al contenido del mismo. Para el trabajador:

Porque ese documento le brinda certeza respecto de:

a)

Sus obligaciones particulares: Lugar, tiempo y modo de la prestación del servicio.

b)

La contraprestación que recibe por su trabajo: Salario, descansos, vacaciones, atribuciones complementarias, etc.

c)

Su estabilidad relativa en el empleo.

Para el negocio: a)

Porque le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si se hace parte integrante del mismo el análisis de puesto o, cuando menos su descripción.

b)

Porque le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera de desarrollar el trabajo.

c)

Porque constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por el trabajador, en algunos conflictos laborales.

ACTIVIDAD 23 A través de un caso simulado entrega al colaborador un original del contrato para su revisión y firma haciendo las indicaciones que corresponden.

2.11 Realizar el programa de inducción de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio.

ACTIVIDAD 24 Lee el siguiente material de apoyo correspondiente a los temas: Importancia de una adecuada inducción, bienvenida y características de un programa de inducción; subrayando lo más importante para poder realizar la siguiente actividad.

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INDUCCIÓN Cuando se selecciona y contrata a uno de los aspirantes a ocupar un puesto dentro de la organización, es necesario no perder de vista el hecho de que una nueva personalidad va a agregarse a ella. El nuevo trabajador va a encontrarse de pronto inmerso en un medio con normas, políticas, procedimientos y costumbres extrañas para él. El desconocimiento de todo ello puede afectar en forma negativa su eficiencia así como su satisfacción. Entonces, la propia organización debe preocuparse por informar al respecto a todos los nuevos elementos, y establecer planes y programas cuyo objeto será acelerar la integración del individuo, en el menor tiempo posible, al puesto, al jefe, al grupo de trabajo y a la organización en general. El proceso de inducción incluye una serie de etapas que consideran la inducción al departamento de personal y la inducción al puesto en particular.

Inducción al departamento de personal: ! ! ! ! Adaptación al nuevo ambiente de trabajo

Incorporación adecuada: ! ! !

Inducción al puesto: !

! !

a)

Conferencias Películas Proyecciones de transferencias Visitas a la empresa

Presentación del nuevo empleado en su área de trabajo Descripción de puesto a desempeñar Mostrarle sitios generales

! !

Influir su actividad Motivar su rendimiento Adaptación positiva Lograr estabilidad Lograr lealtad

Introducción al departamento de personal:

Aparte de las ayudas técnicas que se le pueden dar al nuevo trabajador, corresponde al departamento de recursos humanos darle información sobre aspectos generales tales como: • • • •

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Historia de la organización. Políticas generales de personal. Indicaciones sobre disciplina, es decir, lo que debe hacer y lo que debe evitar. Prestaciones a las que tiene derecho, por ejemplo, caja de ahorros, despensa, deportes, promociones, etc.


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b)

Introducción al puesto:

Otra etapa del proceso de inducción es la referente a la introducción al puesto a desempeñar, la cual representa determinar el puesto apropiado para un empleado recién contratado. La inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar al nuevo trabajador hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes: • • • •

Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habrá de ser su jefe inmediato. El jefe inmediato a su vez debe presentarlo con sus compañeros de trabajo. El jefe explicará en qué consistirá su trabajo, para ello se auxiliará de la descripción del puesto, entregándole una copia para que lo lea con detalle. Debe mostrarle los sitios generales como son el lugar de cobro, de abastecimiento de material, comedor, etc.

La inducción, en cualquiera de sus formas, no implica gran costo y, en cambio, sí proporciona un beneficio al trabajador y, por tanto, a la organización. La inducción es importante, tanto en la pequeña como en la empresa grande. En las pequeñas organizaciones deberá existir, por lo menos, un manual de bienvenida, conforme la organización es más grande, es necesario utilizar más instrumentos de inducción. BIENVENIDA En sentido estricto, no es posible determinar cuándo se inicia y en dónde termina la introducción del personal de nuevo ingreso; de hecho ésta se inicia desde el momento en que es recibido para presentar su solicitud y se le proporciona información sobre la vacante que se pretende cubrir. “Normalmente, puede considerarse como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la información requerida y aplica con un grado razonable de éxito lo que ha estado aprendiendo.” Sin embargo, uno de los aspectos más delicados del proceso de inducción tiene lugar el primer día de labores, el cual habitualmente resulta indeleble en la memoria. Es por ello que, independientemente de su contenido técnico, es imperativo considerar que cuando se inician por primera vez las actividades en una organización, los individuos exacerban su necesidad de apoyo, seguridad y aceptación; de tal suerte, que las actividades que se realicen deben estar matizadas por una actitud cordial. La magnitud y formalidad del plan de introducción, estarán determinadas por el tipo de organización que se trate y por las actividades que realice; sin embargo, la mayoría de los planes contienen información sobre la organización, políticas de personal, condiciones de contratación, plan de beneficios para el empleado, trabajo a desempeñar, etc., que se encuentran contenidos en el

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llamado Manual de bienvenida entregado a cada nuevo trabajador. Es importante hacer notar que el artículo 425 de la Ley Federal del Trabajo, ordena que se entregue a cada trabajador una copia del Reglamento interno de trabajo. PROGRAMA DE INDUCCIÓN Es un documento que muestra las actividades ordenadas en forma cronológica que se realizarán para llevar a cabo el proceso de inducción, así como la asignación de tiempo y recursos para cada una de ellas. Un programa de inducción debe incluir lo siguiente: 1. 2. 3. 4. 5.

El objetivo que se persigue. Las actividades que se realizarán. El tiempo asignado para cada actividad. Los recursos necesarios para cada actividad. Un resumen de la información que se le proporcionará al nuevo colaborador acerca del negocio en cuanto a: a) Filosofía b) Valores c) Historia d) Estructura Administrativa e) Políticas Generales f) Procedimientos Generales

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FORMATO PARA ELABORAR UN PROGRAMA PROGRAMA DE INDUCCIÓN Objetivo:

ACTIVIDAD

DURACIÓN

RESPONSABLE

RECURSOS FINANCIEROS REQUERIDOS

RECURSOS MATERIALES REQUERIDOS

Información por escrito que se proporcionará al nuevo colaborador (anexo).

ACTIVIDAD 25 Realiza una entrevista a una persona que esté trabajando para conocer su experiencia en el proceso de inducción.

ACTIVIDAD 26 Comenta ante el grupo, los resultados de la entrevista realizada para reforzar los conocimientos adquiridos.

ACTIVIDAD 27 Elabora el programa de inducción para un nuevo colaborador, incluyendo las actividades específicas y observando los lineamientos que se deben seguir para la elaboración del programa.

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2.12 Proporcionar información al nuevo colaborador sobre las políticas, filosofía, valores y procedimientos administrativos del negocio.

ACTIVIDAD 28 A través de un caso simulado, lleva a cabo el proceso de inducción al nuevo colaborador, observando lo establecido en el programa correspondiente.

2.13 Proporcionar la capacitación y el entrenamiento al nuevo colaborador de acuerdo a las necesidades detectadas.

ACTIVIDAD 29 Da lectura a los siguientes temas: Importancia, filosofía, aspectos legales y programas de capacitación y entrenamiento, así como métodos de capacitación; haciendo un cuestionario de lo más relevante en tu cuaderno. CAPACITACIÓN Raras veces el personal contratado puede contemplar sus actividades y obligaciones de trabajo; incluso los empleados ya experimentados tienen algo que aprender sobre la forma en que opera la organización, como por ejemplo su personal, sus políticas, sus procedimientos, sus controles, sus normas, etc. Es más, incluso pueden necesitar capacitación para lograr un buen desempeño. Aun cuando la capacitación y el desarrollo cuestan dinero y tiempo, las organizaciones modernas y con éxito consideran tales costos como una correcta inversión en los recursos humanos. La diferencia entre las capacidades de un nuevo empleado y las exigencias de su puesto, puede ser importante. La capacitación complementa las capacidades de los nuevos empleados. El resultado que se espera lograr es un equilibrio entre lo que puede hacer el nuevo trabajador y lo que exige el puesto. Aunque esos esfuerzos requieren de mucho tiempo y dinero, reducen la rotación de personal ayudando a los nuevos trabajadores a ser más productivos. Aun el personal con antigüedad necesita capacitación, ya que les ayuda a evitar la obsolescencia y a realizar sus tareas con mayor eficacia. FUNDAMENTOS DE LA CAPACITACIÓN Acrecentar la destreza y la habilidad de los empleados de una organización, comprende el área general de capacitación de personal, así como también el uso adecuado de promociones, transferencias y separaciones. En la década de los años ochenta, la capacitación resultó más compleja, debido al aumento de las regulaciones gubernamentales en las áreas de igualdad en la oportunidad de empleos. En la década de los años noventa, la capacitación jugó un papel muy importante, ya que por la dinámica de las empresas, se intensificó su actividad hacia la exportación, haciéndose necesarios programas formales y sistemas de capacitación efectivos.

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Tradicionalmente, las actividades de capacitación y desarrollo de personal son responsabilidades del departamento de personal y del jefe inmediato. Pero en ocasiones, los supervisores inmediatos dan a la capacitación relativamente poca importancia. Sin embargo, el obtener y capacitar personal calificado, debería ser de gran importancia para todo jefe inmediato. DEFINICIONES DE CAPACITACIÓN − Para Byars y Rue, la capacitación: Es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos dentro de la organización. − Según Reyes Ponce: Consiste en dar al empleado elegido la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto con toda eficiencia. − A F. Sikila, la define como: El proceso educativo a corto plazo, en que se utiliza un procedimiento sistemático por medio del cual el personal obtiene aptitudes y conocimientos técnicos para un propósito particular. − Para Amaro Guzmán, es: Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos, destreza y habilidad para aumentar la eficiencia en la ejecución de sus tareas. La eficiencia de cualquier organización dependerá directamente de la adecuada capacitación de su personal. Los empleados recién contratados necesitan alguna capacitación, mientras que los ya experimentados requieran nueva capacitación, para mantenerse actualizados con las exigencias de su puesto actual, así como futuros traslados o promociones. La capacitación motiva al personal para trabajar más; los que entienden su puesto demuestran un espíritu mejor de trabajo, y el simple hecho de que la dirección superior confíe lo suficiente en sus capacidades, para invertir dinero en su capacitación, les da seguridad de que son miembros apreciados por la empresa. PROPÓSITO DE LA CAPACITACIÓN Es orientar esas experiencias de aprendizaje en sentido positivo y benéfico, complementarlas y reforzarlas con una actividad planeada, para que el personal (de todo nivel) pueda desarrollar más rápidamente sus conocimientos y aquellas aptitudes y habilidades que los beneficiarán tanto como a la organización.

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Es así como la capacitación cubre una secuencia programada de eventos que pueden ser visualizados como un proceso continuo. OBJETIVOS DE LA CAPACITACIÓN No todos los beneficios de los programas de capacitación de una organización se originan en las entidades corporativas. Los empleados ganan sobre una base personal de su exposición a las experiencias educativas; especialmente los programas de desarrollo de administradores. En la última década, se ha advertido gran interés por llevar a cabo programas de capacitación de personal, tanto en el sector privado pomo en el público. En toda organización, necesario un esfuerzo continuo de educación, de renovación y de actualización de conocimientos y actitudes. La capacitación busca lograr ciertos objetivos, los cuales se detallan a continuación: Objetivo general de la capacitación: Lograr la adaptación de personal para el ejercicio de determinada función o ejecución de una tarea específica, en determinada organización. Objetivos particulares de la capacitación: •

Incrementar la productividad.

•

Promover la eficiencia del trabajador, sea obrero, empleado o funcionario.

•

Proporcionar al trabajador una preparación que le permita desempeñar puestos de mayor responsabilidad.

•

Promover un ambiente de mayor seguridad en el empleo.

•

Ayudar a desarrollar condiciones de trabajo más satisfactorias, mediante los intercambios personales surgidos con ocasión de la capacitación.

•

Promover el mejoramiento de sistemas y procedimientos administrativos.

• •

Contribuir a reducir las quejas del personal y proporcionar una moral de trabajo más elevada. Facilitar la supervisión del personal.

•

Promover ascensos, sobre la base del mérito personal.

•

Contribuir a la reducción del movimiento de personal, como renuncias, distinciones y otros.

•

Contribuir a la reducción de los accidentes de trabajo.

•

Contribuir a la reducción de los costos de operación.

•

Promover el mejoramiento de las relaciones humanas en la organización y de la comunidad interna.

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La capacitación se requiere a nivel operativo; es decir, aquellas que requiere tanto el obrero, el maestro de taller, el auxiliar administrativo, el análisis de sistemas, el supervisor. A nivel administrativo, la capacitación ocupa un papel decisivo, tiene la responsabilidad de convertirse en promotor y participar en la planeación del programa de capacitación. Debe extenderse tanto a los jefes de departamento, como a los subgerentes y gerentes de área, los cuales también requieren de capacitación. IMPORTANCIA Y TIPOS DE CAPACITACIÓN La capacitación del personal es un proceso que se relaciona con el mejoramiento y el crecimiento de las aptitudes de los individuos y de los grupos, dentro de la organización. La importancia de la capacitación del personal no se puede subestimar. Con frecuencia, los directivos lo consideran un detalle que se favorece en tiempos de buena economía, pero rápidamente se reduce o elimina cuando la economía es mala. Esta visión a corto plazo, con frecuencia, ocasiona que las organizaciones sufran las consecuencias a largo plazo.

La importancia de la capacitación radica en que ésta:

a) Ayuda a la organización. Conduce a una mayor rentabilidad o actitudes hacia la orientación de los objetivos organizacionales. b) Ayuda al individuo. Mediante la capacitación y el desarrollo, se interiorizan y ponen en práctica las variables de motivación, realización, crecimiento y progreso. c) Ayuda a las relaciones humanas en el grupo de trabajo. Fomenta la cohesión en los grupos de trabajo, mediante la mejora de las comunicaciones entre grupos e individuos. El tipo más obvio de capacitación es la clase. Las organizaciones grandes tienen la manera de organizar sus propias clases, que celebran antes o después de las horas regulares. Cuando la administración superior considera la clase de suficiente importancia, permite a los empleados tomarla en horas de trabajo. La capacitación en clase fuera del trabajo se puede tomar en escuelas cercanas, o por sociedades profesionales o institutos de enseñanza. En las últimas décadas han surgido empresas privadas, dedicadas al negocio de impartir cursos para la industria, el comercio y las organizaciones de servicio. La gerencia de personal, y más específicamente su departamento de capacitación, están encargados de administrar los diferentes tipos de programas, derivadas de las necesidades de la organización y de las disposiciones legales en esta materia. De acuerdo con Calderón Córdova , la capacitación se ha dividido en tres áreas:

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1. Capacitación para el trabajo: Está dirigida al trabajador que va a desempeñar una nueva función; por ser de nuevo ingreso, por promoción o reubicación dentro de la misma organización. a) Capacitación de preingreso. Se realiza con fines de selección, concentrándose en proporcionar al nuevo personal los conocimientos necesarios, y desarrollar sus habilidades o destrezas necesarias para la ejecución de las actividades del puesto. b) Inducción. Consiste en un conjunto de actividades que informan al trabajador sobre la organización, los planes, los objetivos y las políticas, para apresurar su integración al puesto, al grupo de trabajo y a la organización. c) Capacitación promocional. Conjunto de acciones de capacitación que dan al trabajador la oportunidad de alcanzar puestos de mayor nivel de autoridad, responsabilidad y remuneración. 2. Capacitación en el trabajo: La conforman diversas actividades enfocadas a desarrollar habilidades y mejorar actitudes del personal, en las tareas que realizan. En ellas se conjuga la realización individual con la consecución de los objetivos organizacionales. a) Adiestramiento. Consiste en una acción destinada al desarrollo de las habilidades y destrezas del trabajador, con el propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo. b) Capacitación específica y humana. Consiste en un proceso educativo, aplicado de manera sistemática, a través del cual las personas adquieren conocimientos, actitudes y habilidades en función de objetivos definidos. 3. Desarrollo: Éste comprende la formación integral del individuo y específicamente la que puede llevar a cabo la organización, para contribuir a esta formación. a) Educación formal para adultos. Son las acciones llevadas a cabo por la organización para apoyar al personal en su desarrollo en el marco de la educación escolarizada. b) Integración de la personalidad. La conforman los eventos organizados para desarrollar y mejorar las actitudes del personal, hacia sí mismos y hacia su grupo de trabajo. c) Actividades recreativas y culturales. Se refiere a las acciones que se dan a los trabajadores, en cuanto al esparcimiento necesario para su integración con el grupo de trabajo y su familia, así como al desarrollo de su sensibilidad y creación intelectual y artística.

1

Calderón Córdova, Manual para la administración del proceso de capacitación de personal, Limusa, México, pág.22.

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Strauss y Sayles2 presentan otra forma de clasificar los tipos de capacitación: 1. Capacitación en clase: Consiste en seguir el ejemplo de la educación tradicional, el tipo más obvio de capacitación es la clase. a) Capacitación fuera del trabajo. Se puede hacer por medio de cursos especialmente preparados para las necesidades de la organización. 2. Capacitación en servicio: La imparte un supervisor a un principiante; de vez en cuando hace alguna crítica o recomendación. También puede asignarse a un empleado con experiencia para que instruya al principiante. a) Capacitación informal. Durante este tipo de capacitación, es posible que el supervisor haga pasar al empleado por distintas tareas, a fin de darle una experiencia amplia. 3. Combinación: En ocasiones, la dirección trata de combinar el realismo de la capacitación en servicio con la reducción de presiones para obtener de inmediato los beneficios de los cursos externos. a) Capacitación de antesala. Ésta es deseable cuando el puesto es difícil, cuando los errores o la lentitud perjudican gravemente los programas y los métodos de reducción o cundo se requiere una enseñanza muy especial. b) Capacitación trabajando como aprendiz de un maestro. Esto es parecido a los programas universitarios de trabajo y estudio, en que la enseñanza en clase se complementa con la experiencia real y en el trabajo. Como este tipo de capacitación ofrece oportunidades de aplicar casi de inmediato, la teoría estimula la motivación y el aprendizaje. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Para lograr eficiencia y eficacia en la fase del diseño de elaboración del programa de capacitación, es necesario haber aplicado una adecuada detección de necesidades, que permita localizar con claridad los problemas de la organización, susceptibles de resolver por medio de los procesos de capacitación y desarrollo de personal. Con base en el diagnóstico de necesidades, el programa de capacitación deberá plantear un enlace lógico, entre su objetivo general y los específicos, y entre los objetivos específicos y el contenido de los cursos. De igual forma, debe establecer claramente universos, procedimientos y técnicas de evaluación del aprendizaje. 2

Strauss y Sayles, Personal, Prentice Hall, pág. 417.

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Al respecto Calderón Córdova nos dice que el programa de capacitación debe cubrir aspectos básicos. a) Desarrollar las necesidades de capacitación, derivadas de los problemas que afectan las funciones operacionales de la empresa. b) Capacitar y adiestrar al trabajador en todas las actividades relacionadas con su puesto. c) Capacitar y adiestrar al empleado para ascender de nivel jerárquico y en su desarrollo individual. Información básica para elaborar un programa: TIPO DE INFORMACIÓN OBSERVACIONES

1. Problemas que afectan al área

• La obtención de esta información se puede llevar a cabo mediante entrevistas, cuestionarios y discusiones grupales. La investigación es sobre factores como actitudes, aptitudes, organización de recursos, medio ambiente laboral, etc., así como la manera en que afectan y podrían solucionarse por medio de la capacitación. • Ya localizados los problemas, se fijarán los objetivos de capacitación. Con esta información, se pueden determinar: cursos, contenidos, tiempos y alcance de la capacitación.

2. Cursos por puesto

• De acuerdo con los perfiles del puesto, se podrán especificar los contenidos de estos cursos.

MÉTODOS Y TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN Los métodos y técnicas de capacitación son numerosas y cambian constantemente. Tales cambios se originan de las necesidades y los objetivos de capacitación. Algunos métodos son experimentales y están en etapas de desarrollo, otros son adoptados, porque son la novedad actual entre los consultores. Dentro de una organización, la gama de métodos y programas es amplia y varía de cursos y programas, hasta complicados seminarios y planes de autodesarrollo. Los métodos y técnicas de capacitación de personal se pueden dividir en dos categorías o áreas: 1. Programas fuera del puesto y 2. Programas dentro del puesto. Hay que indicar que el uso de un método en particular deberá determinarse por la clase de comportamiento que se ha de adquirir (habilidades motoras, conceptos, habilidades interpersonales, etc.), y considerar los gastos involucrados, las habilidades y la potencialidad del instructor y de los participantes (su número, nivel de trabajo), y el tiempo requerido para el programa de capacitación. Programas fuera del puesto Muchas organizaciones van más allá, al capacitar a su personal en técnicas de trabajos específicos, ofreciendo programas de contenido fuera del puesto. Por conveniencia, estos programas se dividen en tres tipos: 3

Calderón Córdova, Ibídem, pág. 51.

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a) Presentación de la información b) Proceso de la información c) Simulación PRINCIPALES TIPOS DE MÉTODOS Y TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN FUERA DEL PUESTO CATEGORÍA 1. Técnicas para la presentación de la información. Diseñadas principalmente para impartir información con un mínimo de actividad por parte del aprendiz.

2. Técnicas de procesamiento de la información. Diseñadas para implicar al grupo de aprendices en la generación y discusión del material que se va aprender. 3. Técnicas de simulación. Diseñadas para representar el entorno del trabajo en mayor o menor grado y para involucrar realmente al aprendiz.

MÉTODOS Y TÉCNICAS a) Lista de lectura b) Curso por correspondencia c) Película d) Conferencia e) Discusión en panel f) Instrucción programada o ayudada por computadora; el material que se va a aprender se presenta en una serie de pasos cuidadosamente planeados, ya sea en un folleto o en una pantalla. Los aprendices avanzan a su propio paso, respondiendo preguntas programadas cuando están listos. Las respuestas son graduadas de inmediato. Las respuestas correctas son reforzadas y el aprendiz pasa a un nuevo material. Las respuestas incorrectas requieren que el material se repita. a) Conferencia o discusión de grupo. Se presenta un problema a un grupo de aprendices, que se espera discuta los temas y llegue a una conclusión. Por lo general, el líder da orientación y retroalimentación. b) Grupo de entrenamiento E. Similar a la técnica de conferencia o discusión en grupo, excepto que se enfoca la atención en el comportamiento del grupo y en el comportamiento de los aprendices, como parte del grupo más que en un problema sustancial. En énfasis está en comunicaciones abiertas y francas, en especial en lo relativo a los sentimientos personales. a) Incidente / caso. Similar a la técnica de conferencia a discusión de grupo, excepto que se usan problemas organizacionales como el estímulo básico para la discusión. b) Representación de papeles. Se asigna a los aprendices papeles organizacionales, por lo general seguidos por retroalimentación del instructor o del grupo. En ocasiones implica reversión de papeles; por ejemplo, un supervisor actúa como empleado de un grupo minoritario y viceversa. c) En canasta. El aprendiz representa un papel y forma un grupo de decisiones presentadas en una canasta llena de quejas del cliente, problemas de operación, dificultades del personal y similares. En una discusión de seguimiento, el aprendiz recibe retroalimentación por parte del instructor. d) Capacitación. Se establece una operación de trabajo por duplicado, independiente del sitio de trabajo. Los aprendices practican bajo situaciones realistas, pero alejados de las presiones de producción. e) Maqueta. Los aspectos esenciales de un entorno de trabajo se duplican por lo general en una forma que permita que se introduzcan problemas específicos. Un ejemplo clásico es el simulador de vuelo, utilizado para entrenar a los pilotos de aviones.

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f) Juego comercial. Intentos para simular el funcionamiento económico de toda una organización, ya sea manualmente o por computadora. Los aprendices toman decisiones relativas a estrategias de mercadotecnia, precios, niveles de dotación de personal, etc., y se observan los resultados en ventas, utilidades, etc.

Programas en el puesto Más que intentar cambiar el comportamiento en el puesto, modificando los conocimientos, actitudes o habilidades en un entorno más o menos artificial, con frecuencia las organizaciones en forma más directa, cambian el comportamiento en el puesto, en tanto que los empleados permanecen en sus puestos o asumen asignaciones o tareas especiales. Muchos de los programas en el puesto están complementados con desarrollo o capacitación adicional, una vez que los participantes regresan a sus puestos. MÉTODOS Y TÉCNICAS DE CAPACITACIÓN DEL EMPLEADO EN EL PUESTO

Métodos y técnicas

Asignaciones o tareas especiales

Rotación de puestos

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Este método ha sido descrito como el proceso de asegurar que el desarrollo del empleado ocurra en las relaciones de cada día, entre el supervisor y el subordinado. Básicamente, en la instrucción el supervisor actúa en forma muy parecida a un tutor en un entorno académico. Su función es servir como un modelo favorable y facilitar el proceso del aprendizaje, proporcionándoles orientación, ayuda, retroalimentación y refuerzo. Un método común para el desarrollo del empleado implica colocar a los aprendices en comité, proyectos o puestos especiales, por lo general sobre una base transitoria. Con frecuencia el propósito es proporcionar al que se entrena una oportunidad para trabajar en problemas especiales a los cuales normalmente no habría que afrontar. Este método a menudo se combina con la instrucción. Implica el traslado sistemático de quienes se entrenan, a través de un conjunto de puestos predeterminados, por lo general con el objeto de que se lleguen a conocer muchas partes de la organización, así como una variedad de áreas funcionales. Se puede combinar con la instrucción en cada etapa. Con frecuencia, los graduados universitarios recién contratados se involucran en la rotación de puestos antes de recibir asignaciones permanentes. Otro uso común es proporcionar una amplia exposición a los gerentes de “pista rápida”, cuyos planes de carrera sugieren que llegarán a puestos generales administrativos.

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ENTRENAMIENTO El entrenamiento es un proceso educacional a corto plazo aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en función de objetivos definidos. En el sentido utilizado en administración, el entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea, ya sea compleja o simple, implica necesariamente estos tres aspectos. En un sentido más amplio, el entrenamiento es un esfuerzo dirigido hacia el equipo, con la finalidad de hacer que el mismo alcance lo más económicamente posible los objetivos de la empresa. En este sentido, el entrenamiento no es un gasto, sino una inversión necesaria, cuyo retorno es bastante compensatorio para la organización. El contenido del entrenamiento puede involucrar cuatro tipos de cambio de comportamiento. 1. Transmisión de informaciones: El elemento esencial en muchos programas de entrenamiento es el contenido: Distribuir informaciones entre los entrenados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las informaciones son genéricas, referentes al trabajo: Informaciones acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su organización, su política, sus reglamentos, etc. Puede cobijar también la transmisión de nuevos conocimientos. 2. Desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles ocupaciones futuras: Se trata de un entrenamiento a menudo orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. 3. Desarrollo o modificación de actitudes: Por lo general se refiere al cambio de actitudes negativas por actitudes más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las demás personas. También puede involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como es el caso del entrenamiento de los vendedores, de los promotores, etc.) o técnicas de ventas. 4. Desarrollo de conceptos: El entrenamiento puede estar conducido a elevar el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para elevar el nivel de generalización, capacitando gerentes que puedan pensar en términos globales y amplios. Estos cuatro tipos de contenido del entrenamiento pueden utilizarse separada o conjuntamente. Los principales objetivos del entrenamiento son: 1. Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas particulares de la organización.

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2. Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no sólo en sus cargos actuales; sino también para otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada. 3. Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales están crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia. Un programa de capacitación y adiestramiento debe contener los siguientes elementos: 1. Objetivo 2. Actividades a realizar. 3. Mención de a quién va dirigido y el nombre del puesto. 4. Recursos necesarios para realizar cada actividad. 5. Asignación de tiempo para cada actividad y el horario. 6. Indicación del lugar en que se realizara cada actividad. 7. Criterios a seguir para demostrar que el colaborador ha adquirido la capacitación o entrenamiento.

ACTIVIDAD 30 Elabora el programa de capacitación y entrenamiento para un puesto determinado.

2.14 Estimular y recompensar el desempeño eficiente de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio.

ACTIVIDAD 31 Atiende la proyección de un video sobre técnicas de motivación.

ACTIVIDAD 32 Elabora un resumen sobre el contenido del video proyectado.

ACTIVIDAD 33 Atiende la exposición del docente referente a los temas: concepto, teorías y sugerencias para motivar a los empleados.

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MOTIVACIÓN El concepto de motivación es difícil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento especifico4. Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estímulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición5 del individuo. Existen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento humano: 1. El comportamiento es causado. Existe una casualidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estímulos internos o externos. 2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre está dirigido u orientado hacia algún objetivo. 3. El comportamiento está orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento. Si las suposiciones anteriores son correctas, el comportamiento no es espontáneo ni tá exento de finalidad: siempre habrá en él un objetivo implícito o explícito. Modelo básico de motivación: La persona

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Estímulo (causa)

Necesidad (deseo)

Objetivo

Tensión

Inconformidad

comportamiento

Fremont E. Kast, James E. Rosenzweig, Organization and Management: A Systems Approach, Tokio, McGraw Hill

Kogakusha,1970, pág. 2245. 5

Cognición representa aquello que las personas saben de sí mismas y del ambiente que las rodea. El sistema cognitivo de cada

persona implica sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus procesos fisiológicos, por sus necesidades y por sus experiencias.

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Aunque el modelo básico de motivación sea el mismo para todas las personas, el resultado podrá variar indefinidamente, pues depende de la manera como se recibe el estímulo (que varía según la persona, y en la misma persona, con el tiempo), de las necesidades (que también varían con la persona) y del conocimiento que posee cada persona. La motivación de las personas depende en lo fundamental de estas tres variables. CICLO MOTIVACIONAL El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción capaz de descargar la tensión y librarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y por ende descargará la tensión provocada por aquélla. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptación al ambiente. Etapas del ciclo motivacional, que implica la satisfacción de una necesidad

Equilibrio interno

Estímulo o incentivo

Necesidad

Tensión

Comportamiento o acción

Satisfacción

En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición (refuerzos) hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensión o inconformidad. Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustración, o, en algunos casos, compensación (transferencia) hacia otro objeto, persona o situación). Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una barrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca una vía indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico (agresividad, descontento, tensión emocional, apatía, indiferencia, etc.), bien mediante lo fisiológico (tensión nerviosa, insomnio, repercusiones cardíacas o digestivas, etc.). En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse. Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede satisfacerse. Un ejemplo de compensación puede presentarse cuando en vez del ascenso a un cargo superior, se obtiene un buen aumento de salario o un nuevo puesto de trabajo.

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Ciclo motivacional, con frustración o compensación:

Equilibrio interno

Estímulo o incentivo

Necesidad

Frustración Tensión

Barrera

Comporta-‐ miento derivado

Compensación La satisfacción de algunas necesidades es transitoria y pasajera, es decir, la motivación humana es cíclica: El comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y de satisfacción de necesidades a medida que van apareciendo. La jerarquía de las necesidades, según MASLOW Maslow6 elaboró una teoría de la motivación con base en el concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarquía por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen la siguiente jerarquía: a) Necesidades fisiológicas (aire, comida, reposos, abrigo, etc.). b) Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o las privaciones). c) Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.). d) Necesidades de estima (reputación, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.). e) Necesidades de autorrealización (realización del potencial, utilización plena de los talentos individuales, etc.).

6

Abraham H. Maslow, “A theory of human motivation”, Psychological Review, julio de 1943, págs. 370-396.

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Esta jerarquía de necesidades presenta una configuración piramidal.

En general, la teoría de Maslow presenta los aspectos siguientes: 1. Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento; sólo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. 2. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiológicas que son innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfacción cíclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueño-actividad, sexo, etc.). 3. A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la protección contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su conservación personal. 4. En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiológicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades más elevadas: Sociales, de estima y de autorrealización. Cuando el individuo logra satisfacer sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealización; esto significa que las necesidades de estima son complementarias de las necesidades sociales, en tanto que las de autorrealización son de las de estima. Los niveles más elevados de necesidades sólo surgen cuando los niveles más bajos han sido alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealización, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello es una conquista individual.

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5 Semestre


5. Las necesidades más elevadas no surgen a medida que las más bajas van siendo satisfechas; éstas predominan, de acuerdo con la jerarquía de necesidades. Diversas necesidades concomitantes influyen en el individuo de manera simultánea, sin embargo, las más elevadas predominan frente a las más bajas. 6. Las necesidades más bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rápido, en tanto que las más elevadas necesitan uno mucho más largo. Si alguna de las necesidades más bajas deja de ser satisfecha durante un largo periodo, se hace imperativa y neutraliza el efecto de las más elevadas. Las energías de un individuo se desvían hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando ésta existe. DIFERENCIAS INDIVIDUALES DE MOTIVACIÓN Las personas difieren unas de otras en muchas formas, ya que tienen distintas capacidades, personalidades y necesidades. Durante el siglo XX, los psicólogos realizaron cientos de estudios con la finalidad de ampliar nuestra comprensión de tales diferencias. Descubriremos dos planteamientos sobre cómo influyen las diferencias individuales en la motivación de los empleados en el trabajo. RECORRIDO POR LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES Las personas suelen identificar las diferencias individuales con rasgos fijos que no varían mucho a lo largo del tiempo. En comparación con este planteamiento, Maslow consideraba que la gente atraviesa por la jerarquía de las necesidades considerando las necesidades que tiene y las que aún no cubre. Para cualquiera, una necesidad que prevaleció tres meses atrás puede dejar de predominar, y una necesidad que predomina en la actualidad tal vez no prevalezca el año entrante. En su formulación original de la jerarquía de las necesidades, Maslow percibía este movimiento como cuando la gente se desplaza por un ascensor – la única dirección es hacia arriba -. Sin embargo, las investigaciones posteriores demostraron que el desplazamiento por la jerarquía podría ser en realidad en ambas direcciones. MOVIMIENTO SIEMPRE ASCENDENTE Para explicar qué necesidad predomina en el caso de alguien en determinado momento, Maslow propuso la hipótesis de la satisfacción progresiva. Dicha hipótesis plantea que una necesidad es un motivador hasta que satisface. Cuando esto sucede, deja de ser un motivador y surge otra necesidad que toma el lugar de la anterior. En general, tienen que satisfacerse las necesidades de orden inferior antes que las de orden superior adquieran la suficiente fuerza para motivar el comportamiento. Las investigaciones sustentan el planteamiento de Maslow en el sentido de que a las personas no les interesan las necesidades de orden superior mientras no cubren las necesidades fundamentales. No obstante, son pocas las pruebas que validan el punto de vista de que los individuos satisfacen sus necesidades tal y como lo propuso Maslow en su jerarquía de las necesidades maslowianas que ha llegado a conocerse como teoría ERC.

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MOVIMIENTO ASCENDENTE Y DESCENDENTE Como Maslow, Clay Alderfer consideró la motivación desde una perspectiva de necesidades. Sin embargo, en lugar de cinco categorías de necesidades, la teoría ERC especifica sólo tres categorías de necesidades: existencia, relación y crecimiento. Al igual que las necesidades de Maslow, estas tres necesidades se organizan en una jerarquía. Las necesidades de existencia son los deseos de bienestar material y físico que se satisfacen con alimento, agua, aire, abrigo, condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones, etc. Son similares a las necesidades fisiológicas y de seguridad propuestas por Maslow; pero combinadas. Las necesidades de relación son deseos por establecer y mantener vínculos interpersonales con otras personas e incluyen a la familia, amigos, supervisores, subordinados y compañeros de trabajo. Las necesidades de relaciones son similares a las de afiliación que propuso Maslow. Las necesidades de crecimiento son los deseos de ser creativo, hacer aportaciones útiles y productivas y tener oportunidades de desarrollo personal. Son parecidas a las necesidades de estima y autorrealización de Maslow combinadas. La teoría ERC reconoce la hipótesis de satisfacción progresiva propuesta por Maslow, pero también contiene la hipótesis de la frustración regresiva. La hipótesis de la frustración regresiva sostiene que cuando un individuo se siente frustrado por no cubrir sus necesidades de orden superior, las que ocupan el nivel inferior resurgen y siguen rigiendo su comportamiento. Por ejemplo, un carpintero especializado en acabados cuyos labrados son muy creativos, podría trabajar para un contratista que construye una cantidad limitada de pisos con pocas opciones de labrado. Como el trabajo no proporciona un medio creativo, el carpintero se frustrará tarde o temprano y dejará de perseguir la satisfacción de necesidades de crecimiento en el trabajo; volverá entonces a buscar actividades que satisfagan sus necesidades de relaciones. La hipótesis de la frustración regresiva sugiere que los gerentes deben tratar de determinar la causa de frustración de los empleados y, de ser posible, buscar eliminar los bloqueos a la satisfacción de las necesidades. Si esto se da, los gerentes deben tratar de dirigir de nuevo el comportamiento de los empleados hacia la satisfacción de una necesidad de orden inferior. Por ejemplo, la tecnología de construcción de una empresa puede limitar las oportunidades de crecimiento de la gente en su trabajo. Si los empleados se sienten frustrados por no poder ser creativos o desarrollar nuevas habilidades, se les podría alentar a enfocarse en relacionarse con otros trabajadores, lo que también puede generar sensaciones de satisfacción. DIRECTRICES PARA LOS GERENTES Los gerentes que entienden lo que motiva y desmerece la motivación de los empleados cuentan con una buena base para diagnosticar y rectificar las causas de los problemas de desempeño. ØØ Diseñe puestos con gran potencial de motivación: Los puestos diseñados para satisfacer los principios de la teoría de las características del puesto suelen ser más satisfactorios que otros. Para determinar si hay que rediseñar los puestos, los gerentes

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5 Semestre


deben evaluar el grado de significado, responsabilidad personal por los resultados del trabajo y retroalimentación adecuada que los empleados experimentan en su trabajo. ØØ Establezca los comportamientos y los logros de desempeño deseables y explique la forma en que se recompensarán. Al trabajar con los empleados en el establecimiento de objetivos específicos y mensurables, los gerentes pueden esclarecerles sus expectativas. Tales objetivos pueden comprender metas de desempeño específicas del puesto, lo mismo que comportamientos que van más allá de las tareas del trabajo pero que son necesarios para que la organización funcione con eficacia. Al fijar objetivos, los gerentes deben ser cuidadosos de no caer en la trampa de centrarse sólo en las metas que se cuantifican con facilidad. ØØ Ofrezca retroalimentación frecuente y constructiva. Cuando los empleados se desempeñan bien, decírselos los estimula, y hacer esto cuando se desempeñan mal, les señala que deben considerar otra forma de abordar la tarea o intensificar sus esfuerzos. Sin embargo, darles una retroalimentación positiva puede resultar difícil. Como regla general, la retroalimentación debe centrarse en el desempeño de las tareas y evitar la crítica de características personales que para los empleados sean difíciles de modificar. ØØ Ofrezca recompensas por comportamiento y resultados deseables. Los empleados suelen repetir conductas que se gratifican, y se esfuerzan para lograr objetivos ligados a recompensas. Cuando hay una brecha entre los comportamientos reales y deseados y la consecución de los objetivos, las recompensas y los castigos probablemente se desajusten. Los buenos gerentes aseguran que las recompensas y los castigos formales e informales que experimentan los empleados se adecuen con los comportamientos deseados y la consecución de los objetivos que busca la organización. ØØ Ofrezca recompensa que los empleados valoren. Para que las recompensas resulten motivadoras, deben reflejar los aspectos que valoran los empleados. Las recompensas que desean pueden determinarse con sólo preguntarles cuáles son. Algunos empleados valoran las recompensas monetarias sobre todas las cosas y otros, en cambio, la flexibilidad en los horarios de trabajo, la oportunidad de trabajar en proyectos especiales, las oportunidades de capacitación y desarrollo, etc. Siempre que sea posible, los buenos gerentes buscan la manera de utilizar diversas recompensas a fin de motivar a diferentes tipos de empleados. ØØ Ofrezca recompensa equitativa. Los empleados efectúan dos tipos de comparación cuando evalúan si han sido recompensados con equidad. Por un lado, valoran sus logros en términos de las recompensas que reciben. Por otro, evalúan sus logros y recompensas en función de las consecuciones y retribuciones de otros empleados. Los buenos gerentes reconocen que las evaluaciones que los empleados hacen de la equidad y justicia son percepciones subjetivas en esencia. ØØ Diagnostique y elimine las barreras al desempeño. Incluso cuando el personal se siente muy motivado, puede haber otras barreras al desempeño eficaz. Para eliminarlas, los gerentes primero deben identificarlas. Algunas interrogantes que deben analizar son: 33 ¿Las personas entienden lo que se espera de ellas? 33 ¿El personal se siente comprometido a lograr los objetivos fijados? 33 ¿Los empleados consideran que pueden mejorar su desempeño esforzándose más?

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33 33

¿Valoran las recompensas ofrecidas por la organización? ¿Hay otras recompensas que valorarían más? ¿Los empleados consideran que las recompensas se dan de manera justa y equitativa?

LA TEORÍA DE LOS DOS FACTORES, DE HERZBERG Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior), Herzberg7 basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). Para Herzberg la motivación de las personas depende de dos factores: a) FACTORES HIGIÉNICOS: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; implican las condiciones físicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las políticas de la empresa, el tipo de supervisión recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Corresponden a la perspectiva ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento de los trabajadores. La expresión “higiene” refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico, muestra que sólo se destina a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente o amenazas potenciales que puedan romper su equilibrio. Cuando estos factores son óptimos, simplemente evitan insatisfacción, puesto que su influencia en el comportamiento no logra elevar la satisfacción de manera sustancial y duradera. Cuando son precarios, producen insatisfacción y se denominan entonces factores de insatisfacción. Ellos incluyen: • Condiciones de trabajo y comodidad. • Políticas de la empresa y de la administración. • Relaciones con el supervisor. • Competencia técnica del supervisor. • Salarios. • Estabilidad en el cargo. • Relaciones con los colegas. b) FACTORES MOTIVACIONALES: Tienen que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en sí, producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El término motivación encierra sentimientos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifiestos de realización, de crecimiento y de reconocimiento profesional, manifiestos en la ejecución de tareas y actividades que constituyen un gran desafío y tienen bastante significación para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción, de modo sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción, y se denominan factores de satisfacción. Constituyen el contenido del cargo en sí e incluyen: • Delegación de la responsabilidad. • Libertad de decidir cómo realizar un trabajo. 7

Frederick Herzberg, Bernard Mausner, Barbara B. Snyderman, The Motivation to Work, Ney York, John Wiley & Sons, 1959.

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5 Semestre


• Ascensos. • Utilización plena de las habilidades personales. • Formulación de objetivos y evaluación relacionada con éstos. • Simplificación del cargo (por quien lo desempeña). • Ampliación o enriquecimiento del cargo (horizontal o verticalmente). En síntesis, la teoría de los factores afirma que: 1. La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: estos son los llamados factores motivadores. 2. La insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: éstos son los llamados factores higiénicos. Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional están desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfacción profesional: “Lo opuesto a la satisfacción profesional no es la insatisfacción, es no tener ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción profesional y no la satisfacción”. Para que exista una mayor dosis de motivación en el cargo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas, que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. EL MODELO CONTINGENTE DE MOTIVACIÓN, DE VROOM Aunque la teoría de Maslow se basa en una estructura uniforme, la jerarquía de necesidades, y la de Herzberg en dos clases de factores, ambas descansan en la premisa implícita de que existe una “manera mejor” de motivar a las personas, bien sea a través del reconocimiento de la pirámide de necesidades humanas, bien mediante el empleo de los factores motivantes y del enriquecimiento del cargo. Hasta ahora la evidencia ha demostrado que personas diferentes actúan de manera diferente, según la situación en que se encuentren. Victor H. Vroom desarrolló una teoría de la motivación que rechaza las nociones preconcebidas y reconoce esas diferencias individuales. Su teoría se refiere únicamente a la motivación para producir. Según Vroom, existen tres factores que determinan en cada individuo la motivación para producir: • Los objetivos individuales, es decir, la fuerza de voluntad para alcanzar los objetivos. • La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales. • La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad, en la medida en que cree poder hacerlo.

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Los tres factores de la motivación para producir

Objetivos individuales La motivación de producir es función de

Relación percibida entre productividad y alcance de objetivos individuales

Capacidad percibida de influir en su nivel de productividad

Expectativas

Recompensas

Relaciones entre expectativas y recompensas

Participa en mesa redonda, forma un círculo con tus compañeros, y expresa tu opinión acerca de uno de los 14 aspectos de la integración de personal vistos en el submódulo. ¿Cómo piensas llevarlo a cabo en tu negocio y qué importancia reviste? Escucha atentamente las opiniones de los demás integrantes del grupo. PRODUCTOS CONOCIMIENTO Conocimiento acerca de las diferentes técnicas de motivación. PRODUCTOS Documento que contenga la información relativa a una vacante. Un contrato de trabajo actualizado en cada una de las clases de las categorías aplicables. Un documento que contenga el programa de inducción para nuevos colaboradores. Un documento que contenga el programa de capacitación y entrenamiento. DESEMPEÑOS • La forma en que se contacta y preselecciona a posibles candidatos para ocupar una vacante. • Verificación de los datos contenidos en una solicitud de empleo y en el currículum vitae. • La aplicación correcta de un instrumento de evaluación a un candidato a ocupar una vacante (entrevista). • La interpretación correcta de los resultados de los instrumentos de evaluación aplicados a los candidatos con base en los requerimientos del puesto. • Informe verbal del resultado del proceso de selección. • Entrega de la solicitud al candidato seleccionado donde se haga mención de la documentación necesaria de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio y el marco legal vigente. • Informar al candidato seleccionado las condiciones de trabajo. • La entrega al candidato seleccionado de un original del contrato. • Proporcionar información al nuevo colaborador sobre. – La filosofía del negocio – Políticas del negocio, etc.

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5 Semestre


I. INFORMACIÓN GENERAL PARA EL PROCESO DE EVALUACIÓN NOMBRE DEL EVALUADOR: FECHA DE APLICACIÓN: NOMBRE DEL CANDIDATO: IECL

Código

Título

Perfil de la NTCL que se evalúa

Estructura organizacional Integrar el personal Manejo de Recursos, Registro y Cobro de Mercancías

Control de inventarios Preparar el área de registro y cobro de productos, mercancías y servicios en establecimientos Operar el sistema para el registro y cobro de productos, mercancías y servicios en establecimientos.

Unidad: Código

Título

Nivel

Elementos: Referencias

Código

Título

R.2.1. DISEÑAR Y PROMOVER LA INFORMACIÓN RELATIVA A UNA VACANTE CON BASE EN LAS FUENTES Y MEDIOS DE RECLUTAMIENTO SELECCIONADOS.

CONTENIDO ASPECTOS A EVALUAR

SÍ

NO

N/A

1.- Especifica el puesto para el que se diseña y promueve la información 2.- Determina las fuentes de reclutamiento consideradas 3.- Indica el medio de reclutamiento seleccionado 4.- El diseño del anuncio incluye: a) La leyenda “se solicita” b) El nombre del puesto para el que se diseña el anuncio

SUBMÓDULO 2

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c) Requisitos acordes al análisis de puesto correspondiente d) Condiciones de trabajo (sueldo, horario, etc.) e) Dirección o teléfono para comunicarse f) Documentos a presentar

R.2.2. CONTACTAR Y PRESELECCIONAR A LOS POSIBLES CANDIDATOS DE ACUERDO A LOS REQUERIMIENTOS Y COSTUMBRES DEL NEGOCIO ASÍ COMO DE LA LOCALIDAD. CONTENIDO PASOS A OBSERVAR

SÍ

NO

N/A

1.- Comunica al candidato la fecha, hora y lugar para realizar la entrevista 2.- Observa el protocolo de bienvenida en cuanto a: a) Saludo b) Presentación personal c) Explicación del propósito de la entrevista 3.- Solicita al candidato la solicitud de empleo y el Currículum Vitae 4.- Dá lectura y analiza la información contenida en la solicitud de empleo y el Currículum Vitae 5.- Comunica al entrevistado que no reúne los requisitos para ocupar la vacante y agradece su interés y atención. agradece su interés y atención. 6.- Comunica al entrevistado que procederá a hacerle unas preguntas

R.2.3. VERIFICAR LA INFORMACIÓN PROPORCIONADA POR LOS CANDIDATOS EN LA SOLICITUD DE EMPLEO Y CURRÍCULUM VITAE.

CONTENIDO PASOS

SÍ

NO

N/A

Al formular las preguntas al entrevistado: 1.- Se basa en la información de la solicitud de empleo y el Currículum Vitae. 2.- Al corroborar la información proporcionada por el candidato en la solicitud de empleo y en el Currículum Vitae: a) Observa el protocolo b) Se comunica con la persona indicada c) Explica el propósito de la conversación 3.- Formula las preguntas correspondientes, por ejemplo: ¿Trabajó el Sr………en esta compañía?, ¿Cuánto tiempo duró trabajando?, ¿Qué actividades desempeñaba?, ¿Sabe usted por qué dejó de trabajar?, ¿Qué referencias puede usted darme de esta persona?, etc.

R.2.4. APLICAR CORRECTAMENTE LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN A LOS CANDIDATOS A OCUPAR UNA VACANTE. CONTENIDO PASOS A OBSERVAR SÍ NO N/A 1.- Se basa en una guía de entrevista elaborada con anterioridad 2.- Formula al menos 5 preguntas al entrevistado con base en la información que contiene el Currículum Vitae y la solicitud de empleo referentes a los siguientes temas en general:

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5 Semestre


3.- ¿Por qué quiere trabajar en la empresa o negocio? 4.- ¿Qué actividades realizaba en su puesto anterior? 5.- ¿Por qué dejó su trabajo anterior? 6.- ¿Cuánto tiempo duró en sus últimos tres trabajos? 7.- ¿Cuáles son sus propósitos y objetivos en lo que se refiere a su desarrollo personal?

R.2.5.INTERPRETAR LOS RESULTADOS DE LOS INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN APLICADOS CON BASE EN LOS REQUERIMIENTOS DEL PUESTO. CONTENIDO PASOS

SÍ

NO

N/A

1.- Analiza las respuestas de los candidatos 2.- Compara las respuestas de cada candidato con el análisis de puestos 3.- Compara las respuestas de cada candidato con las respuestas de quienes fueron señalados como referencias 4.- Selecciona al candidato más idóneo

R.2.6.INFORMAR SOBRE LOS RESULTADOS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN A LOS CANDIDATOS QUE CUBREN LOS REQUISITOS Y A AQUELLOS QUE NO, DE ACUERDO AL PROCEDIMIENTO ESTABLECIDO. CONTENIDO PASOS

SÍ

NO

N/A

Para un candidato no seleccionado: 1.- Observa el protocolo 2.- Le indica las razones por las cuales no fue aceptado 3.- Agradece su participación 4.- Comunica al candidato que su expediente será archivado Para un candidato seleccionado: 1.- Observa el protocolo 2.- Le indica las razones por las que fue seleccionado

R.2.7.SOLICITAR AL NUEVO COLABORADOR, LA DOCUMENTACIÓN NECESARIA DE ACUERDO A LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DEL NEGOCIO Y AL MARCO LEGAL VIGENTE. CONTENIDO PASOS

SÍ

NO

N/A

1.- Indica al colaborador que debe presentar determinada documentación 2.- Los documentos solicitados se apegan al marco legal vigente (CURP, RFC, credencial de elector, número de seguro social, etc.) 3.- Solicita documentación específica inherente al puesto a ocupar (Licencia de conducir, carta de no antecedentes penales, etc.)

R.2.8.SEÑALAR CLARAMENTE AL NUEVO COLABORADOR LAS CONDICIONES DE TRABAJO, SUELDO, PRESTACIONES, Y EN SU CASO BENEFICIOS Y COMPENSACIONES, DE ACUERDO A LAS POLÍTICAS DEL NEGOCIO.

SUBMÓDULO 2

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CONTENIDO PASOS

SÍ

NO

N/A

Señala al nuevo colaborador: a) Horario de trabajo b) Días de descanso c) Hora de comida d) Su sueldo o salario e) Vacaciones f) Su área de trabajo g) Otras prestaciones h) Lo presenta con su superior inmediato

R.2.9.DETERMINAR EL OBJETO DEL CONTRATO A FIRMAR POR EL NUEVO COLABORADOR DE ACUERDO A LOS REQUERIMIENTOS DEL NEGOCIO. CONTENIDO ASPECTOS A EVALUAR 1.- Determinación del objeto del contrato a firmar de acuerdo a los requerimientos del negocio 2.- Justificación de la selección del tipo de contrato 3.- Llenado correcto de contrato

R.2.10.ENTREGAR AL NUEVO COLABORADOR UN ORIGINAL DEL CONTRATO DE ACUERDO A LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DEL NEGOCIO. CONTENIDO PASOS 1.- Presenta el contrato al nuevo colaborador 2.- Solicita al colaborador que lea el contrato 3.- Pregunta al colaborador si tiene alguna duda con respecto al contrato 4.- Aclara sus dudas 5.- Solicita al colaborador que firme el contrato 6.- Entrega una copia al colaborador del contrato firmado

R.2.11.REALIZAR EL PROGRAMA DE INDUCCIÓN DE ACUERDO A LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DEL NEGOCIO. CONTENIDO ASPECTOS A EVALUAR El programa de inducción contiene: 1.- El objetivo que se persigue 2.- Las actividades que se realizarán 3.- El tiempo asignado para cada actividad 4.- Los recursos necesarios para cada actividad 5.- Un resumen de la información que se le proporcionará al nuevo colaborador acerca del negocio en cuanto a su:

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SÍ

NO

N/A

5 Semestre


a) Filosofía b) Valores c) Historia d) Estructura administrativa e) Políticas generales f) Procedimientos generales

R.2.12. PROPORCIONAR INFORMACIÓN AL NUEVO COLABORADOR SOBRE LAS POLÍTICAS, FILOSOFÍA, VALORES Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DEL NEGOCIO. CONTENIDO PASOS 1.- Observa el protocolo inicial 2.- Proporciona al colaborador en forma oral información del negocio sobre: a) Su filosofía b) Sus valores c) Su historia d) Estructura administrativa e) Políticas generales f) Procedimientos generales

R.2.13. PROPORCIONAR LA CAPACITACIÓN Y EL ENTRENAMIENTO AL NUEVO COLABORADOR, DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DETECTADAS. CONTENIDO ASPECTOS A OBSERVAR 1.- El programa de capacitación y entrenamiento contiene: 2.- Objetivo 3.- Actividades 4.- Mención de a quién va dirigido 5.- Recursos necesarios para realizar cada actividad 6.- Asignación de tiempo 7.- Indicación del lugar en que se realizará cada actividad 8.- Criterios a seguir para demostrar que el colaborador ha adquirido la capacitación o entrenamiento 9.- Relevancia y pertinencia de las actividades 10.- Lineamientos generales para la aplicación del programa

R.2.14.ESTIMULAR Y RECOMPENSAR EL DESEMPEÑO EFICIENTE DE ACUERDO A LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DEL NEGOCIO.

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CONTENIDO EXAMEN

Contenido

Juicio de evaluación CON LETRA

Diseñar y promover la información relativa a una vacante con base en las fuentes y medios de reclutamiento seleccionados. Contactar y preseleccionar a los posibles candidatos de acuerdo a los requerimientos y costumbres del negocio así como de la localidad. Verificar la información proporcionada por los candidatos en la solicitud de empleo y currículum vitae. Aplicar correctamente los instrumentos de evaluación a los candidatos a ocupar una vacante. Interpretar los resultados de los instrumentos de evaluación aplicados con base en los requerimientos del puesto. Informar sobre los resultados del proceso de evaluación a los candidatos que cubren los requisitos y a aquellos que no, de acuerdo al procedimiento establecido. Solicitar al nuevo colaborador, la documentación necesaria de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio y al marco legal vigente. Señalar claramente al nuevo colaborador las condiciones de trabajo, sueldo, prestaciones, y en su caso beneficios y compensaciones, de acuerdo a las políticas del negocio. Determinar el objeto del contrato a firmar por el nuevo colaborador de acuerdo a los requerimientos del negocio. Entregar al nuevo colaborador un original del contrato de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio. Realizar el programa de inducción de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio. Proporcionar información al nuevo colaborador sobre las políticas, filosofía, valores y procedimientos administrativos del negocio. Proporcionar la capacitación y el entrenamiento al nuevo colaborador, de acuerdo a las necesidades detectadas. Estimular y recompensar el desempeño eficiente de acuerdo a las políticas y procedimientos del negocio

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CON NÚMERO

DU

LO 3

CONTROL DE INVENTARIOS

SU

M B

Ó


Submódulo

3


PROPÓSITO:

Que seas competente en la implementación de políticas y procedimientos para el control de inventarios de un negocio tomando en cuenta su naturaleza y de acuerdo con los requerimientos establecidos.

COMPETENCIA:

Controlar los inventarios de productos y materias primas del negocio.

CONTENIDO:

3.1 Identificar los artículos que presentan alto riesgo de robo y toma las acciones indicadas para evitarlo. 3.2 Llevar a cabo un control estricto sobre los materiales para evitar robos y mal uso de los mismos. 3.3 Detectar faltantes o robos a través de los formatos de control de los productos. 3.4 Resguardar los artículos y substancias peligrosas correctamente en el área designada. 3.5 Acomodar la mercancía en las zonas designadas de acuerdo con sus características y especificaciones respetando los espacios y el orden de entrada y salida. 3.6 Utilizar técnicas de manejo y embalaje adecuadas para proteger la calidad y la integridad de la mercancía. 3.7 Fijar el punto de reorden tomando en cuenta el consumo estimado, el tiempo para colocar la orden de compra, el tiempo de entrega del proveedor y el margen de seguridad establecido. 3.8 Comparar el registro de control de caducidades contra los productos evitando pérdidas al negocio al hacer devoluciones oportunamente.

La competencia profesional que se desarrolla en esté submódulo es: •

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Crear e innovar formas de trabajo que faciliten las tareas diarias.


5 Semestre


Las competencias genéricas así como sus atributos que tienen mayor probabilidad de desarrollarse para contribuir a las competencias profesionales son: COMPETENCIA 5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos. ATRIBUTO 5.3. Identifica los sistemas y reglas o principios medulares que subyacen a una serie de fenómenos. El presente submódulo tiene como objetivo que adquieras la competencia que te permita manejar y controlar los inventarios del negocio proyectado tanto de las mercancías como de las materias primas dependiendo del giro que corresponda al proyecto desarrollado. Que implementes las medidas necesarias para evitar y detectar robos y mal uso de artículos y materias primas; asimismo, llevar un control de productos o sustancias peligrosas y caducidades en el caso de mercancías. También que puedas llevar un control de entradas y salidas y puntos de reorden cuando se carezca de un programa para tal efecto. En el espacio que se provee menciona que esperas aprender en este submódulo. ¿Por qué es importante?, ¿De qué manera los temas contribuyen a tu capacitación como administrador dueño de un pequeño negocio? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Contesta brevemente las siguientes preguntas. 1. ¿Alguna vez has trabajado en algún almacén? ______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________

SUBMÓDULO 3

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2. ¿Qué entiendes por inventarios? ______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3. ¿Qué puede suceder si no llevas un control estricto de los artículos o materias primas que entran y salen de tu negocio? ______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 4. ¿A qué se le llama robo hormiga? ______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Participa activamente mencionando tus respuestas cuando el maestro te lo solicite CONTENIDO:

3.1 Identificar los artículos que presentan alto riesgo de robo y toma las acciones indicadas para evitarlo.

ACTIVIDAD 1 Da lectura a los siguientes temas correspondientes a: Robo de mercancía en pequeños negocios, factores a considerar para identificar los artículos que presentan altos riesgos de robo e importancia de la toma de acciones adecuadas para evitar el robo de productos y artículos. Responde a las preguntas formuladas. EL ROBO DE MERCANCÍAS EN PEQUEÑOS NEGOCIOS Actualmente las cadenas comerciales más importantes pierden cientos de miles de dólares anualmente por concepto del llamado “robo hormiga”. Si esto pasa a empresas muy importantes con los suficientes recursos para implementar sistemas de control, que se puede esperar en las empresas o pequeños negocios. Sucede, no hay duda de ello. Y además el impacto en las utilidades es mucho mayor puesto que no hay punto de comparación entre las ventas de uno y otro.

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5 Semestre


FACTORES A CONSIDERAR PARA IDENTIFICAR LOS ARTÍCULOS QUE PRESENTAN ALTO RIESGO DE ROBO Antes que nada, debes determinar a qué tipo de robo está expuesto tu negocio. Existen aquellos que están expuestos a lo que denominamos anteriormente como “robo hormiga” entre los cuales se encuentran supermercados, tiendas de abarrotes, papelerías, farmacias, tiendas de ropa, etc. Estamos considerando que son los clientes quienes cometerían estos ilícitos, pero si partimos de la premisa de que también algunos empleados deshonestos pueden verse involucrados en estos actos, entonces casi cualquier empresa es susceptible de verse afectada. Por otra parte, están aquellos negocios que manejan mercancías o productos muy valiosos o equipos muy costosos que resultan muy atractivos para los amantes de lo ajeno. Entre estos últimos se encuentran joyerías, tiendas de aparatos electrónicos, cafés Internet, y en general, cualquiera que maneje equipos, mercancías o maquinaria de un alto valor económico. Algunos factores que puedes considerar para identificar artículos que pudiesen ser sustraídos son los siguientes: ü Costo del producto ü Tamaño del producto ü Ubicación física del producto en el local ¿Has escuchado o sabido de algún robo de mercancía a algún negocio de tu comunidad? ¿Qué fue la mercancía robada?

ACTIVIDAD 2 Por medio de diversos ejemplos de artículos proporcionados por el docente, clasifica aquellos que presentan alto riesgo de robo de acuerdo a la naturaleza del negocio. Para los siguientes negocios determina si los productos indicados son de alto o bajo riesgo. Marca con una ü según sea el caso.

SUBMÓDULO 3

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TIPO DE NEGOCIO

PRODUCTO

Café Internet

Web cam

ALTO RIESGO

BAJO RIESGO

CPU Audífonos Abarrotes

Pilas Galón de leche Jabón

Tienda de electrónica

Agenda electrónica Estéreo Game boy

Estética

Tijeras Espejo Tintes

Animación de fiestas infantiles

CD´s Castillo inflable Micrófono

ACTIVIDAD 3 Explica la importancia de elegir una acción adecuada a la naturaleza del negocio para evitar el robo de productos y artículos.

3.2 Llevar a cabo un control estricto sobre los materiales para evitar robos y mal uso de los mismos.

ACTIVIDAD 4 Atiende a la exposición acerca del tema: El mal uso de productos y mercancías. En todo tipo de negocios se puede dar el mal uso de productos y mercancías, es decir, existe la posibilidad de que los clientes dañen, maltraten y descompongan el producto con las consecuentes pérdidas económicas para el negocio. Por ejemplo: En tiendas de aparatos electrónicos o electrodomésticos se corre el riesgo de que la gente los encienda y descomponga por mal uso o no atender a las precauciones. Otros ejemplos se pueden dar en tiendas donde venden artículos de vidrio y se pueden quebrar la mercancía o en una frutería donde tiran o maltratan la fruta y verdura. De igual manera sucede en pastelerías, librerías, jugueterías, etc.

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5 Semestre


ACTIVIDAD 5 Lee el siguiente material de apoyo correspondiente a los temas: Sistemas de control más comunes para evitar el robo y mal uso de productos y mercancías. Al ir leyendo subraya las opciones que de manera preliminar se podrían ajustar a la naturaleza de tu negocio. A fin de evitar el robo y mal uso de productos y mercancías en tu negocio es recomendable que establezcas un sistema de control que te ayude a prevenir lo anterior. Para el robo de productos o mercancías: Ø Vitrinas Ø Llave en vitrinas Ø Cámaras de video Ø Espejos Ø Alarma Ø Sensor con código de barra Ø Guardias de seguridad Para el mal uso de productos o mercancías: Ø Vitrinas Ø Estantes Ø Avisos de advertencia Ø Exhibidor En todo caso el sistema de control adaptado dependerá del tipo de producto o mercancía, así como de la naturaleza del negocio y los recursos económicos con los que se cuenta. Debes tomar en cuenta que los beneficios que reporte el sistema de control deben ser mayores que su costo de implementación.

ACTIVIDAD 6 Participa mencionando los sistemas de control más comunes para evitar el robo y mal uso de productos y mercancías.

ACTIVIDAD 7 Lleva a cabo una investigación de campo en equipos en distintos negocios de la localidad con el objetivo de identificar los productos que presentan alto riesgo de robo y que pueden sufrir mal uso, así como los sistemas que implementan para evitar lo anterior.

ACTIVIDAD 8 Atiende a la exposición acerca de los temas: Principios y características en que debe basarse un sistema de control para evitar el robo y mal uso de productos y mercancías.

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Al establecer un sistema de control para evitar el robo y mal uso de mercancías debes tomar en cuenta los siguientes principios: 1. Principio del objetivo: El control no es un fin; sino un medio para alcanzar los objetivos. 2. Principio de la oportunidad: El control necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que suceda el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación. 3. Principio de costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que reporte; de nada sirve establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúan resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantación. 4. Principio de excepción: El control debe aplicarse, preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo. Características de un sistema de control: 1. Reflejar la naturaleza del negocio: Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y el tipo de actividad que se desea controlar. Así, una pequeña empresa necesita un sistema de control diferente al de una empresa grande. 2. Oportunidad: Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones. El control será útil en cuanto proporcione información en el momento adecuado. 3. Accesibilidad: Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación, es decir que la información sea accesible para las personas a las que va dirigida. 4. Ubicación estratégica: Es incosteable establecer controles para todas las actividades de la empresa o negocio, por lo que es necesario establecerlos en ciertas áreas de acuerdo con criterios de valor estratégico para que la verificación no implique un alto costo.

ACTIVIDAD 9 Elabora el documento donde establezcan el sistema de control para evitar robos y mal uso de productos en un negocio.

3.3 Detectar faltantes o robos a través de los formatos de control de los productos

ACTIVIDAD 10 Realiza una investigación bibliográfica acerca de la definición de inventario.

ACTIVIDAD 11 Comenta las definiciones encontradas frente a grupo para identificar los elementos comunes a todas ellas y llegar a una definición propia.

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ACTIVIDAD 12 Atiende a la exposición de los temas: Entradas y salidas de mercancías, tarjetas de existencia de inventarios, inventario físico de mercancías o productos y detección de faltantes. En todo tipo de negocios se habla de entradas y salidas de mercancía, ya sea de almacén o de mostrador. Aun en empresas de servicios estos conceptos son relevantes. Las entradas y salidas en este caso se refieren a insumos necesarios para prestar dichos servicios. ENTRADAS DE MERCANCÍA Se consideran entradas de mercancía a: Ø Las compras a contado y a crédito Ø Las devoluciones de mercancía de los clientes SALIDAS DE MERCANCÍA Se consideran salidas de mercancías a: Ø Las ventas a crédito y a contado de mercancías BOLETAS DE INVENTARIO Llamadas también tarjetas de control de inventarios o tarjetas de existencia estos documentos son de gran utilidad en negocios de todos los ramos, es decir, tanto en empresas manufactureras, comerciales o de servicios. Como su nombre lo dice se utilizan para llevar un control de los inventarios sean éstos de materias primas o productos terminados. En ellas se registran las entradas y salidas de materias primas o productos para conocer cuál es su existencia en un momento determinado.

IMPORTANCIA La elaboración de tarjetas de inventario resulta de gran importancia para cualquier negocio ya que nos permite conocer en un momento dado cuánta existencia de un producto o materia prima tenemos. El saber la cantidad de un producto que se tiene en existencia es útil por las siguientes razones:

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ü Nos permite comprobar ese saldo mediante un conteo físico y determinar si hubo robo o sustracción de la mercancía. ü Nos permite conocer si es necesario comprar más productos o mercancías una vez que se ha llegada al punto de reorden. ü Evitan que nos quedemos sin mercancía o materia prima en cuyo caso, tendríamos que decir “no” a un cliente o interrumpir la producción por falta de materia prima. DATOS QUE DEBE CONTENER UNA BOLETA DE INVENTARIO 1. Nombre del negocio o empresa. 2. Nombre del producto para el que se elabora la tarjeta con una breve descripción del mismo. 3. Costo del producto. 4. Precio de venta del producto. 5. Punto de reorden o nivel de reposición. 6. 6Unidad de medida. 7. Una columna para la fecha. 8. Una columna para el detalle de la operación o movimiento. 9. Una columna para cantidad que entra. 10. Una columna para cantidad que sale. 11. Una columna para saldo o existencia. 12. Saldo inicial. Si es la primera vez que se va a elaborar una tarjeta deben contarse físicamente los productos para obtener este dato. Si ya se han estado elaborando tarjetas para este producto el dato se toma de la tarjeta anterior. Aunque no existe un formato único para diseñar una tarjeta de inventario, las variaciones son pequeñas de empresa a empresa y únicamente reflejan los gustos o necesidades del interesado o las características del producto. Un formato estándar es el siguiente: “DISTRIBUIDORA DE JABONES SUAVÍSIMO” T A R J E T A DE I N V E N T A R I O Producto: Nivel de Reposición: Costo: Precio de venta: Unidad de medida: MOVIMIENTO FECHA OPERACIÓN ENTRA SALE

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EXISTENCIA

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Ejemplo: La DISTRIBUIDORA DE JABONES SUAVÍSIMO tuvo los siguientes movimientos en el mes para el producto “JABÓN FEST”. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

El saldo inicial al momento de elaborar la tarjeta era de 4,000 jabones. El 3 de agosto vendió 500. El 8 de agosto vendió 1,200 jabones. El 9 de agosto le devolvieron 200. El 15 de agosto vendió 500 jabones. El 16 de agosto se hizo una compra de 510 jabones. “DISTRIBUIDORA DE JABONES SUAVISIMO” T A R J E T A

DE

I N V E N T A R I O

Producto: Jabón Fest con humectantes artificiales. Nivel de reposición: 3,000 metros. Costo: $4.00. Precio de Venta: $6.00. Unidad de medida: barra.

FECHA Agosto 01-05 Agosto 03-05 Agosto 08-05 Agosto 09-05 Agosto 15-05 Agosto 16-05

OPERACIÓN Saldo Inicial Venta Venta Devolución Venta Compra

MOVIMIENTO ENTRA

SALE 500 1200

200 500 510

EXISTENCIA 4,000 3,500 2,300 2,500 2,000 2,510

En este caso la información proporcionada por la tarjeta de inventario indica que al 16 de agosto del 2005, debe haber en existencia 2,510 jabones. Sin embargo, una cosa es lo que dicen las tarjetas y otra muy distinta lo que dice la realidad. Para asegurarnos de que realmente tenemos los 2,510 y no hubo robo o sustracción, necesitamos hacer un inventario físico de la mercancía. Una vez contada la mercancía ese mismo día, nos damos cuenta de que sólo existen en inventario 2,380 jabones, lo que nos indica que hubo una sustracción de mercancía, un robo pues de 130 jabones. A excepción claro de que haya habido un error en el registro de las tarjetas. Por tanto, antes de tomar acciones correctivas hay que asegurarnos acerca de cuál fue la causa de la desviación. Otro ejemplo: La Tienda de Telas Marisol, tuvo los siguientes movimientos en el mes para el producto “Tela a cuadro Irlanda”.

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1. 2. 3. 4. 5. 6.

El saldo inicial al momento de elaborar la tarjeta era de 40 metros de tela. El 3 de agosto vendió 5 metros. El 8 de agosto vendió 12 metros. El 9 de agosto le devolvieron 2 metros. El 15 de agosto vendió 5 metros. El 16 de agosto se hizo una compra de 50 metros. “TIENDA DE TELAS MARISOL”

T A R J E T A DE I N V E N T A R I O Producto: Tela Irlanda a cuadros para uniforme de preparatoria Nivel de Reposición: 20 metros Costo: $82.00 Precio de Venta: $95.00 Unidad de medida: metro MOVIMIENTO FECHA OPERACIÓN ENTRA SALE Agosto 01-05 Saldo Inicial Agosto 03-05 Venta 5 Agosto 08-05 Venta 12 Agosto 09-05 Devolución 2 Agosto 15-05 Venta 5 Agosto 16-05 Compra 50

EXISTENCIA 40 35 23 25 20 70

En este ejemplo, el día 15 se llegó al punto de reorden por lo que fue necesario surtir mercancía. En este caso se trata de una entrada y debe registrarse en la columna correspondiente. Es importante tomar en cuenta el principio de costeabilidad al implementar este sistema de control. Es decir, valorar los beneficios económicos que se obtendrán y compararlos con el dinero y sobre todo, el tiempo que implica llevar este sistema de control. Debe implementarse para aquellos productos que o tienen mucha demanda o dejan un margen de utilidad grande. También es importante llevarlo para materias primas que son indispensables en el proceso de producción y cuya falta o escasez puede afectar notablemente, incluso interrumpir el cumplimiento de las metas de producción y ventas. ACTIVIDAD DE COEVALUACIÓN Resuelve el siguiente ejercicio completando la tarjeta de almacén con base en los movimientos efectuados. Una vez que hayas terminado, intercambia tu guía de aprendizaje con el compañero de al lado. Tu profesor mencionara la respuesta correcta para cada renglón. Califica las respuestas de tu compañero y anota tu nombre en el espacio que dice REVISÓ. Anota también el número de aciertos que obtuvo.

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DATOS: La empresa “colchones El Buen Dormir”, se dedica a la venta de colchones para camas destinadas a hospitales, durante el mes de mayo tuvo los siguientes movimientos: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

El saldo inicial al momento de elaborar la tarjeta era de 30 unidades. El 4 de mayo vendió 7 unidades. El 13 de mayo compro 5 colchones El 19 de mayo compro 30 unidades El 20 de mayo vendió 25 unidades. El 26 de mayo devolvió a su proveedor 3 unidades El 30 de mayo un cliente devolvió 5 colchones “COLCHONES EL BUEN DORMIR”

T A R J E T A DE I N V E N T A R I O Producto: Nivel de Reposición: 35 Costo: $560.00 Precio de venta:$750.00 Unidad de medida: PIEZA

FECHA

OPERACIÓN

MOVIMIENTO ENTRA

NÚMERO DE ACIERTOS______________

SALE

EXISTENCIA

REVISÓ__________________________

ACTIVIDAD 13 Responde preguntas acerca del uso de tarjetas de inventarios y reportes de entradas y salidas.

ACTIVIDAD 14 Llena boletas de inventario basándose en datos proporcionados por el docente identificando la existencia de mercancías.

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ACTIVIDAD 15 Con base en la realización de un inventario físico real y basándose en datos de entradas y salidas proporcionadas por el docente y en la elaboración de tarjetas de inventarios, detecta si hubo faltantes o robos de mercancías.

3.4 Resguardar los artículos y substancias peligrosas correctamente en el área designada.

ACTIVIDAD 16 Da lectura al siguiente tema correspondiente a: Importancia del resguardo adecuado de productos y sustancias peligrosas. A medida que vayas leyendo subraya aquellos ejemplos de sustancias o materiales que vayas a utilizar en tu negocio. Aunque no es una lista exhaustiva puede haber coincidencias en algunos casos. IMPORTANCIA DEL RESGUARDO ADECUADO DE PRODUCTOS Y SUSTANCIAS PELIGROSAS Los productos de uso común que contienen ingredientes corrosivos, tóxicos, inflamables o reactivos se consideran ¨productos peligrosos¨. Los productos como pinturas, limpiadores, aceites, baterías y pesticidas, los cuales contienen ingredientes potencialmente peligrosos, requieren un cuidado especial al momento de almacenarlos o colocarlos en los exhibidores. ¿Qué es una sustancia peligrosa? Una sustancia peligrosa es todo residuo, desecho, barro, líquido o cualquier otro material que, debido a su cantidad, concentración o características físicas, químicas o infecciosas, pueda causar o contribuir significativamente a un aumento en enfermedades serias e irreversibles, o con incapacidad temporal; o presenta un riesgo inmediato o potencial para la salud de las personas y el medio ambiente cuando se trata, almacena, transporta o dispone de una manera impropia e inconveniente. La siguiente lista muestra productos, materiales o sustancias comunes que contienen ingredientes potencialmente peligrosos o tóxicos y que se pueden encontrar en tu negocio, almacén o exhibidores.

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Limpiadores • Limpiadores de estufas • Limpiadores para el drenaje • Limpiadores y sustancias para pulir maderas o metales • Limpiadores de baños • Cloros • Químicos para albercas

Productos automotrices • Aceite para motor • Aditivos para gasolina • Limpiadores de inyectores • Refrigerantes para aire acondicionado • Baterías para carros • Líquido para transmisión y frenos • Anticongelante

Productos para jardinería • Herbicidas • Insecticidas • Fungicidas

Insecticidas • Pesticidas • Spray para cucarachas • Repelentes • Venenos para ratas

Abastecimientos para talleres • Pegamentos y adhesivos • Barnizadores de muebles • Pinturas de aceite • Rebajadores(Thinner) • Removedores de pintura • Químicos para fotografía

Misceláneos • Pilas • Termostatos y termómetros de mercurio • Lámparas fluorescentes

Otros productos flamables •

Tanques de gas propano y otros cilindros de gas comprimido. • Keroseno • Diesel fuel • Gas • Gas líquido para encendedores

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Ejemplos de sustancias peligrosas generadas por negocios e industrias. Generador de sustancia

Tipo de sustancia

Industria química

Ácidos y bases fuertes, solventes.

Imprentas y afines

Soluciones de metales pesados, tintas, solventes, desechos de anodizado o galvanizado, barros de tinta conteniendo metales pesados.

Manufacturas de cuero

Tolueno y benceno.

Industria del papel

Pinturas que contienen metales pesados, solventes inflamables, ácidos y bases fuertes.

Industria de la construcción

Pinturas inflamables, solventes usados, ácidos y bases fuertes.

Manufactura de cosméticos y agentes de limpieza

Polvos con metales pesados, residuos inflamables solventes inflamables, ácidos y bases fuertes. Pinturas que contienen metales pesados, residuos de cianuro, barros con metales pesados ácidos y bases fuertes. Pinturas en base a metales pesados residuos inflamables, baterías plomo/ácido usadas solventes usados.

Manufactura de metales Talleres mecánicos Maderas y manufacturas de muebles/terminaciones

Basuras inflamables, solventes usados.

Recomendaciones para el uso y almacenaje de productos y sustancias peligrosas Para evitar riesgos potenciales asociados con productos peligrosos, es importante mantener siempre en la empresa o negocio un control del uso, almacenaje y desecho de productos que contengan sustancias potencialmente peligrosas. A continuación encontrará algunas recomendaciones que puedes seguir en tu propio negocio: • Usa y almacena cuidadosamente los productos que contengan sustancias peligrosas para evitar cualquier tipo de accidente. Nunca guardes productos peligrosos cerca del fuego o al alcance de menores de edad; Mantén en su envase original y nunca quites las etiquetas. Sin embargo, los contenedores que puedan llegar a corroerse requieren un trato especial. Llama a tu agente local de materiales peligrosos o al departamento de bomberos para solicitar instrucciones. • Recuerda seguir las instrucciones de uso y desecho adecuado en la etiqueta del producto. • Llama a tu agencia ambiental, de salud o de residuos sólidos en su área para solicitar instrucciones sobre el uso y desechado correctos. Ellos te informarán acerca de los programas locales de depósito de desechos peligrosos y acerca de próximos días de recolección. • Cumple con los requerimientos de información y manutención de archivos requeridos por las normas o la agencia de control respectiva.

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¿Cómo identificar sustancias y productos peligrosos? De acuerdo a criterios internacionales una sustancia o producto es peligroso si exhibe una o más de alguna de las cuatro (4) características que se describen a continuación: − Inflamabilidad: Las sustancias inflamables pueden crear incendios bajo ciertas condiciones. Ejemplos: Líquidos, tales como solventes que pueden inflamarse, y sustancias sensibles a la fricción. − Corrosividad: Las sustancias corrosivas incluyen aquellas que son capaces de corroer metales (tales como estanques de almacenamiento, contenedores, tambores, barriles). − Reactividad: Las sustancias reactivas son inestables bajo condiciones normales. Pueden crear explosiones o gases tóxicos, y vapores cuando se mezclan con agua. − Toxicidad: Las sustancias tóxicas son dañinas o fatales cuando se ingieren o se absorben. Cuando las basuras tóxicas se disponen sobre terrenos, el líquido contaminado puede drenar (o lixiviar) de la basura y contaminar aguas. Estándares internacionales recomendados para gestión de almacenamiento o tratamiento de sustancias peligrosas. • Analiza e identifica las sustancias o productos antes del tratamiento, almacenamiento o disposición. •

Impide la entrada de personal no autorizado a la planta. Instala rejas y sistemas de vigilancia. Ubica señales indicando presencia de sustancia peligrosa.

• Inspecciona periódicamente la planta, almacén o negocio para establecer la presencia de potenciales problemas. • Capacita a sus empleados periódicamente. • Prepara un plan de contingencia para emergencias y establece otros procedimientos para responder en caso de emergencias.

ACTIVIDAD 17 Da una lista de productos, mercancías y substancias proporcionada por tu maestro identifica aquellas que sean peligrosas, justifica tu selección e indica las características del área que destinarías o las medidas que adoptarías en un momento dado para resguardar dichos productos o sustancias.

3.5 Acomodar la mercancía en las zonas designadas de acuerdo con sus características y especificaciones respetando los espacios y el orden de entrada y salida.

ACTIVIDAD 18 Lee el siguiente material de apoyo correspondiente al tema: Factores a considerar para el acomodo de mercancías. Resalta las ideas que consideres más importantes con el fin de elaborar un resumen de la lectura en el espacio provisto.

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FACTORES A CONSIDERAR PARA EL ACOMODO DE MERCANCÍAS Hoy en día, debe tenerse en cuenta la gran importancia del significado de poseer la estructura de ventas adecuada, ¿en qué forma debe encontrarse estructurada la unidad? ¿Cómo se encontrarán distribuidos los departamentos y secciones de ventas? ¿Cómo se logrará el flujo de los clientes de forma tal que no se produzcan cuellos de botellas?, y este aspecto es sumamente importante ¿cómo se logra la correcta exhibición de las mercancías en el piso de venta, de forma tal que se estimule su adquisición por la clientela? MERCHANDISING El término "merchandising", es el resultado de unir el sustantivo "merchandise", que significa "mercancía" y el radical "ing", que expresa la acción, es decir, la acción mediante la cual se pone el producto en poder del consumidor, por ello podemos definir el "merchandising" diciendo que: "Es el conjunto de técnicas encaminadas a poner los productos a disposición del consumidor, obteniendo una rentabilidad a la inversión hecha en el establecimiento". Quiere decir que, siempre que haya venta al detalle, con objeto de obtener ciertos beneficios, existe "merchandising". La finalidad de las técnicas de merchandising son las de poder seguir argumentando e influir sobre, el público, de forma constante aunque no se encuentre el vendedor presente o este no exista. Los círculos sociales actuales de nivel medio y medio alto, cada vez gustan más de independencia y libertad a la hora de la compra y sobre todo en el momento de la decisión de la compra. Los comercios de mañana tenderán a sustituir en las ventas la argumentación verbal por la visual. Un buen plan de "merchandising" permite que el propio producto se presente y ofrezca mejor al cliente. Se puede afirmar, que el "merchandising" sirve para vender más y mejor de forma directa. Está comprobado científicamente, que el proceso de ventas no es más que un proceso de comunicación visual, ya que la vista representa 80% de la percepción humana, el oído implica 10% y el resto de los sentidos tacto, olfato y gusto, el otro 10%. Esto significa que lo visual es fundamental para vender, al igual que la participación del cliente en el proceso de compra. El Merchandising proporciona esa posibilidad al acercar las mercancías a los ojos y a las manos de los compradores. Si a través del Marketing se elabora la política a seguir en la gestión de venta, a través de la aplicación del Merchandising se ejecuta esta política, poniendo las mercancías en movimiento, exhibiéndolas, promocionándolas con técnicas apropiadas, utilizando elementos psicológicos que permitan impactar, interesar a los clientes e inducirlos a comprar, y mientras la investigación crea preguntas; la publicidad informa, atrae al público; la promoción motiva al cliente, lo incita a comprar; el Merchandising mueve la mercancía hacia el cliente.

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Principios del Merchandising • Rentabilidad • Ubicación • Impacto • Disponibilidad • Precio • Exhibición APLICACIÓN DEL MERCHANDISING Tradicional y popularmente siempre se asocia el "merchandising" con el producto en relación al lineal. También se suele aplicar a la zona de venta. Son pocos los técnicos, sobre todo los teóricos, que conocen las auténticas necesidades del comercio, pues existe una gran diferencia entre los libros y la vida cotidiana, pero de forma genérica se puede decir que el "merchandising" se puede aplicar a cada rincón interior y exterior del establecimiento, a cada espacio a donde llegue el ojo del cliente. En el grafismo, en el color, valor de la superficie, situación de puertas y pasillos, situación de los departamentos o grupo de productos, exposición del producto, exposiciones y elementos decorativos, presentación del producto, trato al público, zonas de descanso, niveles de ventas, tarjetas comerciales, cartas, impresos promociónales, etiquetas de productos, etc., hay que mentalizarse de que todo tiene su valor y se tiene que rentabilizar. Lamentablemente, no siempre se aplica el Merchandising, sobre todo en los comercios de cierta antigüedad, pero es más lamentable que sus propietarios, al informarse sobre el tema, suelen carecer de interés y casi nunca lo aplican. El que un comercio tenga o carezca de personalidad, dependerá en gran parte de que se le aplique o no un adecuado Plan de Marketing, Vocabulario, presencia del vendedor, luz ambiental, zona de descanso, sonido ambiental y megafonía, y elementos decorativos. Éstos son algunos de los ejemplos de elementos donde no se aplica el "merchandising".

Sistemas de ventas utilizados Sistema de venta tradicional: Las mercancías están situadas en anaqueles y mostradores, donde el cliente no tiene acceso.

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Semiautoservicio: Las mercancías están colocadas en anaqueles, muebles centro del salón, colgadores, etc., con libre acceso para los clientes, quienes solicitan la atención del vendedor una vez que seleccionan las mercancías. Autoservicio: Es similar al anterior, pero en este caso el cliente posee mayor libertad, pues personalmente lleva las mercancías a la caja para que se la cobren. El principal efecto que se persigue obtener sobre las ventas, es el de vender más con menos gastos. Toda la técnica del "merchandising", está basada en la Psicología y logra que el visitante se convierta en cliente. Todos los elementos de un comercio tienen su propio mensaje individual; por ejemplo: • Rojo: Fuerza, Pasión, Calor, etc. • Líneas Horizontales: Paz, Relajamiento, Suavidad, etc. • Mármoles: Dureza, Frialdad, etc. • Madera: Hogar, Calor, etc. • Intensidad de Luz: Confianza, Libertad, etc. • Vocabulario Correcto: Atención, Educación, Halago, Cortesía, etc. Si estos elementos se combinan adecuadamente, el mensaje será limpio y perceptible, si por lo contrario, cada elemento transmite sensaciones diferentes, el mensaje será incomprensible. Las sociedades actuales, gustan cada día más de cuidar su imagen y de sentirse halagadas, sin tener en cuenta los niveles económicos. Si se es capaz de mostrar una atmósfera correcta, que halague el ego del cliente, se habrá logrado la fidelidad al establecimiento, fenómeno que, como casi todos saben, no tiene coste. Tipos de Merchandising 1.

2.

3.

• •

Merchandising de Organización Determinación del lugar más indicado y apropiado en el punto de venta. Estructuración del espacio por familias de productos.

• • • • •

Merchandising por Gestión Determinación del tamaño lineal de cada sección. Reparto lineal en familias. Conocer la rotación del producto. Conocer la rentabilidad del metro lineal. Realizar análisis comparativos entre marcas y familias de productos.

• •

Merchandising de Seducción y Animación Crear secciones atractivas. Buscar muebles perfectamente concebidos para presentar (góndolas). Para así identificar - informar - decorar y ganar espacio.

En los consumidores, 80% de sus compras son planificadas y otro 20% son por impulso, por este motivo el merchandising es cada vez más importante en los Supermercados y en las Tiendas por Departamentos.

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ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LOS DEPARTAMENTOS Un departamento como tal, no es un lugar donde de forma indiscriminada se colocan las mercancías; sino organizadamente y atendiendo a determinados principios, éstas se colocan formando líneas, que a su vez integran secciones; las uniones de dichas secciones componen el departamento. Un aspecto importante en la colocación de las mercancías dentro de cada línea, es su interrelación. Es posible incluso sugerir la venta de las mercancías, por ejemplo cuando el cliente adquiere una determinada mercancía, se invita prácticamente a adquirir otras que se relacionen con ésta, como pueden ser los espaguetis, el queso y el catsup; las flores y el búcaro, etc. En el caso de los Departamentos de Confecciones hay que tener en cuenta que se deben situar en una misma área, considerando que cuando se va de compras no se realiza para un solo sexo, sino para el hombre, la mujer y los niños. También esto se manifiesta en la colocación de los Departamentos de Ajuares de Casa, Tejidos y Sedería, que deben situarse en una misma área, ya que casi siempre, cuando se compra en uno de ellos, se requiere algo del otro departamento. Otros principios generales que intervienen en la integración de los departamentos son: •

El Principio General de Sexo y Edad: Ya que en este tipo de agrupación se define claramente a qué sexo y edad pertenece la mercancía en exhibición.

•

El Principio del Fin que Persiguen las Mercancías: Que es el más amplio en la formación de los departamentos, pues para agrupar las mercancías se toma como base, en sentido general, el uso para el cual serán utilizadas, constituyendo ejemplos de ello los Departamentos de Perfumería y Cosméticos, de Joyería y Bisutería, cuyos principios son el embellecimiento y aseo o el adorno personal.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS SISTEMAS ESTRUCTURALES DE VENTAS El sistema tradicional de ventas permite un mayor control, mantener mejor ordenadas las mercancías y un nivel de asesoramiento mayor a los clientes, pero requiere de más vendedores y la atención es muy lenta. En el sistema semiautoservicio, no se puede lograr el grado de protección ni de ordenamiento constante de las mercancías que se logra en el sistema tradicional; así como el nivel de gestión y de asesoramiento se reduce, sin embargo tiene como ventaja, la rapidez en la atención al cliente y es más económico que el sistema tradicional, requiriéndose menor número de vendedores. El sistema de autoservicio tiene las mismas desventajas del semiautoservicio, pero referente a las ventajas, además de ser más rápido, porque el cliente lleva las mercancías que ha seleccionado directamente a la caja, requiere menos personal en el salón. Esto ha contribuido a que la tendencia moderna sea la utilización de este sistema, por ser el preferido de la mayoría de los clientes y el más económico; no obstante, esto no significa que en las unidades se aplique solamente,

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pues en varias ocasiones se combina con el resto, lo que se debe a que existen mercancías que por sus características, su alto valor o por otras razones justificadas, requieren el sistema tradicional o el de semiautoservicio. FACTORES QUE INCIDEN EN LA PROMOCIÓN DE LAS VENTAS Para comprobar una buena promoción de ventas, se deben verificar entre otros, los aspectos que se describen a continuación. En primer lugar si las mercancías se han colocado atendiendo a los factores que inciden en las ventas. Pudiera tratarse de mercancías de venta por motivación cuya realización se origina por el impacto que produce su presencia, debiéndose exhibir en las áreas de gran movimiento, como la entrada de la tienda o pasillos que conducen a pisos superiores, por dónde los clientes tengan que pasar a la entrada y salida de la misma. Las mercancías de venta por demanda son las que en un momento determinado presentan gran atracción y el consumidor sale en su búsqueda, debiéndose exhibir en zona alejadas de la entrada y de poca circulación, para evitar aglomeraciones de clientes que obstaculicen el buen funcionamiento de la tienda o el departamento y aprovechar mejor las áreas de poca circulación; además permite que el consumidor en su recorrido, pueda observar artículos que necesite y obtener estas ventas. Si se trata de mercancía de venta normal deben situarse en las zonas centrales o en aquellas en que hay una moderada circulación. Si se trata de tiendas de varios pisos, hay que considerar que en la planta principal se ubicarán los departamentos que sus mercancías respondan a las ventas por motivación (Perfumería y Cosméticos, Bisutería, Adornos y Regalos), así como el Departamento de Confecciones Masculinas, ya que el hombre por su idiosincrasia no le gusta recorrer la tienda. El Departamento de Confitería se ubicará a la salida, debido a que la mayoría de las ventas son de completamiento. El Departamento de Juguetería como norma se situará en aquellas zonas donde concurren los niños, junto con las confituras; las de menor precio. En los pisos superiores, se ubicarán el resto de los departamentos, pero siempre situados en la última planta aquellos cuya mercancía se compra muy pocas veces o sea responden a compras puntuales, tales como: Muebles, electrónica, equipos electrodomésticos, etc., ya que estas compras se realizan de forma premeditada y su compra no responde a la motivación. Otro aspecto a evaluar es el Espacio que se le ha dado a las mercancías. A todas las mercancías no debe dársele el mismo tratamiento en cuanto a espacio se refiere. Según el volumen de venta, la cantidad en existencia y el período de tiempo en que se debe vender, así será el espacio que se les dará en el salón comercial.

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Si existe una mercancía con gran volumen de venta, se requiere dedicarle un buen espacio en la exhibición, para evitar que no se venda o estar surtiendo constantemente. De igual forma debe otorgársele el espacio necesario a las mercancías en las que existen grandes existencias o aquellas que son afectadas por la moda o la temporada. Otra problemática es la correcta exhibición de las mercancías (forma y lugar) en las áreas de autoservicio, siendo necesario colocar de manera vertical los artículos similares, que se diferencian por sus tamaños, capacidades, marcas, con el objetivo que se pueda observar la amplia oferta, sin tener el cliente que recorrer varias góndolas. Un aspecto que debe valorarse en la colocación de las mercancías en los entrepaños de las góndolas, es la preferencia que se le quiera dar, situándolas en los entrepaños que están al alcance de las manos de los clientes, de forma tal que pueda observarlas sin esfuerzo alguno. Esto se conoce como a "el área caliente". Como es natural, los otros entrepaños, que conforman "el área fría", hay que utilizarlos para colocar aquellas mercancías de mayor interés, que el cliente siempre va a buscar donde quiera que estén. La colocación de la mercancía conocida como "bloque", consiste en situar las mercancías de un sólo tipo o código de forma vertical en todos los entrepaños de la góndola. Se utiliza en mercancías de gran demanda o aquellas con grandes existencias y se necesite promocionar su venta. Otro tipo de colocación en las góndolas es la conocida "vertical por línea", donde se ubican verticalmente las distintas marcas en existencia de un producto dado, en los diferentes entrepaños que la conforman, pudiendo el cliente apreciar toda la diversidad de marcas. Como último aspecto del Merchandising, se encuentra en el Vitrinismo y la Decoración Interior, que son herramientas de trabajo muy necesarias en las tareas de Merchandising que todo vendedor debe desarrollar en su trabajo. La exhibición debe hacerse de forma sugestiva, teniendo en cuenta los hábitos de los clientes, para que los productos cobren vida, sean sugerentes, atractivos y las ventas se puedan desarrollar a un ritmo creciente. Existe la vitrina exterior y la interior: Vitrina exterior Esta es básicamente la más importante, y básicamente su función es la de detener al transeúnte y brindarle una breve información, básica e imaginativa, que despierte su atención, lo interese y provoque su curiosidad por conocer más detalles de la sugerencia realizada. Las mercancías deben ser el centro de atención de la vitrina, la decoración debe ser un elemento para resaltar la mercancía ante los ojos del transeúnte. La vitrina debe ofrecer un mensaje, para no confundir al público. Deben evitarse los montajes al estilo mercado persa, no debe abusarse proponiendo una oferta muy variada. Se puede afirmar que la vitrina es como un escenario teatral, donde el fondo y los elementos ornamentales son la decoración de la escena y los productos son los actores. La composición de una vitrina exterior está conformada por los siguientes elementos:

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Montaje: Idea decorativa con productos integrados, que permiten al transeúnte entender rápidamente el mensaje promocional. Tema: Mensaje escrito o figurado, que se incorpora al montaje para recordar una fecha o actividad. Foco: Centro óptico seleccionado para llamar la atención, teniendo en cuenta la mayor circulación de transeúntes. Los productos integrantes que determinan el montaje son los siguientes: Fondo: Se emplea como elemento para el tema de exhibición; puede utilizarse para exhibir mercancías. Piso: Debe combinar con el fondo y es la base en la mayoría de las exhibiciones. Techo y laterales: Deben hacer juego con el fondo y el piso; se utiliza como espacios complementarios para exhibiciones. Iluminación: Elemento para destacar el montaje; se utiliza "spot light" como complemento para incrementar el elemento principal de la composición. Parapetos: Medios para aguantar o soportar las mercancías, que se ubican a diferentes alturas para aprovechar los espacios visuales en relación con el transeúnte. Es importante que se tenga en cuenta el centro de interés o centro óptico, el que se ubica en relación con la dirección del flujo de los transeúntes y con la entrada de la tienda, por ejemplo si el público se mueve de derecha a izquierda, el centro óptico se ubicará a la derecha del centro geométrico de la vitrina. Es muy importante tener en cuenta que existe la tendencia de las personas, una vez detenidas ante la vitrina, de observar el centro de interés y continuar su recorrido visual hacia la derecha, hacia abajo y finalmente hacia la izquierda. Ello está motivado por la tendencia habitual de la lectura. Por tanto y después de explicado algunos de estos elementos, es importante que se tenga en cuenta que la ubicación de la mercancía principal debe ser a la derecha o a la izquierda (centro de interés) de la vitrina, teniendo en cuenta el flujo del público al pasar por ella. Se debe apreciar que el cliente, al detenerse frente a la vitrina, se desplaza del centro de interés hacia el centro geométrico de la misma, por lo que el montaje debe ayudar a ello y debe estimular que continúe su recorrido visual hacia los otros puntos.

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Aspectos a considerar en la exhibición de las mercancías en vitrinas exteriores • Las mercancías deben seleccionarse cuidadosamente, se deben preparar de antemano los modelos, precios y variantes más llamativos o de mayor demanda, así como los accesorios que permitan resaltar los productos fundamentales. • Las mercancías deben estar limpias, las confecciones planchadas y el calzado con brillo. • Las luces deben arreglarse, pintarse las paredes, los techos y el piso, los cristales deben encontrarse limpios; durante el montaje deben utilizarse plantillas, medias o zapatillas, que permitan mantener la apariencia deseada. • Las vitrinas deben permanecer limpias, sin polvo y sin insectos. • Deben contemplarse las características físicas de cada producto, de manera que se evite su exhibición más del tiempo que resulte aconsejable; en términos generales las exhibiciones no deben tener una duración mayor de 15 días, lo que no quiere decir que haya que variar el montaje con igual frecuencia, el que puede permanecer durante dos o tres meses. • Los precios deben imprimirse de forma clara y visible, los mensajes deben ser breves, sencillos, imaginativos y sugestivos; cuando se trate de promocionar productos que por sus precios son muy competitivos, o que se encuentran en liquidación, los precios y mensajes deben ser de mayor tamaño. También puede utilizarse el sistema de no poner el precio al montaje, de manera que el cliente sienta curiosidad al ver la belleza de la mercancía expuesta y entre a la tienda. Vitrina interior El montaje de la vitrina interior debe entenderse como una continuidad del montaje de la vitrina exterior, de hecho se rige bajo los mismos principios empleados en el montaje de las vitrinas exteriores. El objetivo es colocar las mercancías de forma tal que resulten agradables a la vista de los clientes y que den continuación a la idea promocional que hemos empleado en las vitrinas exteriores. En las vitrinas interiores los productos deben ser exhibidos en varios niveles, de forma tal que se destaquen unos de otros y sean agradables a la vista; se deben evitar los montajes planos. Con el objetivo de lograr los diferentes niveles se utilizan varios medios, resultando muy importante la imaginación del vendedor, empleando generalmente displays especializados o elaborados artesanalmente. Los precios y mensajes sugerentes complementan estas exhibiciones, deben hacerse en tamaño pequeño, acorde con las dimensiones de la vitrina, deben eliminarse los letreros y precios hechos a mano, los que causan un efecto deprimente en los clientes.

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Otras técnicas del merchandising Los sets promocionales: Constituyen uno de los medios más utilizados en la promoción de las ventas y que ayuda crear un ambiente agradable en la decoración interior. Se conforman también mediante un surtido de productos, utilizando otros medios como envases de mercancías, carretillas, dispensadores, cabezas de góndolas, plataformas, cubos, soportes metálicos; ubicados en las cercanías de las cajas de cobro, las escaleras, entre muebles o espacios «muertos» no ocupados. Las cabezas o punteras de góndolas: son espacios ideales para hacer promociones, siendo la forma más tradicional de utilizarlas, el mostrar todas las variedades de una línea de productos que se puedan encontrar en una góndola contigua, como: la variedad de tipos, tamaños y precios de las conservas cárnicas, vegetales, etc., de forma tal que den idea de la profundidad de la oferta. Una forma muy corriente de lograr sets promocionales es mediante la asociación de mercancías con usos complementarios, como pueden ser el espagueti y el tomate, jabones y jaboneras, etc., o es la de colocar uno o dos productos en forma de abarrote, usando la base de la cabecera para mostrar las mercancías en promoción en sus propios envases, con cierto desorden, para que los clientes las tomen de dichos envases, siendo necesario quitar los entrepaños superiores y utilizar la pared para colocar mensajes o anuncios, que a veces suministran los proveedores o son elaborados en la unidad.

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5 Semestre


En todos los casos es necesario tener en cuenta que estas promociones deben acompañarse de mensajes breves, que llamen la atención del cliente sobre el producto, la combinación de productos o los precios promociónales. Por otra parte, una vez que el cliente entra en la tienda, se ha logrado el objetivo fundamental, entonces se convierte en un cliente potencial que debe ser aprovechado para venderle algo. Si la tienda es agradable por su posición, surtido y facilidad de compras, el cliente permanecerá más tiempo en ella, a la vez que se sentirá más motivado a recorrer todos los departamentos. La decoración interior forma parte de una de esas acciones que influyen positivamente en los clientes; por tanto, no deben existir elementos decorativos en exceso. Debe ser sencilla, agradable y apoyar la exhibición de las mercancías. En las unidades que poseen un puntal alto, existe un gran espacio entre la altura de los muebles de arrimo y el techo, debe eliminarse, porque produce una sensación de vacío. Para lograr lo anterior se utilizan gráficas, fotos u otros medios, que además de cubrir el espacio en blanco, sirven en algunos casos para promocionar un departamento o área. Debe tenerse en cuenta que los carteles con mensajes deben ser breves y sugestivos, así como la existencia de los carteles que identifiquen los departamentos y servicios que presta la unidad. Las etiquetas que contienen los precios deben ser de tamaño pequeño, pero lo suficiente visible para el cliente. Es importante que se considere que cuando el precio es el elemento fundamental de la exhibición, debe aumentarse el tamaño de la etiqueta lo suficiente, como para que el cliente se percate que se le está ofertando un precio especial, competitivo y la compra, por tanto, constituye una ventaja. Cuando se exhiben mercancías que han sido rebajadas, el cartel con el precio actual debe contener el precio anterior tachado con una raya o cruz, de manera que sin mencionar la palabra rebaja, el cliente se percate de ella. En las vitrinas interiores, góndolas, perchas y estantes de arrimos, las mercancías deben poseer las etiquetas con los precios o sistemas de barra y en aquellos muebles donde se colocan el stock de mercancías a la venta, también debe colocarse el precio a cada producto, que además de brindar información, evita que el cliente lo tome en sus manos y desorganice la exhibición. Se debe evitar colocar demasiados carteles con precios en las vitrinas exteriores o interiores, porque ello produce un efecto negativo, principalmente cuando se trata de productos pequeños: En estos casos es recomendable confeccionar un cartel para un conjunto de productos, con variedad de tipos, modelos y colores, pero que tengan un mismo precio, empleando un cartel pequeño, pero lo suficientemente visible para el cliente. Deben eliminarse los carteles a mano alzada, que generalmente carecen de estética. Y no se trata sólo de la exhibición de los precios oficiales de las mercancías, se trata de la información que necesita el cliente y que lo hace sentirse seguro de la compra que efectúa, pudiéramos hacer referencia; por tanto a la información de la garantía comercial que poseen los equipos electrodomésticos, o a las rebajas de precios ocurridas en la unidad.

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ACTIVIDAD 19 Con base en las ideas principales que resaltaste en las lecturas previas elabora un resumen en el espacio siguiente.

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5 Semestre


ACTIVIDAD 20 A partir de casos simulados realiza el acomodo de mercancías o productos tomando en cuenta los distintos factores tales como: La naturaleza del negocio, las características y especificaciones de los productos, la distribución física del local, la demanda del producto, la fecha de entrada y salida del inventario, la caducidad de los productos o mercancías y aspectos de publicidad.

3.6 Utilizar técnicas de manejo y embalaje adecuadas para proteger la calidad y la integridad de la mercancía.

ACTIVIDAD 21 Atiende a la exposición acerca de los temas: Importancia, técnicas y aspectos a considerar para el manejo y embalaje de mercancías. El embalaje es esencial para el comercio. Conserva y protege los bienes, facilita su transporte y almacenamiento e informa al consumidor. También puede ayudar a prevenir el robo. Para cumplir estas funciones, el embalaje debe satisfacer tres requisitos: Ser resistente, proteger y conservar el producto (impermeabilidad, higiene, propiedades organolépticas, adherencia cero, etc.), y demostrarlo para promover las ventas. Los plásticos, solos o en combinación con otros materiales, respetan estos requisitos gracias a sus ilimitadas posibilidades de diseño y sus propiedades físicas y químicas. Los plásticos pueden producirse a un bajo coste energético y son resistentes pero también ligeros, estables e impermeables - propiedades muy útiles para envases alimentarios, cosméticos y farmacéuticos. El embalaje interno proporciona al envío protección durante el proceso de distribución. Un buen embalaje interno debería tener la capacidad de proteger el producto ante golpes y vibraciones y después volver a su forma original para proporcionar más protección. Hay una serie de métodos y materiales de embalaje internos que hay que tener en cuenta antes de enviar un paquete. Bolas de espuma Utilizadas principalmente para rellenar espacios en envíos de artículos ligeros. No es recomendable utilizarlas con productos planos, estrechos o densos que puedan moverse dentro del paquete porque se desplazan y se asientan durante el ciclo de distribución. Este desplazamiento y asentamiento permite al producto moverse dentro del paquete, exponiéndolo así a una mayor probabilidad de recibir daños. La directriz básica para las bolas de espuma es utilizar como mínimo tres pulgadas (7,62 cm) de ellas alrededor de todos los lados del contenedor. Además, el paquete necesitará estar saturado como mínimo con entre una y dos pulgadas (2.54 – 5.08 cm) para permitir su desplazamiento y asentamiento.

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Papel de burbujas Material de embalaje formado por burbujas de aire incrustadas entre dos poli-láminas selladas entre sí. Este proceso permite al aire encapsulado proporcionar un cojín para proteger de golpes a los artículos. El aire encapsulado proporciona una buena protección para los artículos ligeros, es flexible y se puede cortar para envolver completamente a productos de cualquier forma o tamaño. No debe utilizarse para envolver productos pesados. Si utiliza laminado de plástico con aire encapsulado, utilice varias capas para asegurarse de proteger todo el producto, incluidas las esquinas y bordes. Laminado de espuma de polietileno

Material laminado de espuma elástica suave y ligera que ofrece excelentes propiedades de protección superficial y amortiguación. Ideal para proteger artículos ligeros.

Embalaje inflable El embalaje inflable utiliza la presión del aire para proteger y mantener los productos en su lugar dentro del contenedor de envío y proporciona una barrera de aire para su amortiguación. Las condiciones climáticas extremas afectarán a la cantidad de presión de aire en las bolsas. En condiciones extremadamente frías, el volumen de aire se reducirá, lo cual provocará que haya espacio adicional dentro del paquete y aumentará el riesgo de que el producto sufra daños. En condiciones de calor extremo las bolsas de aire se expandirán, lo cual puede crear un exceso de presión en las juntas del contenedor del envío. Las variaciones de altitud también afectan al volumen de aire dentro de las bolsas de aire. Viajar de lugares altos a lugares más bajos (por ejemplo, embalar un envío en Denver, Colorado y enviarlo a Nueva Orleans, Louisiana) provocará que se reduzca el tamaño de las bolsas de aire y si se va de lugares bajos a lugares altos, el volumen de las bolsas de aire aumentará.

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5 Semestre


Espuma de embalaje en spray La espuma de embalaje en spray está formada por una combinación química que se amplía y forma un molde protector alrededor del contenido. La espuma de embalaje en spray forma un molde alrededor de cualquier producto, aguanta las esquinas, protege los bordes y es útil cuando se necesita acolchado. Para obtener una máxima eficacia, la espuma de embalaje en spray debe distribuirse de forma uniforme alrededor de los artículos. De lo contrario, la espuma no protegerá el producto. Seleccione la densidad de la espuma adecuada.

Papel de envolver El papel de envolver se dobla y se arruga para rellenar el espacio vacío dentro de un paquete con artículos que no sean frágiles con un peso entre ligero y medio. Cuando utilice papel de envolver, enrolla fuertemente el papel y utiliza como mínimo cuatro pulgadas (10,16 cm) alrededor del contenido y entre los distintos artículos. Asegúrate de que haya como mínimo cuatro pulgadas (10,16 cm) de papel de envolver en los seis lados de la caja. Protección de papel Relleno de múltiples capas de papel (ni periódico ni papel impreso) ideal para envolver artículos no frágiles de tamaño entre medio y grande y aquellos que pueden necesitar absorción de humedad. La protección de papel es excelente para llenar espacios vacíos. Espuma de poliuretano (PU) La espuma de poliuretano es una espuma flexible de baja densidad que ofrece una buena absorción de golpes y elasticidad. Al ser una espuma flexible y ligera, es más adecuada para las cargas ligeras.

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Cartón ondulado Pueden laminarse dos o más capas de cartón ondulado para formar bloques o placas de relleno. Estas placas se pueden utilizar para formar una capa protectora entre el producto y el contenedor. Las placas de cartón ondulado son especialmente adecuadas para productos pesados semifrágiles o no frágiles. Al cartón ondulado se le puede dar forma para formar bandejas, revestimientos, particiones y otros accesorios de embalaje para proteger productos semifrágiles o no frágiles y aumentar la solidez del contenedor de envío. Envoltura Utilizando papel de distintos tipos, se envuelven piezas individuales para proteger artículos pequeños. Este método no es adecuado para la protección de productos pesados.

ACTIVIDAD 22 Relaciona productos y mercancías con la posible técnica de embalaje adecuada.

ACTIVIDAD 23 Realiza el embalaje del producto o mercancía en el salón de clases que te indique el profesor.

ACTIVIDAD 24 Da lectura a los siguientes temas: Concepto, importancia y factores para establecer el punto de reorden.

3.7 Fijar el punto de reorden tomando en cuenta el consumo estimado, el tiempo para colocar la orden de compra, el tiempo de entrega del proveedor y el margen de seguridad establecido. PUNTO DE REORDEN También conocido como nivel de reposición es la cantidad de un producto que tiene que haber en existencia para realizar un nuevo pedido del mismo o hacer la compra correspondiente. Esta cantidad no es arbitraria aun cuando muchas de las veces se utilice el sentido común y la experiencia para hacer esta estimación. IMPORTANCIA DEL PUNTO DE REORDEN El no establecer un punto de reorden para determinados productos puede ocasionar los siguientes problemas: ü Interrupción de la producción porque no hay materias primas o son insuficientes. ü Clientes insatisfechos porque no encuentran lo que buscan o en la cantidad que requieren.

150


5 Semestre


ü Pérdidas económicas ü Niveles excesivos de inventario con el consiguiente costo financiero. FACTORES A CONSIDERAR PARA ESTABLECER EL PUNTO DE REORDEN Para establecer el punto de reorden es necesario tomar en cuenta los principios del control de oportunidad y excepción. Es decir, deben establecerse puntos de reorden para aquellos productos que son estratégicos en términos de las utilidades que generan para el negocio. Como se comentó anteriormente, el punto de reorden debe establecerse en forma correcta y para eso se deben considerar los siguientes factores. Demanda esperada: Se refiere a la cantidad del producto que se espera que se demande o soliciten los clientes en un período de tiempo específico. También puede referirse a la demanda interna, es decir, a la cantidad de un producto que se va a necesitar para prestar determinado número de servicios o la cantidad de materia prima que se va a requerir para producir también una determinada cantidad de productos en un período de tiempo específico. El cálculo resulta sencillo cuando la demanda es uniforme, es decir, más o menos la misma cada día, semana o mes. Por ejemplo, en un café Internet el mes pasado se vendieron 300 diskettes, el mes antepasado 290 y antes 312. Entonces se puede decir que la demanda por día es de 10 diskettes aproximadamente. El cálculo se vuelve más complejo cuando la demanda no es uniforme en cuyo caso es preciso identificar la causa de esas variaciones Tiempo de espera para surtir la mercancía: Es el tiempo, generalmente en días, que se lleva surtir un pedido. Esto es muy variable. Aunque en pequeños negocios no sobrepasa 2 ó 3 días. Aún así, debe considerarse pues algunas horas sin un producto específico pueden ocasionar la pérdida de algún cliente importante o la interrupción de la producción o prestación de un servicio. Margen de seguridad en inventarios: Es importante tener en cuenta también lo que se llama un “colchón de seguridad” para afrontar situaciones imprevistas como pudieran ser que nuestro proveedor tradicional no tuviera el producto por lo que tendríamos que buscar otro si no se tiene; huelgas, aumentos inesperados en las ventas, etc. Ejemplo: Calcula el punto de reorden para el producto camisetas en un negocio de serigrafía. Sus ventas han aumentado progresivamente durante los últimos 5 meses y han sido como sigue: 2,500 unidades 2,750 unidades 2,810 unidades 2,930 unidades 3,040 unidades

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Las camisas se compran en la ciudad de San Diego, Ca., tomándose un período de 10 días desde que se hace el pedido hasta que se reciben en el almacén. De igual manera basándose en aumentos inesperados de la demanda y en problemas ocasionales en la aduana que históricamente se han presentado se ha estimado un colchón de seguridad de 300 camisetas. Consumo diario esperado = 105 unidades Cantidad por el tiempo de espera para surtir el pedido = 1,050 unidades Margen de seguridad = 300 Punto de reorden = 1,350 unidades

ACTIVIDAD 25 Realiza el cálculo del punto de reorden para un producto determinado con base en datos que tú mismo debes de estimar.

3.8 Comparar el registro de control de caducidades contra los productos evitando pérdidas al negocio al hacer devoluciones oportunamente.

ACTIVIDAD 26 Atiende a la exposición del docente referente a los temas: Concepto, importancia y pasos de un sistema de control de caducidades. CADUCIDAD Un gran número de negocios enfrenta el problema de la caducidad de sus productos. Por caducidad se entiende como el atributo de un producto o cosa que tiene que ver con la fecha o el tiempo durante el cual puede usarse o consumirse en las condiciones idóneas o adecuadas. Muchos productos tienen adheridos a su etiqueta o envase la fecha de caducidad, tales como enlatados, lácteos, tortillas, pan, medicamentos, etc. Otros simplemente no la tienen y hay que estar pendientes de esos casos como el de frutas o verduras, carnes, etc. que pueden echarse a perder o perder sus atributos ideales.

IMPORTANCIA Es fundamental poner atención a este aspecto de los negocios ya que de no hacerlo se pueden presentar los siguientes problemas:

152


5 Semestre


• Mala calidad del producto provocado por el uso de materias primas vencidas o echadas a perder. • Devoluciones de clientes. • Pérdidas económicas al no hacer devoluciones a los proveedores en tiempo, o por tener que tirar o vender a precios muy bajos. • Mala imagen del negocio. • Problemas legales. SISTEMA DE CONTROL DE CADUCIDADES Es importante que en tu negocio implementes un sistema para evitar los aspectos negativos mencionados anteriormente. Básicamente es recomendable seguir los siguientes pasos. 1. 2.

3. 4.

Identificar todos los productos del negocio que tienen caducidad y hacer una lista de los mismos. Discriminar aquellos que tienen en su etiqueta o envase la fecha de su caducidad. De estos mismos, identificar aquellos en los que el proveedor es el responsable de verificar la fecha de caducidad y retirarlos de estantes o anaqueles y aquellos en los que el propietario es el responsable de estas actividades. En el caso de los productos en que el dueño o encargado del negocio es responsable implementar las acciones correspondientes. Por ejemplo: Colocarlos en el refrigerador o en el estante de tal manera que salgan primero los más próximos a vencerse. Una vez que se han identificado los productos susceptibles de caducar, es importante llevar un registro de los mismos que nos permita tomar las acciones correctivas a tiempo. Un formato sugerido para tal efecto es el siguiente: REGISTRO DE CADUCIDADES

Fecha de elaboración: PRODUCTO

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FECHA INGRESO O COMPRA

FECHA DE VENCIMIENTO O DURACIÓN ESTIMADA

INSPECCIONAR EL DÍA

INSPECCIONADO

ACCIÓN A TOMAR

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ACTIVIDAD 27 Llena un registro de control de caducidades a partir de datos proporcionados por el docente.

ACTIVIDAD 28 Basándote en un conjunto de productos físicos con diversas fechas de caducidad, elabora el registro de control de caducidades.

ACTIVIDAD 29 En una fecha proporcionada por el docente, identifica físicamente los productos caducados basándote en el registro de control de caducidades a fin de devolverlos.

ACTIVIDAD 30 Participa pasando al frente y explicando de manera general las acciones que vas a tomar en tu negocio para: a) Llevar a cabo el control de sus inventarios, de tal manera que no falte mercancía o materia prima para el proceso de producción. b) Las acciones que llevaras a cabo para evitar robos o sustracciones. c) Revisar la caducidad de los artículos. ACTIVIDAD DE AUTOEVALUACIÓN Siempre Participé activamente en la clase Realicé las lecturas de los temas solicitadas Resolví los problemas de la guía Lleve a clase los materiales y productos solicitados Realicé todas las prácticas y demostraciones solicitadas Mantuve una actitud respetuosa y tolerante hacia mis compañeros Me parecieron interesantes y actuales los temas vistos.

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La mayoría de las veces

Algunas veces

Casi nunca

Justificación

5 Semestre


PRODUCTOS DESEMPEÑOS .. Forma en que identifica artículos que presentan alto riesgo de robo. .. Forma en que detecta faltantes y robos de productos o mercancía .. Forma en que identifica artículos y substancias peligrosas .. Forma en que acomoda la mercancía en las zonas designadas .. Forma en que utiliza técnicas de embalaje y manejo de mercancía .. Forma en que compara los registros de caducidades contra productos físicos PRODUCTOS .. Documento donde se establece un sistema de control para evitar robos y mal uso de productos. .. Documento donde calcula el punto de reorden para un producto o mercancía. I. INFORMACIÓN GENERAL PARA EL PROCESO DE EVALUACIÓN NOMBRE DEL EVALUADOR:

FECHA DE APLICACIÓN:

NOMBRE DEL CANDIDATO:

IECL Código

Título

Perfil de la NTCL que se evalúa Estructura organizacional Integrar el personal Manejo de Recursos, Registro y Cobro de Mercancías

Controlar los inventarios Preparar el área de registro y cobro de productos, mercancías y servicios en establecimientos Operar el sistema para el registro y cobro de productos, mercancías y servicios en establecimientos

Unidad: Código

SUBMÓDULO 3

Título

Nivel

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Elementos: Referencia

Código

Título

3.1 IDENTIFICAR LOS ARTÍCULOS QUE PRESENTAN ALTO RIESGO DE ROBO Y TOMA LAS ACCIONES INDICADAS PARA EVITARLO. CONTENIDO PASOS

SÍ

NO

NA

A partir de una lista de productos para dos distintos negocios: 1.- Identifica para cada uno, 3 artículos que presenten alto riesgo de robo. 2.- La identificación es correcta. 3.- Justifica la elección de cada artículo como de alto riesgo de robo 4.- La justificación es correcta. 3.2 LLEVAR A CABO UN CONTROL ESTRICTO SOBRE LOS MATERIALES PARA EVITAR ROBOS Y MAL USO DE LOS MISMOS. CONTENIDO PASOS

1.- Identifica 3 productos que presenten alto riesgo de robo 2.- La identificación es correcta 3.- Menciona para cada producto una medida de control para evitar su robo 4.- La medida se ajusta a las características del producto y a la naturaleza del negocio 5.- La medida es factible en términos económicos (Costeabilidad) 6.- Identifica 3 productos que presenten riesgo de sufrir un mal uso por parte de los clientes o usuarios 7.- La identificación es correcta 8.- Menciona para cada producto una medida de control para evitar su mal uso 9.- La medida se ajusta a las características del producto y a la naturaleza del negocio 10.- La medida es factible en términos económicos (Costeabilidad) 11.- Orden 12.- Responsabilidad en la entrega 13.- Limpieza

156


SÍ

NO

NA

5 Semestre


3.3. DETECTAR FALTANTES O ROBOS A TRAVÉS DE LOS FORMATOS DE CONTROL DE LOS PRODUCTOS. CONTENIDO PASOS

SÍ

NO

NA

Anota en la tarjeta: 1.- Nombre del producto o mercancía 2.- Precio de costo 3.- Precio de venta 4.- Nivel de reposición 5.- Período Incluye columnas para: 1.- Fechas 2.- Detalle de la operación 3.- Cantidad que ingresa 4.- Cantidad que sale 5.- Saldo o existencias Llena correctamente las columnas a partir de los datos proporcionados Identifica las existencias de mercancías a una fecha determinada 1.- Se basa en las tarjetas de existencias elaboradas, para un producto o mercancía 2.- Determina el período de tiempo para el cual se va a llevar a cabo el procedimiento 3.- Toma en cuenta las entradas de producto en el período 4.- Toma en cuenta las salidas de productos en el período 5.- Toma en cuenta el reporte de entradas y salidas o tarjetas de existencia 6.- Realiza un inventario físico del producto 7.- Indica si hubo o no hubo faltantes de mercancía en el período 8.- Precisión en el cálculo 3.4. RESGUARDAR LOS ARTÍCULOS Y SUBSTANCIAS PELIGROSAS CORRECTAMENTE EN EL ÁREA DESIGNADA CONTENIDO PASOS

SÍ

NO

NA

1.- Discrimina en forma correcta los artículos o substancias que considera peligrosos 2.- Justifica adecuadamente la selección de productos o substancias que considera peligrosos 3.- Indica las características del área que se destinará para resguardar dichos productos o substancias

SUBMÓDULO 3

157


3.5 ACOMODAR LA MERCANCÍA EN LAS ZONAS DESIGNADAS DE ACUERDO CON SUS CARACTERÍSTICAS Y ESPECIFICACIONES RESPETANDO LOS ESPACIOS Y EL ORDEN DE ENTRADA Y SALIDA. CONTENIDO PASOS

SÍ

NO

NA

1.- Toma en cuenta la naturaleza del negocio. 2.- Considera las características y especificaciones de los productos. 3.- Toma en cuenta la distribución física del local. 4.- Toma en cuenta la demanda del producto. 5.- Toma en cuenta la fecha de entrada y salida del inventario. 6.- Toma en cuenta la caducidad de los productos o mercancías. 7.- Considera aspectos de publicidad. 3.6. UTILIZAR TÉCNICAS DE MANEJO Y EMBALAJE ADECUADAS PARA PROTEGER LA CALIDAD Y LA INTEGRIDAD DE LA MERCANCÍA. CONTENIDO PASOS

SÍ

NO

NA

Producto 1: 1.- La técnica seleccionada es la adecuada de acuerdo a la naturaleza y características del producto 2.- Aplica la técnica en forma correcta 3.- Protege la calidad e integridad del producto Producto 2: 1.- La técnica seleccionada es la adecuada de acuerdo a la naturaleza y características del producto 2.- Aplica la técnica en forma correcta 3.- Protege la calidad e integridad del producto 3.7. FIJAR EL PUNTO DE REORDEN TOMANDO EN CUENTA EL CONSUMO ESTIMADO, EL TIEMPO PARA COLOCAR LA ORDEN DE COMPRA, EL TIEMPO DE ENTREGA DEL PROVEEDOR Y EL MARGEN DE SEGURIDAD ESTABLECIDO. CONTENIDO PASOS

1.- Considera el consumo estimado 2.- Considera el tiempo para colocar la orden de compra 3.- Considera el tiempo de entrega del proveedor 4.- Considera el margen de seguridad establecido 5.- Precisión en el cálculo

158


SÍ

NO

NA

5 Semestre


3.8. COMPARAR, EL REGISTRO DE CONTROL DE CADUCIDADES CONTRA LOS PRODUCTOS, EVITANDO PÉRDIDAS AL NEGOCIO AL HACER DEVOLUCIONES OPORTUNAMENTE. CONTENIDO PASOS

SÍ

NO

NA

1.- Revisa las fechas de caducidad de los productos o mercancías al momento de recibir un pedido 2.- Hace un registro de esas fechas 3.- Inspecciona físicamente los productos 4.- Compara registros de caducidades contra los productos físicos 5.- Determina los tipos y cantidades de productos a devolver EVALUACIÓN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS COMPETENCIA GENÉRICA 1. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos. ATRIBUTOS: INDICADOR 5.3. Identifica los sistemas y reglas o principios medulares que subyacen a una serie de fenómenos.

Intento de evaluación 1 Domina el contenido

EVIDENCIA

En el proceso de crear e innovar sistemas para facilitar el control de productos y mercancías, en los aspectos de robo y maltratos, existencias, caducidad, embalaje, colocación y manejo de su toxicidad o peligrosidad aplica las reglas y principios que deben observarse en los diferentes casos que se presenten.

NO

Dramatización donde demuestre los siguientes desempeños: 1.- Forma en que identifica artículos que presentan alto riesgo de robo. 2.- Forma en que detecta faltantes y robos de productos o mercancía 3.- Forma en que identifica artículos y substancias peligrosas 4.- Forma en que acomoda la mercancía en las zonas designadas. 5.- Forma en que utiliza técnicas de embalaje y manejo de mercancía



2

3



SUBMÓDULO 3

SI

(con número):

159


Contenido


IDENTIFICAR LOS ARTÍCULOS QUE PRESENTAN ALTO RIESGO DE ROBO Y TOMA LAS ACCIONES INDICADAS PARA EVITARLO. LLEVAR A CABO UN CONTROL ESTRICTO SOBRE LOS MATERIALES PARA EVITAR ROBOS Y MAL USO DE LOS MISMOS. DETECTAR FALTANTES O ROBOS A TRAVÉS DE LOS FORMATOS DE CONTROL DE LOS PRODUCTOS. RESGUARDAR LOS ARTÍCULOS Y SUBSTANCIAS PELIGROSAS CORRECTAMENTE EN EL ÁREA DESIGNADA. ACOMODAR LA MERCANCÍA EN LAS ZONAS DESIGNADAS DE ACUERDO CON SUS CARACTERÍSTICAS Y ESPECIFICACIONES RESPETANDO LOS ESPACIOS Y EL ORDEN DE ENTRADA Y SALIDA. UTILIZAR TÉCNICAS DE MANEJO Y EMBALAJE ADECUADAS PARA PROTEGER LA CALIDAD Y LA INTEGRIDAD DE LA MERCANCÍA. FIJAR EL PUNTO DE REORDEN TOMANDO EN CUENTA EL CONSUMO ESTIMADO, EL TIEMPO PARA COLOCAR LA ORDEN DE COMPRA, EL TIEMPO DE ENTREGA DEL PROVEEDOR Y EL MARGEN DE SEGURIDAD ESTABLECIDO. COMPARAR, EL REGISTRO DE CONTROL DE CADUCIDADES CONTRA LOS PRODUCTOS, EVITANDO PÉRDIDAS AL NEGOCIO AL HACER DEVOLUCIONES OPORTUNAMENTE.

160


CON NÚMERO

5 Semestre


DU

LO 4

PREPARAR EL ÁREA DE REGISTRO Y COBRO DE PRODUCTOS, MERCANCÍAS Y SERVICIOS EN ESTABLECIMIENTOS

SUBMÓDULO 4

U S

M B

Ó

161


Submódulo

4

PRESENTACIÓN:

PREPARAR EL ÁREA DE REGISTRO Y COBRO DE PRODUCTOS, MERCANCÍAS Y SERVICIOS EN ESTABLECIMIENTOS Que seas competente para preparar el área de registro y cobro de productos, mercancías y servicios en cualquier tienda de autoservicio, tienda departamental, mini mercado o mini súper. Asimismo que puedas capacitar a otras personas que se desempeñen bajo tus órdenes en un pequeño negocio.

COMPETENCIA:

Preparar el área de registro y cobro de productos, mercancías y servicios en establecimientos.

CONTENIDO:

4.1. Verificar el funcionamiento de los equipos de registro y cobro. 4.2. Corroborar el total de efectivo asignado por el establecimiento. . 4.3. El área de registro y cobro preparada. 4.4. Los insumos verificados para el registro y cobro de productos, mercancías y servicios. 4.5. Acciones a realizar cuando se identifican anomalías en el funcionamiento de los equipos de registro y cobro. 4.6. Acciones a realizar cuando se identifican diferencias en el total de efectivo asignado.

La competencia profesional que se desarrolla en esté submódulo es: • Desarrollar procedimientos y estrategias encaminadas al cumplimiento de las metas y objetivos de la organización o grupo social. Las competencias genéricas así como sus atributos que tienen mayor probabilidad de desarrollarse para contribuir a las competencias profesionales son: COMPETENCIA 5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos. ATRIBUTOS 5.1. Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo. 5.6. Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para procesar e interpretar Información.

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El objetivo de este submódulo es capacitarte en tu negocio para que sepas administrar el área de registro y cobro. Que conozcas y sepas operar terminales de registro y cobro de productos. Y que puedas a la vez capacitar a empleados bajo tus órdenes. Son muy importantes tus expectativas para este submódulo, por lo que te pedimos escribas a continuación lo que esperas aprender durante el transcurso del mismo. ¿Te gustaría contar con un sistema computarizado que maneje en forma ágil tus registros y cobros de mercancía? ¿Qué te viene a la mente al hablar de un terminal punto de venta? ¿Qué te gustaría aprender acerca de este aspecto de los negocios? DIAGNÓSTICO Responde las siguientes preguntas, 1. ¿Alguna vez has trabajado como cajero? ¿Conoces sus funciones? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 2. ¿Como dueño de un pequeño negocio te gustaría aprender a operar una terminal de punto de venta para que tu pudieras capacitar a tus empleados? _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ 3. Menciona 4 dispositivos que se utilizan en las terminales de tiendas de autoservicio: _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

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CONTENIDO:

4.1 Verificar el funcionamiento de los equipos de registro y cobro.

ACTIVIDAD 1 Lee cuidadosamente el siguiente material y subraya los términos que desconozcas. Generalidades Terminal punto de venta TPV es el acrónimo de terminal punto de venta (en inglés "POS terminal" o "Point of sale terminal"). Hace referencia al dispositivo y tecnologías que ayudan en las tareas de gestión de un establecimiento comercial de venta al público. Estos locales pueden contar con sistemas informáticos especializados que ayudan en las tareas de gestión del punto de venta mediante una interfaz accesible para los vendedores que se denomina terminal de punto de venta o TPV. Los TPV permiten la creación e impresión del ticket de venta mediante las referencias de productos, realizan diversas operaciones durante todo el proceso de venta, así como cambios en el inventario. También generan diversos reportes que ayudan en la gestión del negocio. Los TPV se componen de una parte hardware (dispositivos físicos) y otra software (sistema operativo y programa de gestión).

El sistema se compone de una parte hardware (dispositivos físicos) y otro software (sistema operativo y programa de gestión).

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El TPV tiene su programa de gestión o software. Puede ser: • A medida: Contienen software específico para una única empresa. Suelen ser mucho más caros y las modificaciones o actualizaciones van siempre ligadas a la disponibilidad de la empresa que desarrolla ese software. • Comerciales: Dentro de este grupo pueden estar predefinidos para tiendas de ropa, hostelería, ferretería, farmacia, videoclubes o TPV de carácter general. Suelen estar diseñados para un establecimiento tipo del sector al que va dirigido y no admite cambios específicos. Suelen ser mucho más económicos. • Específicos: Algunas empresas fabricantes de TPV desarrollan un software específico para un tipo de negocio en concreto. Este software puede ir junto con un sistema operativo propio del fabricante embebido en la propia memoria del terminal (no tienen discos duros ni trabajan con sistemas operativos como los PC) o bien instalados en el disco duro del terminal, como cualquier otro PC. Este tipo software cuenta con múltiples opciones de configuración en función de las necesidades de un cliente concreto, siempre que trabaje dentro de este sector en concreto. Los tipos de TPV actual son: * Compacto: Se trata de los equipos más modernos que integran todos los elementos necesarios en el terminal en un solo aparato. Es decir integran la CPU, la impresora, la pantalla y el teclado en una sola máquina. Suelen integrar pantallas táctiles aunque permiten la conexión de otras interfaces de usuario y periféricos, como teclados, cajón portamonedas etc. Pueden parecer un PC normal, pero usualmente suelen ser una caja reducida que ocupe poco espacio y normalmente se ubica encima del cajón portamonedas. Los componentes internos son parecidos a los de un PC normal, aunque los terminales modernos eliminan elementos mecánicos como el disco duro consiguiendo más fiabilidad y menor consumo del terminal. Además estos equipos suelen sufrir menos averías provocadas por la desconexión de los diversos cables que en los TPV modulares conectan los diferentes elementos que componen el TPV. Antiguamente la labor de las CPU la realizaba una memoria con un programa y una memoria de trabajo en una caja registradora.

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* Modular: Suelen ser equipos basados en un PC normal con un software instalado sobre un sistema operativo convencional. Todos los componentes del TPV se conectan a un CPU a través de sus diferentes cables e interfaces. Permiten el uso de múltiples componentes de distintos fabricantes y el uso del TPV para otras funciones típicas en un PC. Tienen una gran versatilidad ya que se pueden utilizar para diversos tipos de negocio en función del software instalado en el terminal.

Los elementos que habitualmente componen este tipo tan extendido de TPV Modular, son los que se describen a continuación: • Monitor. Puede ser un monitor normal de PC o uno que incorpore un sistema táctil (el pulsar con el dedo o puntero emula el "click" del ratón) que evita la utilización de ratón y agiliza las labores de gestión de cobro al permitir al usuario manejar más fácilmente los menús. Existen muchos fabricantes de pantallas táctiles y diferencias importantes en el precio, la calidad, la tecnología usada y la vida media de esta interfaz.

• Teclado. Puede ser un teclado de PC normal o uno de reducidas dimensiones para ahorrar espacio. Aunque lo ideal es disponer de teclados específicos para TPV configurables (programables) con accesos directos y posibilidad de incorporar imágenes o símbolos a dichas teclas.

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• Impresora de tickets. Sirve para expedir el recibo o resguardo de compra al cliente. Estas pequeñas impresoras pueden ser matriciales, térmicas y de tinta (poco usuales). Las matriciales son las más lentas y más económicas; utilizan una cinta de tinta. No obstante permiten obtener una copia del resguardo mediante calco ya que la impresión se realiza por impacto. Las térmicas son más rápidas y versátiles, utilizar un rollo de papel térmico y permiten la impresión de gráficos (logotipos). El ticket se puede deteriorar con el paso del tiempo si se encuentra expuesto a temperaturas elevadas, siempre en función de la calidad del papel. Existen múltiples tipos de impresoras de ticket /factura, facturadotas (slip-printer), con doble imprenta, o incluso impresoras que contemplan todas estas funciones a la vez. Para el sector de la hostelería existen impresoras especificas para el envío de comandas a la cocina. En cumplimiento de normativas de sanidad algunos fabricantes utilizan carcasas de acero inoxidable. Estas impresoras de cocina suelen cuentan muchas veces con avisadores acústicos que indican la entrada de una comanda al personal de la cocina. También existen impresoras inteligentes que pueden trabajar de diferente forma en función de las necesidades de un negocio en especial.

• Cajón portamonedas. Los cajones portamonedas más usuales se conectan a un puerto de tipo RJ11, que incorpora la propia impresora de tickets; el cajón se abre automáticamente (sin necesidad de llave) en el momento del cobro. Otro modelo de cajón es el conectado a través de un puerto serie directamente a la CPU y se abre al recibir un impulso por dicha conexión o manualmente con la llave. Existen cajones portamonedas de seguridad, más próximos a una caja fuerte. Tienen elevados espesores en sus carcasas de acero y cuentan con gavetas extraíbles para realizar entradas y salidas de cambio de efectivo. Cajones verticales para espacios reducidos o incluso terminales para control de efectivo donde el cajero no toca nunca el dinero siendo el cliente el que realiza el pago directamente en el terminal y este quien realiza el cómputo del entregado y la devolución del cambio.

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Otros elementos de que dispone una TPV clásica son: • Lector de código de barras. Dispositivo que interpreta los símbolos del código de barras (usualmente EAN, UPC, Codabar, Code 39 o GS1-128) que el fabricante imprime en la etiqueta de los productos. El código de barras suele ser una serie de dígitos o caracteres que representan unívocamente un producto. La única función del lector es transcribir dicho código como si fuera tecleado por el cajero, evitar posibles errores al teclearlo además de reducir significativamente el tiempo empleado por el vendedor. Además, el sistema dispone de una base de datos que identifica dicho código con el artículo, su descripción, su precio y otras características relevantes. Existen códigos de barras variables que además de identificar el producto incorporan información adicional. Por ejemplo el peso que registra una balanza. Una parte del código sirve para la identificar al producto y la otra indica la cantidad. Es muy habitual encontrar estos códigos de barras variables en grandes superficies donde los productos vendidos a granel son pesados en balanzas diseñadas para el autoservicio.

• Pantalla o visor electrónico del TPV. Pantalla de visualización de datos donde el cliente puede ver el resultado de la operación de venta u otra información adicional antes de imprimir el ticket. Suelen tener dos filas de 20 caracteres y suelen ser de tipo: LCD, VDF (retro iluminado) o gráficos (mediante puntos y no caracteres). En la actualidad algunos fabricantes utilizan pequeñas pantallas TFT como visores para el cliente, donde además de la información para el usuario en el momento de la venta, se pueden mostrar gráficos con ofertas, sugerencias de platos, etc.

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• Lector de banda magnética. Dispositivo que es capaz de transcribir la información contenida en la banda magnética de una tarjeta plástica (normalmente las tarjetas de crédito o débito de los bancos) para realizar una transacción bancaria en la venta o para identificar una persona, ya sea para acceso a determinadas zonas o para fidelización de clientes, por ejemplo, en videoclubes o gimnasios. Aunque se trata de una tecnología cada vez más en desuso, muchos TPV incorporan este tipo de dispositivo. En la mayoría de casos se limita a la utilización para la identificación del usuario (cajero) o para sistemas de puntos de cliente o fideliación. Solo en grandes superficies podemos encontrar TPV conectados a un servidor que realiza las transacciones periódicamente a las entidades bancarias bajo sus protocolos y autorización. Los diferentes protocolos de comunicación utilizados por los bancos y sistemas de tarjeta bancaria, dificultan el uso de este lector para el pequeño comercio, obligando a este tipo de negocio a recurrir a los clásicos datáfonos.

ACTIVIDAD 2 ACTIVIDAD DE COEVALUACIÓN En el siguiente diagrama identifica los componentes (hardware) de la terminal punto de venta. Una vez hayas terminado intercambia tu guía de aprendizaje con el compañero de al lado. Tu profesor mencionara las respuestas correctas para cada dispositivo. Califica las respuestas de tu compañero y anota tu nombre en el espacio que dice REVISÓ Anota también el número de aciertos que obtuvo.

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NÚMERO DE ACIERTOS______________ REVISÓ___________________________ Software Existe una gran variedad de programas para operar una terminal punto de venta. Los comerciales son los de mayor uso. Dentro de este grupo pueden estar predefinidos para tiendas de ropa, hostelería, ferretería, farmacia, videoclubes o TPV de carácter general. Suelen estar diseñados para un establecimiento tipo del sector al que va dirigido y no admite cambios específicos. Suelen ser mucho más económicos. Algunos de ellos son:

Es el sistema que integra de manera ágil las operaciones en tu punto de venta. Se adapta fácilmente a diferentes giros de negocio como: • Abarroteras, autoservicios y mini súper. • Ferreterías y tlapalerías • Refaccionarias. • Boutiques y zapaterías. • Farmacias, mercerías, papelerías y librerías, entre otros.

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CONTPAQ i® PUNTO DE VENTA es la tranquilidad de las cuenta claras. PRINCIPALES BENEFICIOS: FACILITA EL CUMPLIMIENTO FISCALES 2010.

DE

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REFORMAS

• Actualización automática de tasas de IVA y actualización de precios de venta con IVA incluido. • Reporte de ventas por impuesto. • Facturación de notas de venta de acuerdo a la tasa de IVA. SE ADAPTA FÁCILMENTE A TU NEGOCIO • •

Te permite realizar y autorizar en línea pagos con tarjeta. Puedes definir hasta 10 listas de precios por producto o para cada una de sus variantes (colores, tallas, modelos, unidades de medida y peso). • Cuenta con múltiples formas de pago como efectivo, vales, cheques, tarjeta de crédito, entre otros y recibe hasta 4 diferentes tipos de pago por nota de venta. • Recibe pagos de servicios (luz, agua, entre otros), venta de tiempo aire y desglosa en el mismo ticket la comisión (definida por porcentaje o cuota fija). • Puedes manejar descuentos y promociones para diferentes tipos de cliente, familias, líneas o marcas de productos. En tus promociones establece importes, topes máximos de venta y vigencias por día y hora. • Permite visualizar la imagen del producto al momento de la venta y en su caso los ahorros contra el precio de lista. • Puedes agrupar y clasificar sucursales, productos, clientes, proveedores, cajeros, vendedores y con ello explotar a detalle la información. • Su licenciamiento por caja es muy económico ya que sólo adquieres el número de terminales de caja donde realizarás cobros. Las terminales de consulta y pedidos son sin costo. AGILIZA TUS OPERACIONES DE VENTA • Es muy fácil de usar ya que en 2 horas tus cajeros pueden estar listos. • Realiza búsquedas fácilmente de tus productos y clientes, sin necesidad de salir de la pantalla de ventas. • Los cortes de caja cuentan con la información que tú defines. • Incluye la opción de “ventas en espera” para que tu proceso de cobro y atención no se detenga. • Si sólo deseas hacer una consulta rápida cuenta con vistas configurables de productos, servicios, clientes, almacenes. • Cuenta con actualización masiva de precios en Excel®, una herramienta que parte de un margen de utilidad deseada, costos o de la lista de precios de tu proveedor. • Cuenta con un módulo de capacitación con audio y video en donde aprenderás paso a paso cómo operarlo.

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TE AYUDA A CUIDAR TU NEGOCIO • Tú decides a qué procesos e información tienen acceso tus empleados, ya que puedes definir niveles como supervisor y cajero entre otros. Además puedes definir autorizaciones para procesos operativos como cancelaciones, devoluciones, ingresos, retiros, cortes y cierre de cajón. • Te permite definir límites de crédito para tus clientes de acuerdo a tus condiciones de venta. • Mantienes tu cobranza al día ya que cuentas con reportes del estado de tu cartera de clientes. • Sus reportes auxiliares de ventas por artículos y movimientos por cliente, te permiten conocer entre otras cosas, qué producto se vende más y quiénes son tus mejores clientes. PUEDES CONTROLAR A DETALLE TUS INVENTARIOS • Controlas las entradas y salidas de tus productos con lotes, pedimentos, unidades de medida y peso, tallas, colores, estilos y números de serie. • Te permite registrar un código alterno para cada producto. • Puedes realizar fácilmente transferencias de mercancía entre tiendas y sucursales. • Te ayuda a evitar diferencias entre tus almacenes, ya que cuenta con un proceso de ajuste de inventario físico contra el capturado en el sistema. • Agiliza el levantamiento físico del inventario al utilizar dispositivos móviles. • Costea detalladamente tus inventarios al utilizar costo promedio, costo promedio por almacén, último costo, UEPS, PEPS o costo específico de productos con series, pedimentos o lotes. SE INTEGRA FÁCILMENTE CON OTROS SISTEMAS Y EQUIPOS • Es compatible con las marcas de dispositivos más comunes como impresoras, lectores, torretas, cajones, básculas, verificadores de precio y teclados programables. • Para llevar el control de tus movimientos contables se integra con CONTPAQ i® CONTABILIDAD. • Se conecta en línea con el sistema comercial AdminPAQ® para compartir información de entradas y salidas del inventario, clientes, productos y almacenes. FACILITA LA TOMA DE DECISIONES • Puedes generar múltiples reportes de ventas, movimientos, saldos vencidos, costeo por diferencias y filtrarlos por sucursales, líneas o familias de producto. • La información de tus cortes es detallada con los reportes de balance de caja, relación de movimientos, totales en caja y desglose de ingresos y egresos. • Se complementa con Excel® para generar reportes y exportar información de ventas, devoluciones, existencias, precios, costos y utilidad de productos. Además puedes crear nuevos reportes con la Hoja Electrónica.

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OTROS BENEFICIOS POR TIPO DE NEGOCIO: TIENDA DE ROPA, BOUTIQUES O ZAPATERÍAS • Puedes conocer el producto más vendido o el que genera mayor utilidad, con el control detallado de inventarios hasta por 3 características. • Facilita la cobranza a través de un control de anticipos. • Puedes definir precios por características facilitando la diferenciación por tallas. MINISÚPER ABARROTES Y SERVICIOS • A través de “venta restringida” puedes definir horas límite para la venta de productos. • Puedes crear e inventariar paquetes o kits calculando su precio con base al costo de cada componente. FARMACIAS • Puedes controlar tus entradas y salidas de productos por caducidad y lotes. • Sabes qué producto vender primero al verificar tus existencias por medio de reportes. FERRETERÍAS, TLAPALERÍAS Y REFACCIONARIAS • Puedes configurar tus cajas para pedidos, venta y cobro. • Al definir unidades de compra y venta puedes comprar en cajas y vender en unidades. • Puedes incluir en tus notas de venta cargos por servicios. Requerimientos de equipo Requerimientos CONTPAQ i® PUNTO DE VENTA Modalidad Monousuario

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Requerimientos Sistema Operativo o Windows® XP (Home, Professional) o posterior o Windows® Server 2003 (Standard, Enterprise o Data Center Edition) Procesador Pentium® III, 600 MHZ o mayor Memoria RAM de 256 MB mínimo, Recomendado: 512 MB 160 MB de espacio disponible en disco duro para instalar el sistema

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Servidor

Sistema Operativo o Windows® XP con Service Pack 2 o posterior o Windows® Server 2003 (Standard, Enterprise o Data Center Edition) o Windows® Small Business Server 2003 c/SP1 o posterior Procesador Pentium® IV o compatible, 1 GHZ o mayor Memoria RAM de 512 MB mínimo, Recomendado: 1 GB 350 MB de espacio disponible en disco duro para instalar el sistema 1 GB adicional para manejo de BDD de las empresas instaladas

Terminal

• Sistema Operativo o Windows® XP Home, Professional o posterior o Windows® Server 2003 Standard, Enterprise o Data Center Edition • Procesador Pentium® III, 600 MHZ o mayor • Memoria RAM de 128 MB mínimo, Recomendado: 256 MB • 160 MB de espacio disponible en disco duro para instalar el sistema

Requerimiento de periféricos

Requerimientos

Escáner

Cualquiera que vaya al teclado

Impresora

Cualquiera compatible con Windows®

Cajón

Compatible con la impresora (Conector RJ11)

Torreta

Estándar Posiflex®

Báscula

Torrey® Magellan Genéricas con conexión directa al puerto RS232

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ACTIVIDAD 3 En equipos de 5 personas realicen una visita a un establecimiento comercial que maneje una terminal punto de venta para sus operaciones de registro y cobro. Puede ser un supermercado, una tienda de autoservicio, una papelería, etc. Presten especial atención al tipo de terminal que se maneja (compacta o modular), tipo de scanner, tipo de impresora. Si es posible obtener información sobre el nombre del programa de gestión (software) que se utiliza en el establecimiento.

ACTIVIDAD 4 En equipos expongan los resultados de la investigación realizada. v Para efectos de que adquieras la competencia como operador del equipo de registro y cobro se ha instalado el programa CONTPAQ i® PUNTO DE VENTA. Este programa es uno de los mejores del mercado y está relacionado con otros programas del área de contabilidad y finanzas. La operación del software requiere de un administrador del punto de venta que en este caso será el profesor. Él creará las empresas, asignará las cajas y definirá los usuarios. Independientemente de lo propuesto en este submódulo, eventualmente como dueño de un pequeño negocio o tienda de autoservicio te corresponderá realizar las funciones del administrador del punto de venta.

Verificación del Funcionamiento de los equipos de Registro y Cobro

ACTIVIDAD 5 Observa los dispositivos de la terminal del punto de ventas instalados en tu plantel. Para efectos de las prácticas se han establecido los dispositivos mínimos.

ACTIVIDAD 6 Atiende la demostración del encendido del equipo de registro y cobro realizada por el profesor. Una vez que ya te has familiarizado con los diferentes dispositivos que componen el equipo de registro y cobro es importante que el cajero, seas tú como dueño de un pequeño negocio o una persona que labore para ti, sea competente en su manejo. Hay ciertas actividades que se deben hacer como parte de esta función. Estas van desde la verificación del funcionamiento del equipo, apertura de la caja, hasta la entrega del corte de caja. En este submódulo se irán describiendo en forma detallada cada una de ellas. Lo primero es verificar que el equipo funciona correctamente. Para ello, como primer paso debes encender todos los dispositivos empezando por el CPU. Debes observar que: o La pantalla este encendida y no presente distorsiones o La pantalla no esté bloqueada o El teclado este encendido o El teclado no esté bloqueado

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o o o o

La impresora este encendida y no marque botón rojo El escáner este encendido El cajón de dinero abra y cierre La impresora cuente con papel

Además de verificar lo anterior se recomienda que periódicamente y debido a que el TPV es un equipo muy robusto que se ha diseñado para que trabaje de forma continua toda una jornada de trabajo y por supuesto requiere de una mínima atención por parte del usuario, por ejemplo. 1. Limpieza de la pantalla táctil (Siempre apagada la pantalla) 2. Limpiar regularmente las rejillas de entrada y salida del aire que propulsa el ventilador interno que lleva el TPV para su refrigeración. 3. La desconexión y conexión de cualquier cable y periférico debe realizarse con en TPV apagado. A continuación ejemplos concretos de limpieza y mantenimiento: Mantenimiento de la Pantalla

Se puede utilizar un tarro de toallitas húmedas para limpiar la pantalla táctil del TPV, se puede comprar en cualquier tienda de computación. NOTA: Siempre que limpie la pantalla, lo debe hacer con el TPV APAGADO. Procedimiento de apertura de caja, ordenando y cuantificando los fondos existentes en la misma.

ACTIVIDAD 7 Atiende la demostración del procedimiento de apertura de caja. ¿Qué hacer al ingresar a la caja del punto de venta? En este tema conocerás qué acciones debes realizar al momento de habilitar e ingresar a la caja del punto de venta.

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5 Semestre


Para ingresar a la terminal o caja del punto de venta puedes hacer click en el acceso directo que se localiza en el escritorio de la computadora o bien desde el botón inicio todos los programas seleccionar el grupo de programa contpaq i punto de venta la opción indicada.

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Recuerda que para ingresar al punto de venta debes especificar un código de usuario y una contraseña valida. Y al hacer clic en el botón aceptar debes realizar la apertura de la caja.

Observa que automáticamente se indica el código y nombre de la caja así como la fecha y hora de la apertura. La única información que debes indicar es el nombre y código del vendedor. Presiona la tecla F3 o haz click en el botón.

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5 Semestre


Selecciona de la lista el vendedor deseado, haciendo doble clic sobre él. Para continuar haz clic en el botón aceptar.

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ACTIVIDAD 8 Atiende la demostración de tu profesor del procedimiento para la apertura de la caja.

ACTIVIDAD 9 Realiza la apertura de la caja. El código por defecto es 000, A menos que tu administrador te asigne uno diferente.

4.2. Corroborar el total de efectivo asignado por el establecimiento. Una vez que has seleccionado tu nombre como vendedor haciendo clic en la casilla aceptar.

Y se abre la ventana para registrar el contenido del cajón de dinero. Debes seleccionar la forma de pago y el importe correspondiente con el que el cajero comenzará a cobrar. Captura directamente el importe en este campo y presiona la tecla enter para que la información quede registrada en este cajón de dinero.

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5 Semestre


Observa que esta área te informará de las diferentes formas de pago y los respectivos importes que hayas registrado para este cajón de dinero. Cuando finalices el registro haz clic en el botón guardar. La terminal de punto de venta estará lista para comenzar a trabajar.

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ACTIVIDAD 10 Atiende la demostración del maestro sobre el registro del contenido del cajón de dinero.

ACTIVIDAD 11 Registra el contenido del cajón del dinero. Al asignársele una cantidad de dinero físico cuéntalo para corroborar la cantidad que se te entrega.

4.3. El área de registro y cobro preparada

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5 Semestre


ACTIVIDAD 12 Da lectura al siguiente material. El área de registro y cobro es generalmente un espacio de unos cuantos metros cuadrados. Su tamaño es variable dependiendo de si se trata de un pequeño negocio, una tienda de autoservicio o una tienda de una gran cadena comercial. En pequeños negocios es un área ocupada en un 50 ó 40% por el equipo de registro y cobro. Otra parte importante de ésta es el espacio destinado a la colocación de los artículos que presentará el cliente para su cobro. Una última proporción es destinada a la colocación de productos de impulso como dulces, juguetes pequeños, celulares, etc. En las cajas de tiendas de cadenas comerciales generalmente se encuentra instalada una banda desplazadora. Aunque también en algunos pequeños negocios como abarrotes, cuando su volumen de ventas es grande y frecuente, se puede implementar este equipo también. En algunos otros establecimientos una plancha para escanear sustituye al escáner de pistola. En cualquier caso se deben seguir las siguientes recomendaciones para mantener el área de registro y cobro preparada. Asegúrate de que el área se encuentre limpia, tanto la pantalla como el monitor (sigue las recomendaciones vistas anteriormente). Revisa que el equipo se encuentra encendido.• Asegúrate que el área para la colocación de los artículos se encuentra despejada y libre de obstáculos. Identifica cualquier cable o conexión que pueda interferir con el escaneo. Asegúrate que todos los dispositivos se encuentran en el lugar previamente asignado. Asegúrate que el área de registro y cobro se encuentra preparada y lista para iniciar operaciones

4.4. Los insumos verificados para el registro y cobro de productos, mercancías y servicios.

ACTIVIDAD 13 Da lectura al siguiente material acerca de la verificación de insumos. Básicamente se debe verificar que tanto la impresora de tickets así como el lector de banda magnética cuenten con el papel requerido, además de cinta cuando la impresora la requiera. Además se debe revisar que los rollos de reserva se encuentran en el lugar y cantidades previstas para evitar una posible interrupción de las ventas debida a su escasez o insuficiencia. Asegúrate también de tener un bolígrafo que funcione a la mano. Verifica que los insumos mínimos para el registro y cobro de mercancías se encuentran listos.

4.5. Acciones a realizar cuando se identifican anomalías en el funcionamiento de los equipos de registro y cobro.

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ACTIVIDAD 14 Da lectura al siguiente material. Como cualquier equipo, el de registro y cobro puede presentar ciertas anomalías en su funcionamiento. A continuación se muestran las más comunes así como la acción a tomar en cada caso. DISPOSITIVO

ANOMALÍA

Cajón monedero Muchas de las veces no se abre el cajón monedero, inclusive a veces hay que empujar un poco la bandeja deslizante para que así se abra el cajón. Impresora de tickets.

ACCIÓN 1. Primero revisar que los cables que van a la impresora tanto del TPV como del cajón monedero estén en buen estado (no cortados) y correctamente instalado. 2. Ver que el electroimán funcione correctamente. Puede ser que todo el problema consista en el mecanismo articulado que va acoplado al electroimán este falto de grasa, la grasa que lleva este mecanismo metálico es una grasa de silicona especial para mecanismos de rose entre dos metales. En este no desmonte el cajón monedero lo único que debe hacer es sacar: 1) El compartimiento plástico para monedas y billetes; 2) La bandeja deslizante; 3) Rociar con spray de 3 en 1 el mecanismo en cuestión.

El papel se atasca, o no sale Sacar y volver a poner el papel la impresión. Teclado

Bloqueo del teclado. Algunas teclas dejan de funcionar.

Desconectar y volver a conectar el cable. Darle mantenimiento con frascos de aire comprimido.

No lee los códigos de barra.

Desconectar y volver a conectar.

Escáner

Monitor

Bloqueo. No muestra la información correcta.

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Desconectar y volver a conectar. Aplicar antivirus.


5 Semestre


Cuando el problema no se pueda resolver, se recomienda apagar el equipo y volver a encenderlo. Si el problema persiste solicitar mantenimiento a un técnico especializado. Si se trata de una cadena que cuenta con servicio de mantenimiento hacer el reporte correspondiente.

ACTIVIDAD 15 En tu próxima visita a una tienda de autoservicio pregunta al encargado de la caja cuáles son las fallas más comunes que se presentan en el equipo de registro y cobro. Comparte con el grupo las respuestas obtenidas.

4.6. Acciones a realizar cuando se identifican diferencias en el total de efectivo asignado. Al momento de recibir el efectivo para el fondo de apertura por parte del dueño del negocio o el supervisor, el cajero debe contarlo detalladamente para asegurarse que la cantidad es la indicada. En caso de que la cantidad sea incorrecta, ya sea que haya de más o de menos, debe reportarlo a la persona responsable. La forma de hacerlo puede ser en forma verbal o a través del llenado de un reporte por escrito si así lo establecen las políticas del negocio. En el caso de establecimientos con varios turnos generalmente el importe del fondo de apertura es transferido del corte del cajero que termina al que inicia su turno. Independientemente de lo anterior debe seguirse el mismo procedimiento.

ACTIVIDAD 16 En equipos diseñen un formato de reporte que pudiera utilizarse para registrar que el dinero entregado por el supervisor o dueño para abrir el cajón de dinero es el correcto o no.

ACTIVIDAD 17 Participa expresando tu opinión acerca de la importancia, ventajas y desventajas asociadas con la operación de una terminal punto de venta en un negocio.

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ACTIVIDAD DE AUTOEVALUACIÓN Siempre

La mayoría Algunas de las veces veces

Casi nunca

Justificación

Participé activamente en la clase Realicé las lecturas de los temas solicitadas Realicé las prácticas y demostraciones solicitadas por el profesor Realicé las investigaciones bibliográficas y de campo solicitadas Mantuve una actitud respetuosa y tolerante hacia mis compañeros Me sentí cómodo manejando los dispositivos para el registro y cobro de mercancías Me parecieron interesantes y actuales los temas vistos.

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS Desde la visión pedagógica, el proceso de evaluación por competencias tiene que ver con la comprensión, regulación y mejora continua de la enseñanza y el aprendizaje, asociado a la acreditación y certificación académica, como función social del mismo proceso. En el enfoque de competencias, la evaluación se sistematiza con la creación de espacios, la aplicación de instrumentos y la recopilación de evidencias de desempeño, productos y conocimientos que el estudiante demostrará en condiciones reales o simuladas mediante procedimientos de autoevaluación, coevaluación y evaluación del docente. Las siguientes evidencias de desempeño, productos y conocimientos son los contenidos que le permitirán seleccionar y elaborar los instrumentos de evaluación más convenientes para verificar el aprendizaje del estudiante. PRODUCTOS DESEMPEÑOS Verifica el funcionamiento de los equipos de registro y cobro: Corrobora el total de efectivo asignado por el establecimiento: PRODUCTOS El área de registro y cobro preparada: Los insumos verificados para el registro y cobro de productos, mercancías y servicios: CONOCIMIENTOS Acciones a realizar cuando se identifican anomalías en el funcionamiento de los equipos de registro y cobro.

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Acciones a realizar cuando se identifican diferencias en el total de efectivo asignado I. INFORMACIÓN GENERAL PARA EL PROCESO DE EVALUACIÓN NOMBRE DEL EVALUADOR:

FECHA DE APLICACIÓN:

NOMBRE DEL CANDIDATO:

IECL Código

Título

Perfil de la NTCL que se evalúa Estructura organizacional Integrar el personal Manejo de Recursos, Registro y Cobro de Mercancías

Controlar los inventarios Preparar el área de registro y cobro de productos, mercancías y servicios en establecimientos Operar el sistema para el registro y cobro de productos, mercancías y servicios en establecimientos

Unidad: Código

Título

Nivel


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Código

Título

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4.1. Verificar el funcionamiento de los equipos de registro y cobro. CONTENIDO Encendiendo cada uno de ellos Accesando al sistema de registro y cobro, y; Tecleando la clave personal asignada por el establecimiento.

SÍ

NO

N/A

SÍ

NO

N/A

SÍ

NO

N/A

4.2. Corroborar el total de efectivo asignado por el establecimiento CONTENIDO Antes de iniciar operaciones de registro y cobro, y; Revisando que la cantidad recibida corresponda al fondo de caja determinado por el establecimiento para iniciar operaciones. 4.3. El área de registro y cobro preparada CONTENIDO Incluyen rollo y cinta en la impresora de caja y bolígrafo para iniciar operaciones.

4.5. Acciones a realizar cuando se identifican anomalías en el funcionamiento de los equipos de registro y cobro.

4.6. Acciones a realizar cuando se identifican diferencias en el total de efectivo asignado.

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CONTENIDO EXAMEN EVALUACIÓN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS COMPETENCIA GENÉRICA 5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos.

ATRIBUTOS: 5.1. Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo. 5.6. Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para procesar e interpretar Información.

INDICADOR

La utilización del CONTPAQ i® PUNTO DE VENTA como estrategia para cumplir las metas de la organización implica seguir instrucciones precisas y observar todos los pasos del procedimiento para dar de alta la empresa, los catálogos y configurar la empresa. La utilización del CONTPAQ i® PUNTO DE VENTA como estrategia para cumplir las metas de la organización implica el uso de las tecnologías de la información.

Intento de evaluación 1 Domina el contenido

EVIDENCIA

Dramatización demuestre los desempeños:

NO

1.- Verifica el funcionamiento de los equipos de registro y cobro. 2.- Corrobora el total de efectivo asignado por el establecimiento. 3.- El área de registro y cobro preparada. 4.- Los insumos verificados para el registro y cobro de productos, mercancías y servicios.



2

3



SUBMÓDULO 4

donde siguientes

SÍ

(con número):

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Contenido


CON NÚMERO

VERIFICAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE REGISTRO Y COBRO. CORROBORAR EL TOTAL DE EFECTIVO ASIGNADO POR EL ESTABLECIMIENTO EL ÁREA DE REGISTRO Y COBRO PREPARADA LOS INSUMOS VERIFICADOS PARA EL REGISTRO Y COBRO DE PRODUCTOS, MERCANCÍAS Y SERVICIOS. ACCIONES A REALIZAR CUANDO SE IDENTIFICAN ANOMALÍAS EN EL FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS DE REGISTRO Y COBRO. ACCIONES A REALIZAR CUANDO SE IDENTIFICAN DIFERENCIAS EN EL TOTAL DE EFECTIVO ASIGNADO.

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DU

LO 5

OPERAR EL SISTEMA PARA EL REGISTRO Y COBRO DE PRODUCTOS, MERCANCÍAS Y SERVICIOS EN ESTABLECIMIENTOS

SUBMÓDULO 5

SU

M B

Ó

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Submódulo

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OPERAR EL SISTEMA PARA EL REGISTRO Y COBRO DE PRODUCTOS, MERCANCÍAS Y SERVICIOS EN ESTABLECIMIENTOS

PRESENTACIÓN:

Que seas competente para operar el sistema para registro y cobro de productos, mercancía y servicios en cualquier tienda de autoservicio, tienda departamental, mini mercado o mini súper. Así mismo que pueda capacitar a otras personas que se desempeñen bajo sus órdenes en un pequeño negocio.

COMPETENCIA:

Operar el sistema para el registro y cobro de productos, mercancías y servicios en establecimientos.

CONTENIDO:

5.1. Atender al cliente en el área de registro y cobro 5.2. Verificar los productos y mercancías que presenta el cliente para su cobro 5.3. Registrar el código de barras de productos y mercancías que presenta el cliente para su cobro 5.4. Registrar los servicios que presenta el cliente para su cobro 5.5. Obtener el total de la compra del cliente 5.6. Cobrar al cliente el monto de los productos, mercancías y servicios adquiridos 5.7. Resguardar los valores 5.8. Despedir al cliente 5.9. Entregar el reporte de productos faltantes 5.10. Entregar el corte de caja 5.11. Conocer los parámetros que se consideran para el índice de productividad del registro de productos y mercancías 5.12. Identificar los elementos de seguridad de las distintas formas de pago 5.13. Conocer las acciones a realizar en caso de olvido de valores por parte del cliente en el área de registro y cobro 5.14. Conocer los criterios para determinar una cancelación de productos y mercancías en el sistema. 5.16. Conocer el procedimiento para realizar un arqueo 5.17. Conocer la clasificación de productos y mercancías para empacarlos de acuerdo a sus características 5.18. Conocer el procedimiento para verificar productos y mercancías. en el sistema de registro y cobro en casos específicos

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OPERAR EL SISTEMA PARA EL REGISTRO Y COBRO DE PRODUCTOS, MERCANCÍAS YSERVICIOS EN ESTABLECIMIENTOS

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La competencia profesional que se desarrolla en esté submódulo es: • Desarrollar procedimientos y estrategias encaminadas al cumplimiento de las metas y objetivos de la organización o grupo social. Las competencias genéricas así como sus atributos que tienen mayor probabilidad de desarrollarse para contribuir a las competencias profesionales son: COMPETENCIA 5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos. ATRIBUTOS 5.1. Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo. 5.6. Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para procesar e interpretar información. El presente submódulo tiene como finalidad capacitarte para que lleves a cabo todo el proceso de registro y cobro en la terminal punto de venta, desde pasar los productos por el mostrador para registrarlos con el lector de código de barras hasta despedir al cliente. Igualmente aprenderás a realizar todos los procesos relacionados con la realización del corte de caja atribuibles al cajero. Una vez que adquieras la competencia, estarás en posibilidades de capacitar a tus eventuales empleados.

1. Este submódulo es continuación del submódulo 4. Basándote en lo aprendido anteriormente ¿Qué crees que sigue?, ¿Qué hace falta para adquirir en su totalidad la competencia para operar un equipo de registro y cobro? _____________________________________________________ _____________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

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ACTIVIDAD DE COEVALUACIÓN Responde las siguientes preguntas para un adecuado diagnóstico de las competencias que vas a adquirir. Una vez contestado el cuestionario anterior intercambia tu guía de aprendizaje con el compañero de al lado. Tu profesor mencionara las respuestas correctas para cada reactivo. Califica las respuestas de tu compañero y anota tu Anota también el número de aciertos que obtuvo.

nombre en el espacio que dice REVISÓ.

1. De las siguientes definiciones selecciona la que corresponde a un corte de caja. a. Dar forma a los empaques de los productos en el mostrador. b. Comparar el dinero y demás valores en caja con el importe de las operaciones efectuadas. c. Compaginar los recibos y notas de venta del día y hacer la suma de los mismos. 2. De las siguientes actividades selecciona aquella que generalmente no realiza un operador de un equipo de registro y cobro de productos. (Cajero en terminal punto de venta) a. Colocar el rollo de papel a la impresora de tickets. b. Escanear los productos que presenta el cliente. c. Recibir a los proveedores en el almacén de inventarios. 3. Son elementos de seguridad de los diferentes billetes en sus diversas denominaciones. a. Marca de agua, plástico metalizado b. Impresión en relieve, elemento que cambia de color c. Hilo 3D, código de barras 4. ¿Cuál de las siguientes procedimientos no se realiza en el sistema de punto de venta? a. Cancelación de una venta b. Pago de nómina de cajeros c. Verificación de precios

NÚMERO DE ACIERTOS______________ REVISÓ____________________________

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CONTENIDO

5.1 Atender al cliente en el área de registro y cobro.

ACTIVIDAD 1 Atiende la exposición del siguiente material La atención al cliente en el punto de venta es un aspecto fundamental que contribuye a fomentar la lealtad del cliente. Es muy importante tomar en cuenta lo siguiente: 1. Saludar al cliente dándole los buenos días, tardes o noches según el caso antes de comenzar a registrar productos, mercancías y servicios. 2. Proyectar una actitud positiva. 3. Resolviendo las dudas que manifieste de los productos, mercancías y servicios del establecimiento. 4. Evitar hacer comentarios personales 5. Si se encuentra cerca de otro cajero evitar comentarios o platicas con su compañero de trabajo mientras cobra y registra los artículos. 6. Evitar conductas antihigiénicas mientras atiende al cliente como rascarse la cabeza, etc.

ACTIVIDAD 2 En tu próxima visita a una tienda de auto servicio observa el protocolo que sigue el cajero al recibirte en caja. Fíjate también si incurre en algunas de las conductas no deseadas indicadas previamente como platicar con su compañero, etc.

ACTIVIDAD 3 Menciona al grupo y a solicitud del maestro lo que observaste.

5.2. Verificar los productos y mercancías que presenta el cliente para su cobro.

ACTIVIDAD 4 Atiende la exposición del siguiente material Como parte de las actividades que debes realizar como cajero es importante que una vez que el cliente ha colocado sus artículos en la banda desplazadora, en la superficie correspondiente, en el carrito de compras, etc. debes observar lo siguiente:

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1. Antes de registrarlos; 2. Manipularlos sin golpearlos 3. Revisar que coincida la descripción que indica el empaque con el modelo que se presenta físicamente. 4. Que no presenten roturas en el caso de envases o empaques de plástico, papel o lámina. 5. Que se encuentren limpios, sin manchas. 6. En el caso de ropa que no se encuentre rota o con imperfecciones. 7. Que tenga su etiqueta cuando corresponda y revisar si hay indicios que no haya sido sustituida. 8. En el caso de líquidos revisar que los envases estén llenos al nivel normal (puede haber casos muy obvios), que no presenten abolladuras, etc.

ACTIVIDAD 5 En tu próxima visita a una tienda de auto servicio observa el protocolo que sigue el cajero para verificar los artículos que le presentas para su cobro.

ACTIVIDAD 6 Menciona al grupo y a solicitud del maestro lo que observaste.

5.3. Registrar el código de barras de productos y mercancías que presenta el cliente para su cobro.

ACTIVIDAD 7 Escucha cuidadosamente el demo del procedimiento para el registro de productos y mercancías en la terminal de punto de venta. Si tienes la posibilidad ve practicando en la medida que tu profesor te dé la oportunidad para hacerlo. Trabajando en la caja del punto de venta

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Cuando en tu negocio tengas configurado un lector de código de barras la captura de la nota de venta será mucho más ágil ya que bastará pasar los productos por el lector. Si por el momento no cuentas con él, mantente atento a las indicaciones y recomendaciones que explicaremos en este tema.

Imagina que tienes una tienda de abarrotes y llega tu primer cliente del día. Éste coloca los artículos que desea comprar sobre el mostrador y espera para que realizas la nota de venta.

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Como en tu negocio manejas un gran volumen de productos te resulta difícil recordar el código del primer producto a vender. Recuerda que en el punto de venta no necesitas aprenderlos de memoria, ya que al presionar la tecla F3 se despliega el listado de productos registrados.

Para seleccionar el producto de la lista utiliza las flechas de movimiento arriba y abajo para navegar entre los registros. Cuando localices el producto deseado presiona la tecla enter, o si utilizas el ratón haz clic en el botón aceptar.

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Observa que el código se muestra en el campo producto. Para indicar la cantidad de artículos a cobrar presiona la tecla Tabulador. Captura directamente la cantidad y si la unidad y el precio son correctos presiona la tecla enter.

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Observa que el primer producto de la venta se despliega en el área de detalle y los importes como el subtotal, impuestos, totales y pendiente por pagar se actualizaron.

Otra forma de registrar los artículos es realizando una búsqueda desde el campo producto. Para estos casos captura una letra y automáticamente se desplegará la ventana. Desde allí podrás realizar la búsqueda por código, nombre o cambiarla por código alterno. Cada opción tiene una combinación de teclas específicas.

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Para seleccionar el producto deseado utiliza las flechas de movimiento arriba y abajo y al seleccionar el artículo presiona la tecla enter.

El código se mostrará en el campo producto. En este caso el cliente comprará más de un artículo, así que es necesario presionar la tecla tabulador para indicar la cantidad correcta.

La unidad de venta de este producto es correcta ya que se vende en sobres, sin embargo tiene características asignadas como el sabor y para registrar la venta debemos especificarlo; así que al presionar nuevamente la tecla tabulador se abre la tabla de la característica sabor para seleccionar la adecuada. Recuerda utilizar las flechas de movimiento arriba y abajo para navegar entre las opciones y al seleccionar la correcta presiona la tecla enter.

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Y de forma automática quedará registrada la información en el área de detalle. Verifica que los importes se actualizaron.

Repite este procedimiento las veces que sean necesarias, según el número de productos que debas agregar a la nota de venta.

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Además como parte de las funciones del operador del equipo de registro y cobro es necesario que a medida que vas registrando cada artículo hagas lo siguiente: 1. Mover uno por uno los productos y mercancías que son frágiles; 2. Cotejar que la descripción que indica el sistema de registro y cobro coincida con los productos y mercancías presentados. 3. Verificar que los productos y mercancías que lleve el cliente a la vista queden registrados en el sistema de registro y cobro, y; 4. Validar con el cliente si son todos los productos y mercancías que va a llevar.

ACTIVIDAD 8 Observa con detenimiento la práctica demostrativa para el registro de productos o mercancías que lleva a cabo el maestro.

ACTIVIDAD 9 Realiza una práctica demostrativa para el registro de productos o mercancías. Puedes auxiliarte del cañón. Pasa al frente para que puedas utilizar el scanner. Registra dos productos. Ingresa por lo menos un código en forma manual. En la misma práctica simula atender al cliente en el área de registro y cobro y verificar los productos que se te presentan para su cobro. Puede el profesor actuar como cliente o pedir la cooperación de otro alumno.

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5.4. Registrar los servicios que presenta el cliente para su cobro.

ACTIVIDAD 10 Atiende la exposición del siguiente material Para que puedas cobrar un servicio en el punto de venta, trátese del recibo de luz, teléfono, cable, etc. el sistema debe estar configurado para tal efecto. Es decir, los servicios deben estar contemplados en el catálogo correspondiente. Aunque dicha actividad corresponde al administrador del punto de venta, se incluye aquí una breve explicación de tal proceso. Para que el personal que trabaje en el punto de venta pueda recibir el pago de servicios es necesario registrarlos en el administrador del punto de venta. Los primeros datos que se deben registrar son el código y el nombre que identificarán al servicio. La fecha de registro es informativa y el sistema la asigna por omisión. Esta casilla permite cambiar el estado del servicio, cuando está marcada significa que el punto de venta ya no podrá recibir el pago de dicho servicio, es decir estará inactivo. Cuando permanezca sin marcar entonces estará disponible. Para recibir este tipo de pagos generalmente se establecen convenios o condiciones entre la empresa que presta el servicio y la que admite el pago. Entre estas condiciones se incluye una comisión por el cobro del servicio. En el administrador del punto de venta podrás indicar si se trata de una cuota fija o un porcentaje. Así mismo se deben estipular los impuestos que aplican para el servicio. Finalmente para conservar la configuración del pago de ese servicio se hace clic en el botón guardar.

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A continuación se muestra lo que el cajero debe realizar para recibir el pago de un servicio. La pantalla del monitor se encuentra lista para elaborar la nota de venta.

Al llegar un cliente a realizar el pago de un servicio debes presionar la tecla F3 y se despliega la siguiente pantalla.

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Con las flechas de movimiento arriba y abajo seleccionas el servicio del que recibirás el pago, haces doble clic sobre la casilla seleccionada aparece la siguiente pantalla:

A continuación presionas enter.

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Teclea la cantidad por la que es el pago del servicio así como una referencia que puede ser el número de folio o factura.

Presionas aceptar y aparecerá la pantalla siguiente donde puedes apreciar que ya se incluye la comisión que el negocio cobra por recibir el pago incluyendo el impuesto correspondiente.

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Presionas F8 para recibir el pago correspondiente.

Antes de presionar la tecla pagar, debes verificar que los datos ingresados correspondan con los que se presentan físicamente. A continuación presionas la tecla pagar, se imprime el comprobante de pago y la nota de venta y la pantalla aparecerá lista para una nueva captura.

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ACTIVIDAD 11 Atiende la práctica demostrativa realizada por el maestro para registrar el pago de algún servicio.

ACTIVIDAD 12 Realiza el registro de un pago de un servicio según el procedimiento visto. El maestro te proporcionará la información relativa.

5.5.

Obtener el total de la compra del cliente.

5.6. Cobrar al cliente el monto de los productos, mercancías y servicios adquiridos.

ACTIVIDAD 13 Atiende la exposición del siguiente material. Escucha la versión demo del programa para operar la caja registradora. Y para finalizar con esta venta rápida el último paso consiste en pagar la nota de venta. Para lograrlo presiona la tecla F8, se desplegará la ventana para realizar el pago correspondiente. Recuerda que los tipos de pago que estén disponibles serán los que hayas registrado previamente en el administrador de punto de venta. En este punto debes hacer lo siguiente 1. Menciona al cliente el total a pagar; 2. Revisa que las formas de pago que presente el cliente estén autorizadas por el establecimiento. Selecciona el tipo de pago y captura la cantidad. Observa que el sistema te indicará el importe que estás recibiendo como pago, cuál es el total de la venta y el cambio que debes entregarle al cliente.

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Para finalizar presiona nuevamente la tecla F8 para que aplique el pago. La ventana estará lista para realizar una nueva venta.

ACTIVIDAD 14 Atiende la práctica demostrativa realizada por el docente para obtener el total de la compra del cliente y cobrar el monto de los productos y mercancías.

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ACTIVIDAD 15 Realiza una práctica donde obtengas el total de la compra del cliente y cobres el monto de los productos o mercancías.

5.7. Resguardar los valores. Al momento de recibir el pago de los clientes, el fondo de apertura o cualquier otro ingreso de valores, debes resguardarlos de acuerdo a las políticas y procedimientos establecidos. Billetes, monedas, moneda extranjera, vales, vouchers, deben ser colocados en el espacio correspondiente en la bandeja de billetes y monedas. Si las políticas del negocio establecen que billetes de cierta denominación deben colocarse debajo de la bandeja u otro resquicio del cajón debes hacerlo de esa manera.

ACTIVIDAD 16 En equipo de 5 personas realizan una investigación de campo en una tienda de autoservicio acerca del procedimiento y políticas que siguen para resguardar los valores. Presenta reporte por escrito.

5.8. Despedir al cliente.

ACTIVIDAD 17 Atiende la exposición del siguiente material Una vez capturada el pago y dado el cambio al cliente es importante despedirse de él en forma amable. Entrega en la mano el ticket de su compra y el cambio detallado. Al entregarle su nota de venta, recibo o comprobante agradecer su compra con expresiones como: Muchas gracias por su compra Que le vaya muy bien Esperamos verlo de regreso pronto Etc.

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ACTIVIDAD 18 En tu próxima visita a una tienda de autoservicio observa si el operador del punto de venta te entrega el ticket en la mano y se despide de ti. En la clase siguiente a petición del maestro comenta los resultados obtenidos

5.9. Entregar el reporte de productos faltantes.

ACTIVIDAD 19 Atiende la exposición del siguiente material Otra de las actividades que debe realizar el operador del equipo de registro y cobro en la mayoría de las tiendas de autoservicio es entregar el reporte de productos faltantes. En estudios realizados en cadenas de tiendas de autoservicio, entre los que se encuentra el de AMECE en el año 2004, se obtuvieron las siguientes conclusiones: “Para dos tipos de productos: A = 70%, productos con alto movimiento de inventario, lo que se asocia a productos que tienen una alta demanda y para los cuales se pronostica que el desabasto tendrá un fuerte impacto en la lealtad del cliente y para los que se debe establecer políticas de manejo de inventario más exigentes; B = 30% de productos con bajo movimiento de inventario, lo que corresponde a productos especiales para los cuales la demanda es moderada o baja y que si bien impactan en menor grado el nivel de servicio al cliente, representan la oportunidad de dar un servicio diferenciado al ofrecer al cliente una mezcla de surtidos superior a la de otros supermercados. Se realizaron 556 entrevistas en las tiendas de la cadena con 497 de los clientes reportando haber localizado todos los productos deseados. De donde el nivel promedio de servicio para la cadena se establece en 89.4%, lo que implica que un cliente típico de esta cadena reportará faltantes en un 10.6% de las ocasiones que visita sus tiendas. Debido a que el impacto del desabasto se refleja en clientes perdidos, el tamaño de muestra se determina en función de poder estimar el porcentaje de clientes que declaran que cuando hay faltantes cancelan su compra y la realizan en otra tienda. El porcentaje se ha determinado que está entre el 20 y el 25%.”

El reporte de faltantes por parte de los clientes resulta una alternativa de revisión para la tienda siempre que se cuente con los mecanismos necesarios para que la información sobre productos no disponibles en anaquel se transmita al almacén de la tienda o al personal a cargo de solicitar el reabasto de productos. De acuerdo a los resultados obtenidos, la mayor parte de los clientes (aproximadamente el 80%) reporta regularmente los faltantes registrados durante su compra.

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ACTIVIDAD 20 En equipos de 5 personas diseñen un formato para su uso por el operador del equipo de registro y cobro en el que se registren por dia los faltantes de productos o mercancía que manifieste el cliente. Conserve copia del reporte para su entrega en el proceso de simulación.

5.10. Entregar el corte de caja.

ACTIVIDAD 21 Atiende la exposición del siguiente material Al finalizar el turno de cada cajero éste deberá entregar el corte de caja. Durante todo el tiempo que un empleado opera el equipo de registro y cobro se realizan ventas al contado y a crédito. Éstas se pagan ya sea con efectivo, vales, tarjetas de crédito o débito. Ello implica la entrada de billetes, monedas, vales, vouchers, etc. Otro ingreso a la caja puede ser el dinero de la cobranza, es decir, de clientes que acuden a pagar ya sea con efectivo u otro medio. Ingresa también dinero del fondo de apertura de caja y por concepto de comisiones cobradas por la recepción de pagos de servicios. Otros ingresos pueden ser el mismo pago de servicios o anticipos. Por otro lado, sale dinero de la caja cuando el cliente devuelve mercancía, retiros para pagar a proveedores o algún servicio, retiros de efectivo realizados por el dueño del negocio, etc. En negocios que cuentan con un equipo de registro y cobro el software instalado de manera automática imprime la información referente a un corte de caja en una tira de papel. En el caso de CONTPAQ i Punto de Venta el corte se obtiene de la siguiente manera: Supongamos que el cajero termina su turno y debe cerrar la caja, antes de hacerlo debe ejecutar el corte de caja. Este corte recibe el nombre de “corte z” en algunos establecimientos. Esto se hace presionando la combinación de teclas CTRL F12.

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O desde el menú que proporciona la tecla Escape, seleccionando Corte de caja y haciendo doble clic en la opción correspondiente.

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A continuación se imprime la información del corte de caja, el cajón de dinero es retirado, se resguardan los valores y se procede a hacer el arqueo de caja por parte de la persona responsable, ya sea el supervisor de cajeros, el dueño o la persona que se haya designado. El cajón de dinero es devuelto a su posición y el equipo se encuentra listo para la operación por parte de otro cajero o del mismo cuando se haya tratado de un retiro parcial. En algunos negocios es parte del procedimiento que el cajero que termina su turno transfiera de su corte el fondo de apertura al cajero que inicia turno. Los faltantes o sobrantes son cuantificados y deben quedar dentro de un intervalo de desviación establecido. Si la desviación se sale de ese rango, se toman medidas correctivas Intervalo de desviación: Cantidad máxima o mínima de valores que permite el establecimiento al operador punto de venta para su diferencia en el corte de caja. Esta información sólo se puede obtener una vez realizado el arqueo de caja.

ACTIVIDAD 22 Atiende la práctica demostrativa efectuada por el docente para obtener el corte de caja al finalizar el turno.

ACTIVIDAD 23 Aplica los pasos para obtener el corte de caja al finalizar el turno. Asegúrate de obtener la notificación de que fue realizado con éxito. *Evidencias de conocimiento (Estas serán evaluadas por medio de un examen).

5.11. Conocer los parámetros que se consideran para el índice de productividad del registro de productos y mercancías.

ACTIVIDAD 24 Atiende la exposición del siguiente material. En grandes supermercados, cadenas comerciales, y en general puntos de venta con gran afluencia de clientes es vital la eficiencia con que trabaja el encargado del equipo de registro y cobro de productos y mercancías. Con el fin de brindar un mejor servicio al cliente la administración lleva a cabo mediciones de la productividad de sus empleados.

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La productividad puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción obtenida. En el caso del registro de artículos en el punto de venta los parámetros que se toman en cuenta para determinar la productividad del operador son: 1. Artículos por hora 2. Escaneo por minuto 3. Porcentaje de escaneo Es importante hacer notar que el operador del equipo, en el caso de algunos programas, cuenta con la opción de obtener sus indicadores, tan solo con presionar la tecla correspondiente.

ACTIVIDAD 25 Pasa al frente y escanea 5 productos que el profesor elija.

5.12. Identificar los elementos de seguridad de las distintas formas de pago.

ACTIVIDAD 26 Atiende la exposición del siguiente material. Una de las actividades de cualquier operador de equipo de registro y cobro, y en general cualquier persona que reciba billetes, debe conocer los mínimos elementos de seguridad que deben reunir para no ser objeto de algún fraude en perjuicio de la empresa. Con el fin de que puedas apreciar los elementos de seguridad de cada denominación de billete con mayor nitidez se te invita a visitar la página: http://www.banxico.org.mx/billetes-y-monedas/index.html

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ACTIVIDAD 27 En equipos de 5 personas examina billetes de diferente denominación para que identifiques los elementos de seguridad. Vales Otro instrumento de pago muy común en tiendas de autoservicio, son los vales de despensa. Para que puedas aceptar éstos como medio de pago debes asegurarte de que son aceptados por la empresa. Generalmente las organizaciones y compañías que los emiten y otorgan a sus empleados celebran convenios con cadenas comerciales o tiendas de autoservicio mediante los cuales estos últimos se obligan a recibirlos como formas de pago. De igual manera se proporcionan los elementos de seguridad asociados a dichos documentos para evitar su falsificación tales como marcas de agua, textura, cintas, etc. Al recibirlos debes asegurarte de dos cosas: 1. Que se encuentran en el catálogo de vales aceptados por el establecimiento. 2. Que reúnen los elementos de seguridad correspondientes. 3. No ha expirado la fecha para hacerlos válidos. Con el transcurso del tiempo se llega a una familiarización con el procedimiento de verificación de los elementos de seguridad de billetes y vales.

ACTIVIDAD 28 Consigue entre tus familiares o conocidos algún vale que les haya sido entregado en su trabajo y llévalo a clase para revisar los elementos de seguridad. Comparte los resultados con el grupo.

5.13. Conocer las acciones a realizar en caso de olvido de valores por parte del cliente en el área de registro y cobro.

ACTIVIDAD 29 Atiende la exposición del siguiente material. En casi cualquier negocio o establecimiento es muy común, sobre todo en el área de registro y cobro, que tanto clientes como proveedores olviden objetos de valor o cualquier otra pertenencia tales como: 1. Artículos comprados 2. Dinero 3. Teléfonos celulares 4. Documentos

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5. Tarjetas 6. Bolsos, carteras 7. Credenciales, etc. En cualquier caso lo más recomendable es levantar un reporte donde se indique la descripción del objeto olvidado, la fecha y hora, número de caja, y alguna referencia que ayude a corroborar la identidad del reclamante. Igualmente debe firmarse por la persona que estaba operando la caja. Dependiendo de la naturaleza del negocio se deberá archivar el reporte y resguardar los valores olvidados de acuerdo a las políticas establecidas.

ACTIVIDAD 30 Participa mencionando si alguna vez olvidaste un objeto de valor en una tienda de autoservicio. En caso afirmativo cuenta lo que paso.

ACTIVIDAD 31 En equipos de 5 o 6 diseña un formato para llenar por el operador del equipo de registro y cobro en caso de que algún cliente olvide un objeto de valor.

5.14. Conocer los criterios para determinar una cancelación de productos y mercancías en el sistema.

ACTIVIDAD 32 En equipos de 5 o 6 diseña un formato para llenar por el operador del equipo de registro y cobro en caso de que algún cliente olvide un objeto de valor. Atiende la exposición del siguiente material. Las cancelaciones de productos y mercancías son un aspecto común en tiendas de autoservicio. Los criterios a seguir son los siguientes: 1. Equivocaciones del operador al momento de capturar el código o precio de algún artículo. 2. Cuando el cliente no dispone de forma de pago. 3. Cuando el cliente cambia su decisión de compra y ya se registró el artículo. 4. Errores en lectura de medios electrónicos de pago y el cliente no dispone de otra medio de pago. En la mayoría de los casos la cancelación sólo puede hacerla el supervisor de cajeros, el dueño u otra persona autorizada. En algunos equipos y dispositivos se requiere el uso de una llave por parte de la persona autorizada.

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ACTIVIDAD 33 Una vez leído el material menciona si alguna vez has solicitado que como cliente se te cancele un producto o mercancía y cuál fue la razón.

5.15. Saber cuándo solicitar un corte de caja parcial y el procedimiento para realizarlo.

ACTIVIDAD 34 Atiende la exposición del siguiente material. El corte de caja generalmente se hace al final del turno de cada operador. Sin embargo, en algunas ocasiones la falta o el exceso de efectivo hacen necesaria su realización. Denominado “corte x” se hace siguiendo el mismo procedimiento que el corte “z”. En la mayoría de las ocasiones se debe reportar la necesidad de realizarlo al supervisor en turno.

ACTIVIDAD 35 En tu próxima visita a una tienda de autoservicio pregunta al encargado de operar la terminal punto de venta qué es un corte “x” y qué es un corte “z”. En la próxima clase comenta los resultados.

5.16. Conocer el procedimiento para realizar un arqueo.

ACTIVIDAD 36 Da lectura al siguiente material. Una sana política de control interno en lo referente a la Caja, establece que cada cierto tiempo y de manera sorpresiva se deben hacer arqueos, por una persona autorizada de la empresa en lo referente a los fondos de la Caja Chica, para comprobar la eficiencia y el correcto uso que se está haciendo de este dinero, por parte de las personas responsables. Lo normal es que la suma de los diversos comprobantes de egresos y el efectivo sea igual al total del fondo asignado a la Caja Chica; pero puede suceder que se haya hecho un pago que no se ha relacionado, o se cancela un comprobante por una suma mayor o menor, o el cajero a hecho un uso indebido del mismo. Todo esto puede originar faltantes o sobrantes de dinero en la Caja Chica. Su realización es fundamental ya que es una herramienta de control que permite al administrador o al dueño del negocio detectar si hubo alguna irregularidad en el manejo del efectivo, ya sea un error en los registros o contabilización de los movimientos o alguna sustracción o retiro indebido de efectivo.

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PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR UN CORTE DE CAJA 1. Verifica el comprobante del saldo inicial en caja y anota la cantidad en el formato correspondiente. 2. Realiza la sumatoria de las ventas de contado durante el período y anota el saldo en el formato correspondiente. Dichos datos pueden obtenerse de la tira del corte de caja. En el reporte los vales pueden aparecer como ventas de contado considérelos de esa manera. 3. Verifica si algunos clientes pagaron o abonaron a su cuenta. El sistema Contpaqi punto de venta también permite registrar la cobranza. Realiza la sumatoria y anota el saldo en el formato correspondiente. En el reporte de corte de caja aparece como cobranza. 4. Verifica si algún documento (pagaré o letra de cambio) fue cobrado y realiza la sumatoria de los mismos, anotándolos en el formato correspondiente. 5. En el caso de contar con la opción de aceptar pagos de servicios como la luz, teléfono, etc. También considérelos como entradas de efectivo. Incluyendo la comisión cobrada. 6. Verifica si se realizó alguna compra que haya sido pagada con el efectivo en caja. Para ello debe comprobarse que la salida de efectivo esté respaldada por la factura del proveedor correspondiente. Realiza la sumatoria y anótela en el formato correspondiente. 7. Verifica si se realizaron pagos a proveedores que se haya presentado. En todo caso deben existir notas o facturas que amparen dichos desembolsos. Realiza la sumatoria y anota el saldo en el formato correspondiente. 8. Verifica si se pagó algún documento (pagaré o letra de cambio) con dinero de la caja. Realiza la sumatoria y anota el saldo en el formato correspondiente. 9. Verifica si durante el transcurso del período se realizaron pagos de algunos gastos como luz, agua, renta, etc., y si el efectivo para pagarlos se tomó de la caja chica anota dichos pagos en el formato correspondiente. En todo caso deben existir recibos que amparen dichos gastos. 10. En la tira del corte de caja los puntos 6, 7, 8 y 9 aparecen como egresos. 11. Registra las devoluciones de clientes en efectivo.Realiza la sumatoria y anótela en el espacio correspondiente. 12. Suma todos los conceptos de la columna entradas de efectivo y anota el total. 13. Suma todos los conceptos de la columna salidas de efectivo y anota el total. 14. Al total de entradas de efectivo del período, réstele el total de salidas de efectivo del período. 15. Anota el resultado de la operación anterior en el rubro “Efectivo generado en el período”. 16. Al efectivo generado en el período súmele el saldo inicial de efectivo y anótale el resultado en el formato en el rubro efectivo al final del período.

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17. Procede a continuación a contar físicamente el efectivo generado y cualquier otro documento aceptado como forma de pago recibidos en el período. El resultado de dicho conteo debe corresponder al saldo obtenido en el paso anterior. Considera cualquier retiro parcial de efectivo que se haya hecho. 18. En caso de una diferencia, deberán investigarse las causas de la desviación antes de proceder a tomar la medida correctiva correspondiente. FORMATO PARA REALIZAR UN ARQUEO DE CAJA NOMBRE DE LA EMPRESA O NEGOCIO___________________________ REPORTE DE CORTE DE CAJA AL DÍA

_______________________________________________

Saldo inicial de efectivo en caja

$__________

Entradas ENTRADAS SALIDAS Ventas de contado $___________ Pagos/Abonos de Clientes ___________ Documentos cobrados ___________ Pagos de servicios recibidos ___________ Incluida comisión Salidas Compras de contado $_________ Pagos a proveedores __________ Documentos Pagados __________ Gastos Pagados __________ Devoluciones vtas. Contado __________ TOTAL $___________ $_________ Efectivo Neto Generado en el período $_________ Efectivo al final del periodo $_________ Efectivo y valores en caja $_________ Observaciones:_________________________________________________________________

_______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________

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_______________________________ Realizado por:


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Ejemplo Una tienda de regalos tuvo los siguientes movimientos el día de hoy, 28 de junio de 2011. El saldo inicial en caja según recibo fue de $700.00. Revisando el libro de ventas, se encontró que éstas al día de hoy fueron las siguientes: 1. Venta al contado de un oso de peluche en $300.00. 2. Venta al contado de 10 carritos por un total de $450.00. 3. Venta al contado de monitos de plástico $50.00. 4. Venta al contado de dos bicicletas por $1,400.00. 5. Venta al contado de 8 pelotas $400.00. 6. Venta a crédito de 1 carrito de control $400.00. 7. Venta a contado de un estéreo $1,600.00. 8. Venta a contado de 5 portarretratos $300.00. 9. Venta a crédito de un reloj $523.00. 10. Venta al contado de 4 estuches de pinturas $600.00. 11. Devolución de un carrito defectuoso $45.00 12. Pago a un proveedor de un pagaré por $850.00. 13. Un cliente compró una sumadora y pagó con cheque la cantidad de $200.00. 14. Se tomó dinero de la caja para pagar la luz por $800.00. 15. Un cliente pagó $690.00 que adeudaba. 16. Una tienda a la que vendemos mercancía liquidó una letra de cambio por la cantidad de $1,000.00. 17. Compramos a un proveedor que se presentó en el negocio 20 bolsas de canicas con un valor total de $100.00. 18. Se tomó dinero de la caja para pagar a un proveedor la cantidad de $590.00.

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NOMBRE DE LA EMPRESA O NEGOCIO “JUGUETERÍA FÉLIX” REPORTE DE CORTE DE CAJA AL DÍA 28 DE JUNIO DE 2011 Saldo Inicial de efectivo en caja

$ 700.00

Entradas ENTRADAS SALIDAS 1.

Ventas de contado

$5,100.00

2.

Pagos/Abonos de Clientes

690.00

3.

Documentos cobrados Pagos de servicios recibidos Incluida comisión

1,000.00 0.00

Salidas Compras de contado $100.00 Pagos a proveedores

590.00

Documentos Pagados

850.00

Gastos Pagados

800.00

Devoluciones vtas. Contado

45.00

TOTAL

$6,790.00

$2,385.00

Efectivo neto generado en el período

$4,405.00

Efectivo al final del período

$5,105.00

Efectivo y valores en caja

$5,305.00

Efectivo contado $4,980.00 Diferencia (-) 125.00

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5 Semestre


OBSERVACIONES: Se encontraron en caja comprobantes de cada una de las salidas de efectivo que se generaron en el día, así como copia del pagaré pagado por el cliente y anotación en el libro de cuentas por cobrar por $690.00, a favor del Sr. Ramón Jiménez. Se encontró un faltante por $125.00. Esteban García Realizado por:

La realización del corte de caja nos permite encontrar desviaciones entre lo registrado y el efectivo que realmente se encuentra en caja. En el caso anterior se encontró una diferencia de $125.00; esta diferencia puede estar dentro del intervalo de desviación considerado por el establecimiento. Sin embargo, si no es así, antes de tomar una medida correctiva como pudiera ser el despedir al operador del equipo de registro y cobro o descontar dicha cantidad de su sueldo, es necesario estar seguro de cuál es la causa que originó dicha diferencia.

ACTIVIDAD 37 Con base en datos proporcionados por el docente realiza un arqueo de caja utilizando los formatos correspondientes y siguiendo el procedimiento adecuado.

5.17. Conocer la clasificación de productos y mercancías para empacarlos de acuerdo a sus características.

ACTIVIDAD 38 Atiende la exposición del siguiente material Al momento de empacar los artículos que compra el cliente debe atenderse a la siguiente clasificación: 1. Tamaño. Los de mayor tamaño primero y así sucesivamente. 2. Peso. Los de mayor peso primero y cuando sea conveniente poner doble bolsa.

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3. Tipo de envase. 1. Vidrio. Separados de otros de la misma naturaleza y colocarlos con otros que puedan amortiguar cualquier roce. 2. Lateria. Agruparlos con otros de la misma naturaleza. Evitar empacarlos con frutas, verduras, vidrio, carnes. 3. Bolsas. No con productos con bordes o puntas que puedan perforarlos. 4. Tetrapak. Empacar con casi cualquiera. Abajo. Si son productos químicos o de limpieza aparte. Orgánicos. Granos. Arriba. Si están en bolsas evitar con productos que puedan perforar el envase. Carnes. Evitar empacarlos con artículos de limpieza o químicos. Frutas y verduras. Arriba y evitar ponerlos con productos químicos o de limpieza Quimicos. Separados Foam, Aparte junto con focos, etc.

ACTIVIDAD 39 En tu próxima visita a una tienda de autoservicio observa si el operador del punto de venta empaca los artículos de acuerdo a su clasificación. Comparte los resultados de tu observación con el grupo en una sesión posterior.

5.18. Conocer el procedimiento para verificar productos y mercancías en el sistema de registro y cobro en casos específicos.

ACTIVIDAD 40 Atiende la exposición del siguiente material En algunos casos se hace necesario verificar las existencias o el precio de un producto a petición del cliente. En otras ocasiones el producto no tiene código de barras y no se tiene acceso o se desconoce el código asignado. Otros casos son: 1. Desconocidos por el sistema de registro y cobro. 2. La descripción del empaque difiera con las características del producto. 3. Difiere el precio en el sistema de registro y cobro y el producto. La búsqueda debe hacerse entonces de forma manual en el sistema. Mientras se está elaborando la nota de venta resulta complicado ir directamente a la búsqueda con F3. En estos casos se debe utilizar F11 que es el verificador. Una vez abierto el verificador podemos teclear en el espacio producto el código (ctrl F3), el nombre del producto o la letra con que inicia (ctrl F4) o el código alterno (ctrk F5). Una vez que encontramos el producto que buscábamos presionamos enter y aparece la información del artículo.

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5 Semestre


Una vez que encontramos el producto que buscábamos presionamos enter y aparece la información del artículo.

ACTIVIDAD 41 Del catálogo de productos capturado verifica uno de ellos, el que te indique tu profesor. CIERRE 1. Realizar una simulación de todo el proceso de registro y cobro de artículos en el punto de venta desde que llega el cliente y se atiende hasta el momento en que se le entrega el ticket y se le agradece la compra. Realícelo para un par de productos. (No servicio). Haga que participen dos alumnos con un mayor desarrollo de la competencia. 2. Preparar y aplicar la práctica integradora o final, con sus instrumentos de evaluación, para verificar el resultado de aprendizaje. FORMATO PARA AUTOEVALUACIÓN DE LA PRÁCTICA INTEGRADORA EXCELENTE

BIEN

REGULAR

INSUFICIENTE

Llevé a cabo todos los pasos sin omitir ninguno. Mostré habilidad y destreza en el uso del equipo/escáner y teclado). Obtuve el importe de la venta y la cantidad a pagar así como el cambio en forma precisa. Mostré un discurso amable y atento con mis interlocutores (clientes). Accedí a las opciones del programa (contpaqi) en forma correcta.

SUBMÓDULO 5

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EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS Desde la visión pedagógica, el proceso de evaluación por competencias tiene que ver con la comprensión, regulación y mejora continua de la enseñanza y el aprendizaje, asociado a la acreditación y certificación académica, como función social del mismo proceso. En el enfoque de competencias, la evaluación se sistematiza con la creación de espacios, la aplicación de instrumentos y la recopilación de evidencias de desempeño, productos y conocimientos que el estudiante demostrará en condiciones reales o simuladas mediante procedimientos de autoevaluación, coevaluación y evaluación del docente. Las siguientes evidencias de desempeño, productos y conocimientos son los contenidos que le permitirán seleccionar y elaborar los instrumentos de evaluación más convenientes para verificar el aprendizaje del estudiante. PRODUCTOS DESEMPEÑOS • Atiende al cliente en el área de registro y cobro. • Verifica los productos y mercancías que presenta el cliente para su cobro. • Registra el código de barras de productos y mercancías que presenta el cliente para su cobro. • Registra los servicios que presenta el cliente para su cobro. • Obtiene el total de la compra del cliente. • Cobra al cliente el monto de los productos, mercancías y servicios adquiridos. • Resguarda los valores. • Despide al cliente PRODUCTOS • El reporte de productos faltantes entregado. • El corte de caja entregado. CONOCIMIENTOS • Parámetros que se consideran para el índice de productividad del registro de productos y mercancías. • Identificación de los elementos de seguridad de las siguientes formas de pago: Efectivo Vales -Acciones a realizar en caso de olvido de valores por parte del cliente en el área de registro y cobro. -Criterios para determinar una cancelación de productos y mercancías en el sistema. -Cuando solicitar un corte de caja parcial y el procedimiento para realizarlo. -Procedimiento para realizar un arqueo. -Clasificación de productos y mercancías para empacarlos de acuerdo a sus características. -Procedimiento para verificar productos y mercancías en el sistema de registro y cobro.

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5 Semestre


I. INFORMACIÓN GENERAL PARA EL PROCESO DE EVALUACIÓN FECHA DE APLICACIÓN: NOMBRE DEL EVALUADOR: NOMBRE DEL CANDIDATO: IECL Código

Título

Perfil de la NTCL que se evalúa Estructura organizacional

Integrar el personal Manejo de Recursos, Registro y Cobro de Mercancías

Controlar de inventario

Preparar el área de registro y cobro de productos, mercancías y servicios en establecimientos Operar el sistema para el registro y cobro servicios en de productos, mercancías y establecimientos

Unidad: Código

Título

Nivel


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Código

Título

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5.1. Atender al cliente en el área de registro y cobro CONTENIDO

SÍ

NO

N/A

NO

N/A

Saludándolo antes de comenzar a registrar productos, mercancías y servicios. Resolviendo las dudas que manifieste de los productos, mercancías y servicios del establecimiento. 5.2.

Verificar los productos y mercancías que presenta el cliente para su cobro CONTENIDO

SÍ

Antes de registrarlos. Manipulándolos sin golpearlos. Revisando que coincida la descripción que indica el empaque con el modelo que se presenta físicamente. 5.3. Registrar el código de barras de productos y mercancías que presenta el cliente para su cobro CONTENIDO

SÍ

NO

N/A

SÍ

NO

N/A

SÍ

NO

N/A

NO

N/A

Ingresando cada uno al sistema de registro y cobro de acuerdo al procedimiento establecido. Moviendo uno por uno los productos y mercancías que son frágiles. Cotejando que la descripción que indica el sistema de registro y cobro coincida con los productos y mercancías presentados. Verificando que los productos y mercancías que lleve el cliente a la vista queden registrados en el sistema de registro y cobro Validando con el cliente si son todos los productos y mercancías que va a llevar. 5.4.

Registrar los servicios que presenta el cliente para su cobro. CONTENIDO

Seleccionando en el menú del sistema de registro y cobro el tipo de servicio que indica el cliente. Ingresando el número de cuenta y el monto del pago a realizar. Verificando que los datos ingresados correspondan con los que se presentan físicamente. 5.5.

Obtener el total de la compra del cliente CONTENIDO

Presionando las teclas en el equipo de cómputo de acuerdo al sistema de registro y cobro del establecimiento. Indicando en el sistema que ha terminado el registro de productos, mercancías y servicios. 5.6. Cobrar al cliente el monto de los productos, mercancías y servicios adquiridos CONTENIDO

SÍ

Mencionándole el total a pagar. Seleccionando del menú las formas de pago que presente el cliente. Revisando que las formas de pago que presente el cliente estén autorizadas por el establecimiento.

234


5 Semestre


5.7. Resguardar los valores CONTENIDO

SÍ

NO

N/A

SÍ

NO

N/A

SÍ

NO

N/A

SÍ

NO

N/A

De acuerdo al procedimiento determinado por el establecimiento para cada tipo. Colocándolos en el área asignada por el establecimiento. 5.8. Despedir al cliente CONTENIDO Entregándole en la mano el ticket de su compra y el cambio detallado Agradeciéndole su compra. 5.9. Entregar el reporte de productos faltantes. CONTENIDO Especifica los productos y mercancías reportados por los clientes como faltantes en el establecimiento, así como sus comentarios. 5.10. Entregar el corte de caja CONTENIDO Está dentro del intervalo de desviación contra el monto de caja definido por el establecimiento. 5.11. Conocer los parámetros que se consideran para el índice de productividad del registro de productos y mercancías 5.12. Identificar los elementos de seguridad de las distintas formas de pago. 5.13. Conocer las acciones a realizar en caso de olvido de valores por parte del cliente en el área de registro y cobro. 5.14. Conocer los criterios para determinar una cancelación de productos y mercancías en el sistema. 5.15. Saber cuándo solicitar un corte de caja parcial y el procedimiento para realizarlo. 5.16. Conocer el procedimiento para realizar un arqueo. 5.17. Conocer la clasificación de productos y mercancías para empacarlos de acuerdo a sus características. 5.18. Conocer el procedimiento para verificar productos y mercancías, en el sistema de registro y cobro en casos específicos.

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CONTENIDO EXAMEN EVALUACIÓN DE DESARROLLO DE COMPETENCIAS GENÉRICAS COMPETENCIA GENÉRICA 5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de métodos establecidos. ATRIBUTOS: 5.1. Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo como cada uno de sus pasos contribuye al alcance de un objetivo.

5.6. Utiliza las tecnologías de la información y comunicación para procesar e interpretar Información


INDICADOR . La utilización del CONTPAQ i® PUNTO DE VENTA como estrategia para cumplir las metas de la organización implica el uso de las tecnologías de la información.

La utilización del CONTPAQ i® PUNTO DE VENTA como estrategia para cumplir las metas de la organización implica seguir instrucciones precisas y observar todos los pasos del procedimiento para dar de alta la empresa, los catálogos y configurar la empresa.


1 Domina el contenido

SÍ

NO


2

3



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EVIDENCIA 1.- Atiende al cliente en el área de registro y cobro. 2.- Verifica los productos y mercancías que presenta el cliente para su cobro. 3.- Registra el código de barras de productos y mercancías que presenta el cliente para su cobro 4.- Registra los servicios que presenta el cliente para su cobro. 5.- Obtiene el total de la compra del cliente. 6.- Cobra al cliente el monto de los productos, mercancías y servicios adquiridos. 7.- Resguarda los valores. 8.- Despide al cliente.

(con número):


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Contenido


CON NÚMERO

Atender al cliente en el área de registro y cobro. Verificar los productos y mercancías que presenta el cliente para su cobro. Registrar el código de barras de productos y mercancías que presenta el cliente para su cobro Registrar los servicios que presenta el cliente para su cobro. Obtener el total de la compra del cliente. Cobrar al cliente el monto de los productos, mercancías y servicios adquiridos. Resguardar los valores. Despedir al cliente. Entregar el reporte de productos faltantes. Entregar el corte de caja. Conocer los parámetros que se consideran para el índice de productividad del registro de productos y mercancías. Identificar los elementos de seguridad de las distintas formas de pago. Conocer las acciones a realizar en caso de olvido de valores por parte del cliente en el área de registro y cobro. Conocer los criterios para determinar una cancelación de productos y mercancías en el sistema. Saber cuándo solicitar un corte de caja parcial y el procedimiento para realizarlo. Conocer el procedimiento para realizar un arqueo. Conocer la clasificación de productos y mercancías para empacarlos de acuerdo a sus características. Conocer el procedimiento para verificar productos y mercancías. En el sistema de registro y cobro en casos específicos.

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BIBLIOGRAFÍA

BÁSICA: 1. QUIROGA Leos, Gustavo, Organización y Métodos en la Administración Pública, Editorial Trillas. México, 1999. 2. GALINDO Munich; GARCÍA Martínez, Fundamentos de Administración, Editorial Trillas. México, 2000.

COMPLEMENTARIA: 3. ARIAS Galicia, Fernando, Administración de recursos Humanos, Editorial Trillas. México, 1978. 4. WERTHER, William B. Jr / DAVIS, Keith, Administración de Personal y Recursos Humanos, tercera edición, Editorial McGraw-Hill. México, 1994. 5. CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos, segunda edición, Editorial McGraw-Hill. México, 1996.

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Planeación y Administración de Pequeños Negocios. Módulo III- Manejo de Recursos, Registro y Cobro de Mercancías 2015-2

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