UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ ESCUELA DE POST GRADO FACULT FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN ADMINIST RACIÓN DE EMPRESAS UNIDAD DE POST GRADO
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
PLAN DE TESIS TITULO: INFLUENCIA DE LA IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS DE HUANCAYO PRESENTADO PRESENTADO POR: BACH. RUBEN DARIO TINOCO GARCIA
PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE: MAGISTER EN ADMINISTRACION EN LA MENCION DE GESTION DE PROYECTOS.
HUANCAYO – PERU 2008
INFLUENCIA DE LA IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORAS DE HUANCAYO 1.- TITULO DEL PROYECTO: INFLUENCIA DE LA IMPLANTACION DEL SISTEMA
DE PLANEAM EAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC EN LA RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS PEQUEÑAS EMPRESAS EMPRESAS CONSUL CONSULTORA TORAS S Y CONSTRUCTORAS DE HUANCAYO 2.- PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO: 2.1.- FUNDAMENTACION DEL PROBLEMA Las pequeñas empresas consultoras y constructoras constructoras suelen evaluarse respecto de su competencia. Usualmente se asume que la competencia son las otras empresas del rubro con presencia en el medio. En principio, esto es cierto aunque aunque sólo sólo parcia parcialm lment ente. e. El esfue esfuerzo rzo debe debe centra centrarse rse,, enton entonces ces,, en la búsqueda búsqueda de sistemas sistemas que brinden brinden mejores mejores estándare estándaress de producti productividad vidad mediante un manejo más profesional de sus actividades. A lo largo del tiempo y considerando los años 80 como línea de base, se ha podido apreciar que las empresas del rubro eran mas rentables en razón de que las condiciones del mercado eran diferentes y se manejaban los contactos, el cambio del dólar y diferentes condiciones favorables. Esto generó un severo dete deteri rior oro o en el nive nivell comp compet etititiv ivo o real real de las las empr empres esas as al enfr enfren enta tars rse e a condiciones de mercado abiertas. En los años 90 se perfila otro esquema de competencia que continúa hasta inicios del presente siglo dejando de lado a las Empresas que no pudieron ajustarse a las nuevas condiciones del mercado, alentando el nacimiento de otras y direccionando hacia la búsqueda de mayor eficiencia con diferentes nivel niveles es de profu profundi ndiza zació ción n a las las empres empresas as que se ajusta ajustaron ron a las las nuevas nuevas condiciones del mercado. Paralelamente a la evolución de las condiciones del mercado, en los años 80, los criterios de dirección y gerencia, estaban basados en la experiencia y la pericia del accionar que tenía a la intuición como herramienta fundamental de toma de decisiones; sin embargo el perfeccionamiento de los sistemas de gerencia y gestión de proyectos, que han avanzado substancialmente, brindan hoy en día herramientas poderosas que permiten lograr resultados susceptibles susceptibles de cuantificación. cuantificación. La dific dificult ultad ad de la corpor corporati ativiz vizaci ación ón en las condic condicion iones es de la econo economía mía emergente actual, da lugar a la formación de pequeñas empresas que buscan su crecimiento al compás del crecimiento económico del país, sin embargo su sistema aún se basa en la intuición como herramienta principal de gestión, dejando de lado las nuevas tendencias de la gerencia actual y la gestión de proyectos, lo que disminuye ostensiblemente ostensiblemente su productividad productividad y competitividad, competitividad, por ende su rentabilidad.
2.2.- FORMULACION DEL PROBLEMA: ¿De qué manera influye la implantación del sistema de planeamiento y control de costos ABC en la rentabilidad de las pequeñas empresas consultoras y constructoras de Huancayo? ¿Son adecuados los sistemas de planeamiento y control de costos utilizados actual actualmen mente te en la rentab rentabili ilidad dad de las peque pequeñas ñas empre empresas sas consu consulto ltoras ras y constructoras de Huancayo? ¿Cuáles son los factores que influyen en la rentabilidad de las pequeñas Empresas Consultoras y Constructoras? Constructoras? 2.3.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 2.3.1 OBJETIVO GENERAL: Determinar la Influencia de la Implantación del sistema de planeamiento y control de costos ABC en las pequeñas empresas consultoras y constructoras de Huancayo. 2.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS Describir los sistemas de planeamiento y control de costos en la empresa HABITARQ CONSULTORES Y EJECUTORES EIRL Dete Determ rmin inar ar los los fact factor ores es admi admini nist stra ratitivo voss y de cost costos os que que infl influy uyen en en la rentabilidad de las pequeñas empresas consultoras y constructoras. 2.4.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL PROYECTO 2.4.1.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA El presente trabajo busca determinar los factores que influyen en la rentabilidad rentabilidad de las las pequ pequeñ eñas as empr empres esas as cons consul ulto tora rass y cons constr truc ucto tora rass de Huan Huanca cayo yo,, definiendo los sistemas mas adecuados a implantarse con miras a mejorar la productividad y competitividad de las mismas. Por lo expuesto es importante la realización de la presente investigación, para así poder poder contar contar con una descri descripci pción ón de los factores factores que influye influyen n en la rentab rentabili ilida dad d de las pequeñ pequeñas as constr construct uctora orass y consu consulto ltoras ras de la ciudad ciudad y plantear sistemas que permitan mejorar la rentabilidad y competitividad para proyectarse hacia un crecimiento sostenido. 2.5.- ALCANCES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION Con fines metodológicos y de manejo del estudio, se ha considerado como población de estudio, tres pequeñas empresas consultoras y constructoras de Huancayo, que por su actividad tienen similitud en su estructura organizativa y en su mercado objetivo. Se determina que el estudio está orientado al ámbito de las PYMES, cuyas carac caracter teríst ística icass difer diferenc enciad iadas, as, han de limita limitarr las genera generaliz lizaci acion ones es de la investigación. Las limitaciones fundamentales son que los datos a utilizar son de carácter primario e inferidas a partir de la poca información sistematizada que tienen la
PYMES en estudio.
3.- MARCO DE REFERENCIA DE LA INVESTIGACION 3.1.- ANTECEDENTES El prese presente nte traba trabajo jo de invest investiga igació ción, n, tiene tiene como como antec antecede edente ntes, s, trabaj trabajos os anteriores cuyo objeto aún distinto, sirve como referente al presente estudio. -
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Sistema de Planeamiento Y control de Costos por Procesos para Empresas de Construcción. (Tesis de Maestría UNMS – Omar Briceño Balarezo 2003) Propuesta del Informe de Costos por Procesos para una Empresa Gráfica. Propuestas de Fichas de Costo por productos. (MSc.Osmany Pérez Barral (
[email protected] [email protected])) - 2007
3.2.- MARCO HISTORICO
Evolución de la Contabilidad de Gestión La impl implem emen enta taci ción ón de los los sist sistem emas as de cost costos os en un comi comien enzo zo se basó basó únicamente en función de las erogaciones hechas por las personas, se cree que en la antigüedad civilizaciones civilizaciones del medio oriente dan los primeros pasos en el manejo de los costos. En las primeras industrias conocidas como la producción en viñedos, impresión de libros y las acerías se aplicaron aplicaron procedimientos procedimientos que se asemejaban asemejaban a un sistema de costos y que media en parte la utilización de recursos para la producción de bienes materiales. En algunas industrias de diversos países europeos entre los años 1485 y 1509 se comenzaron a utilizar sistemas de costos rudimentarios que revisten alguna similitud con los sistemas de costos actuales. Según estudios, se llevaban algunos libros donde se registraban los costos para el tratamiento de los productos, estos libros recopilaban las memorias de la producción y se podrían considerar como los actuales manuales de costos. En Italia se piensa surgió surgió la teneduría de libros libros por el método de partida partida doble, ya que por ser esta una región con mucha influencia mercantil, así los primeros textos de contabilidad eran escritos para los comerciantes ya que el proceso de fab fabrica ricaci ción ón esta estaba ba en mano manoss de unos unos poco pocoss artes rtesan anos os vinc vincul ulad ados os a asociaciones y por lo tanto sometidos a las reglas de sus gremios. En esta etapa surge la contabilidad denominada Partida Doble cuyo autor fue Lucas Paccioli. Con el artesanado, tomo auge la contabilidad debido al crecimiento de los capi capita talilist stas as y el aume aument nto o de tier tierra rass priv privad adas as.. Lo ante anteri rior or hizo hizo surg surgir ir la necesi necesida dad d de dispon disponer er de contro controll sobre sobre las materi materias as primas primas asigna asignadas das al artesano, quien ocupaba su lugar de trabajo. Mien Mientr tras as más más crec crecía ía el merc mercad ado o y las las form formas as de prod produc ucci ción ón se iba iba
incrementando el uso de la contabilidad como método de medir las ganancias de comerciantes, productores, fabricantes y todos los que tuvieran que ver con el mercantilismo, por ejemplo en Inglaterra se hacia indispensable indispensable el cálculo de los costos, por la competencia existente entre los productores de lana de las ciudades y las aldeas a finales del siglo XIV. En 1557 los fabricantes de vinos empezaron a usar algo que llamaron costos de producción, entendiendo como tales lo que hoy sería materiales y mano de obra. El editor francés Cristóbal Plantin establecido en Amberes Amberes en el siglo XVI, utilizaba diferentes cuentas para las diversas clases de papeles importados y otras para la impresión de libros. Se afirma también que sus registros contables incluían una cuenta para cada libro en impresión hasta el traslado de los costos a otra cuenta de existencias para la venta. El objetivo de la contabilidad en esa época era rendir un informe de cuentas sin diferenciar entre ingresos y costos sin contribuir a la fijación de precios de venta ni determinar el resultado neto de operaciones. Durante el siglo XVI y hasta la mitad del siglo XVII, la contabilidad de costos experimentó un serio receso. Sin embargo, en 1776 el surgimiento de la Revolución Industrial condujo al nacimiento de las grandes fábricas. Se pasó de la producción artesanal a una indu indust stri rial al,, crea creand ndo o la nece necesi sida dad d de ejer ejerce cerr un mayo mayorr cont contro roll sobr sobre e los los materiales y la mano de obra y sobre el nuevo elemento del costo que las máquinas y equipos originaban. El maquinismo de la Revolución Industrial orig origin inó ó el desp despla laza zami mien ento to de la mano mano de obra obra y la desa desapa pari rici ción ón de los los pequeños artesanos. Todos el crecimiento anterior creó un ambiente propicio para un nuevo desarrollo de la contabilidad de costos. Este proceso revolucionario en la industria conllevó a autores como Taylor a introducir el término de gestión por procesos, por tanto, ya al siguiente año, o sea, en 1777 se hizo una primera descripción de los costos de producción por procesos con base en una empresa fabricante de medias de hilo de lino. Mostraba como el costo del producto terminado se puede calcular mediante una serie de cuentas por partida doble que llevaba en cantidades y valores para cada etapa del proceso productivo. En 1778 se empezaron a emplear los libros auxiliares en todos los elementos que tuvieran incidencia en el costo de los productos, como salarios, materiales de trabajo y fechas de entrega. Fruto del desarrollo de la industria química es la aparición del concepto costo conjunto en 1800 aunque la Revolución Industrial se originó en Inglaterra, Francia se preocupó más en un principio por impulsar la contabilidad de costos. En esta etapa, Anselmo Payen fue el primero en incorporar por primera vez los conceptos depreciación, el alquiler y los intereses en un sistema de costos. Un francés fabricante de vidrios M. GORDARD, publicó en 1827 un tratado de contabilidad industrial en el que resalta la necesidad de determinar el precio de las materias primas comparadas a precios diferentes. En las últimas tres décadas del siglo XIX Inglaterra fue el país que se ocupó mayoritariamente de teorizar sobre los costos. Así fue como entre 1828 y 1839 Carlos Babbge publicó un libro en el que resalta la necesidad de que las fábricas establezcan un departamento de contabilidad que se encargue del
control del cumplimiento de los horarios de trabajo. A finales del siglo XIX, el auto autorr Henr Henryy Metc Metcal alfe fe publ public icó ó su prim primer er libr libro o que que deno denomi minó nó cost costos os de manufactura. El mayor desarrollo de la contabilidad de costos tuvo lugar entre 1890 y 1915 en este lapso de tiempo se diseñó la estructura básica de la contabilidad de costos y se integraron los registros de los costos a las cuentas generales en países como Inglaterra y Estados Unidos y se aportaron conceptos tales como: a) establecimientos de procedimientos de distribución de los costos indirectos de fabricación; b) adaptación de los informes y registros para los usuarios internos y externos; c) valuación de los inventarios y, d) estimación de costos de materiales y mano de obra. Hasta ahora la contabilidad de costos ejercía control sobre los costos de producción y registraba su información con base en datos históricos pero al integrarse la contabilidad general y la contabilidad de costos entre 1900 y 1910, este llega a depender de la primera. La Cont Contab abililid idad ad,, se come comenz nzab aba a a ente entend nder er como como una una herr herram amie ient nta a de planeación lo cual demandada la necesidad de crear formas para anticiparse a los simples hechos económicos históricos, fruto de esto el surgimiento de los costos predeterminados entre 1920 y 1930 cuando el norteamericano Federico Taylor empezó a experimentar los costos estándar en la empresa de acero Bethlem Steel Co. Hay evidencias que permiten afirmar que los costos predeterminados fueron empleados en 1928 por la empresa americana WESTINGHOUSE antes de difundirse por las grandes empresas de la unión americana. Estos costos permitían disponer de datos antes de iniciar la producción luego viene la depresión de los años 30 época durante la cual los países industrializados tuvieron que realizar considerables esfuerzos para proteger su capital. Posterior a la depresión se comienza a dar gran preponderancia a diferentes sist sistem emas as de cost costos os y a los los pres presup upue uest stos os como como herr herram amie ient nta a clav clave e en la dirección de las organizaciones. Entre las razones que evidenciaban el nuevo auge de la contabilidad de costos figuraban: -
El desarrollo de los ferrocarriles. ferrocarriles.
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El valor valor de los activo activoss fijos fijos utiliz utilizad ados os por las empres empresas as que hicieron hicieron aparecer la necesidad de controlar los costos indirectos.
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El tama tamaño ño y la comp comple lejijida dad d de las las empr empres esas as y por por cons consig igui uien ente te las las dificultades administrativas administrativas a las que se enfrentaban
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La necesidad de disponer de una herramienta confiable que les permitiera fijar los precios de venta.
En 1953 el norteamericano Littelton en vista del crecimiento de los activos fijos definía la necesidad de amortizarlos a través de tasas de consumo a los productos fabricados como costos indirectos. En 1955 surge el concepto de contraloría como medio de control de las actividades de producción y finanzas de las organi organizac zacion iones es y un lustr lustro o despu después, és, el concep concepto to de conta contabil bilida idad d administrativa como herramienta del análisis de los costos de fabricación y como instrumento básico para el proceso de la toma de decisiones.
Antes Antes de 1980, 1980, las grand grandes es empres empresas as indust industria riale less consid considera eraba ban n que sus sus procedim procedimient ientos os de acumulac acumulación ión de costos costos constituí constituían an secretos secretos industria industriales, les, pues el sistema de información financiera no incluía las bases de datos y archivos de la contabilidad contabilidad de costos. Indiscutiblemente, esto se tradujo en estancamiento para la contabilidad de costos con relación a otras ramas de la contabilidad hasta cuando se comprobó que su aplicación producía beneficios. beneficios. Así fue como en 1981 el norteamericano Jhonson resaltó la importancia de la contabilidad de costos y los sistemas de costos como herramienta clave para brindar la información a la gerencia sobre la producción, lo cual implicaban existencia de archivos de costos útiles por la fijación de precios adecuados en mercados competitivos. A finales del siglo siglo XX, apareció apareció una notable notable proliferació proliferación n de aportacio aportaciones nes científicas centradas en la investigación de nuevos modelos de costos, más acordes con los actuales requerimientos informativos de las organizaciones. organizaciones. La mayoría de estos trabajos coinciden en señalar una modificación espectacular de las características del entorno económico y al mismo tiempo un crecimiento en las técnicas de gestión de costos empleados por las empresas. De esta forma surgieron nuevos modelos de gestión, entre los que destaca el modelo de gestión Costos basados en las Actividades Actividades (ABC). La aplicación del Sistema de Costo basado en Actividades en la actualidad es aun efímera si se compara el nivel de aplicación con otras herramientas de gestión como son: Costos de Calidad, Cuadro de Mando Integral, Control de Gestión, etc. El mundo, la sociedad, las organizaciones, organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cuestiones e interrogantes que acompañan estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo que rigen las normas del nuevo orden social, el productivo y empresarial. La asig asigna naci ción ón de cost costos os indi indire rect ctos os a los los dife difere rent ntes es obje objetitivo voss de cost costo, o, especialmente especialmente al objetivo final que son los productos terminados, terminados, es sin lugar a dudas el problema más importante a resolver por cualquier sistema de costos. Además Además,, es un proble problema ma inelud ineludibl ible e pues pues la organ organiza izació ción n neces necesita ita tener tener información confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones. El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que que esto estoss son son los los que que dete determ rmin inan an la viab viabililid idad ad del del nego negoci cio, o, los los que que deter determin minan an mayor mayorita itaria riame mente nte el grado grado de produ producti ctivid vidad ad y efica eficacia cia en la utilización de los recursos, por tanto, un modelo de costo no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empres empresari arial al puede puede ser ser insig insignif nifica icante nte o poco poco repres represent entati ativo vo de lo que en realidad simboliza. El auge del ABC comienza en la década de los 80, debido a los incrementos en las irrelevancias en los métodos tradicionales de contabilidad. Los métodos tradicionales fueron diseñados entre 1870 – 1920 y en aquel momento la industria dependía principalmente de la labor que realizaba el hombre hombre.. Los costos costos indire indirecto ctoss en las empres empresas as eran eran gener generalm alment ente e bajos bajos comparados con la actualidad. Algunos autores como: Amat, Armenteros, Balada, Bastidas, Baujín, Bescos,
Caldera, Castelló, Garbey, Lizcano, Pérez, Ripoll y, Vega, se han referido de alguna manera en Congresos y artículos publicados a la mejoría del sistema ABC en el tratamiento de los costos indirectos en la década del 90 y hasta la actualidad. En este sentido el ABC es tratado como uno de los sistemas de gestión más importantes para la toma de decisiones.
3.3.- MARCO FILOSOFICO ANTROPOLOGICO ANTROPOLOGICO La evolución de la contabilidad de gestión en el ámbito universal: Según el Diccionario de la Lengua Española, la palabra gestión proviene del latín “gestio – onis” derivado de “gérere”, que significa acción y efecto de gestionar. De igual modo la palabra “contabilidad” se define como la aptitud de las cosas para poder reducirlas a cuenta o cálculo. Hasta los primeros cincuenta años del siglo XX los cambios que se generaban en el entorno eran demasiado lentos, de manera que no era tan fácil percibirlos, en correspondencia con ello, el entorno que rodea a las organizaciones se presenta relativamente estable, con pocos cambios, los cuales generalmente son predictibles. (Koontz y Weirhrich 1994) Frente Frente a estas estas carac caracter teríst ística icass del del entor entorno no los sistem sistemas as de gestió gestión n de las empresas se centraban en asegurar el crecimiento tan rápido como el de su mercado y mantener su estabilidad interna, período en el que toma gran auge el paradigma de la eficiencia. Tras la segunda guerra mundial, se produce un rápido crecimiento económico y desarrollo de los mercados, que condujeron a la aceleración y aumento de la competencia internacional, internacional, lo que se convirtió en un obstáculo en las empresas para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. (Chiavenato 2001) A partir de los años setenta el entorno se hace cada vez menos estable. En los ochenta ocurre una transición importante, los procesos organizacionales se orientan más a la calidad, y las organizaciones comienzan a interrelacionarse más con su entorno, y empieza a tomar auge el paradigma de la eficacia; ya en los noventa los cambios son más profundos y el entorno llega a convertirse en dinámico, complejo y hostil. En este sentido, la necesidad de articular una contabilidad de gestión apta para la toma de decisiones se convirtió en uno de los principales centros de atención de muchos investigadores y profesionales relacionados con la contabilidad de costos. La misma, aparece como ciencia a comienzos del siglo XIX, por la necesidad de responder a los efectos de la revolución industrial, especialmente por aquellos derivados de internalización de las operaciones en las fábricas y por la configuración de una nueva mano de obra que ahora pasa a tener categoría fija. Sobre el significado del término contabilidad de gestión, existen diferentes enfoques enfoques los cuales son tratados tratados por prestigio prestigiosos sos autores, autores, aunque aunque existen aspe aspect ctos os comu comune ness entr entre e ello elloss rela relaci cion onad ados os fund fundam amen enta talm lmen ente te con con el tratamiento de la contabilidad de costos como una rama de la contabilidad de gestión que posibilita su surgimiento. En este trabajo se coincide con el concepto aportado por Fernández (1993), cuya esencia plantea que es la parte de la contabilidad que capta, registra,
evalúa, analiza y transmite información financiera y no financiera, cuantitativa y cualitativa, a fin de facilitar la toma de decisiones de los distintos estamentos de la orga organi niza zaci ción ón,, rela relatitiva va al segu seguim imie ient nto o y cons consec ecuc ució ión n de los los obje objetitivo voss estratégicos y generales marcados, a la planificación, control y medida de todas las las acti activi vida dade dess de la orga organi niza zaci ción ón (int (inter erna nass y exte extern rnas as), ), en estr estrec echa ha colaboración colaboración con el resto de las áreas funcionales y permitiendo participar a los responsables de su ejecución, junto con la gerencia, en la toma de decisiones. En el siglo XXI, las necesidades de información han cambiado más allá de las rígidas regulaciones regulaciones y normas contables. El papel del contable se acrecienta en la nueva nueva era por por el conoci conocimie miento nto en la cual cual se necesi necesita ta utiliz utilizar ar técnic técnicas as cont contab able les, s, que que toda todaví vía a no han han emer emergi gido do.. Desd Desde e el punt punto o de vist vista a de la tecnología está presente la tercera revolución informática, donde la utilización intens intensiva iva de herra herramie mienta ntass ligad ligadas as al sector sector de las teleco telecomu munic nicaci acione ones, s, introd introduce uce cambio cambioss impor importan tantes tes en mucha muchass de las activi actividad dades es típica típicass del contable. El contab contable le dispon dispone e de nuevas nuevas herram herramien ientas tas infor informá mátic ticas as que tratan tratan de admi admini nist stra rarr, comp compar artitirr y cana canaliliza zarr tant tanto o la info inform rmac ació ión n real real como como el cono conoci cimi mien ento to inta intang ngib ible le de la empr empres esa a de form forma a que que este este fluy fluya a en la organización integrado en aplicaciones, aunque entre todas ellas se destaca el interc intercam ambio bio electr electróni ónico co de datos datos,, el cual cual esta esta inclui incluido do en el resto resto de las aplicaciones informáticas, donde la mayoría de los registros se realizan de form forma a auto automá mátitica ca,, como como por por ejem ejempl plo: o: la fact factur urac ació ión n y el cont contro roll de las las existencias. Para Para esto esto es nece necesa sari rio o come comenz nzar ar por por cono conoce cerr la teor teoría ía del del valo valorr como como fundamento para la gestión del costo. La teoría del valor como fundamento para la gestión del costo Resultaría difícil encontrar alguna técnica, procedimiento, o instrumento de gestión, cuya utilización no esté supeditada directa o indirectamente por la obtención de valor económico, por tanto, la gestión basada en el valor (Cartier 1997), es una característica común y no específica para todas las técnicas de gestión empresarial. (Baujín 2005) En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar sus ideas, Porter (1985) le dio crédito al trabajo que Mckinsey & Co. había hecho al comienzo de la década del los 80 sobre el concepto de los “sistemas empresariales”. Mckinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, producción, recursos humanos, investigación y desarrollo) y que la manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con relación a las ejecutadas por la competencia. Con relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter (1985) fue que había que ir más allá del análisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer cada función en las actividades individuales que la consti constituí tuían, an, como como paso paso clave clave para para distin distingui guirr entre entre los difere diferente ntess tipos tipos de actividades y sus relaciones entre si. El punto de partida del concepto del análisis de la cadena de valor de Porter lo encontra encontramos mos en su primer primer libro libro Estrateg Estrategia ia Competiti Competitiva va publicad publicado o en 1980, 1980,
dond donde e iden identitififica caba ba dos dos fuen fuente tess sepa separa rada dass y fund fundam amen enta tale less de vent ventaj aja a competitiva: el liderazgo en costo bajo y la diferenciación. Porter (1980) enfocó su nuev nuevo o conc concep epto to,, argu argume ment ntan ando do que que el lide lidera razg zgo o en cost costo o bajo bajo o la diferenciación dependía de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que separándolas en grupos estratégicamente relevantes, la gerencia podría estar en capacidad de comprender el comportamiento de los costos costos,, así como como tambi también én identi identific ficar ar fuent fuentes es exist existen entes tes o potenc potencial iales es de diferenciación. La cadena del valor vista desde el punto de vista semántico, se define como el proceso de formación de valores los cuales quedan entrelazados entre sí. El análisis de este concepto no se puede enmarcar como un problema idiomático sino técnico. Porter (1985) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe, menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes partes constitu constitutivas tivas,, buscando buscando identific identificar ar fuentes fuentes de ventaja ventaja competiti competitiva va en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada diferenciada que sus rivales. A partir del concepto general de cadena de valor y con el objeto de ser competitiva, cada empresa debería definir su propia cadena de valor, mediante la subd subdiv ivis isió ión n de grup grupos os de acti activi vida dade des. s. Port Porter er (198 (1985) 5) acon aconse seja ja la individualización individualización de aquellas actividades con suficientes características propias desde un punto de vista económico diferenciado, diferenciado, un poderoso impacto sobre el esfuer esfuerzo zo de difere diferenci nciaci ación ón de la empre empresa, sa, o un costo costo consid considera erable blemen mente te creciente. Sin embargo, como resultado del proceso de innovación y la división social del trabajo, surge la necesidad del análisis de la cadena de valor en su forma extendida. Esta, como su nombre lo indica, es mucho más amplia y compleja pues está condicionada por el número de enlaces que existen en la misma, con una tendencia al aumento. En la actualidad, se enfatiza la necesidad de realizar una gestión basada en el valo valorr, pues pues tant tanto o las las técn técnic icas as que que se util utiliz izan an,, como como los los gest gestor ores es de la orga organi niza zaci ción ón,, está están n diri dirigi gien endo do su aten atenci ción ón y sus sus esfu esfuer erzo zoss de form forma a preeminente hacia solo una de las facetas de la actividad económica, en detrimento en ese caso del necesario equilibrio con que deben tratarse en todo momento. Porter (1985) fue más allá del concepto de la cadena de valor, valor, extendiéndolo al sistema de valor, valor, el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales: -
Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.
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Las cadenas de valor de los canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente.
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Las Las cade cadena nass de valo valorr de los los comp compra rado dore res, s, que que son son la fuen fuente te de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.
Desde la filosofía de la gestión del valor, los sistemas de costos tradicionales, no aportan a la empresa la información necesaria sobre el comportamiento del costo. La obtención de información para este propósito requiere desglosar la información del costo de ejecución de actividades específicas y por tanto, adoptar el sistema ABC, además de analizar su evolución hacia el ABM y el ABB.
3.4.- MARCO LEGAL:
Constitución Constitución del Perú
Administración Financiera Gubernamental Ley Nº 27209, el sistema de gestión presupuestaria Ley de Presupuesto 2008 Ley de Equilibrio financiero 2008-06-07 Ley anual de endeudamiento público 2008 Directiva anual para la aprobación y ejecución del presupuesto 2007 Glosario de Términos del Sistema de Gestión Presupuestaria Presupuestaria Ley Nº 24680, Sistema Nacional de Contabilidad en el Perú Ley 26484, Ley Marco del Proceso de la Cuenta General de la República.
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo –Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo tiene entre sus finalidades la prom promoc oció ión n del del empl empleo eo con con igua iguald ldad ad de opor oportu tuni nida dade des, s, fome foment ntan ando do especialmente el desarrollo de la micro y pequeña empresa como base del desarrollo económico del país. Por ello, se crea en mayo del 2002, el VICEMINISTERIO de Promoción del Empleo y de la Micro y Pequeña Empresa y, en julio, la Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa por Resolución Ministerial 173-2002-TR. Esta Esta Dire Direcc cció ión n Naci Nacion onal al esta establ blec ece e la polí polítitica ca gene genera rall y las las norm normas as de promoción, de formalización y de mejora de las condiciones de empleo en este sector. Se tiene como propósito lograr niveles de competitividad en la MYPE que les permita participar en mejores condiciones en el mercado. La Dirección Nacional de la Micro y Pequeña Empresa (DNMYPE), es un órgano de línea del Vice Ministerio de Promoción del Empleo y la Micro y Pequeñ Pequeña a Empres Empresa. a. Esta Esta direc direcció ción n actúa actúa median mediante te sus progra programa mas: s: PERÚ PERÚ EMPRENDEDOR, PRODAME y MUJERES EMPRENDEDORAS, así como de
sus direcciones de: Desarrollo Empresarial, Empresarial, que promueve un entorno favorable a la MYPE constituida y Nuevos Emprendimientos, que fomenta y promueve la generación de nuevas iniciativas empresariales en el marco de una cultura emprendedora. Los principales programas de apoyo a la MYPE son: -
Para iniciar un negocio: Bonoemprende, Supérate, Prodame.
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Para mejorar el negocio: Bonopyme
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Para Para ampl amplia iarr su merc mercad ado: o: Comp Compra rass esta estata tale les, s, Comp Compre re y Venda enda,, Exportaciones, Exportaciones, Profece y Chat de Negocios.
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Para asociarse con otras empresas: Renamype, Bonogremio, Constitución de Asociaciones Empresariales
3.5.- BASES TEORICO CIENTIFICAS: El Costeo Basado en la Actividad ABC no se trata únicamente de un método de cálculo de costos cuyo máximo objetivo es lograr la exactitud, sino que se trata de un sistema de gestión empresari empresarial al,, que engloba desde el cálculo del costo de cualquier tipo de información para la gestión empresarial y facilita a la alta dirección informac información ión relevante relevante y oportuna oportuna para la toma de decisiones en cuanto a: el costo de las actividades de la empresa, el costo de los procesos de negocio, el costo de los productos y/o servicios, el costo de los clientes de forma individual, qué productos son rentables y cuáles no, qué clientes son rentables y cuáles no, reducciones de costos basadas en el análisis de las actividades, reducciones de costos basadas en el análisis de los procesos, la clasificación de las actividades respecto al valor añadido y, decisiones sobre reducción, eliminación o división de determinadas actividades. El Sistema ABC, de forma general, se debe implantar en una entidad cuando: -
Los costos indirectos de fabricación configuran una parte importante de los costos totales.
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Se observa un crecimiento, año tras año, en los costos indirectos.
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Exista un alto volumen volumende de costos fijos.
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Los costos indirectos se vienen imputando a los productos mediante una base arbitraria.
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Posea una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes, por lo que se torne muy difícil conocer la proporción de costos indirectos de cada producto producto..
Lógicamente para establecer establecer un modelo, se hace necesario primero definir cuál será el enfoque para la acumulación de los costos que se seguirá para poder diseñar el mismo. En los sistemas tradicionales se vienen utilizando: área de responsabilidad , centr centros os de costos costos,, depart departame amento ntos, s, entre entre otros, otros, los cuale cualess también son utilizados por algunos investigadores en los modelos ABC, pero tienen características muy particulares que no son las más adecuadas para la gestión estratégica de las actividades, cuestión que exige adentrarse primero
en algunos aspectos relacionados con la gestión de procesos, pues es el enfoque que se tomará como referencia en la investigación, siguiendo el punto de vista de Cooper (1995) y Thrischler (1998) de orientar la gestión de las actividades de las organizaciones hacia los procesos. De una forma más sencilla el modelo ABC, se define el proceso como un conjun conjunto to de activi actividad dades es interr interrela elacio ciona nadas das,, carac caracter teriza izadas das por entrad entradas as y salidas, orientadas a obtener un resultado específico como consecuencia del valor aportado por cada una de las actividades que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso. Una vez que se demuestre la aplicabilidad de costear, es necesario administrar y presupuestar por actividades, por lo que se considera oportuno seguir el criterio de clasificación de procesos siguiente: -
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Proces Procesos os estrat estratég égico icoss o direct directivo ivos: s: destin destinado adoss a defini definirr y contro controlar lar las metas de la empresa, sus políticas y estrategias estrategias.. Estos Estos proceso procesoss son gestionados directamente por la alta dirección en conjunto. Procesos operativos o claves: destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar un servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directivos funcionales, que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus equipos humanos. Procesos de soporte o apoyo: no están directamente ligados a las acciones de desarrollo de las políticas, pero su rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos. operativos.
3.6.- DEFINICION DE TERMINOS: 3.6.1.- EL PLANEAMIENTO O PLANIFICACION: La planeación implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se ha de realizar en el futuro ya que entre otros aspectos minimiza los riesgos y determina los resultados, marcando marcando los cursos de acción para que la empresa u organización funcione en forma adecuada y óptima. Dentro de la conceptualización conceptualización se determinan cuatro elementos fundamentales: fundamentales: Los objeti objetivos vos,, los cursos cursos altern alternati ativos vos de acción acción,, la elecci elección ón y/o toma toma de deci decisi sion ones es y el futu futuro ro con con que que la mayo mayorí ría a de auto autore ress inci incide den n en sus sus definiciones, por lo que definen a la planeación como: “La Determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro”.
En ese orden de ideas entendemos que la planeación planeación es indispensable indispensable en toda empr empres esa a u orga organi nism smo o ya que que pued puede e prev prever er los los camb cambio ioss que que pued puedan an presentarse en el futuro, previendo las medidas necesarias para afrontar las consecuencias, consecuencias, por ello los fundamentos básicos básicos que reflejan la importancia importancia de la planeación son: -
Que propicia el desarrollo de la empresa.
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Reduce los niveles de incertidumbre aunque no los elimina.
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Prepara al organismo social para hacer frente a las contingencias que se presenten.
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Mantiene una mentalidad futurista, teniendo más visión de lo que habrá de venir.
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Establece un sistema racional de toma de decisiones.
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Reduce al mínimo los riesgos basándose en hechos las decisiones.
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Promueve la eficiencia, elimina la improvisación.
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Proporciona los elementos y los controla, además de evaluar alternativas elev elevan ando do la mora morall de todo todoss los los inte integr gran ante tess por por ser ser esta esta un ejer ejerci cici cio o netamente incluyente. Maximiza tiempo, elementos y recursos en todos los niveles de la empresa.
Los Principios rigen a cada una de las etapas del proceso administrativo y su aplicación es necesaria para lograr una administración racional. Estos principios son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observar en las acciones de la administración. Por ello para ser asertivos en nuestra planeación requerimos tomar en cuenta los siguientes principios. -
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Factibilidad .- Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de lograr, debe ser algo alcanzable que se pueda cristalizar y no plasmar optimismos falsos. Objetividad y Cuantificación .- Es necesario que la base de los planes se sustente en datos reales, razonamientos precisos y exactos. Es necesario utilizar datos objetivos y reales que reflejen sus aspectos cualitativos y cuantitativos sólo así será confiable la planeación. planeación. Flexibilidad .- Es necesario que se establezcan márgenes de errores para poder estar en posibilidades de afrontar situaciones imprevistas las que pudieran ser para bien o para mal. Unidad .- Todas las áreas del organismo social deben subordinar sus planes a un plan rector, a un plan general, por lo que deben ser consistentes en sus enfoques y armónicos para que no se contrapongan unos a otros. Del Cambio Cambio de Estrat Estrategi egias as .- Cuand Cuando o por las condic condicion iones es en que que se desarrolla la empresa un plan se extiende en relación al tiempo deberá de sufrir sufrir ajustes para replante replantearlo arlo de ser necesario necesario en forma total, sin que abando abandone ne propó propósit sitos os aunque aunque si deberá deberán n de modif modifica icarse rse,, ,tambi ,también én las estrategias políticas, programas, presupuestos y procedimientos procedimientos para lograr sus fines. Este principio no debe de confundirse con el de flexibilidad.
TIPOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN. Los planes se pueden clasificar según el período en que se haya establecido en :
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A corto plazo. Su tiempo no es mayor a un año.
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Inmediatos. Se establecen a seis meses.
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Mediatos. Se fijan en un período de seis meses a un año.
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A mediano plazo. Son por un período de uno a tres años.
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A largo plazo. Se proyecta a más de tres años.
Con otro enfoque de planeación integrada o planeación total se subdividen los planes en : -
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Estratégicos. Sirven de base a los demás planes y los diseñan y operan los niveles directivos basándose en detectar las debilidades y potencialidades de la empr empres esa a busc buscan ando do alte altern rnat ativ ivas as que que mini minimi mice cen n las las prim primer eras as y potencialicen las segundas. Táctico o funcional . Son más específicos y están más enfocados a los departamentos subordinándose a los estratégicos. Operativ Operativos. os. Se rigen rigen a los planes planes tácticos tácticos o funcional funcionales es y consisten consisten en en formular y asignar actividades que se deberán ejecutar en el nivel operativo de la organización.
ETAPAS ETAPAS DE LA PLANEACIÓN Propósitos.- La planeación se inicia cuando se definen los propósitos, los que se conceptualizan como los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y carácter de toda organización. Son las aspira aspiracio cione ness fundam fundament entale aless o finali finalidad dades es del del tipo tipo cualit cualitati ativo vo que persigue en forma permanente o semi permanente un grupo social. Son pautas a seguir para diseñar los planes; se expresan genéricamente y los determinan los altos funcionarios, se establecen al inicio de la empresa y no se limita su duración. La mayoría tienden a existir durante todo el ciclo de la empresa, aunque algunos pueden sufrir modificaciones por las condiciones cambiantes en las que transita la organización. Se deben establecer los propósitos como base para la formulación de un plan. Características Características : -
Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los demás elementos.
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Son genéricos o cualitativos porque no se expresan en términos numéricos.
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Son permanentes porque están vigentes todo el período de vida de la organización.
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Son semipermanentes porque pueden abarcar un período determinado.
Cómo ejemplo se puede citar que el propósito de una empresa puede ser:
“Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas “. Aquí, no se cuantifican las utilidades, y cuando se elabore un plan, deben de considerar los propósitos como guía que subordina las acciones futuras de la planeación. Así, el Incremento de las Utilidades se fija para satisfacer a los accionistas que invierten en la empresa y por último si cambiara la estructura social repercutiría en lo económico y el propósito inicial no tendría validez y serviría para un solo período. Su importancia radica radica en que sirven sirven de cimiento a los los demás elementos elementos de la planeación, orientan a los responsables de la planeación sobre el curso de acción, además de identificar a la empresa y la sociedad con una imagen de responsabilidad social. Son la razón de la existencia del grupo social, en el presente y en el futuro y definen el éxito o fracaso de una empresa. El administrador al establecer los propósitos debe recordar : -
Evitar que la dirección pierda el tiempo en aspiraciones erróneas.
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Comunicarlos Comunicarlos a todos los miembros de la organización.
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Evitar dogmatizarlos. dogmatizarlos.
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Deben estar acordes a los valores del grupo social.
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No deben utilizarse para intereses personales.
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No deben implantarse si no se han considerado.
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No deben definirse con frases ambiguas, deben ser claros y realistas.
La planeación requiere de técnicas de investigación ya que le proporciona información a todas sus etapas para que sea racional.
3.6.2.- CONTROL DE COSTOS ABC: El Costeo basado en Actividades en sentido común es un método sistémico de planeación, planeación, control y gestión. Este método es de causa y efecto para asignar el costo de las actividades, servicios, clientes o cualquier objeto de costo. El sistema ABC, asigna los costos basados en dos principios fundamentales: a) las las acti activi vida dade dess cons consum umen en recu recurs rsos os y, b) los los prod produc ucto toss cons consum umen en actividades. Esta filosofía permite tomar mejores decisiones ya sea en cuanto a: los procesos, las actividades y, a los productos o servicios. El sistema de costo por proceso tradicionalmente puede determinar sus costos a través de los siguientes métodos de costos: método de costo histórico, método costo por absorción y método de costeo variable. El método de costo histórico se fundamenta en la experiencia del contador y en el grado de conocimiento que tiene el mismo sobre el proceso productivo. Sin embargo, el método de costeo variable le carga al producto todos los costos incurridos durante todo el proceso, o sea, el costo de materiales directos, la
mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación (fijos y variables). En este mismo sentido, el método de costeo variable asigna al producto el costo del material directo, el costo de la mano de obra directa y sólo el costo indire indirecto cto varia variable ble,, deter determin minado ado el costo costo fijo fijo como como un costo costo del perío período. do. Anal Analiz izán ándo dose se los los tipo tiposs de méto método doss de cost costeo eo se pued puede e plan plante tear ar que que precisamente el método relacionado con el costo variable es el que más se aproxima a los sistemas de gestión y costos actuales, por tanto, son más precisos para la toma de decisiones. El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Activi Actividad dades" es")) se desar desarrol rolló ló como como herram herramien ienta ta prácti práctica ca para para resolv resolver er un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sist sistem emas as de cont contab abililid idad ad de cost costos os trad tradic icio iona nale less se desa desarr rrol olla laro ron n princi principal palmen mente te para para cumpli cumplirr la funció función n de valora valoració ción n de inven inventar tarios ios (para (para satisfacer satisfacer las normas normas de "objetivi "objetividad, dad, verifica verificabili bilidad dad y materiali materialidad" dad"), ), para incidenc incidencias ias externas externas tales tales como acreedor acreedores es e inversion inversionista istas. s. Sin embargo, embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna. El modelo modelo de costo costo ABC es un model modelo o que se basa en la agrupac agrupació ión n en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor. ¿Qué es y qué objetivos persigue el ABC/M ABC/M ? Se podría afirmar que es un sistema de gestión "integral" que nos permite conocer el flujo de las actividades realizadas en la organización que están consumiendo los recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos. Las características que definen este sistema son: Es un sistema de gestión "integral", donde se puede obtener información de medidas financieras y no financieras que permiten una gestión óptima de la estructura de costos. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporación al proceso, con una visión de conjunto. Proporciona herramientas de valoración objetivas de imputación de costos. DESGLOSE DEL ABC/M POR FUNCIÒN Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso (ABM). Los procesos se definen como "Toda "Toda la organización organización racional de instalaciones, instalaciones, maquin maquinari aria, a, mano mano de obra, obra, materi materia a prima, prima, energí energía a y proce procedim dimien ientos tos para para
conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC/M se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes: Actividades
Procesos
Homologar productos.
Compras.
Clasificar proveedores. proveedores.
Ventas.
Negociar precios.
Finanzas.
Recepcionar materiales.
Personal.
Planificar la producción.
Planeación.
Expedir pedidos.
Investigación y desarrollo, etc.
Facturar. Cobrar. Diseñar nuevos productos, etc.
Procesos Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos. ABM IDENTIFICACIÒN DE ACTIVIDADES En el proceso de identificación identificación dentro del modelo ABM se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agre agrega gan n valo valorr, para para que que en el mome moment nto o que que se inic inicie ien n oper operac acio ione nes, s, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las activi activida dades des en la empres empresa a y se agrup agrupen en en los los proce procesos sos adecu adecuado ados, s, es necesario establecer establecer las unidades unidades de trabajo, los transmisores de de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs. Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la acti activi vida dad d cuyo cuyo afin afinam amie ient nto o cont contri ribu buir irá á a comp comple leta tarr la armon rmonía ía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir
costos. Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestr muestren en contin continuam uament ente e como como va el funcio funciona namie miento nto de las activi actividad dades es y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta. La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de gestión tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de prod produc ucci ción ón a cort corto o plaz plazo. o. La teor teoría ía de ABC ABC sost sostie iene ne que que much muchas as importantes categorías de costos no varían con los cambios de producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el diseño, composición y vari varied edad ad de los los prod produc ucto toss y clie client ntes es de la empr empres esa. a. Esto Estoss cost costos os de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos. El ABM es un valioso sistema que dirige los costos de una organización a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un método para mejorar las operaciones por la administración de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administración de Calidad Total) utilizando la intermisión financiera y no financiera del ABC como un sistema de medición.
3.6.3.- LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS MYPES: LA LEY N° 28015, LEY DE PROMOCION Y FORMALIZACION DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA DEFINE COMO MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA A LA UNIDAD ECONOMICA, SEA NATURAL O JURIDICA, CUALQUIERA SEA SU FORMA DE ORGANIZACIÓN, QUE TIENE COMO OBJETO DESARROLLAR ACTIV ACTIVIDA IDADES DES DE EXTRA EXTRACCI CCION, ON, TRANS TRANSFOR FORMAC MACION ION,, PRODUC PRODUCCI CION, ON, COMERCIALIZACION COMERCIALIZACION DE BIENES O PRESTACION DE SERVICIOS SERVICIOS.. -
-
MICRO EMPRESA: Abarca de 1 trabajador hasta 10 trabajadores inclusive, con un nivel de ventas anuales hasta un monto máximo de 150 UIT (480,000.00 nuevos soles). PEQUEÑA EMPRESA: Abarca de 1 trabajador hasta 20 trabajadores, Con un nivel de ventas anuales a partir de 150 UIT hasta 850 UIT (2’720,000.00 nuevos soles).
IMPORTANCIA: Es una de las principales fuentes de empleo empleo,, permite una inversión inicial pequeña y permite el acceso a estratos de bajos recursos recursos,, puede potencialmente constituirse en apoyo importante a la gran empresa. (Tercerización). VENT VENTAJAS: AJAS: Las mypes mypes se constituy constituyen en como personas personas jurídicas jurídicas mediante mediante escritura publica sin exigir la presentación de la minuta con la consiguiente reducción de costos regístrales y notariales Las municipalidades en un plazo máximo de 7 días le otorgan la licencia de func funcio iona nami mien ento to provi rovisi sion onal al prev previa ia conf confor ormi mida dad d de la boni bonififica caci ción ón y compatibilidad compatibilidad de uso correspondiente. La licencia provisional tiene duración de 12 meses.
REGIMEN TRIBUTARIO: Se rige igual que a las demás personas jurídicas o empresas unipersonales. REGIMEN LABORAL DE LAS MICROEMPRESAS: De naturaleza temporal se extiende por un periodo de 5 años, en el que los trabajadores tienen derecho a percibir por lo menos la r.m.v. y su jornada laboral se rige por el Vds. 007-2002ir, TUO,D.L.N°854, y otras complementarias. En el trabajo nocturno no se aplicara la sobre tasa del 35%. El descanso vacacional tendrá como mínimo 15 días días calend calendari arios os por cada cada año año comple completo to de servic servicios ios.. Las Las mypes mypes están están exoneradas exoneradas del setenta por ciento 70% de los derechos de pago previstos en el tupa del MPS. PRINCIPALES FORMAS SOCIETARIAS: SOCIEDAD COMERCIAL DE RESPONSABILIDAD LIMITADA – S.R.L. PRINCIPALES PRINCIPALES CARACTERISTICAS: CARACTERISTICAS: El capital se divide en participaciones, el aporte de capital puede ser en bienes o en efectivo, el numero de socios no pued puede e exce excede derr de 20 pers person onas as,, sean sean esta estass natu natura rale less o jurí jurídi dica cas, s, su responsabilidad responsabilidad es limitada, solo el patrimonio de la sociedad responde frente a las deudas de la sociedad. SOCI SOCIED EDAD AD ANON ANONIM IMA: A: Es una una asoc asocia iaci ción ón volu volunt ntar aria ia de pers person onas as que que convienen en aportar bienes, a fin de realizar la explotación de una actividad económica. Pueden ser Soc. Anónimas Regulares, Cerradas o Abiertas. PRINCIPALES CARACTERISTICAS: El capital se encuentra dividido a través de "acciones "acciones"" como valores que representan partes alícuotas del capital social. Para las S.A. Regulares y la S.A. Cerradas el numero de mínimo de socios es 2 y máximo de 20. Órganos: la junta general de accionistas, el directorio y la gerencia;; Responsabilidad: su responsabilidad es limitada, solo el patrimonio gerencia de la sociedad responde frente a las deudas de la sociedad. EMPRESA EMPRESA INDIVIDUA INDIVIDUAL L DE RESPONSA RESPONSABILID BILIDAD AD LIMIT LIMITADA: La em empre presa sa individual nace como una forma jurídica en la que una persona (voluntad unilateral) destina parte de su patrimonio para el desarrollo de un negocio o el eje ejerci rcicio cio de una activ ctivid ida ad eco económi nómica ca,, gozan ozand do el bene enefic ficio de la responsabilidad limitada. Principales caracteristicas: caracteristicas: El aporte puede ser en bienes muebles, inmuebles o en efectivo. Titular: el otorgante que es necesariamente una persona natural. Órganos: el titular y la gerencia. Responsabilidad Responsabilidad es limitada, solo el patrimonio de la empresa responde frente a las deudas de esta.
4.- HIPOTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONALES: 4.1.- PLANTEAMIENTO DE LA HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION: 4.1.1.- HIPOTESIS GENERAL : “La implantación del Sistema de Planeación y Control de Cost Costos os ABC, ABC, elev elevar ará á el nive nivell de rent rentab abililid idad ad de la Empr Empres esa a HABITARQ CONSULTORES CONSULTORES & EJECUTORES EIRL”
4.1.2.- HIPOTESIS ESPECIFICAS: H.E.1.- Los sistemas de planeación y control de costos tradicionales usados actualmente por las pequeñas empresas consultoras y constructoras de Huancayo, no son
adecuados para elevar el nivel de la rentabilidad. H.E. 2.- Existen factores internos y externos que influyen en el nivel de rentabilidad de las pequeñas empresas consultora y constructoras de Huancayo.
4.2.- IDENTIFICACION Y CLASIFICACION DE D E VARIABLES: VARIABLES: 4.2.1. 4.2.1.-- VARIABL ARIABLE E INDEPE INDEPEND NDIEN IENTE TE : Sistem Sistema a de Planea Planeamie miento nto y Contr Control ol de Costos Costos ABC. 4.2.2 .2.2..- VARIA ARIAB BLE DEPEN EPEND DIEN IENTE : Nivele veless de Renta entabi bililid dad de las Peq Pequeñ ueñas Empresas Consultoras y Constructoras de Huancayo. 4.2 4.2.3..3.- VARIA ARIABL BLE E INTE INTER RVINI VINIEN ENTE TE : Merc Mercad ado o de la dema demand nda a de serv servic icio ioss de consultoria y construcción en el ámbito público y privado.
4.3.- OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES VARIABLES 4.3.1.- IMPLANTACION IMPLANTACION DEL SISTEMA DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE COSTOS ABC: Teniendo en cuenta los elementos abordados hasta el momento en el presente presente plan de investigaci investigación, ón, correspon corresponde de el diseño diseño del costo ABC. Para la formulación del mismo, se tomará como referencia las concepciones de Kaplan (1990) y Sáez (1993) sobre la presencia de dos fases en el modelo ABC, una fase donde las actividades se convierten en el núcleo del sistema, y una segunda donde se le asignan a los productos el costo de las actividades y los costos directos. También asumiremos lo expuesto en el marco teórico, según el cuál el Sistema de Costos ABC, es una herramienta de gestión que vincula los productos, las actividades y los recursos a los Costos. -
administración, gerencia y LA GESTION: En términos generales los conceptos de administración, gestión, son sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la práctica se observa que el término managements traducido como como admi admini nist stra raci ción ón pero pero tamb tambié ién n como como gere gerenc ncia ia.. En algu alguno noss país países es la administración está más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman como sinónimos administración y gerencia. Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se refieren a un proceso de "planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar" como lo planteara H. Fayol al principio del siglo o Koontz. Quer Querem emos os dest destac acar ar que que en los los text textos os de admi admini nist stra raci ción ón así así como como en sus sus funciones prácticas prácticas no aparece la palabra ejecución, pues si somos esquemáticos podríamos decir: unos hacen y otros administran. El gerente busca que los grupos y pers person onas as logr logren en obje objetitivo voss espe especí cífifico coss en desa desarr rrol ollo lo de la misi misión ón de la organización. A pesar de la esencia común a los tres conceptos, algunas personas le dan un alcance diferente a la administración, la gerencia y la gestión. A la gerencia, muchos expertos le están dando una connotación más externa, más innovadora innovadora y de mayor valor agregado en contraste con la administración que la consideran más interna, más de manejo de los existente o de lo funcional. Algún conferencista hacía un símil con la famosa alusión bíblica: "Al administrador le dan tres denarios
y conserva tres denarios. Al gerente le dan tres y devuelve más". Algunos Algunos teóricos teóricos defiende defienden n esa concepción concepción de gerencia gerencia.. La definen definen como "El manejo estratégico de la organización". Para ello el gerente se encuentra con dos variables: política y tecnología, y requiere de los siguientes instrumentos: visión sistémica de la organización, información, creatividad e innovación. En esa concepción, al gerente le corresponde una mirada al entorno de modo que la organización pueda generar desarrollo: desarrollo: tomar recursos y producir más recursos. Al administrador le corresponde más el mantenimiento y conservación. De manera similar otros teóricos han defendido una concepción del gerente para enfrentar lo horizontal, lo transversal de la organización, lo cual lleva a la innovación que se materializa en lo fundamental por proyectos. A la administración se le concibe funcional o vertical. Así, Así, se plante plantean an dos dos nivele niveless de la gesti gestión: ón: El linea lineall o tradic tradicion ional al donde donde es sinónimo de administración: "Por gestión se entiende el conjunto de diligencias que que se real realiz izan an para para desa desarr rrol olla larr un proc proces eso o o para para logr lograr ar un prod produc ucto to determinado". Se asume como dirección y gobierno, actividades para hacer que las cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de transformación de la realidad. Con una connotación más actualizada o gerencial la gestión es planteada como "una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización". En ese sentido la gestión hace énfasis en la dirección y en el ejercicio del liderazgo. Con lo anterior hemos tratado de dejar en claro que los tres conceptos tienen una esencia común que no incluye la operación o ejecución. También También hemos ilustrado que a la administración se le puede dar un alcance (¿o actitud?) más conservador. GESTION DEL PRODUCTO: Siguiendo a Philip Kotler podemos distinguir cinco
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dimensiones de los productos. Cada nuevo nivel incrementa el valor del producto para el cliente. o
o
o
o
Beneficio Básico: Los consumidores compran los productos para obtener un cierto beneficio básico. La función sustancial de un automóvil es trasladarnos un lugar a otro. La de un teléfono es poder hablar. Producto Básico: Son las características del producto genérico. Todos los automóviles tienen un freno, unos sillones, una carrocería y por tanto unos elementos comunes mínimos. El beneficio básico debe transformarse en un pro ducto. Producto Esperado: Los consumidores tienen unas ciertas expectativas sobre los productos. Los consumidores esperan que el producto tenga una serie de características mínimas. Por ejemplo dan por supuesto que el automóvil tendrá limpiaparabrisas y rueda de repuesto. Los clientes dan por supuesto que encontrarán una cama, toallas e iluminación en la habitación del hotel. Producto Incrementado: Las empresas tratan de diferenciar su producto de los de la competencia. Añadir características, accesorios o servicios nos permite vender un producto diferenciado en vez de un producto genérico o indife renciado.
o
-
Producto Producto Potencial: Potencial: Las mejoras e incorporaciones que el producto puede añadir en el futuro. Por ejemplo ciertos ordenadores están preparados para aumentar fácilmente la memoria y otros no. GESTION DE LA ACTIVIDAD: Es la descomposición del trabajo que conforma
un servicio o producto en partes identificables, identificables, medibles y útiles de considerar considerar y controlar aisladamente, Ejemplo: Diseñar, comprar, seleccionar las personas, despachar mercancías, etc. El sistema acumula los costos por actividades, que luego transfiere transfiere a objetos de costo. Esta metodología metodología controla controla a la actividad que es quien consume recurso. Método útil en empresas de servicios: hospitales, bancos, empresa de energía, empresa de alta tecnología, etc,. allí el costo del material. Para la gestión e identificación de la actividad, es necesario el conocimiento profundo de los objetivos de la empresa, así:
o
VISI”N: Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la organización. Paredes define la visión de futuro como: la declaración amplia y suficiente de donde donde quiere que su su organización organización este dentro de 3 0 5 años. años. Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una organización organización es y quiere ser en el futuro.
La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en la organización el presente y el futuro. Esta describe el carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en los próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas filosóficas centrales o
o
ESTRATEGIA DE ACCION: Entender la empresa desde un enfoque de dirección general es imprescindible no sólo para los directivos de primer nivel, sino también para aquellos directivos funcionales que quieran comprender en profundidad las interrelaciones que se producen dentro de las organizaciones, Aporta una visión global y coherente de la estrategia y del proceso estratégico Se le da una gran importancia al bloque de implantación de la estrategia: cultura, tecnología, estructura, liderazgo, personas. PLANIFICACION: Entre conceptos de varios autores pudimos enfocar las siguientes definiciones: definiciones: "Es el proceso de establecer metas y elegir medios elegir medios para alcanzar dichas metas" (Stoner, (Stoner, 1996), "Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organización organización hará para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f), "Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan", (Sisk, s/f), "Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción", (Goodstein, 1998), "La planificación... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la acción" (Ackoff,1981). "Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir. "Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos requeridos para alcanzar los ob jetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998). "Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo objetivo." ." (Jiménez, 1982). Impli-
ca conocer el objetivo, evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y escoger la mejor. "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos nos que que pued pueden en infl influi uirr en el logr logro o de los los obje objetitivo vos" s" (Jim (Jimén énez ez,, 1982 1982). ). "Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto respecto al fufu turo para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales" (Terry,1987). (Terry,1987). En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas). mas ). Implica además un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo. o
o
o
VIABILIDAD: En este marco, la viabilidad de una empresa u organización organización está unida a cada una de las partes de su creación, es decir a los objetivos establecidos, los resultados y las actividades determinadas determinadas así como especialmente a los recursos internos y externos como factores que pueden determinar cambios o limitaciones a su desarrollo. GESTION DE LOS RECURSOS: Tres son los tipos de recursos que pueden dar-
se en una empresa: RECURSOS TANGIBLES Son los recursos más fáciles de identificar en la empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos:
Financieros
Físicos
RECURSOS INTANGIBLES Son muy importantes para las empresas en la ac tualidad, de hecho muchas empresas se benefician más de sus recursos intangibles que de los tangibles. Estos recursos no aparecen en los estados contables de la empresa y no es fácil valorarlos aproximadamente siquiera. Venos cada uno de ellos con un ejemplo; pueden ser:
Reputación.- está relacionado con la relación de confianza entre la empresa y el consumidor. Es por esto que un consumidor está dispuesto a pagar una cantidad extra por el producto o servicio de una determinada empresa, en la que confía plenamente. Sin duda alguna, constituye una ventaja competitiva importantísima. La reputación se relaciona con la propia reputación de una marca entre los clientes, de los productos, y las relaciones de una empresa con respecto a los proveedores, Administración Administración Pública y la sociedad. Tecnología.- es un recurso realmente valioso para las empresas que lo explota. Se relaciona con la innovación y la propiedad intelectual,
esto es, registro de marcas, patentes, derechos de propiedad, secretos comerciales. comerciales.
o
Cultura.- de todos es el recurso más intangible pero a la vez de los más valiosos, y es que la cultura identifica la empresa: su forma de trabajar, sus rutinas, su orientación, sus comportamientos.
RECURSOS HUMANOS Se relacionan con todo aquello que ofrecen las personas a las empresas en las que realizan su actividad laboral. Es muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas. Son difíciles de valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en los estados contables, y es que una persona está contratada por una empresa, pero no es de su propiedad. Los recursos humanos son un activo, si, importantísimo para que la empresa sobreviva, pero no aparece su valoración en el activo del Balance de la empresa. Las personas deben poseer conocimientos y destrezas, que deben poner en juego dentro de la empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo. Las empresas, como cualquier otra organización, son lo que las personas que están dentro de ellas quieran que sea. De cómo sean las personas podemos sacar una idea de cómo es la empresa: cuales son sus valores, como es su forma de organizarse, de trabajar,… en general lo que es la cultura de la empresa. Tres Tres aspectos muy importantes consideran las empresas que deben tener las personas que trabajen en ellas:
Conocimiento
Comunicación
Motivación
LOS COSTOS: El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo específico. El costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial. Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, encontramos los siguientes:
-
Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de comercialización .
Facilitar la toma de decisiones.
Permitir la valuación de inventarios inventarios..
Controlar la eficiencia de las operaciones.
Contribuir a planeamiento planeamiento,, control y gestión de la empresa. empresa.
Los tipos de costos que se han operacionalizado para esta investigación son: o
LOS COSTOS DE ESTRUCTURA: Costos de estructura: corresponde a los recursos asignados para solventar el soporte a partir de la cual se desarrolla la actividad operativa, usualmente se incluyen en el rubro los costos de estructura administrativa y de comercialización, que involucran al Volumen de
Ventas, La destreza adquirida en la actividad, la tecnología que se aplica al proceso de producción, el capital disponible de la empresa, y la complejidad de la línea de producción. Como se ve, son costos intrinsecos a la empresa, cuya finalidad es la valoración en el sistema de costeo. o
Costos Directos: son aquellos costos que están relacionados directamente con los productos que fabrica o los servicios que produce o vende. En el caso de un comerciante minorista o mayorista, los costos directos serán lo que le cuesta comprar las mercaderías que vende. Los costos directos, a su vez, se dividen en dos tipos:
o
Costos de material directo: es todo el dinero que se gasta para comprar los materiales e insumos que se necesita para fabricar los productos o producir los servicios que la empresa vende o provee. Por ejemplo: materiales para la confección de un vestido: tela, botones, hilo, adornos, cierre relámpago, elástico, cintas, etc.; materiales en un salón de belleza: tinte para el cabello, shampoo, reacondicionador; o materiales para fabricar una mesa: madera, clavos, fórmica, pintura. Cuando resulta muy difícil calcular la cantidad del material o su valor es muy poco significativo, se considera como costo indirecto (por ejemplo: hilo en una sastrería, cola para pequeños trabajos de carpintería, peluquería que compra shampoo a granel). Igualmente, cuando se usa utensilios o menaje de muy poco valor económico y que se de ben reponer en corto tiempo por el desgaste se cargan a los costos in directos (por ejemplo: las tijeras en una peluquería). Costos de mano de obra: es todo el dinero que se gasta para pagar el salario o sueldo de las personas que participan directamente en la fabricación del producto o producción del servicio que vende o provee la empresa. Cuando el costo de la mano de obra no es suficientemente significativo o es muy difícil calcular, se considera como costo indirecto. Por ejemplo: salario de la persona que cose el vestido, que tiñe o peina el cabello, o que fabrica la mesa.
Costos Indirectos Indirectos: son aquellos costos que se realizan para operar toda la empresa, y no están intervienen directamente en el producto o servicio. Por ejemplo: los salarios del personal de ventas, el sueldo del dueño de la empresa, empleados administrativos, alquiler del local, teléfono, electricidad, internet, interés de un préstamo, materiales de limpieza, entre otros.
4.3.2.- NIVELES DE RENTABILIDAD DE LAS PEQUEÑAS EMPRESAS CONSULTORAS Y CONSTRUCTORA: En atención al objeto de la investigación, se ha considerado LA RENTABILIDAD como una variable dependiente en la influencia de la implantación del Sistema ABC. ABC. En economía economía,, el concepto de rentabilidad se refiere a obtener más ganancias que pérdidas en un campo determinado. Puede hacer referencia a: o
Rentabilidad Rentabilidad económica económica (relacionada con el afán de lucro de toda empresa privada;; uso más común).Rentabilidad hace referencia a que el proyecto de privada inversión de una empresa pueda generar suficientes ganancias o beneficios para recuperar lo invertido y la tasa deseada por el inversionista.
El beneficio económico es la riqueza que obtiene el actor de un proceso económico.. Se calcula como los ingresos totales menos los costes totales económico de producción y distribución. En el caso más común es la diferencia entre el valor que tienen los bienes resultado del proceso productivo (productos ( productos)) y los que se emplearon en el mismo (insumos (insumos). ). El beneficio económico es por tanto un indicador de la creación de riqueza. Si es positivo el valor de los bienes creados será superior al de los utilizados, y por tanto se estará creando riqueza. Si es negativo el valor de los productos será inferior al de los insumos, y por tanto se estará destruyendo riqueza, en este caso se denomina pérdida. En un libre mercado, una empresa es más exitosa cuanto mayor sea el beneficio o ganancia que obtiene, que se concreta como la diferencia entre los ingresos obtenidos y el capital invertido invertido.. Clasificación de los beneficios: Los niveles de beneficios o ganancia se clasifican en: Beneficios normales Beneficios supernormales Beneficios subnormales Beneficios extraordinarios o
Rentabilidad social (objetivo de las empresas públicas, públicas, aunque también perseguida por empresas privadas).
El concepto de rentabilidad social como contrapartida de rentabilidad económica hace referencia a proveer a la sociedad más beneficios que pérdidas.. Toda empresa pública tiene como uno de sus fines principale das principaless este tipo de rentabilidad, puesto que su objetivo más importante no es generar ganancias sino dar a la sociedad un servicio que le sea útil y le evite problemas. Un típico ejemplo es el del ferrocarril ferrocarril,, un medio de transporte que muchas veces es deficitario pero es sin embargo imprescindible, entre otras cosas, para el abastecimiento y la comunicación de pueblos aislados y el fomento de economías regionales. regionales . En este caso puede no haber rentabilidad económica en lo más mínimo, pero sí hay rentabilidad social. Las empresas privadas pueden también perseguir la rentabilidad social, aunque sea por cumplir con la legislación. Se habla de responsabilidad social primaria y responsabilidad social secundaria. La primera hace referencia a la necesidad de reparar los daños causados por su operación; en el caso de una petroquímica se correspondería con el uso de los productos necesarios para evitar la contaminación ambiental. ambiental . La segunda depende ya de la situación económica de la empresa y tiene que ver con el otorgamiento directo de beneficios a la sociedad; claro ejemplo de esto
sería la Fundación Ronald McDonald, McDonald , por medio de la cual la cadena internacional estadounidense de comida rápida McDonald's ayuda a niños enfermos. La responsabilidad social secundaria es usada a menudo como propaganda o lavado de cara cuando la empresa está acusada de algo que daña su imagen, por el contrario de la responsabilidad social primaria, que es una obligación por ley en muchos países. Según la crítica neoliberal neoliberal,, en un régimen de libre empresa no hay Rentabilidad económica sin Rentabilidad social, ya que la empresa sólo puede ser rentable si satisface las demandas de los compradores. 4.3.3.4.3.3.- EL MERCADO MERCADO DE DEMANDA DEMANDA DE SERVICIOS SERVICIOS DE CONSUL CONSULTORIA TORIA Y CONSTRUCCION: Se ha considerado como una variable interviniente, dado que de en todos los casos, el mercado en escencia es la razón de toda empresa. En la actual coyuntura, el crecimiento económico ha generado un mercado de demanda amplio para las empresas del sector, inclusive desde el sector privado, la minería y principalmente el sector estatal. Lo expuesto, nos lleva a la necesidad de un análisis estratégico de las pequeñas empresas del sector, para evaluar sus respuestas ante el actual mercado, y asi poder establecer los factores que influyen en la rentabilidad de dichas empresas. o
Definición de la Posición Competitiva: La posición competitiva es un índice de la capacidad de la empresa para influenciar o cambiar los términos de la competencia, que a saber son:.
Dimensiones de posicionamiento en las que se compite. Estabilidad en cuanto al empleo de estas dimensiones por parte de los jugadores Intensidad de la competencia en estas dimensiones
Los factores que intervienen en Posición Competitiva y considerados en el presente estudio son:
Cuota de mercado
Cuota relativa
Calidad relativa del producto
Precio relativo
Venta de nuevos productos
Liderazgo tecnológico
Posición e identidad de marca
Posicionamiento relativo en costos
Grado de control de los canales.
otros
Para estudiar la posición competitiva de una empresa se suelen emplear las matrices estratégicas:
o
Matriz de McKinsey: Relaciona el Atractivo del sector con el Posicionamiento competitivo. Sobre ella se posicionan las diferentes líneas de productos / servicios. Matriz del Boston Consulting Group clásica, Posiciona el portafolio de productos en función de las tasas de crecimiento del mercado de referencia y de la cuota de mercado relativa de que se goza. Matriz del ciclo de vida: Es la que diferencia entre los productos estrella, los problema, las vacas lechera y los perros muertos.
Definición de la Estructura del capital: La estructura de capital fijada como meta es la mezcla de deudas, acciones preferentes e instrumentos de capital contable con la cual la empresa planea financiar sus inversiones. Esta política de estructura de capital implica una Inter compensación entre el riesgo y el rendimiento, ya que usar una mayor cantidad de deudas aumenta el riesgo de las utilidades de la empresa y si el endeudamiento más alto conduce a una tasa más alta de rendimiento esperada.
La estructura de capital óptima es aquella que produce un equilibrio entre el riesgo del negocio de la empresa y el rendimiento de modo tal que se maximice el precio de las acciones. Mientras más grande sea el riesgo de la empresa más baja su razón óptima de endeudamiento. Existen 4 factores fundamentales fundamentales que influyen influyen sobre las sea decisiones decisiones de estructura de capital:
-
Riesgo de negocio de la empresa, si no usara deudas, mientras más alto sea el riesgo del negocio, más baja será su razón óptima de endeudamiento. endeudamiento. Posición fiscal de la empresa, el interés es deducible, lo cual disminuye el costo efectivo de las deudas. Si tiene una tasa fiscal baja la deuda no será ventajosa. Flexibilidad fiscal o la capacidad de obtener capital en términos razonables. Actitudes conservadoras o agresivas de la administración.
Definición del entorno del mercado: El análisis del entorno del mercado se encuentra asociado a los perfiles de riesgo, el diseño del producto a las estrategias de pricing y el canal de distribución está relacionado con las estrategias a implementar. implementar. Esto Involucra al crecimiento medio medio del
mercado, la cuota del mercado que tiene la competencia, los clientes directos y los indirectos. 5.- METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION: confiabil bilida idad d y exacti exactitud tud de los datos datos obteni obtenido do 5.1.5.1.- Método Método de Investi Investigac gación ión:: La confia durante el desarrollo de la investigación son fundamentales por lo que es necesario el diseño de un programa ordenado que permita el logro de los objetivos, es lo que comúnmente se denomina diseño o marco metodológico.
5.2.- Tipo de Estudio El tipo de estudio se determina en correspondencia con el nivel de conocimiento que se desea alcanzar con la investigación. Para el desarrollo de esta investigación se determinó como mejor opción el estudio de tipo cuasi experimental y descriptivo ya que se realizará un diagnóstico previo de una empresa del sector, se le aplicara los sistemas a implantar y luego se volverá a hacer el diagnóstico para determinar determinar la influencia ejercida por el factor aplicado. Eso implica analizar la situación actual del siste istem ma con contabl table e del proc roceso eso prod produ ucti ctivo de la Emp Empresa resa HABIT ABITAR ARQ Q CONSULTORES& EJECUTORES EIRL y el mismo parte de una descripción. Al respecto Hernández (1999) afirma que el propósito de este tipo de investigación es descu descubri brirr situac situacion iones es y evento eventoss con la finali finalidad dad de ident identifi ificar car las las propie propiedad dades es importantes de un problema o fenómeno.
5.3.- Diseño de la Investigación La investigación se refiere a un estudio de campo, ya que el método a emplear permite recolectar los datos de interés en forma directa de la realidad, es decir, de las experiencias y conocimientos recabados a tra través de ANÁLISIS DOCU DO CUME MENT NTAR ARIO IO y cues cuestition onar ario ioss prac practitica cado doss al pers person onal al admi admini nist stra ratitivo vo y productivo de la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL. Toda oda inve invest stig igac ació ión n prec precis isa a de un plan plan que que perm permitita a dar dar resp respue uest sta a a cier cierta tass interrogantes. Este enfoque tiene que estar interrelacionado al problema en estudio y al tipo de investigación seleccionada. Este plan es el que se define como diseño de la inve invest stig igac ació ión, n, y abar abarca ca los los paso pasoss y estr estrat ateg egia iass para para llev llevar ar a cabo cabo la investigación en forma clara y sistemática. Para el procedimiento de esta investigación es necesario la realización de los siguientes pasos: o
o
o
Visita a la empresa Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL (Peq (Peque ueña ña Empr Empres esa a Cons Consul ulto tora ra y Cons Constr truc ucto tora ra de Huan Huanca cayo yo)) a su ofic oficin ina a Administrativa. Elaboración y aplicación de los instrumentos de recolección de datos aplicados a las las pers person onas as enca encarg rgad adas as de la Empr Empres esa a HABI HABIT TARQ ARQ CO CONS NSUL ULTO TORE RES& S& EJECU EJECUTOR TORES ES EIRL EIRL y al perso personal nal encarg encargado ado de determ determina inarr los costos costos,, con pregu pregunta ntass desti destina nadas das a recole recolecta ctarr la inform informaci ación ón que permit permita a identi identific ficar ar las características del proceso productivo, con el objeto de establecer los elementos del costo, e implementar el Sistema de costos ABC. Revisión bibliográfica y de antecedentes a fin de identificar el tratamiento de las actividades de producción en empresas consultoras y constructoras.
o
o
o
o
o
Revi Revisi sión ón de los los list listad ados os de acti activi viad ades es,, mano mano de obra obra,, cost costos os indi indire rect ctos os e inventarios de servicios. Tabular, organizar y clasificar la información.
Elaborar gráficos que permitan la interpretación y obtención de análisis de recolección de datos. Elaboración de las conclusiones y recomendaciones como resultado final de la investigación. Determinación de propuesta.
5.4.- Población y Muestra Para efectos de esta investigación la población estará conformada por la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL., en donde se desarrollan todas las fases del proceso productivo y de la cual se tomará como unidades de análisis, el proces proceso o produc productiv tivo o de los servic servicio ioss que se oferta ofertan n así como como las perso persona nass seleccionadas seleccionadas intencionalmente intencionalmente de acuerdo acuerdo a su relación directa directa con el proceso productivo y con la gestión administrativa administrativa de la planificación de las operaciones que se ejecutan. Entre ellas se puede mencionar el gerente general de la Empresa, La arqu arquititec ecta ta proy proyec ectitist sta, a, y la auxi auxililiar ar cont contab able le que que mane maneja ja la info inform rmac ació ión n administrativa de la Empresa.
5.5.- Técnicas y procedimiento de recolección de datos En la presente investigación se utilizará para la recolección de la información las técnicas que se mencionan: o
o
o
Anál Anális isis is docu docume ment ntal al:: esta esta part parte e está está basa basada da en el estu estudi dio o y anál anális isis is efectuados a las fuentes de información aportadas por la empresa con el objeto primordial de conocer los factores que intervienen en el proceso de documentación, registro, análisis de cuentas, reportes de sistema, y estados financieros para el período económico en estudio. Entrevistas estructuradas estructuradas y cuestionarios: cuestionarios: consisten en una serie de preguntas dirigidas al personal que labora en la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJEC EJECUT UTOR ORES ES EIRL EIRL,, segú según n las las mues muestr tras as sele selecc ccio iona nada das. s. Esta Esta técn técnic ica a permitirá la obtención de información directa respecto al problema en estudio en cuanto a las condiciones y características de la empresa y los elementos que integran el modelo de estandarización de los costos de producción. Diagnóstico Diagnóstico Estratégico de la Empresa, al inicio y la final del estudio.
5.6.- Instrumentos para la recolección de información A fin fin de reco recole lect ctar ar la info inform rmac ació ión n del del proc proces eso o en estu estudi dio, o, el inst instru rume ment nto o seleccio seleccionado nado para la obtenció obtención n de los datos serán serán de dos tipos de cuestiona cuestionarios rios,, uno para el área de producción y otro para el área administrativa. La aplicación de este cuestionario se hará de manera directa a los integrantes que conforman la muestra, dicho instrumento está estructurado estructurado por 55 ítems í tems (39 para producción y 16 para administración), entre las cuales se destacan preguntas de tipo cerrado en el cual el entrevistado responde a una opción y otras donde se elegirá o escogerá la respuesta conveniente, conveniente, también se incluirá preguntas abiertas donde se desarrollen
respuestas a juicio del entrevistado. Tambien se utilizarán las técnicas de análisis y diagnóstico estratégico como el Balanced scored card, la matriz del perfil de competitividad, la matriz del BCG, para determinar la situación inicial y final de la empresa en el periodo de estudio.
5.7.- Técnicas de procesamiento y análisis de los datos. e presentaran un grupo de gráficos y matrices que reflejen los resultados obtenidos con la aplicación de los instrumentos en las áreas de producción y administración de la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL, lo cual permitirá ident identifi ificar car una serie serie de infor informac mació ión n de gran gran utilid utilidad ad para para el enten entendim dimien iento to y desa desarr rrol ollo lo de esta esta inve invest stig igac ació ión. n. En los los gráf gráfic icos os se refl reflej ejar aran an info inform rmac ació ión n relacionadas con la producción del servicio que se ofrece en la empresa la cual contribuirá directamente con el diseño de la estructura de costo para la toma de decisiones en la explotación del mercado de consultoría y construcción, ya que en ella ella se presen presentar tarán án todos todos los datos datos neces necesari arios os para para identi identific ficar ar las etapa etapass del proceso productivo del servicio y el tiempo que transcurre en cada una de ellas. En las matrices de análisis se presentarán todos los datos relacionados a los materiales directos e indirectos, así como también la mano de obra directa e indirecta y los gastos indirectos de elaboración que intervienen en el proceso productivo de la Empresa HABITARQ CONSULTORES& EJECUTORES EIRL. S
5.8.- Descripción del proceso de la prueba de la hipótesis: En la presente Investigación, lo que se pretende demostrar es que la implantación de un sistema de costos como herramienta de gestión, en lugar de los sistemas tradicionales de costos, elevará el nivel de la rentabilidad de la empresa en estudio, lo que se operativizará operativizará mediante la aplicación de un diagnóstico estratégico al inicio del estudio, un análisis documentario de las actividades de la empresa, la aplicación del Sistema de Planeamiento y Control de Costos ABC durante un lapso de tiempo, y un diagnóstico estratégico final para determinar la influencia ejercida por el nuevo sistema en la rentabilidad de la empresa.
6.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS: ADMINISTRATIVOS: 6.1.- Cronograma de Actividades: AÑO 2009
ACTIVIDADES E
F
M
A
M
J
J
1 . R ev e v is i s ió i ó n B i b lili og o g rá r á fi f i ca ca
X
X
X
X
X
X
X
2 . E la la bo b o ra r a ci c i ón ó n de de l Proyecto
X
3 . I mp m p le l e me m e nt n t ac a c ió i ó n d el el Proyecto
X
X
X
X
X
X
4 . R ec e c op o p ili l ac a c ió i ó n de d e d at at os os
X
X
5 . P ro r o ce c e sa s a mi m i en e n to t o E sstadístico de datos
X
A
S
X
X X
O
X X
N
6 . A ná n á lil i si s i s e In I n te t e rp r p re r e ta ta ción de datos
X
X AÑO 2009
ACTIVIDADES E
F
M
A
M
J
J
A
S
O
7 . E la l a bo b o ra r a ci c i ón ó n de d e l I nnforme final
X
8 . R ev e v is i s ió i ó n y co c o rr r r ec e c ci c i ón ón del borrador de Tesis
X
N
X
9 . S u st st en en ta ta ci ci ó n
6.2.-Presupuesto BIENES Material de Escritorio
900.00
Software
500.00
Sub Total
1,400,00
SERVICIOS Transportes
500.00
Impresiones
550.00
Asesoramiento
2,500.00
Procesamiento Procesamiento Software Sub total
500.00 4,050.00
RESUMEN Bienes
1,400.00
Servicios
4.050.00
TOTAL
5,450.00
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9.- ANEXOS: -
9.1 MATRIZ DE CONSISTENCIA:
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9.2 MATRIZ DE OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
