UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP INTERATIVA PIM IV - PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTÃO DE LOGÍSTICA PLANEJAMENTO E OPERAÇÕES POR CATEGORIA DE PRODUTOS, PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE, DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS: MARBEL RC LTDA. São Paulo Dezembro - 2010 UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP INTERATIVA PIM IV - PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GESTÃO DE LOGÍSTICA PLANEJAMENTO E OPERAÇÕES POR CATEGORIA DE PRODUTOS, PLANEJAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUE, DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS: MARBEL RC LTDA. Trabalho referente às disciplinas Planejamento e operações por categoria c ategoria de produtos, Planejamento e controle de estoque, Dinâmica das relações interpessoais, elaborado como requisito parcial para graduação do curso Superior de Tecnologia de Gestão de Logística, da Universidade Unip Interativa, sob a coordenação dos professores Jean Cavalero e Altair Silva. São Paulo Dezembro - 2010 RESUMO Este trabalho interdisciplinar aborda ações de uma empresa distribuidora de cestas básicas, Marbel, a respeito de seu planejamento e operações por categoria de produtos, planejamento e controle de estoque e dinâmica das relações interpessoais. Observou-se que a empresa consegue realizar todo o seu fluxo logístico de modo eficiente e eficaz, fazendo com que o ciclo do pedido se cumpra, chegando até ao cliente o produto certo, na hora certa, no lugar certo e nas condições desejadas. Isto é possível porque existe planejamento de estoque, suas operações por categorias de produtos favorecem a vantagem competitiva e suas relações interpessoais complementa na sustentabilidade de seus negócios, dos quais favorecem às necessidades dos clientes. Palavras-Chave: Logística, Categoria de produtos, Relação interpessoal, Controle de estoque. ABSTRACT This interdisciplinary work focuses shares of a company that distributes food baskets, Marbel, with respect to its planning and operations for each product category, planning and stock control and dynamics of interpersonal relationships. It was noted that the company can realize its logistics flow efficiently and effectively, causing the cycle of the request is fulfilled, down to the customer the right product at the right time, in the right place at the desired co nditions.
This is possible because there is inventory planning, operations by product category favoring the competitive advantage and their interpersonal relationships complements the sustainability of their businesses, of which favor the needs o f customers. Keywords: Logistics, Product Category, Interpersonal relationship, inventory control. SUMÁRIO INTRODUÇÃO 06 1 A EMPRESA PESQUISADA 07 2 Planejamento e operações por categorias de produtos 10 2.1 Importância da gestão por categorias de produtos 10 2.2 A aplicação do gerenciamento por categorias de produtos 12 2.3 A implementação do gerenciamento por categorias de produtos 12 2.4 O gerenciamento por categorias de produtos na Marbel 14 2.5 Picking 16 2.6 Preparação de pedidos na Marbel 17 2.7 Layout no armazém 18 3 Planejamento e Controle de estoque 21 3.1 A organização e controle de estoque na Marbel 21 3.2 A expedição na Marbel 22 3.3 Estoques existentes 23 4 Dinâmica das Relações Interpessoais 25 CONCLUSÃO 30 REFERÊNCIAS 32 INTRODUÇÃO Com o avanço tecnológico, o aumento da demanda de serviços e o foco no cliente, fizeram do cliente mais exigente do que nas décadas anteriores. E satisfazer suas exigências diante de um cenário globalizado e competitivo, é uma das preocupações das empresas públicas ou privadas cujas medidas importantes são mudança de paradigmas, estruturais e de treinamento dos recursos humanos. Cada vez mais existe a necessidade de planejamento por parte das organizações para que sobrevivam ao mercado competitivo sem que mude seus valores originais. Diante disto foi escolhida uma empresa distribuidora de alimentos para analisar suas ações organizacionais. A empresa abordada nesse relatório científico é a Marbel Distribuidora de Cestas Básicas, cujos aspectos da empresa serão mais a frente analisados, principalmente, atrelados a áreas de planejamento e operações por categoria de produtos, planejamento e controle de estoque, e relações interpessoais. O objetivo é conhecer assuntos pertinentes das disciplinas citadas que são praticados pela empresa pesquisada, conhecer suas estratégias para seu desenvolvimento empresarial, os
pontos negativos e positivos e também propor melhorias para a mesma. 1 A EMPRESA PESQUISADA A Marbel RC Comércio Ltda, CNPJ n.º 00.908.555/0001-36, é uma distribuidora de cestas básicas localizada no Estado de São Paulo, na cidade de Rio Claro, na Avenida 14, n.º 190. Conceituada como empresa de porte médio do ramo alimentício, Marbel emprega mais de 200 funcionários diretamente e mais 500 funcionários temporários para a época de Natal, tem um faturamento médio anual de R$ 54 milhões. Uma empresa ágil, desafiadora e empreendedora, a Marbel iniciou suas atividades em 1995 com um pequeno galpão de 250 m². Em 2008, já com moderníssimas instalações em uma área de 15 mil m², foi ganhadora em 2003, 2004 e 2005 do prêmio das "100 Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil", conforme a Revista Exame, e em 2006 obteve o mesmo título pelo Instituto Great Place to Work da revista Época. Ganhou também o prêmio Top 5 de Profissionais de Recursos Humanos como uma das empresas mais lembradas pelos profissionais de RH do País. (MARBEL, 2010, www.marbel.com.br). Empresa Brasileira de capital fechado sua infra-estrutura possui: • Instalações adequadas conforme as normas industriais de alimentos; • Área predial de 15 mil m²; • Área para 10 mil pallets verticais; • Dispõe de 3 empilhadeiras elétricas e 4 paleteiras; • Capacidade de armazenagem de 20 mil cestas por dia; • Balança com capacidade para 80 toneladas; • Sala de caminhoneiros equipada com chuveiro; • Laboratório de controle de qualidade (cozinha experimental); • Infra-estrutura para funcionários: refeitório, salão de jogos, campo de futebol. Seus principais produtos são: Cestas de Natal e Cestas de Alimentos. Seus principais fornecedores são: Camil; Bunge; Bauducco; Cargill; Nestlé; Parmalat; União; Sadia. Os principais produtos comprados de fornecedores são: • Açúcar: marcas Caravelas, União, Cometa, Colombo; • Arroz: marcas Namorado, Carinhoso, Camil, São João, Paturi; • Biscoitos: marcas Bela Vista, Parmalat, Triunfo, Visconti, Bauducco, Itamarati; • Café torrado e moído: marcas Tradição, Caboclo, Jardim, Pilão; • Legumes em conserva: marcas Quero, Etti, Brás Frigo, Só Fruta; • Molhos de tomate: marcas Quero, Pomarola, Etti, Tarantela; • Farinhas: marcas Yoki, Toyo, Sol, Dona Benta, Sol; • Feijão: marcas Broto legal, Camil, Paturi, Carinhoso, Grão do Campo; • Goiabada: marcas Xavante, Anhembi, Guari Fruits;
• Leite em Pó: marcas Merilú, Sancor, Ninho, Itambé, La Sereníssima; • Macarrão: marcas Renata, Caseiro, Fadioli; • Óleo de soja: marcas Soya, Cocamar, Saúde, Veleiro, Sadia, Liza, Perdigão; • Sardinhas em conserva: marcas Rubi, Gomes da costa, Pescador, Navegantes; Seus principais clientes são: Phillips; Bosch; Alpargatas; Telefônica; Magnetti Marelli; Ripasa; Avon; Votorantim; Cristália. Apesar de trabalhar apenas com cestas básicas e de Natal, a empresa atinge vários mercados como: Grandes supermercados; Pequenos supermercados; Atacadistas; Varejistas; Empresas públicas; Empresas privadas; Hospitais; Escolas; entre outros. Seus principais concorrentes são: Calvo, Good Cestas, RV Distribuidora de Cestas Básicas e CBA Cestas. A missão principal da Marbel é comercializar e transportar com pontualidade produtos e serviços, com alta qualidade, custos competitivos, buscando a satisfação dos clientes, fornecedores, colaboradores e demais pessoas, com bom retorno para o s acionistas. A visão é ser reconhecida em 2010 como a melhor e maior empresa de cestas de alimentos e natal do Brasil, oferecendo resultados altamente positivos, gerando a satisfação das pessoas. Para alcançar sua missão e visão a empresa possui uma política de qualidade cujo objetivo é trabalhar em equipe com o comprometimento de melhoria contínua de produtos e serviços focados na satisfação dos clientes, fornecedores, colaboradores e a comunidade em geral. 2 Planejamento e operações por categorias de produtos Gerenciamento por categorias é uma ferramenta de acordo entre o fornecedor e o varejo para otimização do retorno sobre o investimento, reduzir custos, aumentar o consumo, melhorar a vantagem competitiva frente aos concorrentes e agregar valor para o cliente. Também significa melhor utilização das infra-estruturas existentes; a utilização de computadores como um meio para facilitar as operações e a manutenção de estoques adequados de fabricante, distribuidores e varejistas em geral. A administração por categorias surge da filosofia do ECR (Efficient Consumer Response) que sigifica integração e eficiência ao consumidor. Ser eficiente é fornecer aos clientes a melhor combinação de custo-benefício-qualidade em cada etapa da cadeia de produção e comercialização. (DOMINGUES E MARTINS, 2003; MARQUES, 2003). Categoria é um grupo de produtos ou serviços que os consumidores percebem como interrelacionados e/ou substituíveis para atender a alguma necessidade. Por exemplo, a categoria fraldas descartáveis envolve fraldas para crianças, adultos e toalhas umedecidas como um complemento para os grupos de produtos mencionados. 2.1 Importância da gestão por categorias de produtos
O processo de gerenciamento por categorias de produtos é formado como resultado de vários fatores, principalmente devido à pressão da concorrência, como o aumento contínuo do número e tamanho de todas as estruturas de estabelecimentos como lojas de conveniência, por exemplo, tem gerado uma capacidade de venda que afeta significativamente a quota de mercado das cadeias de mercearias tradicionais. Ao mesmo tempo, não só se considera a concorrência local, mas também a introdução de canais estrangeiros, o que é uma das maiores ameaças para a empresa nacional, que resulta na perda de lealdade e confiança por parte dos consumidores que afeta o diminuição do nível de vendas quando os mesmos optam pela concorrência. Isto, combinado com os avanços da tecnologia da informação, permite que muitos varejistas compartilhem dados com seus parceiros comerciais e modifiquem suas práticas. Estes e outros fatores são os que tem encorajado muitos membros da empresa atacadista de utilizar mais recursos e se focar no fator vital para atender às necessidades de valor, variedade e atendimento ao cliente. (DOMINGUES E MARTINS, 2003; MARQUES, 2003; GHISI, 2002). É, portanto, a gestão por categorias de produtos a ferramenta certa para atender a essas necessidades de um mercado competitivo e exigente em que interagem as cadeias comerciais, porque contribui para a melhoria da competitividade das organizações. Pois, uma forma de combater a crescente concorrência é controlando eficientemente os estoques e fortalecendo a tomada de decisões já que permite desenvolver um esquema de trabalho e se baseia em interesses e metas comuns entre os integrantes da organização. (MARQUES, 2003; GHISI, 2002). Para Marques (2003), algumas das vantagens do gerenciamento por categoria de produtos, na busca por maiores níveis de vendas, que podem ser citados são: • Maximiza o potencial da categoria, com foco no consumidor. • Aumenta os lucros através do aumento das vendas. • Proteje a participação de quota no mercado. • Identifica oportunidades para novos produtos, promoções mais eficazes e oportunidades para uma apresentação nas gôndolas, além de reduzir a falta de estoque. Da mesma forma, implementação eficaz da gestão por categorias melhora aspectos internos, tais como: tecnologia da informação; capacidade de pessoal e estrutura organizacional. Esta ferramenta consiste em uma nova abordagem à gestão de negócios entre o comércio e a indústria com vistas especificamente a: promover a geração de demanda; maximizar o desempenho ou lucratividade das categorias; ter um profundo conhecimento dos consumidores em diferentes categorias. (DOMINGUES e MARTINS, 2003; MARQUES, 2003; GHISI, 2002). 2.2 A aplicação do gerenciamento por categorias de produtos
Gerir uma categoria quer dizer executar o negócio de um setor aplicando sobre as mesmas ferramentas mercadológicas para para obter maior eficiência na gestão. Ou seja, tomar cada categoria como um negócio próprio. O sucesso desta administração está na boa relação fornecedor-fabricante, nos canais de varejo-atacado e na satisfação das necessidades dos clientes. (MARQUES, 2003). Na prática, administrar uma categoria implica aumentar renda, diminuir custos de bens, determinar margens, diminuir gastos com despesas operacionais e obter resultado da categoria, com os mesmos critérios como os resultados de um balanço. (GHISI, 2002). A administração por categorias atua ou influi sobre o comportamento de compra do cliente, facilitando sua escolha. A conclusão necessária é que ela melhora o posicionamento, a diferenciação do produto e aumenta o valor para o cliente. (MARQUES, 2003). De acordo com informações da Marbel, as tarefas necessárias para implementar um plano de gestão por categoria, apenas 20% estão relacionados ao processo de negócio em si e os 80% restantes estão focados em habilitar os componentes-chaves. Quando se diz componenteschaves, não há nenhuma referência a etapas específicas do processo, mas sim aquelas tarefas prévias, que habilitadas corretamente ajuda a garantir a continuidade e o sucesso do plano. 2.3 A implementação do gerenciamento por categorias de produtos A Marbel informou como foi na ocasião o procedimento da implementação da gestão por categorias de produtos: a) Avaliou a organização: ou seja, avaliou os processos e competências. A gerência geral também mediu seu compromisso com a gestão por categorias de produtos e estabeleceu suas expectativas e possiveis metas. b) Projetou o processo de gerenciamento por categorias: a Marbel determinou como as decisões deveriam ser feitas diariamente em preços, promoções e merchandising, gestão do espaço, variedade de produtos, como tratar as decisões de aquisição e logística, tais como a definição das funções, metas e estratégias para as categorias e como se planejar as categorias. c) Modificou a estrutura organizacional: selecionou os gerentes das categorias e o pessoal de apoio; integrou a gestão por categorias e a área operacional; alterou as funções dos departamentos funcionais, tais como fixação de preços, propaganda e gestão do espaço. d) Começou a estabelecer relações com os fabricantes e revendedores: os fabricantes e revendedores fornecem informações sobre os dados do mercado consumidor, análise de dados e tecnologia ao processo de gestão de categorias. A empresa seleciona alguns fabricantes e/ou intermediários com as quais eles trabalham na criação de planos de categorias. e) Treinou os funcionários para administrar as categorias: Houve formação sólida em questões
como: aspectos fundamentais da gestão das categorias, o estabelecimento de funções e metas, a análise da concorrência, comportamento do consumidor, planejamento e avaliação promocional, fixação de preços, variedade de produtos, gestão de gôndolas e análise financeira. f) Começou a desenvolver sistemas de informação: a Marbel avaliou sua tecnologia e sistemas de informação e determinou a capacidade adicional necessária para implementar o gerenciamento por categorias de produtos. g) Treinou o restante da organização: capacitou a área operacional e os departamentos funcionais dentro da estrutura organizacional. h) Iniciou o processo-piloto de gestão por categorias: este processo verificou o processo, identificou as funções e estabeleceu as metas financeiras para cada categoria e logo criou um conjunto de planos protótipos. i) Fez ampla administração por categorias de produtos em toda a empresa: aplicou o processo em todos os departamentos. j) Segmentou: como o gerenciamento por categorias de produtos é um processo estático, ele evolui ao longo do tempo através da melhoria contínua. 2.4 O gerenciamento por categorias de produtos na Marbel A categoria de produtos da Marbel é dividida em: • Mercearia com subcategorias Farináceos e Gêneros de primeira necessidade: açúcar, arroz, feijão, farinhas, óleo, sal, etc. • Enlatados e conservas: molhos, molhos de tomate, cremes, conservas diversas, etc. • Massas: macarrão, biscoitos. • Doces: goiabada, marmelada, leite condensado. • Bebidas com subcategorias Bebidas quentes e Bebidas frias: café, c há, suco, refrigerante. A empresa Marbel possui um plano de atendimento de seus clientes onde obriga a área operacional estabelecer um constante processo de planejamento de suas at ribuições para que as negociações comerciais sejam atendidas com o máximo de performance avaliada pela área de Recursos Humanos. O armazém da empresa estabelece um processo de armazenagem dos produtos por categoria e a operação de distribuição e carregamento é executada de forma que estabeleça interação dos produtos nas entregas como também nas coletas.
A empresa estabelece as cargas consideradas “perecíveis” numa categoria onde são armazenadas em locais com temperatura controlada e um criterioso controle de qualidade para descartar os produtos com data de vencimento muito próxima de sua realização. Dentro desta categoria de carga, a empresa estabelece subcategorias de produtos para facilitar o manuseio e controle de estoque que são controladas individualmente com controle de estoque máximo e mínimo e um processo de qualidade que foca a garantia de produtos com prazos de validades controlados também. A categoria denominada gêneros alimentícios básicos, possui também suas subcategorias com seus controles de estoque e qualidade garantida para o consumo. Nesta categoria, as subcategorias são estabelecidas pelos tipos e fabricações do arroz, feijão, farinha, entre outros que compõem as cestas básicas de primeira necessidade e de conformidades com os preços estabelecidos pelas composições. A empresa estabelece um gerenciamento criterioso para cada produto, onde os profissionais são responsáveis pelo estado de condicionamento de cada um deles, pelos níveis de perda e desperdícios, com apresentação de controles e condições preventivas de aproveitamento do consumo dos mesmos, propondo a direção da empresa à realização da colocação de determinados produtos em oferta para o mercado consumidor. Neste processo, a empresa abre uma negociação diferenciada com o mercado consumidor, no sentido de antecipar as condições de consumo, justificadas pelos níveis de preço das cestas básicas. Estes produtos possuem uma determinação de que devem ser consumidas em um curto espaço de tempo e principalmente as redes de supermercados, absorvem os produtos para estabelecer um processo de oferta em suas gôndulas. O gerenciamento também é responsável pelo contato e relacionamento com todos os fornecedores onde o processo de parceira deve ser estabelecido em todas as negociações para causar o efeito da cumplicidade entre as partes com foco em manter a relação comercial. Para efeito de ação preventiva, a empresa possui um banco de dados com os mais diversos fornecedores com capacidade de se tornar parceiro a medida que o relacionamento se desgasta por falta de criatividade e da relação ganha, ganha. A empresa estabelece uma planilha de preços, onde as formações dos valores devem obedecer a uma condição favorável e que atenda as expectativas do público consumidor. De forma a melhorar o atendimento às necessidades dos seus clientes a Marbel utiliza tecnologia ECR. O objetivo principal do ECR é integrar os processos logísticos e comerciais ao longo da cadeia de abastecimento, de modo que, no lugar de maximizar a eficiência de cada um deles separados, se potencializa o sistema como um todo. O ECR da Marbel se sustenta sobre três pilares básicos: provê valor ao consumidor; diminui os custos que não agregam valor; maximiza o valor e minimiza a ineficiência através da cadeia de abastecimento.
Os ECRs utilizados na empresa são EDI (troca eletrônica de dados); Reabastecimento contínuo; Fluxo de distribuição e Atividades baseadas em custo (ABC). As estratégias do ECR que a Marbel utiliza se resumem em: reposição, sortimento eficiente, promoção e preços eficientes e lançamentos eficientes. 2.5 Picking Picking é um processo básico de separação de pedidos e armazém que afeta muito a produtividade de toda a cadeia logística da Marbel e em muitos casos, o gargalo é o mesmo. Segundo a Marbel, normalmente é um processo intensivo de mão de obra e a empresa compreende que a sua otimização e mecanização é uma das formas de melhorar o desempenho de sua cadeia logística interna. Os processos mais improdutivos estão geralmente relacionados à circulação, entre os locais em que é para fazer o processo de picking de diferentes produtos. Para eliminar esses movimentos há uma solução com base na modificação de procedimentos para reduzir esses movimentos (principalmente o serviço agrupado de pedidos); Este processo é chamado de ondas de picking. O serviço agrupado de pedidos ou picking por ondas, baseia a sua eficiência no conceito estatístico de melhor rota; a rota decorre de forma ideal, às diferentes posições de coleta do produto e que começa a ter relevância a partir de um certo número de posições diferentes. Sendo a distância entre a coleta, inversamente proporcional ao número de itens de linha para servir no lote, sua eficácia é diretamente proporcional ao número de pedidos agrupados para atendimento simultâneo. Esta agrupação tem como limite os condicionantes físicos de preenchimento. A Marbel utiliza o batch picking, que é baseado na extração conjunta de material para todos os pedidos agrupados e posterior separação das quantidades de cada referência que vão em cada pedido. Atualmente, se tem definido vários métodos de picking para melhorar a eficácia do mesmo, sem estar sujeito a limitações de espaço. Um dos sistemas é o Pick by Light, outro é Pick to Voice. O segundo, guia o operador mediante instruções de voz, que otimizam, entre outras coisas, a eficácia do operário em tanto que atua com as mãos livres (hands-free). Ambos os sistemas melhoram a eficiência dos operadores e reduzem erros. (LIMA et alli, 2003). Mas a Marbel utiliza o primeiro destes (Pick by Light) que guia o operador para os locais e marca os produtos no local. 2.6 Preparação de pedidos na Marbel Esse processo também é conhecido pelo termo inglês picking e se refere principalmente à
separação de uma unidade de carga de um conjunto de produtos, com o objetivo de constituir outra unidade correspondente à solicitação do cliente. Depois de preparada, a nova unidade, se acondiciona e embala devidamente. (LIMA et alli, 2003). Na Marbel a preparação do pedido tem um custo mais elevado que o resto das atividades que acontecem, porque: • Os custos de manutenção sempre recaem em unidades individuais e não sobre a carga agrupada. • A mecanização desta operação é complexa e não chega a automatizar-se totalmente. • A unidade de expedição não coincide com as de recebimento (as primeiras são geralmente mais baixos do que o segundo). O tempo normal para se preparar um pedido depende do cliente, da quantidade de cestas e de qual tipo de cesta são solicitadas. Normalmente o pedido é recebido pelo setor de vendas, no mesmo dia é separado e em até 48hs é despachado. Quando se trata de pedidos especiais em que cada cesta contenha produtos específicos o ciclo do pedido pode demorar até 8 dias dependendo da quantidade e localidade a ser enviada. A quantidade de pessoas envolvidas na preparação de pedidos são 40 pessoas na expedição, 37 no carregamento e 50 pessoas na distribuição, que fazem parte do operacional e 15 pessoas no comercial. 2.7 Layout no armazém As decisões de alocação do armazém da Marbel envolve a determinação da localização de: departamentos; grupos de trabalho dentro dos departamentos; os postos de trabalho; máquinas; manutenção de estoque. A empresa organiza esses elementos de maneira a assegurar um bom fluxo de trabalho ou um padrão de tráfego determinado. O objetivo do layout escolhido pela Marbel era atingir um determinado nível de produção, mantendo níveis aceitáveis de custos de inventário, os salários, capacidade ociosa e gastos gerais. Por isto o layout da empresa leva em conta: a) Quantidade de espaço necessário e distância a ser percorrida entre os elementos da distribuição. b) Saber se a demanda é estável ou variável, presentes e prevista a quantidade a processar no sistema produtivo. A estratégia é prevista em quanto o layout será substancialmente diferente da utilizada, se o produto está sujeito a uma profunda mudança tecnológica, ou outras alterações, tais como grandes oscilações no mercado, variações em sua participação percentual na faixa que
pertence, etc. c) Requisitos de processamento em termos de número de transações e quantias de fluxo entre os elementos da distribuição. d) Condições de handling. As exigências da manuseamento representa o quarto elemento principal nas decisões sobre o Layout. Os dados necessários que determinou o layout, variou de acordo com o produto a ser inserido nas cestas básicas. e) Disponibilidade de espaço. A quinta categoria principal de dados que é estimada como essencial para decisões sobre o layout da Marbel se refere às dimensões de espaço no armazém ou lote em que devem ser instalados. Selecionados os inputs, o próximo passo foi traduzir esses fatores em estimações quantitativas. Isto requer em primeiro lugar, escolher uma unidade de medição, dependendo do sistema de produção em questão. Por exemplo, em um hospital poderia ser o número de leitos, em uma refinaria de petróleo poderia ser de barris por período de tempo, e na distribuidora de alimentos Marbel a estimação quantitativa é de unidades de quilo ou litro. Em segundo lugar, se determinou a capacidade analisando as necessidades atuais e futuras, por causa da incerteza na determinação da demanda futura. Esta adaptação está ligada ao ponto anterior, uma vez que a distribuição deve ser por sua vez adaptável a diferentes condições ambientais, tais como mudanças tecnológicas, novos produtos, etc. Depois a empresa escolheu as opções de distribuição de forma adequada. Os formatos básicos do layout são: por processo, por produto, por posição fixa, por out de armazenagem e out de marketing. A Marbel utiliza Layout por Produtos cujos componentes são classificados de acordo com as fases pelas quais o produto passa a partir da sua entrada (no caso em fardos e caixas fechadas) para a saída de produto acabado (cestas básicas com um mix de diversos produtos de diversos fornecedores). As cestas são feitas conforme a quatidade e tipo de produtos. As distribuições de plantas orientadas para os produtos são adotadas na empresa porque o produto é padronizado, e geralmente em volume alto. A unidade de produção exige a mesma seqüência de operações do início ao fim. Neste método de planta orientada ao produto, o centro de trabalho e respectivos equipamentos são, portanto, idealmente alinhados para fornecer uma seqüência de operações especializadas que resultam na produção progressiva das cestas básicas. O processo segue as seguintes etapas: enumera operações, constrói uma ordenação lógica das mesmas, determina a produção desejada e o ciclo.
A localização relativa dos departamentos dentro de um sistema organizado por produto e o posicionamento de componentes em um departamento orientado de igual forma, tem algumas pequenas dificuldades que é o caso da distribuição por processo. As organizações que fazem grandes volumes de um único produto pode reduzir os custos de distribuição física orientada ao produto. Como estratégias utilizadas para reduzir os tempos de execução das operações a Marbel melhora os métodos de trabalho, equipamentos e ferramentas especializadas e ampla formação dos trabalhadores. Um modelo computacional com base em matemática também ajuda a empresa no layout para a qualidade do produto. O objetivo é manter um fluxo uniforme na produção com um mínimo de tempo ocioso entre os que atendem a cadeia, utilizando uma linha de montagem equilibrada. 3 Planejamento e Controle de estoque A Marbel controla todo o estoque por meio de um Sistema de Informações Gerenciais (SIG), o que possibilita controle eficiente e preciso de todos os processos da empresa. A Marbel utiliza um ERP chamado Gemco do fornecedor Bematech. Os pedidos são enviados eletronicamente e de forma coordenada aos fornecedores e são vistas todas as informações relacionadas ao produto. A base única de dados contribui para a visualização de qual produto precisa de ressuprimento, qual produto mais vende e qual o prazo para a reposição do mesmo. Para ter o produto certo, na hora certa, no lugar certo e nas condições desejadas a Marbel possui sistema de gestão de estoques; são escolhidos bons fornecedores e bons produtos; prima pela qualidade e rapidez das entregas; e existe um sistema de roteirização. 3.1 A organização e controle de estoque na Marbel A organização e controle de estoques depende do número de referências a armazenar, de sua rotação, o grau de automação e informatização do armazém. (HARA, 2010). Independente disto, para uma boa organização e controle e inclusive para atender a missão logística, a Marbel considera a localização dos bens e como localizar, para: • Minimizar os custos para a movimentação de mercadorias em relação à extração e processamento de pedidos. • Maximizar a utilização do espaço. • Considerar algumas condições exigidas pelos próprios produtos a armazenar, com segurança e incompatibilidade entre eles mesmos. Além da Marbel levar em conta as considerações acima, a organização e controle de estoques, que ao analisar se considerou muito boa, é baseada principalmente em: • Na situação da mercadoria no armazém, ou seja, o sistema utilizado para a distribuição dos recursos dentro da área de armazenamento.
• A maneira de tirar os produtos de seu local de armazenamento, a fim de reduzir a movimentação deles na hora de preparar as ordens exigidas pelos clientes. • A rastreabilidade por lotes, ou seja, o sistema mediante rotulagem e gestão da informação em diferentes meios que permitem introduzir um produto na cadeia de abastecimento e para descobrir qual é a origem do estoque. 3.2 A expedição na Marbel Para que seja entregue ao cliente o material certo, no tempo certo e na qualidade requerida, a Marbel adota alguns processos de planejamento na expedição, de modo que o produto não sofra avalias, tanto enquanto estiver em estoque, quanto na saida do mesmo. A expedição consiste no acondicionamento dos produtos com objetivo destes chegarem em perfeito estado, e as condições de entrega e transporte acordado com o cliente. (HARA, 2010). As atividades que, em termos gerais a Marbel faz, é feita nesta fase. Alguns destes processos são: • A embalagem da mercadoria, que consiste em proteger o produto de danos causados por manuseio e transporte. • O fechamento, que visa assegurar a proteção dos produtos e aumentar a consistência da carga. • A rotulagem, ou seja, indicações que identifiquem os produtos embalados e outras informações de interesse para a sua manipulação e armazenagem ou informação logística. • A emissão de documentação, já que toda expedição de mercadorias deve ir acompanhada de uma série de documentos habituais que devem complementar-se em toda a operação de compra e venda; os documentos utilizados são notas fiscais e conhecimento de transporte. 3.3 Estoques existentes A classificação ABC de estoques da Marbel está desenhado para a classificação do portfólio de produtos da empresa com base no item ou linha da produtos no movimento de saída para os clientes, ou seja, os níveis de venda. Esta participação é determinada pelo custo do produto, o preço de venda, as quantidades em unidades e a rentabilidade associada a cada referência ou família. O objetivo da classificação ABC é identificar os itens A e B que são fundamentais para a empresa e concentrar os esforços de compra e armazená-los e identificar um produto do tipo C, que são atípicos e às vezes trazem baixos níveis de vendas com o fim de determinar as políticas de controle e gestão para a ideal manutenção no portfólio da empresa. Abaixo está uma descrição de cada tipo de produto derivado da classificação ABC:
✓ Os Itens A são referências de alto custo e que são consideradas de importância estratégica
devido à sua criticidade no processo ou o tempo de entrega (lead time) é muito longo. Normalmente incluem 20% do estoque de referência, e alcançam 80% do valor do estoque. O giro de estoque é semanal, não ocorre produtos esgotados, há tratamento especial e a armazenagem é perto do transporte. ✓ Os Itens B são
as referências que ainda são importantes mas não críticas e/ou não deverão ter dificuldades na sua implementação. Estes incluem 30% do estoque de referência e chega a 15% do valor do estoque total e justificam menor controle que o exercido sobre os produtos do tipo A. O giro do estoque é quinzenal, não ocorre produtos esgotados, o armazenamento e localização é de nível médio. ✓ Os Itens C são
padrões de baixo custo, altamente competitivo e com alta disponibilidade. São pouco críticos, e justificam um menor controle que o exercido sobre os produtos do tipo B. Incluem cerca de 50% das referências do estoque, e alcançam 5% do valor do estoque total. Fabricado a partir de um elevado número de produtos que representam uma pequena porcentagem das vendas, alguns deles são mantidos por variedade de sortimento e serviço ao cliente. O giro do estoque é mensal e até bimestral, ocorre esgotamento, a armazenagem é longe do transporte. Após a compra dos produtos a entrega ocorre em média 15 dias para ser entregue aos clientes, mas em alguns casos ocorre em 3 dias. Os pagamentos giram em torno de 30, 60 e 90 dias e 10% são pagos a vista. O recebimento é em torno de 75 di as. O gráfico do ciclo operacional demonstra como isto ocorre: [pic] Pode-se observar no gráfico que o estoque de 30 dias da Marbel gera maior custo, pois ocorre baixo giro de estoque. Talvez isto ocorra por haver mal planejamento nas vendas. O prazo médio de recebimento é maior que o de pagamento e isto pode trazer indisponibilidade de caixa. Deve haver um melhor planejamento no ciclo operacional. 4 Dinâmica das Relações Interpessoais A perseguição da Marbel para alcançar a qualidade total, principalmente no atendimento ao seu público alvo é uma das principais metas a serem alcançadas pela área de Recursos Humanos. Considerando os mais variados conceitos e ferramentas relacionadas às pessoas, a área de Recursos Humanos da empresa analisada adota procedimentos que denotam respeito, educação, cordialidade e principalmente atenção aos mais variados tipos de necessidades dos clientes. A área de treinamento e desenvolvimento da Marbel busca constantemente a perfeição deste modelo de atendimento, acompanhando, avaliando e testando os profissionais sujeitos a este critério. É de fundamental importância que todos os colaboradores estejam motivados e
preparados para atuarem desta forma. O treinamento é visto como um diferencial competitivo para as empresas, no mercado é imprescindível que elas se preocupem e façam investimentos em seus funcionários. É preciso aprender a aprender, livrar-se de velhos paradigmas e ter a liberdade de ousar estimulando a criatividade. As empresas devem estar atentas às necessidades de transmitir para todos a missão, a visão e os objetivos organizacionais para assim, estimular nos colaboradores o interesse sobre o real valor de seus trabalhos para toda a empresa de forma individualizada. (CABRAL, 2000). Atualmente o treinamento e desenvolvimento (T&D) dentro das empresas é um grande diferencial em um mercado competitivo. No mercado atual é imprescindível que as empresas façam investimentos em treinamentos dos funcionários, pois os recursos atuais acabam tornando-se repetitivos. (CABRAL, 2000). A Marbel disponibiliza um programa motivacional que estabelece aos gestores a prática do elogio. Os colaboradores são constantemente elogiados pelos seus gestores pela boa performance ou atitude verificada internamente. A área de treinamento da empresa analisada estabelece premiações aos colaboradores que se destacam nos treinamentos, motivando os demais a manifestarem suas ações de forma semelhante. Estes colaboradores são identificados internamente como mentores e praticam, como ajuda as diversas formas de acompanhamento, a dedicação aos fundamentos estipulados pela organização. Soto (2002, p. 8) compreende que a natureza das pessoas está relacionada a quatro pressupostos básicos: “as diferenças individuais, a pessoa como u m todo, a conduta motivada (incentivos) e o valor das pessoas (dignidade humana)”. A teoria de motivação se preocupa mais com a razão do que com as habilidades que as pessoas tem em fazer o trabalho melhor do que o outro. A partir desta teoria pode-se identificar o tipo de comportamento de uma pessoa, e identificar a função que ela tem mais habilidade para exercer. (BERGAMINI, 1997). Se o funcionário estiver motivado para exercer uma função, com certeza ele irá desenvolvê-la com mais eficiência. Para escolher qual a melhor forma de motivar deve-se conhecer as necessidades do indivíduo, e para isto, os três modelos (Herzberg, Maslow e Alderfer) fornecem “fundamentos para compreensão e aplicação de modificação comportamental”. (DAVIS e NEWSTRON, 1992, p. 57). Uma organização deve possuir um conjunto de medidas que contribuem para seu sucesso como: o desenvolvimento empresarial, a cultura e seus valores organizacionais, o nível de comprometimento dos colaboradores, nível profissional e social dos colaboradores, estágio tecnológico do processo produtivo, investimento e planejamento de recursos humanos. Além de tudo isto de nada adianta, ou pelo menos não se atinge um grau satisfatório, sem que haja
uma plataforma motivacional. A motivação é o grande propulsor para obter bons níveis de produção e qualidade nas organizações. (MARRAS, 2000). Segundo Marras (2000) a produtividade total é alcançada por meio de dois fatores, o desenvolvimento tecnológico e o desempenho do colaborador. Sendo que o desempenho do colaborador é responsável por 80% da produtividade de uma empresa, cuja motivação significa 70% deste desempenho. Marras (2000) afirma que para se trabalhar positivamente o campo motivacional, a organização deve implementar ações básicas como: • Estímulo aos colaboradores a atingir seus objetivos pessoais e profissionais; • Motivá-los com ambientes, condições e políticas adequadas; • Fornecer condições financeiras, físicas e psicológicas de modo que permita atingir um bom nível de qualidade de vida. Em conjunto com estas ações básicas a empresa deve certificar-se para que haja no âmbito organizacional credibilidade, sintonia e respeito. Bergamini (1997) sugere que o que deveria ser feito para aumentar a motivação dos profissionais seria exatamente a mesma ordem dos fatores que desmotivam: a melhoria dos relacionamentos interpessoais, a melhoria da organização do trabalho e das funções, a melhoria dos salários, o desenvolvimento pessoal e profissional, o reconhecimento, o desempenho profissional satisfatório, a relação com a chefia, o gostar do trabalho em si, e por último as condições de trabalho. Como forma de praticar os fundamentos estipulados, os colaboradores da Marbel se relacionam entre as áreas de forma semelhante. Este processo melhora muito o ambiente de trabalho e o clima organizacional dentro da empresa. O objetivo da área de treinamento e desenvolvimento da Marbel é utilizar a prática ensinada internamente para que externamente não haja dificuldades de manifestação das teorias ensinadas. As estratégias de liderança são constantemente renovadas e imediatamente postas em prática para que as técnicas teóricas sejam testadas e avaliadas suas aplicabilidades. A Marbel adota muitas das sugestões definidas por Matos (1996) como boas ações de liderança: • Estimular a criatividade e a integração de todos da equipe; • Fazer que se forneçam e circulem informações atualizadas e úteis sobre o departamento e a produção da equipe; • Manter um clima apropriado para que os componentes se integrem, est imulando o debate de ideias; • Delegar autoridades para aumentar a força e experiência da equipe; • Avaliar o desempenho dos componentes para que seja realçado o desempenho e esforço de cada um deles; • Verificação de perspectivas de crescimento profissional e proporcionar treinamentos
constantes, visando desenvolver atitudes e habilidades. Todas as situações manifestadas internamente que caracterizam falhas no relacionamento interpessoal, são combatidas com ações corretivas e adotadas ações preventivas para evitar futuras ocorrências. A gestão de RH da empresa estipula a todos os gestores, constantes relatos sobre manifestações positivas e negativas em seus ambientes de trabalho. O s gestores são cobrados de tais relatórios para que também a prática de avaliação seja treinada e a preocupação com o bom atendimento dos clientes internos e externos, sejam executadas diariamente. A Marbel adota três temas referentes à administração deste processo, sendo: respeito, relacionamento interpessoal e ética. A Marbel determina que respeitar o trabalhador enquanto pessoa, enquanto ser humano, significa valorizá-lo em razão da dignidade que lhe é intrínseca. A empresa entende os desdobramentos para praticar as ações. Exemplo disso é o relacionamento interpessoal ou necessidade social peculiar à competência, de saber ouvir o outro a fim de compreendê-lo. No relacionamento interpessoal é desenvolvido a capacidade de relacionamento com superiores e subordinados, chegando ao ponto de empatia. Conforme Maslow (2000) e segundo a teoria herzbergiana que determina só existir dialogicidade quando os sujeitos se respeitam, deve-se pautar pelo diálogo, sem qual as relações entre os indivíduos resvala para conflitos variados. O relacionamento interpessoal saudável, às vezes não encontra acolhimento no âmbito organizacional, gerando diversos tipos de conflitos e, portanto, tornando anti-sociáveis as organizações. Estes conceitos e raciocínios são levados em consideração pela Marbel no sentido de construir um caminho a seguir e comprovar a condução dos procedimentos traçados para alcançar o objetivo da organização. São levado em consideração as necessidades interpessoais de ser aceito, de responsabilizar-se pela existência do grupo, de ser valorizado, entre outras necessidades que determinam a inclusão, controle e afeição. As complicadas formas de relacionamentos integram a vida do ser humano, tornando inafastável a necessidade da discussão sobre ética, porque a sua dimensão começa quando entra em cena a do outro. Toda lei, moral ou jurídica, regula relações interpessoais, inclusive aquelas outras imposições. A Marbel possui um código de ética e conduta empresarial elaborado, como um documento formal, que determina algumas premissas que envolvem a ética e a moral. É seguido um padrão em constante avaliação e conferência que é posta a prova dos fundamentos legais e da gama de seus clientes. CONCLUSÃO Para finalizar e como sugestões de melhoria a seguir são feitas algumas considerações. A respeito do planejamento e operações por categoria de produtos, sugere-se que a Marbel faça um planejamento mercadológico para saber quais novas marcas ou novos produtos estão agradando os consumidores, para que haja uma mudança ou complementação destes
produtos na sua gestão por categorias de produtos. Este planejamento vai inclusive ajudar a empresa a obter informações de quais produtos ela comercializa que não agradam o consumidor final. Pois, é certo afirmar que se um cliente da Marbel (a Bosch, por exemplo), receber feedback negativo dos funcionários da Bosch que recebem as cestas básicas, pode ocasionar em uma rescisão de contrato ou cancelamento de fornecimento caso a Bosch achar que a Marbel não possui os melhores produtos que proporcione melhor custo-benefícioqualidade. Com isto se faz necessário que a Marbel esteja atenta aos novos lançamentos e nas opiniões não só dos seus clientes (Alpargatas, Phillips, Avon, Telefônica, etc.), mas também nas opiniões e desejos dos consumidores finais. E sobre o planejamento e controle de estoque, para evitar que a Marbel aumente seus custos e não tenha uma quantidade desnecessária de estoque, recomenda-se que o gerente de produção meça o estoque utilizando uma mecânica de autogiro de estoque. Isto significa utilizar o sistema de informação para integrar fornecedores (por meio de extranet) de modo que isto agilize o atendimento aos clientes e diminua o investimento em estoque. Pois a sinergia sempre trás melhores resultados. Assim pode-se controlar conforme a demanda da região e até mesmo em épocas de festa de Natal. Quanto às relações interpessoais, pode-se dizer que uma das maiores exigências sociais na atualidade, no campo dos negócios públicos e privados, é a vivência irrestrita de valores não hedonistas, voltados para o bem-estar da coletividade e que tem o ser humano como a maior e incalculável riqueza de uma sociedade. É evidente que a Marbel busca na preparação funcional, não só o lucro que é eminente do negócio, pois o propósito é ser vista em sua base, como uma comunidade de pessoas que, de várias formas, estão se esforçando para satisfazer suas necessidades básicas e que formam um grupo particular no serviço de toda a sociedade. Com base nos estudos de Marras (2000) recomenda-se que a Marbel siga outros caminhos quando se trata de motivação, como por exemplo, as recompensas endógenas. Estas recompensas podem ser: dar feedback, incentivar relacionamentos informais, aconselhamento de carreira e fornecer informações internas. Isto contribui para um bom e indispensável relacionamento interpessoal. O ideal, o fator motivador, é que as tarefas sejam sempre estimulantes, mental e/ou fisicamente, variadas, de forma que o profissional não faça a mesma coisa todo dia, ou a faça de formatos diferentes, e sem sobrecarga, para que ele mantenha sempre o mesmo estímulo em realizá-las. A motivação tem relação com o relacionamento interpessoal. Uma pessoa desmotivada pode atingir negativamente outras pessoas, fazendo com que haja uma ‘nuvem negra’ na empresa. REFERÊNCIAS CERVO, L. Amado; BERVIAN, A. Pedro. Metodologia científica. 5.ª edição, São Paulo: Pearson, 2004. MARBEL. Informações institucionais no site acesso em 01/11/2010.
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 1997. CABRAL, Claudio de Oliveira Muito mais que treinar: aprender, revista T&D desenvolvendo Pessoas. São Paulo, Revista T&D , 2000. DAVIS, Keith; NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira, 1992. DOMINGUES, Osmar; MARTINS, Gilberto de Andrade. O gerenciamento de categorias no varejo: um estudo de caso da COOP – Cooperativa de Consumo. VII SEMEAD, 2003. Artigo disponível em acesso em 29/11/2010. GHISI, Flavia Angeli. A implementação do ECR (Efficient Consumer Response) no canal de distribuição de produtos de mercearia básica: um estudo multi caso. São Carlos: UFSCar, 2002. HARA, Celso Minoru. Logística, armazenagem, distribuição e trade marketing. 3.ª Ed. São Paulo: Alinea e Átomo, 2010. LIMA, Maurício Pimenta; FIGUEIREDO, Kleber, FLEURY, Paulo; et alli. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003. MARQUES, Érica Ferreira. A gestão estratégica nas pequenas e médias empresas supermercadistas através do uso da ferramenta gerenciamento por categoria . São Carlos: UFSCar, 2003. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 9.ª Ed. São Paulo: Futura, 2000. MASLOW, A. H. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. MATOS, F.G. Empresa que Pensa: educação empresarial e renovação contínua à distância. São Paulo: Makron Books, 1996. SOTO, Eduardo. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thompson, 2002. UNIP INTERATIVA. Gestão de Logística: planejamento e operações por categoria de produtos, planejamento e controle de estoque, dinâmica das relações interpessoais. Apostila do curso superior de gestão em logística da Universidade Unip, 2010.
