Le PCG 82 définit un coût comme étant la « somme des charges relatives à un élément défini au sein du réseau comptable », c’est à dire une accumulation des charges significatives sur un produit qui lui donne de la valeur. La comptabilité de gestion a pour objectif de valoriser et d’analyser la formation des coûts.
I/classification des types de coûts 1)selon le champ d’application -par fonction : administration, distribution… par moyen d’exploitation (division organisationnelle) organisationnelle) : usine, atelier, bureau… - par -par activité d’exploitation : famille de produit, unité de produit… -par responsabilité : chef de rayon, chef d’atelier, contremaître
2)selon le contenu -coûts complets : incorporation de toutes les charges permettant une analyse des charges en détail -coûts partiels : incorporation que d’une partie des charges permettant une analyse des charges dans son sous ensemble et une partie en détail. -coût marginal : regroupe les seules charges qui concernent la dernière unité ou série produite a)Coût variable/coût fixe .coût variable (de produit, de commande, d’activité) : ce sont des charges qui varient avec le volume d’activité (CA ou production) de l’entreprise, sans nécessairement proportionnalité. .charges fixes : qui sont indépendantes du niveau d’activité b)Coût direct/coût indirect .coût direct :charges directement affectées sans ambiguïté par rapport au coût de l’objet étudié (client, produit, activité) .coût indirect
3)selon le temps : -coûts constatés (coûts réels ou historiques):calculés postérieurement aux faits qui les ont engendrés. -coûts préétablis (coûts standards ou prévisionnels):calculés prévisionnels):calculés antérieurement aux faits qui les engendreront.
II/Les coûts complets par la méthode des centres d’analyse et par la méthode ABC 1)la méthode des centres d’analyse Le PCG 1982 définit le centre d’analyse comme une « division de l’unité comptable où sont analysés des éléments de charges indirectes préalablement à leur imputation aux coûts de produits intéressés » Ainsi les charges indirectes se répartissent entre : .les centres principaux qui concourt directement à l’activité principale de l’entreprise .les centres auxiliaires qui rendent des services pour les l es centres principaux .les centres de structure qui regroupent les l es charges pour lesquels aucune unité d’œuvre ne peut être définie Une unité d’œuvre est analysée comme une unité physique permettant d’imputer le coût d’un centre d’analyse aux coûts des produits.
2)la méthode ABC (activity based costing : coûts à base d’activités) C’est une méthode qui repose sur une vision transversale des différents processus de l’entreprise mais dont l’implantation est difficile à cause d’une lourdeur du système et par la nécessitée d’une participation et une adhésion des opérationnels. L’idée principale de la méthode se fonde sur le fait que l’activité consomme des ressources et le produit consomme des activités. La démarche de la méthode ABC est la suivante : 1.cartographie des activités : répertorier les activités (ensemble homogène de tâches complémentaires ordonnées et liées entre elles ayant un but commun) 2.affectation des ressources aux activités grâce aux inducteurs de ressources (permettent de mesurer la consommation de ressources entrainées par les activités) 3.choix des inducteurs de coût (permettent d’imputer le coût de chaque activité aux objets étudiés) .un inducteur volumique qui augmente de façon proportionnelle .un inducteur semi-volumique qui lorsque la production augmente, le volume de l’inducteur n’augmente pas proportionnellement .un inducteur non volumique qui reste constant (variété, référence..) -consommation de référence -consommation quantitative -consommation mixte 4.regroupement ou non des activités 5.coût des inducteurs 6.coût des objets
III/les coûts partiels Les calculs effectués en coûts complets sont rarement suffisants pour prendre certaines décisions de gestion (abandon de produit, modification des prix…) d’où l’utilité de recourir à des méthodes de calcul de coûts partiels.
1)la méthode des charges variables a.variabilité des charges Cette méthode s’emploie dans une optique à court terme car les frais fixes varient par paliers à long terme. Par simplification, on considère souvent que les charges variables varient globalement de façon proportionnelle. Chiffre d’Affaire – Charges Variables =Marge sur Coût Variable -Charges Fixes =résultat net La Marge sur Coût Variable est un indicateur de gestion qui mesure la performance d’un produit ou d’une activité. b.avantages et limites Les avantages -pas de répartition des frais fixes donc cela simplifie les calculs et permet d’avoir des résultats plus rapidement - permet d’étudier les conditions de rentabilité des produits
Les limites -complexité de la distinction charges fixes/variables -CF prennent de plus en plus d’importance -CV sont supposés proportionnels mais en fait ce n’est pas toujours le cas
-permet de calculer la meilleure combinaison productive maximisant la MCV -permet une politique de prix différent sur un marché segmenté
-stocks sont sous évalués
2)les coûts directs Cette méthode est employée principalement pour : .les PME qui n’ont pas les moyens de mettre en place un système fiable de répartition des frais indirects .pour les secteurs où la MOD est importante .dans le cas où il n’y a pas de système satisfaisant de répartition des frais indirects (coûts joints, projets) Marge sur Coût Direct =marge sur coût direct = CAHT – frais directs (variables et fixes) La MCD mesure la perf ormance d’un produit, sa contribution à l’absorption des coûts communs ou indirects non répartis et à la rentabilité globale.
3)les coûts spécifiques Il s’agit d’une méthode qui permet : .d’estimer l’incidence des CF spécifiques sur le résultat global .d’analyser la contribution de chaque produit à la couverture des charges fixes communes .d’affiner la prise de décision relative à l’abandon d’un produit
4)l’imputation rationnelle des charges de structure La méthode du coût complet ne permet pas de savoir si le coût varie uniquement en fonction de l’évolution du ct fixe unitaire, ainsi cette méthode consiste à éliminer l’influence de l’activité sur les coûts en corrigeant de façon artificielle les frais fixes, les coûts de revient unitaires restent donc constants d’une période à l’autre malgré la variation du niveau d’activité, et une variation provient en principe du coût variable et permet donc d’en rechercher les causes. Il s’agit d’une méthode adaptée pour l’activité saisonnière qui permet : .d’avoir un coût stable pour la prise de décision à court et moyen terme .de juger de la performance des coûts en temps normal .d’évaluer les stocks selon la recommandation du PCG .de porter un jugement plus pertinent sur la gestion dans un centre de responsabilité .de débusquer des ct cachés (surcapacité)
IV/le coût marginal Le coût marginal est la différence entre l’ensemble des charges d’exploitation nécessaire à une production donnée et l’ensemble de celles qui sont nécessaires à cette même production majorée ou minorée d’une unité, ainsi il s’agit du coût du dernier produit fabriqué. En pratique, on effectuera pas cette technique car cela nécessite de recalculer le résultat global à chaque proposition de commande supplémentaire et donc on se basera sur un raisonnement marginaliste où on évalue le ct du dernier lot (ou de la commande supplémentaire) et on calcule le résultat de la commande supplémentaire. Cette méthode permet de : .prendre une décision concernant une commande proposée à un prix de vente supérieur au prix habituel (accepter ou non une commande supplémentaire)
.fixer un prix d’attaque sur un nouveau marché (prix d’attaque sera le ct marginal) .calculer l’intérêt de faire sous traiter . fixer des prix discriminants : principe du « yield management »
V/Les coûts cibles : « target costing » Il s’agit d’une méthode de gestion visant l’optimisation du coût complet prévisionnel du produit dès sa création, à partir : -du marché : prix de vente futur souhaitable -de la stratégie de l’entreprise : la marge souhaitée Ainsi, l’entreprise doit réfléchir dès la conception d’un produit d’un prix de vente concurrentiel permettant le meilleur rapport entre la satisfaction du client et le coût.
1)La démarche du coût cible -fixation du prix cible (prix psychologique : prix attendu par le client correspondant à un certain niveau de qualité) : à partir d’études de marchés, du cycle de vente du produit -fixation d’une marge cible : à partir de la stratégie de l’entreprise et du portefeuille du produit -calcul du coût estimé à partir des données techniques -comparaison entre coût estimé et coût cible et analyse de la valeur : conception du produit conforme aux attentes du client en comparant la valeur attendu par le client et la valeur comptable de chaque composant .étude de marché pour déterminer le degré d’importance attribué aux fonctions par les utilisateurs (marketing) .déterminer la nomenclature des composants avec leur importance dans chaque fonction (ingénieurs) .déterminer le coût de chaque composant (contrôleur de gestion) - plan d’action .remplacement de certains composants par des semblables mais de moindre qualité .standardisation des composants, politique de stockage juste à temps .négociation avec les fournisseurs .apprentissage, amélioration continue et ensemble de progrès progressifs
2)Le coût cible est un outil de management .qui nécessite un décloisonnement des fonctions et services : fonction t ransversale .qui prend en compte les exigences et les contraintes du marché (clients et fournisseurs) .qui donne une approche dynamique qui anticipe le futur .qui donne une approche d’apprentissage collectif
VI/comparaison entre les coûts préétablis et les coûts constatés Le PCG 1982 définit le coût préétabli comme « un coût évalué a priori pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts »
1)utilité des coûts préétablis -mise en place des normes sur le temps de travail qui peuvent se présenter sous forme d’objectifs pour inciter à améliorer la productivité ou la qualité. -permettent de contrôler la gestion en calculant et analysant des écarts entre les coûts réels et les coûts préétablis (contrôle budgétaire)
Les avantages -permet de simplifier le calcul des coûts -obtenir rapidement des informations exploitables à chaque stade du processus de production -fixer des objectifs -dégager des responsabilités
Les limites -risque de figer l’entreprise dans des objectifs qui ne correspondent plus à l’environnement -méthode budgétaire risque de privilégier le court terme -incite à la routine, freine les innovations qui sont perçues comme sources d’écarts à justifier -convient mal aux produits innovants et différenciés, à c ycle court, pour lesquels il n’est pas possible de définir des standards -convient mal au suivi des processus transversaux car réduit la mesure de la performance à des critères financiers
2)l’analyse des écarts sur coûts Cette méthode a pour objet de mettre en évidence et d’analyser, pour chaque facteur de production, les divergences pouvant exister entre les coûts constatés et les coûts préétablis afin de pouvoir engager les mesures correctives nécessaires.
