pfe ensem somaca

Amélioration du Processus de Traitement des Réclamations Clients Projet de Fin d’Etude

2008-2009

Département : Génie Mécanique Option : Conception et Fabrication Mécanique

PROJET DE FIN D’ETUDES Présenté En vue de l’obtention du titre

:

INGENIEUR D’ETAT

Thème : Amélioration Amélioration du Processus de Traitement des réclamations Clients selon le standard s tandard RENAULT

Soutenu le 25/06/2009 Par :

Encadré par :

Mlle. ELMAZIL Imane

M. ECHAABI(ENSEM)

Mlle. ZEMANI Rokaya

Mlle. SABER (SOMACA) M. HAJJAR (SOMACA)

Membres de jury : M. SKALLI (P)

M. ECHAABI (ENSEM) M. CHOUAF(ENSEM) Mlle. SABER (SOMACA) M. HAJJAR (SOMACA)

Promotion2009

1 ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009


2008-2009

Remerciement Dans chaque publication, il est de tradition d’effectuer un complet “ remerciement ”, nous ne faillirons pas à cette tâche si agréable. C’est ainsi que nous tenons à exprimer nos remerciements et nos profonds

sentiments de gratitude à M. ECHAABI, notre encadrant pour son aide précieuse dans le but d’accomplir ce travail dans les meilleures

conditions et pour la richesse et la grande valeur de ses propositions et de ses directives ; et qui n’a jamais hésité à enrichir nos connaissances.

Aussi nous tenons à remercier M.HAJJAR et Mlle. SABER, nos encadrants industriels, pour leurs aides, leur présence, leurs conseils et leurs soutiens tout au long de ce projet. emerciements s’adressent aussi aux membres de jury, qui ont accepté Nos r emerciements

de juger notre travail, M.SKALLI et M.CHOUAF. Merci à tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.



2008-2009

Dédicace Je dédie le fruit des efforts investis dans ce travail, ainsi que ceux de toute ma formation à: es très chers parents qui ont attendu avec patience les fruits de leur sacrifice et leur bonne éducation. a sœur jumelle Halima qui a su être la bonne compagne;

es adorables frères EL Mehdi, Ayoub, Samir et Jawad, pour leur soutien et leur écoute; es grand-mères pour leurs prières; oute ma famille pour son réconfort et sa présence; es très chers(es) amis(es), Imane, Mounir, Hiba, Jamila, Lamia, Nawal, ….. qui m'ont accompagné e et supportée durant les moments difficiles. Zhor ….. Rokaya ZEMANI



2008-2009

Dédicace Je dédie ce modeste travail à ceux que personne ne peut compenser les sacrifices qu’ils ont consentis pour mon bien être : A mes chers parents ; vous m’avez donné la vie, la tendresse et le courage pour réussir. A ma famille et en particulier à mon oncle Driss ; vous êtes toujours l’épaule solide et l’oreille attentive et compréhensive.

A mes grands amours : Ilyasse, Imad et Ilham ; vous êtes ma raison d’être et ma joie de vivre. A mes chers amis : Saïd, Rokaya, Najib, Imane, Amale, Abdessalam, Khalid, Hicham… ;vous m’avez toujours soutenue et entourée d’amour et d’affection. A tous ceux qui m’ont aidée à surmonter les difficultés et m’ont encouragée pour arriver jusqu’aux bout, dans les meilleur es es conditions possibles …

Imane EL MAZIL



2008-2009

Résumé: Dans le cadre de garantir un bon déroulement de traitement des remontées des clients tout en respectant le trio Qualité-Coût-Délai, la Société Marocaine de construction Automobile SOMACA, sous les directives de RENAULT le constructeur Français d'automobile, s'est donnée comme objectif de mettre le client en tête de ses préoccupations. C'est dans cette optique que s'inscrit le présent projet de fin d'étude, qui vise en particulier la qualification et l'amélioration du processus du traitement des remontées des clients selon le standard RENAULT. Afin de mener à bien cette mission, nous avons jugé utile de commencer par un diagnostic de l'existant tenant compte des points à améliorer dans le processus. A la lumière de cette étude, nous avons pu élaborer une procédure permettant de définir les étapes du traitement des remontées des clients, tout en précisant les rôles des acteurs intervenant dans le processus. Ainsi que la réalisation et la mise en place d'une base de données aidant le responsable Suivi Qualité Client à animer le traitement des réclamations et à calculer les indicateurs Qualité Client. Finalement, nous avons tiré le gain apporté et la valeur ajoutée à l'entreprise à travers la mise en place de la procédure ainsi que la base de données.



2008-2009

:‫ملخص‬

ٌ ٌ ٌ ‫ى‬ ‫ون‬‫ز‬‫ل ا‬ ً ‫ثل‬ ‫ذي‬‫ و ا‬‫خطط‬ ‫د‬ )‫و‬( ‫رات‬‫ ا‬ ‫ر‬‫ ا‬‫شر‬‫ت ا‬‫وض‬ ٌ ٌ ٌ ٌ ‫م‬ ،‫ك‬‫ل ذ‬ .‫ل‬‫ ا‬‫ودة ا‬‫ ا‬‫ث‬‫ث‬‫رام ا‬‫ ا‬ ‫ ش‬ ‫ر‬ٌ ‫ح‬ ‫ ض‬،‫ش‬‫ ا‬‫ئ‬‫رأس ق‬ ٌ ٌ .‫و‬‫رات رو‬ ً‫ر‬‫ ا‬‫ت ا‬‫و‬ ‫ت‬ ٌ ٌ  ‫ر‬ٌ ‫ن‬ٌ ‫ل و‬ٌ ‫وص‬‫خ‬‫ى ا‬ ‫دف‬ ‫ذي‬‫ ا‬،‫خرج‬‫شروع ا‬ ‫وضوع‬ ‫درج‬ ،‫دد‬‫ذا ا‬ ‫ول‬ ٌ ٌ .‫ر رونو‬ ‫ب‬ ‫ك‬‫ وذ‬،‫ون‬‫ز‬‫ت ا‬‫ش‬ ٌ ٌ ٌ ٌ ٌ ‫ن‬ ‫ن‬‫ آخذ‬،‫را‬‫ ا‬‫وض‬ ً‫ص أو‬ ‫دأ‬ ‫ أن‬‫ ار‬،‫ل و‬‫ى أ‬ ‫ذه ا‬ ‫م‬‫ل ا‬‫ن أ‬ ‫و‬ ٌ ٌ ٌ ‫ل‬‫را‬‫شرح ا‬ ‫طرة‬ ‫غ‬ ‫ ق‬،‫درا‬‫ذه ا‬ ‫ى ضوء‬‫ و‬. ‫زم‬‫ ا‬‫ط ا‬‫ر ا‬‫ا‬ ٌ ٌ ٌ .‫ر‬ ‫ل‬ ً ‫طراف ا‬‫دوار ا‬ ‫ف‬‫ر‬‫ ا‬ ،‫ون‬‫ز‬‫ت ا‬‫ل ش‬ ‫ و‬ ‫ا‬ ٌ ٌ ٌ   ‫ى‬ ،‫ون‬‫ز‬‫ل ا‬‫ن أ‬ ‫ودة‬‫ ا‬ ‫ن‬ ‫ؤول‬‫د ا‬ ‫ت‬ ‫دة‬‫ز ق‬ ‫ ق‬،‫ك‬‫ى ذ‬ ‫دة‬‫ز‬ .‫ودة‬‫ؤشرات ا‬ ‫ب‬ ‫ن‬ ‫ن‬‫ذا ا‬ ‫ و‬،‫ل ا‬‫را‬ ٌ .‫شر‬‫ر ا‬ٌ ‫ى‬ ‫ت‬‫دة ا‬‫ذا ق‬ ‫طرة و‬‫ز ا‬‫ إ‬‫ر‬‫ أث‬ ‫خ‬‫ ا‬،‫خ‬



2008-2009

Abstract: As part of ensuring a smooth handling of clients lift while respecting the trio Cost-Quality-Time, SOMACA has chosen objective of putting the customer at the top of its concerns under the direction of the Renault With this in mind, this is the project of which focuses on the skills and improving the process of handling customer lift as standard RENAULT. To carry out this mission, we have found it useful to start with a diagnosis of the existing light areas for improvement in the process. In light of this study, we develop a procedure for defining the processing steps from the ski customers, while clarifying the roles of actors in the process. And the completion and implementation of a database supporting the responsible Quality Monitoring Customer to monitor the processing of claims and calculate the quality indicators Client. Finally, we have drawn the gain made and added value to the company through the making procedure and the database.



2008-2009

Glossaire : AFR : Action Fiabilité Renault ; APV: Après

Vente;

B90: Caisse type Sandero; DFI : Direction

Fiabilité Incidentologie;

DIVD : Direction DQ : Direction

Ingénierie des Véhicules Décentralisés;

Qualité;

DRG: Demande de Remboursement Garantie; GQE: Gestion de Qualité des Entrantes; GMF: Garantie par Mois de Fabrication, L90: Caisse type Dacia Logan; M59: Caisse type Berlingo et Partner; OLV: Opération QC: Qualité

Lancement Véhicule;

Client;

RSQC: Responsable Suivi Qualité Client; SOMACA: Société

Marocaine de Construction des Automobiles;

SPR: Système de production Renault; SQC: Suivi de Qualité Client; SQF: Suivi

Qualité Fournisseur;

UET: Unité élémentaire de travail; X76: Caisse type Kangoo;



2008-2009

Définitions : Analyse N1:

c'est l'analyse niveau 1 qui permet de vérifier la conformité du

couple Produit/Process, en utilisant les spécifications méthodes, la documentation du département logistique industrielle, la documentation technique de la DIVD, ainsi que les mesures de série issues du plan de surveillance. Analyse N2:

c'est l'analyse niveau 2 approfondie qui permet de déterminer les

causes racines des problèmes ayant altéré la qualité des organes ou des véhicules. Audit Qualité:

Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les

activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon effective et sont aptes à atteindre les

objectifs. ESTEL: Organisme prestataire d'enquêtes client (téléphonique, 3 Fermeture:

mois).

c'est une solution définitive mise en place à la résolution d'un

problème incident. Gravité K1: Panne à priorité absolue (sécuritaire). Gravité K2: Panne immobilisante. Gravité K3: Défaut tolérable, mais qui touche la satisfaction du client. Manuel de qualité:

Document énonçant la politique qualité et décrivant le système

qualité d'un organisme. Non-conformité: non satisfaction à une exigence spécifiée.



2008-2009

Politique de qualité:

Orientations et objectifs généraux d'un organisme concernant

la qualité, tels qu'ils sont exprimés formellement par la direction au plus haut niveau. Procédure:

Manière spécifiée d'accomplir une activité.

Processus:

Ensemble de moyens et d'activités liés qui transforment des

éléments entrants en éléments sortants. Question LUP: c’est une alerte client de responsabilité usine dont l’animation

du traitement revient au Responsable Suivi Qualité Client. Récidive:

un incident en récidive est un incident ayant r éapparu plus qu’une fois,

après la mise en place des solutions. Réunion AFR: Réunion d’Action Fiabilité Renault animée par les RSQC, en présence des pilotes d’actions pour leur affecter la question LUP.

Verrouillage de la question:

c'est une solution provisoire avec des actions

immédiates pour la protection du client final.



2008-2009

Liste des figures: Figure 1 : Fiche signalétique de Renault ............................................................................................... 19 Figure 2 : Fiche signalétique de la SOMACA....................................................................................... 20 Figure 3: Historique de la SOMACA.................................................................................................. 21 Figure 4 : Processus de production des voitures à la SOMACA .......................................................... 23 Figure 6 : Cartographie des processus .................................................................................................. 29 Figure 7 : La raison d’être du processus d’ « Amélioration de la satisfactions clients » ..................... 30 Figure 8 : Taux de récidive des questions LUP de la X76, en 2008..................................................... 34 Figure 9 : Le logigramme des étapes à suivre lors d’un traitement d’une réclamation client ............. 49 Figure 10 : La Liste Unique des Problèmes ; LUP................................................................................ 61 Figure 11: Schéma illustrant les fonctionnalités de l'application LUP ................................................. 64 Figure 12 : Page d’accueil de l’application LUP ................................................................................... 65 Figure 13 : Feuille de saisie de l’incident sur le véhicule (déclaration de l’incident) ........................... 65 Figure 14: Page d'acceuil da l'application LUP .................................................................................... 66 Figure 15 : Page de consultation des données ....................................................................................... 66 Figure 16 : Page de calcul des taux ....................................................................................................... 66 Figure 17 : Page d’affichage des durées d’état ...................................................................................... 67 Figure 19 : Fenêtre de recherche ........................................................................................................... 68 Figure 20 : Jointure des documents ....................................................................................................... 68



2008-2009

Sommaire Remerciement.......................................................................................................................................... 2 Dédicace .................................................................................................................................................. 3 Dédicace .................................................................................................................................................. 4 Résumé: ................................................................................................................................................... 5 :‫ ملخص‬....................................................................................................................................................... 6 Abstract: .................................................................................................................................................. 7 Glossaire : ................................................................................................................................................ 8 Définitions : ............................................................................................................................................. 9 Liste des figures: ................................................................................................................................... 11 Sommaire .............................................................................................................................................. 12 Introduction générale :........................................................................................................................... 14 Chapitre I : Généralité ........................................................................................................................... 16 I.1.

Description de l’organisme d’accueil

: .................................................................................. 17

I.2.1. Présentation du groupe Renault :....................................................................................... 18 I.2.2. Présentation de la SOMACA : .......................................................................................... 20 I.2.3. Processus d’assemblage à la SOMACA : .......................................................................... 22 Chapitre II : Présentation du sujet. ........................................................................................................ 24 II.1.

Mise en situation : ................................................................................................................. 25

II.2.

Cahier des charges :............................................................................................................... 26

Chapitre III : Système de Management Qualité ................................................................................... 27 III.1. Le Système Management Qualité :........................................................................................ 28 III.2. Le Manuel Qualité :.............................................................................................................. 29 III.3. PM01 : « Améliorer la satisfaction des clients» ................................................................... 30 III.3.1. Mesure de la satisfaction des clients : ............................................................................. 31 III.3.2. Traitement des réclamations des clients : ........................................................................ 31 12 ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009


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III.4. Service Qualité Client ........................................................................................................... 32 Chapitre IV : Analyse de l’existant ....................................................................................................... 33

VI.1. Introduction : ......................................................................................................................... 34 VI.2. Analyse de l’existant: ............................................................................................................ 35 VI.2.1. Inventaires des faiblesses : .............................................................................................. 35 VI.2.2. Les conséquences des faiblesses du processus sur la « Satisfaction Client » : ............... 36 Chapitre V: Amélioration du processus ................................................................................................ 42 V.1.

Introduction : ......................................................................................................................... 43

V.2.

Les solutions mises en place : ............................................................................................... 44

V.2.1. L’élaboration d’une procédure de traitement des réclamations clients selon le standard Renault : ........................................................................................................................................ 45 V.2.2. L’élaboration de l'application LUP: ................................................................................. 60 Chapitre VI: Discussion Générale ......................................................................................................... 69 VI.1. La valeur ajoutée de la procédure :........................................................................................ 70 VI.1.1. Gain au niveau de l’usine : .............................................................................................. 70 VI.1.2. Gain au niveau de l’Entreprise : ...................................................................................... 72 VI.2. La valeur ajoutée de l'application LUP : ............................................................................... 73 VI.3. Solutions et Recommandations: ............................................................................................ 74 Conclusion générale: ............................................................................................................................. 77 Bibliographie & webographie: .............................................................................................................. 79 Annexe : ................................................................................................................................................ 80



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Introduction générale : Dans un milieu industriel caractérisé par une compétitivité acharnée, l'entreprise se trouve aujourd'hui, plus que jamais, dans l'obligation de satisfaire les impératifs: Qualité, Coût et Délai. Afin de conserver cet équilibre, elle cherche à éliminer toutes les anomalies existantes dans le système de son travail, partant du principe que tout problème est une opportunité d'amélioration. Dans cette optique, la Société Marocaine de Construction Automobile vise à optimiser ses processus de management, en particulier le processus:" l'Amélioration de la satisfaction Client" sous les directives de RENAULT actionnaire majoritaire à 80% de la SOMACA. L'objectif de ce processus est de recueillir les informations à la perception des clients sur les produits et services de RENAULT, et de mettre en œuvre les actions

curatives, correctives et préventives, de responsabilité de l'usine. Ceci se traduit par les deux volets du processus, à savoir: 

La mesure de la satisfaction client;



Le traitement des réclamations clients.

De ce fait, le projet de fin d'étude que nous avons effectué à la SOMACA, a pour finalité de qualifier le processus de traitement des réclamations clients selon le standard RENAULT. Le présent rapport s'articulera donc, autour des points suivants: 

Présentation de l'organisme d'accueil à savoir la SOMACA ainsi que RENAULT, actionnaire majoritaire.



Présentation du sujet à travers la mise en situation du projet, la définition du cahier des charges.



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

Présentation du Système de Mangement Qualité de la SOMACA avec un aperçus sur le processus de management PM01:"Amélioration de la Satisfaction Client".



Analyse de l'existant qui souscrit les faiblesses du processus de traitement des réclamations clients et cerne leurs conséquences.



Amélioration du processus, en répondant au cahier des charges: 

Mise en place d'une procédure de traitement des réclamations clients selon le standard RENAULT;



Réalisation d'une application pour les remontées client ainsi que pour le calcul des indicateurs clients



Discussion générale portant sur la valeur ajoutée apportée à l'entreprise à travers l'élaboration de notre projet.



Recommandations & perspectives.

Nous terminons notre édition par une conclusion générale.



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Chapitre I : Généralité Ce premier chapitre est dédié à la présentation générale de l’organisme d’accueil. A savoir

SOMACA ainsi que Renault, actionnaire majoritaire à 80% de la SOMACA.

Il présente aussi la le processus de management « Amélioration de la satisfaction client » qui est sujet de notre Projet de Fin d’Etude.



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I.1. Description de l’organisme d’accueil : Le secteur automobile a toujours figuré parmi les principales préoccupations des pouvoirs publics, depuis la création de la société marocaine d’assemblage et de construction automobile (SOMACA) en 1959 et l’incitation à une grande valorisation locale jusqu’à la conclusion en 1995 de la

première convention sur la

voiture économique avec le constructeur Fiat pour faire face au rétrécissement de la demande sur le pro duit national au profit de la voiture d’occasion importée. A l’époque, la production de l’usine avait

été mise à mal par l'importation massives des

véhicule d'occasion Deux ans plus tard, l’usine revit grâce à la signature de son contrat phare avec Fiat pour la construction de la voiture économique. En 2002, l’incertitude revient avec la fin du contrat. La fermeture de l’unique unité de montage marocaine était

même envisagée avant son rachat en 2003 par Renault et le démarrage de la production de la « Logan ». L’usine monte également les véhicules utilitaires Berlingo, Parteners et Kangoo. Elle marque un tournant historique avec le début des exportations de la Logan, la « voiture des marchés émergents » en Espagne et en France : 5.000 véhicules pour l’année 2006.



2008-2009

I.2.1.

Présentation du groupe Renault [1]:

Renault est aujourd’hui un groupe

automobile multimarque, ayant acquis une

dimension mondiale par son Alliance avec Nissan, l’acquisition du co nstructeur

roumain Dacia et la création de la société sud-coréenne Renault Samsung Motors. Son activité est organisée en deux branches : l’activité automobile et le financement des ventes. La branche automobile comprend, outre Renault , les marques Samsung (Corée du Sud) et Dacia (Roumanie). Elle regroupe la conception, la fabrication et la commercialisation de véhicules particuliers et utilitaires. Avec Renault Contrat 2009, Renault a pour ambition de se positionner durablement comme le constructeur automobile généraliste européen le plus rentable . En 2008, le groupe a vendu 2 382 230 véhicules dans le monde en recul de (-4,1%) par rapport à 2007 avec une part de marché qui s’établit à 3,6 %. Il a réalisé un chiffre d’affaires de 37

791 (-7%) millions d’euros. Il poursuit sa croissance

internationale avec une augmentation de ses ventes hors Europe de 1,5 % atteignant 875 002 véhicules vendus, soit près de 37% des ventes totales du groupe Renault. Les ventes de la marque Renault se contractent, en 2008, de - 5,42%, celle de Renault Samsung Motors fléchissent de - 12,6 % alors que celles de Dacia augmentent de 12,1 %. 2008 a vu le lancement de 9 nouveaux modèles : Clio Estate, Grand Modus, Nouvelle Mégane, Laguna Coupé, Kangoo VP&VU, Kangoo Compact, Logan Pick-up, Thalia/Symbol. D’ici fin 2009, le groupe Renault proposera la gamme la plus jeune d’Europe

avec un âge moyen de 2,2 ans (versus 3,8 ans en 2005).



2008-2009

Fiche signalétique

1er Octobre 1898 (officieusement) ,25 Février 1899(officiellement). Création :

Dates clés :

1945 ; Renault devient Régie Nationale 1995 ; Ouverture du capital 1996 ; Privatisation 1999 ; Renault prend le contrôle de NISSAN Fondateur :

Louis RENAULT

Forme juridique :

Société par actions simplifiées

Activités : Automobiles

Nissan, Dacia, Renault Samsung Motors, AvtovazLada, Mahindra-Renault à 49% Filiales :

Figure 1 : Fiche signalétique de Renault



2008-2009

I.2.2.

Présentation de la SOMACA [2]:

La Société Marocaine de Construction Automobile (SOMACA) a été créée en 1959, par l’intermédiaire du bureau des études et de participation industrielle

(B. E. P. I.), organisme chargé de promouvoir le développement industriel du Maroc. Elle comporte actuellement environ de 2500 employés. Son activité est l’assemblage des véhicules Renault (Kangoo Logan et Sandero) et PSA (Citroën Berlingo, et Peugeot Partner).

Fiche signalétique :

Raison sociale :

Société Marocaine de Construction Automobile ;

Forme juridique :

Société anonyme ;

Capital : 60 000 000 DHS ; Répartition du capital :

72%

détenue à près de 80% par Renault (dont près de

par Renault sas et 8% par Renault Maroc), 20% par PSA.

Président- Directeur Général : Directeur Général : Superficie totale :

Larbi Belarbi ;

Philippe Loisel ;

316.144 m2 dont 110.000 m2 Couvertes.

Figure 2 : Fiche signalétique de la SOMACA



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Historique :

1959 Création de l'usine de Casablanca. 1966 Signature d’une convention entre l’Etat marocain et Renault portant sur l’assemblage de véhicules Renault à la SOMACA. 1996 Signature de la Economiques avec l’Etat

Convention Véhicules Utilitaires Légers

Marocain et lancement de l’assemblage de Renault Express à la SOMACA, dans le cadre de cette convention. 1999

Lancement de l'assemblage de Kangoo.

2001 Certification ISO

9002.

signature d'un protocole d'accord entre Renault et l'Etat marocain pour la reprise par Renault en deux étapes de 38% du capital de la SOMACA. 2003 26 juillet :

2004 1er janvier :

arrêt des activités industrielles de Fiat à la SOMACA.

2004 -Janvier : Signature entre l’Etat Marocain

et Renault de la

Convention « Voiture Economique Renault Kangoo ». Renault rachète la part de 20% détenue par Fiat au capital de la SOMACA. Le Groupe Renault porte ainsi sa participation dans SOMACA à hauteur de 54%. 2005 27 avril :

2004 27 octobre : Renault rachète l’Etat marocain dans Somaca.

les 12% restants de la participation de

Renault reprend les 14% du capital de SOMACA, détenu par des actionnaires privés. Et lancement de Logan 1.5 dCi. 2006 :

Figure 3:Historique de la SOMACA



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I.2.3.

Processus d’assemblage à la SOMACA :

L’assemblage des véhicules à l’usine de SOMACA passe

par trois ateliers

principaux : La tôlerie, la peinture et le montage.

Atelier Tôlerie :

La tôlerie est la première étape du processus de fabrication des véhicules. Elle consiste à assembler la carrosserie de la voiture à partir des éléments dits CKD, en utilisant la technologie de soudure et des moyens industriels adaptés à chaque modèle (berceaux, gabaries…).

Atelier Peinture : C’est la deuxième étape du processus de fabrication. On fait subir au v éhicule

des traitements de surfaces pour améliorer sa résistance à la corrosion et aux attaques chimiques. Le processus permet aussi de renforcer les points de soudures entre les éléments soudés par points. Et on applique à la fin la peinture. Atelier Montage : L’atelier de montage est composé de deux chaînes de montage B et C. La

chaîne B qui est réservée aux véhicules utilitaires (Renault Kangoo, Citroën Berlingo, et Peugeot Partner) tandis que la chaîne C est destinée au montage de la Logan L90 et la Sandero B90. À la fin de la chaîne, le véhicule subit une série de contrôles afin de vérifier le niveau de qualité du produit et procéder aux retouches si nécessaires.



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La figure ci-dessous décrit les différents processus de production des voitures :

Figure 4 : Processus de production des voitures à la SOMACA



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Chapitre II : Présentation du sujet. Ce chapitre est consacré à la présentation du sujet traité pendant la période du projet de fin d’étude.

La première partie est dédiée à la mise en situation du sujet, et la deuxième partie décrit le cahier des charges.



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II.1. Mise en situation : L’insatisfaction se propage plus vite que la satisfaction. En effet, un client satisfait en parle qu’à trois personnes de son entourage alors qu’il le dira à douze personnes lorsqu’il est insatisfait.

En plus, les retours clients ont un impact négatif sue le résultat financier et économique de l’entreprise, ils : 

Risquent de mettre en cause la relation de confiance avec les clients ;



Perturbent l’activité quotidienne de l’Atelier/ Usine ;



Ont un impact non négligeable sur la rentabilité.

Ainsi, la satisfaction du client final vient en tête des préoccupations de toute entreprise ayant forgée une bonne image de marque et tient à l’améliorer en permanence. La satisfaction du client est d’autant plus importante qu’elle vient en tête des

processus de management de Renault. Notre projet a été décidé dans une optique d’aider la SOMACA à mieux

percevoir et organiser la démarche à suivre lors du traitement des réclamations clients, afin de marquer un pas vers l’avant sur l’axe stratégique et managérial de

Renault qui est « l’Amélioration de la Satisfaction Client ».



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II.2. Cahier des charges : Durant notre période de réalisation du Projet de Fin d’Etude, no us

nous

sommes engagées-ELMAZIL et ZEMANI- à répondre aux exigences du cahier des charges suivant :

Amélioration du processus de traitement des réclamations des clients selon le standard Renault, et ceci par le biais de :



L’élaboration d’une procédure retraçant le processus de traitement des réclamations des clients ; ainsi que le rôle de chaque acteur intervenant dans ce processus.



L’élaboration d’une base de données pour les remontées clients et le calcul des indicateurs Qualité Client.



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Chapitre III : Système de Management Qualité Ce chapitre est réservé à la présentation du Système de Management Qualité de la SOMACA. Il donne un aperçu sur le Processus de Management PM01 : « Amélioration de la Satisfaction Client »



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III.1.

Le Système Management Qualité[1] :

Le Système de Management Qualité (SMQ) est un système qui permet d’orienter et de contrôler un

organisme en matière de qualité (norme ISO 9001

version 2000). Il est composé d’un Manuel Qualité, de standards de type Règle , Procédure, Instruction et Formulaire (RPIF) , d’un glossaire et d’une organisation dédiée au management des processus. Pour l’Entreprise, le SMQ standardisé permet de décliner les standards de manière homogène et d’en faciliter l’appropriation par tous les acteurs

de Renault.

Il permet également de favoriser le Benchmarking interne et donc le partage des bonnes pratiques. Il responsabilise chacun (manager, pilote de processus,…) au progrès global de l’entreprise et démontre que la Qualité est pour l’Entreprise une composante totalement intégrée de sa stratégie et de son management. Le SMQ repose sur 4 piliers essentiels : 1. Le déploiement et le respect du Manuel Qualité et des standards associés qui y sont référencés . 2. L'animation basée sur un groupe indissociable et complémentaire : Métier / Qualité. 3. L'existence de valeurs d'Entreprise partagées pour que tous les acteurs de RENAULT, par leur engagement qualité, soient les ambassadeurs de la prise en compte permanente de la primauté du client et du respect des standards métiers et qualité. 4. La mesure objective de la qualité. Le SMQ, en s'appuyant sur ces 4 piliers a pour finalité de pérenniser l'exigence Qualité et de permettre à l'Entreprise d'optimiser ses processus en continu.



2008-2009

III.2.

Le Manuel Qualité[3] :

La Direction de la Qualité garantit l’homogénéité de la structure des Manuels Qualité et la cohérence avec la politique qualité de l’Entreprise. Les Manuels Qualité

formalisent : 

La cartographie des processus et les responsabilités associées,



L’organisation et le fonctionnement qualité de l’entité concernée avec

les éléments d’assurance qualité à appliquer dans chaque processus. Processus de management Améliorer la satisfaction des clients Définir et déployer la politique et le s objectifs qualité Piloter le Système de Management de la Qualité Piloter la qualité dans les projets

Processus opérationne ls

T N E I L C

Définir

Concevoir

Fabriquer

Commercialiser

T N E I L C

Structurer et piloter le dispositif commercial Piloter les fournisseurs Piloter : les Ressources Humaines la Logistique

la Maintenance

la Communication

la Finance et le Contrôle de Gestion

l'Activité de Contrôle, de Mesure et d'Essai

l'informatique et les syst. d'info.

Proce ssus support

Figure 5 : Cartographie des processus

Tous les Manuels Qualité de l’entreprise sont représentés selon les 17 macros processus fédérateurs de l’entreprise, organisés en 3 catégories : 

Les processus de management, qui permettent de piloter et surveiller les processus opérationnels et les processus support.



Les processus opérationnels, qui contribuent à la réalisation du produit ou service et constituent le cœur de métier de Renault.



Les processus support, qui contribuent au bon fonctionnement des processus opérationnels et des processus de management par l’appor t

des ressources

nécessaires. 29 ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009


2008-2009

III.3.

PM01 : « Améliorer la satisfaction des clients»

Etant la raison d’être de Renault, le client est positionné en premier niveau d’importance dans le cadre de sa stratégie managériale. Ainsi, l a

satisfaction client

vient en tête des processus de management de Renault. Le résultat attendu de ce processus est de recueillir les informations relatives à la perception des clients sur les produits et services de la SOMACA, et mettre en œuvre les actions curatives, correctives, et préventives, de responsabilité de l’u sine

en lien avec la Direction F iabilité et l’Incidentologie DFI. Ce processus contient deux grands volets : 

La mesure de la satisfaction client.



Le traitement des réclamations des clients.

Figure 6 : La raison d’être du processus d’ « Amélioration de la satisfactions clients »



2008-2009

III.3.1.

Mesure de la satisfaction des clients :

L’analyse de la satisfaction client repose sur les informations issues de la Base

de Garantie, enquête ESTEL et/ou les alertes après-vente. En complément de ce premier dispositif, les plaintes clients sont visualisées à l’occasion de

visite réalisées par des techniciens de l’usine dans le réseau

commercial.

III.3.2. Traitement des réclamations des clients : Détecter les problèmes :

La détection des non-conformités et des incidents provient de la distribution ou du client. Elle est issue : 

Durant la livraison et la distribution des véh icules, d’audits sur parc réalisés par la fonction qualité ou par le transporteur ;



Du client, via des enquêtes client ou le réseau commercial.

Traiter les réclamations détectées en distribution :

En cours de distribution, les problèmes détectés sur les véhicules sont traités par le transporteur et/ou le centre livreur, et sont transmis à l’usine si elle

est

concernée. En clientèle, la Direction Fiabilité et de l’Incidentologie (DFI) est responsable

de la prise en compte des informations à traiter. A la réception des remontées des incidents clients, ces données sont communiquées, commentées, analysées et exploitées par le Responsable Suivi Qualité Client (RSQC). Les questions à responsabilité usine font l’objet d’une

affectation avec : 

Des actions immédiates « protection client » : verrouillage avant livraison ;



Mise à jour de la Liste Unique des Problème (LUP) ;



Ouverture d’un plan d’action. 31

ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009


2008-2009

L’animation et la mesure d’efficacité se fait régulièrement à travers des

réunions AFR, comité qualité. Le RSQC est responsable de la fermeture des questions LUP affecté à l’usine.

Traiter les réclamations internes : Ces problèmes sont pris en compte au sein de l’usine par les départements et

services responsables et traités selon les procédures de traitement des problèmes qualité.

III.4.

Service Qualité Client

Afin d’ « Améliorer la Satisfaction Client », la Direction Qualité a instauré un service constitué de personnes qualifiées, pour veiller à mesurer, analyser et traiter les réclamations du client final. C’est le service Suivi Qualité Client (SQC).

À la SOMACA, cette mission est assurée par deux Responsables Suivi Qualité Client (RSQC). L’un prend en charge le suivi des réclamations de la X76 (Kangoo) et la M59 (Berlingo et Partner), et l’autre celles de la L90 (Logan) et la B90 (Sandero). Le service est soutenu par une cellule d’analyse, qui s’occupe de la

prospection des causes racines des incidents qui font matière de réclamations clients. De la sorte, le Manuel Qualité décrit d’une façon sommaire le rôle du RSQC, l’acteur principal du processus de traitement des réclamations clients. Néanmoins, il

ne développe pas la démarche à suivre pour arriver à cette fin. C’est le personnel du service SMQ qui est chargé du déploiement de

telle

démarche, d’une façon appropriée aux besoins et à la structure du service SQC de la

SOMACA.



2008-2009

Chapitre IV : Analyse de l’existant Ce chapitre illustre les faiblesses du processus de traitement des réclamations clients, ainsi que leurs conséquences.



2008-2009

VI.1.

Introduction :

Afin d’évaluer le travail du service Suivi Qualité Client, Renault a mis en place des indicateurs qui permettent à l’équipe SQC de

mesurer la satisfaction clients, et

qui peuvent servir aussi de base pour vérifier la pertinence des actions menées lors du traitement des réclamations clients. Parmi ces indicateurs, on cite : le taux de récidive. Cet indicateur nous permet de savoir, parmi toutes les questions traitées, le pourcentage des incidents ayant réapparu plus qu’une fois, après la mise en place des solutions.

Le tableau suivant nous donne une idée sur le taux de récidive des questions LUP, concernant le X76 (Kangoo) durant l’année 2008 :

Taux de récidive 20%

80%

20% Taux de récidive

Figure 7 : Taux de récidive des questions LUP de la X76, en 2008

La réapparition du même incident dans les alertes clients, après avoir mis en place les solutions usines reflète la non-efficacité de ces solutions. Et par la suite, on peut percevoir l’existence des défaillances

dans le processus de Traitement des

Réclamations Clients.



2008-2009

VI.2.

Analyse de l’existant:

En se basant sur les difficultés déjà rencontrées par l’équipe SQC, nous avons essayé de relever les faiblesses du processus de Traitement des Réclamations Clients. Pour cela, nous avons effectué, dans un premier temps, un Brainstorming en présence de l’équipe SQC et le responsable

du Système Management Qualité (SMQ).

Cet échange a donné lieu à un inventaire des faiblesses du processus. Dans un deuxième temps, nous avons explicité les conséquences de ces faiblesses sur le système.

VI.2.1. Inventaires des faiblesses : 

F1 : Absence de formalisation des étapes à suivre pour traiter les réclamations clients.



F2 : Pas d'audit procédure interne auprès de l’équipe RSQC.



F3 : Documentation pauvre de l'incident client dans les alertes usine envoyées par l’Incidentologue.



F4 : Difficulté de récupérer les pièces défectueuses du réseau.



F5 : Pas d'accès à la base de données : GQE.



F6 : Pas de planification d'audits de suivi pour vérifier la pertinence des plans d'action.



F7 : Pas d'indicateur sur le nombre de problèmes récurrents.



F8 : Sensibilisation insuffisante de l’ensemble du personnel de la SOMACA de l’impor tance de la satisfaction client.



F9 : Inexistence des enquêtes ESTEL.



2008-2009

VI.2.2. Les conséquences des faiblesses du processus sur la « Satisfaction Client » : Dans cette partie, nous allons développer les points faibles cités ci-dessus, et expliciter les effets que génèrent ces faiblesses. F1: Absence de formalisation des étapes à suivre pour traiter les réclamations clients.

Le standard Renault décrit d’ «

d’une

manière

sommaire

le processus

Amélioration de Satisfaction Client », et les deux processus qui y sont attaché ; à

savoir : la mesure de la satisfaction client et le traitement des réclamations clients. Toutefois les piliers du Système Management Qualité exigent le déploiement de ces processus. N’empêche que l’adaptation du standard dépend des spécificités de chaque site. A la SOMACA, en particulier, la démarche à suivre lors du traitement d’une réclamation client doit être déployée selon les exigences du standard Renault, mais d’une manière

adaptée à sa structure et à son organisation. Au début de notre stage,

cette adaptation n’existait pas. Les résultats de cette situation se résument aux points suivants : 

La démarche à suivre pour traiter les alertes de responsabilité usine n’est pas formalisée selon le standard



Renault.

Absence d’une description du poste RSQC, qui servira de base pour passation de savoir en cas de départ d’un RSQC.



Manque de définition du « Qui fait Quoi » et avec « Quel moyen » dans le processus.



Le processus de traitement des réclamations clients n’est pas audité

en

interne de la SOMACA.



2008-2009

F2 : Pas d'audit procéd u re interne auprès de l’équipe SQC.

La Direction Qualité de la SOMACA a instauré une équipe d’audits internes. Son rôle est d’auditer tous les processus de fabrication et les

procédures qui

définissent les règles du travail en interne. Le but de ces audits est d’évaluer le travail de l’entité concernée. Ce qui permet de relever les faiblesses de cette entité et d e

lui

laisser le soin de proposer et d’appliquer des plans d’amélioration pour dépasser ces

défaillances. Le processus de traitement des réclamations clients n’est pas décrit dans ce genre de document. De ce fait, et faute d’absence d’une base sur laquelle

ce

processus va être jugé, on ne peut pas l’auditer.

Les résultats de ce point faible sont comme suit : 

Difficulté d’évaluer le travail de l’équipe RSQC.



Difficultés de proposer des plans d’amélioration du processus de

traitement des réclamations clients.

F3 : Documentation pauvre de l'incident client dans les al ertes usine envoyées par l’Incidentologue.

La détection de l’incident se fait au niveau de la distribution/ centre livreur ou

plus souvent au niveau du Réseau commercial qui reçoit directement les réclamations clients pour les véhicules qui bénéficient de la garantie. Cependant, c’est la Direction Fiabilité Incidentologie (DFI) qui, après avoir détecté l’alerte, s’occupe de la vérification de l’exhaustivité de l’incident et de l’affectation de la question. S’il s’agit d’un problème dû aux processus d’assemblage/ fabrication, il l’affecte à l’Usine. Et s’il s’agit d’un problème de

conception, il contacte les Métiers. Dans le cas d’un incident à responsabilité Usine, l’Incidentologue envoie une

Alerte Usine au Responsable Suivi Qualité Clients concerné (selon le type de véhicule).



2008-2009

Cette alerte permet, non seulement d’informer le RSQC de la réclamation client, mais elle sert aussi à identifier le type de l’incident. Elle est l’entrée de charge

sur laquelle va se baser le traitement des réclamations clients. Or, la documentation contenue dans les alertes usines envoyées par l’Incidentologue n’est souvent pas suffisante. Et par la suit e, ne permet pas à l’équipe SQC d’identifier l’incident et de remonter à la cause racine du défaut.

F4: Difficulté de récupérer les pièces défectueuses.

Le traitement des réclamations clients ne peut être efficace que si on remonte et élimine les causes racines qui ont généré l’incident. C’est la mission principale des analystes. Ces derniers ont besoin d’avoir une base solide sur laquelle l’analyse va

être réalisée. Dans certains cas – comme on l’a expliqué ci -dessus – , la documentation fournit par l’Incidentologue (photos, diagnostic,…) est insuffisante

ou tout simplement, ne permet pas de remonter à la cause racine. La récupération de la pièce défectueuse est subséquemment primordiale. La présence de la pièce à l'usine va permettre à l'analyste, dans un premier temps, de procéder au contrôle croisé qui consiste à monter la pièce défectueuse sur un autre véhicule afin de vérifier la conformité pièce/ process ; si le défaut est reproduit, cela veut dire que la pièce est non-conforme. Dans ce cas, la question sera affectée au Service Qualité Fournisseurs (SQF) qui mènera les actions convenables pour avoir de bonnes pièces. Si non – toujours dans le cadre de l’analyse Niveau 1 – , il vérifie la conformité du processus de fabrication. Si les résultats de l’analyse Niveau 1 ne sont pas fructueuses, alors on passe à l’analyse Niveau 2 qui est plus approfondie, et porte sur les défaillances du système.

Néanmoins, il est parfois difficile de récupérer les pièces défectueuses du réseau. Ce qui influe les résultats d’analyse.




2008-2009

Etant l’animateur du traitement des réclamations clients, le RSQC doit mettre à disposition des acteurs du processus toute la documentation susceptible de faciliter et d’accélérer la résolution des problèmes à responsabilité usine, et de s’assurer de l’efficacité

des solutions menées. Ceci dit, le RSQC doit accéder à la source de cette

documentation. En particulier, il est nécessaire d’avoir accès à la base GQE, dont le contenu peut servir à relever les causes racines de l’incident et/ou faire le suivi des actio ns

mises en place lors du traitement. Car elle permet au RSQC de s’informer sur les nouvelles références de pièces introduites en usine. Donc, si le RSQC n’a pas accès à cette base de données, il risque d’avoir : 

Manque d’informations susceptibles de

faciliter la résolution du

problème. 

Difficultés de faire le suivi du plan d’action lors du traitement.

F6 : Pas de planification d'audits pour vérifier la pertinence des plans d'action.

Le standard Renault exige aux services Suivi Qualité Client de planifier et effectuer des audits de suivi des actions mises en place même après la fermeture de la question LUP. L’objectif principal de ces audits est de s’assurer de l’application des

solutions, non seulement durant la période de traitement, mais aussi après la fermeture de la question. Subséquemment , les conséquences de l’absence des audits de suivi s peuvent être récapitulées dans les points suivants : 

Difficulté d’évaluation de la pertinence des solutions mises en place.



Manque de suivi des plans d’action après la fermeture de la question LUP.



Risque de régénération et échappement du défaut de l’usine. 39



2008-2009

F7 : Pas d'indicateur sur le nombre de problèmes récurrents. La LUP des incidents clients contient une colonne qui indique si l’incident est

récurrent ou pas. Si oui, on lui affecte le chiffre « 1 » ; si non, on garde le chiffre « 0 ». Cette colonne permet au RSQC de calculer l’indicateur de récidive des incidents clients, et connaître par la suite le pourcentage des alertes répétitives. Toutefois, cet indicateur ne nous permet pas de connaître le nombre de fois où ce problème est apparu. Et par conséquent, on ne peut pas savoir s’il s’agit d’un simple défaut qui s’est échappé et ne risque pas de s e reproduire, ou s’il s’agit d’une

anomalie qui mena ce toutes les voitures en cours d’assemblage. Suite à cela, on a : 

Difficultés d’évaluer la criticité de l’incident ;



Difficulté de hiérarchiser les incidents selon le nombre d’apparition lors de l’analyse de l’historique.

F8 : Insu ffisance de sensibilisation de l’ensemble du personnel de la SOMACA de l’importance du traitement des réclamations clients.

La satisfaction client vient en tête des processus de management de Renault, vu l’importance qu’occupe le client final pour l’entreprise. Suite

à cela, les acteurs du

processus de traitement des réclamations clients ne sont pas les seuls concernés, mais l’ensemble du personnel doit en être conscient. Si tout le monde s’engage dans cette

perspective, et place la satisfaction du client final en tête des priorités, ça sera plus facile de traiter les retours clients et il y aura moins de défauts qui s’échappent. Et

par la suite, moins de réclamations.




2008-2009

Les défauts échappés de l’usine peuvent être sécuritaire, panne immobilisant,

ou encore des simples défauts mais qui peuvent influencer la satisfaction client. En général, ce type de défauts (le dernier) n’est pas sujet de réclamation même si le client es t embarrassé. Pour faire face à ce genre d’anomalie, Renault a instauré des moyens d’écoute client, parmi lesquels on site : les enquêtes ESTEL. Ce sont des enquêtes téléphoniques dont la finalité est de mesurer la satisfaction client même pour les défauts qui ne font pas objet de réclamation.



2008-2009

Chapitre V: Amélioration du processus Cette partie décrit le plan d’action mis en œuvre pour améliorer le processus de traitement des réclamations clients.

Ainsi que les étapes de la mise en place des solutions.



2008-2009

V.1. Introduction : Dans un contexte de concurrence acharnée, il est important d’améliorer la

satisfaction client, afin de fidéliser la clientèle actuelle, conquérir une clientèle nouvelle et faire progresser par la suite le résultat financier. On a vu, dans le troisième chapitre que le premier processus de management de Renault : « l’Amélioration de la Satisfaction Client » contient deux volets : 

La mesure de la satisfaction client ;



Le traitement des réclamations clients.

Pour mesurer la satisfaction des clients, Renault a mis en place des indicateurs susceptible de faciliter l’analyse ; de connaitre – selon plusieurs critères – le taux de satisfaction des clients ; et de déterminer les incidents les plus fréquents pour pouvoir, par la suite, proposer des voies d’amélioration apte s de remédier à ces problèmes. Toutefois, le standard Renault décrit sommairement la mission du service Suivi Qualité Client, et c’est à chaque site de déployer ce processus selon sa structure et

ses besoins. A la SOMACA, au début de notre stage, cette adaptation n’existait pas et cela engendrait plusieurs problèmes. Il nous a paru convenable d’analyser et d’améliorer

le processus de traitement des réclamations clients afin de rendre plus efficace le processus d’

« Amélioration de la Satisfaction Client » et par la suite augmenter la

rentabilité de l’entreprise par la fidélisation de la clientèle et l’optimisation des

retours garantie client.



2008-2009

V.2. Les solutions mises en place : L’analyse de processus de tr aitement

des réclamations clients a démontré que

le traitement des retours à responsabilité usine rencontre quelques obstacles durant la résolution. En se basant sur les faiblesses de ce processus relevées durant l’étape de l’analyse, nous avons proposé et

mis en place des solutions susceptibles de remédier

à ses complaisances. Les solutions mises en place sont : 

L’élaboration d’une procédure de traitement des réclamations clients

selon le standard Renault. 

La création d’une base de données qui remplacera l e

fichier EXCEL

contenant les questions LUP. Ce chapitre contient les enjeux de l’élaboration et la mise ne place de ces solutions, explicite le contenu de chacune, et décrit les voies d’améliorations

auxquelles elles répondent.



2008-2009

V.2.1. L’élaboration d’une procédure de traitement des réclamations clients selon le standard Renault : Outre que l’adaptation du standard Renault au site casablancais

: la SOMACA,

la mise en place de la procédure du traitement des réclamations clients permet au service Suivi Qualité Client (SQC) de dépasser plusieurs lacunes du processus de traitement des réclamations clients et d’assurer l’engagement des autres acteurs

intervenants dans le traitement mais qui ne font pas partie du service SQC. Vers la fin de cette partie, nous allons expliciter la valeur ajoutée de cette procédure pour le service SQC et les faiblesses auxquelles nous avons pu remédier grâce à elle. Mais avant, nous allons expliquer en quoi elle consiste et comment elle a été élaborée autant sur le fond que sur la forme. V.2.1.1.La procédure :

La procédure explicite, en plus du rôle de chaque acteur intervenant dans le processus, la description détaillée de chaque étape du traitement des réclamations clients ; à savoir : ;



Les données d’entrées et de sorties



La finalité de l’étape concernée ;



La mission des acteurs du processus dans cette étape.

Outre les définitions et les annexes, la procédure de traitement des réclamations clients contient trois grandes parties :



2008-2009

V.2.1.1.1.

Le rôle des acteurs :

La première partie de la procédure décrit globalement le rôle de chacun des acteurs intervenants dans le processus de traitement des réclamations clients le long du traitement : Réseau (affaires) : 

Détecte les incidents en temps réel et effectue le diagnostic du problème.



Engage les réparations, ou assiste les compagnons de l’affaire pour la réparation.



Documente la Base Garantie.

Incidentologue (IC) : Technicien ou ingénieur au sein de la Direction Fiabilité Incidentologie DFI 

Détecte les incidents.



Collecte et met à disposition les supports pertinents.



Fournit au pilote de la question les informations nécessaires pour le traitement de la question.



Valide les critères de fermeture de la question LUP avec le pilote de la question.



Confirme l’efficacité des solutions après-vente

et série sur le marché via un

rôle de vigie. Le pilote de la question (RSQC) : Il est attaché à une direction métier (Qualité), il est responsable de la résolution définitive du problème. 

Prend contact avec les affaires pour approfondir les sujets.



Analyse les bases de données en complément de la détection.



Vérifie la pertinence des incidents pour créer la question.



Consulte les métiers.



Crée et documente la question LUP en rassemblant les informations disponibles.



Fait ou déclenche une pré-analyse. 46



2008-2009



Le pilote de la question veille en particulier à une protection rapide du client en production et en après- vente (tri pièces, protection, contrôles…). En parallèle, il poursuit l’analyse des causes primaires et s’assure de leur

traitement. 

Il s’assure que toutes les ca uses

sont comprises et que la solution proposée

répond bien au problème. Analystes (Niveau 1 & Niveau 2) L’analyste est garant de la méthodologie d’analyse et est expert dans les

analyses inter-systèmes. Il fonctionne en collaboration avec tous les secteurs métiers. 

Prend en charge les pré-analyses et analyses.



Aide le pilote de question à identifier le mode de défaillance et la ou les pièces défaillantes pour savoir si l’incident est nouveau ou pas.



Mène une analyse de niveau 2 ou une contre expertise vis-à-vis du fournisseur.



Intervient pour identifier le mode de défaillance et la ou les pièces défaillantes afin de définir le périmètre métier et d’affecter le sujet au secteur

le plus concerné. Le pôle de traitement : Le pôle de traitement est le métier (po ur les problèmes de conception) ou l’usine (pour les problèmes de non-conformités pièces ou process) qui rassemble l'ensemble des acteurs qui interviennent sur: 

L’analyse des causes,



La recherche de solutions série et après-vente,



La validation des solutions série,



La spécification des solutions série et après-vente et leur application,



La traçabilité des solutions.



Prend tous les renseignements nécessaires sur le terrain (photos, fiche diagnostic, pièces...). 47



2008-2009



Recherche et veille les sujets pour lesq uels l’Incidentologie cherche des informations et des supports.



Il demande ou confirme le besoin de documentation des sujets techniques avec le pilote de question en lien avec ses objectives qualités.



2008-2009

V.2.1.1.2.

Le logigramme :

Il nous permet d’avoir une idée intégrale sur le circuit de traitement d’une réclamation client à partir du moment où on a détecté l’incident auprès du client jusqu’à la validation des solutions mi ses

en place et la fermeture de la question

LUP. Nous l’avons élaboré de telle façon à ce qu’on connait, pour chaque l’étape dans laquelle on se trouve et l’

action,

(les) acteur(s) intervenant(s) dans cette dans

cette étape.

Figure 8 : Le logigramme des étapes à suivre lors d’un traitement d’une ré clamation client



2008-2009

V.2.1.1.3.

La description des étapes :

Cette partie, qui constitue le cœur de la procédure, contient une description

détaillée de chaque étape du processus de traitement des réclamations clients. A chaque étape elle attache des éléments d’entrées (documents, fiches, éléments de sorties de l’étape précédentes…) et des éléments de sorties (documents, fiches, résultats de l’étape en cours…) ; décrit l’objectif de cette étape et la mission

détaillée des acteurs intervenants dans cette étape précisément. On trouve ci-dessous la description des étapes du processus de traitement des réclamations clients à responsabilité usine, suivant la logique retracée dans le logigramme : E1 : Détection de l’incident ;

Les pièces, organes et accessoires d'origine Renault commercialisés ou utilisés par le réseau Renault et destinés au montage sur véhicule, bénéficient d'une garantie contractuelle Pièce de Rechange qui couvre tout défaut de la pièce, de l'organe, de l'accessoire dûment constaté à l'initiative du client. Le client, ayant détecté une anomalie dans son véhicule, prévient le Réseau. Ce dernier accueille le client, assure le diagnostic de l’anomalie, documente la base de garanti et informe le correspondant incidentologique. La Direction de Fiabilité Incidentologie (DFI) détecte les réclamations à travers les outils incidentologiques, et assure l’exhaustiv ité

de la détection (Période de

garantie, Conformité de produit, pas d’intervention externe…) . Quand la réclamation est retenue, l’Incidentologue identifie et alerte l’entité

concernée par le sujet : Affecte la réclamation au Responsable Suivi Qualité Client (RSQC) quand il s’agit d’un problème usine

1

.

E2 : Analyse des bases de données ;

1

Une question est affectée à l'usine lorsque le mode défaillance est dû à un p roblème de conformité de process interne usine ou fournisseur (non-conformité produit).



2008-2009

Dans cette étape, le RSQC se réfère aux Bases de Données (en particuliers les Demandes de Remboursements Garanties) contenants les traces des sujets déjà traités. Le but e st d’identifier si l’incident a déjà été traité et documenté (question récurrente), ou s’il s’agit d’un incident nouveau. Au cas où l’incident est nouveau, on passe directement à l’étape suivante : pré -

analyse. Au cas où l’incident est récurrent, le RSQC

examine si la date de fabrication du

véhicule concerné vient avant ou après la mise en place de la solution proposée avant. Si le véhicule a été fabriqué après le traitement de la question, cela veut dire que le plan d’action mené n’était pas efficace ; et identifiées lors de l’analyse ne sont peut -être

par conséquent, les causes

pas les vraies causes qui engendrent ce

genre de problème. Ceci dit, le RSQC reprend la question LUP et relance la recherche des causes racines. E3 : Pré-analyse ;

Le but de cette étape est de s’assurer que l’incident correspond à l’effet client décrit dans l’alerte, et de confirmer la prise en charge de la résolution du problème par l’usine. Pour cela, l’analyste: 

récupère et analyse la pièce défaillante.



se mobilise vers le réseau pour effectuer la pré-analyse technique sur le véhicule.

Après avoir assuré l’exhaustivité de l’incident et confirmer l’affectation usine, il remplie la Fiche Constat Véhicule (en cas d’analyse sur véhicule) qu’il transmettra par la suite au RSQC, identifie le mode de défaillance, précise la pièce cause et collecte le complément d’informations autour du sujet (schémas, photos, pièces,…).



2008-2009

E4 : Analyse et Ouverture de la LUP ;

Le but de cette étape est d’analyser les défauts pour déterminer les causes de dysfonctionnement entraînant un effet client. Pour cela, l’analyste construit, exploite

et/ou enrichit les arbres de défaillances (causes avérées / causes potentielles) ; et il contribue, sur demande, à l'élaboration des plans d'actions de résolution des problèmes. Dans un premier temps, on effectue une analyse Niveau 1 ; si les causes racines ne sont pas toujours identifiées, on accomplit une analyse Niveau 2. A la fin, il rédige et archive les comptes rendus d'analyse et les communique au RSQC. Ce dernier crée une Question LUP dans le but de garder la traçabilité, d’assurer la bonne documentation de l’incident

et faire le suivi des actions par la

suite. Définition de l'analyse Niveau 1:

Afin de déterminer les causes d'un problème, il s'agit de vérifier, dans un délai court, la conformité du couple Produit/Processus, en utilisant les spécifications méthodes, la documentation du département logistique, la documentation technique de l’ingénierie, ainsi que les mesures de série issues du plan de surveillance.

Définition de l'analyse Niveau 2:

C'est l'analyse des défaillances du système, c'est une analyse approfondie qui permet de déterminer les causes des problèmes ayant altéré la qualité des organes o rganes ou des véhicules. E5 : Plan d’action ;

Dans cette étape, le RSQC examine, dans un premier temps, la réponse d’analyse, et documente la LUP. Les résultats d’analyse permettent au RSQC de choisir les cibles de résolution

parmi :



2008-2009



Service Qualité Fournisseur (SQF) : quand il s’agit d’un problème fournisseur ;



Fabrication : problème dans le processus de fabrication.

Puis, il propose l’affectation de la 

question LUP durant la réunion AFR :

S’il y a désaccord sur l’affectation, le RSQC analyse

le dossier LUP et

réaffecte la question. 

Si accord on débute le traitement.

Après avoir confirmé l’affectation, le Pilote de l’action concerné doit définir

les cibles et le délai de résolution ; et s’engage, avec le RSQC, à mettre en place un plan d’action afin d’éliminer les causes racines qui engendrent ce genre de problème. E6 : Traitement de la question LUP ;

Dans cette phase, le RSQC anime le traitement des questions de responsabilité usines et veille à l’application

des solutions pour les problèmes pilotés par

l’ingénierie. Il s’assure de la mise en place d’une solution permettant de protéger le

client (contrôles, t ris…) puis de la solution définitive. Il participe aux réunions de suivi d’avancement du traitement des problèmes doc umentés dans la LUP. Le pilote de l’action applique les solutions prédéfinies dans le planning au sein

de son périmètre, met à jour et applique les standards métiers (plan de surveillance,…), et communique, à la fin, le plan d’action mis en place au RSQC.

Quant au fournisseur, il valide l’évolution du produit/process dans son périmètre et communique le plan de mise à disposition des pièces au service SQF qui el transmet à son tour au RSQC. E7 : Validation et fermeture de la LUP ;

Le RSQC est amené, dans cette étape, à vérifier si les solutions sont appliquées et s’assurer de leur efficacité. Puis, il confirme les effets et les conditions de

fermeture (rédiger synthèse du traitement, traitement, informations claires et suffisantes). 53 ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009


2008-2009

Seul le pilote de la question (RSQC dans le cas de problème usine) peut fermer la question. Il ne fermera la question qu’avec l’accord de l’Incidentologue sur les

informations saisies dans la LUP. Si ces informations manque nt l’Incidentologue peut reprendre la question. V.2.1.1.4.

Fiches attachées en annexe de la procédure:

Fiche Constat véhicule:

Nous avons crée cette fiche dans le but d'enrichir la documentation issue de l'alerte Usine envoyé par l'Incidentologue au RSQC. Et de confirmer la prise en charge du traitement de l'incident au sein de l'usine. Elle est mise à la disposition de l'analyste lors de son déplacement au réseau commercial pour effectuer la pré-analyse sur le véhicule incidenté. En retour, elle doit être transmise au RSQC. (Voir ANNEXE1) Rapport d'analyse N1:

Après avoir effectué une analyse N1 sur un incident, l'analyste rédige un rapport d'analyse N1 et le transmis au RSQC pour garder la traçabilité de l'incident. (Voir ANNEXE2) Fiche Analyse Projet:

L'analyste remplis la fiche Analyse Projet qui est l'objet de rapport d'analyse N2, et la transmis au RSQC. (Voir ANNEXE3) Fiche Analyse Conformité FAC:

Le pilote d'action retourne la fiche Analyse Conformité au RSQC après l'avoir remplie pour garder la traçabilité de l'incident. (Voir ANNEXE4) 8 D:

C'est un document à la disposition du service Suivi Qualité Fournisseur. Il est sujet des plans d'action mis en place par le fournisseur dans son périmètre, quand il s'agit d'une non-conformité non-conformité produit. Il permet permet au RSQC de documenter documenter la LUP par les plans d'action menés par le fournisseur. (Voir ANNEXE5) 54 ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009


2008-2009

V.2.1.2.

Le standard Renault :

Renault, actionnaire majoritaire à 80% de la SOMACA, y a mis en place un Système de Management Qualité (SMQ) dont l’un de s

principaux piliers est « le

déploiement et le respect du Manuel Qualité et des standards associés qui y sont référenciés ». Ce qui permet à l’Entreprise d’optimiser ses processus en continu. Dans cette perspective, nous étions menées à déployer le processus de – décrit d’une manière sommaire dans le Manuel traitement des réclamations clients – décrit

Qualité – par l’élaboration de la procédure de traitement des réclamations clients selon le standard Renault. Le respect du standard devait se faire autant sur le fond que sur la forme. Et grâce aux directives de nos encadrants industriels et la documentation qu’ils ont mis

à notre disposition, nous avons fait en sorte de respecter le standard Renault tout en l’adaptant à leurs besoins et à la stru cture du service SQC de la SOMACA.

Le fond : Comme on l’a vu dans le troisième chapitre le Manuel Qualité décrit d’une façon abrégée le rôle du Responsable Suivi Qualité Client, l’acteur principal du

processus de management : « Amélioration de la Satisfaction des Clients ». Après la détection, qui se fait soit en cours de la distribution par le transporteur et/ou le centre livreur ou en clientèle par la Direction Fiabilité Incidentologique, la partie traitement est décrite dans le Manuel Qualité comme suit : « A la réception des remontées des incidents clients, ces données sont communiquées, commentées, analysées et exploitées par le Responsable Suivi

Qualité Client (RSQC). Les questions à responsabilité usine font l’objet d’une affectation avec : 

Des actions immédiates « protection client » : verrouillage avant livraison ;



Mise à jour de la Liste Unique des Problème (LUP) ;



2008-2009



Ouverture d’un plan d’action. L’animation et la mesure d’efficacité se fait régulièrement à travers des réunions AFR, comité qualité. Le RSQC est responsable de la fermeture des questions LUP affecté à

l’usine.

»

D’après cette description on peut déduire que la mission principale du RSQC

est de : 

Veiller à la mise ne place rapide d’une protection client



Animer le traitement des incidents à responsabilité usine.

Mais qu’en est pour la démarche à suivre pour assurer cette fonction

?

Pour répondre à cette problématique, nous avons opté pour le Benshmarking. L’accès à l’intranet Renault nous a permis de visualiser les Manuel s

Qualité

des autres sites de Renault. Nous avons collecté des informations concernant l’organisation des autres services SQC et le rôle de chaque acteur intervenant dans le

processus de traitement des réclamations clients. Tous les sites se mettent d’accor d sur les missions principales des acteurs mais les points de différence dérivent de l’écart entre la structure des services SQC et de l’organisation elle-même du site.

Le Benshmarking nous a permis de ressortir le rôle des acteurs intervenants dans le processus de traitement des réclamations clients (voir « Rôle des acteurs » de la Procédure de traitements des réclamations clients ) et nous a permis aussi d’avoir une idée sur le déroulement du traitement des réclamations clients.

Toutefois, il fallait adapter ce déroulement aux besoins et à la structure du service SQC de la SOMACA.



2008-2009

Ceci dit, nous avons consulté quelques acteurs de ce processus à la SOMACA, à savoir : 

L’équipe SQC ;



Les analystes ;



Le service Suivi Qualité Fournisseur, qui représente l’intermédiaire entre la SOMACA et les fournisseurs externes;



DIVD.

L’échange avec ces personnes nous a permis de saisir plus clairement la démarche qu’on utilise pour traiter les réclamations à responsabilité usine et de

discuter les points à améliorer dans cette démarche. Ceci était aussi une manière d’impliquer le personnel dans le traitement des réclamations clients et de leur

expliquer leur part de responsabilité dans ce processus. Grace aux directives de nos encadrants industriels, le responsable SMQ et le responsable SQC de la X76 et la M56, ainsi que l’ensemble du personnel du service

SQC ; nous avons – dans un premier temps – élaborer le logigramme qui décrit globalement les étapes à suivre pour traiter une réclamation client. Dans un deuxième temps, nous avons explicité chaque étape comme nous l’avons expliqué ci -dessus (voir « Description » de la Procédure de traitements des réclamations clients ). A la fin, nous nous sommes basées sur l’analyse du processus faite au début de

notre période de stage (chapitre IV) pour cerner les autres faiblesses auxquelles on peut remédier à l’aide de la procédure. C’est ainsi que le contenu

de la procédure a été accommodé.

La forme : L’élaboration de toutes Règle, Procédure, Instruction ou Fiche à Renault se fait

selon son standard. Les règles de l’élaboration de tel document sont

définies dans une procédure

dite « la Procédure d’élaboration et de gestion des procédures SOMACA » (voir 57 ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009


2008-2009

ANNEXE 6). Cette procédure définit les règles d’élaboration et de gestion de tou tes les procédures relatives au système de management de la qualité SOMACA et au système de management de l’environnement. Elle est applicable à l’ensemble des procédures du SMQ et concerne l’ensemble des processus de la SOMACA.

Demande, procédure type :

Pour créer une nouvelle procédure, nous avons adressé une demande de création de la procédure à M. HAJJAR, responsable SMQ ; au nom de Mlle SABER, le RSQC de la X76 (Kangoo) et la M59 (Berlingo et Partner). Après avoir eu l’accord du responsable SMQ ,

nous avons assuré la rédaction suivant la procédure

type. Validation : Le Comité de direction d’Usine s’assure que les données utiles techniques et

qualité ont bien été prises en compte lors de la rédaction et il valide la procédure. La validation se traduit p ar la signature du Comité de direction d’Usine. Approbation :

Toutes les procédures sont approuvées par le Directeur Général pour diffusion avant application. Elaboration :

Au niveau du fond, toutes procédures doit explicité précisément : RPIFSXYZZAAAA9999

o

La référence :

o

Le type :

o

Destinataire : désigné par le(s) approbateur(s), c’est l’acteur qui a accès en

Procédure ou règle de Gestion

lecture au document pour application ou pour information o

Etat : projet, rédigé, validé, approuvé, applicable, archivé ou détruit

o

Date d’application :

jj/mois/année, date à partir de laquelle le document

devient applicable o

Objet du document : l’objectif du document et son champ d’application

o

Date de la prochaine mise à jour : C’est la date de révision du document

prévue par son propriétaire. 58 ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009


2008-2009

o

Emetteur : Nom

de la direction et/ou Nom du service

o

Document de base :

Indiquer le ou les documents de niveau supérieur

auxquels se raccroche ce document o

Nom et fonction des rédacteurs :

o

Définitions :

Définir les termes essentiels et spécifiques utilisés dans la

procédure. o

Description de la procédure :

Décrire les activités QUI QUOI OU QUAND

COMMENT. Dans certains cas où les activités se déroulent dans un ordre défini, l’enchaînement, des étapes établis, formé de logigramme est forte ment

conseillé. o

Imprimé spécifique :

Ce sont les imprimés ou formulaires nécessaires à

l’application de la procédure. Ils sont gérés par la procédure et joints en

annexe.

Au niveau de la forme, Toutes les procédures doivent être rédigées suivant la procédure type jointe en Annexe 6, disponible sur réseau informatique de la SOMACA. Gestion, diffusion… :

La gestion, la diffusion, la modification ou la suppression sont explicité dans la procédure d'élaboration et de gestion des procédures SOMACA (voir ANNEXE6)



2008-2009

V.2.2.

L’élaboration de l'application LUP:

Si la procédure formalise les étapes du traitement des réclamations Client à responsabilité d'usine, ainsi que le rôle de chaque intervenant dans le processus. L'application LUP , quant à elle, est l'outil cœur de travail, qui permet de suivre le traitement d'un incident en temps réel. V.2.2.1.

Etude de l'existant:

Pour avoir un suivi et garder la traçabilité des problèmes incidents sur les véhicules, le service Suivi Qualité Client utilise un fichier EXCEL nommé LUP (Liste Unique des Problèmes), dans lequel, on inscrit tout détail concernant l'incident, à savoir: 

L'Effet Client;



La Gravité : K1, K2 ou K3;



La Direction, le Type et l'Origine de l'incident;



Le Type du véhicule: X76, L90, M59;



L'Analyse de l'incident, le pilote et la date d'analyse;



Le Plan d'action et avancement, le pilote d'action et la date d'affectation;



La Date d'ouverture et de fermeture de la question LUP;



La Date de verrouillage de la question LUP;



L'Etat de la question LUP: Fermé, Ouvert, Client protégé;



L'Occurrence de l'incident: "0" pour un incident nouveau et "1" pour un incident récurrent;



La Durée d'Etat;



Et la Durée de verrouillage.



2008-2009

Figure 9 : La Liste Unique des Problèmes ; LUP

Limites d'utilisation du fichier EXCEL:

Le service Suivi Qualité Client utilise la LUP en Excel pour traiter les incidents Clients. Néanmoins, il présente des limites à son utilisation. Enuméronsles: L1: Saisie répétitives des éléments standards

A l'insertion des données concernant un incident de véhicule dans la LUP, on a recours à saisir des éléments standards, à savoir: 

Gravité: K1, K2 et K3



Type de véhicule: X76, L90, M59, B90



Direction de l'incident: Production, Fournisseur, Logistique, DIVD



Etat de la question LUP: Fermé, Ouvert, Client Protégé



Occurrence: "0", "1"



Origine de l'incident: OPR, OLV, GMF, Centrale

Cela génère comme effet: 

Perte du temps dans la saisie,



Risque d'erreur dans la saisie:

le même mot peut être écrit de différentes

façons. 61 ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009


2008-2009

Difficulté du tri.



L2:Calcul des durées d'état

On peut, à travers l'EXCEL, calculer les durées de verrouillage ou de fermeture, à partir des dates d'ouverture, de verrouillage et de fermeture. Cependant, on est amené à introduire des formules de calculs à chaque fois où on désire obtenir les durées. Cela a comme effet: Risque d'erreur dans la saisie de la formule de calcul:



le fichier

EXCEL est un tableur qui permet de travailler avec des cellules qui pouvaient contenir aussi bien des données que des formules faisant référence aux cellules adjacentes ou à d'autres cellules de manière relative ou absolue. 

Perte du temps dans la saisie.

L3:Calcul des indicateurs: Taux de verrouillage et de récidive

Pour le calcul du taux de verrouillage, il faut tout d'abord passer par une première étape qu'elle est le calcul du nombre des questions LUP verrouillées dans le délai, selon la gravité de l'incident. Ensuite, distinguer entre les différents types de véhicule pour avoir le taux de verrouillage pour chaque type. De même, pour calculer le taux de récidive, on calcule le nombre des questions récurrentes. Puis, on distingue les différents types de véhicule, pour obtenir le taux de récidive de chaque type. Ceci dit, ce calcul nécessite des formules opérant sur des différentes cellules du fichier EXCEL. Cela génère comme effet: 

Saisie répétitive des formules de calcul des taux pour chaque type de véhicule,



Risque d'erreur dans la frappe de la formule de calcul.

V.2.2.2.

Enjeux de création de base de données :

La base de données LUP est créée dans le but de répondre aux exigences relevées à partir des limites de l'ancien ficher LUP, et ce pour permettre au RSQC à: 62 ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009


2008-2009



Optimiser en temps de saisie dans la LUP



Avoir des calculs fiables :

V.2.2.3.

sans avoir recours à vérifie r.

Création de la base de données :

Nous avons eu comme mission, au cours de ce projet de fin d'étude, la création d'une base de données remplaçant le fichier LUP précédant, tout en apportant une amélioration. Pour ce faire, nous l'avons réalisée en Microsoft Access , l'un des modules du Microsoft Office. Outil de travail: Access [4]

Microsoft Access ou MS Access (officiellement Microsoft Office Access) est un langage quatrième génération, comprenant un système de gestion de base de données relationnelles édité par Microsoft, caractérisé par: 

un langage impératif simple (procédural, fonctionnel ou orienté objet) ;



un langage de description d'interfaces graphiques avec idéalement un éditeur d'interface ;



un langage de description de rapports imprimables avec idéalement un éditeur de rapport ;



un langage de programmation événementielle avec idéalement une liaison entre le code et l'interface graphique.

Réalisation de la base de données

Le système de gestion de bases de données est un système interactif. La construction de la base de données commence tout d'abord, par la création des tables comportant les informations clés de l'incident problème du véhicule. Puis, la formalisation des interfaces qui permettront à l'utilisateur, plus précisément le RSQC, de manipuler les données aisément. Cette application que nous avons construite et nommée LUP, garantie les fonctionnalités illustrées dans le schéma suivant:



2008-2009

Consultation Planification d'audit de suivi

Jointure des documents

Saisie

Application LUP

Durée Etat

Recherche

Calcul des taux

Figure 10: Schéma illustrant les fonctionnalités de l'application LUP



2008-2009



La saisie des données:

le RSQC introduit les informations relatives à l'incident

sur le véhicule dans la base de données.

Figure 11 : Page d’accueil de l’application LUP

Figure 12 : Feuille de saisie de l’incident sur le véhicule (déclaration de l’incident)



2008-2009



La consultation des données:

les données saisies par le RSQC sont réunies dans

des feuilles imprimables, que nous appelons "états" dans le langage Access.

Figure 13: Page d'acceuil da l'application LUP

Figure 14 : Page de consultation des données



Le calcul des indicateurs Client (Taux de verrouillage et de récidive ):

ce

calcul se fait à l'aide d'un bouton codé en VBA (Visual Basic for Application) dans l'Access. Le résultat s'affiche dans les champs relatifs à chaque type de véhicule.

Figure 15 : Page de calcul des taux



2008-2009



Le calcul des durées d'Etat (verrouillage et fermeture des questions ):

lorsque le RSQC insère les dates d'ouverture, de verrouillage et de fermeture des questions LUP, dans l'application LUP, cette dernière génère automatiquement les durées d'Etat .

Figure 16 : Page d’affichage des durées d’état



La planification d'audit de suivi:

lorsque le RSQC insère la date de fermeture

de la question LUP, l'application génère la date du prochain audit de suivi pour vérifier la pertinence des solutions. Nous avons créé des messages alertes informant le RSQC du prochain audit à mener.



2008-2009



La recherche des données:

cette application LUP facilite la recherche des

données, et ce, en tapant un mot clé dans une fenêtre de recherche.

Figure 17 : Fenêtre de recherche 

La jointure des documents:

dans cette application, le RSQC a la possibilité

maintenant de joindre des documents dans la base de données, pour garder la traçabilité et le suivi du problème sur le véhicule.

Figure 18 : Jointure des documents

La construction de cette application LUP a pu répondre au deuxième axe du cahier des charges proposé pour notre projet de fin d'étude. A travers ses fonctionnalités, l'application LUP a pu apporter des nouveautés citées ci-dessus, permettant une saisie facile, un calcul fiable, une consultation et une recherche rapides. Nous avons élaboré un manuel d'utilisation de l'application LUP afin de guider le RSQC à la manipuler. (Voir Manuel d'utilisation de l'application LUP)



2008-2009

Chapitre VI: Discussion Générale Cette partie a pour but de tirer les impacts bénéfiques de la procédure et l'application LUP sur le processus de traitement des réclamations Client.



2008-2009

VI.1. La valeur ajoutée de la procédure : La mise en place de la procédure de traitement des réclamations clients selon le standard Renault à des impacts très bénéfiques que ça soit au niveau du processus de traitement des réclamations clients en lui- même, au niveau de l’usine ou encore sur l’Entreprise et sa relation avec les clients.

Dans cette partie, nous allons expliciter la valeur ajoutée de la procédure apportée à la SOMACA soit au niveau de ses relations extérieures (réseau commercial, clients) ou au niveau de son fonctionnement interne (interservices).

VI.1.1. Gain au niveau de l’usine : La procédure de traitement des réclamations clients décrit d’une manière claire et détaillée les étapes à suivre lors du traitement d’un retour à respon sabilité usine, et définit le rôle des acteurs intervenants dans le processus de traitement des réclamations clients ainsi que toutes les données d’entrées et de sorties dont i ls peuvent avoir besoin. Sûrement, suivre une démarche formalisée et appuyée par le Comité de direction Usine nous permet de gagner en efficacité et en rapidité du traitement, en effet : 

En absence de la procédure, les étapes à suivre ne sont pas maitrisées. Ce qui conduit, parfois, à la mise en place des solutions qui passent à côté du problème et ne permettent pas d’y remédier. Cela justifie en

grande partie le taux de récidive élevé des problèmes qui sont censés être résolut et perturbe l’activité de l’usine chaque fois que l’incident

réapparait. 

La procédure définit le « Qui fait Quoi » et explicite le rôle de chaque acteur intervenant dans le processus dans chaque étape. Elle a été validée et approuvée par le Comité d’Usine,

ce qui officialise le



2008-2009

processus de traitement des réclamations clients et contraint les personnes concernées par cette procédure à s’y engager.

Donc le respect de la démarche décrite dans la procédure nous assure, pour plusieurs cas, d’avoir des solutions efficaces qui répondent bien au problème et nous permet d’éviter la redondance.

Elle permet aussi d’impliquer et de motiver

l’ensemble du personnel concerné par le traitement des réclamations clients. Cela se

reflète sur l’efficacité et la rapidité du traitement.

Outre l’efficacité et la rapidité du traitement ainsi que l’implication du personnel lors de la mise en place des solutions. La présence de la procédure nous permet de proposer d’autres voies d’amélioration du processus de traitement des réclamations clients. Grace à la possibilité de planifier des audits procédures internes au service SQC : 

En effet, la procédure fera partie du nouveau planning d’audits

procédures. Ces audits vo nt permettre d’évaluer le travail de l’équipe Suivi Qualité Client et de mettre en valeur leur activité, de motiver le personnel du service SQC et le pousser à fournir plus d’effort. Et les

résultats de ces audits vont permettre aussi d'identifier les défaillances du processus et proposer d’autres voies d’améliorations.

Les bénéfices de la procédure ne se réduisent pas à ses points seulement. Elle servira aussi de base pour passation de savoir en cas de départ de l’un des RSQC. 

Evidement, la mission principale du RSQC dans le processus de traitement des réclamations clients est d’animer le

traitement des

réclamations à responsabilité usine, veiller à la mise en place des solutions et d’en assurer le suivi. Au début de notre stage, la démarche à suivre pour assure r ce rôle n’était pas formalisée, cela se traduit par 71 ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009


2008-2009

une démarche spécifique à chaque RSQC, et suite à un éventuel départ, son remplaçant suivra une démarche propre à lui qui ne sera pas forcément identique à celle du précédent. La procédure vient pour garder gravé la démarche standard à suivre, et donc oblige le nouveau arrivant à suivre les traces de son antécédent tout en restant sur les rails du standard.

VI.1.2. Gain au niveau de l’Entreprise : Avec Contrat Renault 2009 , Renault à pour ambition de « se positionner durablement comme le constructeur automobile généraliste européen le plus rentable ».

Le mot rentabilité sous-entend : plus de vente, et aussi plus d’économie. La procédure de traitement des réclamations clients rentre aussi dans cette perceptive et joue un rôle non négligeable pour rendre le site de la SOMACA encore plus rentable ; en effet : 

Comme nous l’avons expliqué ci -dessus,

le respect de la démarche

décrite dans la procédure nous permet d’avoir des solutions efficace afin d’éviter

la redondance des problèmes traités. Ceci dit, le coût de

garantie va diminuer et par la suite, l’Entreprise fera des économies au

niveau des pièces de rechanges à charge entreprise et du coût de diagnostic et de réparation des véhicules des clients. 

Outre l’optimisation du coût de garantie, la mise en place de la protection client et des audits de suivi des solutions au sein de l’usine permettent d’éviter de laisser les défauts s’échapper de l’usine. Ceci dit, on aura moins de retours clients, et l’Entre prise

gagnera la

confiance de ses clients. Ce qui conduit la SOMACA à fidéliser la clientèle actuelle, acquérir une clientèle nouvelle et faire progresser par la suite le résultat financier.



2008-2009

VI.2.

La valeur ajoutée de l'application LUP :

La mise en place de l'application LUP pour le suivi du traitement des remontées des clients simplifie d'une manière ou d'une autre le travail du RSQC. En effet: 

En utilisant cette application, le RSQC a gagné, premièrement, en temps de la saisie des données grâce à des boutons directifs ainsi qu'aux listes de choix qui réduit le temps de saisie.



En complément des données inscrites dans la base de données, concernant le suivi du traitement des remontées des clients, le RSQC peut attacher des documents nécessaires à la résolution des problèmes Client.



Grâce au moteur de recherche inséré dans la base de données, le RSQC récupère aisément les données dont il a besoin.



En plus du calcul des indicateurs Qualité Client (taux de verrouillage et taux de récidive) que l'application LUP fait, elle permet davantage d'alerter le RSQC du prochain audit de suivi à mener.



2008-2009

VI.3. Solutions et Recommandations: L’analyse du processus de traitement des réclamations clients nous a permis de relever plusieurs points faibles qui influent l’efficacité de ce

processus.

Revenons maintenant aux faiblesses relevées lors de l’analyse, et voyant comment ces solutions permettent d’y remédier.

F1 : Absence de formalisation des étapes à suivre pour traiter les



réclamations clients. L’élaboration de la

procédure du traitement des réclamations clients répond, en

premier lieu, à cette exigence. En effet, comme nous l’avons expliqué ci -dessus,

la

procédure contient une description détaillée des étapes à suivre lors du traitement d’un retour client à responsabilité usine.

Elle est validée et approuvée par le Comité

de direction Usine. Elle est partagée sur le réseau informatique de la SOMACA, ce qui permet à l’ensemble du personnel de la consulter et d’y faire recours en cas de

besoin.



F2 : Pas d'audit procédure interne au près de l’équipe RSQC.

Maintenant que la procédure est mise ne place, le processus de traitement des réclamations clients fera sujet des prochains plannings d’audits procédures internes. Ce qui nous permettra d’éliminer les conséquences issus de l’absence

des audites

procédure. 

F3 : Documentation pauvre de l'incident client dans les alertes usine envoyées par l’Incidentologue.

L’alerte usine qu’envoie l’Incidentologue au RSQC doit contenir le maximum d’informations susceptibles de faciliter l’identification de l’incident. Néanmoins, la documentation contenue dans l’alerte est souvent pauvre en informations, et

nécessite un grand effort de la part du RSQC pour comprendre le problème.



2008-2009

Pour dépasser cette faille, nous avons élaboré et attaché en annexe de la procédure un document dit : Fiche Constat Véhicule . Cette fiche est mise à disposition de l’analyste lors de son déplacement vers le Réseau Commercial pour

effectuer la pré-analyse technique sur le véhicule concerné. Outre la confirmation de la prise ne charge de la réclamation par l’usine ; cette fiche a pour but de service comme document de base afin d’identifier le problème. Après avoir être remplis, elle contient les détailles du diagnostic fait lors de la préanalyse. 


Dans certains cas, la non- conformité produit/pièce est la cause de l’incident. Ce qui conduit les analystes à effectuer une analyse Niveau 1 pour comprendre aux mieux le problème. Après avoir fournis l’effort d’effectuer l’analyse et d’affecter le problème au service SQF, on réalise que cette pièce a déjà été omise et qu’on utilise une autre pièce d’une nouvelle référence, ce qui résout déjà le problème. Afin d’éviter cette perte de temps et d’énergie, et pour être plus efficace lors du traitement d’une réclamation client à responsabilité usine

; nous avons rédigé une

demande d’accès à la base de données SQC. L’accès à cette base va leur permettre de vérifier s’il y a eu c hangement

de

référence des pièces, en cas de non-conformité pièce, avant de faire recours à l’analyse. 

F6 : Pas de planification d'audits de suivi pour vérifier la pertinence des plans d'action.

Après avoir fermé la question LUP, le RSQC doit vérifier la pertinence des plans d'actions menés. Toutefois, il n'y a pas lieu de planification d'audit de suivi qui permet de surveiller régulièrement l'efficacité des solutions. Afin de remédier à ce point, la mise en place de l'application LUP en a répondu avec efficacité. En effet, après avoir inséré la date de fermeture de la question dans la 75 ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009


2008-2009

LUP, la date de planification d'audit de suivi à cette question se génère automatiquement dans la base de données, ce qui va permettre par la suite d'afficher, à l'ouverture de l'application LUP, un message alerte annonçant au RSQC la date du prochain audit de suivi à effectuer pour une question donnée. 

F7 : Pas d'indicateur sur le nombre de problèmes récurrents.

Grâce au moteur de recherche par mot clé inclus dans l'application LUP, le RSQC peut, dès lors, quantifier le nombre de problèmes récurrents. 

F8 : Sensibilisation insuffisante de l’ensemble du personnel de la SOMACA de l’importance de la satisfaction client.

Pour répondre à ce point, nous avons recommandé auprès du service communication de la SOMACA, de faire une rubrique dans le magazine interne de la société, qui illustrera les différents problèmes apparus durant le mois. Cette initiative incitera l'ensemble du personnel de la société à s'engager davantage dans le traitement des réclamations clients. 


Les enquêtes ESTEL feront objet des projets planifiés à l'horizon 2010. La mise en place de la procédure de traitement des réclamations client, ainsi que l'application LUP, a pu répondre d'une manière ou d'une autre aux quelques faiblesses du processus.



2008-2009

Conclusion générale: Au terme de ce travail ayant pour objectif l'amélioration du processus de traitement des réclamations clients, nous présentons dans ce qui suit une synthèse de la démarche adoptée. Après avoir diagnostiqué les différents axes affectant le processus de traitement des réclamations clients, nous avons entamé une série d'actions d'amélioration touchant la démarche du traitement des remontés clients. En effet, à travers notre projet de fin d'étude, nous nous sommes illustrées sur les points suivants: 

L'analyse de l'existant sur le processus de traitement des réclamations clients, et ceci à travers un brainstorming en présence de l'équipe SQC et du responsable SMQ. Cette étude nous a permis de comprendre au mieux le processus, de cerner ses faiblesses, et de les prendre en considération lors de la mise en place des solutions.



L'amélioration du processus, ceci en répondant au cahier des charges qui se traduit par l'élaboration d'une procédure de traitement des réclamations clients selon le standard RENAULT, et la réalisation d'une application LUP pour les remontées clients et pour le calcul des indicateurs client, tenant compte des faiblesses illustrées dans ce qui précède.



La discussion générale qui souligne la valeur ajoutée des solutions mises en place sur le processus et sur l'entreprise.

Au terme du stage nous avons donc : 

appris à nous imprégner du milieu professionnel en nous soumettant à des défis qui nous ont permis d’améliorer notre aptitude à analyse et

résoudre des problèmes. 77 ELMAZIL & ZEMANI -PFE 2009


2008-2009



appris à adapter nos connaissances au contexte de travail sur les projets, en améliorant notre relationnel avec l’ensemble des collaborateurs et en

travaillant en équipe. 

appris à apprécier un cadre de travail favorable pour notre épanouissement et nous permettant d’exprimer notre savoir faire et

notre savoir être. En somme notre expérience de stagiaires chez SOMACA/RENAULT se sera soldée par un bilan positif, car l’entreprise et l’ensemble des collaborateurs n’ont

ménagé aucun effort pour nous permettre de bien mener à terme notre mission.



2008-2009

Bibliographie & webographie: [1] Intranet de RENAULT http://declic.intra.renault.fr/wps/portail . [2] Le magazine magazine interne interne de SOMACA SOMACA [3] Manuel de Qualité Qualité SOMACA SOMACA [4] www.wikipédia.org/Access


pfe ensem somaca

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