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Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage

Parr t i e I : Pa

Con t ext e g é né r a l d e l ’é t u d e

Chapitr Cha pitre1 e1 : Prés Présent entatio ation n

I- Le secteur de l’e l’eau au MARO MAROC 1. Or Organi ganissation L’eau est une ressource ressource partagée, partagée, sa gestion gestion et son développement développement concern concernent ent plusieurs intervenants : instances consultatives, départements ministériels, établissements publics, collectivités locales ou associations professionnelles. Les principaux intervenants autours desquels s’articule l’organisation du secteur de l’eau au Maroc sont présentés ci-après :

1.1 .1..

Less I ns Le nsta tanc ncees Co Cons nsulta ultativ tivees

L e Conse Consei l Supé r i eur de l’ Eau et du Cl Clii mat (CSEC) : Le CSEC, organe placé sous la Haute Présidence de SA MAJESTE LE ROI, regroupe tous les départements ministériels, les élus, les usagers, les associations et les experts du domaine, intéressés par les problèmes de l’eau, et constitue donc un cadre de réflexion et de concertation pour la définition des grandes options nationales à moyen et long terme en matière de planification, de mobilisation, de gestion et préservation des ressources en eau.

L e Cons Conseeil National de l’ Envir onne onneme ment nt (CNE) (CN E) : Créé par le décret du 20 janvier 1995, le CNE est chargé de la préservation de l’équilibre environnemental, de la protection de l’environnement et de l’amélioration du cadre de vie. Il veille également à la prise en compte de la dimension environnementale dans le processus de développement économique et social.

1

Stag Sta ge defin d’études

E L OUA OUAJJ ANI Nada

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L es Comm Commii ssi ons Pré Pr é f ector ctoral alees et et Pr ovi ovinci nci al ales es de l’ Eau : Les commissions préfectorales ou provinciales participent à la planification et à l’établissement des d es PDAIRES ; encouragent l’action des communes en matière d’économie d’eau et de protection des ressources en eau contre la pollution polluti on et entreprennent des actions de sensibilisation du public à la protection et à la préservation des ressources en eau.

1.2 .2..

Less I ns Le nsta tanc ncees Ad Adminis ministrat trative ives s

Il s’agit de l’ensemble des Départements Ministériels et de leurs services extérieurs, à qui incombent la gestion et la protection des ressources en eau.

Secr Se cré é tairr e d’ Et tai Etat at aupr au prè ès du M i ni str e de l ’ En er gi giee, des des M i nes, de de l ’ Eau et de l’ En Envir vir onneme onnement, nt, chargéde l’ Eau et l’ En Envir vir onne onneme ment nt est chargé de : Renforcer le cadre institutionnel et juridique ; Elaborer et mettre en



uvre la politique en matière de planification, de

mobilisation, de gestion et de préservation des eaux ; Aménagement des grands ouvrages hydrauliques, leur entretien et leur gestion.

L e Mi M i ni stè r e de l ’ I nt nté é r i eur : est le tuteur des collectivités locales et, en tant que tel, il a le contrôle sur les Régies de distribution d’eau et d’électricité, dont certaines sont également chargées de l’assainissement.

L e M i ni stèr e de l ’ Agr i cul cultur tur e et et de la Pêche mari titime me : est chargé de l’utilisation des ressources en eau pour l’irrigation, de l’aménagement hydro-agricole, de la protection des ressources res sources naturelles, de la surveillance su rveillance et de la protection sanitaire.


















L e Mi M i n i stèr e de la l a Santé San té: est chargé de la délivrance des autorisations de vente et d’importation des eaux minérales naturelles, du contrôle des eaux de boisson et la protection contre les maladies d’origine hydrique.

L e M i ni stè r e de l ’ E conom conomii e et des F i nan nance cess : Les aspects financiers de la gestion des eaux sont sous la responsabilité de ce ministère. En particulier, l’approbation des redevances proposées par les organismes responsables de la gestion et de la distribution des eaux. Il est en outre représenté aux commissions d’enquêtes publiques relatives à la délimitation du domaine public hydraulique, à la reconnaissance des droits de l’eau.

L e M i n i st stè ère dé lé gu éau auxx A f f ai r es Eco E conn om i qu ques es et Gé né r al es : Il intervient dans la tarification du service de l’eau potable et de l’assainissement.

1.3 .3..

Less Eta Le Etabblis lissseme ments nts Pub Publics lics

L es Agence Agencess de Bass Bassii ns H ydrau ydraull i ques (A (ABH BH ) : La loi 10-95 sur l’eau a créé les ABH qui sont des établissements publics dotés de la personnalité morale et de l’autonomie financière. Elles ont pour mission d’évaluer, de planifier et de gérer les ressources en eau au niveau du bassin hydraulique. h ydraulique.

L a Di D i r ecti ection on Gé né r al alee de l ’ H ydr au aull i qu quee : Il est chargé de : L'évaluation et le suivi des ressources en eau ; La planification de leur développement ;

















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage Le contrôle et la protection de leur qualité ; La réalisation et la maintenance des ouvrages de mobilisation et de transfert d’eau. planifi cation du secteur L ’ Off ice National de l’ Eau Potab Potable le (ONEP) (ONEP) : est chargé de la planification de l’Eau Potable à l’échelle nationale (C.f. Présentation de l’ONEP).

L es Off i ce cess Ré gionaux gion aux de Mi M i se en en Val eur Agr i cole (ORM VA ) : sont chargés de la réalisation, de la gestion, de la maintenance des équipements hydro-agricoles à l’intérieur de leur zone d’action.

1. 4 .

Less inte Le interve rvena nants nts lo loccaux

L es coll col l ecti ectivi vité té s local l ocal es : La charte communale de 1976 donne pleine responsabilité aux communes pour la gestion des services de distribution de l’eau potable et de l’assainissement. Les communes peuvent donc, soit gérer elles mêmes ces services, soit créer pour ce faire une Régie Autonome, soit encore confier les services en gérances à l’ONEP ou à des concessionnaires concessionnaires privés.

Les Assoc Associi at i ons d’Usager s : Elles sont créées à la demande des deux tiers des exploitants, propriétaires ou non des fonds au niveau des périmètres où l’Etat a procédé à la création ou à l’aménagement d’équipement hydro-agricoles. Elles ont pour objectif la réalisation du programme de travaux et l’accomplissement des services approuvés par l’assemblée générale et par l’Administration.

2. L é gislat gi slatii on r elat elatii ve àl’ eau 2.1. L a char charte te communal e L oi 76.00 76.00 La Charte communale du 3 octobre 2002 précise que les communes ont plein pouvoir en matière m atière de gestion des services de l’eau l ’eau potable et de l’assainissement et

















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage autonomes à cette fin, de confier cette gestion à un organisme publique ou privé de leur choix.

2.2.. L a loi sur 2.2 sur l’ eau La Loi sur l’eau n° 10-95 est venue pour compléter et unifier toutes les lois sur l’eau en une seule loi. Cette loi vise à mettre en place une politique nationale de l’eau basée sur une vision prospective, qui tient compte d’une part de l’évolution des ressources et d’autre part des besoins nationaux en eau. Elle prévoit des dispositions légales visant la rationalisation de l’utilisation de l’eau, la généralisation de l’accès à l’eau, la solidarité inter-régionale et la réduction des disparités entre la ville et la compagne dans le cadre de programmes dont l’objectif est d’assurer la sécurité hydraulique sur l’ensemble du territoire du Royaume. Cette loi sur l’eau repose sur un certain nombre de principes de base qui découlent des objectifs ci-dessous : La domanialité publique des eaux : d’après ce principe, toutes les eaux font partie du domaine public à l’exception des droits acquis et reconnus ; La mise au point d’une planification de l’aménagement et la répartition des ressources en eau basée sur une large concertation entre les usagers et les pouvoirs publics ; La protection de la santé de l’homme par la réglementation de l’exploitation, de la distribution et de la vente des d es eaux à usage alimentaire ; La réglementation des activités susceptibles de polluer les ressources en eau ; La répartition rationnelle des ressources en eau en période de sécheresse pour atténuer les effets de la pénurie ; La contribution à l’amélioration de la situation environnementale des ressources en eau ; Une plus grande revalorisation agricole grâce à l’amélioration des conditions

















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage La prévision des sanctions et la création d’une police des eaux pour réprimer toute exploitation illicite de l’eau ou tout acte susceptible d’altérer sa qualité.

En pratique, cette loi a apporté ce qui suit : L’application du principe de gestion intégrée à l’échelle des bassins versants ; La création des agences de bassins hydrauliques (ABH) pour les missions de régulation ; La création d’une redevance sur les prélèvements d’eau d ’eau collectée par les ABH.

2.3 2. 3. L a l oi su surr l a gest g estii on dé lé gu é e Loi n° 54-05 relative à la gestion déléguée des services publics régit les contrats passés en la matière par les Etablissements Publics et les Collectivités Locales. Le présent projet de loi sur la gestion déléguée des services publics a pour objet de fournir un cadre général unifié et incitatif au développement des partenariats Public-Privé au Maroc afin de le mettre, dans ce domaine, au niveau des meilleures législations et pratiques internationales. Il donne une visibilité et une sécurité accrues aux investisseurs nationaux et étrangers intéressés par la gestion déléguée des services publics ainsi qu’un signal fort à la communauté financière internationale quant à la politique d’ouverture économique du Royaume et à la consolidation des principes de transparence et de traitement égalitaire des opérateurs dans l’attribution des contrats de gestion déléguée, avec une démarche de partenariat public-privé et sur la base d’une relation équilibrée entre le délégant et le délégataire.




















3. I nt nteer ve venan nants ts dans dans le se ser vice d’ app apprr ovis ovisii onneme onnement nt en eau potable (AEP) (A EP)

Au Maroc, en vertu de la charte communale de 2002, la distribution de l’eau potable est une attribution communale. Toutefois, les communes peuvent assurer cette gestion soit en régie directe soit la l a confier à une régie intercommunale ou à l’ONEP ou enfin à un opérateur privé.

Actuellement, la distribution est assurée, en milieu urbain, essentiellement par le privé (au nombre de trois : LYDEC : Casablanca (1997), REDAL : Rabat-Salé (1999) (199 9) et

AMENDIS

:

Tanger-Tétouan

(2002)

;

treize

régies

communales

/

intercommunales pour les autres grandes villes et l’ONEP pour les petites et moyennes ; les communes continuent d’intervenir sur le reste du territoire. La situation actuelle en milieu urbain est reflétée par le tableau suivant :

I NT ERVENANT

PRODUCT I ON

DISTRIBUTION

(en volum e)

( en a b on n é s)

O N EP

80 %

28 %

Régies & Privé

14%

70%


















II - Pr é sent at ion de l ’offi ce

L’ONEP est un établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC), opérant dans le secteur de production et de distribution de l’eau potable en tant que bras armé de l’Etat dans ce secteur.

1. M iss ission ionss et pr in cipales activi activité té s de l ’ ONE P : Telles qu’elles ressortent de la loi promulguée par dahir n° 1-72-103 du 18 safar 1392 (03/04/1972) relatif à sa création et modifié par par la loi n° 31-00 promulguée par Dahir n° 1-00-266 du 2 joumada II 1421 (01/09/2000) ;

Les mi m i ssi ssion on s de l’ONEP l ’ONEP peuven peu ven t êt r e r é sum su mé es com m e sui t : Planification de l'approvisionnement en eau potable (AEP) à l’échelle nationale ; Production de l'eau potable ; Distribution de l'eau potable pour le compte des collectivités collectivité s locales (C.L) ; Gestion de l'assainissement liquide pour le compte des C.L ; Contrôle de la qualité des eaux.

Les pr p r i n ci cipp al es act i vi t é s de d e l’Off l ’Off i ce qu i dé coull ent de ses m i ssio cou ssionn s sont son t r é sum é es

















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage Coordination de tous les programmes programmes d’investissements

relatifs aux

adductions d’eau potable.

Gestion de la production en eau potable : Etude et réalisation de projets de production d’eau potable en milieu urbain et rural ; Gestion et exploitation des installations inst allations de production (infrastructures de captage, de traitement et de transport).

Distribution de l’eau potable dans les centres ONEP et les centres confiés par les collectivités locales locales sous forme de gérances : Etude et réalisation de projets de distribution d’eau potable en milieu urbain et rural ; Gestion du service de l’eau, des installations et des réseaux de distribution.

Contrôle de la qualité des eaux Contrôle de la qualité des eaux produites et de la pollution des ressources en eau susceptibles d’être utilisées pour l’alimentation humaine ; Assistance en matière de la surveillance surveillance de la qualité de l’eau.

















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage Des produits provenant de certaines prestations de services.

L’ONEP est administré par un Conseil d’Administration dont la composition est fixée par Dahir relatif à sa création.

. Relati Relati on Etat ONEP ONE P 2

La formule des contrats programmes ou contrats de développement est l'un des moyens permettant l’organisation des relations entre l'Etat et l’ONEP. Ils consistent à établir des conventions entre les deux parties qui fixent, après un processus de négociation, les engagements en termes d'objectifs de performance et les moyens pour les atteindre.

De sa par t, l'Etat s'engage au niveau: Du renforcement de l'autonomie de gestion ; De l'apurement des arriérés pour un assainissement de la situation financière de l’Office ; De la subvention des services publics ; De la révision des tarifs et l’aménagement du système sys tème tarifaire.

















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage Aussi, le contrat fait apparaître les modalités d'exécution et de suivi par le biais du contrôle de gestion, en mentionnant certains indicateurs de gestion qui lui sont annexés, ainsi que l'audit externe.

La politique de contractualisation, engagée depuis quelques années, dénote un changement qualitatif dans l'approche des relations Etat/ONEP. Ainsi, la mise en uvre des contrats programme a imposé l’octroi d’une certaine marge de liberté à



l’Office afin de garantir une modernisation de son fonctionnement et l'évolution de sa gestion dans le sens du management moderne.

Dans cette perspective, et conformément aux dispositions de la loi 69-00 sur le contrôle financier de l’Etat sur les entreprises publiques, promulguée par le Dahir n° 1-03-195 du 11 novembre 2003, L’ONEP a acquis à partir de mars 2006, l’éligibilité au contrôle d’accompagnement. Cette réforme vise à mettre en place un système de contrôle moderne et novateur qui traduit clairement le déplacement des préoccupations de l’Etat, en matière de contrôle, des d es aspects de conformité vers des objectifs de rationalisation de la gestion, d’utilisation optimale des ressources, et surtout, d’évaluation des résultats et des performances.

3. Conte Contexte xte nvir

ntal de l’ off ice



















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage Les précipitations pluviométriques sont irrégulières dans le temps; Les ressources en eau sont inégalement inégalem ent réparties dans l’espace ; La croissance de la population se traduit par une assez forte pression démographique; Une demande en eau de plus en plus croissante suite notamment à une nette amélioration des conditions de vie et du développement économique et social du pays ;

Menace des nouveaux entrants : Avec la promulgation de la loi sur la gestion déléguée des services publics, le secteur de distribution d’eau potable a été ouvert sur des opérateurs privés. Désormais, et du point de vue réglementaire, seules les capacités compétitives de l’Office peuvent lui permettre de décrocher des contrats de gérances.

Elargissement des missions de L’Office à l’activité assainissement :



















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage la viabilité de la desserte par réseau. En dépit de cette situation l'Office doit poursuivre ses efforts en matière d'investissement pour améliorer le taux d'accès à l'eau potable de la population rurale.

L’offre de service public (égalité d’accès, continuité) au profit d’une clientèle potentielle à faible pouvoir d’achat, nécessitant par ailleurs le maintien de certaines activités à caractère purement social (branchements sociaux, bornes fontaines).

Investissement en infrastructures fortement capitalistique et une rentabilité déficitaire à court et moyen terme du fait notamment des difficultés pour faire évoluer les tarifs de vente.

Taux de croissance de la production relativement bas avec des répercussions conséquentes sur les ventes.



















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage rationalisation des dépenses ainsi que de déclinaison de sa nouvelle stratégie. Le développement du rôle du contrôle de gestion est ainsi une nécessité incontournable. “ le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l’organisation, et que les actions en cours vont bien dans les sens de la stratégie définie ” .

Au sein de l’ONEP le contrôle de gestion est un outil de pilotage pour tout responsable, quel que soit son niveau hiérarchique, Vu qu’il permet au gestionnaire responsabilisé de piloter son action pour les responsables de niveau hiérarchique supérieur ; D'être informé précisément des réalisations des échelons




















Objectifs

Mesure de l’efficacité

Mesure de la pertinence

Réalisation

Moyen

Mesure de l’efficience

Il y'a lieu donc de retenir essentiellement, que le contrôle de gestion cherche à concevoir et à mettre en place les outils destinés à permettre aux responsables (de



















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage contrôle

de

gestion

rattachés

hiératiquement

au

Directeur

Régional

et

fonctionnellement à DSI/G.

Le schéma ci-après trace l’organigramme hiérarchique et fonctionnel de cette fonction à l’ONEP :

DIRECTIONCO DIRECTIONCONTRÔLEDE ÔLEDEGE GESTION ETSYSTEM ETSYSTEMED'INFORMATION

DivisionProjet CBIF

Div. Administration inistrationet exploitatio loitatio duSystèm SystèmedInformation 

Service. SystémeDécisionnel

Divisi ivision onEtudeset Développem éveloppements Informatiques

Divisi ivision onCentre deCompétences pétences SIONEP

ServicePlanset PlansetPré Prévisions Budgétaires

Divisi ivisionC onContrôle deGestion estion





















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage Préparation et bon déroulement des sessions du Conseil d’Administration « CA » de l’office ; Mise en place d’un système de contrôle des performances ; Participation à l’élaboration des contrats programmes.

Le Ser Ser vi ce Pla n s et et Pr é vi si sion onss Bud gé t ai r es ( DS DSII / GP) est chargée de l’élaboration des prévisions et de la consolidation des budgets d’équipement d ’équipement et de d e fonctionnement de l ’Office, notamment : Pilotage des travaux de la commission budgétaire consistant en la traduction des hypothèses de développement retenues par la Direction






















Le se serr vice Tableaux de Bord et Repor Repor t in g (DS (DSI/ I/ GT) : est chargé du développement et de la mise en place d’un système de pilotage pour pour l’Office par tableaux de bord et de reporting, notamment : Conception des principaux indicateurs du système de pilotage ; Construction des tableaux de bord et définition de leur périodicité ; Mise en place d’un système de pilotage basé sur les tableaux de bord et des procédures les concernant ; Préparation et présentation d’un reporting à la Direction Générale.






















Le Ser Ser vi ce Con Contt r ôl e de Gesti Gesti on Ré gi on onal al ( DR DR// XG XG)) : chargée du développement et de la mise en place du contrôle de gestion au sein de la l a région. Comme outil de pilotage pertinent au sein de l’ONEP, il permet la préparation en amont des actions projetées, le suivi des réalisations conformément à ce qui a été planifier et de d e mesurer à la fin le degré de pertinence, per tinence, d’efficacité et d’efficience des résultats obtenus.

1. Int er ve vent nt ion en en amont : L’intervention en amont amont du service contrôle de gestion au sein de l’ONEP consiste





















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage Cela consiste à déterminer les moyens matériels, physiques et humains nécessaires à l’atteinte des objectifs fixés.

Pil ot er l e pr oce ocess ssus us d’é l abor at i on du bu dget de l a r é gi on àt r aver s: Le pilotage et l’animation des travaux d’élaboration du budget de la région sur la base des réalisations et des besoins exprimés par toutes les entités régionales; La participation aux négociations budgétaires en interne de l’Office; La diffusion des budgets approuvés de la région. régi on.





















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage Le respect des imputations budgétaires budg étaires dans la limite lim ite des budgets alloués; Les prises en charge budgétaires (des dossiers de règlement avant paiement) L’établissement périodique et la diffusion diffusion en interne interne (entités du régional et du central concernées) des états de reporting relatifs au contrôle contrôle budgétaire de la région ; Assurer la préparation, le suivi et la diffusion du reporting et des tableaux de bord de gestion; Analyser les écarts par rapport aux objectifs fixés, et veiller à l’application























Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage Une comptabilité générale répondant aux normes : Tenue essentiellement pour des exigences juridiques et fiscales, elle constitue un outil de pilotage de base qui est source d’informations très utiles pour l’élaboration des indicateurs de gestion. Une comptabilité de gestion qui vient d’être restructurée et réaménagée ;























Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage L’extension des activités de l’Office et l’élargissement de son champ d’intervention à de nouveaux secteurs ; La réduction des moyens.

Ainsi, la mise en

uvre de la décentralisation a été accompagnée par la création

























Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage Le niveau de contribution de chaque Direction Les plans d’actions et les moyens additionnels nécessaires à la réalisation des objectifs de l’entité ; La procédure de suivi des réalisations : Mesure de réalisations ;
























1.2. 1. 2.

Archi tec tectu tu r e gé né r ale du CIG

L’architecture des CIG s’articule autour des axes suivants : Hypothèses de calcul ; Données réalisées durant les trois dernières années ;
























1.3. 1. 3.

Pr oc oceessus de la con contr tr ac actualis tualisation ation interne

Le processus de l’élaboration des CIG comprend trois étapes fondamentales :

a- Pr é par at ion











































































































































































































































































































































































































































































































































Indicateurs

unit un it é s Exer cice N-1 Pré vu N

Nombre de centre surveillé Analyse bact bactér ério iolo logi giqu ques es Analyse de surveillance

Ré alisat al isat ions io ns Exercice xer cice N 1er 2e 3e 4e trimestre trimestre trimestre trimestre Cumul Ecart/ N Ecart/ Ecart/ N-1

Nbre Nbre Nbre Nbre

Analyse physi physicoc cochim himiqu iques es Nbre Nbre Nbre d’appel d’offre/an DH Somme investie en Recherche

DH

Fiabilité processus

%

%de réparations dans le CA Temps moyen de réparation

% heure

Pour le tableau Processus interne, les indicateurs qu’on a jugés pertinents font parti Nombre de centre surveillé Nombre d’analyse bactériologiques Nombre d’analyse de surveillance Nombre d’analyse physicochimiques Nombre d’appel d’offre/an Somme investie en Recherche Fiabilité processus Pourcentage de réparations dans le CA Temps moyen de réparation

4 .T .Tableau ableau de bord appr appreent ntii ssage or organi gani sati ationn onn el

















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage La compétence du personnel s'avère à cet égard essentielle. Elle s'apprécie en fonction de la satisfaction satisfaction et de la productivité des employés ainsi que de la rotation du personnel. Ceci dit, la compétence seule ne suffit pas. Pour obtenir de bonnes prestations du personnel, il est également indispensable que celui-ci soit motivé. Vous pouvez mesurer la satisfaction du personnel ainsi que la productivité et la rotation de ce personnel.

Indicateurs

unit un it é s Exer Exer cice N-1

Taux d'absentéisme d'absentéisme

%

Turnover Budget formation

%

Pré vu N

Ré alisa al isatt ions io ns Exercice xer cice N 1er 2e 3e 4e trimestre trimestre trimestre trimestre Cumul Ecart/ N Ecart/ Ecart/ N-1

DH

Budget consacré à la sécurité

DH

Disponibilité Disponibilité de l’info Litiges sur discrimination

Nbre

Taux de mobilité interne Nbre de suggestions par employé

Nbre

Niveau des salaires en %CA

%

Primes et avantages versées Performance du syst d’info (blocage SAP)

DH

Nbre

Pour le tableau de bord apprentissage on a choisit les l es indicateurs suivants ;

Taux d'absentéisme : se calcule par le rapport du nombre de jours de travail

















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage Cet indicateur met en évidence un manque de motivation des salariés. s alariés. Il peut être utilisé comme indice pour connaître la satisfaction des salariés mais devra être analysé de manière individuelle pour connaître les causes profondes.

Turnover : est le rapport entre la moyenne du nombre nombr e de salariés partis et arrivés au cours d'une période donnée divisé par le nombre initial de salariés en début de période.

Budget de formation : Ce chiffre peut nous montrer l’importance l’im portance qu’accorde l’office à l’instruction de ses employés Budget consacré à la sécurité : Cet indicateur nous renseigne sur l’importance qu’accorde l’office à la sécurité de ses employés. Disponibilité de l’information : la disponibilité de l’information permet une meilleure collaboration entre les employés et donc elle contribue indirectement dans le développement de l’office. Litiges sur discrimination : le fait de distinguer un groupe de personnes des autres, et à lui appliquer un traitement spécifique sans aucune objectivité, peut créer des conflits entre les employés, employés, chose qui peut perturber le travail. Taux de mobilité interne : la mobilité interne qu’elle soit horizontale ou verticale peut constituer constituer un élément très motivant pour l’employé. Nombre de suggestions par employé : ce chiffre pourra nous donner une idée sur le degré de motivation et la créativité du personnel. Niveau des salaires en %CA : cet indicateur peut être très significatif vu que la rémunération peut être un facteur très motivant pour le personnel. Primes et avantages versés : ils peuvent être source de motivation du personnel.

















Essai deconcepti tion on d’un systèmedepi pillotage Performance du système d’information (blocage SAP) : Le système d'information coordonne les activités de l'organisation l'organisation et lui permet ainsi d'atteindre ses objectifs, d’où l’importance de cet indicateur.

II- Explo xploit it ati on des des Table Tableaux aux de Bo Borr d Les tableaux de bord n’ont d’intérêt que s’ils sont réellement bien exploités par : la Direction Générale et les responsables de gestion. Leur exploitation ne va pas en soi. Elle est longue à mettre en place et n’est n’es t jamais acquise définitivement.

1. Ré ussir uss ir l ’ im implant plantation ation de dess Tableaux Tableaux de Bor d de Ges Gestition on Parmi les risques menaçant l’implantation des TBG est leur rejet par les responsables de service. En effet, ce risque est issu à la mal définition des indicateurs i ndicateurs et la non implication de ces mêmes responsables dans la définition des indicateurs. Ainsi les TBG sont perçus comme des moyens de surveillance surve illance imposés par l’autorité hiérarchique, et non comme des instruments de pilotage. Par ailleurs, une implantation non planifiée des TBG introduira des effets pervers qui auront des conséquences lourdes sur l’organisation. Parmi ces effets : Les responsables des entités se concentrent sur l’obtention de bonnes performances pour les seuls indicateurs mesurés, tout en sacrifiant certains objectifs à moyen et long terme. Les responsables manipulent les problèmes de gestion g estion de manière à ne jamais présenter d’écart négatif entre la valeur réelle et la valeur cible. Les responsables manipulent les instruments de mesure : ils améliorent leurs performances sur les indicateurs en jouant avec les règles d’enregistrement de l’information.


















2. Quali téde l’ exploi xploitation tation des des TB G Deux qualités essentielles sont privilégiées afin de réussir l’exploitation des TB par les responsables : Leur capacité à comprendre, à analyser et à situer dans le contexte les informations produites par le TB. Leur capacité à prendre des responsabilités et à engager des plans d’actions correctives à la suite de cette analyse. La matrice suivante reprend ces deux dimensions. Elle présente quatre situations types qualifiant bien la qualité d’exploitation des TB dans l’entreprise :

Capacité des acteurs à engager

D

C

des plans d’actions correctives A

B

Capacité des acteurs à analyser les informations produites par le TB

Source : P.P-Bescos / P. Dobler / C. Mendoza / G. Naulleau, « Contrôle de gestion et management », Editions Montchrestien, P. 339.




















Sit uat ion A : le niveau des deux axes est faible, les informations ne sont pas réellement analysées. Le TB est simplement lu et directement archivé. La recherche des plans d’actions n’est pas réalisée, il s’agit d’une réunion de type pause café. A ce niveau le rôle rôle du contrôleur de gestion est important. Il doit d’abord participer participer aux réunions et jouer un rôle pédagogique en expliquant la signification des indicateurs. Ensuite il doit jouer le rôle de catalyseur afin de motiver les responsables à mettre au point des plans d’action pour améliorer leurs performances.

Sit uat ion B : l’analyse et la discussion sur les TB sont satisfaisantes. Mais pour ménager les susceptibilités des uns et des autres, le groupe élude la discussion sur les responsabilités. Pour améliorer cette situation, il faut introduire un système des comptes rendus écrits des réunions sur l’exploitation des TB, dans lesquels apparaissent des plans d’actions et leurs responsables.

Sit ua t ion C : l’accent est trop mis sur la recherche des responsabilités et la mise l’accent au point des plans d’actions. L’analyse des causes n’est pas approfondie. L’important de ce genre de réunion est la prise de décisions. Les indications issues des TB servent pour régler des comptes entre les responsables. Cette situation se trouve dans des contextes de crise ou de conflits entre les responsables. Pour remédier à cette situation, il faut faire participer le contrôleur de gestion ou une personne extérieure aux enjeux immédiats discutés lors de ces réunions. Son rôle sera de recentrer les débats sur l’analyse et d’éviter la trop grande mise en cause des personnes.


















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