Performanta individuala, de grup; Indici Si Indicatori de Perfoamnata; Raport calitate-performanta

FACULTATEA DE ADMINISTRAŢIE ŞI AFACERI SPECIALIZAREA ADMINISTRAREA AFACERILOR

Tema 13 INDICATORI ŞI INDICI AI PERFORMANŢEI PERFORMNAŢA INDIVIDUALĂ, INDIVIDUALĂ, LA NIVEL DE GRUP ŞI DE ORGANIZAŢIE RAPORTUL CALITATE - PERFORMANŢĂ

PROFESORI COORDONATORI

STUDENT

****************

***************

**************

UNIVERSITATEA BUCUREŞTI 2013

1

ManagemENT gENERAL gENERAL

CUPRINS

Tema 13 ........................................................................................................................................................ 1 CUPRINS...................................................................................................................................................... 2

EFICIENȚA ORGANIZAȚIEI ȘI PERFORMANȚA MANAGERIALĂ................................................... 3 I.

INDICATORI ŞI INDICI DE PERFORMANŢĂ ................................................................................ 4 1.1

Indicatori de performanță .............................................................................................................. 4

1.2 Indicii de performnață ....................................................................................................................... 11 II. PERFORMANŢA INDIVIDUALĂ, INDIVIDUALĂ, LA NIVEL DE GRUP ŞI DE ORGANIZAŢIE ...................... 12

2.1. Performanța Individuală .................................................................................................................. 13 2.2.

Performanța la nivel de grup ....................................................................................................... 14

2.3 Performanța organizatională ............................................................................................................. 16 III.

RAPORTUL CALITATE –PERFORMANŢĂ .............................................................................. 18

3.1 Managementul performanţei ............................................................................................................. 19 3.2.Managementul calităţii ...................................................................................................................... 19 Metode de îmbunătațire a raportului calitate – performanță performanță ....................................................................... 25 Principiul Pareto .................................................................................................................................. 25 BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................................................... 26

2


EFICIENȚA ORGANIZAȚIEI ȘI PERFORMANȚA MANAGERIALĂ

În literatura de specialitate termenul de „eficiență” a fost dezbatut prin comparație cu termenul de „eficacitate”. Cea mai clară diferențiere a fost făcută de C. Argyris și D. Schön 1: Eficienț a presupune eficacitatea constă în realizarea obiectivelor stabilite cu utilizarea ac ceptabilă a resurselor, în timp ce eficacitatea eficienț a plus adaptabilitate, adaptabilitate, organizatiile eficace având capacitatea de a- și schimba obiectivele dacă circumstanțele solicită acest lucru .

O alta distincție este facută de P. Drucker 2 : Eficiența se referă la efortul (individual și organizațional) investit î n a „face lucrurile cum trebuie”, iar eficacitatea la a „face lucrurile care trebuie.” A face lucrurile cum trebuie fără efort sau cu efort redus este ech ivalent cu cea mai mare eficiență, iar dacă lucrurile făcute sunt și cele care trebuie înseamnă că avem de-a face cu o eficacitate mare. Eficiența organizației este relaționată cu input-urile, cu ceea ce face organizația (introduce strategi de piața, adoptă tactici, produce produce bunuri sau servici etc.), în timp ce este relaționată cu output-urile, ceea ce organizația realizează (performante, satisfactii etc.) efectiv în funcție de așteptările părților implicate (L.J. Mullins 3). Cand vorbim de evaluarea eficienței, ne gândim la satisfacerea cerințelor și realizarea obiectivelor, la reusită. Prin urmare o eficiență bună, înseamnă o eficacitate bună. Calea de acces între acestea două ei). este performaț a (eficacitatea =o evaluare a rezultatelor performanț ei).

Performanța reprezintă: „realizarea obiectivelor organizaționale organizaționale idiferent de natura și varietea lor. Cu alte cuvinte, performanţa poate fi definită atât prin rezultate, cât şi prin comportament e deosebite. Performanța managerială este corelată cu funcțiile și rolurile manageriale și este divizată în mai multe tipuri de performanțe: performanță decizională, performanță organizaționala, performață informațională și performanță metodologică.

1 2

3

Chriss Argyris, Donald Schön „Theory in Practice: Increasing Professional Effectiveness” Effectiveness” -1974. Peter Druker “The Effective Executive – 1967” – 1967” și „People and PerformancePerformance- 1977 ” ”

Laurie J. Mullins “ Management and Organisational Behaviour Behaviour ” - 1993

3


I.

INDICATORI ŞI INDICI DE PERFORMANŢĂ

Performanțele, indiferent de domeniul în care se manifestă, sunt exprimate, în principal, prin indicatori și indici și evidențiate în urma unor comparații , dupa cum urmează: cu propriile realizări înregistrate într -o perioada trecută (de referință) cu obiectivele asumate pentru o anumită perioadă

1.1

Indicatori de performanță

Un indicator de performanţă este o dată cuantificată care măsoar ă eficacitatea şi/sau eficienţa totală sau part partiială a unui proces sau sistem( real sau simulat), în raport cu o normă, un plan sau un obiectiv determinat şi acceptat în cadrul strategic al întreprinderii.” -un mod O expresie a maturității organizației este dată și de măsura în care organizația utilizează într -un oficial (documentat) „indicatori” și „indicatori de performanță”. Prin intermediul " indicatorilor" organizația iși fixează anumite „ repere de performanță” și își "stabilește căile" prin care atinge aceasta ace asta performanță, crescând astfel „gradul de conștientizare ” asupra actelor sale.

Indicatorul de performanță se prezintă predominat sub forma: unor numere atunci când indică aspectele catitative (performanța așteptată în raport cu anumite caracteristici ale produselor sau parametrii ai unui proces); unor atribute care indică anumite aspecte calitative așteptate (ex. conform/ neconform; foarte mic/ mic/ mediu/ mare/ foarte mare; Da/ Nu etc.).

Pentru a atinge succesul durabil organizația trebuie să -și evalueze continuu performanțele și să identif ice ice indicatori cheie de performanță (denumiți Key Performance Indicators - KPI). KPI trebuie să fie cunatificabili și să permită organizației să stabilească obiective măsurabile, să identifice, să monitorizeze și să previzioneze tendințele și să întreprindă acțiuni corective, preventive și de îmbunătățire atunci când este necesar. Managem netul de la cel mai înalt nivel ar trebui să considere KPI ca bază pentru luarea deciziilor strategice și tactice. KPI trebuie detaliați ca indicatori de performanță pentru toate funcțiile și la nivelurile relevante din cadrul organizației, pentru a susțin e realizarea obiectivelor la nivelul cel mai înalt.

4


KPI trebuie să fie adecvați naturii și mărimii organizației, precum și produselor, proceselor și activitățiilor sale. Este necesar să fie corelați cu obiectivele organizației, strategia și politicile sale .

Selectarea Indicatorilor Cheie de Performanță – KPI – KPI trebuie să furnizeze informații măsurabile, precise, fiabile și utilizabile utilizabile pentru implemnetarea actșiunilor actșiunilor corective atunci atunci când performanțele nu sunt în conformitate cu obiectivele sau pentru îmbu nătățirea eficuienței și eficacității procesului. Astfel de informații trebuie să ia în considerare:      

Necesitățile și așteptările clienților sau ale altor părți interesate ; Importanța pentru organizație a produselor individuale, atât în present cât și în viitor; Eficacitatea și eficienț a proceselor; Utilizarea efficient ă și eficace a resurselor; Profitabilitatea și performanțele financiare ; Cerințele legale și reglementate, atunci când este cazul. Organizația trebuie să monitorizeze și/sau măsoare si stematic performanța tuturor proceselor relevante. În planificarea evaluării performanței, organizația trebuie să ia în considerare următoarele: - Să determine unde, cum și de ce c e măsurătorile și monitorizarea trebuie aplicate. Scopul ar trebui să fie îmbunătățirea performanței proceselor organizației și îmbunătățirea rezultatelor lor: - Înregistarea rezulattelor acestor activității ; - Verificarea faptului că toate obiectivele proceselor sunt îndeplinite; - Întreprinderea de acșiuni corective atunci când obiectivele obiectivele nu sunt îndeplinite, spre exemplu noi politici și obiective pentru ămbunătățirea ămbunătățirea proceselor.

Definirea unui set robust de de metric de performanță permite managemnetului să monitorizeze în mod ealist nivelurile de performanță ale organizașiei. Organizația trebuie să iși identifice indicatori cheie de perform anță, să fie capabilă să își semnaleze riscurile care se apropie sau potențialele oportunități de care are nevoie o organizașie pentru a antrena un set larg de metrici de performanță care adresează rezulatele dorite și procesele desfășurate.

Indicatori de performanță sunt creați pentru a facilita fixarea de ținte și măsura rea rezultatelor în ariile critice pentru dezvoltarea dezvoltarea stategiei. În acest sens se se utilizează conceptul de Balanced Scorecard. Conceptul BSC reprezintă o tehnică de măsurare a performanței, fiind considerat de mai multi autori din

literatura de specialitate drept un sistem de management 4 . Acest concept a fost dezvoltat de către Robert Kaplan și David Norton în perioada anilor 1990.

Conform autorilor cărți “The Balanced Scorecard” 5, Balanced Scorecard (BSC) este definit ca „Un instrument care traduce misiunea și strategia organizației într -un set de indicatori de performanță ușor 4 5

Butler, A., Letza, S., R. & Neale, B. (1997), Linking the balanced scorecard to strategy Andon, P., Baxter, J. & Mahama, H. (2005), The Balanced Scorecard: Slogans, Seduction And State Of Play

5


de înțeles, ce oferă cadrul pentru un sistem strategic de măsurare și management al performanței.” (Balanced Scorecard Collaborative, 2005). Conceptul de Bala nced Scorecard sprijină planificarea planificarea strategică și implemntarea implemntarea strategiilor strategiilor prin

coordonarea activităților activităților tuturor funcțiilor organizației în jurul unor obiective c ommune și prin crearea unui instrument de evaluare și îmbunătățire a strategie i.

6

Obiectivele și indicatori de performanță sunt grupați în patru perspective, intreconectate: 1. 2. 3. 4.

6

ne percep acționari ?) Perspectiva Perspectiva financiară (Cum ne Perspectiva clienți (Cum (Cum ne percep clienți? ) Perspectiva procese interne interne (În cadrul căror procese trebuie să excelăm pentru pentru a avea succes? ) Perspectiva personal personal și inovare (Cum ne susținem capacitatea de a ne adapta adapta și îmbunătăți îmbunătăți performanțele? )

Sursa: adaptat dupa Kaplan & Norton (1996) http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc/

6


Caracteristicile generale ale unui indicator ar putea fi exprimate prin enunţarea următoarelor principii:

1. Măsurarea performanţei trebuie trebuie să aibă loc la acelaşi nivel la care au loc loc activităţile care îl generează generează (necesitatea unui control şi a unei evaluări locale) 2. Indicatorii trebuie stabiliţi în concordanţă cu obiectivele 3. Măsurile de performanţă trebuie să fie uşor de cuantificat şi de controlat (relativ la mecanismele de control şi de gestiune) 4. Performanţa trebuie să poată fi controlată de către persoanele cărora le este destinată măsurarea 5. Măsurările trebuie să poată fi adaptabile ca frecvenţă şi să poată fi validate.

-

Managemntul organizației ar trebui să considere: Indicatori de performanță pentru procesele organizației, incluzând măsurătorile input-output; Nivelul de satisfacție și aștepările tuturor părților interesate; Corelarea între parametrii proceselor rezultatele dorite (ieșirile) care vor permite setarea unor obiective ale proceselor specifice, măsurabile, realistice, realizabile și oportune ; Diferențele de performanță față de alte organizații; Urmărirea rezultatelor pentru a identifica tendințele în parametric proceselor cheie. Exemple de metrici de performan ță includ nivelel de satisfacție a clienților, c lienților, performanța furnizorilor, furnizorilor, livrările la timp, timpul de producție, rata de eșec, pierderi, costul proceselor, frecvența in cidenteleor etc. Indicatorii cheie pot fi legați de procese, produse, satisfacția clienților și satisfacția altor părți interesate (acționarii, angajații din cadrul firmei, parteneri, furnizori). Tipuri de indicatori de performanţă (cei prin care se stab ileşte ce se măsoară în mod concret) 

Input - cantitatea de resurse utilizată (nu cea bugetată) pentru producerea unui anumit produs,

rezultat - ex. numărul de personal specializat care lucrează în cadrul serviciului de asistenţă maternală, costul mediu de modernizare al unui km de drum judeţean de munte;  Proces - cantitatea de muncă necesară pentru producerea unui anumit rezultat - ex. numărul de gospodării deservite, numărul de beneficiari ai serviciului public;  Output (rezultat) - cantitatea de servicii sau produse realizate într- o anumită perioadă de timp ex.: numărul de bunuri produse într-o anumită perioadă ;  Outcome (impact) - evenimentele sau schimbările în condiţii, comportamente sau atitudini care indică progresul către realizarea misiunii sau obiectivelor programului - ex.: numărul de persoane asupra cărora a avut un impact economico-social modernizarea. Un sistem echilibrat de indicatori de performanţă ar trebui să includă indicatori din cât mai multe dintre tipurile menţionate, cu accent pe măsurarea impactului serviciului furnizat. Aceştia indică efectul produs asupra beneficiarilor beneficiarilor serviciilor şi se măsoară măsoară de obicei prin gradul de satisfacţie satisfacţie al acestora.

7


Indicatorii de performanță trebuie să analizeze acele atribute (ale postului și ale angajatului) care determină îndeplinirea obiectivelor postului. Categorii de atribute ce pot fi urmarite pentru definirea indicatorilor de performanță :    

cunostințe, calificări, programe de instruire efectuate în perioada evaluată, experiența acumulată ac umulată; abilități privind delegarea, planificarea, super vizarea, vizarea, asumarea responsabilităților, organizarea timpului, conducerea, luarea deciziilor, rezolvarea problemelor; calități personale: infățiș are, personalitate, entuziasm, sănătate, abilităț i fizice, creativitate; calitati interpersonale: comu nicare verbală și în scris, relațiile cu clienții, cu supervizorii ș i colegii.

Avantajele utilizării indicatorilor de performanță :        

 



 

este un proces de motivare și dezvoltare a membrilor organizaț iei; este o reflectare a culturii organizaț ionale; învățarea din greselile trecutului pentru a nu le mai repeta în viitor; recunoașterea abilităților și a potențialului fiecă rui angajat; atitudinilor; dezvoltarea cunostințelor, aptitudinilor ș i atitudinilor; construirea în viitor pe baza succ eselor și a dificultăților î nvinse; creșterea motivației și a satisfacției în muncă ; intensificarea relațiilor de colaborare între angajați și între manageri și angajaț i. Categorii principale de indicatori de performanță: indicatori de cantitate; indicatori de calitate .

Indicatorii economici cuprind: costul serviciului, serviciului , ca indicator de performanţă constituie punctul de plecare în studiile de productivitate, unde este comparat în timp şi ponderat cu un indice, pentru a elimina influenţa inflaţiei. Frecvent indicatorul se foloseşte pentru a compara şi analiza evoluţia productivităţii pentru un serviciu public. public. tariful serviciului/bunului reprezintă preţul de vânzare al serviciilor/bunurilor produse, ţinând seamă de costul investiţiilor şi de cel al intrărilor. eficienţa serviciilor publice de monopol , cum ar fi randamentul unei reţele de apă măsurată şi facturată şi cantitatea totală de apă produsă.

Indicatorii de calitate sunt de mai multe feluri:  

indicatori tehnici care se referă în principal la volumul serviciilor; indicatori de mediu: gradul de poluare fonică, gradul de poluare chimică, gradul de încărcare cu

noxe a mediului ambiant, etc;

8




indicatori specifici de calitate : calitatea apei potabile, gradul de puritare al apei potabile,

temperatura la client a apei calde furnizate, gradul de confort în mijloacele de transport în comun, etc; 

indicatori de servire a consumatorului:   



accesibilitatea serviciului: orele de program, timpul de aşteptare pentru un serviciu; gradul de satisfacere al beneficiar ului ului serviciului: nivelul de pregătire profesională; eficacitatea managerilor organizaţiei de servicii: capacitatea managerilor de a realiza obiectivele stabilite ale organizaţiei de servicii eficienţa economică şi managerială a organizaţiei de servicii: v aloarea resurselor cu care au fost obţinute rezultatele şi calitatea deciziilor de management.

Grupuri Grupuri princ ri ncipa ipale le de indicatori de performanţă: 

indicatori de timp;



indicatori pentru încărcătură şi productivitate; productivitate; indicatori bazaţi pe evaluarea internă a calităţii şi serviciului ; indicatori bazaţi pe evaluarea externă a calităţii şi serviciului.

 

Sub-categorii de indicatori de performanță:     

indicatorii cantitativi - care pot fi prezentați ca un număr; practic indicatori indicatori - folosiți ca interfaţă î n procesele companiei existente;

indicatori direcţionali - specifică dacă o organizaţie este mai bine sau nu; ionabili - sunt suficienti în organizarea de control pentru a schimba un efect; indicatori acț ionabili indicatorii financiari - utilizaţi în masurarea performanțelor performanțelor şi atunci când se uită un indice indice de operare.

Categorii de indicatori de performanță (în sectorul public) cei prin care se definesc diferitele

accepţiuni ale performanţei:      

eficacitate - gradul în care un anumit produs sau rezultat răspunde cerinţelor ;

eficienţă - gradul în care un anumit proces produce rezultatul corespunzător cerinţelor cu minimum de efort; calitate - gradul în care un anumit produs sau rezultat corespunde aşteptărilor beneficiarilor; realizare la termen - dacă o unitate de produs sau rezultat a fost realizată corect şi la timp; productivitate productivitate - valoarea adăugată la proces raportată la valoarea muncii sau a capitalului consumat; Siguranţă - caracteristicile mediului de lucru organizaţional.

Instrumente de măsurare a indicatorilor de performanță :  

fișe de post; fișe/formular de evaluare;

9




interviu - calificative.

Sistemul indicatorilor de performanţă are un dublu rol:  

stimulează angajatii să obţină cele mai bune rezultate; permite o evaluare a contribuţiei contribuţiei fiecăruia la rezultatul final.

Indicatorii de performanţă performanţă prezentaţi demonstrează demonstrează că există suficiente suficiente forme de determinare a gradului în care serviciile serviciile oferite de organizatii, organizatii, institutii, satisfac nevoi sociale sociale de interes general şi, în acelaşi timp permit determinarea contribuţiei fiecărui angajat, manager şi executant dintr -o instituţie publică la realizarea şi furnizarea serviciilor/ produselor oferite.

Sistemul indicatorilor de performanţă reprezintă în acelaşi timp o bază concretă şi obiectivă de motivare diferenţiată a resurselor umane din organizaţiile de servicii în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor stabilite şi nivelul performanţelor obţinute.

Exemple de indicatori cheie de performanță: Exemple

Eficacitatea șă eficiența proceselor organizației (inclusiv parametri precum viteza, productivitatea și competitivitatea) competitivitatea) ; Opinia clientului; Performanța produselor și/sau serviciilor (identificată prin cota de piață, vânzări, profit etc.) ; Imaginea organizației (identificată prin analize comparate sau imaginea brandului) ; O piniile și insatisfacția insatisfacția acționarilor ; Evaluarea patrimoniului (creditului) oraginizației; Evaluări ale organizației efectuate de către parteneri exeteni; Impactil asupra mediului; Rapoartele de securitate; Contribuția la societate (cultur ă și comunitate); Gradul de conformare cu legislația; Costul non-calității.

indicatori de performanță într-o companie :

1. În cazul relației cu clientul timpul mediu de r ăspuns la o cerere de oferta să nu depașească 4 ore; 2. În activitatea de aprovizionare a provizionare un indicator de perfomanță:

numărul de retururi către furnizori mai mic de 3 unitați pe luna (pentru retururile determintate de diferen țele de calitate dintre si < produsul venit de de la furnizor”).

10


3. În cazul procesului de service

un indicator de perfomanța: timpul mediu de staț ionare a produselor in service mai mic de 36 ore.

De reținut Indicatorii cheie de performanț performanț a (Ke (Key Performanc Performance e I ndicators, KP K PI ) sunt elemente debaza baza ale

procesului de măsur are are si monitorizare a performanței. ionali, măsurand trei elemente Indicatorii cheie de performanț performanț a pot fi strategici, mana geriali sau operaț ionali

- activitatea, profitabilitatea si productivitatea. KPI ajuta la cuantifi cuantifica carea rea reali realiza zari riii unui re r ezultat zultat, oferind vizibilitate in raport cu performanta

indivizilor, echipelor, departamentelor si organizatiilor. KPI permit factoril factorilor de decizie cizie dintr-o dintr- o com compani panie e sa ia masuri in vederea realizarii obiectivelor dorite. I ndicato ndicatori riii cheie cheie deperforma rf ormanta nta raspund raspund unor intreba intrebarri pre precum: cum: "Unde suntem?", "Unde vrem sa ajungem?", "Cum facem asta?".

1.2 Indicii de performnață Indicele este o mărime relative relative obţinută ca raport dintre o mărime curentă şi una de bază. Aceștia pot individuali sau de grup. I ndicii ndicii ind i ndividu ividuali ali sunt : simpli, când exprimănivelul realizărilor faţăde indicatori pe o anumită perioadă,

şi de lanţ când exprimă creşterea relativa unui indice dintr -o perioadă faţă de acelaşi indice dintr -o -o perioadă anterioară. I ndi ndicii de grup pot fi : medii, când sunt calculate ca valoare medie a mai jultor indici sau agregaţi când sunt calculaţi ca medii ponderate.

Cu alte cuvinte, indicele de performanță este un raport, o sumă, o multiplicare sau o diferență de mai mulți indicatori. Atunci când indicele este un raport, rezultă următoarea ecuație: I = i/B

I= indice i= indicator B= bază de comparație

În multe cazuri un indice poate fi el însuşi un indicator. Importanța indicilor de performanță derivă din faptul că ei determină efectiv calitatea peroduselor/serviciilor peroduselor/serviciilor produse, strategiei aplicate aplicate în procesul de management management etc., și contribuie la îmbunătățirea permanent a acesteia. Indici de performanță perf ormanță pot fi în strânsă legatură cu evaluarea performanței unei oragnizații. oragnizații.

11


Exemple de indicii pe performanță: - Rata fluctuației clienților - Num Număr ăruul medi ediu de ore de trai rainin ning pent entru un angajat jat din cadr adrul organi anizaț zației iei; - Valoarea amenzilor totale acordate firmei pentru neîndeplinirea responsabilitățiilor legale; - Gradul de satisfacție al clienților în urma consumării produselor/serviciilor furnizate de către organizație. - Rata vanzarilor totale dintr-un anumita periaodă a anului;

II.

PERFORMANŢA INDIVIDUALĂ, LA NIVEL DE GRUP ŞI DE ORGANIZAŢIE

Cuvântul performanță este de origine latină, dar semnificația sa vine din limba engleză. In latină, cuvântul “performare” consta în a finaliza o activitate propusă. În engleză” T o perform” presupune a realiza ceva care cere abilitate sau o anumită aptitudine. “Performance” traduce maniera cu care o organizație atinge obiectivele care i-au fost propuse.

Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte „ performanţa” printr-un rezultat (deosebit de bun). Această accepţiune – rezultat - apare şi în literatura de specialitate. Astfel, Michael Kane 7 arată că performanţa este „un lucru pe care persoana persoana îl lasă în urmă” iar H. Berhardin și R. Beatty 8 subliniază că „performanţa trebuie definită ca sumă a efectelor muncii". Se subliniază adesea ideea că doar efectele sau rezultatele sunt importante deoarece acestea asigură îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaţiei, asigură satisfacţia clientului şi permite atingerea indicatorilor economico-financiari aşteptaţi.

Performanţa poate fi privită însă şi ca un comportament - modul în care acţionează organizaţiile, echipele şi indivizii pentru a -şi îndeplini sarcinile. Astfel, Campbell 9 consideră că „performanţa este un comportament şi ar trebui deosebită de rezultate sau efecte”. În opinia sa, rezultatele pot fi afectate de factori contextuali şi, din acest motiv, nu reflectă corect performanţa individuală sau a echipei. Semnificația și conținutul termenului performanță în cercetarea performanței în organizație este discutată cuprinzator de P.K. Folan10 care subliniază trei priorităț i sau obiective de guvernare ale performanței.

7

Assessment: Promises, Problems, and Challenges Challenges ” – 1996 Michael Kane și Ruth Mitchell autori ai cărți “ Implementing Performance Assessment: Human Behaviour at Work ” 1984 H. John Bernardin și R.W. Beatty “ Performance Appraisal: Assessing Human 9 behavior, performance, performance, and and effectiveness” effectiveness” - 1970 John P. Campbell “ Managerial behavior,

8

10

Folan PK, Browne J, Jagdev H. „Performance: Its meaning and content for today's business research” - 2007

12








2.1.

În primul rând, performanța trebuie analizată de fiecare en titate în limitele mediului în care se decide a se opera. De exemplu, performanța unei companii are nevoie să fie analizată pe piețele pe care aceasta operează și nu pe acelea care nu sunt relevante operațiunilor sale. În al doilea rând, performanța este întotdeauna legată de unul sau mai multe obiective stabilite de către entitatea a că rei performanță este analizată . Deci, o campanie își evaluează performanța pe baza obiectivelor și țintelor stabilite și acceptate intern și nu pe baza acelora folosite de scopuri externe. În al treilea rând, performanța este redusă la caracteristicile relevante ș i de recunoscut. De exemplu, caracteristici cum ar fi „abilitatea de a folosi produse de birou” sunt irelevante ș i de nerecunoscut. Pentru a crea conditii op time pentru atingerea performanței dorite, aceste priorități trebuie să fie înrudite, î n aliniere.

Performanța Individuală

Peformanța organizației este construită în jurul performanței personale a fiecărui angajat din cadrul organizației. Performanța personală este masurată în concordanță cu standardele companiei, se sprijină pe nivelul de dezvoltare personală al fiecarei persoane din organizaț organizație. Formularea obiectivelor, stilul per sonal sonal de abordare a sarcinilor și a relațiilor din interiorul organizației și trasarea standardelor personale reprezintă doar în mare parte acele ac ele abilități prin carese pot crește performanțele. Performantele individuale individuale sunt r ezultate ezultate deosebite așteptate de la un individ, manager sau executant.

Obținerea acestora este marcată de existența unui termen de referință, precum: obiectivele individuale inserate în fiș a postului; realizările perioadei precedente, în măsura ăn care prestația titularului postului respectiv este una liniară, repetitivă ; situația înregistrată de posturi similare din alte organizaț ii – greu – greu de identificat, datorită greutăților înregistrate în culegerea de date și informaț ii relevante; unele cerinte impuse de post, de teorie managerială sau de variabile endogene și exogene cu impact asupra funcționalității, eficienței și eficacităț ii postului respectiv. De aici rezultă importanța deosebită a f iș ișei postului, a cărei abordare trebuie transferată de la statutul de document organizatoric la cel de veritabil instrument managerial.

Performanța individuală la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al efortului angajatului, influențat de abilitatile sale și de perceperea perceperea (întelegerea) sarcinilor sarcinilor ce îi revin. Așadar, performanța poate fi vazută vazută ca fiind în strânsă relație cu efortul depus de angajat, abilitățile acestuia, perceperea locului și rolului postului său în cadrul organizației. organizației. Factori care influențează direct performanța sunt:

13










Efortul, care rezulta din motivare, se refera la cantitatea de energie (fizica si/sau mentala )

utilizata de un angajat pentru angajat pentru indeplinirea indeplinirea unei sarcini. Abilitatile sunt caracteristicile personale ale angajatului folosite pentru indeplinirea sarcinilor. Ele nu fluctueaza prea mult intr-o perioada per ioada scurta de timp. Perceperea (intelegerea) rolului in organizatie se refera la directia in care angajatul crede ca ar trebui sa-si canalizeze eforturile in munca . Pentru a atinge un nivel acceptabil al performantei trebuie ca toate cele trei componente descrise mai sus sa depaseasca un nivel acceptabil.

2.2.

Performanța la nivel de grup

Performantele grupului grupului pot fi “localizate” la nivelul compartimentelor funcționale și operaționale sau

la nivelul unor grupe de posturi din cadrul acestora. Pot fi asimilate cu rezultatele obținute vis -à-vis de obiectivele specifice sau derivate de gradul II în situația în care sunt superioare respectivelor obiective.

De precizat faptul că sunt firme în care defalcarea obiectivelor “se oprește” la nivelul formației de lucru (de exemplu firmele din industria chimică ori metalurgică), identificarea obiectivelor ind ividuale fiind imposibilă. În astfel de situații performanțele de grup sunt cele care pot fi identificate în funcție de care se fundamentează nivelul recompenselor materiale.

Obiectivele cu cât sunt mai complexe cu atât este mai importanta să se țină cont de coeziunea grupului și obiectivele individuale să fie cât mai apropiate cu cele ale organizației. În ceea ce privește performața la nivel de grup este esențial să fie luate in calcul următorele premise: 1. grupurile produc mai puține idei decât persoanele care lucrează independent dar, deși mai puține, ideile sunt mai mai bune pentru că sunt mai bine evaluate evaluate și mai profund cocepute. cocepute. 2. grupurile adoptă decizii cu un nivel de risc mai mare decât un individ. Acest fapt se explică fie datorită faptului că grupurile oferă oportunitatea asumării unei responsabilita re sponsabilitati ti colective, fie pentru că, în anumite limite, asumarea unor riscuri este considerată un lucru util.

Factorii determinanti ai performanței grupurilor : 1. factori dați (grupul, scopul, mediul ambiant), 2. factori de intervenție (stilul de conducere, motivația, procesele și procedurile) 3. factori de rezultate (productivitatea muncii, satisfacția muncii, motivația de competență). Performața la nivel de grup este este influențată de mărimea grupului, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele indivizilor și stadiul de evoluție în care se află grupul.

A. Mărimea grupului

14


Există două tendințe conflictuale în ceea ce privește mărimea grupului: a) cu cât grupul este mai mare, cu atât este mai largă diversitatea talentelor, capacităților și cunostințelor; b) cu cât grupul este mai mare, cu atât șansele de aport ale unui individ la hotararile grupului sunt mai

reduse, însă șansele de participare nu se reduc în mod uniform. De exemplu anumite persoane au praguri diferite de participare, unii vorbesc mai ușor sau mai dificil decât alții în grup, fapt ce poate conduce la o comunicare deficitară a ideilor și percepere a acestora care influențează nivelul performanțelor la nivel de grup. B. Caracteristicile membrilor grupului

Cercetările de specialitate au demonstrat rolul deosebit pe care -l joacă caracteristicile membrilor asupra performaței cu care acționează grupul. Sunt de relevat câteva cerințe privind alcătuirea, din acest punct de vedere, a grupului. 1. Membrii grupului trebuie sa posede caracteristicile și aptitudinile pe care le presupune activitatea desfășurată atât de grup, cât și de fiecare în parte. 2. Grupul trebuie să fie: - omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor ;i convingerilor, ceea ce conduce la formarea unor colectivități stabile, durabile în timp, și la satisfacție în rândul componenților ca urmare a apartenenței la grup; - eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de înțelegere etc. Cu toate că grupurile astfel constituite tind să prezinte mai multe conflicte interne, ele s -au dovedit mai eficiente, mai productive. 3. Grupurile în care există o mare diferențiere a influențelor între membrii săi au moralul mai ridicat și performanțe mai bune. S-a dovedit că echipele ai căror membri se consideră la fel de influenți sunt mai puțin satisfacute și obțineau performanțe mai slabe decat echipele ai căror membri recunoșteau că unii dintre ei erau mai influenți decât alții. 4. Scopul/obiectivul gupului trebuie să fie echilibrat cu competențele și aptitudinile membrilor partcicipanți. Cu cât scopul unui grup este mai complex, complex, cu atât se pune mai acut problema compatibilității între membri. Pentru scopuri liniare, de rutină, caracteristicile indivizilor pot fi oricât de eterogene, nepunându-se problema compatibilității între indivizi, care se poate obține pe mai multe căi: (1) - un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependenți conduce la crearea de la început a unui grup compatibil; (2) - un grad înalt de afecțiune între membrii grupului; (3) - existența consensului asupra persoanei liderului. C. Obiectivele individuale individuale

Corelarea obiectiveleor individuale cu obiectivele grupului este factorul decisiv pentru ca un grup să obțină performanțele dorite. De multe ori, membri grupuli pot avea obiective nedeclarate, personale, ascunse (care s-ar putea sa nu aiba nimic comun cu obiectivele declarate, publice, ale grupului); cele mai des intâlnite sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu; impresionarea șefului; eliminarea unui oponent; realizarea unei anumite alțante; ascunderea erorilor anterioare etc.. De multe nu este posibilă satisfacerea simultană a obiectivelor individuale și a celor de grup.

15


Pentru a se obține rezultatul 'optim' din combinarea celor doua seturi de obiective, fiecare membru trebuie: - să-și asume un risc - să accepte un compromis între cele două obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. D. Stadiul de dezvoltare al grupului

Grupurile au o evoluție caracteristică care se poate enumera în 4 (patru) etape. Cunoașterea etapei în care se află grupul, diminuarea disfuncțiilor specifice fiecarei etape și utilizarea avantajelor lor conduce la obținerea de performanțe. Formarea. În acest stadiu, fiecare individ tinde să -și stabilească identitatea în cadrul grupului, să faca o

impresie favorabilă, să-și asume roluri. Asaltul/ Furtună Majoritatea grupurilor trec printr-o fază de conflict datorată consensului preliminar,

adesea fals, asupra scopurilor, conducerii și altor roluri, asupra normelor de muncă și de comportament care sunt contestate și reconsiderate. Depășirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee și norme, mai realiste. Faza este deosebit de importantă pentru testarea normelor de încredere între membrii grupului. Normarea. În aceasta etapă grupul iși fixează norme și proceduri - când și cum se lucrează, cu m se

adoptă decizii, tipuri de comportament, gradul de transparență și de încredere.

Performanța. Dupa ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul se va afla la deplina maturitate și va fi cu adevarat productiv. De reținut ca performanta se ob tine în toate fazele de dezvoltare, dar ea tinde să fie constrânsă de procesele de creștere c reștere și de planurile individuale ale membrilor.

2.3 Performanța organizatională Performantele organizatiei mai sunt numite și performațele de grup , evidențiate în ra port de obiectivele fundamentale sau derivate de gradul I, Modalitățile de manifestare sunt variate, funcție de natura obiectului de activitate al organizației, de caracteristicile dimensionale și funcț ionale ale acesteia etc. Performanța organizațională este determinată atât de performanța individuala cât și de performanța de grup și presupune corelarea obiectivelor individuale, ale grupului și ale organizației în vederea îndeplinirii la standarde cât mai înalte a viziunii și misiunii firmei, dar și pentru a obține un avantaj competițional. Performanța organizațională arată capacitatea firmei de a obține rezultate, datorită eforturilor depuse iar implicarea angajațiilor reprezintă factorul cheie pentru ca o organizație să aiba succes.

16


Un factor cheie pentru ca o organizație să obțină performanțe este reprezentat de motivație. Motivația precum spunea Dwinght Dwinght Eisenhower “este arta de a face oamenii să facă ceea ce vrei tu, pentru că ei doresc să o facă.” Pornind de la acestă premisă este imperios faptul ca organizația să ofere un mediu motivațioal angajațiilor pentru ca aceștia să aibă performanțe. Motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului în cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, componentelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației. Nu de puține ori, acest lucru este este neglijat de organizațiile organizațiile din țara nostră. Performanța a fost și este corelată cu motivația individului, aceasta fiind percepută ca unul dintre cei mai importanți factori care influentează cu ponderea cea mai mare capacitatea de lucru a acestora. Mai mult decât atât, un nivel ridicat de motivație atrage dupa el și o satisfacție pe măsură a angajaților, făcându-i mai productivi și, implicit, mai performanți.

Un alt factor important pentru ca o organizație sa aibă performanțe este stabilirea unor obiective clare și modalității de evaluare eficiente a performanțelor obținute . Evaluarea performanţelor este un instrument important în întărirea managementului unei organizaţii. Prin evaluarea performanţei, se îmbunătăţeşte legătura dintre angajat şi şef, sporeşte comunicarea şi evaluează realizările obţinute pe parcursul perioadei evaluării. În accepţiunea, evaluarea performanţelor a devenit o parte componentă a unui sistem extrem de complex, numit managementul performanţei, concept definit ]n continuarea acestui proiect. mantelor Evaluarea performanţelor – urmăresşe crearea unor sisteme motivante de apreciere a perfor mantelor angajatilor;

Evaluarea performanţelor este necesară din două motive principale: 1. 2.

Permite persoanei să identifice domeniile în care are deficienţe pe care trebuie să le remedieze. Evaluează contribuţia unei persoane în vederea stabilirii unei recompensări corecte, fie prin promovare, fie prin compensaţii. compensaţii.

Evaluarea performanţelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenţi să nu încalce prevederile legale.

Procesul de evaluare pentru angajaţi parcurge următoarele etape:

1. Definirea obiectivelor evaluării performanţei; 2. Fişe de post; 3. Evaluarea posturilor;

4. Stabilirea standardelor şi criteriilor de performanţă; 5. Alegerea metodelor de evaluare; 6. Analizarea datelor şi a informaţiilor obţinute; 7. Comunicarea rezultatelor;

8. Identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor.

17


III. RAPORTUL CALITATE –PERFORMANŢĂ Atât calitatea, cât și performanța sunt concepte utilizate în toate domeniile vieții economice ș i sociale, însă care prezintă un caracter subiectiv și care au semnificații particulare pentru domenii, sectoare, funcțiuni sau obiecte specifice. Calitatea reprezintă un ansamblu de caracteristici ale unei entități care îi conferă acesteia aptitudinea de a

satisface necesități exprimate sau implicite"11 pe când performanța este dată de obținerea unor rezultate deosebite. Raportul calitate- performanță performanță impune un standard foarte foarte înalt de satisfacere a unor standarde standarde și obținere a unor rezultate excelente. O rganizația trebuie să ofere servici / produse de calitate superioara și să înregistreze rezultate deosebite - performanțe în obiectul acesteia de activiate. Putem spune că calitatea calitatea și performanța sunt condiții interdependente, pentru pentru ca organizație să obțină succesul deplin. deplin.

Conceptul de calitate și performanța este prezentat în literatura de specialitate ca aspecte generale definite de Managemnetul performanței și Managemnetul calității, concepte prezentate în continuarea acestui referat. Un factor de importanță pentru stabilirea raportului calitate - performanță performanță este dat de către modelul input output.

Intrările legate de toți factori care influențează activitatea unei organizații precum materiile prime, resursele umane, informațiile etc. folosite în ca drul unui proces din organizație determină ceea ce firma produce fie că sunt bunuri sau servici. CALITATE =PERFORMAȚĂ Modelul input-output ne conduce la premisa unei alte abordări a raportului calitate - performanță, performanță, în sensul că calitatea intărilor în organizație determină performanțele ieșirilor/rezultatelor obținute. Această abordare este foarte des întâlnită în cadrul ca drul organizațiilor de dimensiuni mici și mijlocii și implică de altfel interdependența calitate - performanță. performanță.

11

Conform standardului

(SR ISO 8402:1995)

18


3.1 Managementul performanţei -o mare În ziua de azi companiile au nevoie de performanţă, iar acest termen îi priveşte într -o

măsură pe angajaţi. Managementul performanţei înglobează totalitatea acţiunilor manageriale care influenţează desfăşurarea activităţilor unei firme pe termen lung, ducând la durabilitatea îmbunătăţirii rezultatelor economice. Mediul organizaţional, stilul managerial practicat, mediul social şi economic în care compania operează şi concurenţa sunt câţiva dintre factorii care stau în calea realizărilor unei organizaţii. Performanţa în ansamblul ei este un element ce te face să te gândeşti la viitor, progres şi

dezvoltare. Scopul managementului performanţei este de a optimiza efectele, de a majora productivitatea şi de a îmbunătăţii activitatea salariaţilor salariaţilor pe termen lung. Managemetul performanţei performanţei este cea ce companiile adoptă pentru pentru a le asigua succesul.

3.2.Managementul calităţii Managementul calităţii este unul din aspectele de management al unei organizaţii. Calitatea reprezintă totalitatea însuşirilor şi caracteristicilor unui produs şi -sau serviciu care îi conferă statutul de a satisface necesităţile clienţilor. Calitatea a fost definită de către diverşi cercetatori în domeniu drept: „ aptitudinea sau adecvanţa la utilizare.”(J.M.Juran), “ ceea ce clientul este dispus să plătească în funcţie de ceea ce obţine şi valorifică.”(P.Drucker). Calitatea reprezintă o valoare deoarece numai întreprinderile care oferă cea mai bună calitate vor ajunge în top pe viitor. Managementul calităţii reprezintă totalitatea pr oceselor oceselor de planificare, control şi îmbunătăţire a calităţii iar acest lucru se rezumă la aşa numita Trilogia Juran. Trilogia Juran

Conceptul de management al calităţii a fost formulat f ormulat pentru prima dată în anii ′ 50 de Juran.J.M Juran.J.M . Acesta definea managementul calităţii prin cele trei funcţii principale de management: planificarea, ţinerea sub control şi îmbunătăţirea calităţii. Managementul calităţii definit ca reprezentând ansamblul proceselor de planificare, control şi îmbunătăţire a calităţii, se numeşte trilogia Juran. Planificarea- se rezumă la stabilirea stabilirea obiectivelor obiectivelor de calitate şi a resurselor necesare pentru

atingerea lor, astfel încât să fie satisfăcute nevoile clienţiilor. clienţiilor.

19


Activităţi

Rezultate

Fixarea obiectivelor de

Lista obiectelor de

Identificarea cleinţiilor

Lista clienţiilor

Determinarea nevoilor

Lista nevoilor clienţiilor

Stabilirea

Proiectele produselor

caracteristiciilor rodusului

Proiectele proceselor

Stabilirea caracteristiciilor rocesului Stabilirea metodelor de

Procese în curs de

control al procesului

producere

Diagrama de planificare a calităţii

Controlul calităţii urmăreşte îndeplinirea activităţiilor astfel încât să se atingă obiectivele. Metodologia controlului controlului calităţii ţine cont de evaluarea calităţii reale, comparaţia calităţii reale cu obiectivele de calitate şi acţionarea asupra diferenţelor.

Îmbunătăţirea calităţii este procedeul de îmbunătăţire a performanţelor în sectorul calităţii . Pentru a remedia calitatea trebuie să adopţi o nouă strategie managerială pentru a te conduce la rezultate mai bune, dar înainte de toate trebuie să identifici cauzele care au dus la acest dezechilibru.

Conceptul de calitate totală reprezintă o noţiune globală şi cuprinde totalitatea noţiunilor d e calitate. Managementul calităţii totale implică întreaga organizaţie în satisfacerea angajaţiilor şi obţinerea

20


profitabilităţii pe termen lung. Printre obectivele calităţii totale se numără scăderea preţurilor, creşterea profitului, majorarea productivităţii, satisfacţia clienţiilor, clienţiilor, motivarea salariaţiilor şi îmbunătăţirea calităţii. Pentru majoritatea companiilor companiilor această noţiune a devenit un mod mod de viaţă eficient Acesta face referire la: – calitatea – calitatea de la şi către furnizor – calitate – calitate către client – calitatea – calitatea prestărilor de servicii – calitatea – calitatea imaginii întreprinderii pe piaţă – calitatea – calitatea relaţiilor interne şi externe –.calitatea locului de muncă muncă şi lucrului fiecărui individ individ

Conceptul de calitate îşi are originea în domeniul industrial, însă acesta s -a extins şi în alte sectoare ale întreprinderilor. Asigurarea calităţii se urmăreşte în mod sistematic prin cele 5 funcţii ale lui Henri Fayol ( Planificare, Organizare, Coordonare, Antrenare, Evaluare- Control) şi are scopul de a

genera calitate prin rezultatele obţinute. Eficienţa calităţii reiese atât din mediul extern al întreprinderii prin modul prin care firma acordă încredere clienţilor cu privire la sitemul calităţii furnizorilor, precum şi din mediul intern al companiei prin activităţile desfăşurate pentru a da încredere conducerii firmei că va

fii obţinută calitatea cerută. Factorii cheie pentru buna funcţionare a managementului calităţii sunt: 

Orientarea către client



Implicarea continua a angajaţiilor a ngajaţiilor în în activităţile firmei



Dorinţa de a persevera şi de a îmbunătăţii calitatea produsului şi a personalului



Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul



Abordarea bazată pe fapte în luarea deciziilor



Leadership



Abordarea bazată pe proces



Abordarea managementului ca sistem

21


Orientarea către client Dorinţa de

Abordarea

a

managemen

persevera

tului ca

Relaţii

Factorii cheie ai managementului

Abordare

reciproc

calităţii

bazată pe

avantajoase

proces

Implicarea

Abordarea

angajaţilor în

bazată pe

activităţiile

fapte în luarea

firmei Leadership

deciziilor

Pentru a obţine performanţă şi succes într -un mediu concurenţial puternic şi într -o continuă schimbare managementul de vârf a adoptat o tehnică bazată pe cele opt principii sau factori cheie ai managementului calităţii enumeraţi mai sus. 1.

Orientarea către client este un principiu absolut necesar pe care firmele îl adoptă pentru a încerca să satisfacă şi să depăşească aşteptările clientului în legătură cu produsele şi serviciile of erite. erite. Clientul reprezintă un factor important pentru companii deoarece prin intermediul

acestuia ele obţin profit. Înţelegerea tuturor nevoilor clientului, dorinţa continuă de a îmbunătăţii rezultatele, buna comunicare dintre clienţi şi celelalte părţi ineresate sunt esenţiale în administrarea unei afaceri. 2.

Implicarea continuă a angajaţiilor în activităţiile firmei. Succesul unei firme depinde de valorile şi calităţiile fiecărui angajat în parte. Dacă personalul unei firme se implică cu seriozitate, dorinţă de muncă, muncă, devotament, responsabilitate responsabilitate şi perseverenţă perseverenţă în activităţile desfăşurate de

22


companie, beneficiile organizaţiei vor fii maximizate. Un angajat de succes este aceea persoană care ştie să lucreze în echipă, îşi asumă răspunderea asupra problemelo r, are capacitatea de a face mai multe lucruri în acelaşi timp şi îşi pune în valoare cunoştinţele pentru succesul companiei pe care o reprezintă.

3.

Dorinţa de a persevera şi de a îmbunătăţii calitatea produsului şi a personalului. Printre obiectivele un ei firme se numără şi dorinţa de a îmbunătăţii calitatea produselor şi a personalului

angajat. Stagnarea nu duce la succes şi tocmai de aceea managerii se străduiesc să schimbe stilul managerial, studiile de marketing, tactica folosită, deoarece trăim într -o lume în continuă schimbare. 4.

Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul. Furnizorul este un factor important al micromediului. Aceste relaţii reciproc avantajoase crează valoare de ambele părţi. Adaptabilitatea, viteza de răspuns la schimbările pieţei şi capacitatea de a anticipa nevoile şi aşteptările clienţiilor oferă un plus de valoare organizaţiei.

5.

Abordare bazată pe fapte în luarea deciziilor. Etapele procesului decizional sunt foarte eficiente în găsirea celei mai profitabile profitabile şi avantajoase decizii decizii şi de a face faţă provocărilor din mediul afacerilor.

6. Leadership. Eficienţa şi randamentul leadershipului depinde de modul în care liderii îşi

împărtăşesc propria viziune către followeri. Un lider are obligaţia de a implica tot personalul în realizarea obiectivelor şi de ai motiva în procesul de materializare a viziunii. Principalele

23


componente ale leadershipului sunt viziunea şi integritatea. Viziunea orientează liderul spre viitor, iar integritatea şi realismul sunt cele care îl fac să traiască în prezent. 7.

Abordare bazată pe proces. Acest principiu organizează resursele şi activităţiile companiei pentru obţinerea unor rezultate optime. Această abordare implică identificarea datelor de input şi output, stabilirea responsabilităţiilor, responsabilităţiilor, evaluarea riscurilor şi a impactului asupra clienţiilor.

8. Abordarea managementului ca sistem. Determinarea şi desfăşurarea proceselor ce ţin cont de

cerinţele clienţiilor. Aceste procese duc la realizarea obiectivelor stabilite şi asigură eficacitatea şi eficienţa organizaţiei.

Într-o lume accentuată de schimbări subite pe plan social -economic introducerea unui sistem de

management al calităţii este un procedeu prin care organizaţiile pot face faţă problemelor venite din partea societăţii, concurenţei cât şi a clienţilor. clienţilor. Acest sistem al calităţii este este general la nivelul managerilor, personalului angajat, clienţiilor, produselor şi serviciilor precum şi a altor părţi interesate( furnizorii, statul, creditorii, acţionarii). Cele mai populare standarde ISO pentru calitate sunt IS O 9000, AS 9100, TS 16949, ISO 13485 şi ISO 17025 iar acestea contribuie la implementarea calităţii în organizaţii.

2.1.Creşterea importanţei calităţii

Creşterea importanţei calităţii ca factor al competitivităţii se datorează următoarelor componente c omponente: Amplificării concurenţei

Creşterii pretenţiilor clienţiilor Progresului tehnic

Majorarea nivelului de cultură Creşterea exigenţelor societăţii în ceea ce priveşte protecţia mediului înconjurător şi a sănătăţii

24


Metode de îmbunătațire a

raportului calitate – – performanță performanță

Principiul Pareto

Principiul lui Pareto (sau legea 80/20) poate fi enunţat simplist în modul următor: 80% din efecte se

datorează unui procent de 20% din cauze . Acest principiu este extrem de util în majoritatea domeniilor dacă e înţeles şi aplicat corect.

Legea 80/20 a fost enunţată de către Joseph M. Juran(inginer american de origine română) şi atribuită economistului italian Vilfredo Pareto care observa în 1906 că 80% din pământul Italiei era deţinut de către 20% din populaţie .

Exemple ale funcţionării principiului: 20% din populaţia lumii deţine 80% din tot ce poate fi câştigat cei de la Microsoft au remarcat că dacă rezolvă 20% din cele mai semnalate bug-uri, 80% din 





erori vor fi eliminate 80% din veniturile unei firme sunt generate de 20% de clienţi

Deşi i se mai spune Legea 80/20, principiul principiul lui Pareto nu este o lege . Acesta nu este întotdeauna valabil, iar procentajul poate să difere. Principiul lui Pareto e doar o regulă care s-a observat că funcţionează în marea majoritate a domeniilor. Acest principiu se poate dovedi un instrument util pentru ca o organizație sa iși imbunătățească performanțele. Aplicând principiul principiul și concentrându-se la ce rezultate sunt așteptate, organizația iși poate îmbunătăți considerabil performanțele.

25


BIBLIOGRAFIE

organizaţiei” – Ed. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - „Fundamanetele managemnetului organizaţiei” – Ed. Universitară 2008

maturităţii şi creştere a performanţei organizaţiei” – Carmen Păunescu “Instrument de evaluare a maturităţii Editura ASE 2010

Virginia Băleanu, Sabina Irimie “ Coportamnetul organizaţiei în formarea managerială“ - Editura AGIR 2007

Panaite Nica, Aurelian Iftimescu “ Management. Concepte şi Aplicaţii” – Editura SEDCOM LIBRIS 2008

Bogdan Constantin Andronic “ Performan ţa firmei” – Editura POLIROM - 2000 Nic Peeling „Manager de mare succes” – Editura METEOR PRESS - 2008 http://www.indicatorideperformanta.ro/ http://www.ebalancedscorecard.ro/pages/conceptul-bsc/ http://www.scrigroup.com/management/CERI http://www.scrig roup.com/management/CERINTE-DE-PERFORMANTA-SI-COND91614 NTE-DE-PERFORMANTA-SI-COND91614.php .php http://www.scribd.com/doc/52501600 http://www.scribd. com/doc/52501600/INDICATORI-DE-PERFORMAN /INDICATORI-DE-PERFORMANTA TA http://ro.wikipedia.org/wiki/ http://ebooks.unibuc.ro/StiinteAD http://ebooks .unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap6.htm M/cornescu/cap6.htm#26 #26

26

Performanta individuala, de grup; Indici Si Indicatori de Perfoamnata; Raport calitate-performanta

Recommend Documents