i
ii
MAKALAH
PENILAIAN DAN PRESTASI KERJA
Disusun untuk memenuhi salah satu tugas Mata Kuliah Pengantar Ilmu Ekonomi Makro
Disusun Oleh:
Citra Anugrah Lifany
15110021
Dosen:
Tohap SE, MM
Program Studi Manajemen dan Akuntansi
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PERTIWI
TAHUN AJARAN 2016
BAB I
PENDAHULUAN
URAIAN
1. Penilaian dan Prestasi Kerja
Pengertian Dan Sistem Penikaian Prestasi
Metode Penilaian Dan Prestasi Kerja
Kendala (Bias) Dalam Penilaian Prestasi Kerja
PENJELASAN
Pengertian Dan Sistem Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Kegunaan-kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
Perbaikan Prestasi Kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.
Penyesuaian-penyesuaian Kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus, dan bentuk kompensasi lainnya.
Keputusan-keputusan Penempatan
Promosi, transfer dan demosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya . Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
Kebutuhan-kebutuhan Latihan Dan Pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
Perencanaan Dan Pengembangan Karier
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.
Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing.
Ketidak-akuratan Informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-komponen lain sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri pada informasi dapat menyebabkan keputusan-keputusan personalia yang diambil tidak tepat.
Kesalahan-kesalahan Desain Pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
Kesempatan Kerja Yang Adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
Tantangan-tantangan Eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.
Departemen personalia biasanya mengembangkan penilaian prestasi kerja bagi para karyawan disemua departemen. Elemen-elemen pokok sistem penilaian ini mencakup criteria yang ada hubungannya dengan pelaksanaan kerja, ukuran-ukuran kriteria tersebut, dan kemudian pemberian umpan balik kepada karyawan dan departemen personalia, seperti ditunjukkan pada gambar. Meskipun depatemen personalia merancang sistem penilaian, tetapi mereka jarang melakukan evaluasi prestasi kerja nyata. Pada umumnya, atasan langsung yang melaksanakan penilaian pelaksanaan kerja.
Elemen-elemen Pokok Sistem Penilaian Prestasi KerjaKeputusan-keputusan personaliaKriteria yang ada hubungannya dengan pelaksanaan kerjaCatatan-catatan tentang karyawanUkuran-ukuran Prestasi KerjaPenilaian Prestasi KerjaUmpan Balik Bagi KaryawanPrestasi Kerja Karyawan
Keputusan-keputusan personalia
Kriteria yang ada hubungannya dengan pelaksanaan kerja
Catatan-catatan tentang karyawan
Ukuran-ukuran Prestasi Kerja
Penilaian Prestasi Kerja
Umpan Balik Bagi Karyawan
Prestasi Kerja Karyawan
Metode Penilaian Dan Prestasi Kerja
Departemen personalia dapat mengurangi distorsi yang terjadi pada penilaian prestasi kerja melalui pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi kerja secara hati-hati. Untuk mempermudah pembahasan, teknik-teknik ini dikelompokkan menjadi metode-metode yang berorientasi pada prestasi di masa lalu dan yang berorientasi masa mendatang.
Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu
Ada berbagai metode untuk menilai prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu. Hampir semua teknik-teknik tersebut merupakan suatu upaya langsung untuk meminimunkan berbagai masalah tertentu yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan lain. Tidak ada satupun teknik yang sempurna, masing-masing mempunyai kebaikan dan kelemahan.
Metode-metode yang berorientasi masa lalu mempuyai kelebihan dalam hal perlakuan terhadap prestasi kerja yang telah terjadi dan, sampai derajat tertentu, dapat diukur. Kelemahannya adalah bahwa prestasi kerja di masa lalu tidak dapat diubah. Tetapi dengan mengevaluasi prestasi kerja di masa lalu, para karyawan memperoleh umpan balik mengenai upaya-upaya mereka. Umpan balik ini selanjutnya bisa mengarahkan kepada perbaikan-perbaikan prestasi. Teknik-teknik penilaian tersebut mencakup antara lain:
Rating Scale
Checklist
Metode Peristiwa Kritis
Field Review Method
Tes dan Obeservasi Prestasi Kerja
Metode Evaluasi Kelompok.
Rating Scale
Barangkali bentuk penilaian prestasi kerja yang tertua dan paling banyak digunakan adalah rating scale. Pada metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi. Seperti ditunjukkan dalam gambar, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut. Dalam banyak kasus, kriteria ini mungkin juga tidak berhubungan langsung dengan pelaksanaan kerja.
Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan-tanggapan penilai bisa diberikan dengan nilai-nilai numerik agar memungkinkanskor rata-rata dihitung dan diperbandingkan diantara para karyawan. Kelebihan metode ini adalah tidak mahal dalam penyusunan dan administrasinya; penilai hanya memerlukan sedikit latihan; tidak memakan waktu; dan dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar.
Bagaimanapun juga, metode rating scale ini mempunyai banyak kelemahan. Kelemahan pertama adalah kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja. Apalagi kalau formulir akan diterapkan untuk semua pekerjaan. Suatu kriteria penting bagi pekerjaan tertentu mungkin tidak tercakup dalam formulir penilaian. Dan bila kriteria prestasi kerja tertentu sulit diidentifikasikan, formulir bisa berisi variable-variabel kepribadian yang tidak relevan dan mengurangi arti penilaian. Hasilnya adalah formulir dan prosedur yang distandardisasikan yang tidak selalu berhubungan dengan pelaksanaan kerja.
Evaluasi deskriptif tersebut juga dapat diinterpretasikan dengan sangat bervariasi oleh para penilai. Atau dengan kata lain, tipe penilai ini merupakan peralatan penilaian yang subyektif. Bias penilai cenderung tercermin dalam metode skala penilaian.
Contoh Rating Scale Untuk Evaluasi Prestasi Kerja
PERUSAHAAN PULKERIA
Rating scale
Intruksi: Untuk faktor-faktor prestasi berikut, cantumkan pada skala penilaian hasil evaluasi saudara terhadap karyawan yang bernama seperti tertera dibawah ini:
Nama Karyawan Departemen
Nama Penilai Tanggal
Faktor-faktor Penilaian
Sangat Baik
5
Baik
4
Sedang
3
Jelek
2
Sangat Jelek
1
Keandalan
-
-
-
-
-
Inisiatif
-
-
-
-
-
Kehadiran
-
-
-
-
-
Sikap
-
-
-
-
-
Kerjasama
-
-
-
-
-
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
n. Kualitas hasil kerja
-
-
-
-
-
Total
-+
-+
-+
-+
-+
Skor total
Checklist
Metode penilaian checklist dimaksudkan untuk mengurangi beban penilaian. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan. Seperti metode Rating Scale, penilai biasanya adalah atasan langsung. Tetapi tanpa diketahui oleh penilai, departemen personalia bisa memberikan bobot pada item-item yang berbeda pada checklist. Pemberian bobot ini memuungkinkan penilaian pada dikuantifikasikan sehingga skor total dapat ditentukan. Gambar menunjukkan sebagian dari suatu weighted checklist. Bobot dalam kurung biasanya dihilangkan dari formulir yang digunakan penilai. Metode checklist bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. Meskipun metode ini praktis dan terstandarisasi, penggunaan kalimat-kalimat yang umum mengurangi ketertarikannya dengan pekerjaan.
Contoh Weighted Performance Checklist
PERUSAHAAN PARAMITA
Performance Checklist
Instruksi: Periksa setiap item berikut dan terapkan pada karyawan yang bernama seperti tertera dibawah:
Nama Karyawan Departemen
Nama Penilai Tanggal
Bobot Cek di sini
(6,5) 1. Karyawan bersedia kerja lembur bila diminta -
(4,0) 2. Karyawan menjaga tempat kerja atau meja tetap rapi -
(3,9) 3. Karyawan bersedia membantu karyawan lain dengan -
sikap kerja sama
(4,3) 4. Karyawan merencanakan kegiatan-kegiatan sebelum -
mulai bekerja
(2,7) 5. Karyawan merawat peralatan dengan baik -
. . . .
. . . .
. . . .
(0,2) n. Karyawan mendengarkan saran oranglain tetapi jarang -
mengikutinya
100,0 Total seluruh bobot
Kebaikan checklist adalah ekonomis, mudah administrasinya, latihan bagi penilai terbatas,dan terstandarisasi. Kelemahannya meliputi penggunaan kriteria kepribadian di samping kriteria prestasi kerja, kemungkinan terjadinya bias penilai (terutama hallo effect), interpretasi salah terhadap item-item checklist dan penggunaan bobot yang tidak tepat. Satu kelemahan lain adalah tidak memungkinkan penilai memberikan penilaian relatif. Sebagai contoh, pada item 1 dalam gambar, karyawan yang lembur dengan senang hati memperoleh nilai yang sama dengan karyawan yang melakukannya dengan perasaan terpaksa.
Metode Peristiwa Kritis
Metode peristiwa kritis (critical incident method) merupakan metode penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Catatan-catatan ini disebut peristiwa kritis. Berbagai peristiwa tersebut dicatat oleh penyelia selama periode evaluasi terhadap setiap karyawan. Gambar menunjukkan sebuah contoh formulir penilaian dengan metode peristiwa kritis. Peristiwa-peristiwa diklarifikasikan menjadi berbagai kategori seperti pengendalian bahaya kamanan, pengawasan sisa bahan atau pengembangan karyawan.
Metode peristiwa kritis sangat berguna dalam memberikan umpana balik kepada karyawan, dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. Kelemahan-kelemahan metode ini adalah bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis atau cenderung mengada-ada dan berdifat objektif.
Contoh Formulir Penilaian Dengan Peristiwa Kritis
PERUSAHAAN "XYZ"
Critical Incidents Worksheet
Intruksi: Pada setiap kategori di bawah, catat peristiwa-peristiwa khusus perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek.
Nama Karyawan Departemen
Nama Penilai Periode Penilaian s.d
(Pengendalian Bahaya-bahaya Keamanan)
Tgl Perilaku Karyawan Positif Tgl Perilaku Karyawan Negatif
Pengawasan Sisa Bahan
Tgl Perilaku Karyawan Positif Tgl Perilaku Karyawan Negatif
Metode Peninjauan Lapangan
Agar tercapai penilaian yang lebih terstandarisasi, banyak perusahaa menggunakan metode peninjauan lapangan (field review method). Dengan metode ini, wakil ahli dapartemenen personalia turun ke "lapangan" dan membantu para penyelia dlam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut. Evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang di nilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.
Tes Dan Observasi Prestasi Kerja
Bila Jumlah pekerjaan terbatas, penilaian prestasi kerja bisa didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes mungkin tertulis atau peragaan keterampilan. Agar berguna tes harus reliable dan valid.
Metode-metode Evaluasi Kelompok
Ada beberapa teknik untuk mengevaluasi kelompok-kelompok karyawan. Penilaian-penilaian seperti ini biasanya dilakukan oleh penyelia atau atasan langsung. Metode-metode penilaian kelompok berguna untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan organisasional karena dapat menghasilkan ranking karyawan dari yang terbaik sampai terjelek. Berbagai metode evaluasi kelompok diantaranya adalah:
Metode Ranking
Metode ranking berarti penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan-karyawan lain untuk menentukan siapa yang lebih baik, dan kemudian menempatkan setiap karyawan dalam urutan yang terbaik sampai terjelek. Departemen personalia dapat mengetahui para karyawan tertentu yang lebih baik daripada yang lain, tetapi tidak mengetahui berapa besar perbedaan prestasi kerja mereka. Karyawan yang mempunyai urutan nomor dua bisa jadi hamper sama baiknya dengan karyawan urutan pertama, atau sebaliknya sangat jauh bedanya. Kelemahan metode ini adalah kesulitan untuk menentukan factor-faktor pembanding, subyek kesalahan kesan terakhir dan hallo effect. Kebaikannya menyangkut kemudahan administrasi dan penjelasannya.
Grading atau Forced Distributions
Pada metode ini penilaian memisah-misahkan atau "menyortir" para karyawan ke dalam berbagai klasifikasi yang berbeda. Biasanya suatu proporsi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Gambar menunjukkan bagaimana penilai mengklasifikasikan 10 bawahan. Kriteria yang ditunjukkan dalam gambar adalah untuk prestasi kerja keseluruhan (tetapi metode ini dapat digunakan untuk kriteria prestasi kerja lainnya).
Contoh Formulir Penilaian Dengan Metode Forced Distribution
PERUSAHAAN "BOLO"
Forced Distribution
Klasifikasi : Prestasi Nilai Kerja Keseluruhan
10% Terbaik
20% Berikutnya
40% Menengah
20% Berikutnya
10% Terjelek
Waluyo
Renato
Andriano
Sujono
Wakidi
Gunardi
Triyanto
Munadi
Bambang S
Gunawan
Point Allocation Method
Metode ini merupakan bentuk lain metode grading. Penilai diberikan sejumlah nilai total untuk dialokasikan di antara para karyawan dalam kelompok, seperti ditunjukkan dalam gambar. Pada karyawan yang lebih baik diberi nilai lebih besar daripada para karyawan dengan prestasi lebihjelek. Kebaikan metode alokasi nilai adalah bahwan penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif di antara para karyawan, meskipuun kelemahan-kelemahan halo effect dan bias kesan terakhir masih ada.
Contoh Formulir Penilaian Dengan Metode Point Allocation
PERUSAHAAN "BOLO"
Point Allocation Rating
Instruksi: Alokasikan seluruh 100 nilai kepada semua karyawan menurut kecakapan relatif mereka. Karyawan dengan nilai tertinggi adalah karyawan terbaik.
Nilai
Karyawan
18
14
12
11
.
.
.
100
Waluyo
Renato
Adriano
Sujono
.
.
.
Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
Penggunaan pendekatan-pendekatan yang berorientasi masa lalu dapat diibaratkan seperti mengendarai mobil dengan melihat melalui kaca spion; kita hanya mengetahui dimana kita telah berada, bukan kemana kita pergi. Penilaian-penilaian yang berorientasi masa depan memusatkan pada prestasi kerja diwaktu yang akan dating melalui penilaian potensi karyawan atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja dimasa mendatang. Teknik-teknik yang bisa digunakan adalah:
Penilaian Diri (Self-Appraisals)
Teknik Evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
Penilaian Psikologis (Psychological Appraisals)
Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Penilaian psikologis, biasanya dilakukan oleh para psikolog, terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan diwaktu yang akan dating. Evaluasi terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan dan karakteristik-karakteristik hubungan pekerjaan lainnya sebagai hasil penilaian diharapkan bisa membantu untuk memperkirakan prestasi kerja diwaktu yang akan dating. Evaluasi tersebut terutama digunakan untuk keputusan-keputusan penempatan dan pengembangan. Akurasi penilaian sepenuhnya tergantung pada ketrampilan para psikolog.
Pendekatan Management By Objective (MBO)
Inti pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penyelia secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaaran-sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. Kemudian, dengan menggunakan sasaran-sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.
Kendala (Bias) Dalam Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian sering sekali tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi kerja karyawan. Ini menyebabkan evaluasi menjadi bias. Bias adalah Distorsi pengukuran yang tidak akurat. Masalah kemungkinan bisa terutama bila ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subyektif. Berbagai bias penilai yang paling umum terjadi adalah:
Halo Effect
Halo effect terjadi bila pendapat pribadi penilai tentang karyawan mempengaruhi pengukuran prestasi kerja. Sebagai contoh, bila seorang atasan senang kepada karyawan, maka pandangan ini bisa mengubah estimasti atasan terhadap prestasi kera karyawan. Masalah ini paling mudah terjadi bila para peniai harus mengevaluasi teman-teman mereka.
Kesalahan Kecenderungan Terpusat
Banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif, dan sangat baik atau sangat jelek, sehingga penilaian prestasi kerja cenderung dibuat rata-rata. Pada formulir penilaian, distorsi ini menyebabkan penilai menghindari penilaian "ekstrim" tersebut, dan menempatkan penilaian pada atau dekat dengan nilai-nilai tengah.
Bisa Terlalu Lunak Dan Terlalu Keras
Kesalahan terlalu lunak (leniency bias) disebabkan oleh kecenderungan penilai untuk terlalu mudah memberikan nilai baik dalam evaluasi prestasi kerja karyawan. Kesalahan terlalu keras (strickness bias) adalah sebaliknya, yang terjadi karena penilai cenderung terlalu ketat dalam evaluasi mereka. Kedua kesalahan ini pada umumnya terjadi bila standar-standar prestasi tidak jelas.
Prasangka Pribadi
Factor-faktor yang membentuk prasangka pribadi terhadap seseorang atau kelompok bisa mengubah penilaian. Sebagai contoh, seorang atasan pria mungkin cenderung memberikan penilaian rendah kepada karyawan wanita karena suatu hal.sebab-sebab prasangka pribadi lain yang mempengaruhi penilaian mencakup factor senioritas, kesukuan, agama, kesamaan kelompok dan status social.
Pengaruh Kesan Terakhir
Bila menggunakan ukuran-ukuran prestasi kerja subyektif, penilaian sangat dipengaruhi oleh kegiatan-kegiatan karyawan yang paling akhir (recency effect). Kegiatan-kegiatan terakhir baik atau buruk cenderung lebih diingat oleh penilai.
BAB II
PEMBAHASAN
RELAVAN/TIDAK RELEVAN
Berdasarkan hasil dari pengumpulan materi yang dilakukan, maka materi yang terdapat pada buku MANAJEMEN PERSONALIA & SUMBER DAYA MANUSIA Edisi Kedua karya DR. T. HANI HANDOKO, M.B.A. tidak relevan dengan materi yang telah disampaikan oleh dosen.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegunaan-kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut:
Perbaikan Prestasi Kerja
Penyesuaian-penyesuaian Kompensasi
Keputusan-keputusan Penempatan
Kebutuhan-kebutuhan Latihan dan Pengembangan
Perencanaan dan Pengembangan Karier
Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing
Ketidak-akuratan Informasional
Kesalahan-kesalahan Desain Pekerjaan
Kesempatan Kerja yang Adil
Tantangan-tantangan Eksternal
Penilaian prestasi kerja dikelompokkan menjadi metode-metode berorientasi pada prestasi dimasa lalu dan yang berorientasi masa mendatang. Adapun beberapa teknik tersebut mencakup sebagai berikut:
Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu
Rating Scale
Checklist
Metode Peristiwa Kritis
Field Review Method
Tes dan Observasi Prestasi Kerja
Metode Evaluasi Kelompok
Metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
Penilaian Diri (Self-Apprailsals)
Penilaian Psikologis (Psychological Appraisals)
Pendekatan Management By Objectives (MBO)
Adapun Penilaian sering sekali tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi kerja karyawan. Ini menyebabkan evaluasi menjadi bias. Bias adalah Distorsi pengukuran yang tidak akurat. Masalah kemungkinan bisa terutama bila ukuran-ukuran yang digunakan bersifat subyektif. Berbagai bias penilai yang paling umum terjadi adalah:
Halo Effect
Kesalahan Kecenderungan Terpusat
Bias Terlalu Lunak dan Terlalu Keras
Prasangka Pribadi
Pengaruh Kesan Terakhir
Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karyawan diwaktu yang lalu dan/atau prediksi prestasi kerja diwaktu yang akan datang. Seperti telah dikemukakan sebelumnya, ketepatan penilaian terutama tergantung pada berbagai standar, ukuran dan teknik yang dipilih. Bagaimanapun juga, proses penilaian ini kurang mempunyai nilai bila para karyawan tidak menerima umpan balik mengenai prestasi kerja mereka. Tanpa umpan balik, perilaku karyawan tidak akan dapat diperbaiki.
SARAN
Dari hasil penjelasan materi ini berbagai distorsi dapat dikurangi melalui pemberian pelatihan bagi para penilai, umpan balik, dan pemilihan teknik-teknik penilaian prestasi kerja secara tepat. Latihan-latihan untuk pana penilai hendaknya mencakup tiga tahap berikut:
Berbagai bias atau kesalahan-kesalahan dan penyebab-penyebabnya harus dijelaskan.
Peranan penilaian prestasi kerja dalam keputusan-keputusan karyawan hendaknya diuraikan dengan menekankan pentingnya objektivitas dan sikap tidak memihak.
Para penilai diberi kesempatan untuk menerapkan ukuran-ukuran prestasi kerja sebagai bagian latihan.
Disamping pemberian latihan, para penilai harus memperoleh umpan balik tentang penilaian mereka diwaktu yang lalu. Umpan balik ini memungkinkan para penilai memperbaiki perilaku penilaian dikemudian hari.
