Pemimpin dan Pengikut Pemimpin (leader) dan pengikut (follower) merupakan dua unsur penting yang harus ada pada setiap organi organisas sasi. i. Anggo Anggota ta organi organisas sasii tidak tidak akan akan mampu mampu mencap mencapai ai tujuan tujuan organi organisas sasii tanpa tanpa mempun mempunyai yai pemimpin. Sebaliknya, pemimpin tanpa pengikut juga tidak akan mampu menggerakkan roda organisasi secara optimal. Pemimpin didefinisikan sebagai seseorang yang memiliki pengaruh besar terhadap orang lain untuk melakukan sesuatu yang ia inginkan. Secara umum, terdapat dua jenis pemimpin, yaitu (1) pemimpin formal, yaitu pemimpin yang memiliki struktur resmi dalam organisasi dan tentu memiliki pengikut (eg. manajer) dan (!) pemimpin informal, yaitu pemimpin yang tidak memiliki struktur resmi dalam o rganisasi namu namun n mamp mampu u memb member erik ikan an peng pengar aruh uh besar besar bagi bagi angg anggot ota a orga organi nisa sasi si,, dan dan bahk bahkan an mamp mampu u mempengaruhi jalannya organisasi. Sejauh Sejauh ini prakti praktisi si telah telah banyak banyak membic membicara arakan kan tentan tentang g konsep konsep pemim pemimpin pin,, kepemi kepemimpi mpinan nan,, dan mengekspl mengeksplorasi orasi berbagai jenis jenis kepemimpi kepemimpinan nan maupun maupun pemimpin pemimpin yang efektif efektif bagi organisasi organisasi (eg. transformasional, transaksional, transaksional, karismatik). "amun sangat sedikit yang membicarakan atau memberikan perhat perhatia ian n pada pada aspek aspek karakt karakteri eristi stik#k k#kara arakte kteri risti stik k pengi pengikut kut yang yang harus harus diketa diketahui hui oleh oleh si pemimp pemimpin. in. $embicarak $embicarakan an konsep pengikut (followershi (followership) p) merupakan merupakan hal yang penting penting karena karena pemimpin pemimpin akan mampu mengidenti mengidentifikas fikasii dan memahami memahami karakteri karakteristik# stik#karak karakteri teristik stik para pengikutny pengikutnya a secara secara jelas, jelas, mengembangkan cara yang efektif untuk mengoptimalisasi pengikutnya, dan mampu mensinkronisasi antara antara karakt karakteri eristi stik k pengik pengikut ut dan bagaim bagaimana ana cara cara si pemim pemimpin pin mencap mencapai ai tujuan tujuannya nya.. %entu saja, saja, khususnya dalam situasi informal, terkadang sangat sulit mengidentifikasi siapa pemimpin dan siapa pengikut, sehingga penilaian akhir terletak pada konsensus yang dibuat oleh masing#masing anggota organisasi. Artikel ini mencoba menjelaskan tipe#tipe pengikut yang harus diketahui oleh seorang pemimpin dalam organisasi. Artikel ini mengembangkan pendekatan yang diajukan oleh &arbara 'ellerman pada tahun !, dimana ia mengembangkan sebuah kontinuum yang terdiri dari lima titik untuk menggambarkan karakteristik pengikut, lima titik tersebut yaitu* isolates, bystanders, participants, acti+ists, dan diehards. $elalui artikel ini, para pemimpin dan pengikut diharapkan mampu mendapatkan manfaat. $anfaat bagi pemimpin pemimpin adalah adalah memberik memberikan an pemahaman pemahaman mengenai mengenai karakteri karakteristik# stik#karak karakteri teristik stik pengikut. pengikut. Sedangkan Sedangkan manfaat bagi pengikut, baik formal (eg. pegawai dalam suatu organisasi) maupun informal (eg. secara sukarela mengikuti seorang pemimpin informal) adalah diharapkan mampu memetakan dirinya dalam organisasi organisasi,, dan mengembangk mengembangkan an langkah#l langkah#langkah angkah apa yang harus dilakukan untuk menyesuaik menyesuaikan an diri dengan +isi dan misi pemimpinnya.
5 Karakteristik Pengikut Pengikut Pengikut berkarakter isolatif (Isolates) Pengikut isolatif terletak pada kontinuum paling kiri pada model 'ellerman. 'arakteristik pengikut isolatif adala adalah h tidak tidak menget mengetahu ahuii sama sama sekali sekali tentan tentang g apa yang yang sedang sedang terjad terjadii dalam dalam organi organisas sasi, i, tidak tidak memperdulikan tentang siapa yang sedang memimpin mereka, dan memberikan respon yang acuh terhadap pemimpinnya. Selain itu mereka hanya terfokus pada apa yang menjadi deskripsi kerja mereka (job description) namun dengan antusiasme yang rendah, tanpa perduli mengenai mampu tidaknya rekan sekerj sekerja a mereka mereka menger mengerjak jakan an hal yang yang sama, sama, atau atau tanpa tanpa perdul perdulii apakah apakah hasil hasil produk produksin sinya ya sesuai sesuai
harapan
atau
tidak.
Pada organisasi besar, yang terdiri dari banyak departemen maupun di+isi, tipe pengikut seperti ini sangat gampang menghilang dari pusat perhatian. &iasanya seorang pemimpin (khususnya pemimpin formal) formal) sangat sangat susah untuk mendeteksi mendeteksi keberadaannya. keberadaannya. mplikasi mplikasi positif positif dari pengikut pengikut isolates isolates adalah adalah para pemimpin akan merasa nyaman dengan dukungan mereka karena mereka berpihak pada kondisi status status -uo (ie. (ie. menduk mendukung ung siapa siapa saja saja yang yang diposi diposisik sikan an sebaga sebagaii pemim pemimpin pin). ). mplik mplikasi asi negati negatiff dari dari keberadaan keberadaan pengikut berkarakt berkarakter er seperti seperti ini adalah adalah pasifnya pasifnya dukungan dukungan yang didapatkan didapatkan pemimpin pemimpin,, menurunnya semangat kerja anggota organisasi lainnya, maupun tertahannya laju peningkatan kinerja organisasi. Pengikut berkarakter penonton (Bystanders) Pengikut seperti ini berkarakteristik freerider (ie. menikmati situasi tanpa ikut berpartisipasi), sengaja berdiri diluar ruang lingkup kejadian, dan tidak termoti+asi untuk ikut campur pada kondisi yang terjadi dalam organisasi. Pengikut dengan tipe ini juga mendukung adanya status -uo. "amun tidak seperti pengikut isolates, bystanders sangat waspada atau menyadari situasi yang sedang terjadi, mengamati dan mengobser+ mengobser+asi asi tanpa ikut berpartis berpartisipasi ipasi didalamnya. didalamnya. $ereka menolak menolak untuk ikut masuk masuk dalam sebuah situasi, dan hanya melakukan apa yang dianggap kewajiban dan menuntut apa yang menjadi hak. Pengikut Pengikut yang berkarakt berkarakterist eristik ik bystanders bystanders,, sama seperti seperti isolates, isolates, berusaha bergerak bergerak dibawah dibawah radar pemantauan (khususnya di organisasi#organisasi besar) dan jarang mau muncul ke permukaan, sehingga sulit sulit untuk dideteksi. dideteksi. 'euntunga 'euntungan n yang diperoleh oleh pemimpin pemimpin dari pengikut bystanders bystanders produktif produktif adalah berjalannya strategi pemimpin oleh karena pengikut seperti ini biasanya mengikuti apapun yang diperintah oleh pemimpin. "amun dampak negatif dari tipe pengikut seperti ini adalah mereka dengan gampang mengecewakan pemimpin yang menginginkan komitmen pengikut untuk perduli dengan misi organisasi. Selain itu, mereka juga mampu menurunkan semangat kerja para koleganya oleh karena perilaku yang mereka tunjukkan. Pengikut berkarakter partisipan (Participants) Pengik Pengikut ut ini merupa merupakan kan tipe tipe pengi pengikut kut efekti efektif. f. Posisi Posisi para para pengi pengikut kut ini terdir terdirii dari dari dua jenis, jenis, yaitu yaitu mendukung secara penuh posisi si pemimpin berdasarkan kebijakan yang dibuat, atau memilih sikap oposisi terhadap si pemimpin. "amun tanpa memperhatikan kedua posisi tersebut, karakteristik dari pengikut partisipan adalah mengetahui dan perduli terhadap kondisi yang tengah berlangsung dalam organisasi, dan mengin+estasi waktu atau tenaga yang mereka miliki dalam rangka memberikan efek terhad terhadap ap situas situasii yang yang sedang sedang berlan berlangsu gsung. ng. Selain Selain itu, itu, mereka mereka memili memiliki ki prinsi prinsip p yang yang jelas jelas antara antara menduk mendukung ung atau atau tidak tidak menduk mendukung ung status status -uo, -uo, dimana dimana kondis kondisii ini tidak tidak mampu mampu dipenu dipenuhi hi oleh oleh tipe tipe pengikut isolates dan bystanders. Apabila mereka berposisi sebagai pendukung, maka mereka akan mendukung dan membela apapun yang menjadi kebijakan para pemimpinnya, namun apabila mereka kontra terhadap status -uo, mereka akan berusaha menolak apapun kebijakan pemimpin yang tidak sejalan dengan keinginannya. ampak positifnya adalah pemimpin mendapatkan masukan#masukan yang berharga mengenai kebijakan yang dibuatnya. mplikasi negatifnya adalah terkadang posisi yang mereka pilih dapat menggiring pemimpin membuat kebijakan yang salah karena kuatnya tekanan yang mereka buat, baik tekanan dukungan maupun perlawanan, sehingga pemimpin harus mampu menguasai dengan baik bidang yang mereka pimpin sebelum membuat kebijakan.
Pengikut berkarakter aktivis (Activists) Pengikut akti+itis merupakan pengikut yang enerjik, bersemangat dan mau turut serta pada situasi yang sedang terjadi di organisasi. Secara umum, mereka memiliki karakteristik yang sama dengan pengikut partisipan, namun mereka cenderung bergerak ekstra keras dalam mencapai tujuan oleh karena moti+asi mereka mereka yang yang begit begitu u tingg tinggii pada pada pemimp pemimpinn innya. ya. %ujua %ujuan n mereka mereka biasan biasanya ya hanya hanya satu satu yaitu yaitu untuk untuk mengamankan pemimpin dan kebijakan mereka (pro pemimpin), atau, mendongkel seseorang dari kursi pimpinan secepat mungkin apabila mereka tidak menyukainya (kontra pemimpin). engan kata lain merekalah yang menggerakkan situasi. $emil $emiliki iki pengik pengikut ut berkar berkarakt akteri eristi stik k akti+i akti+is s yang yang pro dengan dengan kebij kebijaka akan n pemimp pemimpin in merupa merupakan kan suatu suatu keuntu keuntunga ngan n besar besar bagi bagi seoran seorang g pemimp pemimpin in karena karena pemimp pemimpin in mampu mampu mengam mengamank ankan an kebij kebijaka akan# n# kebijakannya dari serangan pihak oposisi. &iasanya pengikut#pengikut berkarakter acti+ists selalu berada di lingkar dalam si pemimpin, dan jumlahnya tidak terlalu banyak. 'omitmen mereka tergantung pada sejauh mana pemimpin mampu memberikan perhatian dan perlindungan bagi mereka dan keinginan mereka (baik berupa waktu dan energi). Pengikut berkarakter “berani mati” (ie!ards) Pengikut bertipe diehards merupakan pengikut yang berkarakteristik paling loyal dan konsisten bagi si pemimpin. $ereka sangat dekat dengan pemimpinnya apabila mereka mendapatkan kepuasan, atau malah sebaliknya, sangat termoti+asi untuk mendongkel pemimpinnya apabila tidak puas dengan gaya memimpin si pemimpin. edikasi mereka tidak hanya ditujukan kepada indi+idu (dalam hal ini pemimpin), atau kebijakannya, namun juga sesuatu diluar hal#hal tersebut yang dirasa pantas dan dapat memberikan kesejahteraan bagi mereka, dan biasanya mereka /berani mati0 untuk mempertahankan yang dibelanya. Pengikut Pengikut seperti ini sangat jarang ada di dalam dalam organisasi organisasi,, dan biasanya pengikut#pengi pengikut#pengikut kut bertipe diehards muncul pada saat organisasi dilanda situasi konflik, krisis, maupun situasi yang tidak seperti biasanya. $ereka dapat menjadi asset yang sangat berharga bagi si pemimpin karena loyalitas yang dimiliki, namun mereka juga dapat berbalik menjadi sangat berbahaya apabila si pemimpin tidak waspada dengan keinginannya. Pahami 'arakteristik Pengikut Anda Pendekatan yang ditawarkan oleh 'ellerman tersebut memberikan suatu pemahaman bagi pemimpin mengenai apa#apa saja tipe#tipe pengikut (follower) dalam organisasi. &erdasarkan beberapa penelitian, kontinuum sebelah kiri, yang terdiri dari karakteristik isolates dan bystanders, merupakan karakteristik yang kurang menguntungkan bagi pemimpin maupun organisasi, karena mereka tidak mau ambil bagian pada situasi yang sedang sedang terjadi terjadi dalam organisasi organisasi.. Sedangkan Sedangkan pada kontinuum kontinuum sebelah kanan (ie. acti+ists acti+ists dan diehards) diehards) merupakan merupakan karakteris karakteristik tik yang paling menguntung menguntungkan kan bagi pemimpin karena mereka memiliki pengikut yang sangat loyal, namun pemimpin tetap harus berhati#hati dengan loyalitas ini karena mereka justru mampu menjadi bumerang bagi si pemimpin. i tengah#tengah kontinuum terdapat pengikut participants yang memiliki loyalitas untuk berpartisipasi terhadap kebijakan#kebijakan yang dibuat oleh pemimpin, dan secara aktif memberikan masukan bagi pemimpin apabila terdapat kejanggalan pada kebijakan yang dibuat. engan tersedianya pemahaman#pemahaman mengenai karakteristik ini, para pemimpin (baik formal maupun informal) dapat mulai belajar untuk memahami karakteristik#karakteristik pengikutnya, dimana pentin pentingny gnya a memaha memahami mi karakt karakteri eristi stik k ini telah telah dibah dibahas as pada pada permul permulaan aan artike artikell ini. ini. Pemaha Pemahaman man##
pemahaman ini juga dapat dipelajari oleh para pengikut dalam rangka mengkarakterisasi dirinya dalam organisasi, dan mampu mengidentifikasi kelemahan maupun kekuatan dari karakteristik mereka tersebut.
OCT
3
Pemi mi mpi ndanPengi kut Pemimpin dan Pengikut Pemimpin Kepemi Kep emimpi mpinan nan ada adalah lah bis bisaa mem mempeng pengaru aruhi hi baw bawahan ahan unt untuk uk men mencapa capaii sua suatu tu tuj tujuan uan organisasi (Hersey &Campbell, 2004, hal !2" Kepemimpinan Kepemimpinan adalah pengaruh pengaruh antar pribadi pribadi yang dijalankan dijalankan dalam suatu situasite situasitertent rtentu, u, serta diarahkan melalui proses komunikasi, kearah pencapaian satuatau beberapa tujuan tertentu (#annenbaum, (#annenbaum, $e $eschler schler & %assarik, !'!24" Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi akti)itas sebuah kelompok yang diorganisir kearah pencapaian tujuan (*auch & +ehling, !44'"
menurut Hersey & Campbell (2004", pemimpin harus mengembangkan tiga kompetensi penting yaitu untuk mendiagnosa atau memahami 1. kemampuan situasi dan mempengaruhi pengikut-bawahan dapat mengembangkan perilaku dan sumber daya lainny nyaa !. +eradaptasi agar untuk menutupi kesenjangan antara situasi saat ini dan harapan masa depan komunikasi kasi .ika pemim pemimpin pin tidak dapat berkom berkomunikas unikasii secara e)ekt e)ekti), i), tujuan organ organisasi isasi tidak . komuni akan tercapai *obert (!/0", (!/0", mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar Ketiga keterampilan tersebut adalah skill) 1. Keterampilan konseptual ( conceptional %anajer tingkat atas (top (top manager " harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gag gagasa asan n dem demii kem kemaju ajuan an organisasi organisasi ag agasa asan n ata atau u ide ser serta ta kon konsep sep ter terseb sebut ut kem kemudi udian an haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu 1roses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses sebagai proses perencanaan perencanaan atau atau planning planning le leh h kar karena ena it itu, u, ket ketera erampi mpilan lan kon konsep sepsio sional nal jug jugaa meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja kerja
hum man aniity skill ) Keterampilan berhubungan dengan orang lain ( hu 3ela 3e lain in kem kemamp ampua uan n kon konse seps psio ional nal,, ma mana naje jerr ju juga ga per perlu lu di dile lengk ngkap apii den denga gan n ke kete tera ramp mpil ilan an berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan Komunikasi yang persuasi) harus selalu diciptakan oleh manajer terhada ter hadap p baw bawaha ahan n yan yang g dip dipim impin pinnya nya en engan gan kom komuni unikasi kasi yan yang g per persua suasi) si),, ber bersah sahabat abat,, dan kebapak keb apakan an aka akan n mem membuat buat kar karyaw yawan an mer merasa asa dih dihar argai gai dan kem kemudi udian an mer mereka eka akan ber bersik sikap ap terbuka kepada atasan Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah skill) 3. Keterampilan teknis ( technical Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain5lain 3elain tiga keterampilan dasar di atas, *icky $ ri))in menam menambahkan bahkan dua keter keterampila ampilan n dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu 1.Keterampilan manajemen waktu %erupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana 2.Keterampilan membuat keputusan %erupakan kemampuan untuk mende)inisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecah mem ecahkann kannya ya Kem Kemampu ampuan an mem membuat buat kepu keputus tusan an adal adalah ah yan yang g pal paling ing uta utama ma bag bagii seo seoran rang g manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top (top manager " " 2.
1emimpin perawat yang e)ekti) adalah melibatkan orang lain untuk bekerja sama secara e)ekti) dalam mencapai suatu tujuan 6good leader aren’t born, they are made”
ollowership 7ollowership dan kepemimpinan adalah peran terpisah namun timbal balik #anpa #anpa pengikut, seseorang tidak bisa menjadi 1emimpin, sebaliknya, seseorang tidak bisa menjadi pengikut tanpa seorang pemimpin (8yons, 2002" %enj %e njad adii pe peng ngik ikut ut ya yang ng e)ek e) ekti ti)) ad adal alah ah sama sa ma pent pe ntin ingn gnya ya de deng ngan an pe pera rawa watt baru ba ru se sepe pert rtii yang menjadi pemimpin yang e)ekti) +ahkan, sebagian besar dari kita adalah pengikut anggota tim, peserta pada pertemuan, sta) keperawatandan sebagainya
1engikut yang paling berharga menurut (rossman & 9aliga" 9aliga" %empunyai keahlian %elibatkan diri secara langsung +erpartisipasi akti) dalam suatu kelompok-tim
! 2
> 4
%engin:estasikan waktu dan tenaga dalam pekerjaan +erpikir kritis %emberitahukan ide5ide baru
*obert ; Kelley membagi )ollower menjadi < tipe, yaitu sheep (domba", pengikut yang pasi), tergantung, dan tidak kritis dalam pemikiran sehingga hanya menjalankan apa yang diperintahkan pimpinan 6yes= 6y es= pe peopl ople, e, pen pengi gikut kut ya yang ng ak akti ti)) ta tapi pi be berp rpik ikir ir ti tidak dak kr krit itis is da dan n ti tida dak k be beba bas, s, be beru rusa saha ha meng me ngan anti tisi sipa pasi si set etia iap p la lang ngka kah h se sert rtaa si siap ap un untu tuk k me memb mbuk ukaka akan n pi pint ntu u un untu tuk k at atas asan anny nyaa > ?lienated )ollower, pengikut yang bebas dalam berpikir tapi pasi) dalam pendekatan, se5 ring kecewa terhadap pemimpin d an tidak memberikan selur uru uh tenaga dan komitmennya terhadap organisasi 3ur:i:or, pengikut yang mudah menyesuaikan diri dengan segala kondisi organisasi effec t i v ef ol l ower , pengikut yang akti), mandiri, berpikir kritis, dan berkomitmen tinggi ter5 hada ha dap p or orga gani nisa sasi si #i #ipe pe ke keli lima ma me meru rupa pakan kan ti tipe pe pe pengi ngikut kut ya yang ng e) e)ek ekti ti)) da dan n di dibu butu tuhka hkan n suatu organisasi untuk mencapai tujuannya %en eny yad adar arii ar artti pe pent ntiing pe peng ngiiku kutt ba bagi gi tu tuju juan an bi bissni niss, ma mana naje jem men pe perl rlu u se seca cara ra serius seri us mengembang mengembangkannya kannya #e #erdapat rdapat 4 langkah langkah untuk mengem mengembangkan bangkan e))e e))ecti:e cti:e )oll )ollowers owership hip ! men mende) de)ini inisik sikan an kem kembali bali per peran an peng pengiku ikutt dan pem pemimp impin in denga dengan n sei seimba mbang ng tet tetapi api deng dengan an kesadaran bahwa akti:itas keduanya berbeda 2 mengem mengembangkan bangkan ketera keterampila mpilan n untuk menjad menjadii pengik pengikut ut yang e)ekti e)ekti)) melal melalui ui pendele pendelegasia gasian n tugas > mengimplementasikan e:aluasi kinerja berdasarkan kapasitas pengikut 4 membangun struktur organisasi yang dapat menggali terciptanya pengikut yang e)ekti) dengan menciptakan kesempatan yang sama bagi semua pengikut untuk menjadi pemimpin
a)tar pustaka@ .ones, *, Nursing Nursing Leadership and Managemen +arker,, ? (!0" +arker (!0" Tr Transfo ansformati rmational onal nursi nursing ng leader leadership: ship: A visio vision n for the futur futuree +alti +altimore more $illiams & $ilkins+ennis, $ (2004" Highlights o) 6? leadership discussion with $arren +ennis= ?merican 3ociety o) ?ssociation ;Aecuti:es 7orum, wwwasaenetorg-)oundation +ennis, $, 3preitBer, , & Cummings, # (;ds" (200>" The future of leadership leadership Today’s top leadership thinkers speak to tomorrow’ tomorrow’ss leaders leaders 3an 7rancisco .ossey5+ass
Kelley, * (!2" The power of followership: How to create leaders people want to follow and followers who lead themselves ew themselves ew Dork oubleday Currency ursing %anagement and 8eadership http--jogjaberbagiwordpresscom-category-organisasihttp--jogjaberbagiwordpresscom-category-org anisasi- diakses tgl 0> oktober 20!2
"eaders!ip and #ollo$ers!ip 112!32!1 4omments
"eaders!ip and #ollo$ers!ip 'arena kebanyakan dari kita adalah adalah pengikut pengikut daripada pemimpin, seni followership followership adalah konsep konsep yang perlu dieksplorasi dalam diskusi kontemporer kepemimpinan dan manajemen. &urns ( ! ) melihat kepemimpinan sebagai 5 suatu disiplin master yang menerangi beberapa masalah terberat dari kebutuhan manusia dan perubahan sosial 5. &ennis dan "anus ( 167) menggambarkan fenomena kepemimpinan dipelajari juga, dengan masing#masing interpretasi memberikan sebuah wawasan tetapi tidak memberikan penjelasan holistik dan memadai . Sashkin dan Sashkin ( ! ) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah faktor penting yang membuat perbedaan dalam kehidupan masyarakat dan keberhasilan organisasi . A% & &eori eori Kepemimpinan da!ulu dan Kontemporer alam rangka rangka untuk memahami fenomena kepemimpinan kepemimpinan dan bagaimana bagaimana perilaku kepemimpinan perspektif bentuk kontemporer , akan sangat membantu u ntuk mengetahui bagaimana pandangan tentang pemimpin dan kepemimpinan telah berubah dari waktu ke waktu . berikut ini merupakan ah gambaran singkat dari beberapa teori kepemimpinan yang lebih signifikan. 'reat an &eori %eori %e ori ini berasumsi bahwa bahwa semua pemimpin adalah adalah laki#laki laki#laki dan semua yang besar ( yaitu , dari kelas bangsawan ) . engan demikian , orang#orang yang memegang peran kepemimpinan ditentukan oleh warisan genetik dan sosial mereka . tu tidak masuk akal bahwa orang#orang dari 5 kelas pekerja 5 bisa menjadi pemimpin , kepemimpinan yang bisa dipelajari , atau bahwa perempuan bisa menjadi pemimpin . &rait &eori Selama bagian bagian awal abad ke#! , beberapa peneliti mempelajari mempelajari perilaku dan sifat#sifat indi+idu dianggap pemimpin yang efektif . Studi mengungkapkan bahwa para pemimpin ini memiliki beberapa karakteristik . $eskipun ada kesamaan di antara mereka ( misalnya , mereka cenderung menjadi lebih tinggi , lebih mengartikulasikan , atau memancarkan rasa percaya diri ) , tidak ada daftar standar yang sesuai dengan semua orang atau yang dapat digunakan untuk memprediksi atau mengidentifikasi siapa atau bisa menjadi pemimpin yang efektif . ituasi ata atau u &eori Konti Kontingens ngensii %eori# eori#teori teori ini diwujudkan gagasan gagasan bahwa hal yang benar untuk untuk dilakukan tergantung tergantung pada situasi situasi pemimpin menghadapi . %eori %eori situasional yang paling terkenal dan digunakan melibatkan menilai sifat
tugas dan pengikut moti+asi atau kesiapan untuk belajar dan menggunakan itu untuk menentukan gaya tertentu pemimpin harus menggunakan . $eskipun diskusi luas dan penggunaan teori ini , bagaimanapun , penelitian kecil ada untuk mendukung +aliditasnya. &eori &ransformasional Sebuah cara cara baru berpikir tentang kepemimpinan kepemimpinan muncul pada pertengahan 163#an ketika ketika 8ames $c9regor &urns menegaskan bahwa hakikat kepemimpinan bukan kemampuan untuk memoti+asi orang untuk bekerja keras untuk gaji mereka tetapi kemampuan untuk mengubah pengikutnya untuk menjadi lebih mandiri dalam semua yang mereka lakukan . Pemimpin transformasional , mencari motif potensial dalam pengikutnya , berusaha untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi , dan melibatkan orang yang penuh pengikut . :asilnya adalah h ubungan stimulasi dan ele+asi bersama yang b ertobat pengikut menjadi pemimpin dan dapat mengkon+ersi pemimpin menjadi agen moral 5 ( &urns, 163) . Selanjutnya &arker ( 166) menegaskan bahwa p emimpin transformasional harus memiliki kesadaran diri yang tinggi dan rencana untuk pengembangan diri . :arga diri positif ini memenuhi kebutuhan harga diri pemimpin dan cenderung menghasilkan 5 kepercayaan diri , nilai, kekuatan, kemampuan , kecukupan , dan menjadi berguna dan penting 5 ( &arker , 166) . Ilmu Kepemimpinan Baru ;heatley ( 1666) mengambil paradigma ini selangkah selangkah lebih lebih maju ketika ia menggambarkan menggambarkan kepemimpinan sebagai metode berpikir dengan cara yang berbeda , dengan cara yang tidak standar , tertib , atau berorientasi pada tujuan , Sebaliknya , dia menyarankan kita berpikir tentang kepemimpinan dengan cara yang mencerminkan alami peristiwa * mengalir bebas , dinamis , dan menerima sebuah filosofi apa pun# bisa # terjadi . ia merekomendasikan kita berpikir tentang kepemimpinan melalui perspektif baru . 'epemimpinan terdiri alami peristiwa di mana pemimpin memiliki pengetahuan dan berfungsi sebagai pemimpin bila diperlukan . engan demikian , tidak ada kebutuhan bagi orang lain untuk mengarahkan dan mengendalikan apa yang kita lakukan .
B% Praktek Kepemimpinan dan &ugas 'ou ?n+isioning tujuan # menunjuk kelompok dalam arah yang baru atau menegaskan +isi . > $enegaskan nilai # mengingatkan anggota kelompok dari norma#norma dan harapan mereka berbagi .
> $emoti+asi mempromosikan sikap positif . > $engelola # menjaga fungsi sistem dan kelompok bergerak untuk mewujudkan +isi . > $encapai kesatuan # pengelolaan diterapkan konflik yang pasti menyertai perubahan dan pertumbuhan . > $enjelaskan # mengajar pengikut dan membantu mereka memahami mengapa mereka diminta untuk melakukan hal#hal tertentu . > $elayani sebagai simbol # akting dengan cara yang menyampaikan nilai#nilai kelompok dan tujuannya . > $ewakili kelompok # berbicara atas nama kelompok . > @enewing # membawa anggota kelompok ke tingkat baru . %ugas#tugas ini memberikan pedoman khusus untuk orang#orang yang tertarik dalam meningkatkan %ugas#tugas kemampuan kepemimpinan mereka , dan mereka menyoroti pentingnya pemimpin bekerja sama dengan pengikut . *% Perspektif &entang #ollo$ers!ip $eskipun 9ardner 9ardner ( 166) dan lain#lain telah mengakui mengakui pentingnya pemimpin dan dan pengikut bekerja sama dalam rangka mewujudkan +isi , literatur biasanya kurang memperhatikan konsep followership , dan tidak ada 5 teori 5 dari followership . $ungkin salah satu diskusi awal followership disampaikan oleh 'elley (166! , 166) , yang diuraikan empat jenis pengikut * domba2 sheep , 5yess5 people, alienated followers, and effecti+e or eemplary followers. B omba+ s!eep adalah s!eep adalah indi+idu pasif yang sesuai dengan apa pun pemimpin atau manajer mengarahkan tetapi tidak aktif terlibat dalam kerja kelompok . B , -ess , people , people , dibandingkan , secara aktif in+ol+edin kerja kelompok dan bersemangat mendukung pemimpin , mereka tidak , bagaimanapun, memulai ide atau berpikir untuk diri mereka sendiri . B Alienated follo$ers berpikir follo$ers berpikir untuk diri mereka sendiri dan sering kritis terhadap apa yang pemimpin lakukan , mereka tidak , bagaimanapun, berbagi ide#ide secara terbuka , mereka tampak terlepas , dan mereka 5 jarang mengin+estasikan waktu atau energi untuk menyarankan solusi alternatif atau pendekatan lain 5 ( 9rossman C Daliga ,!7) . B .ffective or e/emplary follo$ers follo$ers adalah adalah para indi+idu yang terlibat , menunjukkan ide#ide baru, berbagi kritik dengan pemimpin, dan mengin+estasikan waktu dan energi dalam kerja kelompok. Pittman , @osenbach , dan Potter ( 166) juga menggambarkan empat jenis followers * bawahan , kontributor , politisi , dan mitra . B Ba$a!an mirip Ba$a!an mirip dengan 'elley 5 domba , 5 melakukan apa yang mereka diberitahu tapi tidak terlibat secara aktif .
B Kontributor seperti seperti 'elley 5ya orang , 5 mendukung , terlibat , dan melakukan pekerjaan yang baik , tetapi tidak bersedia untuk menantang ide#ide dari pemimpin . B bersedia untuk memberikan umpan balik yang jujur dan mendukung pemimpin, tetapi Politisi bersedia Politisi mereka mungkin mengabaikan pekerjaan dan memiliki tingkat kinerja yang buruk . B Seperti 'elley pengikut efektif atau eempry, eempry,mitra mitra dijelaskan dijelaskan oleh Pittman, et al . ( 166) sangat terlibat, tampil di tingkat tingg, mempromosikan hubungan yang positif dalam kelompok, dan dianggap sebagai 5 pemimpin #in # tunggu 5. Pengikut yang efektif bukan karyawan yang hanya 5 mengikuti aturan 5 dan menerima apapun manajemen memutuskan . &ahkan , konsep pengikut efektif bahkan mungkin tidak kompatibel dengan perspektif manajemen yang menganggap puas , karyawan non-uestioning. %api %api itu jelas sejalan dengan konsep kepemimpinan , karena pengikut yang efektif dipandang sebagai mitra dengan pemimpin , bekerja bersama#sama untuk mewujudkan +isi mereka berbagi . engan demikian , akan sangat membantu untuk menguraikan perbedaan antara kepemimpinan dan manajemen .
Perbedaan AntaraKepemimpinan dan ana0emen 'epemimpinan dan manajemen manajemen adalah fenomena fenomena yang terkait tetapi tetapi mereka mereka tidak sama . :al ini penting untuk memahami teori Eeading , following, dan $anaging dan memahaminya ( a) tidak semua indi+idu memimpin dalam dalam posisi manajemen tentu , dan ( b ) kepemimpinan tidak selalu selalu terikat pada posisi otoritas . Sementara hanya mereka di posisi manajemen diharapkan untuk menjadi manajer, kepemimpinan dapat dan harus dilakukan oleh masing#masing dari kita di mana pun kita mungkin Pemimpin kepera$atan 'eperawatan profesi mengklaim banyak pemimpin sejati . $ereka telah menyatakan +isi yang berani , in+estasi besar jumlah energi untuk mewujudkan +isi tersebut , secara efektif terlibat pengikut dalam pencarian , sudah bergairah tentang masa depan mereka berharap untuk membuat, dan diserap kritik , kemunduran , dan oposisi pada jalan menuju kesuksesan. Florence "ightingale , misalnya , menunjukkan bagaimana lingkungan yang sehat dapat mempromosikan penyembuhan dan pemulihan , berjuang untuk perawatan yang tepat dari tentara , dan memberikan dokumentasi yang cermat dari inter+ensi dan hasil yang meletakkan dasar untuk kegiatan penelitian di masa depan . Eillian ;ald , yang benar#benar berjalan atap bangunan rumah petak "ew Gork Gork untuk memberikan perawatan kepada orang miskin dan tak berdaya . menciptakan konsep kesehatan masyarakat dan menunjukkan bagaimana perawatan bisa membuat perbedaan yang signifikan dalam kehidupan dan kesejahteraan indi+idu dan masyarakat . alam pendidikan keperawatan , sabel Stewart adalah seorang pemimpin dalam menetapkan standar kualitas untuk program pendidikan dan berperan da lam menciptakan program studi untuk mempersiapkan indi+idu untuk mengajar atau peran fakultas . Kualitas kepemimpinan 9ardner ( 166) mengidentifikasi beberapa atribut pemimpin , termasuk +italitas fisik dan stamina ,kecerdasan , penilaian yang baik , kesediaan untuk menerima tanggung jawab , kompetensi tugas (yaitu , mengetahui apa yang perlu dilakukan ) , pemahaman akan kebutuhan pengikut = , kemampuan untuk bekerja secara efektif dengan orang lain , kebutuhan untuk mencapai , kemampuan untuk memoti+asi orang lain , dan keberanian *
Kompetensi alam sebuah presentasi di America American n Society of Associati Association on ?ksekutif Gayasan Forum , salah satu orang paling berpengaruh di bidang kepemimpinan April !H, ;arren &enni , menawarkan ide#idenya tentang pemimpin teladan . ia menegaskan bahwa pa ra pemimpin memiliki enam kompetensi sebagai berikut * 1 . Pemimpin Pemimpin harus mendorong +isi yang jelas dengan tujuan tujuan yang diberkahi yang dimiliki dimiliki oleh orang# orang yang terlibat dengan pemimpin . ! . $embuat orang untuk mendukung +isi atau misi membutuhkan pekerjaan . Pemimpin harus 5 selalu mengingatkan orang#orang tentang apa yang penting penting karena orang benar#benar bisa melupakan apa yang ada untuk mereka. 5 Pengikut juga membutuhkan pengakuan berkala untuk mempertahankan keterlibatan mereka dengan dan komitmen terhadap +isi . . Pemimpin harus optimis dan melihat kemungkinan . Pemimpin harus adaptif terhadap perubahan konstan dalam masyarakat kita , yang 5mengambil sikap tahan banting yang memungkinkan mereka untuk menghadapi tantangan dan beradaptasi semua itu dengan cara yang menghasilkan keselarasan . 5 H . Pemimpin harus menciptakan budaya keterbukaan . &ennis menegaskan bahwa budaya tersebut membutuhkan integritas , yang berkembang dari keseimbangan ambisi , kompetensi , dan memiliki 5 kompas moral. 5 'etika ambisi melampaui kompetensi atau menimpa seseorang kompas moral. 7 . Pemimpin harus membimbing orang lain dan mengakui ide#ide dan prestasi mereka . &ennis mengatakan , 5 $enggambar keluar kualitas kepemimpinan orang lain adalah cara dari pemimpin sejati . 5 I . Para pemimpin yang baik harus selaras untuk mendapatkan hasil . &ennis berbagi percakapan dia dengan 8ack ;elch , 4?J 9eneral ?lectric sebelumnya . ni manajer perusahaan yang sangat sukses dan pemimpin mencatat bahwa 5 mendapatkan hasil tergantung pada kepuasan pelanggan , kepuasan karyawan , dan arus kas . Perbedaan 'ender Saat ini ada lebih banyak wanita daripada sebelumnya yang merupakan pemimpin yang efektif , dan diharapkan bahwa jumlah pemimpin perempuan , terutama mereka yang berasal dari kelompok minoritas , akan terus meningkat ( &ennis , Spreit
erai! aya $c4lelland dan &urnham ( 163I) ditentukan bahwa kekuasaan adalah aspek definitif kepemimpinan karena memoti+asi indi+idu dan memberikan kontribusi untuk karisma mereka. ua sumber utama kekuasaan adalah posisi seseorang dalam sebuah organisasi dan kualitas pribadi seseorang. $c4lelland dan &urnham ( 163I) menegaskan bahwa kekuasaan hirarkis , atau jumlah otoritas seseorang dalam sebuah organisasi , dan kemampuan untuk memberikan imbalan atau 5 hukuman 5 kepada orang lain yang digunakan untuk mencapai tujuan organisasi . $ereka juga mencatat kekuatan thatpersonal , berasal dari pengetahuan , kompetensi , dan kepercayaan seseorang , atau dari rasa hormat pengikut = untuk dan keinginan untuk berhubungan dengan pemimpin , digunakan untuk mempengaruhi orang lain en0adi Pemimpin Pera$at Perawat perlu melihat diri mereka sebagai pemimpin , mengembangkan kemampuan kepemimpinan mereka , dan merangkul tantangan yang dihadapi mereka dalam perawatan kesehatan hari ini ( 9rossman C Daliga , !7). Kntuk menjadi pemimpin , namun, perawat harus belajar tentang kepemimpinan dalam program akademis mereka ( Fagin , !) , melalui on# the#job p engalaman , melalui mentor , atau melalui cara lain . alam rangka untuk mengembangkan keterampilan kepemimpinan mereka , sangat penting bagi pe rawat untuk mengamati pemimpin ahli , pekerjaan tangan # di#tangan dengan orang tersebut , dan menerima umpan balik yang konstruktif pada kinerja mereka . &ennis dan %homas ( !! ) memperkuat gagasan bahwa untuk menjadi seorang pemimpin yang efektif seseorang harus mampu mendefinisikan dirinya keunikan atau apa yang membuat dia spesial. ia kemudian harus terus#menerus tumbuh dan meningkatkan keahlian di daerah yang unik sehingga dia bisa menjadi pemimpin yang mempengaruhi kebijakan pengembangan , praktik berbasis bukti , dan penyebaran pemahaman baru . aftar Pustaka1 9rossman, S. (!7). e+eloping leadership through shadowing a leader in health care. n :. Feldman C $. 9reenburg (?ds.), Educating for leadership (pp. !IIL!3). "ew Gork* Springer Publishing. 9rossman, S., C Daliga, %.$. (!7). The new leadership challenge: Creating the future of nursing (!nd (!nd ed.). Philadelphia* F.A. a+is. &ennis, ;., C %homas, @. (!!). Geeks and geezers: How era, values, and defining moments shape leaders.. 4ambridge, $A* leaders :ar+ard &usiness School Press. Fagin, 4. (!). Preparing students for leadership. n 4. Fagin (?d.), Essays on nursing leadership."ew leadership."ew Gork* Springer Publishing $c4lelland, ., C &urnham, . (163I). Power is the great moti+ator. Harvard usiness !eview , "# "#(!), (!), 1L11.
&ennis, ;., Spreit
8ones, @. A. P. (!3). &eadership 'nd management theories, processes and practice. practice. Philadelph Philadelphia* ia* F. F.A. A. a+is company.
THE POWER OF FOLLOWERSHIP FOLLOWERSHIP Posted: 23rd December 2009 by dejavu in Inspiration Dejavu, Pemikiran Dejavu
0 ROBERT KELLY, 199 !Kesuksesan Or"anisasi tidak #e$i% dari 0&'n(a merupakan %asi# Leaders%ip se#e$i%n(a ada#a% %asi# )o##o*er+
!t!" !t!"#!t #!t! ! di!t!s di!t!s bis bis! ! men$i men$ins% ns%ir ir!si !si To% &!n!$e &!n!$eme ment nt %!d! %er's! %er's!(!! (!!n" n" %er's!(!!n 'nt'# bis! mer'b!( d!n mem!t!(#!n teori y!n$ di s!m%!i#!n o)e( o)e( Robert obert e))y e))y di!t di!t!s !s** S!!t S!!t ini ini %!r! %!r!di di$m $m! ! m!n! m!n!+e +eme men n s' s'd! d!( ( m')! m')!ii ber' ber'b!( b!( d!ri d!ri +!)' +!)'rr #onen onensi sion on!) !) #e%!d e%!d! ! +!)' +!)'rr #re! #re!ti ti-, -, se(i se(in$$ n$$! ! bis! bis! di
%!sti#!n !#!n b!ny!# m!n!$er y!n$ bis! men$e)'!r#!n men$e)'!r#!n #re!ti.t!sny! 'nt'# mer'b!( %o)! m!n!$ement #e!r!( y!n$ )ebi( b!i# d!n %!d! !#(irny! !#!n menc menci% i%t! t!#! #!n n sy syst stem em )e!d )e!der ers( s(i% i% b!r' b!r' %!d! %!d! %er' %er's!( s!(!!n !!nny ny!* !* D!n bis! bis! me)e%!s#!n ter!)i -o))o/er %!d! t'b'( %er's!(!!n terseb't*
Se)!in %er's!(!!n, %ersoni) y!n$ terd!%!t %!d! %er's!(!!n +'$! memi)i#i b'd!y! -o))o/er, mere#! bi!s!ny! me)!#'#!n #e$i!t!n men$i#'ti !%! y!n$ te)!( di)!#'#!n o)e( or!n$"or!n$ terd!(')', d!n (!ny! sedi#it ino!si sendiri y!n$ y!n$
mer mere#! e#!
#e)'! e)'!r# r#!n !n**
d!
bebe beber! r!%! %!
ti%e ti%e"t "ti% i%e e
-o)) -o))o/ o/er ers( s(i% i%
y!n$ y!n$
di#emb!n$#!n o)e( Robert e))y* e))y*
1 -#ienated )o##o*er d!)!( mere#! y!n$ ber%i#ir 'nt'# diri sendiri, s'#! men!nt!n$ t!n%! !)!s!n, sinis d!n ne$!ti-* &ere#! #er!s #e%!)! d!n b'#!n team player * &ere#! &ere#! mer!s! mer!s! b!(/! #e!()i!n #e!()i!n d!n b!#!t mere#! mere#! tid!# dim!n-!!t#!n dim!n-!!t#!n or$!nis!si
d!n
b!(/!
mere#!
mer!s!
(!ny!
dim!n-!!t
o)e( leader mere#! mere#!
.on/ormist )o##o*er &!' &!' me)! me)!#s #s!n !n!# !#!n !n t'$! t'$!s, s, team team playe playerr d!n ber's!( ber's!(! ! memini meminim!) m!)#!n #!n #on1i# on1i#**
&er &ere#! e#!
men$ men$!b !bdi di,,
mem% mem%er erc! c!y! y!ii leader d!n
tid!#
men+!di !di
!nc!m!n !nc!m!n b!$i leader. &ere#! &ere#! %erc!y! %erc!y! b!(/! men$i#' men$i#'ti ti %erint!( %erint!( )ebi( )ebi( %entin$ dib!ndin$ den$!n (!si) y!n$ (!r's dic!%!i*
Passive )o##o*er Serin$ diseb't seb!$!i yes seb!$!i yes man* man* &ere#! (!ny! me)!#'#!n %e#er+!!n +i#! dis'r'(,
men$i#'ti
!%!
y!n$
di)!#'#!n
or!n$
)!in
t!n%!
mem%eret!ny!#!n #en!%! (!) terseb't (!r's di)!#'#!n* &ere#! %erc!y! b!(/! ide mere#! tid!# ber$'n! b!$i %er's!(!!n
Pra"matist )o##o*er )o##o*er &en+!) &en+!)!n# !n#!n !n %e#er+ %e#er+!!n !!nny! ny! den$!n den$!n c!r! c!r! men$i men$i#' #'ti ti !%! s!+! s!+! emb's emb's!n !n !n$in* is! +!di mere#! me)!#'#!n %erm!in!n %o)itis d!)!m or$!nis!si demi menc!ri #e'nt'n$!n %rib!di sebes!r m'n$#in*
2 E3emp#ar( )o##o*er d!)! d!)!( (
#!te$ !te$or orii
y!n$ y!n$
se(! se(!r' r'sn sny! y!
%!r! %!r! follower ber follower ber!d! !d!**
Eem% Eem%)!r )!ry y
Fo))o Fo))o/er /er mer!s! mer!s! b!(/! b!(/! #ontr #ontrib' ib'si si mere# mere#! ! s!n$!t s!n$!t ber!rt ber!rtii d!n b!(#!n b!(#!n s!n$!t mend!s!r* mend!s!r* 4nt'# it' mere#! me)!#'#!n me)!#'#!n t'$!s b'#!n !s!) +!di, t!%i me)ebi(i me)ebi(i d!ri y!n$ se(!r'sny!* se(!r'sny!* Se)!in Se)!in memb!nt' memb!nt' leader mer leader mere#! e#! (!r's memb!nt' follower )!in menc!%!i (!si) terb!i#* eber!%! eber!%! ti%e -o))o/er di!t!s bi!s! #it! tem'i tem'i di %er's!(!!n"% %er's!(!!n"%er's! er's!(!!n (!!n y!n$ !n$ !d! !d! s!!t !!t ini, ni, !#!n !#!n tet! tet!%i %i #ondi ndisi ter terseb' seb'tt (!ny (!ny! ! ter ter+!di +!di %!d! %!d! %er' %er's! s!(! (!!n !n
y!n$ !n$
terst erstrr'#t '#t'r
den$ den$!n !n
men+ men+!) !)!n !n# #!n r!%i !%i,
b!i b!i#
bisn bisnis is d!ri d!ri
%)!n %)!n
sisi isi
den$ den$!n !n
%e# %e#er+! r+!!n
or$! or$!ni nis! s!si si
m!'%' !'%'n n
y!n$ y!n$
d!r d!ri
sisi sisi
m!n!$ement*
H!) di!t!s di!t!s bis bis! ! didete didete#si #si +i#! +i#! %er's! %er's!(!!n (!!n men+! men+!)!n )!n#!n #!n -'n$sin -'n$siny! y! den$!n den$!n ben!r d!ri !t!s #e b!/!(, +i#! +!)!nny! tid!# ben!r5*b!$!im!n!56 Se%erti conto( : P!d! !d!
seb'!(
%er's!(! !(!!n
y!n$
di%im%in
o)e(
or!n$" !n$"o or!n$
y!n$
terindi#!si demoti!si demoti!si d!n tid!# m!' !mbi) %'sin$ den$!n %enc!%!i!n t!r$et y!n$ y!n$ te)! te)!( (
dite ditet! t!%# %#!n !n o)e( o)e( ind' ind'#n #ny! y!,,
!t!' !t!' %er' %er's! s!(! (!!n !n y!n$ y!n$ s' s'd! d!( (
men$!n$$!% diriny! #'!t d!n tid!# memb't'(#!n str!te$i"str!te$i b!r'* %!#!( ti%e -o))o/er y!n$ coco# diter!%#!n o)e( #!ry!/!nny!5*6 7i#! me)i(!t #ondisi ini m!#! ti%e y!n$ r!s!ny! coco# d!n ber#em'n$#in!n ber#em'n$#in!n !#!n ter+!di den$!n #ondisi terseb't !d!)!( ti%e 8 #!ren! !d!ny! #etid!#
%erc!y!!n
#!ry!/!n
d!)!m
menyi#!%i
si#!%
demoti!si
%im%in!nny!,se(in$$! mere#! beront!# d!n sinis ter(!d!% sem'! st!temen y!n$ di#e)'!r#!n o)e( bos, ti%e 3 #!ren! mere#! tid!# m!' !mbi) resi#o %e# %e#er+! er+!!n !n,, )ebi )ebi( ( b!i# b!i# men$ men$!) !)ir ir s!+!, s!+!, d!n d!n men' men'r' r'tt %!nd! %!nd!n$ n$!n !n mer mere#! e#! %erc'm! 'nt'# me)!#'#!n $ebr!#!n ino!ti-**#!ren! bos tid!# !#!n me)iri# ino!si terseb't* !ny!# )!$i #ondisi"#ondisi y!n$ !#(irny! !#!n memb'!t teori Fo))o/ers(i% di!t!s di!t!s !#!n !#!n ter)i( ter)i(!t !t sec!r! sec!r! ny!t! ny!t! d!)!m d!)!m #e(id #e(id'%! '%!n n beror beror$!ni $!nis!si s!si** H!) ini (!r's (!r's bis bis! ! dis disi# i#!%i !%i den$!n den$!n b!i# b!i# o)e( o)e( m!n!+e m!n!+eme men n or$!n or$!nis! is!si si s'%!y! s'%!y! teori teori -o))o/ers(i% ini bis! men$!r!(#!n se)'r'( or!n$ y!n$ !d! di timny! #e !r!( ti%e Eem%)!ry Fo))o/ers(i%* Ini (!ny! %en$emb!n$!n %emi#ir!n d!ri teori di!t!s, se(in$$! dim'n$#in#!n !d! beber!%! #eter#!it!n y!n$ tid!# ter)!)' si$ni.c!n, se(in$$! di%er)'#!n %emben!r!n d!ri sisi #ore#si* Terim!#!si(
Alienated Followers Followers (Seri %he %he Power of Followership ) 72112!17
11262!17
8ika anda sudah menyempatkan mengisi kuesioner yang saya post kemarin, mari kita lihat hasilnya. 'uesioner tersebut di bangun oleh 'elley untuk melihat tingkat independent thinking atau berfikir independen dan acti+e engangement atau keterlibatan anda secara aktif dalam organisasi. &agilah jawaban anda menjadi dua, jawaban pertanyaan pertanyaan 1,7,11,1!,1H,1I,13,1,16,! 1,7,11,1!,1H,1I,13,1,16,! dan jawaban pertanyaan !,,H,I,3,,6,1,1,17. !,,H,I,3,,6,1, 1,17. $engapa tidak dibuat urut saja yaM 'ita ikuti saja apa maunya 'elley. %adaaaN
9ambar di bawah adalah kuadran untuk menentukan dimana posisi anda. 9aris horiontal menunjukkan seberapa tingkat keterlibatan (engagement) anda. Semakin ke kiri, tingkat keterlibatan semakin rendah, alias pasif. Sebaliknya, semakin kekanan menunjukkan bahwa anda adalah follower yang terlibat aktif dalam organisasi. 9aris +ertikal menunjukkan seberapa tingkat berfikir kritis dan independent anda. Semakin ke atas, anda termasuk dalam kategori orang yang memiliki independent critical thinking yang tinggi. Sebaliknya, di bawah menunjukkan ketidakmerdekaan dan ketidakritisan dalam berfikir. "ah, silahkan petakan sendiri nilai anda. 'elley memetakan hasil kuesioner tersebut kedalam lima jenis followers, Passi+e Followers, Alienated Alienated Followers, 4onformist Followers, Followers, Pragmatis Followers dan ?emplary Followers. 'ali ini saya akan mencoba membahas alienated followers. 'alau anda memiliki sikap cenderung menentang aturan atau kebiasaan organisasi, memiliki sikap skeptis, sering mengambil peran oposisi bersiaplah menjadi masuk dalam kategori alienated folllowers. Selanjutnya, kalau atasan selalu menganggap anda* pembuat onar, selalu negati+e thinking, pemberontak, keras kepala, sulit bekerja dalam tim semakin yakinlah a nda dalam grup ini. itambah lagi firasat anda yang mengatakan bahwa o rganisasi atau pimpinan* tidak menghargai bakat dan kemampuan anda, memanfaatkan anda, tidak mengakui kelemahan organisasi2pimpinan dan selalu mengambil kebijakan yang tidak konsisten. 8ika ya, selamatNanda bagian dari golongan ini. Singkatnya, alienated followers adalah ketika anda mampu berfikir independent dan kritis, namun tidak cukup aktif terlibat dalam organisasi dalam menjalankan peran anda sebagamana seharusnya. alam beberapa hal, para alienated followers ini sering merasa sebagai orang yang terpinggirkan. $enurut 'elley, kebanyakan alienated followers berawal dari seorang eemplary followers. Sekilas tentang eemplary followers, ia adalah seseorang yang mempunyai independent dan critical thinking yang tinggi dan terlibat aktif dalam organisasi. :anya saja ada saat dimana akhirnya dia berubah yang mengakibatkan dia menarik diri. Alienated Alienated followers biasanya menganggap dirinya adalah korban atas ketidakadilan. Studi kasus yang diangkat 'elly adalah kisah seorang biographer dalam sebuah perusahaan koran, &arry Paris. $enurut sang editor, &arry hanya mau mengerjakan sesuatu yang ia sukai. ia tidak pernah menolak tugas, hanya saja dia kurang begitu antusias terhadap tugas#tugas yang tidak dia sukai. &arry paling sulit kalau bekerja dalam satu tim atau dibawah pengawasan. &arry sebenarnya berbakat. Atau mungkin itu sikapnya disebabkan karena kesombongannya sebagai orang yang berbakat. $ari kita lihat bagaimana +ersi &arry sendiriM a katakan* Akhirnya Akhirnya saya baru menyadari bahwa perusahaan surat kabar adalah sama dengan bisnis dan politik yang identik dengan hypocricy. :mmmN :mmmN apa itu hypocricy, menurut webster diartikan sebagai munafik. Ga GahNbegitulah, hNbegitulah, rupanya penyebabnya
karena nilai#nilai yang dianutnya tidak sesuai dengan misi yang dibawa perusahaan. a dihadapkan pada dilema ideologi yang dipegangnya. Penyebab Alienasi $engapa seseorang mempunyai sikap sebagai seorang alienated followersM Salah satunya adalah tidak sesuainya harapan dengan realitas. 'elley mencontohkan 8ones, seorang karyawan ntel yang digambarkan oleh sang eksekutif sebagai seorang yang sangat berbakat dan kemampuannya sangat diandalkan oleh perusahaan. :anya saja, entah mengapa dia berubah. $enurut sang atasannya, 8ones selalu merasa paling tau dan paling benar. alam setiap meeting, jika ditanya tentang pekerjaannya ia selalu menjawab dengan bahasa sangat sarkastis. @upanya setelah dikonfirmasi kepada 8ones, ia merasa telah dikecewakan perusahaan. 'atanya, tahun lalu ia ditugaskan untuk mengerjakan proyek mega penting. Super+isor pun mengatakan bahwa orang# orang yang terlibat akan mendapatkan promosi dan bonus. engan iming! seperti itu dia dan team mengerahkan segenap kemampuannya bekerja siang malam hingga I#3 jam seminggu. Sering ia harus lembur sabtu minggu. Sayangnya, proyek tersebut dihentikan setelah sembilan b ulan berjalan. Padahal, menurut 8ones proyek tersebut adalah proyek terbaik yang pernah ada. isituah awal kekecewaannya. 'arena kebanyakan alienated followers bermula dari eemplary followers, maka untuk mengembalikannya pun perlu membalik semua penyebab. 8ika masalah kepercayaan yang ternodai, ya harus dikembalikan. 8ika masalah harapan yang tidak terpenuhi, ya harus diusahakan. 8ika tujuan yang tidak selaras, ya diharmoniskan. %anpa %anpa upaya seperti ini alienated followers akan selalu ada. Solusi di atas tentu dari sisi apa yang harus dilakukan d ilakukan oleh organisasi. &agaimana secara indi+iduM 'ata 'elly* continuing to +ent your hostility o+er the broken trust and unmet epectations generally lead nowhere. Although Although you may feel moments of satisfaction from getting a job in here or there, it is ultimately a losing proposition. Gou Gou are unhappy and a nd you are making others unhappy both at work and at home. Eha, ini lagi yang penting menurut aniel 9oleman dalam %he "ew Gork %imes %imes $againes disebutkan bahwa* people who are chronically hostile, who sees the world through a lens of suspicion and cynicism are particularly +ulnerable to heart disease. 9oleman isnOt just talking about people who bang the table or start fights. /more subtle types of hostility#scepticism, mistrust, a propensity to make snide comments#are just as damagingO. &aiklah, saya artikan, secara indi+idu memilih menjadi alienated followers sama halnya menyiksa diri. $ungkin kita merasa puas dengan bersikap seperti itu, padahal sebaliknya. %idak hanya diri sendiri yang tidak bahagia, tapi orang sekitar pun kecipratan akibatnya.
Eebih lanjut lagi, kata anie 9oleman seseorang yang mengidap chronical hostiliy, (sulit diterjemahkan, diterjemahkan, intinya ciri! yang dimiliki alienated followers lah), yang melihat dunia dari sudut pandang yang selalu penuh kecurigaan dan sinisme sangat rentan dengan penyakit jantung. 8adi, menurut 'elly anda punya dua pilihan untuk membahagiakan diri anda* resign sebelum d i paksa berhenti, atau menggeser kuadran ada dan menempati posisi eemplary followers. :mmmNmulai sekarang, mungkin anda bisa mengamati sekitar. Siapakah orang#orang yang memiliki karakter Alienated Alienated Followers, atau anda sendiriM KpsN.salah tunjuk, lupa bahwa dua tahun lalu saya sempat mogok menggarap majalah kantor dan terlibat kegiatan ulang tahun gara#gara kecewa niat baik bertepuk sebelah tangan.
Ko mu mu ni t a sAl u mn mn usKi r 3 2 F eb r u a r y1 7 ,2 01 3·
Pemi mi mpi n; Pe ng i k u t Se bu ahme s i no r g an i s a s ime me me r l u k ank o nt r o lk e pe mi mi mp i n ana t a sp en gi k u td ans e ba l i k n y aj u ga d emi k i a n.Se or an gd i k at a ka nme mi mi mp i ns ua t uo r g an i s as i k ar e naa day a ngd i pi mp i n ,y a k ni p en gi k u t . Bahk anda l am s ua t ul e v el s t r uk t uror g ani s as i ,j aba t ant er t ent ume memeg angduaper ans ek al i gu sy a i t u s eb ag ai p emi mp i nj ug as eb ag ai p en gi k u t .Se or a ngma ma na j e ra da l a hp emi mp i nba gi s up er v i s or , s ek al i gu spen gi k utdi r ek t ur .At as andanba waha nbi s aj adi t e r l e t akp adaor angy an gs ama. Pe mi mi mp i ny an gb er ha si l d al a ms ua t uor g an i s as i a da l a hp emi mpi nber k a r a kt e rk u atd en ganpe ng i k u t y a ngef e k t i f .Pe r a np emi mp i nda np en gi k u ta da l a hma s al a hSDM o r g an i s a s i .Ma s al a hSDM i a l a h p er s o al a nde ng ans eg ud an gd i s i pl i ni l mu .I l muy an gbe r k ai t a nde ng anSDM b i s abe r mu l ada r i ant r op ol ogi ,buda y a,s os i ol ogi ,ps i k ol ogi ,mana j eme n,huk um,or ga ni s as id ana dmi n i s t r a si .Namun, hubung anant ar ak e du an y a,pemi mpi np eg i k utl e bi hb an y akdi t i nj audar i s udu tpa nd angps i k o l ogi . Pe mi mi mp i nt i d aka d at a np ap en gi k u t .Be r s a ma ma s a mame ma me r e k ame me mb mb en t u kh ub un g ant i mb al b al i k d al a ms u at uk e l o mp mp okd ank e be r h as i l a nk e l o mp mp okt e r g an t u ngpa dat i n da k ank e du ao r a ngy a ng memi mi mpi ndanme mer ekayangme mengi kut i . Rober tE.Kel l e y ,dar i Car negi eMel l onUni v er s i t y , dal am ar t i k e l n y adi Ha r v a r dBu ss i nes sRe vi ew ( 198 8)y angb er j u du l“ I nPr ai s eofFol l o wer ”men y ebut k an: Bos s esar en otne ces s ar i l yg oodl eader s ;s ub or d i na t esar eno tn ec es s ar i l ye ffe ct i v ef ol l o wer s .Man y bos s esc oul dn ’ tl eadahor s et owat e r .Man ysu bor di nat e sc ou l dn ’ tf ol l o w apar ade .Somepeopl e a voi dei t herr ol e.Ot her sac ceptt her ol et hr us tupont hem andper f or mi tbadl y .
Fours t epst hatc andev el opgoodf ol l ower sar e:1)r edefi ni ngf ol l ower s hi pandl eader s hi pr ol esas equal butdi ffer entac t i v i t i es ,2)t eac hi ngt hes ki l l st hatmak eeffec t i v ef ol l ower s ,3)c ar r y i ngout per f or manc eev al uat i onont hebas i soff ol l ower s hi pc apac i t i es ,and4)bui l di ngor gani z at i onal s t r uc t ur es( l i k el eader l es sgr oupsandr ot at i ngl eader s hi pas s i gnment s )t hatenc our agef ol l ower s hi p. Da r i Muh amma dZa i n ul Maj d i( 20 13 )d ans umb erl a i n ,Ke l l e yme me ng kl a si fi k as i p en gi k u tme nj a di l i ma t i pedas arp engi k ut ,di ant ar an ya: 1.Pas i f( Pas s i v e)at aut i pedomba( s heep) Pengi k uty angmas ukkat egor i i ni memi l i k is ej uml ahc i r i :pas i f ,t i dakk r i t i s ,s angatt er gant ung,k ur ang memi l i k ii ni s i at i f ,t i dakber k omi t men,t i dakant us i as ,t akme mempun yai r as at anggungj awab.Hany a me l a k uk a na pay an gd i b er i t a huda nt i d akl e bi h .Me nj a l a nk a np er a na paad an y a .Su da hme r a s a p ua sd en ga nh an y ame ng i k u t i j e j a ko r a ngl a i n . 2.Konf or mi s( Conf or mi s t )at aut i pes er bas et uj u( y espeopl e) Ti p epengi k uti ni l ebi hbeb as ,l i nc ah,d ana kt i fdi bandi ngt i p epe r t ama.Namu n,ma si hk ur an gs uk a b er u s a hada ns a n ga tb er g a nt u ngpa d ap emi mp i n ,s u k ame ng ho r ma tb e r l e bi h and anbe r s i k a p me r e nd ahdi h ad ap anpe mi mi mp i n n y a .Pe ng ab di a nn y ak e p ad ap emi mp i nt i d a kdi s a n gs i k a nda nt e gu h dal am memb mber i dukungankepadapemi mi mpi nnya.Banyakpemi mpi nl ema mahdankur angper cay adi r i s u k ad en ga nt i p ep en gi k u ts e ma ma c am i n i . 3.T er as i ng( Al i enat ed)at aut i pepengi k utpeny endi r i ( al i enat edf ol l ower s ) Pengi k utt er a si ngadal aht i pey angi nd ependen ,pa si f ,t i da kmemi l k i k omi t ment er had appemi mpi n, t uj u ank e l o mp mp ok ,d anan gg ot ak e l o mp mp ok .Namu n,p en gi k u tb er t i p ei n is a ng atk r i t i sy an ge ng ga n t ampi l unt u kmempe r j uang kansi k apdanpi k i r ann y a.Sel al uber s i k apsi n i sdeng anme men y et uj u iopi ni publ i kdant er j e r umu sd al am k e t i dak pua san,t e t api d i am a t aut akber s uar a .Mer ek at i da kmaut ampi l s eb ag ai ” o po sa n”b agi l a ng ka hda nk e bi j a k anpi mp i n an ny a . 4.Penc ar i Sel amat( Pr agmat i c )at aut i pepr agmat i s( s ur v i v or s ) Pengi k uts emac am i ni t er l et akdi t engahdar i s emuat i pedant i dakme memi l i k ik ar ak t er i s t i ky angj el as , bebasat auber gant ungdanak t i fat aupas i f .Mer ek at i dakber s i f atnegat i fk onf or mi s ,pas i fat au t er as i n gdanbu kant el adany angbai k .Mer ek amemi l i k i l a t arbel ak angy an gber k ont r i b us idar i ap a y a ngdi d ap atd ank ap anme me nd ap at k an ny a .Ka t e go r i i n ia da l a ht i p eor a ng( a ng go t a )k e ba ny a k an ( r ak y atj el at a)dar i s ebuahk el ompok . Ti p ep en gi k u tj e ni si ni me ng i k u t i k ema ma naar a hma t aan gi nbe r h emb us .Me r e k ame ng an utp r i n s i p me nc ar i s el ama td ar i p ad amen y es a l .Ag art e t apek s i s ,me r e kabi s a` me nj a di k e l o mp mp oky a ngp as i f j i k ak ondi s i t i dakk ondus i funt ukk r i t i sdandi s aatl ai nbi s as ec ar aagr es i fmeny er ang.
5.T el adan( Ex empl ar y )at aut i pePengi k utEf ek t i f( effec t i v ef ol l ower s ) Ti p et er bai kdanpal i ngi deal d ar i pengi k uty angd i mi l i k i pemi mpi ndant uga spemi mpi nadal ah mengubahs emuat i pedi at asmenj adi t i pet er ak hi ri ni .Pengi k utt el adani ni memi l i k ii ni s i at i f ,ber ani mengambi l r i si ko,danmemp mpunyaikema mamp mpuanme menyel esai kanma masal ahnyasendi r i .Mer ekama mamp mpu me nj a l a nk a nt u ga sd ank e wa j i b any a ngd i d el e ga s i k a ns e c ar at e ga sd anb er s e ma ma ng ats e r t a me mper mp j uangk ank emaj uandi r i .Si k api nd ep end endanak t i fs er t ada pa tk ons t r uk t i fk et i k ab er beda p en da pa td en ga np i mp i n ana t a uk e l o mp mp okl a i n .Me r e k aa da l a hb i n t a ng ny ape ng i k u t . De ng ande mi mi k i a nn amp akb ah wape ng i k u tj u gape nt i n gu nt u kdi p er h i t u ng k anda l a mi mp l e me me nt a s i k e pe mi mi mp i n ans e bu aho r g an i s a s i .Pe mi mi mp i na k anme me ng al a mi mi k e s ul i t a nme me nj a l a nk a nr o da or gani s as ibahk anbi s af r us t as i ,j i k amendapat k anpengi k utpas i f .Pemi mpi nj ugabi s at er l ena, mabuk ,dant er j ebaki l us idar i r eal i t asj i k adi bel ak angn yat er dapatpengi k utk onf or mi s .Pemi mpi n t i dakbol ehbut adant ul i dengank et i dak puas anpengi k utapal agi j i k ay angt er j adi ’ k eheni ngan ’y ang s uat usaatbi s amel edakl a y ak ny abom wak t u.Ol ehk ar enai t upengi k utt er as i nghar usdi f as i l i t as i buahpi k i r an,g aga san,da ns i k apkr i t i s ny aunt ukdi s uar ak an.Menghadapi pen gi k utpe nc ar i s el amat y angs el al uber o r i e nt as i padas t r at egi po l i t i sdank al k ul as iek on omi s ,a kanme mbuatpemi mb mpi n me nc u r a hk a ne ne r g iy a ngbe s ar .En er g ia k anha bi sh an y aun t u kme me nd et e k s id anme me ng en al i s i a pa kawandansi apal awan. Asma maNadi adal am Pemi mi mpi nTer bai kdenganPasukanTer bai k( 2013) ,menut ur kanMu Muhammadal Fa t i hse ma ma sak ec i l d i a j a kme mema nd an gi be nt e ngKo ns t an t i n op el o l e hGu r u ny as amb i l b er k at a , ” L i h at l ahd is e be r an gs an a,Ra su l u l l a hp er n ahbe r s ab dab ah wab en t e ngi t ua k and i t a k l u ka ns eor a ng p emi mp i ny an gme r u pa ka ns eb ai k b ai k n y ape mi mi mpi ndant e nt a r a ny aad al a hs e ba i k b ai k n y at e nt a r a. Sa y ape r c a y a,p emi mp i ni t uad al a hk amu . ”Us i a19t a hu nFa t i hme me nj a di Su l t anda nu si a21t a hun me mb mb e ba s k a nKo n s t a nt i n op el d en g anh as i l g emi l a ng . Ad ak i s ahme nar i kk et i k apas uk anak hi r n y ab er has i l menguas ai Kon st ant i nopel .Sa ati t uhar i J umat . Un t u kme me ne nt u k ans i a pay a ngp an t a sme me ng i s i k h ut b ahda nme me nj a di i ma ms h al a t ,s a ngSu l t a n ber t an y a,” Si ap ak ahy an gs ej akak hi rbal i ghhi nggah ar i i ni per nahmeni ngg al k ans hal atwaj i bl i ma wak t u,s i l ak anduduk ! ” T a ks e or a ng pu nd ud uk .L al uMu ha mma mm da l Fa t i hk e mb mb al i b er t a ny a ,” Si a pay a ngs e j a kb al i g hh i n gg a h ar i i n ip er n ahme me ni n gg al k a ns ha l a ts u nahr a wa t i b ?Si l a k andu du k! ”Se ba gi a np as uk anad ay a ng mu l a id ud uk . Mu ha mma mm da l Fa t i hk e mb mb al i b er t a ny a ,” Si a pay a ngs ej a kb al i g hs amp ai h ar i i n ip er n ah me ni n gg al k ans h al a tT ah aj u dd ik e s un y i a nma l a m?Si m? l a ka nd udu k ! ”Sa t upe r s at ut e nt a r ad ud uk , hi ngg aak hi r n y ah an y at i n ggal s eor a ngya ngt e t apt eg akber di r i .Di al ahSul t anMu Muhammada l Fat i h . Wa j a rj i k aRa s ul u l l a hme ng ga mb mb ar k a nn y as e ba ga ip emi mp i nt e r b ai kd en ga np as u k ant e r b ai k .
Keber has i l anat auk eg ag al ans ebuahor ga ni s as it i daks aj amer upak anbuahda r i ef e kt i v i t as p emi mp i n ,t e t a pi j u gag amb ar a ns e j a uhma nak u al i t a sp en gi k u t n y a .Pa r ap emi mp i nh en da k ny a me mb mb u k ama t a ,s u k s e sk e p e mi mi mp i n an n y as a ng a tt e r g an t u ngp ad ak o mu mu ni t a sy a n gdi p i mp i n n y a . SeeTr ans l at i on
