Análisis d e pr pr es u pu es t o p o r unidades d e NEGOCIO Los aparición de estru ruct cturas uras empres presari arial ales es cada vez más compli plicadas cadas está convirt convirtiiendo el el cicl ciclo o presupuestario en un encaje de bolillos. bolillos. Para Para consegui conseguirr la la excelencia en el el proceso presupuestario será necesario ario respetar respetar una serie de requi requisit sitos os entre los los que la la claridad organizativa, la fluidez de la información y la colaboración serán pilares imprescindibles Tatia tiana Díez Lobo , Ta
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n elm ercado actual,convergente a todo tipo de fuerzas externas e internas,las organizaciones tienden a definir m icroesferas de acción con responsabilidad m arcada, ágiles en sus m ovim ientos y eficientes en el desarrollo de sus actuaciones. N os referim os a las Unidades de Negocio que por una segm entación por zona geográfica, producto, cliente o canalde distribución se consideran la unidad m ínim a de inform ación capaz de recibir y trasm itir la inform ación financiera solicitada por la organización em presarial. Estructurada de esta form a la organización em presarial, el ciclo de inform ación financiera se ve afectado por dicho m odelo.De hecho,sicom o parte de este ciclo de inform ación financiera resaltam os el proceso presupuestario, este proceso h a de llegar hasta las unidades de negocio,escalar al eslabón siguiente que estaría constituido por áreas de negocio para llegar posteriorm ente y constituir la corporación, adem ás de prever los distintos cruces de inform ación necesarios para elseguim iento delnegocio y del per formance área de negocio/zon a geográfica, producto/zona geográfica...etcétera. El proceso presupuestario viene a cubrir una de las fases del reporting financiero: desde la elaboración de los distintos estados financieros,pasando por la realización de las reprevisiones hasta la definición de indicadores necesarios para cubrir la planificación estratégica a largo plazo en elentorno em presarial. Una de las grandes aportaciones de este proceso es la visión que proporciona tanto a corto com o a largo plazo.Constituye un elem ento base para la definición de los objetivos a corto plazo sin perder la visión a largo plazo que va a perm itir la gestión correcta de la m áquina em presarial. Elproceso presupuestario,en su m ás estricto sentido se ve som etido a una serie de elem entos diferenciales con otro tipo de actividades elaboradas por la em presa:
E
• La elaboración del presupuesto no está afectada por una reglam entación estricta y concisa,lo cual puede dar lugar a una falta de rigor norm ativo en su elaboración. • La elaboración de un presupuesto se ha de som eter a una visión m ás o m enos lejana o m ás o m enos cercana,que da com o fruto una serie de hipótesis o previsiones ocasionando en algunos casos presupuestos alejados de la realidad. • Se puede llegar a m anejar una cantidad ingente de inform ación que no nos deje en algún caso cum plir con el objetivo: definir unos planes de negocio que puedan ser traducidos en objetivos realizables por la em presa. Los presupuestos van a constituir un vehículo de inform ación financiera y no financiera entre los distintos departam entos,actividades o áreas de negocio
Dossier Presupuestos
según está estructurada la organización em presarial. Tam bién es im portante resaltar que,com o elem ento trasm isor de inform ación,el personal de la em presa estará directam ente afectado por la elaboración y por los resultados que se obtengan para la puesta en m archa delpresupuesto en elperiodo siguiente. Según este preám bulo podem os pasar a analizar un presupuesto por unidades de negocio.
PRESUPUESTO ENFOCADO AL M ODELO DE NEGOCIO El diseño de la organización em presarial puede ser altam ente caprichoso y dar lugar a todo tipo de form as o estructuras diferentes.En elcaso de una organización em presarialcuya vertebración responda a unidades de negocio,el ciclo de inform ación financiera está obligado a cubrir eldiseño establecido. Por ello la realización del ciclo presupuestario se ve inexorablem ente em pañado por las distintas Unidades de N egocio. Se han de respetar una serie de requisitos im prescindibles o de sum a im portancia ,com o son: • La estructura organizativa ha de estar clara y perfectam ente definida. • Definida la estructura,los niveles de responsabilidad tam bién han de ser transparentes y especificados con exactitud,no sólo por las im plicaciones internas de las unidades de negocio,sino tam bién por la com unicación con elresto de las áreas de la em presa. • U na actividad com o es elproceso presupuestario por unidades de negocio, tiene un com ponente de im plicación de m uchos de los efectivos de la em presa,incidiendo en térm inos de connivencia, m otivación y en definitiva de com prom iso para y con la em presa.
Ficha Técnica A UTOR: Díez Lobo, Tatiana TÍTULO: Análisis de presupuestos por unidades denegocio FUENTE: Estrategia Financiera, nº 232. Octubre 2006 LOCALIZADOR : 93 / 2006 RESUMEN: El ciclo de información financiera está directamente afectado por la estructura de cada organización empresarial. La tendencia más extendida en la actualidad es la estructurada a base de unidades de negocio ágiles en sus movimientos y eficientes en el desarrollo de sus actuaciones. Uno de los protagonistas de este ciclo informativo es el proceso presupuestario, clave para definir los objetivos a corto y largo plazo y que permitirá la correcta gestión de la máquina empresarial. El éxito en la elaboración de los presupuestos dependerá de la transparencia y la colaboración de toda la estructura empresarial capaz de corregir errores y desarrollar una herramienta de control. DESCRIPTORES: Dossier presupuestos, consolidación financiera, control presupuestario, control de costes, estructura empresarial. w
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Definidos los requisitos,los flujos de inform ación para el proceso presupuestario pueden fluir en dos sentidos : – De arriba hacia abajo,donde a partir de la corporación se llega a las unidades de negocio.
Para analizar las desviaciones entre la información real y la presupuestada es imprescindible que la consolidación de la información no sea la suma de los datos presupuestados
– Y una segunda corriente de inform ación que sigue los m ism os pasos pero “ a sensu contrario”y culm ina con elproceso de consolidación de la inform ación presupuestaria. Los pasos de esta prim era fase se especifican a continuación y se ilustran con un gráfico de la form a siguiente. 1. Definición y establecim iento de las directrices y los objetivos m arcados por la corporación. 2. Distribución y reparto de los objetivos a las distintas áreas de negocio.
Gr áfico 1.
Pr imer paso del pr oceso pr esupuestar io Corporate
1.Set Targets
2. Allocate Targets
L.O.B.1
L.O.B.2
L.O.B.3
FunctionalArea
3.Refine Plans and set rules 4.Allocate plane to subs
Sub 1
Sub 2
Sub 3 Targets Set and Pushed Dow n
Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1
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Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 U nit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 2.1
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Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 3.1
5.Allocate plans to units
3. En elinterior de cada una de las áreas de negocio se redefinen los p resupu estos y se establecen las reglas para la o btención de los objetivos. 4. U na vez establecidos los objetivos para las áreas de negocio,el paso siguiente es redistribuir los presupuestos a las subáreas de negocio. 5. El últim o paso estaría escrito por la distribución a las unidades de negocio. Elgráfico 1 m uestra dicha estructura com o prim er paso delproceso presupuestario.U na vez trascendido el presupuesto de arriba hacia abajo de la corporación, hasta llegar al nivel de la unidad de negocio,se plantea el proceso invertido con los siguientes pasos: 6. Revisión y negociación de los distintos presupuestos en cada una de las unidades de negocio. En esta fase tiene lugar el som eter a aprobación el presupuesto al nivel jerárquico superior. 7. Revisión del presupu esto y posibilidad de rechazar elm ism o. 8. Aprobación y ajuste por las distintas unidades de negocio. 9. Aprobación, ajuste, y som etim iento del presupuesto a aprobación por las distintas sub áreas de negocio. 10.Aprobación, ajuste, y som etim iento del presupuesto a aprobación por las distintas áreas de negocio. 11. Consolidación de los distintos presupuestos del área de negocio para configu rar un plan único de la corporación . Este proceso contable de consolidación no constituye una m era agregación de los datos,es un proceso al que se verán afectadas todas las posibles operaciones internas presupuestadas.Ello im plica que será necesario realizar elim inaciones para todas aquellas operaciones entre unidades o áreas de negocio internas en el grupo y poder presentar el presupuesto lim pio de operacion es vinculadas. La dificultad en este tipo de operaciones estriba en la estim ación,basada probablem ente en la realidad delpropio ejercicio,de las operaciones vinculadas que puedan tener lugar en el periodo y que van a ser objeto de las elim inaciones. Es totalm ente im prescindible que la consolidación de esta inform ación no sea la sola sum a de los datos presupuestados:ha de tener el rigor suficiente para garantizar el proceso a la hora de realizar el control presup uestario y analizar las desviaciones entre la inform ación
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real y la presupuestada.Si hablam os de una inform ación consolidada con una serie de reglas y operaciones a las que se ha visto som etida, para que la inform ación sea com parable ha de sufrir el m ism o proceso de aplicación para obtener una inform ación exacta y rigu rosa que perm itirá actuar y decidir en consecuencia. En el gráfico 2 se m uestra dicha estructura com o elaboración del proceso presupuestario en su conjunto. Cuando la corriente de inform ación ha fluido por elgrupo,la frecuencia con la que se realice el proceso dará lugar a clasificar los presupuestos por elperiodo que abarquen . Am bos presupuestos diseñados por la gerencia son com plem entarios,los prim eros para cubrir un ciclo de operación,con un program a detallado que perm ite tom ar decisiones para “ actuaciones en el terreno” ,y los presupuestos a largo para la definición de los planes de negocio y la estrategia de la em presa. Según el tipo de inform ación que aborden, es decir, la naturaleza de la operación, se distinguen tres bloques: • El presupuesto de operaciones,que contem pla elpresupuesto de gastos,ingresos tanto de explotación,com o financiero. • El presupuesto de inversiones,para la parte de los activos. • Elpresupuesto de tesorería para evaluar las necesidades de financiación de la em presa. Con toda esta inform ación se diseña un balance, cuenta de PyG y un flujo de caja sobre los datos delpresupuesto,se analiza elcontroly el seguim iento entre la inform ación real y el presupu esto y se m iden los resultados obtenidos
es necesario asegurarse el seguim iento de las áreas de n egocio para planificar las posibles desviaciones y docum entarlas. • N o au tom atizar un proceso presupuestario defectuoso. • Realizar un proceso de elaboración del presupuesto de tipo interactivo. Realizar el proceso presupuestario u na vez al añ o resulta, en la m ayoría de los casos,un proceso insuficiente. • Realizar un seguim iento constante delproceso presupuestario. • Planificar hasta el correcto nivelde detalle, no es necesario profundizar hasta el m áxim o nivel. • Las organizaciones necesitan planificar a nivel de los recursos hum anos,prom ociones,despidos,retiros y bonus...para una m ejor com prensión delconjunto de gastos. • Adelantarse en la elaboración de datos futuros, por ejem plo posible depreciación de activos,realización de previsiones...con el objetivo de construir el presup uesto con u na m ayor precisión. H aciendo uso de estas prácticas podrem os tener éxito en la elaboración de los presupuestos y lo m ás im portante,la experiencia de la que se disponga en esta tarea dará lugar a corregir los errores que se produzcan en las estim aciones y perm itirá disponer del presupuesto com o una herram ienta de rigor y de control, en el ejercicio de la gestión de la em presa. 9
Gr áfico 2.
Corporate
LA EXCELENCIA EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO Los aspectos m ás teóricos del proceso presupuestario ya están planteados,pero tam bién es im portante para alcanzar la excelencia en el proceso presupu estario tener en cuenta una serie de prácticas que van a facilitar su m anejo y control una vez realizado elm ism o.Según un estudio realizado por la com pañía Cartesis, las “ m ejores prácticas”de los usuarios directam ente im plicados en el proceso de planificación y presupuestación son las siguientes: • Realizar un presupuesto colaborativo por todas y cada una de las áreas im plicadas en el proceso de presupuestación.Si la intención es realizar un proceso presupuestario de arriba abajo,
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Proceso presupuestario en su conjunto 1.Set Targets
11.Consolidate Plans
L.O.B.1
L.O.B.2
L.O.B.3
FunctionalArea
10.Approve,adjust,and subnit 9.Approve, adjust,and subnit
Sub 1
Sub 2
Sub 3
Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1
Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1
LocalPlanners adjust bottom up 8.Update and resubm it
Unit 1.1 Unit 1.1 U nit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1 Unit 1.1
for approval 7.Review com m ent and regent plan 6.Update and subm it for approval
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