ORGANIZACIÓN
La organización, es una ordenación sistemática de personas realizada por alguna finalidad específica. Ej: hospital, buffet de abogados, greenpeace, greenp eace, Microsoft. Podemos distinguir diferentes tipos de organización de forma a como las clasifiquemos, por ejemplo, en función del sector al que pertenece. Puede haber más clasificaciones, en función de diferentes criterios. Las organizaciones poseen elementos comunes: •
•
•
El propósito definido: Expresado en términos de una o varias metas concretas (se refiere a la principal misión de la organización). Las personas: Son quienes alcanzarán esas metas. Los métodos y disposiciones: Para definir y delimitar el comportamiento de sus miembros, Ej: comunidad de propietarios.
La empresa, sería una organización dentro de las organizaciones, sería un subconjunto dentro de un conjunto.
ADMINISTRADORES. CLASIFICACIÓN
En la empresa, hay dos tipos de trabajadores, según Mintzberg: •
•
Operarios: Realizan su trabajo y no están encargados de supervisar a nadie. Administradores: Dirigen el trabajo de otros, tienen subordinados y son responsables de realizar una serie de actividades. Entre ellas, responder de la actuación de quienes están bajo su mando.
Dos criterios se clasifican dentro de los administradores:
Nivel
Actividad
Clasificación de los Administradores: Diferenciación Vertical: Según el nivel en el que se encuentren en la organización. Vamos a distinguir tres tipos de Administradores:
Supervisor o Capataz o Directivo de 1º línea:
Es el único directivo que dirige a personal no directivo. Es la clase más numerosa de administradores. Mediante su trabajo buscan lograr una producción p roducción eficiente, asegurar el flujo de bienes y servicios en la organización. Responder a los problemas técnicos que surgan en el día a día ( los subordinados van a ser los operarios)
Directivos Medios:
Se encuentran entre los otros dos niveles. Sus jefes y subordinados son administradores. Sus principales actividades son: Enlazar y coordinar los distintos niveles directivos
Altos Directivos:
Las principales actividades son: o
Fijar grandes líneas de acción
o
Son responsables de toda la Empresa
o
Definirán los grandes objetivos a largo plazo
o
Diseña las estructuras
o
Introduce los valores y actitudes que impulsarán todas las organizaciones citadas.
Diferenciación Horizontal Según las actividades que realizan: 1) Directivos Funcionales: Son responsables de personas, secciones o departamentos de partamentos que realizan una tarea similar en contenido y orientación. Van a ser aquellos que tengan a su cargo un grupo de personas que no realizan una misma tarea. Ej: director departamento de finanzas, director de I+D. 2) Directivos Generales: Son responsables de personas, secciones o departamentos que ejecutan conjuntamente las tareas básicas de una empresa (tareas de distintas funciones). Ej: directivo de una sucursal de Banco. Tienen mayor posibilidad de promoción a la cúspide y no deben de buscar la especialización, sino la mejora de sus cualidades de coordinación y relaciones interpersonales.
Es el único directivo que dirige a personal no directivo. Es la clase más numerosa de administradores. Mediante su trabajo buscan lograr una producción p roducción eficiente, asegurar el flujo de bienes y servicios en la organización. Responder a los problemas técnicos que surgan en el día a día ( los subordinados van a ser los operarios)
Directivos Medios:
Se encuentran entre los otros dos niveles. Sus jefes y subordinados son administradores. Sus principales actividades son: Enlazar y coordinar los distintos niveles directivos
Altos Directivos:
Las principales actividades son: o
Fijar grandes líneas de acción
o
Son responsables de toda la Empresa
o
Definirán los grandes objetivos a largo plazo
o
Diseña las estructuras
o
Introduce los valores y actitudes que impulsarán todas las organizaciones citadas.
Diferenciación Horizontal Según las actividades que realizan: 1) Directivos Funcionales: Son responsables de personas, secciones o departamentos de partamentos que realizan una tarea similar en contenido y orientación. Van a ser aquellos que tengan a su cargo un grupo de personas que no realizan una misma tarea. Ej: director departamento de finanzas, director de I+D. 2) Directivos Generales: Son responsables de personas, secciones o departamentos que ejecutan conjuntamente las tareas básicas de una empresa (tareas de distintas funciones). Ej: directivo de una sucursal de Banco. Tienen mayor posibilidad de promoción a la cúspide y no deben de buscar la especialización, sino la mejora de sus cualidades de coordinación y relaciones interpersonales.
3. LAS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Vamos a analizar tres tipos diferentes de Habilidades Directivas: •
Habilidad Técnica:
Es la capacidad para realizar tipos específicos de actividades en un campo especializado. Ej: conocer a fondo la fabricación del coche. •
Habilidad Humana:
Esta centrada en las Relaciones de trabajo con otras personas. Es la cualidad de trabajar en conjunto, comprender y motivar a compañeros compañe ros y subordinados. Ej: Influir en sus subordinados para que trabajen. •
Habilidad Conceptual:
La capacidad de coordinar, integrar, los diversos intereses y actividad de la organización. Se trata de ver en abstracto. Reconocer los elementos importantes, en una situación y la relación entre esos elementos. •
Habilidad de Diseño: (va junto con la habilidad conceptual)
Solucionar problemas, articular soluciones (Todo esto en referencia a la totalidad de organización (conceptual y de diseño)) Todo directivo, debe poseer Habilidades Técnicas, Humanas, Conceptuales y de Diseño. Sin embargo, la importancia de cada una varía según el nivel directivo. Para el superior de 1º línea, la principal capacidad es la Técnica. Sus subordinados son quienes llevan a cabo la obtención de bienes y servicios. La responsabilidad del supervisor es lograr que el trabajo sea hecho correctamente para eso debe conocer los métodos, procedimientos, herramientas, empleados en el proceso productivo. La Habilidad Humana, es importante en e n todos los niveles, podemos considerar la predominante en el nivel medio, debido al gran número de contactos que éstos mantienen con compañeros, superiores y subordinados. La Habilidad Conceptual y de Diseño, es más importante en los niveles superiores, ya que aquí, no se trata cuestiones de conjunto. Así, coordinar las distintas partes relacionadas con su entorno, son competencia de la alta dirección. Y debe de ser resuelto, con grandes dosis de Habilidad Conceptual y de Diseño. 4. EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN Vamos a ver dos definiciones:
1º Definición: Es el proceso de llevar a cabo eficientemente actividades mediante el uso de personas para conseguir una serie de objetivos. Resaltaremos dos notas:
Necesidades de llevar a cabo sus funciones mediante otras personas.
Eficacia y Eficiencia.
La Eficiencia: es la relación entre esfuerzos y resultados. Hay múltiples tipos de eficiencia, según los out-puts ó in-puts que relacionemos. Eficiencia = Resultados/ Insumos Eficiencia = out-puts/ in-puts La Eficacia: es la consecución de metas propuestas. Eficacia y Eficiencia son independientes. Un Administrador puede estar alto en ambos, bajo en ambos ó alto en uno y bajo en otro ( la eficacia se fija en las metas). Existen casos de empresas, donde es eficaz pero no es eficiente, y al contrario, ser eficiente pero no eficaz. Por tanto, la mejor organización es la que logra ser eficaz y eficiente, la que fija metas correctamente y las alcanza utilizando sus recursos de forma óptica. 2º Definición: Es el proceso de planificación, organización, dirección y control de trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la organización para alcanzar las metas establecidas. EL TRABAJO DIRECTIVO. ¿Qué hacen los administradores? Hay dos enfoques: •
Enfoque Funcional.
•
El Enfoque de los Roles Directivos.
•
Enfoque Funcional
Sus tareas se engloban en 4 actividades. Desde finales del siglo XX, el estudio del trabajo directivo, suele hacerse siguiendo un enfoque funcional, así cualquiera de sus actividades se pueden englobar en 4 funciones:
o
Función de Planificación
Fijación de las metas de la organización y del modo de alcanzarlas. En el proceso de planificación se utilizan muchos tipos de planes con distinta naturaleza, que hay que jerarquizar e integrar.
Misión: Conjunto de fines básicos y globales de la
empresa.
Logros específicos futuros que ayudan a la supervivencia de la empresa. Objetivos :
Estrategias :
Medios para alcanzar dichos objetivos.
Políticas: Pautas o guías de referencia para la toma de decisiones en
la organización.
Procedimientos: Secuencias cronológicas que detallan de forma
exacta las tareas necesarias, para llevar a cabo un curso de acción. Ej: en la contratación de personal, que los currículum que se recojan sean 10, para la entrevista 5... y siempre se sigue de igual manera.
Normas: Reglas directas y objetivas que determinan, lo que hay que
hacer o no hay que hacer. Ej: No fumar, No se permiten animales... o
Función de Organización
Consiste en diseñar una estructura que pueda ejecutar los planes establecidos. Organización: Creación de una estructura intencional de los valores que desempeñan el personal en la organización. Vamos a distinguir 4 pasos en ésta función de Organización:
División del Trabajo
Es la descomposición de la actividad de la empresa en tareas mas pequeñas. Ej: descomposición de cada una de las tareas para la elaboración de un objeto.
Departamentalización
Agrupación de tareas y asignación a personas y grupos de personas.
Asignación de autoridad
Asignar ese grupo de personas a un administrador, dotándole de autoridad para supervisarlos.
Coordinación
Establecer los mecanismos de coordinación de la organización. o
Función de Dirección
Consiste en influir en las personas de la organización, para que aporten su máximo esfuerzo en el trabajo. o
Función de Control
Su finalidad es verificar la adecuación de las actividades emprendidas a las metas planeadas para la detección y corrección de desviaciones significativas. Establecimientos estándares ---mide---- resultados obtenidos •
El Enfoque de los Roles Directivos
Según Mintzberg, vamos a ver cuales son las características del trabajo de los directivos: Los directivos deben aprender un volumen enorme de trabajo a un ritmo agotador ( Aumenta conforme el directivo sube en la escala jerárquica)
Su trabajo se caracteriza por la brevedad, variedad y fragmentación.
El directivo prefiere actividades con repercusión en el momento actual, concretas y bien definidas y que no sean rutinarias.
Utiliza preferentemente medios de comunicación verbal.
Mintzberg, define 10 Roles directivos o papeles que debe asumir un directivo en su trabajo. Diez roles agrupados en tres categorías específicas: o
Roles Interpersonales. Mantiene contactos con otras personas.
Rol de Representante: Actuaciones de carácter ceremonial y
simbólico. Cabeza visible de la organización.
Rol de Líder: Es responsable de dirigir la actividad del subordinado
para lograr los objetivos.
o
En el que interactúa con personas de dentro de la organización ( que no sean de su unidad) o de fuera.
Rol de enlace :
Roles Informativos. El directivo reúne y transmite todo tipo de información. Dentro de ésta categoría:
Rol de Monitor: Capta cualquier tipo de información que pueda ser
útil para su trabajo.
Rol de Difusor : Transmite internamente la información acumulada
(sólo en el interior de la organización).
Rol de Portavoz: Transmite información a personas ajenas a la
organización. o
Roles Decisionales. Debe elegir e implantar la solución a algún tipo de problema.
Rol Emprendedor: Inicia o promueve cambios para
mejorar la
eficacia organizacional.
Rol de Gestor de Anomalías o Solucionador de problemas :
Resuelve cuanto antes las anomalías que se hayan presentado de forma imprevista (los de 1º línea tienen éste rol).
Rol Asignador de Recursos : Decide como se emplearán los
recursos.
Discute y Negocia con otros grupos para obtener ventajas para sus unidades.
Rol Negociador:
NOTAS DEL ENFOQUE FUNCIONAL No existe un acuerdo unánime sobre las funciones que debe desempeñar el administrador, pero si hay un consenso generalizado de que esas son las cuatro funciones. Algunos autores consideran la información del personal como otra función diferente. Las funciones están interrelacionadas, es decir, unas dependen de otras. Los altos directivos dedican más tiempo a la función de planificación. TIEMPO DEDICADO A LAS DISTINTAS FUNCIONES, EN FUNCIÓN DEL NIVEL GERENCIAL T. Mahoney. Conclusiones: •
•
Altos Directivos. Planificación y Organización. Tiempo dedicado a Dirección. Decrece a medida que se sube en el nivel jerárquico.
•
Control. Aumenta con el nivel jerárquico, pero en menor medida que planificación y organización.
Altos directivos Nivel medio Gerentes 1º línea BASES DEL ÉXITO DIRECTIVO. La administración permite alcanzar mayores posibilidades de éxito mediante su estudio. La ciencia de la Administración, se fundamenta en un cuerpo sistemático de conocimientos contractados. La ciencia administrativa, busca los principios, proposiciones que establecen una posible relación, causa-efecto entre variables. El conocimiento en la Administración siempre se contracta y fundamenta en la realidad económica y en la observación de los integrantes en la organización. Aunque se reconozca la existencia de un conjunto teórico, no basta con conocerlo, sino que debe adecuarse a un momento y a una situación, por lo que puede ser necesario una capacidad natural y una vocación que no pueden enseñarse. La importancia del estudio de la Administración, también depende del tamaño de la organización o de la complejidad del sector, en el que actúe. El estudio de la Administración no garantiza el éxito de los negocios, aunque aumenta la posibilidad de triunfo. Actualmente, el buen ejercicio de la actividad de gestión, depende de la conjunción de cuatro factores: •
•
•
•
Educación: Conocer los principios fundamentales en los que se basa el ejercicio administrativo. Experiencia: Conocer los comportamientos reales ajenos a veces al marco teórico. Cualidades personales: Posición social, currículo, psicología, carácter, auque no predeterminan totalmente el éxito o el fracaso influyen en gran manera. La Suerte: Factor que no puede estudiarse ni preverse, pero puede modificar a todos los anteriores.
PREGUNTAS TIPO EXAMEN. TEMA 1. (Responder verdadero y falso, justificando la respuesta falsa) Entre las funciones de la alta dirección encontramos la fijación de los objetivos a largo plazo y el lograr una producción eficiente.
La administración es el proceso de llevar a cabo eficientemente actividades mediante el uso de personas para conseguir una serie de objetivos.
La capacidad técnica es fundamental para la alta dirección, sobre todo en empresas de gran dimensión.
La habilidad conceptual se refiere a la capacidad de ver la imagen de conjunto, de solucionar problemas en beneficio de la organización.
Los directivos funcionales son responsables de secciones, departamentos o unidades formadas por un conjunto de subordinados heterogéneos, es decir, que dicha unidad está compuesta por distintos tipos de personas especializadas en diferentes tareas funcionales.
El Rol de emprendedor consiste en resolver los problemas que se presentan de manera imprevista.
La mejor organización, es aquella que logra ser eficaz y eficiente.
Las bases del éxito directivo, son las cualidades personales, experiencia, solvencia financiera y la suerte.
Respuestas a las preguntas tipo exámen del Tema 1
Falso. Porque la producción eficiente corresponde al supervisor de 1º línea.
Verdadero.
Falso. Corresponde a los directivos de 1º línea. Porque la alta dirección se caracteriza porque no necesita o necesita en menor medida capacidad técnica.
Falso. Porque la habilidad de diseño es la que se encarga de solucionar problemas.
Falso. Los subordinados homogéneos. Esto corresponde a los directivos generales.
Falso. Solucionador de anomalías.
Verdadero.
Falso. La solvencia no es.
TEMA 2 (TEMA 3 en el programa): LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. Toda actividad humana organizada plantea dos requisitos: •
La División del Trabajo (descomposición de la actividad de la empresa en tareas).
•
La Coordinación de esas tareas.
La estructura de la organización se puede definir como el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo, en tareas distintas consiguiendo luego la coordinación de las mismas. Hay cinco mecanismos que parecen explicar las principales formas en que las empresas coordinan su trabajo: •
La adaptación mutua:
Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. (Se da en organizaciones muy pequeñas, además también se utiliza en determinadas casos complejos o en situaciones que nunca se han dado). (Cada persona controla su trabajo!) •
La supervisión directa:
Consigue la Coordinación cuando una persona se responsabiliza del trabajo de los demás. A éste mecanismo de coordinación suele recurrirse cuando una organización supera su estado más sencillo (controlando y dándole instrucciones de la persona que es responsable). •
La Normalización :
El trabajo también puede coordinarse sin utilizar la adaptación mutua y sin la supervisión directa. En el caso de la normalización, la coordinación, se obtiene en la mesa de dibujo, antes de que se realice el trabajo. Tanto los procesos de trabajo en sí, como los in-puts y los out-puts o resultados, pueden diseñarse de modo que se ajusten a una normativa predeterminada. Ej: La coordinación se produce antes de que se realice el trabajo, se diseña, programa antes de realizar el trabajo. Los trabajadores ya saben lo que tienen que hacer. •
La Normalización de los procesos de trabajo:
Se normalizan los procesos de trabajo, cuando el contenido de trabajo queda especificado (programado). Ej: realizar una tarea específica en el proceso de producción. o
La Normalización de los Resultados :
Se especifican los resultados dejando a discreción para su proceso de realización. Ej: un agente de ventas, el jefe le especifica el resultado del pedido que quiere, a la hora de cómo lo realice el agente de ventas es cosa suya. o
La Normalización de las Habilidades :
Las Habilidades y los Conocimientos, se normalizan cuando ha quedado especificado el tipo de preparación requerida para la realización del trabajo. La Normalización de las Habilidades, logra por vía indirecta lo que consigue directamente la Normalización de los procesos o de los resultados. Controla y Coordina. Ej: la persona que posee una formación predeterminada y diseñada, para luego ejercitarla a la hora de practicarla en el proceso de producción o en cualquier otro proceso. La organización preferirá uno de los mecanismos de coordinación de los cinco vistos. No podemos suponer que vaya a recurrir a uno sólo, suele utilizar los cinco a la vez. Se combinan cierto grado de supervisión directa con la adaptación mutua. Sea cual sea el grado de normalización. LAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN. La cultura básica de la organización está compuesta de tres partes fundamentales: •
El núcleo de operaciones.
Comprende aquellos miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de bienes y servicios propios de la actividad característica de la organización. Los operarios desempeñan cuatro funciones principales: o
o
o
o
Aseguran los in-puts para la producción. En una empresa de fabricación, el departamento de compras adquiere la materia prima. Transforman los in-puts en out-puts (puede ser a partir directamente de una materia prima (papel) o de componentes (ordenadores), también la transformación de la información, y en servicios) Distribuye los out-puts vendiendo y distribuyendo físicamente los resultados del proceso de transformación. Proporciona un apoyo directo a las funciones de in-puts transformación y out-puts.
Suele ser aquí en el núcleo de operaciones donde la Normalización se aplica con más profundidad. Ej: en una fábrica de coches, los operarios serían los de la cadena de montaje, en un hospital serían los médicos, un directivo sería el director del hospital.
•
El Ápice estratégico. (está formado por los altos directivos que tienen una preocupación global, gran responsabilidad... por la empresa)
En el otro extremo, encontramos el Ápice estratégico, abarca todas las personas encargadas de una responsabilidad general en la organización. El Ápice estratégico es el órgano que se ocupa de que la organización cumpla su misión y satisfaga convenientemente los intereses de los grupos y personas involucradas en ellas. El Ápice estratégico realiza las siguientes operaciones:
Ejerce la Supervisión directa:
En la medida en que una organización recurre a éste mecanismo son los directivos de la línea media y del Ápice estratégico quienes lo llevan a cabo. (los operarios no ejercen supervisión directa). Entre los Roles que hemos visto hay algunos que claramente se relacionan con la supervisión directa en el Ápice estratégico:
•
•
•
Rol de Gestor de Anomalías. Ej: en ocasiones, según la complejidad de la anomalía ascenderá desde el supervisor o capataz a los altos directivos. Rol de Monitor. Correspondiente a la revisión de las actividades de los empleados. Rol de Difusor. Supone la transmisión de información a los empleados. Rol de Asignador de Recursos. Que incluye el diseño de la estructura, la asignación de personas y recursos a una tarea. Y la autorización de las principales decisiones adoptadas por los empleados. Rol de líder. Que incluye la formación de equipos de personas, así como la motivación y recompensa de los mismos.
Mantener las relaciones con el entorno en un clima favorable. Roles asociados a ésta función:
Rol de Portavoz.Transmite información a personas ajenas a la organización. Rol de Enlace. Realizar una serie de contactos externos, para obtener favores o información. Rol de Monitor. Captar información que sea relevante para la realización de sus fines a l/p.
•
•
Rol de Negociador. Cuando tenga que llegar a acuerdos externos ajenos a la organización. Rol de Cabeza visible. Cuando hace como representante simbólico en actos, eventos...
Consiste en desarrollar las estrategias de la organización, manteniendo una adaptación permanente entre la organización y el entorno.
En el Rol de empresario, los directivos superiores buscan formas efectivas de llevar a cabo la misión de la organización intentando incluso en algunas ocasiones, modificar esa misión. El Ápice estratégico, juega el papel más importante en la formulación de estrategias. Su trabajo incluye un escasa repetición y normalización, posee una considerable libertad de acción y unos ciclos de decisión muy amplios. La adaptación mutua, es el mecanismo de coordinación preferido entre los directivos que componen ese Ápice estratégico. •
Línea Media. El Ápice estratégico, está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media que abarca desde los mandos situados bajo el Ápice estratégico, hasta los superiores de 1º línea, que ejercen la supervisión directa sobre los operarios.
En el momento en que la organización es grande y cuenta con la supervisión directa como mecanismo de coordinación, necesita una cadena de directivos de línea media. La jerarquías organizativas aparecen cuando un supervisor de línea está al frente de un grupo de operarios, para formar una unidad fundamental. Otro directivo asume el mando de esas unidades, formando otra de orden superior y así sucesivamente hasta que todas las unidades quedan bajo el mando de un único directivo en el ámbito estratégico, formando así la organización completa. La misión de la línea media consiste esencialmente en enlazar el Ápice estratégico con el núcleo de operaciones. Realiza las siguientes operaciones: •
Recopila información respecto al rendimiento de su unidad, transmitiéndola parcialmente a los puestos superiores y agregándola (la resume y sólo toma lo más importante) a menudo en éste proceso. Ej: No da la información individual de cada producto, sino que resume todo y manda información al superior. Recopilación de información FEED-BACK.
•
•
•
Influye en el flujo de decisiones, asciende las anomalías de la unidad, la propuestas de cambio y las decisiones que necesitan una autorización. Van descendiendo los recursos que deben asignar en su unidad, las reglas y los planes que debe elaborar, así como los proyectos que debe poner en práctica. El directivo de línea media, debe hacer frente a una serie de actividades relacionadas con el entorno de su unidad con otras unidades, así como con grupos externos. El jefe de ventas tendrá que coordinarse con los directivos de producción y coordinación y también deberá visitar a algunos clientes de la organización. El directivo de línea media se ocupa de formular la estrategia de su unidad.
El directivo de línea media asume todos los roles de directo general, en el contexto de su propia unidad, es la cabeza visible de su unidad, desarrolla una red de contactos de enlace, asigna recursos dentro de su unidad, negocia con personas de fuera, hace frente a anomalías... PARTES COMPLEMENTARIAS DE LA ORGANIZACIÓN. •
La Tecnoestructura.
Está formada por los analistas que sirven a la organización operando sobre el trabajo de los demás miembros de la misma. No intervienen directamente en el flujo de operaciones, aunque lo diseñan, lo planifican, lo cambian y preparan a las personas que lo realizan. Son formados la mayoría de las veces, se forma fuera de la organización. •
Los analistas de control, son los que dedican sus esfuerzos al diseño y funcionamiento de la estructura. Los analistas de control, sirven para afianzar la normalización en la organización, podemos distinguir tres tipos: o
o
o
•
Los analistas de estudio de trabajo. Los ingenieros industriales que normalizan (programa la actividad antes de realizarla) los procesos de trabajo. Los analistas de planificación y control que normalizan los out-puts. Los analistas son los que elaboran el nivel estratégico.
Los analistas de personal, incluyen los preparadores y responsables de dar formación que normalizan las habilidades. También van a ser responsables de contratación. Los analistas son personas que no influyen directamente, sino que influyen diseñando...
En la empresa totalmente desarrollada, la tecnoestructura puede funcionar en toda la escala jerárquica, tanto en los niveles inferiores como en los niveles intermedios o en el ápice estratégico.
Muchos analistas se dedican a normalizar el trabajo ajeno, su propio trabajo estará condicionado con el de los demás mediante la adaptación mutua fundamentalmente. Las conclusiones de Mintzberg, en su estudio sobre el trabajo directivo, muestran que los directivos de Staff, prestan más atención a los roles de tratamiento de información que los directivos de línea. (Se refiere a los roles de Monitor, Portavoz y Difusor). •
El Staff de Apoyo
Cuando nos referimos a Staff, nos referimos a las dos partes, tecnoestructura y Staff de apoyo. Son las unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar asistencia a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones corrientes. Ej. Asiste a la organización de forma indirecta, (la cantina, la fotocopiadora...) si es subcontrata no es Staff de apoyo, nos presta un servicio pero no pertenece a la organización. Estas unidades pueden funcionar como mini organizaciones con su propio núcleo de operaciones, línea media y ápice estratégico. Las unidades de apoyo se pueden encontrar en distintos niveles jerárquicos dependiendo de quienes reciban sus servicios. El Staff de apoyo está compuesto de: •
Unidades especializadas, que prestan un apoyo fuera del flujo de operaciones de la organización. Ej: cantinas, relaciones públicas, I+D, es decir, por ejemplo en la facultad, todo lo que existe fuera de lo que es enseñanza e investigación.
La Tecnoestructura y Staff de Apoyo será “Staff”. Hay que diferenciar Staff de apoyo y Tecnoestructura: Son analistas que operan dentro del flujo (parte anterior). El Staff de apoyo, va a operar en los distintos niveles jerárquicos en función de a quienes asista. Por ejemplo. A nivel superior: relaciones públicas, asesoría legal... A nivel medio: I+D (en general) porque asesora a unidades de marketing que se sitúa en el nivel medio de la organización. A nivel superior: Los que existan en el nivel más bajo. En la universidad serían, los operarios (profesores). Unidades que existan a los operarios, club de profesores. El Staff de apoyo, son micro organizaciones incorporadas a la organización con una estructura determinada. Estas unidades de apoyo se pueden subcontratar, si esto sucede, entonces no serían Staff de apoyo, estarían fuera de la organización.
La organización prefiere tenerlas bajo su control, para disminuir o eliminar la incertidumbre. Las organizaciones más sencillas utilizarán la adaptación mutua para la coordinación de sus operarios. A medida que la organización crece y divide su trabajo de forma más compleja, aumenta la necesidad de supervisión directa. Con la introducción de un directivo, se produce la 1º división administrativa, entre quienes realizan el trabajo y quienes lo supervisan. A medida que crece la organización se añaden directivos formando la jerarquía administrativa de autoridad. A medida que evoluciona éste proceso, la organización comienza a interesarse por la normalización como medio para lograr la coordinación. La responsabilidad por esa normalización recae sobre un tercer grupo que son los analistas. Los analistas en que aparezca una segunda división administrativa entre quienes realizan el trabajo y quienes lo normalizan. En el primer caso, los directivos asumían la responsabilidad de los operarios en lo que se refiere a la coordinación de su trabajo reemplazando la adaptación mutua por la supervisión directa. Ahora los analistas asumen la responsabilidad de los directivos y de los operarios al reemplazar la supervisión directa y la adaptación mutua por la normalización. Acabamos con una organización que consiste en un núcleo de operaciones y un componente administrativo de directivos y analistas que se responsabilizan parcialmente de la coordinación del trabajo de los operarios. Adaptación Mutua Más simple, pocas personas. También para casos muy complicados, extremadamente difíciles
Supervisión directa A medida que la organización es más compleja, más subordinados
Cuando aparece el 1º directivo, aparece la 1º división administrativa del trabajo entre las que ejecutan y supervisan el trabajo. La 2º división administrativa entre las que ejecutan el trabajo y lo normalizan. 1º Los operarios pierden el control de su propio trabajo. 2º Tanto los operarios como los superiores pierden el control a favor de los que normalizan (todas las infracciones, ya están determinadas por los que normalizan el trabajo; los analistas)
Ámbito de control = número de subordinados que supervisa un director. Componente administrativo = nos referimos a tecnoestructura, línea media y ápice estratégico. TEMA 4:LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS
COMO UN SISTEMA DE AUTORIDAD FORMAL.
Tradicionalmente, se ha descrito la organización como un organigrama organizativo, si bien, éste constituye una descripción incompleta de lo que realmente sucede en la organización. Evidentemente, cada organización dispone de importantes relaciones de poder y de comunicación, que no costa en los documentos, aunque el organigrama no nos muestre las relaciones informales, proporciona una fiel presentación de la división del trabajo, permitiéndonos ver con una rápida ojeada: •
Las posiciones existentes dentro de la organización.
•
Como se agrupan éstas en unidades.
•
Como fluye entre ellas la autoridad formal.
Si bien, la autoridad formal sólo representa un aspecto de la compleja organización, hay que estudiarla y entenderla a fin de poder comprender el funcionamiento de ésta última.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE FLUJOS REGULADOS
Puede identificarse en el sistema regulado tres flujos claramente distanciados: •
El flujo de trabajo de operaciones.
Podemos decir, que atraviesa el núcleo de operaciones y también que hay tres funciones: INPUT ----- PROCESO ------ OUTPUT A veces, el mismo cliente es sujeto del flujo de trabajo como por ejemplo: en una clínica o peluquería... El control del flujo de trabajo varía según la organización, las relaciones entre los flujos de trabajo pueden producirse en otros niveles de la jerarquía (o entre el mismo nivel). •
El flujo de información y decisiones de control (flujos de control regulados).
Oficialmente, el sistema formal de control regula los flujos verticales de información y de toma de decisiones, subiendo desde el núcleo de operaciones y atravesando la cadena de autoridad. Podemos decir que hay tres tipos: o
o
o
•
Flujo ascendente: La información retroalimentada (feed-back) respecto al trabajo de operaciones. Flujo descendente: Que corresponde a las órdenes e instrucciones de trabajo. Flujos circulares: Éste se da en cada nivel de jerarquía e indica el rol de decisión de los directivos medios en el sistema de control.
El flujo de información de Staff.
El fin de esa comunicación es proporcionar la información y asesoramiento del Staff a las decisiones de línea. Estos flujos, son con líneas horizontales entre directivos de línea y entre el Staff tecnocrático y de apoyo (entre línea y Staff, y entre línea y tecnoestructura). La Tecnoestructura, suele ser la que diseña y pone en funcionamiento el sistema de información de gestión para los directivos de línea. Determinados grupos de Staff, se especializan en la recopilación e información de inteligencia (de asesoramiento), para dichos directivos, es decir, información externa a la organización.
LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA DE COMUNICACIÓN INFORMAL
Desde que se realizaron los experimentos en Hawthorne, se ha ido progresivamente evidenciando que las organizaciones funcionan de modos muchos más complejos que los indicados en los dos comentados anteriormente. En efecto, la investigación ha logrado descubrir una considerable actividad ajena a lo sistemas de autoridad formal y a los procesos de flujo. Existen centros de poder, carentes de reconocimiento oficial, las vías reguladas se ven complementadas, y a veces incluso burladas por fuertes redes de comunicación informal, y los procesos de decisión atraviesa la organización independiente del sistema regulado. Un autor llamado Dalton, define lo siguiente: Lo formal u oficial, como lo planeado y acordado. Y lo informal o extraoficial como los enlaces espontáneos y flexibles entre distintos miembros movidos por sentimientos e intereses personales indispensables, para el funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiado fluidos para corresponder exclusivamente a éstos.
Por tanto, en contraposición con las dos visiones anteriores que tenían en cuenta, el uso formal de la supervisión directa y de la normalización, ésta se centra en la adaptación mutua como mecanismos de coordinación. Ejemplo: De un organigrama y de cómo funciona su organización. Director Staff de apoyo Tecnoestructura Línea media Directivo medio Unidades operativas Es una Administración Municipal. •
•
•
El Director General, está dispuesto a prescindir de las vías formales. Viendo los contactos del Directivo Medio, observamos que su rango formal puede resultar engañoso, no se observa ningún contacto con las unidades operativas, a pesar de que el directivo es el responsable de ellas. Éste puesto de la tecnoestructura, desarrolla una labor vital, afecta a la comunicación de la organización.
CASO PRÁCTICO: EL ESTUDIO DE MINAS DE CARBÓN DE TRIST Y BAMFORTH. Éste estudio examina la relación tan compleja que existe entre comunicación formal e informal. Éstos, analizaron la situación del trabajo en las minas de carbón británicas antes y después de la mecanización. En la primera época, antes de la mecanización, el grupo informal se ocupaba y responsabilizaba de todo el trabajo de extracción. Las tareas eran múltiples e intercambiables, cada grupo recurría a su propio método. La comunicación era informal y se mantenía dentro del grupo, siendo la adaptación mutua, el mecanismo de coordinación utilizado. En la segunda época, al llegar un nuevo sistema técnico se formalizó la división del trabajo. Cada minero, queda separado en función de la tarea que realiza, según el turno y según su emplazamiento en la veta. También se eliminan los medios de comunicación y coordinación informales. El operario ya no veía la conclusión natural de su carrera. Realiza una tarea aislada, tanto en el espacio, como en el tiempo (1º y 2º época).
No existía ningún mecanismo de coordinación capaz de sustituir la adaptación mutua. Se nombran directivos, pero la supervisión directa no resulta efectiva, debido a la instancia física entre los trabajadores, la oscuridad y el peligro de las condiciones. La Normalización de los procesos de trabajo no era suficiente para la coordinación. La Normalización de los outputs de los trabajadores individuales no era viable, ya que éstos (outputs) derivan únicamente de los esfuerzos coordinados de todos los miembros del grupo. La nueva estructura destruyó el sistema de comunicación informal, sin reemplazarlo por otro formal, dando lugar a: •
Bajo nivel de productividad
•
La alineación del trabajador
Ante ésta situación, los autores descubren cuatro defensas a los que recurren los operarios, para enfrentar ésta situación: o
o
o
o
Establecían pequeños grupos de trabajo informales. Desarrollan un individualismo reactivo en el que solían reservarse un carácter de secreto personal. Buscan chivos espiatorios en los demás grupos y les echan los problemas surgidos. Se ausentan
Estos autores, propusieron una solución que reconocía tanto el sistema social informal, como el sistema técnico formal. Se volvieron a organizar las responsabilidades para permitir que el nuevo sistema técnico fuera utilizado por los mineros en pequeños grupos informales y autogestionados. El resultado: •
Se comenzaron a compartir las tareas.
•
Se estableció la comunicación informal.
•
Surgió naturalmente un liderazgo dentro del grupo cuando era necesario.
•
El rendimiento podía pedirse y por tanto normalizarse.
De hecho se llegó a un acuerdo entre los sistemas formal e informal.
TEMA 5: PARÁMETROS DE DISEÑO: DISEÑO DE PUESTOS. INTRODUCCIÓN. H.Simon, sintetiza el significado de diseño: que sería toda persona que conciba líneas de acción cuyo objeto sea cambiar situaciones existentes. Diseño supone por tanto, libertad de acción y capacidad de alterar un sistema. En el caso concreto de estructura organizativa, corresponde a pulsar los resortes que influyen en la división del trabajo y en los mecanismos de coordinación afectando en consecuencia la forma en que funciona la organización. GRUPO
Diseño de puestos
PARÁMETRO DE DISEÑO 1.- Especialización del cargo (que tareas para cada puesto) 2.- Formulación del comportamiento (manuales de cada puesto) 3.- Preparación y adoctrinamiento (Nivel formación y perfil del puesto) 4.- Agrupación de unidades(de organización)
Diseño de la superestructura 5.-Tamaño de la unidad 6.-Sistema de planificación y control Diseño de los enlaces laterales 7.- Dispositivos de enlace (mecanismos) 8.-Descentralización vertical Diseño del sistema de toma de decisiones (facultades que se delegan en ambos) 9.- Descentralización horizontal ESPECIALIZACIÓN. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones: •
Por su ámbito o amplitud (cuantas tareas diferentes contiene cada una de ellos y que amplitud o estrechez tiene cada tarea).
En función de ésta dimensión puede hablarse de: o
Especialización horizontal del puesto: que realiza la única tarea especializada que repite continuamente.
o
•
•
•
Ampliación horizontal del puesto: Que realiza múltiples funciones pasando de la otra continuamente, justo al contrario del anterior.
Por la profundidad o control ejercido sobre el trabajo, bajo ésta consideración podemos hablar de: Especialización vertical del puesto: Se limita a realizar el trabajo sin pensar, como ni porqué. El trabajador no tiene control sobre su trabajo. Ampliación vertical del puesto: Controla cada aspecto de su actividad además de realizarlo. Se puede marcar objetivos a sí mismo por ejemplo.
ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL DEL PUESTO Forma predominante de la división del trabajo. Especialización del trabajo o del puesto son la especialización en la dimensión horizontal. Es la forma de dividir trabajo que favorece más los aumentos de productividad. Adam Smith en su libro “La riqueza de las naciones” observa tres cosas: •
Mayor destreza del individuo especializado en una tarea concreta.
•
El ahorro de tiempo perdido era cambiar de tarea.
•
El desarrollo de nuevos métodos y máquinas a raíz de la especialización.
Los tres motivos apuntan al factor central que vincula a la especialización con la productividad, que sería la repetición. Otras razones que apoyan al especialización horizontal, son por una parte que permite que los individuos se ajusten las tareas, y por otra parte facilitando el aprendizaje al dividir el trabajo en un mundo de complejidad técnica y organizativa, sólo puede tratar efectiva con una parte comprensible del todo. ESPECIALIZACIÓN VERTICAL DEL PUESTO Separa la realización del trabajo y la administración del mismo. Puesto más ampliado Puesto ampliado Vertical Puesto estrecho
Distintas tareas(horizontal) Las organizaciones especializan los puestos en la dimensión vertical, porque creen que se necesita unas perspectiva distinta por determinar como hay que realizar el trabajo, así cuando un puesto está sumamente especializado en la dimensión horizontal, las perspectiva del trabajador se vuelve estrecha siendo difícil la coordinación de su trabajo con los demás. Como conclusión los puestos deben a menudo especializarse verticalmente por estar especializados horizontalmente. AMPLIACIÓN DE PUESTOS Recientemente la creciente alineación del trabajador ha representado una seria amenaza para la productividad y ello ha motivado una auténtico esfuerzo por cambiar esta situación, produciéndose lo que se ha denominado ampliación del puesto, refiriéndose a la dimensión (rotación de personal) horizontal y enriquecimiento del puesto correspondiendo a la ampliación (tomar decisiones por parte del trabajador) vertical acoplada con la horizontal. AMPLIACIÓN HORIZONTAL DEL PUESTO El trabajador emprende la amplia gama de tareas relacionadas con la producción de servicios y de productos. AMPLIACIÓN VERTICAL DEL PUESTO El trabajador no solo desempeña más tareas, sino que también obtiene más control sobre las mismas. PROBLEMAS DE LA ESPECIALIZACIÓN:
Problemas de comunicación y coordinación: Si el trabajo está muy especializado, cada trabajador realiza una función, si falla la comunicación, la coordinación es más difícil.
Problemas de equilibrio en la organización: Los trabajadores al estar especializados, uno puede estar sobrecargado y al otro puede faltarle el trabajo.
Problemas de alineación: Cuando un trabajador está muy especializado y no ve los resultados, no ve a que contribuye a la empresa, por lo que se desmotiva.
La ampliación de puestos parece ser en una 1º aproximación la respuesta organizativa a todos los inconvenientes y problemas surgidos a raíz de la especialización. Sin embargo, hay que hacer serias matizaciones al respecto: •
El éxito de cualquier redefinición de puestos dependerá claramente del puesto concreto y su grado inicial de especialización.
•
•
La ampliación del puesto será positiva en la medida que las ganancias de los trabajadores más motivados de un puesto determinado sean superiores a las pérdidas ocasionadas por una especialización técnica inferior a la óptima. Hay que tener presente, que algunos trabajadores prefieren los puestos estrechamente especializados y repetitivos, en contra de lo que podría pensarse a priori.
La ampliación del puesto al igual que la especialización del mismo no es una panacea, sino ganar uno de los muchos parámetros a considera, justo con los demás. Especialización del puesto según la parte de la organización. •
Núcleo de operaciones
La especialidad depende de la cualificación del trabajador. Si el trabajo no está cualificado, los puestos están especializados horizontalmente, realizando tareas claramente definidas en el flujo de trabajo de operaciones, que están aprendizadas verticalmente porque no tienen control sobre sus tareas. Si el trabajo es cualificado están especializados en la dimensión horizontal, pero no en la vertical debido a que tienen control sobre sus tareas. •
Staff de Apoyo
Suelen estar altamente especializados en la dimensión horizontal, porque desempeñan una función específica y el grado de especialización vertical depende de la cualificación. En los niveles interiores, los puestos serán limitados, no cualificados y sujetos a estricto control. En los niveles superiores son puestos más profesionales y no están sujetos a estricto control. •
Los Analistas de la Tecnoestructura
Son profesionales en la medida en que su trabajo requiere unos conocimientos y habilidades complejas, por los que sus puestos estarán especializados horizontalmente y no verticalmente. •
Los Directivos
Desempeñan una serie de roles que son muy variados y por tanto son los menos especializados en la dimensión horizontal. Y con respecto a la vertical depende del nivel jerárquico de manera que a medida que se asciende en la jerarquía, el control va disminuyendo hasta llegar al ápice estratégico donde se encuentran los puestos menos especializados en la dimensión vertical. ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL
ALTA BAJA Puestos que no requieren preparación Puestos directivos de nivel más bajo previa Puestos profesionales Resto de puestos directivos Alta Baja ESPECIALIZACIÓN VERTICAL FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO Representa la forma en que la organización proscribe la libertad de acción. La formalización del comportamiento, es el parámetro de diseño mediante el cual se normalizan los procesos de trabajo de la organización. Hay tres modos distintos: •
Formalización según el puesto.
La organización atribuye al puesto en si una serie de características de comportamiento. Documentando por regla general en la descripción formal de dicho puesto. •
Formalización según el flujo de trabajo.
En vez de vincular las características al puesto la organización puede introducirlas en el mismo trabajo. •
Formalización según las reglas.
La organización puede instaurar una serie de reglas para todo tipo de actuaciones, suelen formarse por escrito recopilándose en un manual de políticas. Sea cual sea el medio de formalización son idénticas las repercusiones sobre el individuo que realiza el trabajo y es que se ejerce un control de su comportamiento. Si el puesto está formalizado, el poder de determinado como se realiza el trabajo corresponde a los analistas de la tecnoestructura por lo que se produce una especialización vertical. Los puestos más limitados son los más sencillos y repetitivos, por lo tanto, los más susceptibles de altos niveles de formalización. ¿POR QUÉ SE FORMALIZA EL COMPORTAMIENTO?
Para reducir su variabilidad y con el objetivo de conseguir una coordinación predeterminada de aquellas actividades que lo necesiten y para que no exista confusión.
Se utiliza también para garantizar la consistencia mecánica que conduce a una producción eficiente.
Sirve también para garantizar la imparcialidad ante los clientes o ante los trabajadores.
Las organizaciones también formalizan el comportamiento por otros motivos de validez más dudosa como el deseo arbitrario de orden.
FORMAS BUROCRÁTICAS Y ORGÁNICAS DE LA ESTRUCTURA Las organizaciones que se basan ante todo en la formalización del comportamiento, para conseguir una coordinación suelen denominarse burocracias. Existe el universo de la estructura burocrática que sería la estructura orgánica. Según un estudio las estructuras de tipo burocrático funcionaban muy bien en las organizaciones cuyas circunstancias eran estables, pero las que necesitaban innovaciones o una adaptación a los cambios del entorno requerían un tipo de estructura muy distinto que se calificó de orgánica. La estructura orgánica, se caracteriza ante todo por las relaciones de trabajo abiertas e informales y las cosas que se resuelven a medida que surge la necesidad. De hecho, en contraposición a la estructura burocrática basada en la normalización la estructura orgánica, se basa en la adaptación mutua, aunque aquí definiremos la estructura orgánica como la ausencia de normalización. ALGUNAS DISFUNCIONALES DE LAS ESTRUCTURAS ALTAMENTE FORMALIZADAS CONSECUENCIAS DISFUNCIONALES Distintas formas: •
Dosificación del comportamiento con el rechazo absoluto a cualquier innovación.
•
Maltrato hacia los clientes.
•
Aumento del absentismo, una mayor rotación hacia el exterior del personal.
•
Huelgas e incluso una subvención en las operaciones de la organización.
CUATRO PUNTOS FUNDAMENTALES QUE DIRIGEN A CIRCULOS VICIOSOS (MICHAEL CROZIER) Uso de reglas que sirve para destruir la relación de dependencia entre el superior y el subordinado.
Para mantener el clima de impersonalidad en el núcleo de operaciones suelen tomarse fuera del mismo las decisiones que no queden definidas por las reglas los cual influye las decisiones para crearlas en un principio.
Muestra como se desarrollan las rigideces comunicativas a consecuencia de las presiones de los grupos de compañeros dentro de niveles jerárquicos. Presiones que minimizan la interacción entre dichos estratos.
Las reglas y la autoridad central no son capaces de controlarlo todo. Deben permanecer algunas zonas de incertidumbre alrededor de las cuales se desarrollen las relaciones informales de poder.
Los trabajadores obsesionados con la seguridad aceptan sin titubear la extrema formalización del comportamiento como forma de auto protección. •
•
Trabajadores que buscan seguridad y baja tolerancia de la ambigüedad prefieren puestos formalizados y especializados. (Estructuras burocráticas). Trabajadores que desean una mayor flexibilidad y son capaces de tolerar la ambigüedad, se inclinan por las estructuras orgánicas.
LA FORMALIZACIÓN DEL COMPORTAMIENTO SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN. Cuanto más estable y repetitivo es el trabajo más programado está y más burocrático se vuelve, la parte de la organización que lo contienen. EL NÚCLEO OPERACIONES Es donde de encuentran las tareas más estables y repetitivas, entonces será donde la formalización se dé con mayor frecuencia. LÍNEA MEDIA Cabe esperar que el trabajo se vuelva cada vez menos repetitivo y en consecuencia menos formalizado. ÁPICE ESTRATÉGICO
El trabajo es menos programable, por lo que cabe suponer la existencia de unas condiciones sumamente orgánicas. STAFF DE APOYO Hay toda una gama de estructuras según el trabajo realizado, las condiciones de límites de cada caso. TECNOESTRUCTURA Las unidades más cercanas al núcleo de operaciones tendrán muchas reglas y procedimientos de trabajo bastante normalizados mientras que las derivadas a trabajos más variados adoptarán sin duda estructuras relativamente orgánicas. La Tecnoestructura es la que asume la responsabilidad principal sobre la formalización de todo el trabajo ajeno en la organización. Especialización, Cualificación y Formalización. PUESTOS PROFESIONALES + + PUESTOS CALIFICADOS FORMALIZACIÓN COMPORTAMIENTO NORMALIZACIÓN ORGÁNICA BUROCRÁTICA PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO Éste tercer aspecto del diseño del puesto corresponde a las especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto determinado. •
•
•
•
Las organizaciones especifican conocimientos y habilidades, que tienen que reunir los candidatos, así como las normas que deben de presentar. Seguidamente establecen procedimientos de reclutamiento y selección, para encontrar al individuo que se ajuste a estos requisitos. Fijar propios programas para impartir. Reforzar los comportamientos. (Sirve para especializar los conocimientos y habilidades de la persona)
La preparación corresponde al proceso mediante el cual se enseñan las habilidades y conocimientos relacionados con el puesto. Y el adoctrinamiento es cuando se adquieren las normas de la organización. PREPARACIÓN. Cuando surgen un cuerpo de conocimientos y un conjunto de habilidades de trabajo sumamente racionalizados, la organización los divide en puestos sencillos y fáciles de aprender, recurriendo a la formalización y al comportamiento para conseguir la coordinación. No obstante, cuando un puesto requiere unos conocimientos y habilidades complejos que no han sido racionalizados, el candidato tiene que dedicar mucho tiempo a su aprendizaje. Se pueden dar dos tipos: •
•
Trabajo artesanal: Debe aprenderse en la práctica asumiendo el trabajador, el papel de aprendiz de un maestro. Trabajo profesional: Es cuando el trabajo es complejo y no racionalizado, aunque parcialmente documentado y especificado.
La preparación es un parámetro de diseño fundamental en todo trabajo, que calificamos de profesional. ADOCTRINAMIENTO Es la etiqueta que se equiliza para identificar el parámetro de diseño mediante el cual la organización, para su propio beneficio socializa formalmente a sus miembros de acuerdo con su cultura organizacional. Los programas de adoctrinamiento son de particular importancia, cuando los puestos son delicados o quedan fuera de la sede central. Ej: los supervisores y los centros de formación. LA PREPARACIÓN Y ADOCTRINAMIENTO SEGÚN LA PARTE DE LA ORGANIZACIÓN. En cualquier parte de la organización la preparación es fundamental, cuando el trabajo es complejo y requiere habilidades difíciles, pero no especificadas, así como trabajos de naturaleza profesional. Y el adoctrinamiento, es importante cuando el trabajo es delicado o remoto, y cuando la cultura y la ideología de la organización requieren una fuerte lealtad a la causa. El núcleo de operaciones: Organizaciones calificadas de profesionales, que requieren complejas habilidades y profundos conocimientos, la organización confía enormemente en
la preparación como parámetro de diseño. Algunas organizaciones recurren también con frecuencia al adoctrinamiento en el núcleo de operaciones. En la Tecnoestructura: Gran parte del trabajo es de naturaleza profesional, es decir, supone el dominio de habilidades y conocimientos que pueden ser atendidos de modo formal. La preparación será un importante parámetro de diseño de éstos puestos. Y el adoctrinamiento, cuando los analistas tengan responsabilidades delicadas de control. En el Staff de apoyo: los puestos son de naturaleza profesional y requieren una extensa preparación. Los rangos directivos (del núcleo de operaciones y línea media), el trabajo es sin duda complejo, pero no se entiende a fondo por lo que no es imprescindible una preparación formal. Así pues, la preparación sigue sin considerarse como uno de los principales parámetros de diseño en el ápice estratégico y la línea media. Por el contrario, es posible que sea más importante el papel de adoctrinamiento en los niveles de gestión, puesto que al fin al cabo, los directivos son los guardianes de la ideología de la organización. PREPARACIÓN VERSUS (frente), FORMALIZAZIÓN La especialización, la formalización, la preparación y el adoctrinamiento, no son parámetros de diseño completamente independientes. Hemos descrito dos tipos de puestos distintos: •
•
Los “No Cualificados”: Será cuando se realiza un trabajo muy racionalizado, que supone una extensa especialización tanto en la división horizontal, como en la vertical. Siendo a menudo controlado y coordinado por la formalización directa del comportamiento. “Profesional”: Corresponde a un trabajo complejo que no puede especializarse fácilmente en la dimensión vertical, ni ser formalizado por la tecnoestructura. Teniendo sin embargo, una especialización horizontal, y pudiéndose a menudo coordinar mediante la normalización de habilidades en exhaustivos programas de preparación.
La formalización y la preparación pueden considerarse en última instancia como sustitutos mutuos. Según el trabajo en cuestión la organización puede controlarlo directamente mediante sus propios procedimientos y reglas, o bien, por vía indirecta contratando a profesionales ya dotados de la debida preparación.
La organización profesional, cede gran cantidad de control sobre la elección de sus trabajadores, así como, sobre sus métodos de trabajo a las instituciones externas que las prepara, las cuales determinan criterios que los orientarán en la realización de sus trabajos. La preparación y el adoctrinamiento, se utilizan para predeterminar o normalizar el comportamiento organizativo. Nos podemos preguntar, si la profesionalidad y la burocracia pueden coexistir en la misma estructura. Hemos definido burocracia como el grado en el que el comportamiento de la organización está normalizado y sabemos también, que la preparación y el adoctrinamiento se utilizan para normalizar el comportamiento organizativo, así pues, si una organización recurre al adoctrinamiento y la preparación, y el diseño de su estructura, podremos calificarla de burocrática. Una burocracia basada no en la normalización de los proceso de trabajo, sino de las habilidades. CASO PRÁCTICO: LOS PROBLEMAS CRECEN. PARTES DE LA MECANISMOS DE DISEÑO DE ORGANIZACIÓN COORDINACIÓN PUESTOS ÁPICE ESTRATÉGICO Adaptación mutua Especificación: Horizontal y Vertical LÍNEA MEDIA Supervisión directa NÚCLEO DE OPERACIONES Normalización de procesos de trabajo Formalización del comportamiento TECNOESTRUCTURA Normalización de habilidades Preparación y STAFF DE APOYO Normalización de adoctrinamiento Resultados
En una fábrica, el núcleo de operaciones tendría un mecanismo de coordinación: Normalización de Procesos de trabajo. En una empresa de trabajo profesional: Normalización de Habilidades. En una entidad bancaria: Normalización de Resultados. El ápice estratégico: Adaptación mutua y supervisión directa. Línea media: Supervisión directa ( en función de la tipología de empresa, tendrá su normalización de trabajo, según los procesos de trabajo, en una entidad bancaria sería supervisión directa) Tecnoestructura: Normalización de Habilidades y la Adaptación mutua. Staff de apoyo: En una cafetería (menos cualificada) Normalización de Procesos de trabajo y la adaptación mutua. En una asesoría con servicio jurídico: Adaptación mutua y la Normalización de Habilidades.
Representar las partes de la organización.
Ápice estratégico: Representado por el empresario (director) (Aunque sigue realizando operaciones del Núcleo de operaciones9 Núcleo de operaciones: Formado por personal cualificado (especialista) ¿En qué grado podemos considerar la estructura siguiente, como de tipo orgánico o burocrático?
Los profesionales de la empresa, realizan unas tareas muy concretas, ésta especialización se acerca a una estructura burocrática. Estas tareas específicas, podrían estar normalizadas bajo las habilidades, es una estructura burocrática. El compromiso de los trabajadores no es muy fuerte con la empresa. No hay alineación del trabajador con los compromisos del trabajo, es una estructura burocrática. Hay un núcleo de relaciones cerrado al trabajo, es una estructura burocrática.
Especificar como se coordinan las Habilidades.
Ápice estratégico: Supervisión directa, Normalización de Habilidades, Adaptación mutua.
Señalar las características de los puestos de trabajo, en bases a su parámetros de diseño.
La Especialización del Trabajo: Es horizontal. No están especializados verticalmente, porque tienen capacidad de programar su trabajo. O lo que es lo mismo tiene una Ampliación Vertical del puesto. La formalización: Una muy baja formalización. La preparación: Esta sería alta, es decir, mayor patrimonio de esa empresa, el conocimiento de sus empleados.
Identificar las causas que han provocado las dificultades actuales.
A medida que ha ido creciendo el ámbito de control también ha ido creciendo, y no es suficiente bajo una sola persona. La supervisión directa, es imposible seguir realizándola bajo una sola persona. Como solución, sería poner la línea media (los consultores señor) y seguiría la supervisión directa. Los consultores han comenzado a relacionarse con los clientes, sin estar éste hecho regulado. La solución que se da en el texto es la correcta. En cuanto a los comportamientos y las líneas de comunicación han evolucionado de una forma informal. Aquí también la solución que da es la correcta. Agrupación de los clientes, es una solución también adecuada. Los cambios son coherentes, la estructura de la organización cambia resolviendo las dificultades añadidas que generaban la estructura anterior. Una solución, para que los consultores no formaran su propia empresa, es establecer una burocracia de puestos hasta llegar a ser socio de la empresa. TEMA 6: DISEÑO DE LA SUPERESTRUCTURA A) Agrupación de Unidades
La Agrupación
Repercusión de la Agrupación
Bases de Agrupación
Criterios de Agrupación
Agrupación por mercados
La Agrupación en los distintas partes de la organización •
¿Cómo deberán agruparse dichos puestos en unidades?
•
¿Qué dimensiones deberá tener cada unidad?
1. PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO Diseño del sistema decisor Bases de la agrupación Diseño de la estructura Diseño de puestos Tamaño de la unidad Diseño de conexiones 2. LA AGRUPACIÓN DE UNIDADES Mediante el proceso de aportación en unidades, se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarquía de la organización. Al combinar éste proceso con los descritos en los tres parámetros anteriores, podemos definir el diseño de la organización del modo siguiente: •
•
Conociendo las necesidades globales de la organización, el diseñador perfila todas las tareas que deberán realizarse. Se trata de un procedimiento descendente que pasa de las necesidades generales a las tareas concretas. Consistiría en construir una superestructura determinando primero el tipo y número de puestos que deben agruparse en las unidades de primer orden, y luego el tipo y número de unidades que deberán agruparse en unidades, cada vez mayores hasta completarse la jerarquía.
Ésta última etapa es ascendente, avanzando desde las tareas concretas hasta englobar toda la jerarquía. A medida que van cambiando los objetivos y las visiones, el rediseño estructural se inicia en sentido descendente.
Y a medida que cambian el sistema técnico del núcleo de relaciones, se procede en sentido ascendente. 2.1. REPERCUSIONES DE LA AGRUPACIÓN. La agrupación no solo sirve para crear un organigrama, la agrupación constituye un medio fundamental para la coordinación del trabajo en la organización. •
•
•
La agrupación establece un sistema de supervisión común entre puestos y unidades, se asigna una unidad a cada directivo, responsabilizándose de todas las acciones de su unidad. Podríamos decir, que la agrupación de unidades incorpora la supervisión directa. La agrupación suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes, los miembros de una unidad comparten como mínimo un presupuesto común. Y a la vez también instalaciones y equipos. Por tanto, la agrupación estimula la adaptación mutua. La agrupación suele crear medidas comunes de rendimiento, al compartir los miembros recursos comunes, puede medirse conjuntamente el coste de sus actividades.
Por otra parte, al contribuir a la producción de los mismos productos o servicios, también puede medirse conjuntamente su out-puts. Entonces la agrupación sienta las bases para un tercer mecanismo al proporcionar medidas comunes del rendimiento, y sería la Normalización de resultados o también llamada aquí Normalización de out-puts. Conclusión: Así pues, la agrupación de unidades puede estimular en grado sustancial dos importantes mecanismos de coordinación, que sería la supervisión directa y la adaptación mutua., sentando a la vez las bases para un tercer mecanismo que sería la normalización de los out puts. En consecuencia, la agrupación de unidades constituye uno de los parámetros de diseño de mayor relieve. No obstante, hay que hacer notar que a causa de los mismos motivos por los que la agrupación estimula una fuerte cooperación dentro de una unidad, crea problemas de coordinación entre unidades. La comunicación se centra, en el interior de la unidad aislando así a los miembros de distintas unidades. Conclusión: La agrupación de unidades estimula la coordinación dentro de la unidad sacrificando en cierta medida la coordinación entre unidades.
2.2. BASES DE AGRUPACIÓN Vamos a ver seis bases de agrupación.
Agrupación según los conocimientos y las habilidades
Los puestos pueden agruparse según los conocimientos y las habilidades especializadas que aporten al puesto los trabajadores.
Agrupación según el proceso de trabajo y la función
Las unidades se pueden basar en el proceso o la actividad desempeñada por el trabajador. HOTEL CENTRO CULTURAL
Agrupación según el tiempo
Los grupos pueden formarse también según el momento en el que realice el trabajo, las diferentes unidades realizan el mismo trabajo, pero en momentos distintos. Sería el caso de los diferentes turnos de una fábrica.
Agrupación según el out-puts
En las unidades se agrupan de acuerdo con los productos que fabrican o los servicios que realizan. Ejemplo la empresa Nike. Fútbol Baloncesto = En el caso de una asesoría, sería según el servicio que se presta, como: fiscal, laboral, civil...
Agrupación por clientes
Los grupos también pueden formarse para el trato con clientes de distinto tipo. Ejemplo: en una empresa de material de oficina sería: minorista, mayorista y administración pública. Otro ejemplo sería una empresa de seguros que podrían ser: seguros de coche para conductores, de tercera edad, de hogar, de trabajadores, de empresas, de particulares...
Agrupación por zonas geográficas
Se forman grupos de acuerdo con las regiones geográficas en las que funciona la organización. Secretario General Auditoria Comunicación Asesoría jurídica Contabilidad Org. Gobierno y Control Seguridad (POR FUNCION) (POR TERRITORIO) Empresas Inversiones Informática RR.HH Patrimonio Organización Resto Jaén Granada Granada (POR TIPOLOGIA Andalucía capital Almería DE CLIENTE) La noción de agrupar por proceso, personas, lugar u objeto constituye de hecho uno de los pilares de la literatura clásica sobre el diseño organizativo. Como todos los esquemas categóricos netamente ordenados, presenta zonas indefinidas y se presta a interpretaciones ambiguas, particularmente brillantes, son las críticas de HERBERT SIMON, respecto a las ambigüedades de la terminología, cuando señala que el Departamento de enseñanza, puede verse como una organización con función (enseñar) o con clientela (niños). O como el caso de un servicio forestal, que puede ser por objeto (conservar los bosques), por proceso (gestión forestal), por clientes (leñadores y ganaderos) o por zonas (según los terrenos). Es interesante constatar que tanto éste, como otros ejemplos sobre éstas ambigüedades citados por SIMON provienen de organizaciones cuyos operarios son profesionales. Se puede decir, que en las organizaciones viene a ser lo mismo, la agrupación por conocimientos, habilidades, procesos de trabajo o por clientes.
Para intentar soslayar estas habilidades vamos a comprimir todas las bases de agrupación comentadas en dos categorías iniciales.
Agrupación según el mercado. Ésta comprende las bases de out-puts, cliente y lugar.
Agrupación funcional. Que comprende las bases de conocimiento y habilidades, de procesos de trabajo y de funciones.
2.3. CRITERIOS DE AGRUPACIÓN Criterios para seleccionar las bases de agrupación:
Interdependencias del flujo de trabajo
Varios de los estudios que han observado las relaciones entre determinadas tareas de operaciones subrayan una misma conclusión. La agrupación de las tareas, debe reflejar las interdependencias naturales en el flujo de trabajo. Y la agrupación en base al mercado los miembros de una unidad tienen un sentido de integridad territorial. Controlan un proceso organizativo, claramente definido, la mayoría de los problemas que surgen en el trabajo, pueden solucionarse fácilmente mediante la adaptación mutua y gran parte de los demás que tienen que ser transmitidos a niveles jerárquicos superiores, pueden ser tratados dentro de la unidad por un único directivo encargado del flujo de trabajo. En cambio, cuando se dividen en distintas unidades los flujos de trabajo claramente definidos, la coordinación resulta mucho más complicada. Se ven obligados a colaborar trabajadores y directivos con lealtades distintas, y los problemas son transmitidos hacia niveles jerárquicos superiores, hasta llegar a manos de directivos apartados del flujo de trabajo.
Interdependencias de los procesos
La 2º categoría importante de interdependencias, ésta relacionada con los procesos en el flujo de trabajo. En realidad, éstas interdependencias están relacionadas con la especialización y estimula la agrupación funcional. A veces, los puestos tienen que agruparse para estimular las interacciones correspondientes al proceso, incluso si es a expensas de cierta coordinación del flujo de trabajo.
Interdependencias de escala
El 3º criterio de agrupación, corresponde a las economías de escala, puede ser necesaria la formación de grupos a fin de alcanzar la envergadura necesaria para poder funcionar con eficiencia.
Economía de escala a medida que aumenta la producción, la unidad media de producción es más barata, se abarata el coste. Aquí MIMBERT pone dos ejemplos: o
o
Una fábrica con el departamento de mantenimiento, en una fábrica existen varios departamentos, agrupándolos se tiene cierto ahorro de costes, para desempeñar la función de mantenimiento. Una base de datos, para toda la empresa, en vez de que existan muchos departamentos periféricos, tenerlo todo centralizado en un ordenador.
El tema de concentración o dispersión de servicios, surge en muchos contextos dentro de la organización.
Interdependencias sociales
El 4º criterio de agrupación, no corresponde al trabajo realizado, sino a las relaciones sociales circundantes. Ej: la gente decide agruparse con los que se lleva bien. Los miembros de la organización tienden a formar grupos para facilitar el apoyo mutuo en un entorno peligroso o desconocido, o simplemente aburrido. Las personalidades entran también en juego a menudo, como factor de suma importancia en el diseño de la organización. La gente prefiere ser agrupada con aquellos con quienes se llevan bien. Como conclusión: Por tanto, todo diseño de una superestructura, acaba siendo un compromiso entre los factores objetivos y éstos son: Interdependencia de flujo de trabajo, Interdependencia de procesos e Interdependencia de escala y de los factores subjetivos, que serían dos: de personalidad y de necesidad social. 2.4. AGRUPACIÓN SEGÚN LA FUNCIÓN
BASES DE AGRUPACIÓN
AGRUPACIÓN POR MERCADOS Clientes
Productos
AGRUPACIÓN POR FUNCIÓN Conocimientos y habilidades
Función y proceso de trabajo Zonas geográficas Interdependencias de flujo de Interdependencias de proceso trabajo de escala y sociales Menor especialización y Mayor especialización y excedencia técnica excedencia técnica
INTERDEPENDENCIAS ESPECIALIZACIÓN
NIVEL DE BUROCRATIZACIÓN TEÓRICA MECANISMOS DE COORDINACIÓN FUNDAMENTALES CONSUMO DE RECURSOS DISTANCIA EN LA SOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS
Menos burocráticas (más flexibles)
Teóricamente suelen ser más burocráticas
Normalización de resultados
Normalización de procesos de trabajo y de habilidades
Desperdician más recursos (tienen más duplicidades)
Desperdician menos recursos (tienen menos duplicidad)
Solución más cercana al origen del problema
Solución de los problemas en lugares alejados del origen
2.5. OCUPACIÓN SEGÚN LA FUNCIÓN Refleja una gran preocupación por las interdependencias de los procesos y de escala y quizás en un segundo plano por las sociales, generalmente a expensas de los flujos de trabajo. ABC •
Éste tipo de agrupación según la función, los RR.HH y materiales los mancuna (los une los flujos de trabajo).
•
También tiende a la especialización en unir en un proceso (los distinto procesos)
•
Hay un desarrollo profesional
•
También permite la supervisión
•
Estimula la interacción social
Por ejemplo, la Caja de ahorros tiene un departamento de asesoría jurídica, ésta presta servicios a distintas ramas de la organización. Pero éstas mismas características, indican las principales debilidades de la estructura funcional: La importancia atribuida a las estrechas especializaciones, hace que disminuya la atención prestada al out-put global, interesándose los individuos por sus propios medios más que por los fines más amplios de la organización.
No resulta fácil, medir el rendimiento en la estructura funcional.
En realidad, la estructura funcional carece de algún mecanismo incorporado para la coordinación del flujo de trabajo, a diferencia de las estructuras de mercado, que contienen las interdependencias del flujo de trabajo, dentro de las mismas unidades. Las estructuras formales impiden tanto la adaptación mutua entre distintos especialistas, como la supervisión directa de la unidad por parte de la dirección. La estructura está incompleta, hay que encontrar medios de coordinación más allá de la unidad más profesional. La tendencia natural, es dejar que los problemas de coordinación ascienden hacia unidades de nivel jerárquico superior, hasta alcanzar el punto en que se reúnen las distintas funciones en cuestión, pero entonces sucede que el nivel queda demasiado apartado del problema inicial. Naturalmente, las estructuras funcionales no tienen porque depender de la supervisión directa para su coordinación, son organizaciones especializadas. Cuando su trabajo no requiere preparación, suelen recurrir a la formalización para su coordinación, por lo que podemos concluir diciendo que las estructuras funcionales suelen ser la más burocráticas, sobre todo cuando el trabajo no requiere cualificación. (El trabajo suele estar más formalizado) Se suele tener más directivos o más personal de enlace, estas organizaciones se vuelven más burocráticas. Planteando la misma cuestión a la inversa, es decir, que las estructuras burocráticas como operarios no cualificados, recurren con mayor frecuencia a las bases funcionales de agrupación. Suelen estar más organizados a base de la función que desempeñan, más que a base del mercado al que atienden. Al intentar racionalizar sus estructuras, éstas burocracias prefieren formar sus grupos según los procesos de trabajo utilizados, coordinándose a continuación mediante la formalización del trabajo, y la proliferación de reglas. De éste modo, todas las reglas quedan racionalizadas y resultan coherentes al menos por escrito. 2.6. AGRUPACIÓN POR MERCADOS La estructura base del mercado es menos maquinal y menos capaz de realizar con éxito una tarea repetitiva o especializada, pero puede desempeñar una gama más amplia de actividades e intercambiarlas con mayor facilidad, obteniendo su flexibilidad esencial, a partir del hecho de que sus unidades son relativamente independientes entre sí. Pero la agrupación con base en el mercado no es ninguna “panacea”, para los problemas del diseño organizativo.
Hay un autor KOBER que hizo un estudio sobre una agencia de publicidad, que fue reorganizada (paso de una estructura funcional a una agrupación por mercados) y halló varias repercusiones: •
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•
•
Los especialistas se comunicaban mucho con los compañeros dentro de sus propias funciones e incluso con los clientes. Decaía su sentido del valor profesional. Divide en parte a que adjudicaba su trabajo a los directivos responsables, en vez de a sus compañeros especializados. Los que se consideraban artesanos se sentían cada vez menos satisfechos de su trabajo. Muchos dimitieron durante el primer año que siguió a la reorganización.
Conclusión: En realidad la estructura a base del mercado perjudicaba la atención prestada a la especialización, lo que aparentemente causaba un declive en la calidad del trabajo especializado. Otra característica en ésta agrupación por mercados, es que la estructura de mercado gasta también más recursos que la estructura funcional, dado que tiene que duplicar el personal y las instalaciones. O bien, sacrificar las ventajas de la especialización. Además la estructura de mercado, al tener menos especialización funcional no puede aprovechar las economías de escala del mismo modo que la estructura funcional. Todo ello significa, que al elegir la agrupación a base del mercado, la organización, opta por una coordinación del flujo de trabajo a expensas de la especialización del proceso y de la escala. Conclusiones finales: •
•
Si las Interdependencias del flujo de trabajo son las más significativas y no encaja fácilmente en una normalización, la organización intenta contenerlas en una agrupación basada en el mercado a fin de facilitar la supervisión directa y la adaptación mutua. No obstante, si el flujo de trabajo es irregular, si la normalización logra controlar fácilmente las interdependencias del flujo de trabajo o si las interdependencias del proceso y de la escala son las más significativas, la organización tendrá tendencia a inclinarse por las ventajas de la especialización, eligiendo una agrupación de base funcional.
2.7. LA AGRUPACIÓN EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN NÚCLEO DE OPERACIONES
Las investigaciones no nos aportan ninguna respuesta definitiva sobre la base de agrupación en el núcleo de operaciones, pero vivimos en unas sociedades especialistas y por tanto es de esperar que la agrupación más frecuente sea la correspondiente a la función. Existe por definición, un único nivel de agrupación en el núcleo de operaciones que son los operarios agrupados en unidades y dirigidos por supervisores de primera línea. A partir de éste nivel, las agrupaciones reúnen a los directivos de línea creando la superestructura administrativa de línea media, al diseñar dicha superestructura nos encontramos ante una interesante cuestión: El orden de prioridad importa más que la base de agrupación, es decir, las organizaciones se construyen a menudo variando las bases de agrupación de sus unidades. También hay que decir, que la agrupación a base del mercado es más frecuente en los niveles superiores y medios que en los inferiores, principalmente en las grandes organizaciones. Señalar, que por definición sólo existe una agrupación en el ápice estratégico, abarcando ésta a la organización en su totalidad a todas sus funciones y a todos sus mercados. PERSONAL DE STAFF Tanto analistas como Staff de Apoyo, parece moverse en grupos homogéneos definidos por la función que desempeñan en la organización, es decir, los miembros del Staff no suelen presentarse en la estructura como individuos situados junto con los operarios o con otros miembros del Staff directamente a las órdenes de los directivos de líneas de las unidades de mercado a las que atienden, sino que suelen estar bajo el mando de los directivos de su propia especialidad. Ejemplo: el contable a las órdenes del director financiero; el cocinero a las órdenes del responsable de cantina. En muchas ocasiones se sitúa dentro de una unidad de mercado un único analista, supuestamente a las órdenes de su directivo de línea, aunque su función consiste en ejercer un control sobre el comportamiento de la unidad y sobre el directivo de la misma y seguirá leal a su unidad especializada de la tecnoestructura. Nos hacemos dos cuestiones.
¿Dónde deben situarse en la superestructura las unidades de Staff?
Se plantea, si deberían quedar contenidas en pequeños conjuntos dentro de los departamentos a los que tienen que atender.
Bien concentrarse en departamentos mayores situados en el centro, para poder servir a la organización global.
Decidir en que nivel de la superestructura deberían figurar, es decir, bajo el mando de que nivel de gestión de línea deberán encuadrarse.
Conclusión: Se pueden encontrar unidades de Staff en todos los niveles de la jerarquía concentradas algunas en la cumbre y dispersas otras en las secciones de mercado y en los departamentos funcionales. La secretaria corporativa. Sirve a toda la organización estableciendo un fuerte vínculo con la alta dirección, queda directamente a las órdenes del Ápice estratégico.
Las demás unidades, están dispersas para atender a las necesidades más o menos locales, entonces en el nivel inmediatamente inferior, las relaciones públicas están vinculadas a cada uno de los directores nacionales.
La planificación, está dispersa hasta el nivel siguiente correspondiente a las divisiones de productos, debido a que cada una debe efectuar una planificación independiente para sus propias líneas de producto.
Los estudios de trabajo, están dispersos hasta el próximo nivel funcional, en el que pueden servir a sus respectivas fábricas. Ejemplo: la cafetería.
Por último, el departamento de mantenimiento queda disperso en sentido descendente hasta el nivel del encargado general, sirviendo a la fabricación o al montaje.
* Lo subrayado son Staff de Apoyo. A medida que hemos ido descendiendo hay una mayor dispersión de unidades de Staff. CASO PRÁCTICO: ENTRE EL CIELO Y EL SUELO Ápice estratégico: Sor Plan Malosvientos (antigua estudiante de Graduado Social y actual Superiora) Línea media: Directora educativa y Jefes Departamento. Núcleo de operaciones: Profesores Staff: Jefes Departamento y Administrativos Línea Media y Staff: Monjas no docentes. Cocina
Limpieza Jefe Jefe Jefe Jefe Depto. Depto. Depto Depto. La agrupación es funcional. Parámetros de puestos: Monjas no docentes: especificación vertical, son tareas distintas, hay supervisión directa. Jefes de departamento: Son cualificados, su parámetro es el adoctrinamiento. Mecanismo de coordinación: Supervisión directa. Directora Educativa: Supervisión directa, hay normalización de habilidades. Jefe administrativo: habilidades. Supervisión directa. CASO PRÁCTICO: UNA INDUSTRIA SINGULAR ORGANIGRAMA LETANÍAS (Diseñadores) Corta Cose Plancha Organigrama funcional ORGANIGRAMA OLIVA ABC Ídem Ídem Calidad Envío Diseño Producción Los agrupa por criterio de grupo o de equipo. CASO PRÁCTICO: EL ASERRADERO
Diseñar la superestructura derivada de la futura fusión.
(Fco.Bustelo y Andrea) 1º NIVEL (Fco.Bustelo) 2º NIVEL 3º NIVEL ABCD 4º NIVEL Indique para la empresa Termisa y Teblesa las siguientes características: (Mirar la Práctica)
A) TERMISA Su mecanismo de coordinación más importante, será Normalización de Procesos. TEBLESA Su mecanismo de coordinación más importante, será la Supervisión directa junto con la Normalización de Resultados. B) Parámetros de diseño de puestos:
TEBLESA TERMISA Cada persona hace la tarea Alta especialización global completa. Baja horizontal. Existirán algunos Especialización Vertical y especialización horizontal y puestos más ampliados que Horizontal vertical. Los puestos están otros. Alta especialización ampliados verticalmente. Hay vertical. No hay control. control. No se sabe, pero por las tareas Alta, porque la formalización que tienen los vendedores, son Formalización del del comportamiento de todos susceptibles de formación comportamiento los puestos de trabajo afecta a (posiblemente será bajo, todos los puestos. porque no lo dice el texto) La empresa, no está en posesión de un nivel alto. Baja preparación y no hay Preparación y Existen personas que tienen indicios, para decir si el adoctrinamiento alta preparación y otras baja adoctrinamiento es alto o bajo preparación. Al igual que el adoctrinamiento.
C) Parámetros de diseño de la superestructura
TEBLESA Existe un 1º nivel y un 2º nivel (aprovisionamiento, fabricación y ventas). La agrupación del 1º nivel será funcional y geográfica (se agrupa según los grupos de Agrupación por mercado y trabajo). Agrupación funcional El 2º nivel, sería de las ventas que sería agrupado por mercados. El tamaño de unidad, es que tiene tres niveles, desde Andrea hasta abajo.
TERMISA En 1º nivel, la agrupación será por funciones. El 2º nivel, será agrupación en la unidad de aprovisionamiento, está agrupada por funciones y habilidades. En la fabricación de muebles, será una agrupación funcional. Así también, en la fabricación de tablas. Y en la unidad de ventas, no hay agrupación. Hay un 3º nivel de agrupación, (operarios y transportistas) donde la agrupación es también funcional.
EL TAMAÑO DE LA UNIDAD.
El tamaño de la unidad como parámetro de diseño de la superestructura, puede formularse desde dos importantes perspectivas: ¿Cuántos individuos deberán estar bajo el mando de cada directivo, es decir, cual debe ser el ámbito de control?
¿Qué forma deberá tener la superestructura? •
Alta, con pequeñas unidades y estrechos ámbitos de control.
•
Ancha, con grandes unidades y ámbitos de control amplios.
•
ESTUDIOS DE ESTRUCTURAS ALTAS, VERSUS (frente) ESTRUCTURAS PLANAS. Una estructura alta, tiene una larga cadena de autoridad, con grupos relativamente reducidos a cada nivel jerárquico. Una estructura plana, dispone de pocos niveles, cada uno de los cuales comprende grupos de trabajo relativamente grandes. Conclusión:
El mayor tiempo exigido para que las decisiones atraviesen los diversos niveles de la estructura alta, queda contrarrestado por el tiempo necesario para resolver las diferencias y coordinar los esfuerzos de muchos subordinados en una estructura plana. El superior rendimiento de los grupos pertenecientes a la estructura alta, se explica por el hecho de que sus decisiones son sometidas a un análisis más completo que la de los grupos correspondiente a la de la estructura plana. Además el estrecho ámbito de supervisión de la estructura alta permite un proceso de decisión y de comunicación mucho más ordenado. Comentario (Según Porter y Lawler en 1964): Las estructuras altas, atienden mejor a las necesidades individuales de seguridad, dado que siempre hay algún superior disponible. Según Ivancevich y Donnely, en 1975: Las estructuras altas, llevan a una supervisión demasiado estricta, creando una situación frustrante para el empleado ansioso de autonomía o realización personal. (En las estructuras planas tienes que delegar más) •
TAMAÑO DE LA UNIDAD EN RELACIÓN A LOS MECANISMOS DE COORDINACIÓN. La confusión sobre éste tema radica en la obsesión del tamaño de la unidad, sólo en relación al mecanismo de coordinación de la supervisión directa, sin considerar la normalización, ni la adaptación mutua. Cuanto mayor sea el uso de la normalización para la coordinación, mayor será el tamaño de la unidad de trabajo. Cuanto más coordinadas estén las unidades mediante los sistemas normalizados diseñados por la tecnoestructura, menos tiempo tendrá el directivo a la supervisión directa, aumentando el número de empleados que puede tener a su órdenes. El tamaño de la unidad, es mayor cuando el trabajo está más normalizado, es decir, en los núcleos de operaciones de las organizaciones más burocráticas. Hasta ahora, sólo hemos comentado la normalización de los procesos, pero ésta hipótesis no se limita a éste tipo de normalización, es decir, la normalización de habilidades y de out-puts deberían tener también el efecto de un mayor tamaño de la unidad.
En el caso de las habilidades, tiene sentido que cuanto mejor preparados estén los empleados, menos estricta deberá ser su supervisión y por tanto, mayores podrán ser sus unidades. Igualmente, cabe suponer que cuanto más normalizados están los out-puts mayor puede ser el tamaño de la unidad de trabajo. Y por último, no podemos concluir que el hecho de pertenecer a una unidad de gran tamaño libere automáticamente al individuo de un estricto control. Puede que se libere de algún control por parte del jefe, pero no necesariamente de los sistemas de la tecnoestructura y ni tan siquiera de sus previa preparación y adoctrinamiento. En realidad, los miembros más controlados suelen ser los pertenecientes a unidades mayores. Cuanto más se dependa de la adaptación mutua (debido a las interdependencias entre tareas complejas) menor será le tamaño de la unidad de trabajo. Esta relación puede tener dos explicaciones: o
o
Si todos los mecanismos de coordinación permanecen iguales, cuanto más interdependientes sena las tareas de una unidad, mayor será la necesidad de contacto directo, entre directivo y empleados para coordinar el trabajo. Es difícil supervisar tareas interdependientes complejas por lo que en lugar de utilizar la supervisión directa, se utiliza la adaptación mutua para su coordinación.
Los empleados se comunican cara a cara, para coordinar su trabajo, pero para que esto funcione es necesario que la unidad sea de tamaño reducido para estimular la interacción cómoda frecuente e informal entre todos sus miembros. Conclusión: A)El tamaño de la unidad aumenta con: o
Los tres tipos de normalización
o
La similitud de las tareas desempeñadas en una unidad determinada.
o
Las necesidades de autonomía y de realización personal de los empleados.
o
La necesidad de reducir la distorsión en el flujo de información ascendente en la jerarquía.
B)Por el contrario disminuye con:
o
La necesidad de una estricta supervisión directa.
o
La necesidad de adaptación mutua entre complejas tareas interdependientes.
o
o
El grado en el que el directivo de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas a la supervisión. La necesidad de un frecuente acceso al directivo para consultas y consejos por parte de los miembros de la unidad.
2.8.3 EL TAMAÑO DE LA UNIDAD EN LAS DISTINTAS PARTES DE LA ORGANIZACIÓN. Cabe suponer que las unidades mayores se hayan en el núcleo de operaciones al ser ésta, la parte de la organización que más depende de la normalización para su coordinación. El trabajo directivo, suele ser complejo por lo que puede también suponerse, que el tamaño de las unidades de una estructura administrativa, depende en gran parte de las interdependencias correspondientes a un nivel jerárquico determinado, concretamente: •
•
La agrupación a base del mercado se selecciona a menudo porque contiene interdependencias del flujo de trabajo dentro de cada unidad. Mientras que no suele ser éste el caso de la agrupación funcional, que requiere bien que un directivo de alto nivel coordine el trabajo entre las distintas unidades o bien que los directivos de cada una de las unidades, lo hagan mediante la adaptación mutua. Conclusión: Las organizaciones, varían las bases de agrupación en los distintos niveles de la jerarquía administrativa, por lo tanto, no deberíamos suponer que la línea media de una gran organización fuera uniformemente alta o plana, sino de forma ondulante: Plana: en las zonas donde la agrupación se hubiera efectuado a base del mercado. Alta: en las zonas de agrupación funcional. En cuanto a la unidad de Staff: En unidades de apoyo que realizan tareas que no requieren preparación especial, la estructura suele ser burocrática y las unidades grandes.
En cuanto a las unidades de la tecnoestructura y del Staff de apoyo y del Staff de apoyo profesional, tendrán un tamaño generalmente reducido. TEMA 7: PARÁMETROS DE DISEÑO DISEÑO DE VINCULOS LATERALES En éste tema se estudiará desde la perspectiva de Mintzberg, los sistemas de planificación y control del rendimiento y a continuación se describirán los dispositivos de enlace siguiendo el planteamiento de Jay Galbraith. Estos responden a la necesidad de establecer sistemas de comunicación adicionales que proporcionan mayor agilidad a la estructura organizativa. Los dispositivos de enlace irán desde el simple contacto directo hasta toda una configuración adocrática como es la estructurar matricial. 7.1. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL Se utilizan para normalizar los resultados. La planificación de las acciones detalla los resultados y las formas de alcanzarlo, mientras que el control del rendimiento establece los sistemas de controlar los resultados una vez que se han cumplido los plazos de planificación. Así un sistema de planificación de acciones puede ¿????? Todas las tareas que se han de ir cumpliendo. Minztberg plantea ambos sistemas de forma separada como sistemas jerárquicos relacionados. El sistema de control del rendimiento, parte de los objetivos genéricos de la organización, para a continuación plasmarse en sus objetivos que se detallan cada vez más hasta adquirir la forma de planificaciones de las cuales dependen las acciones concretas. En éstos planes se indican los resultados esperados y no las formas de alcanzarlos. El sistema de planificación de acciones, parte de los planes estratégicos que se plasman en programas temporales muy detallados y que concluirán determinando cada tarea completa que ha de ser realizada. Sistema control de Sistema de planificación rendimiento de acciones ACCIONES ACCIONES De esta forma, la influencia de la planificación de acciones sobre las acciones concretas sería muy directa, mientras que la influencia del sistema de control del rendimiento sobre éstas sería más indirecta.
Las relaciones entre ambos sistemas son muy fuertes de hecho la separación entre ambos resulta artificial. De todas las relaciones potenciales entre los elementos descritos de ambos sistemas resulta especialmente importante el sistema de planificación que se utiliza en una estructura agrupada por mercados. La planificación parte de los objetivos generales y da una serie de sub-objetivos que corresponden a cada división consistentes con los intereses de la organización, para a continuación planificar estratégicamente, desarrollar los programas y especificar las acciones que han de realizarse. La planificación de acciones puede llegar a determinar tan precisamente lo que ha de hacerse que se encuentre a medio camino entre la formalización del comportamiento (normalización de los procesos de trabajo)y el control del rendimiento. El sistema de control de rendimiento es aplicable a unidades autónomas que tienen entre sí relaciones flexibles. (Importante) Para que un sistema de control de rendimiento cumpla sus funciones de medir y motivar debe superar una serie de problemas comunes a muchos sistemas de control: o
o
o
o
La propensión de la persona a fijar metas sencillas con la intención de asegurar su cumplimiento. La posibilidad de fraude o distorsión de los resultados Problemas relativos a establecer períodos de control demasiado cortos que favorezcan las prácticas especulativas de los administradores para asegurarse resultados a corto plazo, aún llegando a comprometer la posición futura de la empresa. Situaciones injustas que ocurren cuando un sistema de control del rendimiento no tiene en cuenta el contexto.
El sistema de planificación de acciones es más característico de las organizaciones funcionales ya que en éstas, las interdependencias son más complejas al establecer las acciones concretas que se han de realizar. Éste sistema es consistente con la normalización de los procesos de trabajo. 7.2. Dispositivos de enlace: tipología A veces, la Supervisión directa y los tres tipos de Normalización son insuficientes para coordinar una organización, es decir, después de haberse diseñado todos los
puestos individuales, de haberse construido la superestructura y colocado en su lugar los sistemas de planificación y control, quedan aún importantes interdependencias dentro de la organización, la cual tiene que recurrir entonces a la Adaptación Mutua. Por tanto, el dispositivo de enlace es el parámetro de diseño a través del cual se estimula la coordinación en las organizaciones, mediante la adaptación mutua. Desde los trabajos de Galbraith en 1973, se han considerado 7 tipos de dispositivos de enlace que son de menor a mayor complejidad: •
Contacto directo.
•
Roles de enlace Se utiliza éste dispositivo, cuando existen problemas o asuntos frecuentes que han de ser resueltos entre dos departamentos, en éstos casos, se sitúa a un miembro de una de las unidades en la otra, ésta persona continúa dependiendo del superior del departamento de procedencia, aunque esté físicamente en los despachos o espacios de otra unidad. Se contribuye a mejorar la comunicación horizontal entre unidades (no recurre a las vías verticales). El puesto de enlace, carece de autoridad formal. Es un dispositivo barato y sencillo que puede resolver los problemas de comunicación existentes entre dos departamentos, evitando que se sobrecargue la jerarquía con un problema de rutina.
•
Grupos de trabajo temporal Soluciona problemas de coordinación que surgen entre diversos departamentos (más de dos). Estos grupos están formados por personas que pertenecen a cada una de las unidades involucradas de una u otra forma en el asunto que motiva la creación del grupo. Éste dispositivo, asume la responsabilidad de la decisión, el grupo mantendrá diversas reuniones hasta que se resuelva la cuestión.
•
Grupos o Comités de trabajo permanentes Cuando existen problemas que involucran a varios departamentos pero que se repiten con asiduidad, tiene sentido crear un grupo de trabajo permanente. En las empresas de gran tamaño son habituales los Comités per manentes en distintos niveles de la organización, pueden encontrarse a un nivel muy alto, como es el caso de los Comités ejecutivos para asesorar al Director General o a un nivel medio, como los Comités de planificación de la producción, que relaciona a los
miembros del departamento de Línea y Tecnoestructura para resolver los problemas que puedan surgir. •
Roles integradores sin mando Estas personas son puente entre los distintos departamentos en conflicto y atesoran la confianza de la Dirección general. Poseen habilidades sociales, que les permiten crear ambientes de colaboración y confianza y disfrutan de capacidad para influenciar informalmente la toma de decisiones, por tanto, los roles integradores sin mando, media en los conflictos y aproximan a las partes pero carecen de poder formal para tomar las decisiones.
•
Los Roles Gerenciales Cuando el conflicto-problema o asunto interdepartamental que tiene que resolverse, alcanza un cierto nivel, puede que el rol integrador sin mando sea insuficiente para propiciar o lograr una solución, en éstas situaciones se puede crear un puesto de enlace dotado de autoridad formal, aunque lo normal es que medien en los conflictos. Pueden llegar, a actuar como árbitros tomando decisiones o autorizándolas. No obstante, la autoridad formal que atesora abarca las decisiones sin alcanzar directamente al personal de los departamentos involucrados.
•
La Estructura Matricial 7.3. La estructura matricial Es el dispositivo de enlace más complejo y por su naturaleza es muy diferente al resto. La estructura matricial implica la ruptura del principio de unidad de mando de una forma directa, reflejándose en la estructura u organigrama. La estructura matricial, conlleva una modificación del armazón jerárquico de la organización, mientras que el resto de los dispositivos de enlace no se representan en el organigrama de la empresa. En la estructura matricial, los directivos de Línea, son conjuntamente responsables de las mismas decisiones, viéndose en consecuencia obligados a reconciliar entre sí las diferencias que van surgiendo y creando un delicado equilibrio de poder formal. Éste equilibrio y poder formal es lo que distingue a la estructura matricial de los demás dispositivos de enlace. Tipos de Estructura Matriciales. Se clasifican: o
En función del tiempo:
o
Estructuras matriciales permanentes, en las que las interdependencias se mantienen estables y las relaciones de autoridad son relativas constantes en el tiempo. Estructuras matriciales variables, se da en aquellas organizaciones en las que se producen frecuentes cambios en los productos y la normalización se está rediseñando continuamente en función de los proyectos que se van abordando
En función de que la ruptura del principio de unidad de mando , involucre a unos pocos empleados o a la práctica totalidad de las unidades. Presidente
Dir. Administración Dir. Producción Dir. Compras Dir. R.H Dir. Nueva Línea Estructura matricial parcial (no afecta a todos los empleados) Presidente Producción Ventas I+D Administración América Europa Estructura matricial generalizada ( en ella se dan dos superiores jerárquicos) Problemas derivados de la estructura matricial •
•
•
Dualidad de mando sobre las misma unidades, origina conflictos entre los directivos por objetivos contradictorios que se puedan establecer, por lo tanto el nivel de funcionamiento de una buena estructura matricial descansa en la cooperación de sus directivos de filas y columnas. Generan estrés tanto a los directivos como a los operarios, sobretodo cuando se combinan la ambigüedad crónica de estas estructuras con niveles de exigencia muy altos. Complejidad en mantener el equilibrio entre la dualidad de directivos y son necesarias muchas habilidades interpersonales y también frecuentes intervenciones de los niveles superiores de la administración para arbitrar en las disputas.
•
La estructura matricial es costosa, ya que los empleados consumen mucho tiempo en reuniones y requieren más comunicación y directivos que la estructura tradicional. 7.4. los dispositivos de enlace y otros parámetros de diseño o
En relación con la Superestructura.
Los dispositivos de enlace se pueden utilizar con cualquier base de agrupación, ya que se producen para salvar las limitaciones que ocasiona el uso de una sola de ellas, sin embargo, las investigaciones muestran que normalmente estos dispositivos para introducir una orientación de nido?. En lo que se refiere al tamaño de la unidad, estos dispositivos estimulan la adaptación mutua para lo que es preciso que existan grupos reducidos que trabajen en contacto directo. o
En relación con el diseño de puestos individuales
Existe menor necesidad de comunicación informal en la estructuras burocráticas, esto significa que los dispositivos de enlace sirven ante todo de instrumentos para las estructuras orgánicas. Son mecanismos flexibles que estimulan las relaciones abiertas e informales, los dispositivos de enlace más débiles se sobreponen a las estructuras burocráticas para reducir algunos puntos inflexibles. Los mas fuertes (directivos integradores y estructuras matriciales) transforman de tal modo las pautas de comportamiento formalizado que la estructura que surge no puede concebirse como burocrática. Los dispositivos de enlace suelen utilizarse cuando el trabajo es a la vez:
Especializado horizontalmente (una sola tarea) Complejo Sumamente interdependencial Si el trabajo no estuviera especializado en la dimensión horizontal, ni fuera interdependencial, no sería necesario utilizar dispositivos de enlace. Si el trabajo no fuera complejo casi toda la coordinación se obtendría mediante supervisón directa o normalización de los procesos de trabajo u outputs. El trabajo complejo puede coordinarse mediante la normalización de las habilidades, pero solo
mientras que las interdependencias sean escasas ya que cuando estas son importantes debe recurrirse a la adaptación mutua. Normalmente, las tareas complejas y especializadas son las profesionales por tanto, existe una relación entre la profesionalidad y el uso de los dispositivos de enlace. En relación con los sistemas de planificación y control, podemos decir que el uso de estos dos enlaces laterales suele ser mutuamente exclusivo. Cuando no se puede contener las interdependencias de las tareas mediante el diseño tanto de puestos individuales, como de la superestructura la organización suele recurrir bien a la normalización de los outputs o al uso de los dispositivos de adaptación mutua.
La función de Organización y Métodos es un servicio eminentemente de asistencia y asesoría al nivel gerencial de las empresas, cuyo objetivo primordial es incrementar la eficiencia administrativa mediante la elaboración de estudios técnico-administrativos que buscan el mejoramiento de los procedimientos, métodos y sistemas de trabajo. Esta actividad se realiza a través de propuestas que elaboran los Analistas de Organización & Métodos, después de haber realizado los estudios respectivos a los procedimientos que utiliza la empresa, tratando de buscar hacerlos más sencillos y efectivos, lo cual trae como consecuencia reducción de costos y esfuerzos innecesarios para lograr la simplificación del trabajo. Las propuestas deberán ser analizadas por el nivel gerencial, y será allí en donde se decida si se ponen en práctica o si son denegadas. Los Estudios de Organización & Métodos son útiles para cualquier empresa, ya sea esta Industrial, comercial ó de servicios. La Asistencia y asesoría de Organización y métodos a la dirección de la Empresa, puede darse a nivel externo y a nivel interno de la misma. Siendo de esta forma: EXTERNAMENTE: Existen oficinas consultoras de Asesoría, cuya labor fundamental es realizar Estudios de Organización y Métodos, las cuales muestran la siguiente característica: Poseen personal calificado en el ramo, con experiencia en diferentes tipos de empresas y con conocimiento de muchos problemas organizacionales. Por lo anterior, al momento de realizar un Estudio de Organización y métodos pueden plantear diversidad de soluciones de acuerdo a los problemas existentes, en base a conocimientos teóricos ó experiencias en
otras empresas. Sin embargo pueden alejarse de la realidad de la Empresa, ya que en algunas ocaciones es difícil llegar a conocer la Cultura Organizacional, problemas históricos y el sentir general del personal, puesto que por ser personas extrañas a ellos la confianza y sinceridad puede ser limitada. INTERNAMENTE: El departamento de O&M, realiza permanentemente Estudios de Organización y métodos, bajo las siguientes características: Posee personal propio, con experiencia y conocimiento de diferentes áreas de la Empresa y con tiempo completo para dedicarse a buscar mejorar los procedimientos internos. Además puede llegar a conocer a profundidad las características internas elementales de cada área, así como la forma de pensar de las personas en relación a los antecedentes históricos de los procedimientos que se utilizan y de la Empresa en general. Sin embargo la poca experiencia externa con otros tipos de empresas, puede llegar a limitar las posibles alternativas de solución a los problemas que sean objeto de estudio, puesto que no existen puntos de comparación. En la medida que la función de Organización & Métodos constituye un instrumento de cambio y mejoramiento, su ubicación dentro de la estructura orgánica de cualquier entidad o empresa, merece consideración seria y ponderada, por lo que existe diversidad de razones y opiniones para ubicarla en el mas alto nivel de las Empresas, entre ellas destacan las siguientes: - Al depender de la jefatura máxima de la empresa, se eliminan resistencias indebidas a sus recomendaciones y sugerencias. - Se obtiene una visión amplia y panorámica de la organización, especialmente en términos de la coordinación que deben tener todas las actividades, lo que sirve para fijar con mayor precisión sus posibles áreas de trabajo y lograr mejores resultados. Los Estudios de Organización & Métodos representan el análisis de los problemas estructurales y de los sistemas de trabajo de la administración, con el propósito fundamental de asesorar a las unidades administrativas para el mejoramiento de sus métodos de trabajo y el aprovechamiento óptimo de los recursos disponibles y por adquirir, para lograr eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus funciones. El alcance de los estudios de Organización & Métodos comprende desde los cambios estructurales de la organización, hasta las menores modificaciones introducidas en los métodos de trabajo de una pequeña unidad administrativa, vá desde la simplificación de trámites hasta la reforma total de la organización. De acuerdo a su campo de aplicación, los estudios de Organización & Métodos pueden realizarse a en forma general para toda la organización y también en alguna de sus unidades componentes, áreas o puestos de trabajo en especial.
El estudio de toda la organización se realiza a nivel general de toda la empresa, comprende un examen minucioso de todos los elementos administrativos que se encuentran establecidos dentro de la empresa, entre los que destacan objetivos, políticas, organización, estructura, sistemas de trabajo, recursos, etc. A este nivel el estudio también puede realizarse en aquellas funciones generales de a organización, comunes a varias área o unidades administrativas. El estudio específico de alguna de sus unidades componentes, áreas o puestos de trabajo en especial, se realiza con el fín de considerar posibles mejoras en sus métodos y procesos de trabajo, aunque se realiza en forma independiente no se puede descartar dentro del estudio el análisis de las relaciones existente con otros componentes similares de la organización. Este tipo de estudio se aplica también para la creación de nuevas unidades administrativas o puestos de trabajo, con la finalidad de aprovechar y mantener los sistemas de organización existentes, pero sobre todo buscar el éxito de su funcionamiento. Para que los Estudios de Organización & Métodos obtengan los éxitos deseados es importante contar con la aprobación y apoyo de la alta Gerencia, así como la anuencia y simpatía de las autoridades del área objeto de estudio, y sobretodo con la participación del personal involucrado dentro del área, lo cual solamente se logrará si se les comunica adecuadamente, de lo contrario será inevitable encontrar resistencia al cambio durante el estudio y en las propuestas de cambio que se lleguen a formular. Como toda técnica o herramienta profesional los estudios de Organización & Métodos deben contar con una metodología para su desarrollo, para el efecto se han determinado cinco fases que de acuerdo a su secuencia ayudan a la realización del mismo. - PLANIFICACIÓN DEL ESTUDIO - RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN - ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN - ELABORACIÓN Y PRESENTACIÓN DEL INFORME FINAL - IMPLEMENTACIÓN Y SEGUIMIENTO PLANIFICACIÓN DEL ESTUDIO: Ningún esfuerzo de mejoramiento administrativo debe iniciarse sin una cuidadosa planificación y preparación previa del curso de acción que habrá de seguirse para alcanzar su propósito.
El primer paso dentro de la planificación del Estudio de Organización & Métodos es definir la naturaleza del problema y detectar las principales fallas a resolver, para luego determinar con claridad el objetivo del estudio y con ello evitar malos entendidos que obstaculicen o dispersen el trabajo. Cuando se ha definido la naturaleza y el objetivo del estudio, debe llevarse a cabo una investigación preliminar o reconocimiento para determinar la situación actual y visualizar los estudios que se deben realizar, la complejidad de la investigación, las técnicas más apropiadas para realizarlo y los posibles costos de las propuestas de solución. El estudio preliminar por ser el primer contacto con la realidad que se va a estudiar, puede dar una idea de la magnitud del problema, detectar los inconvenientes que pueden surgir durante el estudio proporcionando nuevos elementos de juicio a considerar y como consecuencia de ello provocar una reformulación del estudio en términos más objetivos. En términos generales los objetivos de la investigación preliminar son: - Determinar las necesidades específicas que existen dentro del campo de aplicación y la identificación del problema que requiere atención prioritaria. - Descripción detallada de la ubicación, naturaleza y extención del problema. - Establecer el tipo de conocimientos técnicos o habilidades que se requerirán para resolver el problema. - Estimar el tiempo, recursos humanos y materiales que serán necesarios para resolver el problema, así como las técnicas administrativas Determinada la naturaleza y la magnitud del problema, definido el objetivo del estudio y practicada la investigación preliminar debe formularse el plan y los programas de trabajo para llevarlo a cabo, examinando las diferentes opciones para efectuar la investigación definitiva y fijar las normativas y condiciones generales que regirán su desarrollo. Esta última etapa de la Planificación del estudio debe presentarse en un informe que indique la apreciación del problema y el plan de trabajo que se utilizará para resolverlo, especificando con claridad que es lo que se va a realizar y por qué, en donde, cómo, cuándo y quienes lo harán, así como las acciones, los recursos, el tiempo y el costo de su elaboración e implementación. Este documento debe contener una explicación clara y concisa de las áreas de investigación que cubrirá (sistemas, procesos, funciones, puestos, etc.) y de los hechos, datos e informes que sean necesarios para llegar a conclusiones y recomendaciones sólidas y efectivas, a través de la descripción de los siguientes contenidos: - Antecedentes y justificación del estudio - Propósito y objetivos del estudio y los resultados que se esperan obtener
- Alcance y limitaciones del estudio - Acciones o fases necesarias para lograr el objetivo - Los recursos humanos, materiales y financieros necesarios en cada acción o fase del estudio - El cronograma de actividades que indique las fechas de inicio o terminación de cada acción o fase del estudio - Las estrategias y tácticas administrativas que se adoptarán para conducir la investigación - La delimitación de responsabilidades para cada una de las fases del estudio - Los programas auxiliares de información y orientación acerca de la naturaleza y propósitos del plan El plan de trabajo debe someterse a la consideración de las autoridades del área objeto de estudio y a la aprobación de la alta gerencia, quienes determinarán el costo-beneficio del proyecto, así como las implicaciones que pueden darse dentro de la empresa si se realiza. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN: Es importante recopilar información general de tipo documental sobre: manuales, leyes, decretos, acuerdos, reglamentos, informes, estadísticas, anuarios y estudios anteriores sobre el área o problema a evaluar, así como información específica del campo de trabajo sobre: organigramas, descripciones de puestos, expedientes del personal, datos sobre volúmenes de trabajo, descripción de los principales procesos, relación con otras dependencias, condiciones y características de la ubicación, espacios físicos, mobiliario y equipo; en general toda aquella información que específica del área objeto de estudio. Reunir y registrar aquellos hechos que permiten conocer y analizar lo que realmente sucede en el área objeto de estudio, evitará la formulación de impresiones deformadas de la realidad, incurrir en interpretaciones erroneas, falsas conclusiones y proponer medidas de mejoramiento que al aplicarlas resulten inoperantes. En el proceso de recopilación de datos se debe evitar recoger información insuficiente o acumular hechos innecesarios que provoquen confusiones y alarguen inutilmente la duración de la investigación. Lo anterior solamente se podrá lograr teniendo siempre presente el objetivo del estudio y proceder continuamente a su revisión y evaluación con la finalidad de asegurarse de que los datos tienen relación con el problema, detectar si de ellos se desprenden nuevos problemas y derivar posibles cambios o mejoras. El registro de los datos recopilados debe quedar por escrito al momento de la observación de los hechos, para disponer de un historial completo del caso que permita:
- Respaldar las acciones que se formulen y las propuestas de cambio que se implementen. - Comparar en cualquier fase de la investigación los resultados parciales con los planes y programas respectivos. - Facilitar la información al personal para que conozca los objetivos del estudio, lo que se ha hecho y lo que falta por hacer, teniendo la posibilidad de obtener sugerencias y/o recomendaciones para mejorarlo. - Archivar los informes o estudios sobre los trabajos realizados, constituyen la mejor fuente de información para realizar trabajos similares, evitando la duplicidad de esfuerzos y como un elemento de apoyo por si existiera cambio del personal que realiza el estudio. Las técnicas generales que se utilizan para la recopilación de los datos son la investigación documental, la entrevista, el cuestionario y la observación directa. La elección de las diversas técnicas está en función de los objetivos de la investigación, de la naturaleza del problema de estudio, de los datos que deban obtenerse, pero sobretodo de la visión y criterio del Analista. Independientemente a la(s) técnica(s) que se utilice, la labor de investigación debe afrontarse sin prejuicios por parte del Analista, sin opiniones preconcebidas, adoptando una actitud amable y discreta a fín de ganarse la voluntad y confianza del personal del área de estudio y estimular la participación activa en los trabajos que se realicen y no propiciar la resistencia al cambio por parte de ellos. Además es importante que dentro de esta etapa no se realice ningún tipo de ofrecimiento o promesa que no se tenga certeza y posibilidades de ser cumplidas para evitar actitudes y criterios desfavorables posteriormente. La investigación debe comprender la recopilación de los antecedentes y datos relativos a la situación actual del área evaluada. Entre los antecedentes se encuentran los aspectos jurídicos que se verán involucrados dentro del problema, los problemas similares que con anterioridad se hayan presentado y las soluciones que se hayan recomendado o adoptado en su momento en un intento de resolver el problema. Por lo que respecta a la situación actual, para el estudio de Organización & Métodos es importante cubrir con aquella información que permita: - Definir los objetivos del área afectada - Conocer la estructura orgánica actual - Revisar las políticas establecidas y las normas administrativas relacionadas con el problema en estudio. - Determinar las funciones asignadas a cada área y/o puesto de trabajo, que tengan relación con el problema. - Examinar las condiciones de trabajo, cultura organizacional, relaciones internas y externas
del personal, canales de comunicación. ANALISIS DE LA INFORMACION: Consiste en organizar los datos recopilados de acuerdo a los objetivos del estudio de Organización & Métodos, para someterlos a un proceso de análisis o examen crítico que permita descubrir los problemas y establecer cuales son las causas que impiden la operación normal del sistema, procedimiento o método de trabajo, generando deficiencias, errores, retrazos o duplicaciones dentro de su desarrollo. Esta fase sirve de base para el desarrollo de alternativas de solución a los problemas detectados y/o que originalmente generaron la necesidad de realizar el estudio y para la formulación de recomendaciones de mejoramiento administrativo en general. El análisis de una situación o evento administrativo consiste en dividir o separar sus elementos componentes hasta llegar a conocer la naturaleza, las características y las causas que originan los problemas detectados, sin perder de vista la relación de interdependencia e interacción que debe existir dentro de ellos. El propósito del análisis es establecer las bases para proponer opciones de solución al problema que se estudia, con el fín de evaluarlas y establecer las acciones o medidas correctivas que permitan la eliminación del problema y el mejoramiento administrativo del área objeto de estudio. El análisis de la información provee de una descripción ordenada de los datos, para someterlos a un examen crítico que permita conocer todos sus aspectos y detalles, y logre conducir los esfuerzos de racionalización a diagnosticar los problemas. Las actividades que conforman la fase del análisis de la información deben desarrollarse en la siguiente secuencia: - Conocer el hecho o la situación que se analiza, o sea tener en mente el objetivo del estudio. - Describir claramente el problema o los problemas principales detectados. - Descomponer cada uno de los problemas para conocer todos sus detalles o particularidades. - Examinarlo críticamente y comprender cada uno de sus elementos componentes. - Ordenar cada elemento de acuerdo al criterio de clasificación elegido, realizando comparaciones y buscando analogías o discrepancias con otros hechos similares. - Definir las relaciones que operan entre cada elemento, considerandolos individualmente y en conjunto, tomando en cuenta que los fenómenos administrativos no se comportan en forma aislada y por sí solos, sino que son también causa-efecto de las circunstancias del
ambiente interno y externo que los rodea. - Formular un diagnóstico de la situación, identificando y explicando las deficiencias y sus causas con el fín de resolverlos. Para el análisis de la información debe adoptarse un enfoque amplio e integral, relacionando el problema con toda la organización y cada una de sus unidades componentes. Un enfoque muy eficaz al momento de realizar el análisis consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera sistemática una serie de preguntas que resumen la justificación de las actividades administrativas. Es importante que las preguntas se realicen con mucha objetividad y claridad para lograr obtener las respuestas adecuadas y lograr que la persona que responde a las preguntas también llegue a cuestionarlas. Las preguntas que se deben utilizar dentro del interrogatorio deben adecuarse al evento o situación que se esté evaluando, la aplicación queda a criterio del Analista pero no debe pensarse en preguntas sofisticadas sino lo más simple posible, por ejemplo: ¿ Qué se hace ? ¿ Para qué se hace ? ¿ En donde se hace ? ¿ Cuándo se hace ? ¿ Quién lo hace ? ¿ Cómo se hace ? ¿ Cuánto cuesta hacerlo ? etc. Después de obtener para cada una de las preguntas, respuestas claras y precisas, estas deberán someterse a un nuevo interrogatorio, planteando la pregunta ¿ Por qué se hace ?, a partir de ese momento se iniciará el examen crítico de los datos y las nuevas respuestas que se obtengan darán la pauta para la formulación de acciones de mejoramiento. Esto será posible mediante la eliminación, combinación, cambio o simplificación de alguno o todos los elementos objeto de análisis. Este sencillo procedimiento para el análisis administrativo persigue la finalidad de sugerir las bases para el examen crítico que debe aplicarse en un estudio de Organización & Métodos. Es evidente que el rigor con el que se analicen los datos estará en relación directa con el tipo de estudio que el Analista sea capaz de emprender y del grado de desarrollo en que se encuentre el área objeto de estudio. La elección de las técnicas e instrumentos de análisis obedecerá a la factibilidad de su aplicación, a los estudios que se van a realizar, al apoyo financiero y los recursos que sean accesibles, pero sobre todo a los conocimientos y grado de preparación del personal que realice las funciones de Analista de Organización & Métodos. ELABORACION Y PRESENTACION DEL INFORME FINAL:
Comprende la elaboración de un documento que describe los hallazgos y las alternativas de cambio o solución a los problemas detectados, incluye las conclusiones y recomendaciones que a criterio del investigador permitirán un mejor desarrollo administrativo dentro del área evaluada. La búsqueda de opciones de mejoramiento administrativo se inicia en la fase de la planificación o construcción del estudio de Organización & Métodos, la cual presupone una labor inversa a la efectuada durante el proceso de análisis, es decir, que los elementos separados y desgregados en el proceso anterior se combinan mediante una labor de síntesis, formando nuevas unidades, integradas en tal forma que proporcionen las respuestas adecuadas a las interrogantes planteadas a lo largo de la investigación, lo cual no es más que llegar a las conclusiones del estudio. Como resultado de las conclusiones a las que se llegue después del análisis de los datos y de la formulación del diagnóstico de la situación que originó el estudio, pero sobre todo utilizando los conocimientos técnicos, la imaginación y creatividad, el Analista estará en posibilidad de formular por lo menos dos alternativas de solución al problema evaluado, para presentarlas a manera de sugerencia o recomendación. La redacción de recomendaciones no debe incluir todas las opciones posibles que se hayan detectado cuando estas sean muy numerosas, sino que conviene seleccionar solamente las más viables y las que puedan ocasionar mayor impacto en los interesados. Cada opción debe ser acompañada de la estimación de costos, los requerimientos de recursos, así como la descripción de sus ventajas y limitaciones. En el desarrollo de alternativas u opciones para el diseño de un nuevo sistema de trabajo es necesario combinar los insumos ( imputs ) con los productos ( ouputs ), procesamiento, requerimiento y flujo de información, así como también considerar la estructura de la organización, los objetivos, las políticas, los planes de operación, las funciones, los procesos, los recursos, la distribución del espacio y los controles que cada una de las alternativas requieren para la implementación del cambio. Antes de proceder al desarrollo de las recomendaciones en un estudio de Organización & Métodos, se deben tener presentes las siguientes consideraciones y/o sugerencias: - No perder de vista los objetivos iniciales que motivaron la realización del estudio. - La experiencia de trabajos realizados con anterioridad pueden ser valiosas, pero debe combatirse la tendencia a apegarse a soluciones que sigan ciertos patrones establecidos dentro de la organización. - Es de suma importancia que a quienes resulten directamente afectados por los cambios y recomendaciones se les de oportunidad de participación en las evaluaciones antes de que se tomen las decisiones finales. - Dar preferencia a las recomendaciones pácticas o viables, entendiéndose por ellas las que dentro de las condiciones que prevalecen dentro del área objeto de estudio sean las más
factibles de aproximarse a la realidad. - Considerar las limitaciones que puedan emanar de disposiciones jurídicas y administrativas cuando presenten dificultades para su modificación. - Descartar soluciones que requieran de complejos esquemas de cooperación por parte de más de una unidad, cuando esta sea difícil de lograr. - Aprovechar toda la ayuda disponible con el objeto de llegar a mejores resultados, atendiendo las inquietudes, comentarios y opiniones del personal que labora dentro del área de estudio y de otras personas ajenas a ella, así como la asesoría de especialistas en campos determinados. La mejor solución será aquella que permita realizar un trabajo o tomar una decisión dentro del tiempo mínimo requerido y con el aprovechamiento adecuado de los recursos disponibles, para obtener resultados en un corto plazo. Todas las recomendaciones que se presenten dentro del informe final deben incluir la formulación del programa para su implementación que determine las actividades que deben desarrollarse y la secuencia de su realización, acompañado del cronograma que indique las fechas en las cuales deberá iniciar y terminar cada una de las actividades del programa, dejando establecido quien debe ser el responsable del control total del proyecto y de cada una de sus actividades componentes. Las recomendaciones que se sugieran deben presentarse por escrito, redactandose para ello un informe que además de exponer las razones que fundamentan los cambios propuestos faciliten la toma de decisiones al respecto. El informe debe ser redactado de acuerdo a la naturaleza y características de los lectores, lo cual hará variar la forma y el contenido del mismo dependiendo a quien vaya dirigido. Los funcionarios de alto nivel requieren informes condensados que les permitan tomar con cierta seguridad decisiones correctas y oportunas, los cuales deben ser redactados en lenguaje excento de tecnicismos y detalles muy particulares. Los informes técnicos y detallados deberán reservarse para aquellas personas que se verán involucradas en la implementación de los cambios sugeridos. Puede ser de mucha utilidad incluir en el informe gráficas, diagramas, cuadros y demás instrumentos de análisis administrativos que se consideren elementos auxiliares para apoyar las propuestas y recomendaciones, pero que sobretodo faciliten la interpretación y análisis de las alternativas de solución. Los resultados de los estudios de Organización & Métodos deben ser presentados directamente al Gerente general y al personal involucrado en su aprobación y en su ejecución. La presentación no debe ser extensa ni tediosa, por lo que debe ponerse mucho empeño en su contenido y apoyarse con ayudas audiovisuales y materiales para hacerla más atractiva.
La resulatdos deben ser diseñados, preparados y presentados por los Analistas encargados de la evaluación, para que las recomendaciones sean comprendidas y las dudas sean aclaradas en el mismo momento. El objetivo de la preparación del informe es dar a conocer los resultados del estudio de Organización & Métodos al nivel gerencial y a las autoridades del área objeto de estudio, para obtener la aprobación y apoyo necesarios para su implementación. Una vez que las autoridades competentes decidan sobre la alternativa a implementar, se estará en condición de diseñar el nuevo sistema y la implementación del mismo. IMPLEMENTACION Y SEGUIMIENTO: Se refiere a la puesta en práctica de el nuevo sistema y comprende la integración de los recursos humanos y materiales necesarios y la ejecución del programa previsto bajo la supervisión y asesoría del Analista creador del sistema. La implementación de las recomendaciones formuladas puede ser considerada más importante que cualquiera de las otras fases desarrolladas con anterioridad, ya que comprende el momento en el que la teoría del estudio se convierte en práctica y debe ponerse en vigor para solucionar los problemas que lo motivaron. Esta fase puede sub-dividirse en cuatro aspectos fundamentales, los cuales son: - Formulación de un programa para la implementación del nuevo sistema. - Integración de los recursos humanos y materiales que sean necesarios. - Descripción del nuevo diseño y capacitación sobre el programa de implementación a los responsables de la ejecución del programa. - Ejecución del programa. En la formulación del programa de implementación del nuevo sistema debe determinarse las actividades que deberán desarrollarse y la secuencia de su realización, las cuales pueden representarse a través de un diagrama o cronograma de actividades. En lo que respecta a la integración de los recursos humanos y materiales es importante considerar todos los requerimientos que serán necesarios para cumplir adecuadamente con la implementación del nuevo diseño, tales como características del personal, de las instalaciones, del mobiliario y equipo, fomularios y papelería en general, así como los documentos administrativos de soporte al cambio entre los que se pueden mencionar, manuales administrativos, reglamentos e instructivos entre otros. Definitivamente no basta con formular un programa de implementación e integrar los recursos humanos y materiales necesarios, si no se describe y capacita sobre el nuevo diseño y el programa de implementación a los responsables de la ejecución del mismo.
Con base a los requerimientos del nuevo sistema y al programa de implementación que se decida utilizar se debe seleccionar y capacitar al personal que vaya a estar involucrado con los nuevos procedimientos y métodos de trabajo. Tomando como base los manuales e instructivos que se desarrollen para que pueda ejecutar sus labores correctamente y adquiera el conocimiento mínimo necesario de las actividades que le corresponderá desarrollar dentro del proceso total. En este aspecto es importante resaltar que el logro de la implementación del nuevo sistema no es responsabilidad del Analista que tuvo a su cargo la evaluación, los implementadores deben ser los integrantes del área de desarrollo, por lo que la adecuada capacitación y convencimiento de cada uno de ellos es de suma importancia para lograr establecer quién o quiénes serán los responsables directos de la ejecución del programa total y de cada una de las etapas que lo integran. La participación del Analista de Organización & Métodos al momento de poner en práctica sus recomendaciones, constituye un requisito escencial, ya que su misión no concluye con la formulación de propuestas de mejoramiento y la preparación del programa de implementación. Deberá estar presente en el lugar en donde se realicen los cambios durante todo el tiempo que se requiera y de ser necesario regresar eventualmente en forma planificada y esporádica al lugar de implementación del nuevo sistema. En lo concerniente a la ejecución del programa, la función del Analista de Organización & Métodos es únicamente de asesoría y asistencia al personal involucrado, quien deberá participar solamente como orientador del Jefe de la Unidad en desarrollo y del personal que deberá ejecutarlo, durante el proceso de implementación de las recomendaciones hasta que las mismas funcionen adecuadamente y a la vez retroalimentarse con los problemas y las dificultades que puedan surgir en esta fase. Para prevenir los obstáculos y la resistencia al cambio de quienes se vean afectados por los nuevos métodos de trabajo es necesario incluir programas de información y orientación sobre la naturaleza, propósito y bondades del nuevo sistema. Después de cumplir con las actividades anteriores se procede a ejecuta el programa, que no es más que proceder a poner en operación el nuevo sistema, aplicando el método de implementación que previamente se haya seleccionado, realizando las actividades programadas para el efecto y siguiendo con los lineamientos fijados en los manuales e instructivos respectivos. La ejecución del programa debe responder adecuadamente a la sencillez o complejidad de los nuevos sistemas, no existe una sola metodología para realizarla, por lo que dependiendo de los cambios que se deseen implementar se deberá elegir entre alguna o varias de los métodos que se describen a continuación: - El método instantáneo - El proyecto piloto
- La implementación en paralelo - El método parcial o por aproximaciones sucesivas Generalmente si el nuevo sistema es relativamente sencillo y no involucra un gran volúmen de operaciones o un número excesivo de unidades administrativas, el método de implementación instantáneo es el más aconsejable y el más aceptado en la práctica. Es una forma fácil de implementar los nuevos sistemas a menos de que los cambios por sencillos que sean impliquen utilización de equipo diferente y desconocido para el personal o exista alto grado de resistencia al cambio. El método de implementación a través del proyecto piloto consiste en realizar un ensayo del nuevo sistema en tan solo una parte del total de la organización, con la finalidad de medir su eficacia. Debe entenderse por esto que sólo es posible cuando existe una relativa semejanza en las condiciones que imperan dentro del área objeto de estudio o de la organización como un todo. Su principal utilidad radica en que permite introducir los cambios en una escala reducida, realizando cuantas pruebas sean necesarias para determinar la validez y efectividad del sistema propuesto antes de operarlo en forma global. Sin embargo sus desventajas no pueden generalizarse ya que no es posible asegurar que lo que es válido para una parte del todo, lo es también para las partes restantes. Además generalmente al proyecto piloto se destinan recursos fuera de lo normal y atención especial que no puede ampliarse posteriormente a toda la organización. Cuando se trata de la implementación de proyectos complejos y riesgosos para la organización, es recomendable utilizar el método de implementación en paralelo, el cual consiste en la operación simultánea por un período determinado de tiempo tanto del sistema tradicional como del que se va a implementar. Esto permite realizar modificaciones y ajustes sin crear graves problemas hasta que el nuevo sistema esté funcionando normalmente antes de que se suspenda la operación del anterior. Este método garantiza mayor seguridad en las operaciones que se realizan durante el cambio, ya que cualquier contingencia puede afrontarse sin precipitaciones, también permite que el personal que se encargará del nuevo sistema pueda familiarizarse con sus nuevas atribuciones sin la presión de trabajar con la posibilidad de coneter errores. Pero su mayor virtud está en que permite realizar comparaciones de los nuevos métodos contra los métodos tradicionales y verdaderamente medir su impacto. El método de implementación parcial o de aproximaciones sucesivas es el más adecuado para implementar sistemas de gran magnitud y riesgo para la organización, puede afirmarse que para estos casos es el único que permite realizarla con éxito. Consiste en seleccionar parte del nuevo sistema o pequeñas porciones del mismo e implementarlas procurando no causar graves alteraciones y avanzar al siguiente paso solamente hasta que se haya consolidado suficientemente el anterior.
Se trata de un método más lento y cómodo que los anteriores, por lo que en ocasiones requeriría más tiempo que el previsto inicialmente. Sin embargo esta aparente desventaja se compensa ya que asegura un cambio gradual perfectamente controlado. Estando implementado el nuevo sistema debe observarse su funcionamiento con el propósito de determinar que los objetivos del sistema se estén logrando, cerciorarse de que todos sus elementos componentes estén operando adecuadamente, realizar los afinamientos o modificaciones necesariasy confirmar que todas las rutinas reemplazadas estén efectivamente descontinuadas. Los mecanismos para obtener la información que se utilice para comprobar la eficacia de las mejoras implementadas son sumamente variables de acuerdo a las características particulares del área objeto de estudio, por lo que su recopilación y análisis debe quedar a criterio del Analista de Organización & Métodos y de los responsables de dar seguimiento y control a los cambios implementados. A partir de las observaciones que se realicen y del análisis de la información que se pueda obtener, durante un lapso de tiempo indefinido se podrán analizar y adoptar cambios para alguna de las etapas componentes o para el sistema en general. Es conveniente conocer los resultados del nuevo sistema antes de intentar introducir las medidas correctivas de manera precipitada en el momento y lugar en el que se presenten, a menos de que las deficiencias detectadas sean muy evidentes y las medidas correctivas lleguen a considerarse estríctamente necesarias. Es recomendable tomar en cuenta que la adopción de medidas correctivas es un evento que surje constantemente ya que en muchos casos, la solución a un problema particular resulta parcial si no se modifican las causas que lo generan, y estas pueden detectarse posteriormente a la fase de ejecución del estudio inicial. Los cambios implementados no deben permanecer estáticos, por el contrario deben ser adaptados constantemente de acuerdo con las necesidades cambiantes de la empresa. La experiencia ha demostrado la necesidad de poner especial atención a la revisión periódica de los sistemas, lo cual permite evitar la obsolescencia de los mismos que afectan en forma directa a la organización en general.
Los manuales Administrativos son documentos escritos que concentran en forma sistemática una serie de elementos administrativos con el fín de informar y orientar la conducta de los integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeño y cursos de acción que deberán seguirse para cumplir con los objetivos trazados. Incluyen las normas legales, reglamentarias y administrativas que se han ido estableciendo en el transcurso del tiempo y su relación con las funciones procedimientos y la forma en la que la empresa se encuentra organizada. Los Manuales Administrativos representan una guia práctica que se utiliza como herramienta de soporte para la organización y comunicación, que contiene información ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente los objetivos, normas, políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que sean de mucha utilidad para lograr una eficiente administración. Son considerados uno de los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración, ya que facilitan el aprendizaje y proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en cada una de las unidades administrativas que conforman a la empresa, fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución, pues son una fuente de información que trata de orientar y mejorar los esfuerzos de sus integrantes para lograr la adecuada realización de las actividades que se le han encomendado. Su elaboración depende de la información y las necesidades de cada empresa, para
determinar con que tipos de manuales se debe contar, cuando se elaboran adecuadamente pueden llegar a abarcar todos y cada uno de los aspectos de cualquier área componente de la organización, su alcance se ve limitado unicamente por las exigencias de la administración. Son documentos eminentemente dinámicos que deben estar sujetos a revisiones periódicas, para adaptarse y ajustarse a las necesidades cambiantes de toda empresa moderna, no deben ser inflexibles e inhibir la capacidad creativa de los integrantes de la organización, sino que deben reformarse constantemente conforme surjan nuevas ideas que ayuden a mejorar la eficiencia de la empresa. Un manual sin revisión y análisis cuyo contenido permanezca estático se convierte en obsoleto, y lejos de ser una herramienta útil puede constituir una barrera que dificulte el desarrollo de la organización. Los manuales tienden a uniformar los criterios y conocimiento dentro de las diferentes áreas de la organización, en concordancia con la misión, visión y objetivos de la dirección de la misma. Entre los objetivos y beneficios de la elaboración de Manuales Asdministrativos destacan: - Fijar las políticas y establecer los sistemas administrativos de la organización - Facilitar la comprensión de los objetivos, políticas, estructuras y funciones de cada área integrante de la organización - Definir las funciones y responsabilidades de cada unidad administrativa - Asegurar y facilitar al personal la información necesaria para realizar las labores que les han sido encomendadas y lograr la uniformidad en los procedimientos de trabajo y la eficiencia y calidad esperada en los servicios - Permitir el ahorro de tiempos y esfuerzos de los funcionarios, evitando funciones de control y supervisión innecesarias - Evitar desperdicios de recursos humanos y materiales - Reducir los costos como consecuencia del incremento de la eficiencia en general - Facilitar la selección de nuevos empleados y proporcionarles los lineamientos necesarios para el desempeño de sus atribuciones - Constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas y procedimientos - Servir de base para el adiestramiento y capacitación del personal
- Comprender el plan de organización por parte de todos sus integrantes, así como de sus propios papeles y relaciones pertinentes - Regular el estudio, aprobación y publicación de las modificaciones y cambios que se realicen dentro de la organización en general o alguno de sus elementos componentes. - Determinar la responsabilidad de cada puesto de trabajo y su relación con los demás integrantes de la organización. - Delimitar claramente las responsabilidades de cada área de trabajo y evita los conflictos inter-estructurales Indudablemente la elaboración y utilización de Manuales Administrativos también tiene sus limitantes las cuales en relación a los beneficios descritos d escritos son de menor importancia: - Su diseño y actualización tiene un u n alto costo en términos de tiempo y dinero. - Ejercen un efecto limitante de la iniciativa del personal debido a que en algunas ocasiones son excesivamente rígidos y formales. - Los objetivos de los Manuales Administrativos pueden causar confusión por ser muy amplios en su contenido - Algunos de ellos son difíciles de interpretar y comprender, lo cual puede causar confusiones dentro del personal al momento de realizar sus funciones - Resistencia del personal a utilizar los manuales por ser poco atractivos y en la mayoría de los casos voluminosos en contenido - En algunos casos los sindicatos utilizan a los Manuales como herramienta para proteger sus derechos, es decir que no hacen nada adicional sino está establecido debidamente en el Manual. La clasificación de los Manuales puede resumirse en Generales y Específicos, siendo los Generales aquellos que contienen información de aplicación universal para todos los integrantes de la organización y Específicos los que qu e su contenido está dirigido directamente hacía un área, proceso o función particular dentro de la misma. Sin restar importancia a la diversidad de Manuales Administrativos que existen dentro de las empresas, para efectos de este texto se hace énfasis en tres tipos de manuales, los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensión del tema central cen tral objeto de estudio: - De Organización - De Normas y Procedimientos - De Puestos y funciones
MANUAL DE ORGANIZACION: Es un Manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes para ayudarlos a conocer, familizarizarse e identificarse con ella. En términos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, señala las áreas que la integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos organizacionales. Su contenido es muy variado y su impacto será el resultado de la creatividad y visión que los responsables de su elaboración redacten dentro de él. Dentro de este contenido se sugiere: - Historía y Descripción de la Empresa - Misión, visión y objetivos de la empresa - Legislación o base legal - Estructura de la organización (organigrama General) - Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización en general (Organigrama por área) - Normas y políticas generales MANUAL DE NORMAS Y PROCEDIMIENTOS: Este Manual describe las tareas rutinarias de trabajo, a través de la descripción de los procedimientos que se utilizan dentro de la organización y la secuencia lógica de cada una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. Ayudan a facilitar la supervisión del trabajo mediante la normalización de las actividades, evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos, facilitan la labor de la auditoría administrativa, la evaluación del control interno y su vigilancia. Contiene un texto que señala las normas que se deben cumplir para la ejecución de las actividades que integran los procesos, se complementa con diagramas de flujo, así como las formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se decriban. El Manual de Normas y procedimientos es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo, por pequeña que sea la
organización. Está integrado por la descripción de cada procedimiento de trabajo y las normas que giran al rededor de él; por lo tanto la integración de varios de ellos representan al Manual de Normas y Procedimientos. La descripción de procedimientos abarca la siguiente información: - Identificación del procedimiento - Nombre - Area de desempeño - Codificación - Descripción Genérica (objetivo) - Normas generales - Responsable de cada una de las actividades que lo integran - Número de Paso o Sub-paso (secuencia de las actividades) - Descipción de cada una de las actividades que lo integran MANUAL DE PUESTOS Y FUNCIONES: Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes puestos que integran la estructura organizacional, a través de la descripción de las funciones rutinarias de trabajo para cada uno de ellos. Se utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional, es decir que están divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen entrenamiento e intereses similares, definiendo las características de cada puesto de trabajo, delimitando las áreas de autoridad y responsabilidad, esquematizando las relaciones entre cada función de la organización. Describe el nivel jerárquico de cada puesto dentro de la organización, así como su relación de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la estructura organizacional, a que posiciones está subordinado directa e indirectamente y cual es su relación con otros puestos de trabajo. Al igual que el Manual de Normas y procedimientos también es aconsejable elaborarlo para cada una de las áreas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representaría ser un documento muy complejo, por pequeña que sea la organización.
Está integrado por la descripción de cada puesto de trabajo y los perfiles ideales para la contratación de futuros ocupantes de los puestos; por lo tanto la integración de varias de ellos representan al Manual de Puestos y Funciones. La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información: - Identificación del Puesto de Trabajo - Nombre - Area de desempeño - Codificación - Descripción Genérica (objetivo) - Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto - Diarias o frecuentes - Semanales - Quincenales - Mensuales - Trimestrales - Semestrales - Anuales - Ocasionales o eventuales - Requisitos del ocupante del puesto (perfil) - Nivel académico - Habilidades y destrezas - Conocimientos técnicos y/o específicos Para la elaboración de los Manuales Administrativos no existen reglas universales, ni metodologías pre-establecidas, solamente existen lineamientos lógicos para su conformación, los cuales pueden integrarse de la siguiente forma:
- RECOPILACION DE INFORMACION - INTERPRETACION Y DISEÑO DE LA INFORMACION - ELABORACION DEL MANUAL - APROBACION Y ACTUALIZACION DEL MANUAL RECOPILACION DE INFORMACION: La recopilación de información dependerá de las condiciones específicas del manual que se quiera elaborar, por lo que en esta etapa es necesario tener presente el objetivo general y los objetivos específicos del Manual, definir a quienes estará dirigido, los términos que serán utilizados dentro de él y todos aquellos aspectos técnicos que se adecúen a las características particulares del documento. La información debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organización, obviamente para la elaboración de Manuales de tipo general, la información debe ser recopilada con ayuda de las altas autoridades, mientras que para la elaboración de los Manuales específicos la información debe ser recopilda directamente de los responsables de los procesos y las funciones objeto de estudio. La información puede ser recopilada a través de entrevistas directas con el personal, cuestionarios y por medio de la observación directa, es recomendable utilizar las tres técnicas e interrelacionar la información resultante en cada una de ellas. INTERPRETACION Y DISEÑO DE LA INFORMACION: La etapa de interpretación y diseño de la información, no es más que darle forma a la información recopilada bajo lineamientos técnicos y el criterio del personal encargado de elaborarlos. Interpretar la información significa analizar en todos los datos recopilados, su importancia y aporte al diseño del Manual, probablemente mucha de la información no será necesario incluirla dentro del documento por considerar que no agrega ningún valor para los usuarios directos, pero también se puede determinar que aún hacen falta algunos otros datos y que es necesario realizar una segunda etapa de recopilación de información. Es en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la información recopilada verbalmente contra la información que proviene de las respuestas a los cuestionarios y de lo observado durante la primera etapa. La depuración y complemento de información es muy importante para no elaborar documentos administrativos que se alejen de la realidad, por lo que toda la información al momento de ser diseñada es importante que sea revisada por los entrevistados y aprobada por los funcionarios superiores de cada uno de ellos.