Organización y actividades de mercadeo de destinos turísticos

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Consultores Asociados en Turismo S.A. de C.V. www.catconsultores.com

Lic. René Ramón Rivera Lozano Director General de Desarrollo de Productos Turísticos Lic. Juan Carlos Vargas Murueta Director de Desarrollo de Turismo de Negocios

Primera Edición, 2006 Impreso y Hecho en México Se prohíbe la reproducción total o parcial del material contenido en este manual sin autorización por escrito de la Secretaría de Turismo.

Presidente Mazaryk No. 172 Col. Chapultepec Morales C.P. 11587 México, D.F. Tel. 01 (55) 3002 6300 www.sectur.gob.mx/turismodenegocios

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Organización y Actividades de Mercadeo de Destinos Turísticos

ÍNDICE Temático Capítulo 1: Antecedentes de las Oficinas de Convenciones y Visitantes y Organismos Similares (OCV’s). 1.1 Primeros esfuerzos de promoción turística de la iniciativa pública y privada 1.2 El “Impuesto Sobre Hospedaje” (ISH), un hito en la publicidad y promoción turística 1.3 ¿Por qué son creadas las OCV´s? 1.4 Participación de las OCV´s en el desarrollo turístico de un destino 1.5 Tendencias y realidades de las OCV´s en México y el mundo 1.6 Conclusiones 1.7 Preguntas de repaso 1.8 Glosario

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Capítulo 2: Organización de las Oficinas de Promoción Turística de Destinos 2.1 Tipos de organización de las oficinas de promoción turística de destinos (OCV´s) en el país 2.1.1 OCV´s que funcionan como un fideicomiso con estructura orgánica. 2.1.2 OCV´s que son una Asociación Civil 2.1.3 OCV´s que funcionan como un área de la oficina local o estatal de turismo 2.1.4 OCV´s que forman parte de la asociación de hoteles y moteles del destino 2.2 Conformación del órgano de gobierno o comité directivo de las OCV´s 2.2.1 El órgano de gobierno/comité directivo de las OCV´s que operan bajo la figura de un fideicomiso 2.2.2 El órgano de gobierno/comité directivo en las Asociaciones Civiles 2.2.3 El órgano de gobierno/comité directivo de las OCV´s que operan como un área de la oficina local o estatal de turismo 2.2.4 El órgano de gobierno/comité directivo de las OCV´s que operan como una extensión de la Asociación de Hoteles 2.3 Fuentes de financiamiento de las OCV´s del país 2.4 Otras fuentes de financiamiento de las OCV´s en el mundo 2.5 Ventajas y desventajas de los tipos de organización de las OCV´s u organismos similares 2.6 Elaboración del plan de trabajo y su presupuestación. 2.7 Testimoniales 2.8 Conclusiones 2.9 Preguntas de repaso 2.10 Glosario

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Capítulo 1: Antecedentes de las OCV’s y Organismos Similares

ÍNDICE Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos. 3.1 Análisis para la determinación del perfil del destino por segmentos turísticos 3.1.1 Definición del perfil del destino 3.1.2 Propuesta de una metodología para determinar el perfil turístico del destino 3.1.3 Determinación del perfil del destino por segmentos turísticos 3.1.4 Definición del Icono de identificación y distinción del destino 3.2 Herramientas para la promoción del destino 3.2.1 Definición de herramientas y mezcla promocional 3.2.2 Sinergias y alianzas estratégicas 3.3 Estrategia para la mejora continua de la mezcla promocional 3.3.1 Elaboración de una matriz de consistencia entre el perfil de un destino y su inclusión en la estrategia de comercialización 3.3.2 Medición del retorno de la inversión 3.3.3 Evaluación y actualización de la estrategia de comercialización 3.4 Testimoniales 3.5 Conclusiones 3.6 Preguntas de repaso 3.7 Glosario

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Gráficas: 1.1 Asignación de los recursos obtenidos por medio del ISH (ANDOC, 2004) 1.2 Participación del ISH en la República Mexicana (Sondeo, 2006) 2.1 Tipos de organización de las oficinas de promoción turística de México (Sondeo, 2006) 2.2 Cantidad de personas que componen el órgano de gobierno/comité técnico al que reportan las OCV´s u organismos similares (ANDOC, 2004) 2.3 Composición del órgano de gobierno/comité técnico al que reportan las OCV´s y organismos similares en México (Sondeo, 2006) 2.4 Tipos de financiamiento de las OCV´s y organismos similares en México (ANDOC, 2004) 2.5 Tipos de financiamiento de las OCV´s y organismos similares de México (Sondeo, 2006) 2.6 Proceso de planeación estratégica de una OCV 3.1 Capacidad de la oferta de hospedaje por la categoría de los hoteles 3.2 Capacidad de la oferta de hospedaje por número de habitaciones 3.3 Competitividad de la oferta de hospedaje con Distintivo M y procesos certificados bajo la norma ISO 9000 6 S e c r e t a r í a

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Esquemas: 1.1 Esfuerzos de promoción y publicidad de un destino, antes y después de los Fondos Mixtos 1.2 Proceso histórico que dio lugar a las OCV’s 1.3 Organismos de promoción turística que existen en el mundo, por regiones y las funciones principales que desarrollan 2.1 Fideicomisos para la aplicación del 2% o 3% del ISH 2.2 Organigramas de OCV’s que funcionan como un fideicomiso con estructura orgánica (Ej. OCV Monterrey, Nuevo León y OCV Villahermosa, Tabasco) 2.3 Organigrama de una OCV que funciona como un fideicomiso sin estructura orgánica y para operar crea una asociación civil

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2.4 Organigramas de OCV’s conformadas como Asociación Civil (Ej. OCV Guadalajara y OVC Veracruz) 2.5 Organigrama de las OCV’s que reportan directamente a la Secretaría o Dirección de Turismo del Estado (Ej. OCE Yucatán). 40 2.6 Ejemplo de organigrama de las Oficinas de Promoción Turística (OCV’s) que reportan directamente a la Secretaría de Turismo del estado específicamente en el tema de Turismo de Negocios (Ej. Secretaría de Turismo de Chiapas) 41 2.7 Organigrama de las OCV’s que dependen directamente de la Asociación de Hoteles (Ej. OCV Los Cabos, B.C.S.) 43 2.8 Flujo del Impuesto Sobre Hospedaje 51 2.9 Definición de recursos a utilizar para definir el plan de trabajo de la OCV 61 2.10 Definición de acciones a realizar para alcanzar uno de los objetivos del plan de trabajo en la OCV 64 3.1 Metodología para determinar el perfil turístico del destino 90 3.2 Ciclo de vida de un destino turístico 94 3.3 Componentes de la oferta de un destino para la evaluación de su potencial turístico 96 3.4 Esquema de convenio bipartito a través del CPTM 141 3.5 Esquema de convenio tripartito entre el destino, CPTM y el prestador de servicios turísticos (empresa privada) 142


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Tablas: 1.1 Oficinas de Convenciones y Visitantes y Organismos Similares en México ordenados por su fecha de creación 2.1 Tipo de organización y órgano al que reportan 2.2 Ventajas y desventajas del tipo de organización de las OCV´s como fideicomisos 2.3 Ventajas y desventajas del tipo de organización de OCV´s como asociación civil 2.4 Ventajas y desventajas del tipo de organización de OCV´s como Instancia Gubernamental de turismo. 2.5 Ventajas y desventajas del tipo de organización de OCV´s como parte de la Asociación de Hoteles y Moteles 2.6 Formato genérico para la elaboración del presupuesto anual de egresos de una OCV u Organismo Similar con $ 3´500,000.00 de presupuesto anual 3.1 Inventario de la infraestructura hotelera (capacidad) 3.2 Inventario de la infraestructura hotelera (competitividad) 3.3 Matriz de consistencia entre el perfil del destino y la demanda a atender 3.4 Metodología propuesta y resultados obtenidos


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CAPÍTULO 1: Antecedentes de las Oficinas de Convenciones y Visitantes y Organismos Similares Resumen Ejecutivo

En este capítulo se identifican los primeros esfuerzos de publicidad y promoción turística que se han realizado en nuestro país entre gobierno e iniciativa privada. Los orígenes de este proceso nos remontan desde 1961 cuando fue creado el Consejo Nacional de Turismo, hasta 1984 año en que este organismo fue absorbido por la Subsecretaría de Promoción Turística de la Secretaría de Turismo Federal. Este proceso llevó al surgimiento de los Fondos Mixtos d e P r o m o c i ó n Tu r í s t i c a , m i s m o s q u e evolucionaron a los denominados Convenios de Coordinación y Reasignación de Recursos. Asimismo, se menciona el surgimiento e implementación del Impuesto Sobre Hospedaje (ISH), gravamen a través del cual se generaron los recursos necesarios que hicieron viable la promoción y publicidad turística de los destinos de México. De esta forma, se han consolidado los o r g a n i s mos de promoción turística denominados comúnmente como “Oficinas de Convenciones y Visitantes”.


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Contenido: 1. Antecedentes y objeto de creación de las Oficinas de Convenciones y Visitantes u Organismos Similares (OCV’s). 1.1 Primeros esfuerzos de promoción turística de la iniciativa pública y privada. 1.2 El Impuesto Sobre Hospedaje (ISH), el hito en la publicidad y promoción turística. 1.3 Por qué son creadas las OCV’s 1.4 Participación de las OCV’s en el desarrollo turístico de un destino. 1.5 Tendencias y realidades de las OCV’s en México y en el mundo. 1.6 Conclusiones. 1.7 Preguntas de repaso. 1.8 Glosario.

Objetivos de aprendizaje: Entender el origen y evolución de las OCV’s en México. Conocer el por qué de la creación del Impuesto Sobre Hospedaje. Conocer el objetivo para el cual han sido creadas las OCV’s en México. Identificar la aportación de las OCV’s al desarrollo turístico de los destinos. Identificar la percepción de los sectores involucrados en el sector turismo en relación con las OCV’s.


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1. Antecedentes y objeto de creación de las Oficinas de Convenciones y Visitantes u Organismos Similares (OCV’s)1. Para comprender el surgimiento de las Oficinas de Convenciones y Visitantes (OCV’s), es necesario identificar cómo se han desarrollado, a través de la historia, los esfuerzos de promoción y publicidad enfocados a incrementar el flujo de turistas a los destinos de México. En este capítulo se mencionan las iniciativas de colaboración conjunta entre gobierno e iniciativa privada, que derivaron en instancias de promoción turística, las cuales se han modificado acordes a las necesidades del mercado. 1.1. Primeros esfuerzos de promoción turística de la iniciativa pública y privada. En 1961 Miguel Alemán Valdés fungió como presidente del Consejo Nacional de Turismo a invitación del entonces presidente Adolfo López Mateos. Las campañas de publicidad desarrolladas durante su gestión, fueron los primeros esfuerzos del sector público orientados a la promoción turística. En 1984 el Consejo Nacional de Turismo fue absorbido por la Subsecretaría de Promoción Turística de la Secretaría de Turismo, como resultado del deceso de Miguel Alemán. De forma paralela, en 1977 fueron creadas las primeras Oficinas Promotoras de Convenciones (OPC). Estos organismos formaban parte de la Cámara Nacional de Comercio (CANACO) en las ciudades en las que fueron creadas, tal es el caso del Distrito Federal, Guadalajara, Mérida, Acapulco, Tijuana y Monterrey entre otras. Las OPC existían en algunos casos como Jefaturas y dependían de las Gerencias o Direcciones de Turismo de las Cámaras de Comercio de cada localidad y aglutinaban a las secciones especializadas de hoteles, agencias de viajes, arrendadoras de autos y otras asociaciones turísticas. Sin embargo, en algunos casos no existía la Jefatura de la OPC como tal, sino que sus funciones eran asumidas directamente por la Gerencia o Dirección de Turismo. Estas instancias representan los esfuerzos de la iniciativa privada en la promoción turística de los destinos. La creación de los fideicomisos denominados “Fondos Mixtos de Promoción Turística” en 1989, representó un primer intento estructurado de publicidad conjunta entre la iniciativa privada y el gobierno. Las primeras ciudades en las que se crearon los fideicomisos fueron Acapulco, Cancún y Mazatlán. Durante el período comprendido entre los años 1990 a 1995, la figura de los Fondos Mixtos se consolidó. Para estos años se suma la creación de los fideicomisos de Cozumel, Morelos, Nuevo León, Puerto Vallarta y Tampico. A lo largo del presente manual se llamará OCVʼs a las oficinas de promoción turística sin importar si su denominación es OCV, OVC, OCC, OCE, o cualquier otra variación.

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Los Fondos Mixtos estuvieron conformados por 3 instancias: el gobierno del estado y/o municipio del destino a promover a través de sus respectivas instancias de turismo, la iniciativa privada de cada destino representada por el sector hotelero, de restaurantes y otros prestadores de servicios turísticos y el Gobierno Federal a través de la Secretaría de Turismo. Mediante aportaciones monetarias igualitarias de las 3 partes, se sumaron esfuerzos para publicitar y promover el turismo con estrategias más definidas, pero sobre todo, con esfuerzos más unificados que los existentes con anterioridad. Antes de la figura de los Fondos Mixtos, era común observar que la iniciativa privada, el gobierno estatal y el gobierno federal realizaban acciones de promoción y publicidad de un destino cada quien con sus recursos, hacia un mismo segmento de mercado de manera aislada. Esto dio lugar a que las inversiones en publicidad y promoción no fueran del todo efectivas, salvo en aquellos destinos eminentemente turísticos. En el esquema 1.1. se indica cómo era la promoción y publicidad de un destino turístico antes de los Fondos Mixtos y cómo se modificó después de la integración de empresarios y sector público. Como se puede observar, la publicidad y promoción que se realizaba eran poco eficientes, con duplicidad de funciones en lo referente a la promoción del mercado al cual dirigían sus esfuerzos. Cabe resaltar que aún con este trabajo en conjunto, el sector privado continuó realizando esfuerzos particulares de promoción. Esquema 1.1. Esfuerzos de Promoción y Publicidad de un destino antes y después de los Fondos Mixtos Antes de los Fondos Mixtos: publicidad y promoción dividida

Después de los Fondos Mixtos: publicidad y promoción compartida

La figura de los Fondos Mixtos representó, entre otros, los siguientes beneficios: Compromiso de las partes involucradas Incremento en los recursos destinados a las actividades de publicidad y promoción, al aportar las 3 instancias montos iguales Campañas mejor dirigidas, unificadas y enfocadas de manera integral hacia el destino 12

Evaluación sistemática de los resultados.


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Aún cuando la fórmula de los Fondos representó ventajas significativas en comparación con los esfuerzos de promoción que existían con anterioridad, el esquema priorizaba la publicidad2 más que la promoción3. Es decir, no propiciaban la integración entre estos dos aspectos, lo cual incidía de forma poco exitosa en las ventas. En algunos casos, los destinos realizaban importantes y acertados esfuerzos de publicidad a través de los Fondos Mixtos, pero sin promover ni cerrar las ventas. Por ello, los esfuerzos se convertían en campañas de publicidad orientadas básicamente a mejorar la imagen y el posicionamiento del destino turístico. Aunado a lo anterior, la operación de los Fideicomisos no era tan eficiente como los tiempos y la competencia demandaban. Por un lado, las aportaciones no llegaban al Fideicomiso al mismo tiempo y en ocasiones los desfases acumulaban hasta 6 meses, situación que generaba que las campañas no fueran dadas a conocer en el tiempo adecuado, perdiéndose importantes oportunidades de promoción. Por otro lado, para el ejercicio de los recursos se necesitaba la autorización y firma de las dos terceras partes del comité técnico del Fideicomiso, situación que hacía más lento el proceso de operación de estos organismos. Con el surgimiento del Impuesto Sobre Hospedaje (ISH), mismo que se explica a continuación, se reasignaron los recursos de estos Fondos hacia las labores de mejoramiento de la imagen urbana, la construcción de obra pública de carácter turístico y esporádicamente, a la promoción turística. Estos Fondos Mixtos evolucionaron a lo que hoy en día se conocen como “Convenios de Coordinación y Reasignación de Recursos”.

El término Publicidad se refiere a cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado. Kotler Phillip y Gary Armstrong, Fundamentos de Marketing, Sexta Edición, Prentice Hall, Pág. 470. 3 El término Promoción incluye las distintas actividades que desarrollan las empresas para comunicar los méritos de sus productos y persuadir a su público objetivo para que compren. Kotler Phillip, Cámara Dionicio, Idelfonso Grande e Ignacio Cruz, Dirección de Marketing, Edición del Milenio Prentice Hall, 1997 2


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1.2 El Impuesto Sobre Hospedaje (ISH), un hito en la publicidad y promoción turística. A finales de 1993 comenzó a vislumbrarse la posibilidad de la implementación de un impuesto que se orientara especialmente hacia la publicidad y promoción turística. En este período, se llevó a cabo la Reunión de Directores de Centros de Convenciones y Exposiciones de la República Mexicana en las Oficinas de la Secretaría de Turismo, siendo Jesús Silva Herzog el titular de esta instancia. En esta reunión se abordó el tema de la generación de ingresos para la publicidad y promoción turística con la implementación de un impuesto. El Titular de Turismo propuso que el procedimiento se pusiera a discusión para definir si el ingreso sería generado a través de aportaciones o derechos en lugar de impuestos, siempre pensando que su administración fuera federal. La posibilidad de establecer un impuesto al hospedaje recaudado por el gobierno federal no fue bien vista por el sector privado, principalmente por el hotelero. Uno de los argumentos en contra de que la recaudación de este impuesto se realizara por el gobierno, era el temor de que el ingreso generado se diluyera en el ámbito federal, o bien, fuera destinado posteriormente a objetivos diferentes de los de la publicidad y promoción turística. Asimismo, un ejemplo utilizado de forma recurrente para oponerse al impuesto era lo ocurrido en torno a la tenencia vehicular, misma que se originó como una medida para recaudar fondos para el comité organizador de los juegos olímpicos de 1968. Este gravamen ha permaneciendo a la fecha como un impuesto obligatorio para los propietarios de vehículos, perdiéndose de vista el que sea destinado a la organización de eventos. Finalmente el ISH se implementó en el año de 1995 con la característica de que la federación delegaba a cada estado la atribución de decidir la implementación o no del mismo. Algunos estados iniciaron ese mismo año la aplicación del impuesto y otros se han ido sumando al cabo de los años. La administración del ISH ha variado de un estado a otro, ya que si bien la Ley de Ingresos de cada estado lo especifica como Impuesto Sobre Hospedaje, en la Ley de Egresos se establece que se debe dirigir al desarrollo de la actividad turística de la entidad. En la mayoría de los estados el recurso se ha destinado a los siguientes aspectos: Publicidad y promoción turística Obra turística Gastos administrativos y de operación.


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La Gráfica 1.1. muestra cómo son destinados los recursos obtenidos por medio del ISH. Gráfica 1.1. Asignación de los recursos obtenidos por medio del ISH

Fuente: Perfil de las OCV’s en México, ANDOC, Abril, 2004.

El Impuesto Sobre Hospedaje ha sido un parteaguas en la publicidad y promoción turística de México, tanto del mercado doméstico como en los mercados internacionales. A diferencia de los Fondos Mixtos, con el ISH los estados y municipios no sólo obtuvieron más recursos, sino que además estos llegaban de una manera constante. Es decir, el ISH dio viabilidad a los esfuerzos de promoción turística de los destinos y es la razón por la cual un número considerable de destinos han podido dar a conocer su oferta turística. Es importante destacar tres elementos en relación con el Impuesto Sobre Hospedaje: a) Se ha conformado, como la principal fuente de ingresos de las Oficinas de Convenciones y Visitantes y Organismos Similares b) El ISH es un impuesto para la promoción turística integral de un destino, por lo que éste no debe aplicarse a un segmento turístico en particular c) Dependiendo de las necesidades de cada estado, este impuesto varía entre un 2% y un 3% sobre la tarifa de hospedaje. Se mencionan a continuación los estados que aplican un 3% de ISH: BAJA CALIFORNIA SUR COAHUILA

DURANGO ESTADO DE MÉXICO

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Por el contrario, los estados que aplican el 2% del Impuesto Sobre Hospedaje son los siguientes: AGUASCALIENTES BAJA CALIFORNIA CAMPECHE COLIMA CHIAPAS CHIHUAHUA DISTRITO FEDERAL GUANAJUATO GUERRERO

HIDALGO JALISCO MICHOACÁN MORELOS NAYARIT NUEVO LEÓN OAXACA PUEBLA QUERÉTARO

QUINTANA ROO SAN LUIS POTOSÍ SINALOA TABASCO TAMAULIPAS TLAXCALA VERACRUZ YUCATÁN ZACATECAS

En la Gráfica 1.2. se puede observar la participación entre el 2% y 3% del ISH en la República Mexicana. Gráfica 1.2. Participación del ISH en la República Mexicana

1.3 ¿Por qué son creadas las OCV’s? Como se observó en el apartado anterior, la necesidad de desarrollar las acciones o actividades de promoción de un destino y contar con los recursos suficientes dio como resultado la implementación del ISH. A través del ISH las Oficinas de Convenciones y Visitantes y Organismos Similares obtuvieron los recursos que les dan sustento y viabilidad en el tiempo, para llevar a cabo de forma constante y programática, los esfuerzos de promoción que requieren para el incremento del flujo de turistas hacia los destinos. 16 S e c r e t a r í a

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En concordancia con los segmentos en los que se especializa una OCV, éstas pueden clasificarse en dos grandes grupos: Las que atienden al segmento de turismo de negocios en específico, es decir, a la captación de congresos, convenciones, ferias, exposiciones y viajes de incentivo Las que atienden de manera integral a todos los segmentos turísticos del destino, pudiendo ser: turismo de negocios, deportivo y náutico, cultural y de salud, alternativo, turismo para todos y de áreas especializadas. En la práctica, las OCV’s que priorizan al turismo de negocios sobre otros segmentos turísticos se han denominado: OCV, anteponiendo la “C” de convenciones antes de la “V” de visitantes; Oficinas de Congresos y Convenciones (OCC’s) u Oficinas de Convenciones y Exposiciones (OCE’s). Estas instancias delimitan, desde su denominación, sus actividades para la atracción de congresos, convenciones, ferias, exposiciones y viajes de incentivo. Por el contrario, aquellas que tienen su nicho de mercado en el turismo de recreación y no principalmente en el de eventos, son llamadas Oficinas de Visitantes y Convenciones (OVC’s), es decir, dan preferencia a la “V” de visitantes o dicho de otra forma, a los turistas que viajan por motivos de placer. En conclusión, en el nombre se expresa alguno de los siguientes aspectos: La importancia que representa el visitante para el destino, entendiéndose por visitante al turista individual, a las parejas o grupos pequeños, siempre que el motivo del viaje sea diferente a participar en un congreso, convención, exposición o viaje de incentivo La importancia que representa el turista que llega a un destino, motivado por la asistencia a congresos, convenciones, exposiciones, viajes de incentivo o eventos en general. En cualquiera de los casos, el objetivo de las OCV’s es incrementar la afluencia turística hacia el destino que promueven, ya sea que el motivo del viaje sea descanso, diversión y entretenimiento, compras, salud, contacto con la naturaleza, practicar deportes o bien asistir a congresos, convenciones y eventos en general. Con este objetivo, se espera incrementar la derrama económica a través del desarrollo de la actividad turística, otorgando beneficios económicos y sociales a los habitantes del destino que promueven. La importancia de la definición del segmento o segmentos turísticos que la OCV va a atender, radica en el acuerdo con las demás instancias de promoción turística (oficinas de promoción de los gobiernos estatales o municipales), con el objetivo de


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administrar de una manera más eficiente, los recursos y esfuerzos enfocados a la promoción turística de los destinos. Las OCV’s han sido creadas por los gobiernos estatales o municipales, por la iniciativa privada, o bien de manera conjunta entre gobierno e iniciativa privada. Ha sido un tema recurrente la discusión acerca del carácter público o privado de estos organismos. Por un lado, los representantes del sector público argumentan que debido a que los fondos de las OCV’s se obtienen por medio del Impuesto Sobre Hospedaje, que es un recurso público, estos organismos son públicos. Contrariamente, los representantes de la iniciativa privada, principalmente del sector hotelero, argumentan que las OCV’s son organismos privados debido a que obtienen sus fondos principalmente, o en su totalidad, por el ISH, por lo que al ser este impuesto pagado por cada hotel, estos organismos son de carácter privado. La Ley faculta sólo al Gobierno Federal, a los gobiernos de los estados y en algunos casos a los municipios para el cobro de impuestos. De acuerdo con la misma Legislación, el Impuesto Sobre Hospedaje es un impuesto indirecto4. A continuación se menciona la diferencia entre los impuestos directos y los indirectos: Impuestos directos: son los que recaen sobre las personas y gravan el ingreso, la riqueza, el capital o el patrimonio. Por ejemplo, el impuesto sobre la renta (ISR) Impuestos indirectos: son los que recaen sobre los objetos o cosas. Se les conoce también como impuestos al gasto debido a que se grava a los contribuyentes a partir de los gastos de producción y consumo en los procesos de compra-venta. Entre éstos, están el IVA y el ISH. Con base en lo anterior, se puede afirmar que las OCV’s que obtienen sus recursos a partir del Impuesto Sobre Hospedaje, al ser éste un recurso público, son organismos públicos. En síntesis, las OCV’s son resultado de los esfuerzos de promoción y publicidad turística efectuados entre el sector público y el sector privado. Sus orígenes nos remiten a la creación del Consejo Nacional de Turismo, el cual trabajó de manera paralela con la Oficina Promotora de Convenciones. Posteriormente, surgieron los Fideicomisos Fondos Mixtos de Promoción Turística, mismos que evolucionaron a los Convenios de Coordinación y Reasignación de Recursos. Más adelante fueron creados los Fideicomisos para la administración del

Fausto Hernández Trillo, Andrés Zamudio y Juan Pablo Guerrero Ampáran. Los impuestos en México: ¿quién y cómo se pagan? Centro de Investigación y Docencia Económicas. Programa de Presupuesto y Gasto Público, 2002.

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Impuesto Sobre Hospedaje, los cuales se conformaron como un campo fértil para la creación y consolidación de las OCV’s. El Esquema 1.2. representa el proceso histórico que dio lugar a la creación de las OCV’s en México. Como mencionamos al principio de este capítulo, las OCV’s son responsables de efectuar los esfuerzos de promoción turística del destino para incrementar el flujo de turistas. Para desarrollar esta promoción es importante definir cuales serán las funciones que este organismo deberá realizar, siempre como complemento y apoyo a la Secretaría, Corporación o Dirección de Turismo del destino. Para lograr lo anterior, las OCV’s tienen como funciones principales las siguientes: 1) Identificar y mantener actualizado el inventario de la oferta turística del destino, concretamente en los siguientes aspectos: Infraestructura turística Equipamiento turístico Atractivos turísticos 2) Analizar y determinar el estado de los 3 elementos anteriores de la oferta turística, con el fin de establecer su potencial para la promoción turística del destino 3) Identificar los segmentos de mercado que tienen potencial para la oferta turística del destino, destacando los siguientes aspectos: Ubicación geográfica Hábitos (de compra) de selección del destino 4) Determinar los canales de comercialización óptimos para el mercadeo del destino acorde a su perfil y mercado meta. Algunos de estos canales pueden ser agencias mayoristas y minoristas, tour operadores, organizadores de eventos, centrales de reservaciones, etcétera 5) Desarrollar la campaña de publicidad para dar a conocer el destino a través de sus productos turísticos 6) Prospectar, formular y presentar solicitudes para candidaturas de sede de eventos nacionales e internacionales 7) Generar y mantener actualizado el bidding book del destino 8) Programar y coordinar viajes de familiarización de tomadores de decisión y líderes de opinión de los mercados potenciales


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9) Prospectar y participar en ferias y exposiciones de promoción turística 10) Buscar sinergias para optimizar los esfuerzos de promoción del destino 11) Medir el grado de satisfacción del turista que recibe el destino 12) Programar reuniones con prestadores de servicios turísticos de la plaza para identificación de áreas de oportunidad y generación de estrategias conjuntas 13) Implementar indicadores de medición de los resultados obtenidos por los esfuerzos de publicidad y promoción del destino 14) Gestión para el uso de instalaciones públicas


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Esquema 1.2. Proceso histórico que dio lugar a las OCV’s.

(1) Figura en la cual el origen de los recursos fueron aportaciones igualitarias por parte del Gobierno Federal, Estatal y en algunos casos participación de los municipios más la iniciativa privada a través de cámaras y asociaciones de hoteles. (2) Figura en la cual el origen de los recursos proviene del Gobierno Federal y Estatal, quedando abierta a las aportaciones de la iniciativa privada. (3) En los fideicomisos sobre el ISH la mayor parte del recurso proviene del mencionado impuesto más no limitan la participación de la iniciativa privada para aportes en efectivo o en especie.

En adición a lo anterior, la Tabla 1.1. indica el número, denominación y año de creación de las OCV’s en México:


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Tabla 1.1. Oficinas de Convenciones y Visitantes y Organismos Similares en México ordenados por su fecha de creación


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1.4 Participación de las OCV’s en el desarrollo turístico de un destino. El papel de las OCV’s en el desarrollo turístico de los destinos es de gran importancia. Ello ha sido resultado de la disponibilidad de recursos económicos y fundamentalmente de las actividades de publicidad y promoción que estos organismos llevan a cabo. Estos recursos han permitido que los destinos promuevan nuevos productos turísticos, sin embargo, ello también ha estado condicionado por el desarrollo de la infraestructura turística que es responsabilidad de las Secretarías o Departamentos de Turismo de cada estado con el apoyo de distintas dependencias federales según el tipo de infraestructura desarrollada. Cada destino, dependiendo de su perfil y mercado, se ha comenzado a dirigir al nicho que le corresponde, sea este turismo de placer, de negocios individual, de congresos y convenciones, de pesca deportiva o cualquier otro. Es en estos esfuerzos de mercadotecnia turística de los destinos en donde las OCV’s han tenido un importante rol. El objetivo de las OCV’s u organismos similares es incrementar el flujo de turistas al destino a través de estrategias de publicidad y promoción, y es su responsabilidad informar a la instancia turística estatal correspondiente sobre la potencialidad de los segmentos de mercado que mediante el desarrollo de su actividad detecte. La Secretaría, Corporación o Dirección de Turismo Estatal deberá a su vez evaluar las necesidades de desarrollo de infraestructura para atender a los segmentos de mercado identificados por las OCV’s. Con lo anterior, las OCV’s contribuyen de manera importante en el desarrollo turístico de la entidad. Es decir, a través de los esfuerzos de promoción y publicidad, las OCV’s efectúan la denominada “inteligencia de mercado” obteniendo información vital para retroalimentar al sector público encargado del desarrollo de productos turísticos para la actualización de los planes de desarrollo, y por ende a la construcción de obra pública de carácter turístico. 1.5 Tendencias y realidades de las OCV’s en México y en el mundo. A nivel mundial, se han identificado dos principales tendencias: En relación con la denominación y los segmentos turísticos que atienden En relación con las sinergias generadas mediante el trabajo en conjunto entre varias OCV’s. La denominación se estos organismos de promoción siempre se ha visto limitada pues no expresa cabalmente la gama de actividades turísticas que caracterizan al destino en particular (OCV, OCC, OVC, OCE). En agosto de 2005 la asociación especializada en las oficinas de convenciones y visitantes de Estados Unidos, modificó su denominación de Asociación Internacional 23 S e c r e t a r í a

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de Oficinas de Convenciones y Visitantes (IACVB por sus siglas en inglés) a Destination Marketing International, con lo cual no limita sus esfuerzos a la promoción del segmento de turismo de negocios o a algún otro en específico. Alrededor del mundo, las OCV’s varían no sólo en su denominación, sino también en su función específica. La diferencia fundamental radica en la superestructura del destino, es decir, en la administración turística del destino y la participación del gobierno en la planeación del desarrollo turístico. En el modelo europeo, existe un departamento de turismo a nivel federal, estatal y/o municipal, que coordina a las Oficinas de Convenciones que cuentan con una participación de la iniciativa privada. Su nombre es Convention Bureau, mientras que en Latinoamérica se usa el vocablo en español, por lo que se conoce a estos organismos como Buró de Convenciones. Una de las realidades que deben ser analizadas y tomadas en cuenta en relación con la denominación de las OCV’s, es que en el resto del mundo, excepto en México, todos estos organismos de promoción han adoptado la palabra “buró”. En las dos regiones mencionadas, las Oficinas de Convenciones se dedican exclusivamente a vender su destino para congresos y convenciones, dejando el resto de los segmentos de mercado así como las funciones de administración y la publicidad a cargo de la instancia gubernamental de Turismo en la localidad. En Estados Unidos, en cambio, existen Oficinas de Promoción Turística a nivel estatal y municipal. Por un lado, los organismos estatales enfocan sus actividades y recursos hacia estudios e investigaciones de mercado, mientras que los organismos estatales se concentran en labores de publicidad y promoción y bajo su cargo están los centros de información turística. Las Oficinas de Convenciones y Visitantes en Estados Unidos se dedican a vender su destino para congresos y convenciones, así como a la atracción del turista individual en sus distintas modalidades. En México se tomó el modelo de Estados Unidos, pero considerando que en nuestro país contamos con una estructura gubernamental con participación directa en la planificación y desarrollo de la actividad turística, muchas veces se presenta una duplicidad de funciones, ya que tanto las Secretarías de Turismo estatales, como las OCV’s, invierten recursos para captar la atención del visitante individual. En el modelo Europeo en cambio, los Buroes de Convenciones se dedican a la captación de congresos, convenciones, ferias y exposiciones sin incurrir en la duplicidad de funciones, dejando la atracción de turistas individuales a la estructura de gobierno responsable en materia de turismo. 24 S e c r e t a r í a

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El esquema 1.3. muestra el tipo de organismos de promoción turística que existen en el mundo por regiones y las funciones principales que desarrollan. En relación con la segunda tendencia, las sinergias generadas mediante el trabajo en conjunto entre varias OCV’s, se ha observado la conformación de bloques que al unificar esfuerzos y presupuestos de promoción, logran mejores resultados posicionándose como región y reduciendo costos por las economías de escala. En nuestro país, tal es el caso del bloque denominado Península de Yucatán, en el que se aglutinan las OCV’s de Cancún, Riviera Maya, Mérida, Campeche y Tabasco. Esta unión ha logrado anteponer las necesidades de trabajo conjunto a la competencia que estas OCV’s representan por separado. Esquema 1.3. Organismos de promoción turística que existen en el mundo por regiones y las funciones principales que desarrollan

Otra unión de OCV’s en la que se puede vislumbrar la creación de un nuevo bloque, es la generada por algunas Oficinas de Convenciones de la frontera norte, en dónde las ciudades de Monterrey, Monclova, Saltillo y Matamoros están realizando esfuerzos conjuntos para la atracción de eventos a esta zona del país. Los siguientes son 3 ejemplos sobre esta unión: a) Promoción de estas ciudades para congresos y pre y post congresos. Esta acción


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consiste en la promoción de cualquiera de las 4 ciudades para la realización de un congreso o convención, promoviendo las 3 restantes para la celebración de pre o post eventos. b) Creación de paquetes turísticos en dónde el turista salga de cualquiera de las 4 ciudades, y pernocte al menos una noche en alguna de las otras 3 ciudades. c) Intercambio de prospectos de clientes, cuando estos por alguna razón no pueden ser albergados en la ciudad que pretende recibirlos en primera instancia. 1.6. Conclusiones El proceso que ha conducido a la creación de las OCV’s permitió una conjunción de los intereses públicos y privados en la publicidad y promoción turística de los destinos en México y en el extranjero. El tránsito del esquema de publicidad por separado, hacia un modelo de participación integrado entre estos dos sectores, ha permitido que se identifiquen las necesidades del mercado turístico que influyen en el incremento del turismo hacia los diversos destinos. En particular, lo anterior ha permitido que se fortalezca la difusión de los destinos logrando atraer una mayor diversidad y cantidad de turistas a México. El Impuesto Sobre Hospedaje es el hito que representa la entrada a una nueva era en cuanto a la promoción y publicidad de los destinos turísticos de México, pues otorgó los recursos necesarios que dieron viabilidad a la consolidación de los organismos enfocados a la promoción turística. 1.7. Preguntas de repaso 1) Explica brevemente el origen de las OCV’s en México. 2) Explica cuál fue el contexto de implementación del Impuesto Sobre Hospedaje. 3) Menciona y explica las distintas denominaciones de las OCV’s en México. 4) Explica cuál es el papel de las OCV’s en el desarrollo de los destinos turísticos de México.


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1.8. Glosario Impuesto Sobre Hospedaje: Gravamen estatal indirecto aplicado a los turistas que utilizan los servicios de alojamiento de calidad turística que son ofrecidos por hoteles, moteles, albergues, residencias y otros establecimientos de hospedaje y es declarado por los prestadores de este servicio. Este impuesto varía entre un 2% ó 3% dependiendo de cada estado. Fideicomiso Fondo Mixto de Promoción Turística: Instancia de publicidad y promoción turística que puede ser municipal, estatal o federal, cuyos fondos se derivan de aportaciones públicas y privadas (mixtas). El carácter de estas aportaciones se relaciona con la conformación de su comité técnico, mismo que generalmente está representado por un integrante del gobierno federal, uno del gobierno estatal y uno de la iniciativa privada. Oficinas de Convenciones y Visitantes: Instancias de publicidad y promoción turística que pueden ser municipales, estatales o federales, públicas y privadas, cuyos fondos se derivan de aportaciones públicas, privadas o mixtas. El carácter de estas aportaciones se relaciona con la conformación de su comité técnico. Promoción: Distintas actividades que desarrollan las empresas para comunicar los méritos de sus productos y persuadir a su público objetivo para que compren diversos productos5. Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado6.

Kotler Phillip, Cámara Dionicio, Idelfonso Grande e Ignacio Cruz, Dirección de Marketing, Edición del Milenio Prentice Hall, 1997. 6 Kotler Phillip y Gary Armstrong, Fundamentos de Marketing, Sexta Edición, Prentice Hall, Pág. 470. 5


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CAPÍTULO 2: Organización de las Oficinas de Promoción Turística de Destinos Resumen Ejecutivo

En este capítulo se abordan los tipos de organización de las Oficinas de Convenciones y Visitantes e n M é x i c o y s e r e a l i z a u n a comparación con los organismos similares que se encuentran en Europa, Estados Unidos y Latinoamérica. Se analiza, asimismo, la figura jurídica en la que se constituyen las Oficinas de Promoción Turística: como Asociación Civil, como Fideicomiso, como parte de la Secretaría o Dirección de Turismo de los estados o bien como parte de la Asociación de Hoteles y Moteles de una localidad. De la misma forma, se identifican los órganos de gobierno bajo los cuales operan y los tipos de financiamiento a través de los cuales obtiene sus recursos. Una parte fundamental de este capítulo es la descripción del proceso para la elaboración del plan de trabajo estratégico y anual de las Oficinas de Convenciones y Visitantes. Finalmente, se integran un conjunto de entrevistas realizadas a miembros del sector público, privado y de OCV, quienes refieren su opinión en torno a estos temas.


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C a p í t u l o 2 : Organización de las Oficinas de Promoción Turística de Destinos

Contenidos: 2.1 Tipos de organización de las OCV´s y Organismos Similares en el país. 2.2 Conformación del órgano de gobierno o comité directivo de las OCV´s. 2.3 Fuentes de financiamiento de las OCV´s del país. 2.4 Otras fuentes de financiamiento de las OCV´s en el mundo. 2.5 Ventajas y desventajas de los tipos de organización de las OCV´s u organismos similares. 2.6 Elaboración del plan anual de trabajo y su presupuestación. 2.7 Testimonios/Estudio de Caso. 2.8 Conclusiones. 2.9 Preguntas de repaso. 2.10 Glosario.

Objetivos de Aprendizaje: Identificar los tipos de organismos en los que se puede conformar una OCV. Definir el órgano de gobierno o tipo de comité directivo de una OCV. Elaborar el plan de trabajo de una OCV. Identificar las diversas fuentes de financiamiento de las OCV´s. Identificar la percepción de los sectores involucrados en el sector turismo en relación con la operación de las OCV´s.


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2. Organización de las oficinas de promoción turística de destinos. Como se señaló en el capitulo anterior, las oficinas de promoción turística se denominan indistintamente OCV, OVC, OCC, OCE, etcétera ya que cada plaza determina su denominación específica en función de la importancia de los segmentos a los cuales quiere dirigir sus esfuerzos de mercadeo. Por ejemplo: Oficina de Convenciones y Visitantes de Monterrey (OCV); Oficina de Vi s i t a n t e s y C o n v e n c i o n e s de Cancún (OVC); Oficina de Congresos y Convenciones de San Luis Potosí (OCC), Oficina de Convenciones y Exposiciones de Yucatán (OCE). A inicios del 2001 se tenían identificadas 26 OCV´s en la República Mexicana y a finales del 2006 este número se incrementó hasta 55. Lo anterior quiere decir que más del 50% de las OCV´s que operan en la actualidad tiene como máximo 5 años de haberse formado. En adición a lo anterior, hay que añadir los cambios a la estructura orgánica de las OCV´s que se han efectuado cada 4 o 6 años, como resultado de las reestructuras y necesidades de los nuevos gobiernos. Cabe especificar que varios destinos y estados se encuentran en el proceso de creación de sus nuevas OCV´s en virtud del importante papel que han venido desempeñando en la promoción turística del destino. Por ello, la importancia de dar a conocer la gama de alternativas en los tipos de organización, conformación de comités directivos, planes de trabajo y tipo de financiamiento factibles para estos organismos, para que tanto las OCV´s existentes como de nueva creación, cuenten con información suficiente para determinar cuál es el mejor modelo operativo, jurídico y financiero en función de las necesidades y escenarios en específico de cada destino. En estas figuras jurídicas, la entidad, asociación u organismo adquiere capacidad suficiente (derechos y obligaciones) para lograr el objetivo general por el que fueron creadas: “Generar mayores flujos de turistas hacia el destino” de acuerdo a los segmentos o subsegmentos que más le interesen. 2.1. Tipos de organización de las Oficinas de Promoción de destinos (OCV´s) en el país. Los tipos de organización de las Oficinas de Promoción Turística de los destinos, en función de sus figuras jurídicas particulares, se pueden clasificar en cuatro tipos: 1. Como un fideicomiso con estructura orgánica o que crea a su vez una Asociación Civil


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2. Como una asociación civil 3. Como un departamento de promoción dentro de las Secretarías de Turismo de los estados y municipios, o 4. Como un departamento dentro de la Asociación de Hoteles y Moteles de la localidad. En la siguiente gráfica se muestra la distribución de las OCV´s a nivel nacional acorde al tipo de organización en la que están conformadas. Gráfica 2.1. – Tipos de organización de las Oficinas de Promoción Turística de México (Sondeo a Octubre, 2006).

A continuación se explicarán los distintos modelos de operación o conformación jurídica en que operan las Oficinas de Promoción Turística (OCV´s) en México. 2.1.1. OCV´s que funcionan como un Fideicomiso con estructura orgánica La figura jurídica del Fideicomiso es de los modelos más frecuentes en conformación de las OCV´s. Entre los tipos de fideicomisos que existen, los que se ajustan al objetivo de las Oficinas de Convenciones y Visitantes son los de inversión y administración, mismos que han sido creados con el objetivo de invertir las aportaciones de sus integrantes en operaciones bursátiles, así como para utilizar mecanismos de administración que les permitan cumplir el objetivo de creación del fideicomiso.

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A continuación se presenta un modelo del proceso de financiamiento para la aplicación del 2% o 3% del ISH de acuerdo a los tipos de Fideicomisos para las OCV´s de los Destinos. S e c r e t a r í a

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Esquema 2.1. Fideicomisos para la aplicación del 2% o 3% del ISH

Las características principales de las OCV´s que funcionan bajo la modalidad de un fideicomiso con estructura orgánica, son las siguientes: Su presupuesto de operación surge, en la mayoría de los casos, de la recaudación del Impuesto Sobre Hospedaje (ISH), mismo que se establece como tal en la ley de egresos del estado Se integra por las siguientes partes: Fideicomitente: Es la persona física o moral que aporta los recursos necesarios para operar el fideicomiso Fideicomisario: Es la persona física o moral que recibe los beneficios de la operación del fideicomiso Fiduciario: es la institución bancaria autorizada para administrar los recursos del fideicomiso El fideicomisario puede ser el fideicomitente, es decir, puede aportar recursos y recibir beneficios Reportan sus actividades ante el Comité Técnico, que es el órgano máximo de este tipo de figuras


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Hay casos en los que se cuenta con una estructura orgánica que les permite desarrollar sus funciones para lograr el objetivo con el que fueron creadas Cuenta con una estructura orgánica, o plantilla de personal suficiente para cumplir con el objeto de creación Cuando se carece de una estructura orgánica propia, hay casos en que se crea una asociación civil. Es importante que en esta figura se definan en el contrato de forma clara el objeto y las formas de inversión del fideicomiso, ya que esto permitirá al Fiduciario (Institución Bancaria) administrar adecuadamente el mismo. Esquema 2.2. Organigramas de OCV´s que funcionan como un Fideicomiso con estructura orgánica

(OCV Monterrey, N. L.)


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(OCV Villahermosa, Tabasco)

Es importante señalar que en el caso de las OCV´s cuya figura jurídica es un Fideicomiso, el Comité Técnico está integrado en la mayoría de los casos por la iniciativa privada y el sector público de la localidad. A continuación mencionamos las OCV´s conformadas como un fideicomiso con estructura orgánica, según sondeo a octubre del 2006: 1. Fideicomiso Público para la Promoción Turística de Ensenada 2. Fideicomiso Público para la Promoción Turística de Tecate 3. Oficina de Convenciones y Visitantes de Cancún 4. Fideicomiso Riviera Maya, Q.R. 5. Fideicomiso de Turismo de La Paz 6. Oficina de Visitantes y Convenciones de Culiacán 7. Oficina de Convenciones y Visitantes de Monterrey 8. BBVA Bancomer Fideicomiso de Turismo de Manzanillo 9. Oficina de Convenciones y Visitantes de la Ciudad de México 10. Fideicomiso de Admón. e Inversión sobre el ISH en el Edo. de Tamaulipas 11. Fideicomiso de Turismo de Morelos (FITUR) 12. Fideicomiso de Turismo de Puerto Vallarta 13. Oficina de Convenciones y Visitantes de Villahermosa 14. Oficina de Convenciones y Visitantes de Ciudad Juárez 15. Oficina de Congresos y Convenciones de Aguascalientes 16. Oficina de Congresos y Convenciones de San Luis Potosí. 35 S e c r e t a r í a

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Como se mencionó líneas arriba, en el caso de las OCV´s que funcionan como un fideicomiso que no tiene una estructura orgánica, se crea una asociación civil para operar a través de ésta. El Esquema 2.3. muestra el organigrama que tiene este tipo de Oficinas de Convenciones y Visitantes. Esquema 2.3. – Organigrama de una OCV que funciona como un fideicomiso sin estructura orgánica y para operar crea una Asociación Civil

La razón por la cual los fideicomisos se ven obligados a crear una Asociación Civil, radica fundamentalmente en el hecho de que al momento de elaborar el contrato de fideicomiso que les da forma, las partes no previeron en sus cláusulas la posibilidad de contar con una estructura de personal que le permita lograr sus objetivos. Por lo tanto esta estructura es creada a través de la Asociación Civil. Es común encontrar además en este tipo de fideicomisos, que los integrantes de la Asamblea General de la Asociación Civil son un espejo del Comité Técnico del Fideicomiso, es decir, la Asamblea General la Asociación se compone de los mismos integrantes del Comité Técnico del Fideicomiso. 2.1.2. OCV´s que son una Asociación Civil1. La asociación civil es una agrupación entre personas físicas o morales, mismas que aportan algo, generalmente recursos, conocimientos, esfuerzo o trabajo, para realizar un fin común lícito sin fines de lucro. Dicho de otra forma, es el tipo de organización cuyo objeto social es el desarrollo de una actividad sin intereses lucrativos. Las características principales de las OCV´s que funcionan como asociación civil, son las siguientes:

Los puntos 2.1.1. al 2.1.5. fueron elaborados con base en la revisión de las Actas Constitutivas o Contratos de Fideicomiso de diversas OCV´s consultadas. 1


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Su presupuesto para operación se conforma por las aportaciones en efectivo o en especie realizadas por los socios y por terceras personas u organismos. Este último caso es más afín a las OCV´s y como ejemplo se encuentran las OCV´s del estado de Coahuila El órgano máximo de la asociación civil es la asamblea general El órgano de administración es la mesa directiva, cuyos representantes desempeñan su función de manera honoraria Algunas asociaciones se auxilian de personas externas, las cuales integran la estructura orgánica que trabaja a sueldo para la asociación con el objetivo de incrementar el turismo hacia el destino. Esquema 2.4. Organigramas de OCV´s conformadas como Asociación Civil.

(OVC GUADALAJARA)


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(OVC VERACRUZ)

En la definición del objeto de la asociación civil debe quedar especificada con suficiente claridad la razón de ser de la Oficina de Convenciones y Visitantes, de forma que se facilite el logro de sus metas. A continuación mencionamos las OCV´s que funcionan como Asociación Civil en la actualidad según sondeo a octubre del 2006: 1. Oficina de Convenciones y Visitantes de Caborca 2. Oficina de Convenciones y Visitantes de Taxco, A.C. 3. Oficina de Congresos y Convenciones de Irapuato 4. Promotora Turística de Parras, A. C. 5. Promotora de Turismo de Monclova, A.C. 6. Organismo de Promoción Turística de la Región Carbonífera, A.C. 7. Promotores del Turismo en Saltillo, A.C. 8. Promotora de Turismo y Convenciones de la Laguna, A. C. 9. Oficina de Convenciones y Visitantes de Acapulco 10. Oficina de Convenciones y Visitantes de León 11. Oficina de Convenciones y Visitantes de Obregón 12. Oficina de Visitantes y Convenciones de Vallarta Nayarit 13. Oficina de Convenciones y Visitantes de Puerto Peñasco 14. Oficina de Convenciones y Visitantes de Matamoros 15. Oficina de Congresos y Convenciones de Puebla, A. C. 16. Destino Tlaquepaque, Bureau de Visitantes, A.C. 17. Oficina de Visitantes y Convenciones de Guadalajara, A.C. 18. Promociones Turísticas de Piedras Negras, Coahuila A.C. 38 S e c r e t a r í a

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19. Comité Turístico de Ciudad Acuña, A.C. 20. Oficina de Visitantes y Convenciones del Estado de Veracruz, A.C. 21. Oficina de Convenciones y Visitantes de Ixtapa-Zihuatanejo, A. C. 22. Oficina de Convenciones y Visitantes de Chihuahua 23. Oficina de Convenciones y Visitantes de Guaymas - San Carlos 2.1.3. OCV´s que funcionan como un área de la oficina local o estatal de turismo. Dentro de las disposiciones generales que establecen en sus programas de desarrollo turístico los estados, específicamente en materia de segmentación y desarrollo turístico, encontramos en su estructura orgánica departamentos o áreas denominadas jefaturas de turismo de negocios, jefaturas de convenciones, oficina de grupos y convenciones, etcétera, que desarrollan las funciones de las OCV´s exclusivamente para el tema de congresos, convenciones, ferias, exposiciones y viajes de incentivos; ya que dentro del área donde se ubican, normalmente existe una Dirección de promoción o mercadotecnia turística que se encarga de poner énfasis en el desarrollo de los demás segmentos de mercado. En algunos casos, estas áreas o departamentos reportan sus actividades directamente al titular de turismo, o bien, a la Dirección de Promoción o Mercadotecnia Turística del estado, según sea el caso. Un aspecto fundamental que influye en el hecho de que la “oficina de convenciones y visitantes” reporte al titular de turismo, o bien a la dirección de promoción, radica en la importancia y demanda del segmento de congresos, convenciones y eventos para el destino. Es decir, si el segmento de eventos es importante para la plaza, es común encontrar que la OCV reporte directamente al titular de turismo. Contrariamente, si el segmento de eventos es de menor importancia para el destino, la “OCV” reporta al nivel de la Dirección de promoción turística. El objetivo de la OCV en este modelo está plasmado o deriva del Programa Estatal de Turismo. Su estructura orgánica deberá estar reflejada en el organismo al que esté asignada. Las características principales del tipo de organización de las OCV´s que funcionan en este modelo son las siguientes: Su presupuesto para operación surge de la Ley de Egresos del estado como parte del presupuesto asignado a la Secretaría o Dirección de Turismo Reportan sus actividades directamente a la Secretaría o Dirección General o al Departamento Promoción Turística Su labor se dirige primordialmente al desarrollo, promoción y comercialización del turismo de negocios del destino


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Los esquemas 2.5. y 2.6. ejemplifican a dos OCV´s que reportan sus actividades a la Secretaría o Dirección de Turismo del estado. Esquema 2.5. Organigrama de las OCV´s que reportan directamente a la Secretaría o Dirección de Turismo de l e s t a d o ( E j e m p l o : O f i c i n a d e C o n v e n c i o n e s y Exposiciones de Yucatán).


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Esquema 2.6. Ejemplo de Organigrama de las Oficinas de Promoción Turística “OCV” que reportan directamente en la Secretaría de Turismo del estado específicamente en el tema de Turismo de Negocios (Secretaría de Turismo de Chiapas).

A continuación se mencionan las OCV´s que forman parte de una instancia gubernamental estatal o municipal, según sondeo a octubre del 2006: 1. Dirección de Promoción Turística de Querétaro 2. Coordinación de la Delegación de Turismo Huatulco 3. Oficina de Convenciones y Exposiciones de Yucatán 4. Dirección de Congresos y Convenciones de Campeche 5. Departamento de Turismo de Negocios, Turismo de Chiapas 6. Comisión del Fomento al Turismo de Hermosillo, Sonora 7. Departamento de Eventos y Visitantes de Durango 8. Oficina de Convenciones y Visitantes de Zacatecas (SECTUR) 9. Comité de Turismo y Convenciones de Tijuana 10. Comité de Turismo y Convenciones de Mexicali 11. Comité de Turismo y Convenciones de Playas de Rosarito 12. Consejo Turístico de San Miguel de Allende, Gto. 13. Oficina de Congresos y Convenciones de Michoacán 14. Oficina de Congresos y Convenciones de México 41 S e c r e t a r í a

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2.1.4. OCV´s que forman parte de la asociación de hoteles y moteles del destino. Para fines de este manual, se le dará una trato diferente a las asociaciones civiles mencionadas en el punto 2.1.2 de este capítulo, de las asociaciones de hoteles y moteles debido a que las primeras dedican el 100% de sus actividades a la promoción turística del destino, mientras que para las de hoteles y moteles, la promoción es tan sólo una más de las actividades que efectúa dicho organismo. Las asociaciones de hoteles y moteles son en su totalidad asociaciones civiles que, en algunos casos, hacen las funciones de promoción turística de las Oficina de Convenciones y Visitantes. Dicha función es efectuada a través de uno de los departamentos o áreas de la asociación y se integra generalmente por un gerente o director y una pequeña estructura organizacional. Este modelo se ha impulsado principalmente por el sector privado, y se presenta sobretodo en aquellos estados que se componen por varias ciudades importantes que cuentan con capacidad hotelera para atraer turistas, así como con atractivos susceptibles de complementar la visita de los grupos y generar un turismo individual. Su objetivo es similar al de los modelos mencionados anteriormente y en estos casos, las actividades son reportadas ante la mesa directiva de la asociación. Ocasionalmente, estos modelos enfrentan el reto de absorber servicios de información turística y otros que son complementarios a las acciones del sector turístico oficial, los cuales, aunque forman parte de los servicios que se deben proporcionar al turista, disminuyen la capacidad de acción de la OCV en la venta y promoción del destino. Las características principales de este tipo de OCV´s son las siguientes: Su presupuesto para operación se conforma por las aportaciones en efectivo o en especie realizadas por los socios El órgano al que reportan sus actividades es la mesa directiva Se auxilia de una pequeña estructura orgánica que trabaja a sueldo para la asociación en vías de lograr el objetivo con el que fue creada Realiza principalmente actividades de promoción y comercialización dirigidas a generar flujos de turistas de los segmentos de grupos, convenciones, hombres de negocios y turismo de placer.


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Esquema 2.7. Organigrama de las OCV´s que dependen directamente de la Asociación de Hoteles (OCV de Los Cabos, B.C.S.).

Según sondeo a octubre del 2006, sólo se identificaron dos organismos con éstas características en la República Mexicana: 1. Oficina de Convenciones y Visitantes de Los Cabos 2. Oficina de Convenciones y Visitantes de Hidalgo. 2.2. Conformación del órgano de gobierno o comité directivo de las OCV´s. Para fines de este manual se denomina órgano de gobierno o comité directivo a la autoridad máxima ante la cual se reporta y da cuenta de las actividades efectuadas por la OCV. De manera generalizada, se pueden identificar dos tipos en cuanto a la conformación de los órganos de gobierno: en los que la toma de decisiones se hace de manera colegiada, es decir, a través de un grupo de personas, y en los que la decisión se concentra en una sola persona. Existen casos en los que por ley deben estructurarse de una manera determinada, como en los Fideicomisos o las Asociaciones Civiles. Para los casos en que las OCV´s forman parte de las Secretarías o Direcciones de Turismo de los Estados, así como las que forman parte de las Asociaciones de Hoteles, el órgano de gobierno es una persona de rango superior representado por un directivo.


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A continuación se explican los órganos de gobierno de los 4 tipos de organización analizadas en la primera parte de este capítulo. Tabla 2.1. – Tipo de Organización y Órgano al que reportan

Asimismo, de manera enunciativa se mencionarán algunos de los puntos a favor y en contra con relación a la conformación y toma de decisiones de dichos órganos. Como se mencionó al inicio de este capítulo, la información aquí contenida sólo pretende servir como uno de los insumos que todo destino debe tomar en cuenta al momento de conformar o reestructurar su OCV. 2.2.1. Órgano de gobierno/comité directivo de las OCV´s que operan bajo la figura de un fideicomiso. El órgano máximo de gobierno del fideicomiso que posee una estructura orgánica está integrado por el Comité Técnico, mismo que consta de un presidente, un secretario, un comisario y un número variable de vocales. Entre las principales funciones de estas personas destacan las siguientes: Presidente: Ejecutar y vigilar que sean cumplidos los acuerdos y disposiciones que emite el Comité Técnico Secretario: Convocar, previo acuerdo con el Presidente, a las sesiones requeridas para informar sobre las actividades y resultados de la OCV, así como para la toma de decisiones que se requiera de la aprobación del Comité Técnico Levantar las actas de las sesiones Comisario: Supervisar la correcta aplicación de los recursos con los que cuenta la OCV 44 S e c r e t a r í a

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Vocales: Los vocales forman parte del Comité Técnico y como tal, participan en la toma de decisiones que están relacionadas con la operación del Fideicomiso. Cabe precisar que tanto el presidente, como el secretario y los vocales, participan con voz y voto en la toma de decisiones de las reuniones ordinarias y extraordinarias del Comité Técnico. Dependiendo de las necesidades y situaciones en específico de cada estado, los fideicomisos se han establecido a dos niveles, el estatal, es decir un sólo fideicomiso para la promoción integral de todos los destinos turísticos del estado, y los de alcance municipal, aquellos en los que la promoción turística es de un destino o región en específico. La tendencia en cuanto a la toma de decisiones puede variar dependiendo de la participación porcentual entre la iniciativa pública y la privada: Representantes del Sector Público y Privado con mayoría de votos del Sector Público Representantes del Sector Público y Privado con mayoría de votos del Sector Privado Representantes del Sector Público y Privado con igualdad de votos y voto de calidad del Presidente, que representa al Sector Público Representantes del Sector Público y Privado con igualdad de votos y voto de calidad del Presidente, que representa al Sector Privado Los representantes del sector público que integran el Comité Técnico son funcionarios allegados a las actividades de fomento de la actividad turística y de la administración adecuada de los recursos, entre ellos podemos mencionar a: El titular de la Secretaría o Dirección de Turismo del estado El titular de la Secretaría o Dirección de Desarrollo Económico del estado El titular de la Tesorería General del estado En contraste, la integración del comité técnico conformado por los representantes del sector privado, generalmente se constituye de la siguiente forma: Presidentes de asociaciones y cámaras relacionadas con la actividad turística, como la asociación de hoteles y moteles, la cámara de la industria restaurantera local, etcétera Representantes de Asociaciones turísticas, ubicados por zona geográfica Representantes de Asociaciones turísticas ubicados por categoría, por ejemplo hoteles: Gran Turismo, 5, 4, 3, 2 y 1 estrellas Consejo Nacional empresarial Turístico del Estado, Cámara de Comercio, Canirac, etcétera. 45 S e c r e t a r í a

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De acuerdo con la información obtenida por el estudio efectuado por la ANDOC en abril del 2004, el número promedio de integrantes del Comité Técnico era de 13.75 personas (ver Gráfica 2.2.), el órgano más pequeño estaba constituido por una sola persona y el mayor por un comité de 60 miembros. Grafica 2.2. Cantidad de personas que componen el órgano de gobierno/comité técnico al que reportan las OCV´s u Organismos similares.

Fuente: ANDOC, Estudio Perfil de las OCV´s en México, Abril, 2004.

Es importante mencionar que entre mayor sea el número de integrantes del órgano de gobierno al que reporte el personal de la OCV, más lento será el proceso para llegar a acuerdos y toma de decisiones. Este factor impacta directamente en el desempeño del personal de la OCV, ya que la lentitud con que este actúe puede llevar a pérdida de oportunidades de negocios. 2.2.2. El órgano de gobierno/comité directivo en las Asociaciones Civiles. En el caso de las Asociaciones Civiles, el órgano máximo es la asamblea general, la cual debe reunirse al menos una vez por año. Para que la Asamblea de la Asociación sesione, en la mayoría de los casos se establece que los socios que deseen participar y, sobre todo votar, estén al corriente en el pago las cuotas o membresías que se acuerden previamente. Otro aspecto importante para que la Asamblea se lleve a cabo es la existencia del quórum que cada asociación establece. Si bien las decisiones coyunturales se toman en la asamblea, hay ocasiones en que la aprobación de las mismas requiere un número mayor de asistentes al quórum establecido normalmente.

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La Asamblea General a su vez se respalda en la Mesa Directiva, misma que en la mayoría de los casos está integrada por un Presidente, un Secretario, un Tesorero y un Comisario, entre cuyas responsabilidades destacan las siguientes:


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Presidente: Ejecutar y vigilar que sean cumplidos los acuerdos y disposiciones de la Asamblea General, así como los estatutos y reglamentos de la Asociación que permitan la operación de la OCV Vigilar el manejo de los fondos de la Tesorería Planear conjuntamente con los demás miembros de la Mesa Directiva, las actividades de la OCV Secretario: Convocar, previo acuerdo con el Presidente, a las sesiones requeridas para informar sobre las actividades y resultados de la OCV, así como para la toma de decisiones que requiera la aprobación de la Asamblea Levantar las actas de las sesiones Tesorero: Administrar los bienes y los fondos de la OCV, con la aprobación del Presidente de la misma Presentar, al menos anualmente, un informe general del estado financiero de la OCV y rendir, al finalizar su gestión, un informe detallado del mismo Dependiendo de cada Asociación, se establecen Comités o Comisiones de trabajo por temas o actividades, así como por situación geográfica. Las posiciones de la Mesa Directiva son en su mayoría honorarias, es decir, sin remuneración, y en la mayoría de los casos, las Oficinas de Convenciones y Visitantes que funcionan en este esquema cuentan con un Director o Gerente General y una estructura operativa que cumple con la razón de ser de la Asociación. 2.2.3. Órgano de gobierno/comité directivo de las OCV´s que operan como un área de la oficina local o estatal de turismo. El órgano de gobierno para el modelo en el que la OCV es una extensión o forma parte de la oficina local o estatal de turismo, está representado por una persona. El esquema de aprobación del plan de trabajo y acciones a ejecutar se lleva a cabo sólo entre el responsable de las OCV´s (ej. Jefe de turismo de negocios de la Secretaría de Turismo del estado), y el superior jerárquico. Entre las responsabilidades de la persona que representa la máxima autoridad de las actividades y funciones de la OCV, destacan las siguientes: Planear conjuntamente con el personal de la “OCV” las actividades de la misma, teniendo en cuenta el Plan Estatal de Desarrollo Turístico Obtener la aprobación del presupuesto de operación de la OCV y supervisar el ejercicio del mismo.


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Este modelo es, en la teoría y en la práctica, el que menos dificultades presenta en su operación, aunque también es susceptible de perder la riqueza de las aportaciones de un Consejo o Comité Directivo que existe en los otros modelos. 2.2.4. Órgano de gobierno/comité directivo de las OCV´s que operan como una extensión de la Asociación de Hoteles. En este caso, el órgano máximo de gobierno es la mesa directiva de la Asociación de Hoteles y Moteles local, quien en la figura del fideicomiso, hace las veces del Comité Técnico. La toma de decisiones se lleva a cabo por la mesa directiva de la asociación, salvo en casos especiales en los que amerite que la Asamblea General apruebe las decisiones debido al impacto que estas representen para la Asociación. La aprobación del plan de trabajo y las acciones a desarrollar se acuerdan entre la mesa directiva y el responsable de la OCV. Entre las responsabilidades de este tipo de órgano de gobierno destacan las siguientes: Aprobar el plan estratégico y anual de la OCV teniendo en cuenta los objetivos de la Asociación Obtener la aprobación del presupuesto de operación de la OCV y supervisar el ejercicio adecuado del mismo. Es importante destacar que cuando la toma de decisiones recae únicamente en la iniciativa privada, es común que se desarrolle una excelente visión de negocios para este sector, perdiendo a veces de vista el impacto social y minimizando los esfuerzos que se requieren para posicionar al destino en el mercado turístico correspondiente. De manera similar, cuando el órgano de gobierno recae sólo en el sector público, se tiene una visión más social y política en la OCV, pudiendo a veces olvidarse de la visión de negocios que genera una mayor derrama económica en el destino que se promueve. Independientemente del modelo del que se trate, es importante que en el objetivo que constituye a la OCV, se incluyan tanto la visión de negocios de la Iniciativa Privada como la visión social y política del Sector Público. Una ventaja más de la integración de los sectores público y privado en los órganos de gobierno de las OCV´s, es que esto hace posible establecer una continuidad y compromiso en los proyectos y programas de trabajo, independientemente de los cambios de gobierno o de presidentes de asociaciones. El resultado es que al margen de los cambios de los titulares de la administración pública y de las asociaciones, quienes permanecen pueden y deben continuar con los proyectos establecidos. 48 S e c r e t a r í a

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Según el sondeo de actualización llevado a cabo en octubre del 2006 para determinar el perfil de las OCV´s y Organismos similares en la República Mexicana, tal como lo muestra la Gráfica 2.3., existe un amplia mayoría de estos organismos que reporta a un órgano de gobierno/comité técnico de composición “mixta”, es decir, con participación pública y privada. Grafica 2.3. Composición del Órgano de Gobierno/Comité Técnico al que reportan las OCV´s y Organismos Similares en México (Fuente: Sondeo de octubre, 2006).

2.3. Fuentes de financiamiento de las OCV´s del país. El financiamiento de las OCV´s en el país se genera a través de las siguientes fuentes: Impuesto Sobre Hospedaje Aportaciones públicas a nivel estatal o municipal Aportaciones de la iniciativa privada Ingresos por la comercialización de artículos promocionales. Impuesto por consumo de Agua en “Franja Turística”. 49 S e c r e t a r í a

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Según el mencionado “Estudio de Perfil de las OCV´s en México” de ANDOC del 2004, los tipos de fuentes de financiamiento de las OCV´s u Organismos Similares se daba en la proporción que muestra la Gráfica 2.4. Gráfica 2.4. Tipos de financiamientos de la OCV y Organismos Similares de México. (Fuente: ANDOC, “Perfil de las OCV´s en México”, abril de 2004).

A continuación se detallan las características básicas de cada una de las fuentes de financiamiento anteriores:

Impuesto Sobre Hospedaje Como se mencionó en el capítulo anterior, el Impuesto Sobre Hospedaje surgió con el objetivo de destinar fondos para la promoción y publicidad turística de los destinos. La aplicación del Impuesto Sobre Hospedaje es del 2% en todos los estados de la República en los que se aplica, a excepción de Coahuila y Sinaloa, en los que se cobra el 3%. La mecánica de recaudación es sencilla: el turista paga al hotel el Impuesto Sobre Hospedaje, el hotel traslada a su vez al mes siguiente a la Tesorería General del Estado y ésta lo deposita al siguiente mes en el Fideicomiso de Promoción Turística del Estado, o bien donde lo establezca la Ley de Egresos de la entidad.


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Esquema 2.8. Flujo del Impuesto Sobre Hospedaje

Según el sondeo llevado a cabo para la elaboración de este manual, las OCV´s que sólo se financian por medio del Impuesto Sobre el Hospedaje (ya sea del 2% o el 3% dependiendo el destino) son los siguientes: 1. Oficina de Convenciones y Visitantes de Taxco, A.C. 2. Fideicomiso de Admón. e Inversión sobre el ISH en el Estado de Tamaulipas 3. Oficina de Convenciones y Visitantes de Caborca 4. Oficina de Convenciones y Visitantes de Acapulco 5. Oficina de Convenciones y Visitantes de Obregón 6. Oficina de Visitantes y Convenciones de Vallarta Nayarit 7. Oficina de Convenciones y Visitantes de Puerto Peñasco 8. Oficina de Visitantes y Convenciones de Guadalajara, A.C. 9. Oficina de Convenciones y Visitantes de Ixtapa-Zihuatanejo, A. C. 10. Oficina de Convenciones y Visitantes de Guaymas - San Carlos 11. Fideicomiso Público para la Promoción Turística de Ensenada 12. Fideicomiso Público para la Promoción Turística de Tecate 13. Fideicomiso Riviera Maya, Q. Roo 14. Oficina de Convenciones y Visitantes de la Ciudad de México 15. Fideicomiso de Turismo de Morelos (FITUR) 16. Oficina de Visitantes y Convenciones del Estado de Veracruz 17. Fideicomiso de Turismo de Puerto Vallarta 18. Oficina de Convenciones y Visitantes de Villahermosa 19. Oficina de Congresos y Convenciones de Aguascalientes 20. Oficina de Congresos y Convenciones de San Luis Potosí 21. Oficina de Convenciones y Visitantes de Los Cabos 22. Promotora Turística de Parras, A. C. 23. Organismo de Promoción Turística de la Región Carbonífera, A.C. 24. Promociones Turísticas de Piedras Negras, Coahuila A.C. 25. Comité Turístico de Ciudad Acuña, A.C. 26. Fideicomiso de Turismo de La Paz 27. Oficina de Visitantes y Convenciones de Culiacán 28. Oficina de Congresos y Convenciones de Michoacán 29. Oficina de Convenciones y Visitantes de Tabasco. 51 S e c r e t a r í a

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Aportaciones Públicas. Las aportaciones públicas son las erogaciones que el estado y/o el municipio realizan, diferentes al Impuesto Sobre Hospedaje, y que son destinadas a cubrir los gastos de promoción, publicidad y operación de las OCV´s. Las OCV´s que reportaron abastecerse únicamente de una aportación o subsidio público son las siguientes: 1. Coordinación de la Delegación de Turismo Huatulco 2. Dirección de Congresos y Convenciones de Campeche 3. Oficina de Convenciones y Visitantes de Chiapas (SECTUR) 4. Comisión del Fomento al Turismo de Hermosillo, Sonora 5. Departamento de Eventos y Visitantes de Durango 6. Oficina de Convenciones y Visitantes de Zacatecas (SECTUR) 7. Comité de Turismo y Convenciones de Mexicali 8. Comité de Turismo y Convenciones de Playas de Rosarito 9. Dirección de Promoción Turística de Querétaro.

Aportaciones de la Iniciativa Privada. Estas aportaciones pueden ser en efectivo o en especie, pudiendo ser estas últimas habitaciones de hotel, alimentos, boletos de avión, transporte local y otros. Las aportaciones en efectivo también pueden efectuarse mediante cuotas o por medio del pago de membresías. En estos casos, las empresas son las principales beneficiarias de la operación de la OCV, de tal forma que entre las ventajas que obtienen se encuentra la obtención de los listados de los grupos y convenciones que llegan a la ciudad en las fechas posteriores a la entrega de las aportaciones. Según el sondeo de octubre del 2006, la única OCV u Organismo Similar de México que mencionó abastecerse únicamente de aportaciones privadas fue: 1. Destino Tlaquepaque, Bureau de Visitantes, A.C.

Financiamiento Mixto (público y privado). Este financiamiento se lleva a cabo mediante la combinación de las aportaciones del sector público y del sector privado. También hay casos de financiamiento mixto que integra los recursos propios del organismo que son aquellos que la OCV genera con su propia operación. Entre ellos encontramos principalmente los ingresos derivados de la publicidad pagada en los manuales de convenciones, revistas y páginas de Internet del destino. En otros casos las OCV´s concesionan estos medios de publicidad obteniendo a cambio los tirajes necesarios para su operación sin que esto represente un costo para el organismo.


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Por su carácter abarcador, en este tipo de financiamiento se ubican todas aquellas OCV´s u Organismos Similares de Promoción de México que por un lado cuentan con el ingreso por el Impuesto Sobre el Hospedaje además de alguna aportación adicional (pública/privada) y recursos propios. De esta manera, según el sondeo de octubre del 2006, los organismos con fuentes de financiamiento mixtas son los siguientes: 1. Oficina de Congresos y Convenciones de Puebla, A. C. 2. Oficina de Convenciones y Visitantes de Hidalgo 3. Oficina de Convenciones y Visitantes de Cancún 4. Oficina de Convenciones y Visitantes de Monterrey 5. Oficina de Convenciones y Exposiciones de Yucatán 6. Oficina de Convenciones y Visitantes de Matamoros 7. Oficina de Convenciones y Visitantes de Chihuahua 8. Oficina de Congresos y Convenciones de Irapuato 9. Promotora de Turismo de Monclova, A.C. 10. Promotores del Turismo en Saltillo, A.C. 11. Promotora de Turismo y Convenciones de la Laguna, A.C. 12. Oficina de Convenciones y Visitantes de León 13. BBVA Bancomer Fideicomiso de Turismo de Manzanillo 14. Comité de Turismo y Convenciones de Tijuana 15. Consejo Turístico de San Miguel de Allende, Gto 16. Oficina de Congresos y Convenciones de México2. Como conclusión de este apartado, la siguiente gráfica da cuenta de las distintas combinaciones en cuanto a fuentes de financiamiento de las Oficinas de Convenciones y Visitantes. Gráfica 2.5. Tipos de financiamiento de las OCV´s y Organismos Similares de México (Fuente: Sondeo de octubre, 2006).

La OCC del CPTM, al ser una paraestatal, tiene una fuente de financiamiento mixta compuesta por la combinación entre la iniciativa pública y la privada.

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2.4 . Otras fuentes de financiamiento de las OCV´s en el mundo. Existen diversos tipos de financiamiento entre las OCV´s del mundo que varían de un país a otro. A continuación se presentan algunos ejemplos de los modelos existentes: OCV Chicago Southland. El Estado de Illinois reconoce la importancia del turismo para su comunidad y por lo tanto otorga un subsidio a las OCV´s existentes en el estado. Este programa de subsidio exige a las OCV´s locales que empaten o i g u a le n l a s a p o r t a c i o n e s que hace el Gobierno estatal, denominándose coloquialmente programa “dólar por dólar”. Los fondos que la OCV Chicago Southland otorga para igualar el subsidio provienen de las siguientes fuentes: Un porcentaje del Impuesto Sobre Hospedaje de los 18 municipios que componen Chicago Southland Aportaciones a base de membresías Generación de recursos propios diferentes a los derivados de la membresía. Bio Bio Convention Bureau, Chile. La OCV promueve la Región gubernamental de Bio Bio, que en extensión es equivalente a un estado de nuestro país. Es un proyecto creado por la Iniciativa Privada en el año 2005. Sus miembros son representantes de las empresas que forman la cadena de valor del producto de congresos y convenciones. Su fondeo proviene principalmente de dos fuentes principales: Aportaciones de sus miembros Aportaciones de un fondo de cooperación del Gobierno Estatal. Viena Convention Bureau. La Oficina de Convenciones de Viena inició operaciones en el año 1969 como un departamento de la oficina de Turismo de Viena. Su fuente de financiamiento proviene de: Aportaciones del Municipio de Viena Aportaciones de la Cámara de Comercio de Viena Aportaciones en forma de patrocinios de distintos actores de la industria entre ellos centros de convenciones, hoteles y OPC entre otros. OCV Melbourne. La OCV Melbourne es un organismo sin fines de lucro que promueve el destino para la atracción de eventos, que surge de una asociación entre el Gobierno del Estado y la iniciativa privada. Sus fondos para operar provienen de la siguiente forma: Aportación mayoritaria del Gobierno Estatal Aportaciones de la Iniciativa Privada a través de: Membresías Patrocinios Promociones cooperativas.


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2.5. Ventajas y desventajas de los tipos de organización de las OCV´s u organismos similares. En las siguientes tablas se presentan, de manera resumida, las ventajas y desventajas que presentan los modelos descritos en el apartado anterior. Tabla 2.2. Ventajas y desventajas del tipo de organización de OCV’s como Fideicomiso.

Tabla 2.3. Ventajas y desventajas del tipo de organización de OCV’s como Asociación Civil.


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Tabla 2.4. Ventajas y desventajas del tipo de organización de OCV´s como Instancia Gubernamental de Turismo.

Tabla 2.5. Ventajas y desventajas del tipo de organización de OCV´s como parte de la Asociación de Hoteles y Moteles.


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2.6. Elaboración del plan anual de trabajo y su presupuestación. Elaboración del plan estratégico El proceso de planeación estratégica en una organización como las OCV´s tiene diferentes niveles y alcances. La planeación ayuda a establecer los objetivos y metas a alcanzar por la OCV, a seleccionar las estrategias más adecuadas para lograrlos, a definir las acciones a realizar y la forma más eficiente y eficaz de utilizar todos los recursos materiales, humanos y financieros disponibles para lograr los resultados esperados. Para desarrollar un buen trabajo de planeación estratégica en una OCV, a continuación se muestra una gráfica que nos permite ver el proceso de desarrollo de la Planeación en un organismo, hasta llegar al tema que interesa en esta sección del manual que es el diseño y elaboración de los Planes anuales de trabajo y el manejo financiero de los recursos presupuestales para alcanzar los objetivos por los que fue creada la OCV. Gráfica 2.6. Proceso de Planeación estratégica de una OCV

Este tipo de planeación permite definir claramente los proyectos a desarrollar por la OCV, estableciendo los planes de acción para las diferentes áreas que componen el organismo y orienta los esfuerzos de publicidad y promoción que lleva a cabo la OCV año tras año. 57 S e c r e t a r í a

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Derivado de lo anterior, se realiza la planeación anual, misma que consiste en definir acciones más puntuales, que revisaremos a continuación. A continuación se describen los elementos que debe incluir el diseño y desarrollo del plan anual de trabajo de una OCV, así como los pasos que deben seguirse para elaborarlo. Con los elementos que se tocan en esta sección, se pretende establecer la mecánica mediante la cual convertiremos los recursos disponibles en resultados tangibles. Plan Anual de Trabajo Es la definición concreta y clara de los planes de acción a seguir para lograr los objetivos y metas a corto y mediano plazo de la OCV, de acuerdo con la misión y visión del organismo. El plan de trabajo de una OCV se debe plantear en dos vertientes directamente relacionadas: De manera horizontal: es decir, establecer y definir las diferentes acciones, objetivos, metas y resultados esperados al interior de las áreas de la organización (finanzas, mercadotecnia, relaciones públicas, promoción, logística, grupos, etcétera) y las herramientas, recursos y programación para lograrlos. De manera Vertical: es decir, la definición de las acciones, objetivos, metas y resultados esperados, involucrados con los productos y/o servicios que el organismo ofrece y requiere de y para sus clientes externos, actuales y potenciales. El plan de trabajo de la OCV consta de las siguientes partes: A. Situación del destino B. Objetivos y metas C. Recursos necesarios para implementarse D. Estrategia de mercadotecnia E. Acciones a desarrollar F. Presupuesto. A continuación de describen cada una de las etapas que deben incluir un plan de trabajo de las OCV´s. A. Situación del destino La situación del destino se debe plantear de preferencia con base en un análisis estratégico previo de Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, para identificar acontecimientos pasados y presentes del destino, destacar la exposición de situaciones ocurridas en el pasado que se relacionan con la operación de una OCV o los esfuerzos similares que derivan hasta la situación actual.


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En este apartado se reflejan tanto los aciertos como las áreas de oportunidad identificadas en dicho período de tiempo. Esta recopilación de acontecimientos es el paso inmediato anterior a la definición de los objetivos que se pretenden conseguir durante el periodo correspondiente al plan. Algunos ejemplos enunciativos, más no limitativos de situaciones que pueden analizarse según el destino y que son plasmados en la sección de “Situación” para el diseño de los planes de trabajo de las OCV´s, son los siguientes: En el destino se han realizado esfuerzos sin conocimiento real del mercado por parte de las propiedades hoteleras para la atracción de grupos y convenciones de un tamaño mayor a 200 personas El destino cuenta con una importante oferta de atractivos turísticos naturales y culturales que son demandados por los operadores de viajes de incentivos y eventos, sin embargo, estos atractivos no se encuentran integrados al producto turístico de manera que puedan ser utilizados por los operadores de este tipo de eventos En el año 1998, el destino fue sede de la Convención Nacional de Médicos forenses, donde se requirió la ocupación total de las habitaciones disponibles de la plaza, con el incrementó de la demanda de servicios en restaurantes, centros de entretenimiento, compras y taxis, dejando un antecedente sobre la importancia en la derrama económica de este tipo de eventos en el destino El destino ha resentido sistemáticamente una baja de ocupación en los establecimientos hoteleros entre semana, sin embargo los hoteleros continúan manejando las mismas tarifas para el segmento de fines de semana, de entre semana y para el de grupos. Con base en este análisis situacional, se debe continuar con la propuesta de objetivos específicos y metas cuantificables para alcanzar la misión por la que fue creada la OCV. B. Objetivos y Metas. Un Objetivo debe ser claro, concreto, alcanzable, coherente con los fines de la OCV y debe dar respuesta a la resolución de un problema o buscar potenciar una acción acertada que se haya identificado. La meta se diferencia de los objetivos, en tanto que es más específica y cuantificable, se establece con base en una fecha de conclusión y es consecuencia de los objetivos. Una meta es de carácter numérico. Los siguientes son ejemplos de objetivos y metas: Objetivo. Contar con la cartera del destino de prestadores de servicios profesionales y especializados para atender a la demanda de grupos del segmento de congresos o convenciones Meta. Integrar un directorio de la oferta de prestadores de servicios por tipo, servicios, especialidad, habitaciones, salones para eventos que permita la atracción de grupos y eventos 59 S e c r e t a r í a

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Objetivo. Generar mayor número de eventos para la ciudad durante el año Meta. Incrementar el número de eventos nacionales e internacionales en un 40% y en un 25% la asistencia de turistas de congresos y eventos, respecto al año anterior Objetivo. Posicionar al destino como una opción importante para el mercado norteamericano en las temporadas de invierno Meta. Generar 17% más de cuartos noche de turistas norteamericanos para la temporada de invierno del siguiente año (la meta se establece con base a las proyecciones señaladas por los hoteleros, estadísticas consultadas, tarifas especiales programadas, etcétera) Objetivo. Promover la oferta de servicios turísticos complementarios a la realización de congresos y convenciones Meta. Distribuir con la demanda 10 mil folletos promocionales que se impriman con información de los servicios de empresas de montaje, banquetes, restaurantes, museos, parques temáticos, compras y espectáculos que ofrezca beneficios a los organizadores de convenciones mayores a 150 personas o delegados. C. Recursos necesarios para implementar el plan de trabajo de la OCV. La selección de los recursos debe indicar qué aportaciones son necesarias para contribuir a la consecución de cada uno de los objetivos que intentan lograrse en la OCV. Se refiere a recursos humanos, financieros y materiales, es decir, no se trata únicamente de dinero en efectivo, sino también al personal, equipamientos, suministros y otros conceptos susceptibles de ser utilizados para la consecución de los objetivos y metas.


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Esquema 2.9. Definición de recursos a utilizar para definir el plan de trabajo en la OCV.

D. Estrategia de mercadotecnia de la OCV. La estrategia de mercadotecnia permitirá orientar los esfuerzos iniciales de promoción y comercialización del destino para introducirlo en el mercado que interesa a la OCV. La estrategia de mercadotecnia ayuda a definir las acciones que se realizarán para el cumplimiento de los objetivos. Tomando como ejemplo el segmento de congresos y convenciones, la estrategia de mercadotecnia de la OCV, contempla el análisis y definición de los siguientes puntos, las 4p’s de la mercadotecnia: 1. Productos o servicios del destino de congresos y convenciones 2. Precio de productos o servicios de congresos y convenciones 3. Promoción de productos o servicios de congresos y convenciones 4. Plaza donde se distribuyen los productos o servicios de congresos y convenciones Cabe resaltar que este mismo modelo puede aplicarse a los demás segmentos turísticos.

Productos o servicios del destino de congresos y convenciones. Este es un tema muy importante dado que un error común en la actividad turística en general, es no definir o no tener claro qué es denominado producto turístico. Es muy común confundir un paquete, atractivo o equipamiento turístico con un producto turístico. Por ejemplo, el hecho de que un destino tenga un centro de convenciones, no es garantía de que por sí sólo atraiga turistas a través de congresos y convenciones.


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Para que los eventos se realicen recurrentemente en ese destino, será necesario integrar éste elemento (centro de convenciones), denominado equipamiento turístico, a un conjunto de servicios, atractivos, infraestructura, recursos, sitios históricos o únicos, etcétera, que deberán estar integrados de tal manera que permitan responder, entre otras, a las siguientes preguntas: Cómo llegar al destino Cómo llegar al centro de convenciones una vez que se ha arribado al destino Dónde realizar los eventos alternos que se organizan durante la convención Dónde hospedarse Dónde alimentarse Qué hacer antes, durante y después de la asistencia al evento en el destino y sus alrededores, etcétera. Una vez identificado el producto turístico, entonces sí se podrán desarrollar y diseñar paquetes o servicios turísticos a los cuales se les puede denominar “producto” desde el punto de vista de la mercadotecnia, que nos ayuden a cumplir con las necesidades y requerimientos específicos de los turistas de congresos y convenciones. Es decir, el producto es: todo aquello que se pueda ofrecer al mercado para su uso, consumo, atención, compra con el fin de satisfacer una necesidad o deseo. Lo que incluye servicios, sitios, objetos físicos, ideas, organizaciones, paquetes turísticos, etcétera. Ejemplo: Una habitación en el hotel Grand Jr. de Chicago, unas vacaciones en la Riviera Maya, un paquete de vacaciones a Guadalajara, una excursión en autobús turístico a un sitio arqueológico, una convención en el Centro de Convenciones de Campeche con tarifas especiales en los 3 hoteles más cercanos. Todos ellos son ejemplos de productos turísticos.

Precio de los servicios turísticos de congresos y convenciones. El precio de los servicios turísticos de congresos y convenciones lo establecen los prestadores de servicios. Definir este valor en el caso de eventos y convenciones en general es difícil por los siguientes elementos: Qué hacer antes, durante y después de la asistencia al evento en el destino y sus alrededores Todos los eventos son diferentes: mientras algunos requieren sólo salones para sesionar, otros demandan un área para exposición Algunos necesitarán interpretación simultánea y otros se desarrollarán en un sólo idioma El origen de los congresistas o delegados puede llegar a ser muy variado. Por ejemplo, el origen de procedencia de los asistentes


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El número de asistentes al evento será en algunos casos de 100 personas y en otros de 1000 variando la inversión en transporte terrestre local El evento puede desarrollarse en temporada alta o en temporada baja, por lo que los precios de los servicios turísticos variarán. En la mayoría de los casos, el precio de los servicios turísticos de congresos y convenciones se establece por evento y puede incluir el costo del traslado a la ciudad sede. Por lo anterior, no es adecuado que la OCV participe en la definición del precio de los servicios turísticos de congresos y convenciones. Concretamente, el costo de este tipo de servicios turísticos se establece por evento, y quienes lo hacen frecuentemente son: La empresa, corporativo, asociación o cámara dueña del evento cuando realizan el evento por ellos mismos El operador profesional de eventos, que es contratado para desarrollar esta actividad por alguna de las figuras mencionadas en el punto anterior En algunos casos la agencia receptiva, limita sus servicios receptivos a: traslado terrestre local, hospedaje o algunos alimentos y paseos. Algunos destinos establecen precios de paquetes para asistentes a eventos y los publican especificando sus limitantes. Estos precios ayudan al organizador de eventos a valorar el costo de los servicios en ese destino, pero en estos casos cabe acotar que difícilmente se tratará del valor real del servicio ya que, como se ha expresado, el precio depende de diversos factores.

Promoción de los servicios turísticos de congresos y convenciones. La promoción consiste en dar a conocer el servicio o paquete turístico de congresos y convenciones a los clientes potenciales para que éstos lo compren. Por ser este un servicio turístico especializado, los medios de difusión que se emplean son precisamente especializados, los cuales serán mencionados a detalle en el desarrollo del capítulo 3 del presente manual, pero de manera enunciativa se destacan los siguientes: Estaciones de radio dirigidas a la población meta Anuncios en directorios telefónicos Telemarketing Participación en ferias comerciales Visitas a clientes potenciales Revistas especializadas.

Distribución del producto o servicio turístico de congresos y convenciones. Al hablar de un producto o servicio que se consume en el lugar en que se elabora (destino), la distribución se refiere al canal por el cual trasladamos al destino al asistente a congresos o convenciones. El principal canal en este caso son las líneas aéreas, seguidas por el vehículo propio en distancias cortas. En la distribución también


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se consideran a las oficinas de representación en otras ciudades, las cuales más que dedicarse a la entrega del producto o servicio, centran su función en el apoyo al cierre de ventas. Es común que las OCV´s de nuestro país cuenten con oficinas de representación principalmente en la ciudad de México, que es dónde se ubican los principales compradores o tomadores de decisiones. Estas oficinas se establecen tanto con personal propio, como mediante una compañía o a través de personal externo.

E. Acciones a desarrollar para cumplir con el Plan de Trabajo. Ya que se conocen claramente los objetivos, las metas y se sabe cuáles serán los recursos con los que se contará, se debe definir de qué manera alcanzarlos. Para ello, se deben describir las acciones a desarrollar por cada objetivo y meta a alcanzar así como los recursos y los medios a utilizar. Las acciones a desarrollar son una parte esencial del Plan de Trabajo de la OCV. En las acciones se establece la manera en que las aportaciones se conviertan en resultados. Esquema 2.10. Definición de acciones a realizar para alcanzar uno de los objetivos del plan de trabajo en la OCV.

A continuación se mencionan ejemplos de “Acciones” a seguir para lograr la consecución de metas establecidas en el plan de trabajo de una OCV: 64 S e c r e t a r í a

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Ej. de acciones para el desarrollo del producto turístico de congresos y convenciones a ejecutarse en un período de tiempo de 2 meses Detectar los vuelos directos al destino Identificar la capacidad de los salones de eventos de la plaza para conocer el tamaño de los eventos que pueden albergar Identificar la capacidad hotelera y el porcentaje de ocupación de la misma para estimar la cantidad de congresistas que la plaza puede albergar Identificar la oferta de restaurantes para ofertar durante los eventos Identificar las opciones de entretenimiento y recreación para los congresistas Identificar los atractivos turísticos para disfrute de los convencionistas o delegados Ej. de Acciones para la promoción del producto turístico de congresos y convenciones a ejecutarse en un período máximo de 3 meses posteriores a los 2 meses indicados en el apartado anterior Determinar el mensaje publicitario y la imagen que será el eje de la campaña de promoción Elegir los medios a utilizar, así como diseñar y producir el material publicitario Diseñar y producir el material promocional impreso Identificar las ferias comerciales en las que se participará Adquirir y/o actualizar las bases de datos de clientes potenciales Ej. de Acciones durante los siguientes 7 meses después de las acciones de promoción Realizar visitas a clientes potenciales (viajes de promoción) Invitar a los clientes potenciales a visitar el destino (viajes de familiarización) F. Presupuesto anual de la OCV. Una vez desarrollado el Plan de Trabajo de la OCV se procede a la elaboración del presupuesto. En el presupuesto de la OCV se establecen las necesidades de recursos económicos y el flujo de efectivo que requiere su operación. A continuación se muestra un formato que contiene, de manera general, no limitativa, los conceptos principales a ubicar en el presupuesto y las partidas que lo pueden componer divididas en sub-cuentas.


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2.7. Estudio de Caso/Testimoniales. En este apartado se presentan testimoniales de los diversos tipos de organización y financiamiento descritos a lo largo de este capítulo. Con el objetivo de presentar de manera clara las particularidades de cada modelo se realizaron entrevistas en profundidad a diferentes personalidades, quien desde su posición y experiencia práctica en la operación de las OCV´s u Organismos Similares sustentan lo expuesto en este capítulo, enriqueciendo la información presentada acerca de las particularidades de los tipos de organización y financiamiento. Las entrevistas fueron aplicadas vía E-Mail, con una guía temática establecida. Los informantes claves de los destinos por parte de la administración pública fueron los secretarios de turismo, por parte de la iniciativa privada los presidentes de las Asociaciones de Hoteles y Moteles de los destinos y en su caso también se entrevistó al director de la OCV u organismo similar. Los testimonios se presentan a continuación y es importante señalar que no fueron o han sido editados. Tipo de Organización: Tipo de Financiamiento: Caso: Nombre: Cargo:

Fideicomiso con estructura orgánica. Impuesto sobre el hospedaje (ISH 2%) OCV de Monterrey, Nuevo León C.P. Jorge Cantú Valderrama Director de la Corporación para el Desarrollo Turístico de Nuevo León.

1) ¿Cómo se integra el órgano máximo al que reporta la OCV u Organismos similar de su Estado? ¿Hay presencia de la Iniciativa Privada? ¿En qué porcentaje? Se integra por la Junta de Gobierno de la Corporación General para el Desarrollo Turístico de Nuevo León de y su Dirección General, organismo al que la OCV se encuentra sectorizado. Como instrumento, la OCV responde a un Comité Técnico en el que existe presencia de la Iniciativa Privada y del Gobierno del Estado con número igual de representantes, contando el gobierno estatal con voto de calidad en asuntos de empate. Participan en este Comité Técnico por parte de la IP, representantes del sector hotelero del Estado y de la cámara de comercio de la ciudad. 2) Por sus características básicas y considerando la existencia de una estructura gubernamental a nivel estatal, ¿considera usted que éste organismo debe ser administrado en su mayoría por la iniciativa privada? No, debe ser considerado como un instrumento de complementariedad al que se debe definir el segmento que atenderá así como la proporcionalidad de las inversiones que realice, dejando claro que las acciones forman parte de un proyecto paraguas de promoción del Estado. 68 S e c r e t a r í a

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3) ¿Cómo se da el proceso de toma de decisiones en dicho organismo?, ¿Es por votación? Se decide por votación de los miembros del Comité Técnico procurando siempre la suma y el consenso de todas las partes. 4) ¿Cree usted que actualmente está funcionando adecuadamente? ¿Por qué? Sí. Porque se ha logrado conciliar el interés de todos los participantes y la labor que se desarrolla se logra con base en el cumplimiento de cuotas y objetivos. 5) Si tuviera que resaltar un área de oportunidad de dicho organismo, ¿Cuál sería?, ¿Por qué? El lograr una mayor contribución por parte de los organismos nacionales encargados del mercado internacional para tratar de incursionar en ese mercado a nuestro destino. 6) ¿Qué haría usted si tuviera el control total de las decisiones del organismo?, ¿Si le fuera posible, cambiaría algo? ¿Por qué? Si yo tuviera el control, volvería al punto 3 de esta entrevista. 7) ¿Cuál considera que es la tendencia de estos organismos en el país? ¿Según su opinión cuál debería ser su misión en el destino? La tendencia es totalmente inversa a lo que está sucediendo con la proliferación masiva de dichos organismos. Creo que cada uno de ellos debe tener clara su misión, entendiendo que los objetivos de las OCV´s o Fideicomisos de destinos playa tal vez no buscan el turismo de negocios sino que tienen el deber primordial de buscar operadores mayoristas o compañías de vuelos charter para llenar el destino, siendo diferentes a los del destino Monterrey. También estoy en desacuerdo en que prolifere un número alto de este tipo de organismos sin una organización clara ni recursos suficientes, que además desencantan a las partes que los integran, generando desperdicio de recursos y gran confusión. Creo que debe definirse cual es su objetivo, para establecer si son patronatos u otra figura que no necesariamente es la OCV, como es el caso de buscadores de turismo masivo, para poner a cada una de ellas en su verdadera dimensión y que se pudiera dar trabajos entre iguales. 8) Si tuviera que describir en pocas palabras la OCV u Organismo similar de su destino ¿cómo lo haría? Lo describiría como un instrumento profesional que está dedicado a trabajar en un sentido de complementariedad a la búsqueda y atracción de negocios grupales que pueden


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ser acomodados en el estado y la ciudad para mejorar la participación del turismo en la ciudad como un segmento importante del desarrollo económico, todo ellos con objetivos claros y metas predeterminadas a cumplir. Sirve también el organismo como un instrumento de vinculación con los sectores privados de la actividad en el ánimo de encontrar coincidencias y propósitos comunes para trabajar todos por ello. Tipo de Organización: Tipo de Financiamiento: Caso: Nombre: Cargo:

Fideicomiso con estructura orgánica Impuesto sobre el hospedaje (ISH 2%) OCV de Monterrey, Nuevo León Lic. Aurelio Garza Presidente de la Asociación de Hoteles y Moteles de Nuevo León.

1) ¿Cuáles son las características básicas del organismo con el que cuenta su estado para la atracción de congresos y convenciones? Además de los departamentos de Mercadotecnia y Administración, el Organismo cuenta con un Departamento de Ventas, cuya función principal es precisamente vender la ciudad de Monterrey para la atracción de eventos. Asimismo, cada colaborador cuenta con una autoevaluación de los resultados obtenidos comparados contra presupuesto. 2) ¿Cómo se integra el órgano máximo al que reporta la OCV u Organismos similar de su Estado? ¿Hay presencia de la Iniciativa Privada? ¿En qué porcentaje? El órgano Máximo es el Comité Técnico, dentro de un fideicomiso y está integrado por 5 representantes del Gobierno Estatal y 5 representantes de la iniciativa privada, formado por el Presidente y 3 Representantes de la Asociación de Hoteles de Nuevo león y el Presidente de la CANACO Monterrey. 3) Por sus características básicas y considerando la existencia de una estructura gubernamental a nivel estado, ¿considera usted que éste organismo debe ser administrado por la iniciativa privada? No, considero que como esta constituido actualmente es una formula muy adecuada para tener buenos resultados. 4) ¿Cómo se da el proceso de toma de decisiones en dicho organismo? Las decisiones se toman en consenso entre los representantes del Gobierno del Estado y la Iniciativa Privada, a través de la votación en el Comité Técnico.


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5) ¿Cree usted que actualmente está funcionando adecuadamente? ¿Por qué? Si, porque hemos tenido buenos resultados y se ha incrementado el numero de eventos. 6) Si tuviera que resaltar un área de oportunidad de dicho organismo, ¿Cuál sería?, ¿Por qué? Implementar un sistema de remuneración de fijos y variables, para Incentivar a todos los colaboradores, con premios por productividad, especialmente a los ejecutivos de ventas. Tener presencia en la mayoría de los eventos que puedan ser nuestros prospectos. 7) ¿Qué haría usted si tuviera el control total de las decisiones del organismo?, ¿Si le fuera posible, cambiaría algo? ¿Por qué? Actualmente somos parte en las decisiones, seguiría con la misma estrategia. 8) ¿Cuál considera que es la tendencia de estos organismos en el país? ¿Según su opinión cuál debería ser su misión en el destino? Considero que la tendencia es la especialización, es decir, la publicidad, promoción y venta hacia segmentos bien identificados. 9) Si tuviera que describir en pocas palabras la OCV u Organismo similar de su destino ¿cómo lo haría? Como un organismo importante para complementar cualquier destino, con grupos de convenciones. Tipo de Organización: Tipo de Financiamiento: Caso: Nombre: Cargo:

Fideicomiso con estructura orgánica Impuesto sobre el hospedaje (ISH 2%) OCV de Monterrey, Nuevo León Lic. Julio C. Valdés Hernández Director de la Oficina de Convenciones y Visitantes de Monterrey.

1) ¿Cuál es la Fuente de financiamiento de la OCV u Organismo Similar que usted representa? La fuente de financiamiento es el Impuesto Sobre Hospedaje. 2) ¿Cómo se integra el órgano máximo al que reporta la OCV que usted representa? ¿Hay presencia de la Iniciativa Privada? ¿En qué porcentaje? El Fideicomiso se encuentra sectorizado a la corporación para el Desarrollo Turístico de Nuevo León. El órgano máximo es el Comité Técnico, cuyo presidente 71 S e c r e t a r í a

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es el Gobernador del Estado, y que se compone por 5 representantes del Gobierno Estatal, 4 representantes de la Asociación de Hoteles y 1 representante de la Cámara de Comercio la ciudad. La Iniciativa Privada tiene una presencia del 50% en el Comité Técnico del organismo y el Gobierno del Estado a través del gobernador o su representante tiene el voto de calidad. 3) Por sus características básicas y considerando la existencia de una estructura gubernamental a nivel estado, ¿considera usted que éste organismo debe ser administrado por la iniciativa privada? No. Este tipo de organismo deben contar con la visión tanto publica como privada, ya que generan resultados para ambos sectores, para el primero en la generación de impuestos, derrama económica en general y beneficios sociales a la comunidad, y para el segundo en la generación de negocio directo. 4) ¿Cómo se da el proceso de toma de decisiones en dicho organismo? El Director presenta un plan de trabajo anual, con presupuesto a ejercer, este plan es aprobado por el Comité Técnico y a partir de ahí se desarrolla el mismo. Las decisiones que van más allá del plan anual son aprobadas según se vayan presentando. El plan anual de trabajo así como el resto de las propuestas, se someten a votación de los integrantes del Comité Técnico y para su aprobación se debe obtener la mayoría de los votos a favor. En caso de empate el Gobernador o su representante tiene el voto de calidad. 5) ¿Cree usted que actualmente está funcionando adecuadamente? ¿Por qué? Si. Porque tanto el gobierno estatal y la iniciativa privada han sabido aunar esfuerzos en la atracción de eventos, a través de este organismo. 6) Si tuviera que resaltar un área de oportunidad de dicho organismo, ¿Cuál sería?, ¿Por qué? Consolidar la campaña de concientización en la comunidad local, sobre la importancia y beneficios del turismo de congresos, convenciones y eventos en general, de manera que cada persona susceptible de atraer un evento a la ciudad de Monterrey o al Estado de Nuevo León, tome la iniciativa y sepa que tiene el apoyo de este organismo para lograrlo. 7) ¿Qué haría usted si tuviera el control total de las decisiones del organismo?, ¿Si le fuera posible, cambiaría algo? ¿Por qué? En este tipo de organismos, no creo conveniente que una persona o un representante del sector público o privado deba tener el control en la toma de 72 S e c r e t a r í a

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decisiones. Las decisiones en consenso, aunque a veces son más difíciles tomar, la mayoría de los casos son mejores. 8) ¿Cuál considera que es la tendencia de estos organismos en el país? ¿Según su opinión cuál debería ser su misión en el destino? La tendencia de estos organismos es hacia la especialización, es decir, a trabajar por segmentos de mercado. La misión debe ser contribuir al desarrollo de la actividad turística en el segmento que le corresponda, trabajando de manera conjunta con el órgano de turismo estatal. Tipo de Organización: Tipo de Financiamiento: Caso: Nombre: Cargo:

Asociación Civil Mixto (Público y Privado) OCV´s de Coahuila Lic. Hilda Esthela Flores Escalera Secretaria de Turismo de Coahuila.

1) ¿Cómo se integran los órganos máximos a los que reportan las OCV´s u Organismos similar de su Estado? ¿Hay presencia de la Iniciativa Privada? ¿En qué porcentaje? Las OCV´s reportan directamente a la Secretaria de Turismo del Gobierno del Estado. La Dirección General de Promoción Turística recibe los informes correspondientes a las actividades de promoción de sus respectivos destinos y la Dirección Administrativa todo lo que tiene que ver con presupuestos, aportaciones y estados financieros de estos organismos para su revisión y control. Las OCV´s toman decisiones a través de un consejo que esta integrado casi al cien por ciento por iniciativa privada, es decir, prestadores de servicios (principalmente hoteles). Dentro de este órgano el gobierno estatal tiene una vicepresidencia que es representada por la Secretaria de Turismo. 2) Por sus características básicas y considerando la existencia de una estructura gubernamental a nivel estado, ¿considera usted que estos organismo deben ser administrados en su mayoría por la iniciativa privada? Bajo el actual esquema de funcionamiento, considero que las OCV´s pueden seguir siendo administradas por la iniciativa privada, es decir, por los prestadores de servicios que la integran, ya que son quienes tienen la experiencia en la promoción y venta de sus respectivos destinos. Sin embargo dicha administración debe ser regulada, vigilada y controlada por el gobierno estatal, a través de la Secretaría de Turismo, ya que la mayor parte de recursos con que estos organismos operan son del Estado. 3) ¿Como se da el proceso de toma de decisiones en dicho organismo?, ¿Es por votación? Las OCV´s toman sus decisiones por votación de los miembros de su Consejo Directivo. 73 S e c r e t a r í a

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4) ¿Cree usted que actualmente están funcionando adecuadamente? ¿Por qué? No. En algunas de ellas falta personal especializado en materia de promoción y venta de los destinos. Además por ser siete OCV´s en el estado, el recurso que se asigna a las mismas se pulveriza, por lo que las acciones de promoción son dispares entre los diversos destinos. Esto genera también poca participación en acciones que son de su responsabilidad de acuerdo al convenio que el gobierno estatal tiene firmado con estas oficinas, y en otros casos, hay poca colaboración en actividades propuestas por la Secretaría de Turismo. También se observa poca coordinación y comunicación entre las propias OCV´s, así como elevados gastos de operación en algunas de ellas, lo cual diluye los recursos que deben destinarse a la promoción. 5) Si tuviera que resaltar un área de oportunidad de dichos organismos, ¿Cuál sería?, ¿Por qué? La profesionalización y organización del personal operativo, mayor actividad y compromiso de los prestadores de servicios que forman parte del consejo de las OCV´s; mejor comunicación y coordinación entre dichas oficinas, y de éstas con la Secretaría de Turismo; mejor administración de los recursos que se les asignan, y una definición más clara de la vocación del destino que les toca promover, a fin de encaminar de manera más precisa sus esfuerzos. 6) ¿Qué haría usted si tuviera el control total de las decisiones de los organismos?, ¿Si le fuera posible, cambiaría algo? ¿Por qué? Trataría de mejorar de manera substancial la operación, funcionamiento y efectividad de las mismas, buscando resolver las deficiencias y ponderando las áreas de oportunidad mencionadas con anterioridad. 7) ¿Cuál considera que es la tendencia de estos organismos en el país? ¿Según su opinión cuál debería ser su misión en el destino? Considero que la tendencia que se está dando en la mayoría de los estados es el de disminuir el número de OCV´s, a fin de fortalecer económica, material y humanamente a las que puedan ofrecer mayor efectividad en la promoción del destino. Coahuila cuenta con siete Oficinas de Convenciones y Visitantes, cuando los demás estados tienen solo una o dos. El perfil o la misión del trabajo de estos organismos es sin duda la venta del destino con el objetivo de atraer el mayor número de turistas a través de eventos, congresos, convenciones y promoción de productos turísticos que permitan generar derrama económica. El apoyo para lograr el objetivo es la fuerte promoción del destino Coahuila, que es la que esta encabezando el gobierno del estado a través de la Secretaría de Turismo. 74 S e c r e t a r í a

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8) Si tuviera que describir en pocas palabras la OCV´s u Organismos similares de su destino ¿cómo lo haría? Las OCV´s son organismos de promoción integrados por los diversos actores relacionados con el sector turístico y regulados por la autoridad estatal, que tienen como objetivo atraer y atender a visitantes y turistas a través de la venta directa y del destino, ofertando para ello de manera efectiva su infraestructura, servicios y atractivos. Tipo de Organización: Tipo de Financiamiento: Caso: Nombre: Cargo:

Asociación Civil Mixto (Público y Privado) Promotora de Turismo de Monclova, A.C. (OCV de Monclova, Coahuila) Lic. Armando de la Garza Gaytan Vicepresidente de la Asociación de Hoteles y Moteles de Coahuila (Región Centro).

1) ¿Cuáles son las características básicas del organismo que cuenta su estado para la atracción de congresos y convenciones? 7 OCV´s fuertemente compenetradas con el Estado. Apoyo personalizado y dirigido a mercados específicos. 2) ¿Cómo se integra el órgano máximo al que reporta la OCV u Organismos similar de su Estado? ¿Hay presencia de la Iniciativa Privada? ¿En qué porcentaje? Reporta a la secretaria de turismo y a la Asociación de hoteles y moteles local este ultimo con un 20% de aportación económica. 3) Por sus características básicas y considerando la existencia de una estructura gubernamental a nivel estado, ¿considera usted que éste organismo debe ser administrado por la iniciativa privada? Considero que no en su totalidad lo ideal es contar con un organismo gubernamental y las OCV´s con una autonomía que permita libertad de movimiento según el perfil de cada destino. 4) ¿Cómo se da el proceso de toma de decisiones en dicho organismo? Se ve el perfil del evento o del viaje a realizar y la vocación de este hacia el destino. Se pone a consideración de la mesa directiva. 5) ¿Cree usted que actualmente está funcionando adecuadamente? ¿Por qué? Si esta oficina está muy unida en cuanto a la IP y Gobierno buscando la equidistancia de los intereses de ambos. 75 S e c r e t a r í a

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6) Si tuviera que resaltar un área de oportunidad de dicho organismo, ¿Cuál sería?, ¿Por qué? Turismo carretero en Texas no nos ubican, es necesaria fuerte promoción es nuestro mercado natural. 7) ¿Qué haría usted si tuviera el control total de las decisiones del organismo?, ¿Si le fuera posible, cambiaría algo? ¿Por qué? Si reforzaría las OCV´s que están siendo competitivas. Y crear una OCV estatal que busque mercados internacionales. Las OCV´s actuales están fuera de esta posibilidad por falta de recursos 8) ¿Cuál considera que es la tendencia de estos organismos en el país? ¿Según su opinión cuál debería ser su misión en el destino? Debe ir a la alza pero falta personal con vocación y atacar mercados internacionales de manera conjunta como país y no sólo dejarle esto al CPTM y a los destinos que lo están haciendo, mi misión en el destino es crear más atracción y buscar el desarrollo del destino. 9) Si tuviera que describir en pocas palabras la OCV u Organismo similar de su destino ¿cómo lo haría? Oficina con vocación y definida su función en la región, estado, país, cuando vamos a una expo internacional en nuestro país el reflejo de lo que somos lo damos todos los expositores, creo que en México somos más profesionales en este sentido que en los Estados Unidos. Tipo de Organización: Tipo de Financiamiento: Caso: Nombre: Cargo:

Asociación Civil Mixto (Público y Privado) Promotora de Turismo de Monclova, A.C. (OCV de Monclova, Coahuila) Lic. Wendolyn Domínguez Gerente de OCV Monclova, Coahuila.

1) ¿Cuál es la Fuente de financiamiento de la OCV u Organismo Similar que usted representa? La Secretaria de Turismo aporta mensualmente el 2% del Impuesto Sobre Hospedaje y los hoteleros aportan el 20%. 2) ¿Cómo se integra el órgano máximo al que reporta la OCV que usted representa? ¿Hay presencia de la Iniciativa Privada? ¿En qué porcentaje?


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El organismo máximo al que se reporta es a la Secretaría de Turismo de Coahuila que a su vez es integrada por 7 OCV´s dentro del Estado. La Secretaria apoya a las OCV´s con un 2%, así como a la Asociación de Hoteles de Coahuila, vicepresidencia Monclova, que apoya con un 20%. 3) Por sus características básicas y considerando la existencia de una estructura gubernamental a nivel estado, ¿considera usted que éste organismo debe ser administrado por la iniciativa privada? No precisamente. 4) ¿Cómo se da el proceso de toma de decisiones en dicho organismo? En consenso con una mesa directiva. 5) ¿Cree usted que actualmente está funcionando adecuadamente? ¿Por qué? Sí, porque nos hemos profesionalizado cada vez más apoyados en capacitación de diversos organismos y eso lleva a captar más eventos que generan derrama al destino. 6) Si tuviera que resaltar un área de oportunidad de dicho organismo, ¿Cuál sería?, ¿Por qué? Proyección en el extranjero pero en coordinación con las autoridades para la facilidad de internación en los puentes fronterizos. 7) ¿Qué haría usted si tuviera el control total de las decisiones del organismo?, ¿Si le fuera posible, cambiaría algo? ¿Por qué? Trataría de obtener más recursos, a lo mejor el 3% total del Impuesto Sobre Hospedaje para promoción nacional y extranjera. Y referente al control total, se analizarían los eventos institucionales que realmente valgan la pena asistir y anexar más eventos de acuerdo a la necesidad de cada destino 8) ¿Cuál considera que es la tendencia de estos organismos en el país? ¿Según su opinión cuál debería ser su misión en el destino? Hemos tenido buena aceptación debido a que se demuestra que las OCV´s generan derrama al destino a través de los Congresos y Convenciones que se obtienen. La misión es detonar aún más el destino y proyectarnos a nivel nacional e internacional y capacitarnos para obtener mejores resultados.


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Tipo de Organización: Tipo de Financiamiento: Caso: Nombre: Cargo:

Asociación Civil. Mixto (Público y Privado) Promotora de Turismo y Convenciones de La Laguna, A.C. (OCV Torreón, Coahuila) Lic. Gabriel Cornú Gerente de OCV Monclova, Coahuila

1) ¿Cuál es la Fuente de financiamiento de la OCV u Organismo Similar que usted representa? Este organismo recibe recursos del Gobierno del Estado, esto es del 100 % del Impuesto Sobre Hospedaje que se recauda en Coahuila el 50 % + el 16.6 % de lo que se genera en cada región se otorga a las siete Promotoras de Turismo (OCV´s) y el resto se aplica por parte de la Secretaría de Turismo para Infraestructura. Como parte del Convenio con el estado, por cada peso que se recibe de estos recursos las OCV´s aportan .20 centavos. En el estado de Coahuila el Impuesto Sobre Hospedaje es del 3 %. 2) ¿Cómo se integra el órgano máximo al que reporta la OCV que usted representa? ¿Hay presencia de la Iniciativa Privada? ¿En qué porcentaje? La OCV de la Laguna está integrada por representantes de Asociación de Hoteles, AMAV, Cámara de Comercio, Canirac, Líneas Aéreas, Empresas Patrocinadoras, Prestadores de Servicios Turísticos así como un representante de la Secretaría de Turismo y Ayuntamiento de la Ciudad. La OCV de la Laguna el 95 % está conformada por Iniciativa Privada. 3) Por sus características básicas y considerando la existencia de una estructura gubernamental a nivel estado, ¿considera usted que éste organismo debe ser administrado por la iniciativa privada? Debe de ser Administrado por la Iniciativa Privada y regulado por el Gobierno del Estado. En el caso de Torreón la OCV, Administra los recursos y mensualmente se manda un reporte completo de los estados financieros a la Secretaría de Finanzas del Gobierno del Estado, esto permite la Autonomía en la toma de decisiones del consejo así como la participación de todos los prestadores de servicio de la entidad y la transparencia de los recursos. 78 S e c r e t a r í a

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4) ¿Cómo se da el proceso de toma de decisiones en dicho organismo? El proceso de toma de decisiones es muy sencillo pues se da con un principio de Respeto y Democracia, esto es que todas las propuestas y actividades que se proponen tienen que ser aprobadas por mayoría. 5) ¿Cree usted que actualmente está funcionando adecuadamente? ¿Por qué? No creo, estoy totalmente seguro que está funcionando este esquema de trabajo pues tenemos Ocho Años ejerciendo este proceso de toma de decisiones nos reunimos cada 15 días y hasta hoy no hemos tenido problemas serios con los integrantes del consejo. Lo más importante es que todos están concientes que el trabajo en equipo nos da la oportunidad de tener resultados positivos para la entidad y los indicadores que tenemos son los que nos muestran que es el camino correcto. 6) Si tuviera que resaltar un área de oportunidad de dicho organismo, ¿Cuál sería?, ¿Por qué? La oportunidad en nuestro organismo que yo considero sería fundamental sería integrar a mas prestadores de servicios turísticos de esta forma aumentaría el número de oportunidades de los diferentes segmentos de negocios y de atractivos que podríamos ofrecer a nuestros visitantes. 7) ¿Qué haría usted si tuviera el control total de las decisiones del organismo?, ¿Si le fuera posible, cambiaría algo? ¿Por qué? Mi postura sería la misma que nos ha funcionado y que no cambiaría es la misma que expresé en el inciso 5 y resaltar que el trabajo en equipo es lo que ha fortalecido a la OCV. 8) ¿Cuál considera que es la tendencia de estos organismos en el país? ¿Según su opinión cuál debería ser su misión en el destino? La tendencia es de un gran crecimiento y esto se debe en parte que los empresarios han comprendido que la tarea es de todos y que tenemos que ser competitivos, trabajar mano con mano con las instituciones pues es una fórmula básica para avanzar en este País.


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Actualmente el modelo con el que se trabaja por parte de la Secretaría de Turismo del estado y las OCV´s es este:

Por lo que considero que lo que provoca en muchas de estas actividades, se dupliquen las funciones y el gasto, por lo que sugerimos que se tome a consideración la propuesta nuestra propuesta, representada el esquema siguiente, en donde se define claramente las acciones que debemos desarrollar tanto la Secretaría como las OCV´s. Nuestra propuesta es que se implemente este esquema como plan piloto en la OCV Torreón., lo importante de esta propuesta es que la Secretaría de Turismo se encargaría de la Promoción del estado y la OCV de Torreón de la Venta. Esto permitiría tener indicadores y resultados más claros del desempeño de estos dos organismos.


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Tipo de Organización: Tipo de Financiamiento: Caso: Nombre: Cargo:

Instancia Gubernamental de Turismo Instancia Gubernamental Dirección de Congresos y Convenciones de Campeche C.P. Verónica Selem de Sicard Presidente de la Asociación de Hoteles y Moteles de Campeche.

1) ¿Cuáles son las características básicas del organismo que cuenta su estado para la atracción de congresos y convenciones? Actualmente en Campeche no existe una OCV. Durante este último año fue que se creó en la Secretaría de Turismo una Dirección de Congresos y Convenciones. La Dirección depende directamente del Secretario de Turismo y entiendo sólo la conforman el Director y dos asistentes. Entiendo que esta Dirección está trabajando en promocionar a Campeche como un destino para Convenciones, Congresos e Incentivos, pero no nos han informado específicamente cómo hacen esta labor. 2) ¿Cómo se integra el órgano máximo al que reporta la OCV u Organismos similar de su estado? ¿Hay presencia de la Iniciativa Privada? ¿En qué porcentaje? No hay presencia oficial de la iniciativa privada. Existe una buena relación con los hoteleros, pero no hay nada establecido donde haya una presencia de la iniciativa privada. 3) Por sus características básicas y considerando la existencia de una estructura gubernamental a nivel estado, ¿considera usted que éste organismo debe ser administrado por la iniciativa privada? Si no administrado, por lo menos se debe de incluir “oficialmente” a la iniciativa privada en el proceso de toma de decisiones. 4) ¿Cómo se da el proceso de toma de decisiones en dicho organismo? No tenemos conocimiento. 5) ¿Cree usted que actualmente está funcionando adecuadamente? ¿Por qué? El hecho que se haya abierto una Dirección que atienda este mercado en la Secretaría de Turismo, es un paso hacia delante, pero todavía falta estructura para llegar a funcionar adecuadamente.


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6) Si tuviera que resaltar un área de oportunidad de dicho organismo, ¿Cuál sería?, ¿Por qué? En Campeche en estos momentos existen muchísimas oportunidades de crecimiento para el área de Congresos y Convenciones. Pero hay que trabajar muy de la mano con los prestadores de servicios (hoteleros, restaurantes, transportistas, etcétera). 7) ¿Cuál considera que es la tendencia de estos organismos en el país? ¿Según su opinión cuál debería ser su misión en el destino? La tendencia es que son organismos nacidos de la iniciativa privada los cuales cuentan con apoyo total de las Secretarías de Turismo de los estados. En Campeche, la misión de este organismo debería ser asegurar que existe la estructura adecuada en el estado para atraer convenciones, promocionar el destino y trabajar con los prestadores de servicios para asegurar se proporcionen los servicios de calidad ofrecidos y promocionados. 8) Si tuviera que describir en pocas palabras la OCV u Organismo similar de su destino ¿cómo lo haría? Con deseos de hacer bien las cosas, pero todavía con mucho trabajo por hacer para tener una estructura sólida que pueda ser el canal para crecer y mantener a Campeche como destino “top of mind” del sector Congresos y Convenciones. Tipo de Organización: Tipo de Financiamiento: Caso: Nombre: Cargo:

Instancia Gubernamental de Turismo Presupuesto Público Dirección de Congresos y Convenciones de Campeche C.P. Carlos Iván Pérez Marrufo Director de Congresos y Convenciones de Campeche.

1) ¿Cuál es la Fuente de financiamiento de la OCV u Organismo Similar que usted representa? El gobierno del estado. 2) ¿Cómo se integra el órgano máximo al que reporta la OCV que usted representa? ¿Hay presencia de la Iniciativa Privada? ¿En qué porcentaje? 0%, no hay representación de iniciativa privada, pero sí trabajamos de manera conjunta con la Asociación de Hoteles y Moteles, DMC´S y prestadores de servicios locales y nacionales. 82 S e c r e t a r í a

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3) Por sus características básicas y considerando la existencia de una estructura gubernamental a nivel estado, ¿considera usted que éste organismo debe ser administrado por la iniciativa privada? No, porque así no hay preferencias y no debe de existir lucro. 4) ¿Cómo se da el proceso de toma de decisiones en dicho organismo? Muchas de las veces el que toma la decisión, y en su caso la responsabilidad la tiene el Secretario de Turismo. 5) ¿Cree usted que actualmente está funcionando adecuadamente? NO ¿Por qué? La promoción y mi presupuesto no dependen directamente de mi área, y estoy muy limitado con recursos. 6) Si tuviera que resaltar un área de oportunidad de dicho organismo, ¿Cuál sería?, ¿Por qué? La realización de una operadora turística o una DMC porque no existe en la localidad. 7) ¿Qué haría usted si tuviera el control total de las decisiones del organismo? Trataría de tener mejor relación con todos los involucrados en el sector y que trabajemos con un sólo propósito, atraer más y mejores eventos a nuestra ciudad. 8) ¿Si le fuera posible, cambiaría algo? Si, le mejoraría el presupuesto a la oficina y le daría mucha más importancia y difusión 9) ¿Cuál considera que es la tendencia de estos organismos en el país? ¿Según Su opinión cuál debería ser su misión en el destino? Promover, colocar y ser un organismo profesional y comprometido con la sociedad para generar fuentes de empleo y crear derrama económica. 2.8. Conclusiones A lo largo de este capítulo se ha analizado la conformación jurídica, estructural, operativa y de financiamiento de las Oficinas de Convenciones y Visitantes en México en relación a la forma como operan los organismos dedicados a la publicidad y la promoción turística en otras regiones del mundo. 83 S e c r e t a r í a

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De la misma forma, se indica la importancia de la planeación anual de las actividades a desarrollar por las OCV´s para facilitar el logro de los objetivos. A lo largo del segmento, se ha enfatizado la relevancia de la participación mixta (pública y privada) en la administración general de este tipo de organismos para realizar esfuerzos conjuntos que faciliten la planeación turística a largo plazo. Es importante resaltar que los resultados obtenidos por las OCV´s que operan bajo el esquema actual de publicidad y promoción especializada conjunta, son considerablemente mejores que los que se lograban con el esquema anterior, en el que se realizaban acciones por separado entre la Iniciativa Privada y el Gobierno Federal. Concretamente, desde que se ven reflejados los intereses del sector empresarial al igual que del sector público en la conformación de los objetivos de las OCV´s (aunque en ocasiones es difícil integrar ambas visiones), los resultados que se observan son mejores que los que se obtenían con el esquema de separación entre Iniciativa Privada y Pública. 2.9. Preguntas de repaso. 1) Menciona los tipos de organismos en los que se puede conformar una OCV. 2) ¿Cuáles son los órganos de gobierno o tipos de comité directivos de las OCV? 3) Indica los elementos que forman parte del plan trabajo de una OCV. 4) Menciona brevemente las diversas fuentes de financiamiento de las OCV´s. 2.10. Glosario. Asamblea general: Órgano máximo de las asociaciones civiles, integrado por la totalidad o una parte de los asociados. Su función principal es aprobar las decisiones coyunturales del organismo. Comité técnico: Órgano máximo de los fideicomisos, integrado por un fideicomitente, un fideicomisario y un fiduciario. Su función principal es vigilar el cumplimiento de los objetivos del fideicomiso. Fideicomisario: Es la persona física o moral que recibe los beneficios de la operación del fideicomiso. Fideicomiso: Es un contrato en virtud del cual una persona física o moral denominada fideicomitente transmite la propiedad o titularidad de ciertos bienes (inmuebles, derechos o recursos en efectivo) para ser destinados a fines lícitos y determinados, encomendando la realización de dichos fines a una institución fiduciaria. Fideicomitente: Es la persona física o moral que aporta los recursos necesarios para operar el fideicomiso. 84 S e c r e t a r í a

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Fiduciario: es la institución bancaria autorizada para administrar los recursos del fideicomiso. Financiamiento Mixto: Este financiamiento se lleva a cabo mediante la combinación de las aportaciones del sector público y del sector privado. OCV: Oficina de Convenciones y Visitantes. OCC: Oficina de Congresos y Convenciones. OCE: Oficina de Convenciones y Exposiciones. OVC: Oficina de Visitantes y Convenciones. Órgano de gobierno o comité directivo: Autoridad máxima ante la cual se reporta y da cuenta de las actividades efectuadas por la OCV. Plan Anual de Trabajo: Es la definición concreta y clara de los planes de acción a seguir para lograr los objetivos y metas a corto y mediano plazo de la OCV, con base en un presupuesto definido y acorde a la misión y visión del organismo.


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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos. Resumen Ejecutivo

El perfil del destino y su vocación turística son la base del proceso del mercadeo de los destinos. Estos dos elementos se caracterizan por resaltar las particularidades y atributos de la oferta y su relación con la demanda real y potencial. Con base en un diagnóstico detallado del destino, es posible determinar el segmento turístico al que debe orientarse la labor de mercadotecnia. Al carecer de una metodología única para determinar la vocación del destino, se indica una propuesta particular de análisis acerca de las variables de mayor importancia que caracterizan la vocación del destino en cuanto al segmento de turismo de negocios. Este método puede ser utilizado para la determinación de la vocación turística del destino en otros segmentos considerando las particularidades que caracterizan a cada uno de ellos. Existe una gran cantidad de herramientas de mercadeo que ayudan a alcanzar las metas propuestas en el plan de promoción, publicidad y relaciones públicas. La correcta utilización de las mismas permitirá posicionar al destino en un mercado turístico en constante cambio. De esta manera, se podrán evaluar las a c c i o n e s tomadas y redimensionar el plan de mercadotecnia para alcanzar las metas y hacerlas efectivas a corto, mediano y largo plazo.


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Capítulo 3: Actividades de Mercadeo de los Destinos Turísticos

Contenidos: 3.1 Análisis para la determinación del perfil del destino por segmentos turísticos. 3.2 Herramientas para el mercadeo del destino. 3.3 Estrategia para la mejora continúa de la mezcla de mercadeo. 3.4 Testimoniales. 3.5 Conclusión. 3.6 Preguntas de repaso. 3.7 Glosario.

Objetivos de Aprendizaje: Conocer la metodología propuesta para determinar el perfil de un destino turístico. Analizar e inventariar los componentes de la oferta turística del destino. Determinar la demanda real y potencial del destino. Caracterizar las herramientas de mercadotecnia. Diseñar estrategias para la mejora continua de la mezcla de mercadotecnia.


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3.1.Análisis para la determinación del perfil del destino por segmentos turísticos. Las Oficinas de Convenciones y Visitantes, como organismos encargados del desarrollo turístico de un destino, deben caracterizar los atributos más importantes de la oferta turística para identificar al tipo de visitantes potenciales que buscan atraer. A través del desarrollo de una metodología que se propone en el presente capítulo, se pretende lograr la definición de perfil del destino a promover. Con la identificación de lo que se denomina perfil, se proponen las herramientas de mercadeo o mercadotecnia que se consideran más efectivas para la consecución de las metas que se han establecido como parte del plan de trabajo. 3.1.1.Definición del perfil del destino. El perfil de un destino es la vocación turística que caracteriza a un lugar para atraer visitantes. Éste se circunscribe a las características de la oferta y demanda turística existentes en el lugar. La caracterización del perfil es el paso inicial en todo destino para la planificación turística, pues es la llave del éxito de las acciones que se puedan diseñar en un destino determinado. Al conocer el perfil se podrán definir las metas y el posicionamiento al cual se aspira. 3.1.2. Propuesta de una metodología para determinar el perfil turístico del destino. A continuación se presenta una propuesta de metodología genérica para determinar el perfil turístico de un destino. Para lograr una mejor explicación de esta metodología, se establecerán las pautas a seguir para determinar el perfil del destino en cuanto al segmento de Turismo de Negocios. Es preciso recalcar que la metodología propuesta es de carácter genérico, y que podrá ser utilizada para determinar el perfil de cualquier segmento turístico de acuerdo con las variables de análisis particulares a cada uno de ellos. A continuación se presenta el esquema genérico con las variables a evaluar en el proceso para la determinación del perfil turístico de un destino.


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Esquema 3.1. Metodología para determinar el perfil turístico del destino.


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1. Identificación de Fuentes de Información: El primer paso que debe tomarse para iniciar el análisis del perfil del destino, es la identificación de las diversas fuentes de información. Éste es uno de los puntos más importantes de la metodología propuesta ya que la información recopilada será la plataforma sobre la cual se sustentarán las decisiones de carácter mercadológico. Por lo anterior, se debe tener especial cuidado con las fuentes de información, ya que estás representan el insumo principal de esta metodología y por ello se debe tener certeza que éstas otorguen información actualizada, fidedigna y verificable. Acorde al origen de la información, ésta puede ser clasificada en dos categorías: Las fuentes internas, éstas son las generadas por la propia secretaría de turismo del destino o el estado o a través de trabajos en conjunto con otras instituciones como la asociación de hoteles y moteles o el aeropuerto, entre otros. Por su naturaleza, la información contenida es más específica ya que fueron concebidas dentro del marco del estado o del destino en cuestión. A su vez, éstas pueden ser de dos tipos: las existentes, como estudios turísticos de mercado, inventarios turísticos, estadística de visitantes, ocupación promedio, derrama económica, etcétera, y las que se puedan generar a través de prácticas de investigación y análisis como, mesas redondas y/o sondeos. Las fuentes externas, representadas por organismos e instituciones como la Secretaría de Turismo Federal, las diferentes asociaciones de turismo que existen, cámaras de comercio, prensa, institutos de educación e investigación turística y económica, etcétera. A continuación se describen las características de algunas de las fuentes internas de información, y posteriormente se enunciarán algunos ejemplos de instituciones y organismos turísticos que funcionan como fuentes externas para el proceso de acopio de información. Ejemplos de fuentes internas: Estudios de mercado: dan un panorama real y certero de los factores y variables imperantes para alcanzar las metas definidas. No sólo sirven para medir la oferta sino también para conocer y caracterizar la demanda. A través de ellos se puede identificar el perfil del visitante, así como los destinos que representan competencia de forma directa e indirecta con el propio. Los estudios de mercado son también una herramienta veraz para determinar la satisfacción y calidad del servicio, determinando áreas de oportunidad para captar más mercado.


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Es necesario enfatizar que en los estudios de mercado se hace uso de información cuantitativa y cualitativa. La primera de ellas es útil al proporcionar información de calidad y un mayor nivel de profundidad, mientras que la que se basa en datos cuantitativos posibilita conocer proporciones, es decir, datos numéricos a partir de los cuales se pueden realizar inferencias de lo particular a lo general. Mesas redondas: se utiliza una técnica de recolección de datos, en donde informantes clave establecen un diálogo en torno a un tema en particular, generando un acervo de información útil para conocer y caracterizar el objeto de estudio. Generalmente consiste en una discusión ante un auditorio, un grupo seleccionado de personas (por lo general de 3 a 6) bajo la directriz de un moderador. Se puede describir como una discusión informal de una comisión escuchada por un auditorio. La forma de discusión es la conversación y no están permitidos discursos ni de los participantes ni del moderador o presidente. Las mesas de discusión se utilizan para tener una visión amplia, que contemple diversos puntos de vista sobre un mismo tema o cuestión. La información que se obtiene es de carácter cualitativo. Sondeos: se llevan a cabo para determinar una tendencia del mercado o para caracterizar el perfil de la demanda. Generalmente forman parte del trabajo de campo de un estudio de mercado, por medio de la recopilación de información cuantitativa de un grupo de informantes, respecto a un tema en común. Los sondeos no tienen validez estadística, es decir, no sirven para cálculos de inferencia, sin embargo, determinan una tendencia o una característica compartida por un grupo de informantes. Inventarios turísticos: Todo destino debe contar con un inventario actualizado en el que se deben contemplar numéricamente los componentes de la oferta turística. Con este inventario se puede cuantificar la cantidad de servicios de una especie en particular o la cantidad de atractivos que satisfacen una demanda específica. Son las radiografías del sitio en lo que respecta a servicios, infraestructura y demás componentes de la oferta para ser registrados, ordenados y jerarquizados para ser considerados en el plan de trabajo. Historial del visitante: La mejor manera de caracterizar la demanda y poder adaptar la estrategia comercial de la oferta con base en los constante cambios del perfil de los visitantes es llevando un historial del visitante. Éste es un registro del flujo de visitantes que incluyen desde el número de turistas por hora, día, mes, temporada o año, hasta características del perfil del visitante respecto a la demografía, procedencia geográfica y características psico-motivacionales. La información que se obtiene es netamente cuantitativa y es de gran utilidad para el proceso de adecuación de la oferta a la demanda imperante. Ocupación promedio: esta estadística es fundamental para conocer no sólo las temporadas o períodos de tiempo más demandados, sino que además es la llave de acceso para la estimación de la derrama económica directa. 92 S e c r e t a r í a

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Ejemplos de fuentes externas: Las fuentes externas son adecuadas para determinar las tendencias y datos estadísticos de carácter general de un segmento en particular. A continuación se enuncian, por segmentos turísticos, algunas instituciones públicas, asociaciones especializadas y organismos no gubernamentales que cuentan y otorgan información de carácter turístico: Fuentes externas del segmento de Turismo de Negocios Dirección de Turismo de Negocios, de la Secretaría de Turismo Federal www.sectur.gob.mx/turismodenegocios Oficina de Congresos y Convenciones (OCC) del Consejo de Promoción Turística de México www.visitmexico.com Asociación Mexicana de Profesionales en Ferias, Exposiciones y Convenciones, A.C. (AMPROFEC) www.amprofec.org.mx Asociación Mexicana de Recintos Feriales, A.C.( AMEREF) www.ameref.com.mx Asociación Nacional de Oficinas de Convenciones y Organismos Similares, A. C., (ANDOC) www.andoc.com.mx Professional Congress Organizers – México, A.C. (PCO) www.pcomexico.com Meeting Professionals International (MPI) www.mpimexico.org.mx International Congress and Conventions Association (ICCA) www.iccaworld.com Society of Incentive & Travel Executives (SITE) www.sitemexico.org Hospitality Sales & Marketing Association International (HSMAI) www.hsmai.org Fuentes externas del segmento de Turismo Cultural Dirección de Turismo Cultural y de Salud, de la Secretaría de Turismo Federal http://www.sectur.gob.mx/wb2/sectur/sect_Turismo_Cultural_y_de_Salud Instituto Nacional de Antropología e Historia (INAH) www.inah.gob.mx Asociación Nacional de Ciudades Mexicanas del Patrimonio Mundial, A.C. www.ciudadesmexicanaspatrimonio.org Fideicomiso del Centro Histórico de la Ciudad de México http://www.centrohistorico.df.gob.mx/fideicomiso/index.html 93 S e c r e t a r í a

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Fuentes externas del segmento de Turismo Deportivo y Náutico Dirección de Turismo Náutico y Deportivo, de la Secretaría de Turismo Federal http://www.sectur.gob.mx/wb2/sectur/sect_Turismo_Nautico_y_Deportivo Comisión Nacional de Cultura Física y Deporte (CONADE) www.conade.org.mx Federación Nacional de Pesca Deportiva A.C. www.pescaenmexico.com Fuentes Externas del segmento de Turismo Alternativo Dirección de Turismo Alternativo, de la Secretaría de Turismo Federal http://www.sectur.gob.mx/wb2/sectur/sect_Turismo_Alternativo Asociación Mexicana de Turismo, Aventura y Ecoturismo (AMTAVE) www.amtave.org 2. Historia y experiencia del destino (Etapa en el Ciclo de Vida): Como segundo paso en la metodología propuesta para la determinación del perfil, se propone la evaluación y análisis de la historia turística del destino. Es necesario llevar a cabo un diagnóstico retrospectivo del destino y su devenir en cuanto al desarrollo turístico. Para ello es importante ubicarse dentro del ciclo de vida de un destino para determinar en que etapa de desarrollo se ubica el destino en particular. Este punto es de vital importancia ya que dependiendo de la etapa en la que se encuentre, se define la estrategia de promoción, acercamiento y mensaje a transmitir al mercado meta. Como se observa en el Esquema 3.2., las etapas que cruzan los destinos turísticos en su ciclo de vida son: Esquema 3.2. Ciclo de vida genérico de un destino turístico


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Como todo ciclo de vida, el de un destino comprende el nacimiento y contempla la posibilidad de muerte del mismo. Es por esta razón que el diagnóstico en base al análisis retrospectivo permite identificar las etapas cursadas por el destino que se caracterizan por: Exploración: Cuando en un principio se descubren los yacimientos de algún recurso en especial que puede convertirse en producto turístico potencial Implicación: Etapa en que comienza a conformarse el o los productos turísticos del destino estructurando la oferta Desarrollo: Momento en que el o los productos turísticos ya fueron creados y están siendo comercializados Crecimiento: Cuando el producto turístico del destino en cuestión se va adaptando a las necesidades del mercado y empieza a satisfacer cada vez más necesidades y atrae cada vez más turistas que se muestran interesados en el mismo. Consolidación: Momento en que el destino ya se estableció satisfaciendo a través del tiempo las necesidades de sus visitantes sin decepción alguna Madurez: Cuando el destino luego de estar consolidado logra mantenerse a través del tiempo ofertando el o los productos sin variación alguna, generando un posicionamiento específico en los segmentos identificados Un destino maduro tiene tres opciones de continuidad, dependiendo los objetivos de planificación y el posicionamiento logrado: Rejuvenecer: Puede readaptarse a los nuevos paradigmas que surgen a través del tiempo generando productos alternativos que satisfagan a una nueva demanda Estabilizarse: Puede seguir ofreciendo siempre los mismos productos, más allá de los cambios del mercado y apunta a un segmento que consumirá siempre el mismo producto Deteriorarse: Ante la incapacidad de la conformación de nuevos productos para afrontar la cambiante demanda imperante en el mercado y debido a poder mantener un mercado cautivo con respecto a un producto en particular, el destino afronta un proceso de agonía, que sería el final del ciclo de vida del destino hasta morir Cabe destacar que la identificación de las etapas del ciclo de vida de un destino en particular es una labor compleja que tiene en cuenta un análisis minucioso de los sucesos de trascendencia que ha vivido en los que se ha visto envuelto el destino en cuestión. Un beneficio adicional que se obtiene al hacer este ejercicio de retrospectiva, es el de identificar áreas de oportunidad con base en las experiencias pasadas. 3.Atributos de la Oferta Turística (capacidad y competitividad específica): Antes de proceder a la presentación de la cuarta etapa de la metodología propuesta, es necesario definir el concepto de oferta turística, así como delimitar claramente los elementos que la integran. 95 S e c r e t a r í a

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Se entiende como Oferta Turística al conjunto de productos turísticos y servicios puestos a disposición del usuario en un destino determinado para su disfrute y consumo, proporcionando una experiencia de viaje1. Como primer paso en el análisis de la oferta turística de un destino, se requiere que el destino realice un inventario total de su oferta y una vez identificada, los clasifique acorde a cada uno de los 6 componentes propuestos en el Esquema 3.3. En el siguiente esquema se enuncian a detalle los componentes de la oferta turística de un destino. Cabe mencionar que el análisis de la oferta turística es particular y se ajusta a las variables de cada destino, por lo tanto el siguiente esquema considera los lineamientos generales de cada atributo de manera general pudiendo agregarse otros aspectos que se consideren necesarios. Esquema 3.3. Componentes de la oferta de un destino para la evaluación de su potencial turístico. (parte I)

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Macintosh, Goeldner, Ritchie Turismo, planeación, administración y perspectivas. Limusa, 2000. S e c r e t a r í a

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Esquema 3.3. Componentes de la oferta de un destino para la evaluación de su potencial turístico. (parte II)


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Esquema 3.3. Componentes de la oferta de un destino para la evaluación de su potencial turístico. (parte III)

Dada la esencia de este manual, la superestructura turística de un destino es considerada como uno más de los componentes de la oferta. Lo anterior se debe a que el trabajo en conjunto de estos organismos junto con los establecimientos turísticos del equipamiento y servicios turísticos, detonarán las sinergias que formarán parte del desarrollo turístico y económico del destino.

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* Fuente: Serie de Documentos Técnicos en Competitividad, Capítulo 8 “Identificación de Potencialidades Turísticas en Regiones y Municipios”, SECTUR, 2003 S e c r e t a r í a

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Clasificación de la oferta en términos de la capacidad y competitividad de la oferta turística del destino por segmentos turísticos. Una vez que se han identificado y clasificado los atributos de la oferta turística del destino, se propone hacer una revisión en cuanto a la capacidad y la competitividad de cada uno de estos atributos. Al hablar de la capacidad de la oferta turística, se hace referencia al análisis de la capacidad instalada de un destino, por tipo de proveedor, para atender las necesidades de la demanda turística. A través del análisis de la capacidad, se obtiene información de carácter numérico y en términos cuantitativos de la composición de la oferta. Para el análisis de la capacidad hotelera de un destino, por ejemplo, se debe identificar el número total de hoteles y habitaciones de nivel turístico. Asimismo, se debe considerar el porcentaje promedio de la ocupación hotelera, y la diferencia entre ésta y la oferta total de cuartos, da como resultado la oferta disponible y por ende, la capacidad para alojar eventos de turismo de negocios y el dimensionamiento, en el tamaño, de estos eventos. En contraste, la competitividad de la oferta turística de un destino otorgará información de carácter específico y visto desde un enfoque cualitativo. La competitividad está relacionada íntimamente con la capacidad de la oferta turística del destino y da cuenta de la calidad de los servicios que ésta ofrece. A continuación se mencionan algunos de los elementos que brindan información de carácter cualitativo, y que pueden ser considerados dentro del análisis de competitividad que se haga a la oferta turística de un destino. Estrellas y Diamantes: Es un programa de carácter voluntario y cuenta con bases y criterios técnicos consensuados a nivel nacional e internacional para la clasificación certificada de la calidad de las instalaciones (estrellas) y de los servicios y operación (diamantes) de los establecimientos de hospedaje2. Este reconocimiento utiliza criterios homologables, comparables y equivalentes a los utilizados en otros destinos turísticos del mundo. Utiliza una clasificación que le permiten distinguirse ante la oferta y entre sus clientes3. Distintivo M (Moderniza) Es un sistema de gestión para el mejoramiento de la calidad, a través del cual las empresas turísticas podrán estimular a sus colaboradores e incrementar sus índices de rentabilidad y competitividad, con base en una forma moderna de dirigir y administrar una empresa turística, condiciones que le permitirán satisfacer las expectativas de sus clientes. Distintivo H El Distintivo “H” es un reconocimiento que otorgan la Secretaría de Turismo y la Secretaría de Salud, a aquellos establecimientos fijos de alimentos y bebidas: (restaurantes en general, restaurantes de hoteles, cafeterías, fondas etc.), por cumplir con los estándares de higiene que marca la Norma Mexicana NMX-F605 NORMEX 20044.

2 CALMECAC (Calidad Mexicana Certificada, AC) es ahora uno de los contados organismos acreditados por ANAB (ANSI-ASQ National Accreditation Borrad) en el mundo y el único mexicano. www.calmecac.com.mx 3 www.sectur.gob.mx 4 www.sectur.gob.mx S e c r e t a r í a

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Certificaciones ISO: Las certificaciones que pueden acreditar los hoteles son las normas ISO 9000 con referencia a la implantación de un sistema de calidad y la ISO 14000 que es una norma que regula los impactos con el medioambiente. Como se puede observar, la competitividad de la oferta está altamente enfocada hacia el profesionalismo del recurso humano. De nada sirve poseer atractivos turísticos, infraestructura y servicios si se carece de capital humano capacitado y especializado en la industria turística. Se debe determinar también la disponibilidad dentro del destino de personas capaces de dirigir y administrar sosteniblemente la actividad turística, y poder enfrentar la competitividad y desafíos del cambiante mercado turístico. El análisis de la capacidad y competitividad de la oferta de un destino, da como resultado, una radiografía o una foto de la situación en un momento dado en la que se encuentra un destino turístico. Este análisis no sólo servirá para identificar el perfil turístico de un destino, sino además ayuda a identificar áreas de oportunidad. Cabe especificar que algunos elementos de la oferta turística serán de carácter transversal, es decir, que afectan a todos los segmentos turísticos. Por ejemplo: 1.Infraestructura: los atributos más importantes serán los hoteles, los salones para eventos (centros de convenciones y recintos feriales), aeropuertos, entre otros. 2.Transporte: cuyos atributos más importantes serán la capacidad de vuelos al destino, conectividad terrestre y servicios de transporte a grupos dentro del destino. 3.Superestructura: organismos involucrados en la administración y planeación del desarrollo turístico en general y en el segmento de turismo de negocios en particular. A manera de ejemplo, se presenta a continuación el análisis de la capacidad y competitividad de la oferta de hospedaje de un destino turístico. Como se mencionó al inicio de esta sección, el primer paso que se debe de seguir es realizar un inventario de la oferta de hospedaje del destino. Tabla 3.1. Inventario de la infraestructura hotelera (capacidad).


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Una vez que se cuenta con el inventario completo de la oferta turística de hospedaje, se procede a analizarla desde distintas perspectivas. En la gráfica 3.1., se muestra la capacidad instalada de hospedaje por categoría de hotel. En ella se observa cómo la oferta de hospedaje, el 65 %, se concentra en hoteles de categorías 3 y 4 estrellas y solo el 35% restante se concentra en los hoteles de categorías superiores. De primera instancia, este dato podría sugerir que este destino tiene una oferta limitada para el subsegmento de viajes de incentivo. Gráfica 3.1. Capacidad de la oferta de hospedaje por la categoría de los hoteles.

En contraste, la gráfica 3.2. analiza la misma oferta de hospedaje pero desde la perspectiva del número de habitaciones disponibles por la categoría del hotel. Como se puede observar, la tendencia anterior se revierte y ahora se muestra la concentración de las habitaciones en los hoteles de categorías 5 estrellas y gran turismo. Gráfica 3.2. Capacidad de la oferta de hospedaje por número de habitaciones.


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La capacidad de hospedaje es parte del análisis que debe efectuar una OCV para determinar el tipo de mercado al cual piensa dirigir sus campañas de publicidad. La ventaja de utilizar medios gráficos para el análisis de los datos, es que estos muestran más claramente las tendencias y el comportamiento de la oferta. Asimismo, si este análisis es constante y se actualiza periódicamente, se podrá observar tanto el desarrollo turístico de un destino como sus principales tendencias. Nuevamente el primer paso para hacer el análisis de la competitividad consiste en tener el inventario de las variables a evaluar. Tabla 3.2. Inventario de la infraestructura hotelera (competitividad).

Como ya se mencionó, el resultado del análisis de la competitividad es más específico y refleja el estado cualitativo en un momento en específico entre un proveedor y otro. A continuación se presenta la gráfica 3.3. en donde se analiza la competitividad de la oferta de hospedaje a través de los procesos de aseguramiento de la calidad. Gráfica 3.3. Competitividad de la oferta de hospedaje con distintivo M y procesos certificados bajo la norma ISO 9000.


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En la gráfica se observa una clara tendencia para la adopción de sistemas para el aseguramiento de la calidad. Se observa cómo los hoteles de 5 estrellas son los más retrasados en la implementación del distintivo M. En contraste, este mismo tipo de hoteles son los que han optado por enfocar sus esfuerzos en la certificación de procesos bajo la norma ISO 9000. Nuevamente, la gráfica sirve para mostrar de forma más clara las diferencias entre cada uno de los prestadores de servicios y las brechas entre cada uno de ellos. Se sugiere que este tipo de análisis se haga para comparar la oferta de un mismo destino en relación con otros. Entre otras cosas, también ayuda a identificar tanto fortalezas que pueden explotarse en la promoción de un destino, como debilidades y oportunidades que deben ser atendidas. Este análisis de capacidad y competitividad de los atributos de la oferta puede variar de un segmento turístico a otro ya que se deben analizar los componentes esenciales de cada segmento. A continuación se mencionan algunos de los elementos a evaluar por cada uno de los segmentos turísticos. Los elementos que pueden ser considerados para el análisis de la capacidad y competitividad del segmento de Turismo de Negocios son: •Hoteles, en su oferta y flexibilidad de salones para eventos, disponibilidad, velocidad y cobertura del internet inalámbrico, centros de negocios, etcétera. •Salones para eventos, flexibilidad en el tamaño de los salones, disponibilidad, velocidad y cobertura del internet inalámbrico, contactos eléctricos, entre otros. •Centros de Convenciones y Recintos Feriales, opciones y flexibilidad en el tamaño de los salones, internet, salas VIP, etcétera •Aeropuertos, frecuencia de vuelos, horarios accesibles, conectividad con otros vuelos, opciones de transporte público, etcétera •Empresas de transporte, variedad y renovación de automóviles, personal con manejo de idiomas, etcétera •Existencia de OCV, Secretaría de Turismo, DMC’s y otros organismos importantes para el desarrollo de la industria turística. •Conectividad terrestre. Al completar el ejercicio de inventariado de los atributos de los componentes de la oferta, se podrá definir la “capacidad” del destino, es decir cuantificar el cluster turístico5. Se mencionan a continuación algunos de los elementos, por segmento turístico, que deben ser considerados dentro de este análisis. Identificación de la capacidad y competitividad de la oferta turística de turismo deportivo y náutico. El segmento de Turismo Deportivo y Náutico comprende al desarrollo de eventos deportivos sustentables que proporcionan al destino una diversidad de productos que incrementan el flujo 5 También llamados “conjuntos productivos”, consisten en una concentración geográfica de empresas e instituciones que interactúan entre sí y que al hacerlo, crean un clima de negocios en que todos ellos pueden mejorar su desempeño, competitividad y rentabilidad de largo plazo de la industria turística.


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de visitantes. Estas actividades pueden convertirse en un atractivo en sí mismo o pueden ser el valor agregado de destinos o localidades turísticas en desarrollo o ya consolidados. Para la identificación de la capacidad y competitividad de la oferta en este segmento, hay que determinar la existencia de instalaciones deportivas tales como: campos de golf, de fútbol, gimnasios, albercas, autódromos, cuerpos de agua para pesca, buceo, wind surf, etcétera, que ayuden a posicionar al destino de manera competitiva ofreciendo un producto diferenciado. Algo muy importante a destacar es que, al ser este segmento tan específico, es necesario contar con guías de turismo especializados lo mismo que con agencias de viaje que comercialicen los productos turísticos especializados en el segmento de Turismo Deportivo y Náutico. Un eje regulador al momento de analizar la capacidad y competitividad en el segmento de turismo deportivo y náutico, es la existencia de organizadores profesionales que atraigan eventos de esta naturaleza. Identificación de la capacidad y competitividad de la oferta turística de turismo cultural y de salud. El segmento de Turismo Cultural se define como aquel viaje que está motivado por conocer, comprender y disfrutar el conjunto de rasgos y elementos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan a una sociedad o grupo social de un destino específico. Por otro lado, el segmento de Turismo de Salud está enfocado a quienes disfrutan de lugares que ofrezcan diversiones sanas, aspectos culturales, educacionales y recreativos a través del cuidado de su salud. El análisis de capacidad y competitividad de la oferta turística puede tomar en cuenta algunos de los siguientes elementos: Atractivos arqueológicos Museos Santuarios Reservas de comunidades indígenas Pueblos autóctonos y tradicionales Servicios de información al turista Hospedajes con servicios para la salud (SPA’s) Existencia de aguas termales Identificación de la capacidad y competitividad de la oferta turística del turismo alternativo. El segmento del Turismo Alternativo es el que atiende a las más diversas particularidades del turismo moderno. Este segmento se caracteriza por formas no convencionales de practicar el turismo destacando aquél más activo y participativo que se centra en el disfrute y la interacción con la naturaleza así como con toda expresión cultural que el medio rural ofrece. Esto conlleva la existencia de un turismo más informado, comprometido y consciente


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de su medio ambiente natural y cultural, en el que se generan nuevas inquietudes y necesidades.6 Con base en las particularidades de esta actividad turística y su interrelación con la naturaleza, se la ha definido como una diversidad de tipos de turismo: ecoturismo, turismo de la naturaleza, turismo verde, turismo alternativo, turismo de aventura y turismo sustentable, entre muchos otros. Cabe resaltar que en ocasiones estos términos se utilizan como si se tratara de sinónimos, en lo cual influye la orientación del investigador o propiamente cada autor. Con base en la clasificación de la Secretaría de Turismo, a continuación se especificarán las actividades particulares que corresponden a cada tipo de turismo alternativo: ecoturismo, turismo de aventura y turismo rural. Para identificar la capacidad y competitividad en este segmento se deben considerar todos los aspectos relacionados con el medio ambiente y el desarrollo de actividades sustentables en las que el visitante interactúa con la naturaleza sin impactarla de manera negativa. De esta forma se deben identificar las actividades particulares a cada tipo de turismo alternativo. En el subsegmento de ecoturismo se caracterizará la potencialidad de las siguientes actividades: Observación de flora y fauna Observación geológica Observación de fósiles Safari fotográfico Senderismo interpretativo Educación ambiental Para determinar la competitividad en el campo del turismo de aventura se caracterizará la potencialidad de las siguientes actividades: •En Tierra: Cabalgatas, caminatas, cañonismo, ciclismo de montaña, escalada, espeleísmo, montañismo y rappel, entre otras •En Agua: Descenso de ríos, kayaquismo, pesca recreativa, buceo autónomo, buceo libre y espeleobuceo, entre otras •En Aire: Paracaidismo, vuelo en parapente, vuelo en ala Delta, viaje en globo aerostático, y vuelo en ultraligero, entre otras. Para determinar la competitividad en el campo del turismo rural se caracterizará la potencialidad de las siguientes actividades: Etno-turismo Eco-arqueología Agroturismo Talleres artesanales Vivencias místicas Fotografía rural Aprendizaje de lenguas nativas.

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Independientemente del segmento o actividad que se desarrolle en el destino deben considerarse los siguientes aspectos: Atractivos naturales Fragilidad de los ecosistemas Infraestructura para servicios específicos Capacidad de carga de los atractivos Duración y temporalidad de las actividades de entretenimiento Profesionalización y preparación de guías turísticos. 4.Atributos de la demanda turística real y potencial: Toda planificación de promoción turística debe contemplar un análisis de mercado previo, y junto con éste, la caracterización tanto de la oferta como de la demanda. Dada la interdisciplinariedad de la industria turística se debe realizar una investigación de la demanda real y potencial: ¿Con qué mercado cuento en la actualidad? y ¿A quién se prevé tener en el futuro? La mercadotecnia turística exitosa depende en gran medida de la investigación. Los esfuerzos de promoción turística que no estén orientados por la investigación, son considerablemente desperdiciados. A menos de que se conozcan las características de los visitantes (actuales y potenciales) los desembolsos que se destinan a publicidad, no pueden considerarse productivos. Es aquí donde radica la importancia de conocer la demanda real y potencial. Por real se entiende al mercado que acaparamos actualmente y por demanda potencial se entiende a todo aquel mercado que aún ha visitado al destino o que lo hizo en el pasado y no ha regresado. Por tanto, existe una gran cantidad de factores a considerar para poder captar y atraer a estos mercados a consumir el producto. Las variables más importantes a contemplar al momento de realizar una investigación de mercado para caracterizar la demanda son las siguientes:

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1.¿Quiénes son los visitantes actuales y en dónde viven? 2.¿Qué se sabe acerca de sus gustos y aversiones? 3.¿Quiénes son los clientes posibles y en dónde viven? 4.¿Cuáles son las preferencias e intereses de viajes y periodos vacacionales con los que cuentan? 5.¿Cuáles con las preferencias de destino de viaje de los visitantes? 6.¿Cuáles son las preferencias de compras y espectáculos de los visitantes? 7.¿Cuál es la situación competitiva del destino? 8.¿Cuáles son las tendencias de la competencia identificada? 9.¿Cuáles son las probables tendencias futuras en la porción de mercado a la s que corresponde el destino? 10.¿Cuáles son los prospectos para acrecentar la demanda turística del destino? 11.¿Qué tipo o tipos de programas de mercadotecnia parecen necesitarse? 12.¿Cómo se pondrán en práctica estos programas? S e c r e t a r í a

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Luego de investigadas, las variables anteriormente mencionadas, se recomienda proceder a la interpretación de resultados del estudio del mercado real y potencial para determinar específicamente la demanda real y potencial de carácter nacional e internacional. En la Tabla 3.4 se presenta una matriz en la que se analizan a detalle tres indicadores determinantes en el estudio de la demanda real y potencial de un destino: •Perfil geográfico del visitante: De esta manera podremos identificar la procedencia geográfica del visitante real y potencial para orientar y ubicar geográficamente los esfuerzos de promoción •Perfil demográfico del visitante: Ésta será información útil para poder realizar una segmentación del mercado meta, real y potencial, reforzando las estrategias de promoción para llegar directamente al segmento específico que se ajusta al perfil turístico definido en el propio destino •Perfil psicográfico o psicomotivacional: Éste brinda información tanto para conocer las necesidades y motivaciones de nuestros visitantes, así como para determinar las áreas de oportunidad del destino en cuanto a la satisfacción de necesidades y ventajas comparativas que motivan o no a visitar el destino. Al caracterizar la demanda, con sus particularidades de real y potencial (presente y futura) se cuenta con la información suficiente para sentar las bases de un plan de mercadotecnia. Toda demanda turística se mide en relación a la propensión y resistencia a viajar de los turistas. La propensión está en función directa con la demanda, debido a que al haber mayor propensión se incrementa la demanda, esto se da como resultado de una exitosa labor de promoción del destino y una adecuada igualación de la oferta con la demanda. Por otro lado está la resistencia, la cuál está en función indirecta con la estimación de la demanda, ya que a mayor resistencia, menor demanda. El incremento de factores de resistencia se puede deber a un perfil turístico difuso, y a la creación de una imagen de promoción que no se relaciona con la vocación del destino. La resistencia del viajero a visitar un destino es muy sensible a las variables del entorno, tales como: seguridad, medio ambiente, distancia económica, política y cultural, y otros factores que predisponen al turista a un desinterés para desplazarse. La mejor manera de dimensionar la amplia gama de opciones con las que cuenta cada segmento turístico es a través de una matriz de consistencia en donde se tengan en cuenta, por un lado, las características que definen a la demanda (perfil geográfico, demográfico y psicográfico) y por el otro, los segmentos turísticos identificados en el destino.


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A continuación se presenta un ejemplo de una tabla de consistencia entre el perfil del destino y la demanda a atender. 5.Análisis de la competencia: En un mundo cada vez más globalizado e inmerso en un mercado tan competitivo como es el de la industria turística, un factor fundamental para el desarrollo del turismo es conocer de cerca la competencia para determinar las ventajas comparativas que caracterizan al destino en particular. Se debe conocer y estudiar no sólo el destino sino también aquellos que se presentan como competidores directos. Se puede realizar un ejercicio similar a la técnica del Benchmarking en donde seleccionaremos las variables críticas de desempeño del segmento turístico de vocación del destino y lo compararemos con la competencia directa para no sólo determinar áreas de oportunidad sino investigar las lecciones aprendidas y compartir experiencias para el desarrollo integral de la actividad. En primera instancia es necesario llevar a cabo un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) en donde caracterizaremos los factores internos de los destinos (Fortalezas y Debilidades) para relacionarlos con los aspectos inherentes al destino pero particulares del entorno en el cual está inmerso (Oportunidades y Amenazas). De esta forma no sólo conoceremos más de cerca la esencia del destino, sino que se caracterizarán las “Variables Críticas de Desempeño” es decir, todos los atributos de la oferta compartidos por otros destinos identificados como competencia. En las variables críticas de desempeño no son tomados en cuenta los elementos propios del destino, sino sólo los que son comparables en mayor o menor medida en relación con la competencia. La existencia o no de estas “variables críticas de desempeño” en otro destino regional, nacional o internacional determinan la competitividad del mismo respecto a nuestro destino. Algunos de los aspectos que se deben analizar para identificar los destinos competencia o potencialmente sustitutos, son los siguientes: Accesibilidad aérea y carretera Seguridad y medioambiente Desarrollo económico e industrial Tamaño poblacional Oferta turística similar, desarrollo de productos turísticos con orientación al mismo segmento de mercado Capacidad de agregar valores agregados al producto turístico por excelencia del destino Precios más competitivos del mercado Situación geográfica respecto a grandes metrópolis o mercados emisores Profesionalidad y calidad en los servicios turísticos Experiencia y ciclo de vida del destino turístico. A través de una técnica similar a la del “benchmarking”,7 se deberá realizar una comparación de los factores de trascendencia de las variables críticas de desempeño de nuestro destino y de los competidores identificados. 7 El término benchmarking, similar al utilizado en el marketing convencional, hace referencia a un proceso continuo de comparación entre un destino y otros destinos líderes con el objetivo de obtener información que permita generar acciones para mejorar su desempeño o estudios comparativos de evaluación de objetivos. S e c r e t a r í a

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3.1.3.Determinación del perfil del destino por segmentos turísticos. Con toda la información que se recopile con base a la metodología propuesta, será posible caracterizar el perfil turístico del destino. Como ya se mencionó, la información generada en este análisis dará cuenta, tanto de las áreas de oportunidad y brechas en cuanto al desarrollo de los proveedores, así como de las fortalezas en conjunto de la industria turística del destino. A manera de resumen, la Tabla 3.4. muestra el resultado de cada una de las etapas propuestas. Tabla 3.4. Metodología propuesta y resultados obtenidos

3.1.4.Definición del ICONO de identificación y distinción del destino. Una vez determinado el perfil del destino, es posible dedicar atención al diseño de la imagen del mismo. En la imagen deben reflejarse las características fundamentales del destino, de manera que se logre un posicionamiento idóneo en el mercado turístico. La definición del “icono” del destino se sustenta en la vocación turística del mismo. Para ello, se requiere tener una imagen clara que permita generar una identidad propia y correspondiente con una vocación definida. Para conseguir una imagen con estas características, es necesario conocer la percepción que tiene el propio destino de sí mismo, y la que de él se tiene desde afuera. Por esta razón, la definición del “icono” es un proceso un tanto más complejo que determinar el perfil. La determinación del “icono” del destino es fundamental para que éste sea dado a conocer. El icono (es decir, la imagen de promoción), permite que el destino logre posicionarse en el mercado e interpretarse de manera precisa, es decir, por su diseño gráfico o por el sentido 110 S e c r e t a r í a

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amplio de su interpretación. Existen ejemplos de iconografía gráfica que hablan por sí solos mientras que hay otros que utilizando un lema o una frase simple caracterizan al lugar. Un ejemplo de un “icono” que a lo largo de la década de los noventa posicionó a nivel internacional a España, fue el sol de Miró, utilizado por Turismo de España para resaltar as características climáticas y la abundante oferta de sol y playa del país ibérico. Esta fue una imagen de promoción turística que permitió alcanzar las metas propuestas, pero luego de considerar que el turismo masificado de “Sol y Playa” no era la clave de un desarrollo turístico integral y sostenible, se decidió cambiar la imagen para posicionarse como destino de forma más competitiva. Actualmente, con el lema “Sonríe, estás en España”, no se intenta reemplazar la imagen anterior, sino consolidarla, dando lugar a una oferta más amplia y satisfaciendo las necesidades de varios segmentos turísticos. Sin embargo, no se puede desestimar que el 80% de su flujo turístico actual es del segmento de “Sol y Playa”. Paris, “La ciudad Luz”, no sólo hace referencia al glamour de la ciudad, sino al iluminismo y conocimiento que en ella se han desarrollado. En el caso del lema de la ciudad de Manhattan, “La Gan Manzana” (misma que data de los años veinte), hace referencia a la calidad del servicio de su hipódromo. Con el correr de los años, se empezó a hablar de la “Gran Manzana” también en el ambiente artístico pues se decía que: “son muchas las manzanas que tiene el árbol del éxito, pero Nueva York es La Gran Manzana” realzando la importancia de dicha ciudad. No fue sino hasta la segunda mitad de los años setenta cuando se usó el tema “La Gran Manzana” como icono o imagen de promoción turística. En la actualidad, si bien no se puede desestimar el posicionamiento que la ciudad adquirió a través de esta campaña, se optó por modificar el lema a “I love NY”, y como en el caso de España, se ha enfatizan las particularidades de la ciudad. Es por esta razón que es necesario integrar al estudio de la vocación, un análisis de la imagen percibida por los locales y los visitantes y con ello poder lanzar al mercado una marca que caracterice y resuma la vocación del destino. 3.2.Herramientas para la promoción del destino. Las herramientas de promoción en la industria turística son las mismas que las de un producto tangible. Aunque se hable de la prestación de un servicio o experiencia, generalmente toda herramienta está inmersa en la imagen del destino, por tanto, se debe posicionar en el mercado tanto lo tangible como lo intangible. En esta sección se mencionan y se describen a detalle algunas de las principales herramientas de promoción que pueden ser utilizadas por las OCV’s en sus acciones de promoción de un destino. Antes de proceder a tal descripción es necesario destacar que por “mezcla de mercadotecnia” se entiende al “conjunto de herramientas tácticas controlables de mercadotecnia que la empresa combina para producir una respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de mercadotecnia incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto”8 8 Phillip Kotler y Gary Armstrong, Fundamentos de Marketing, Sexta Edición, p. 63. S e c r e t a r í a

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En otras palabras, la mezcla de mercadotecnia es un conjunto de variables o herramientas controlables que se combinan de una forma tal que permitan lograr un determinado resultado en el mercado meta, como por ejemplo, influir positivamente en la demanda, generar ventas, etcétera. A mediados de la década de los ‘60, el Dr. Jerome McCarthy introdujo el concepto de las 4 P’s, que hoy se constituyen en la clasificación más utilizada para estructurar las herramientas o variables de la mezcla de mercadotecnia. Las 4 P’s consisten en: Producto Precio Plaza (distribución) Promoción. Si bien a continuación se caracterizan estas cuatro p’s, en el desarrollo del presente manual se pone énfasis en la última de ellas que es la “promoción”. La P de “Producto” hace referencia al conjunto de atributos tangibles o intangibles que la empresa (o destino) ofrece al mercado meta. Un producto también puede ser una idea, una persona o más específicamente un destino. Por su lado la P de “Precio” se a la cantidad de dinero que los clientes (o visitantes) tienen que pagar por un determinado producto o servicio. Cuando se habla de la P de “Plaza o Distribución” se apunta a incluir a todas aquellas actividades de la empresa que ponen el producto a disposición del mercado meta. Pero la P que más relevancia tiene al momento de mercadear un destino, como en el caso de las OCV’s es el de la “Promoción” por la cual se refiere, como se especificó en el capítulo 1 de este manual, a las distintas actividades que desarrollan las empresas (o destinos) para comunicar los méritos de sus productos y persuadir a su público objetivo para que compren diversos productos.9 Dentro de la “promoción” encontramos diversas variables que engloban las herramientas de la misma. Tales variables o estrategias de promoción son las siguientes: Publicidad Venta Personal Promoción de Ventas Relaciones Públicas Telemercadeo Propaganda. En el siguiente punto se enfatizarán las particularidades de la “promoción” a través de su mezcla y se caracterizarán las herramientas de un uso efectivo en la mercadotecnia de destinos, a ser usadas por las OCV’s y otros organismos de promoción turística. 3.2.1. Definición de Herramientas y Mezcla Promocional. Antes de definir y caracterizar las herramientas de mercadeo a ser utilizadas para la promoción de un destino turístico es necesario definir la “mezcla promocional” o “mezcla total de comunicaciones de marketing” que consiste en la combinación específica de herramientas de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas personales y marketing directo a 112

9 Kotler Phillip, Cámara Dionicio, Idelfonso Grande e Ignacio Cruz, Dirección de Marketing, Edición del Milenio Prentice Hall, 1997. S e c r e t a r í a

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ser utilizadas para alcanzar los objetivos de publicidad y marketing. Las herramientas de promoción en la industria turística son las mismas que las de un producto tangible. Aunque hablemos de la prestación de un servicio o experiencia, generalmente toda herramienta está inmersa en la imagen del destino, por tanto, se debe posicionar en el mercado tanto lo tangible como lo intangible. Las herramientas promocionales serán todas aquellas que permiten promocionar y vender el destino. Existen diversas herramientas para la promoción de destinos turísticos que por su naturaleza se clasifican en: 1.Materiales promocionales 2.Medios electrónicos 3.Participación en ferias nacionales e internacionales de turismo 4.Relaciones públicas 5.Presentaciones del destino turístico 6.Postulaciones del destino para sedes de eventos 7.Creación y diseño de un bidding kit 8.Sinergias y alianzas estratégicas. La combinación de tales herramientas generará una mezcla promocional, la cual, variará de destino en destino dependiendo de los resultados obtenidos, objetivos particulares, presupuesto asignado, a los segmentos turísticos, etcétera. El mercadeo de un destino turístico combina varios elementos hasta obtener algo práctico, un plan visible y estratégico. La ejecución de un plan de mercadotecnia turística debe buscar constantemente la mezcla correcta, la combinación adecuada de elementos que producirá resultados a corto, mediano y largo plazo. Antes de caracterizar cada grupo de herramientas de promoción, es importante destacar que en nuestro país, el Consejo de Promoción Turística de México (CPTM) juega un rol de gran importancia en las actividades de promoción de destinos turísticos. Cada una de las herramientas pueden definirse a través del CPTM, ya que es el organismo especializado en esta labor dentro y fuera de nuestro país. Por ello, al momento de diseñar una estrategia promocional se recomienda en primer término tener asesoría del CPTM y atender las observaciones que este organismo emita para el destino. El CPTM apoyará a cualquier destino para posicionarse en el mercado turístico, proporcionándole las líneas de acción que mejor de adecuen a sus necesidades y características. A continuación se procederá a la caracterización de cada grupo de herramientas mencionadas con anterioridad: 1. Materiales promocionales: Folleto: Herramienta promocional que contiene una descripción detallada del destino o de un evento en particular. El tamaño estándar es de media carta y el número de páginas puede variar según la información. Generalmente va impreso a color y acompañado de imágenes gráficas. Póster: Proporciona información general del destino o evento. Debe ser atractivo visualmente y contar con una tipografía que permita leer el nombre del destino/evento a 113 S e c r e t a r í a

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larga distancia. Su función principal es permitir que el público identifique el destino/evento, adquiera conocimiento de su existencia y conozca los datos necesarios respecto al sitio donde pueda solicitar información mas detallada. Generalmente su tamaño es a 4 cartas, impreso en un sólo lado. Tríptico: Herramienta promocional que contiene información del destino/evento. Su tamaño es carta u oficio, dependiendo de la extensión de la información, doblada en tres partes y generalmente impresa a color por ambos lados. Periódicos: Permiten una cobertura amplia de los acontecimientos del área local y su costo es menor que otros medios. Su publicación es frecuente, son flexibles y oportunos, tienen un extenso auditorio y se obtiene una respuesta rápida. La mayoría de los periódicos tienen secciones de viajes. Las desventajas principales son la baja calidad de impresión y la corta vida de este tipo de publicaciones. Revistas: La principal ventaja de las revistas es su calidad gráfica y de impresión, además de su lectura secundaria, larga vida, prestigio y costo favorable por una circulación de 1,000 ejemplares. Muchas revistas de interés especial llegan de manera eficaz a segmentos de un mercado especializado, lo cual hace posible alcanzar de manera eficaz los mercados meta. Publicidad en carteles: Muchas organizaciones turísticas han usado la publicidad en carteles con excelentes resultados. Es un medio flexible y de bajo costo que llega prácticamente a toda la población, aunque presenta la desventaja de la brevedad del mensaje, éste sí llega a los viajeros. Otro problema es el de las leyes de señalización en carreteras que cada vez dificultan más la producción de este tipo de medio. 2. Medios electrónicos Pagina Web: Una página Web tiene la característica peculiar de que el texto se combina con imágenes para hacer que el documento sea dinámico y permita ejecutar diferentes acciones a través de la selección de texto remarcado o de las imágenes; acción que puede conducir a otra sección dentro del documento, abrir otra página Web, iniciar un mensaje de correo electrónico o transportarnos a otro Sitio Web totalmente distinto. La página Web puede ser consultada por cualquier persona que se conecte a la red mundial de comunicaciones (Internet) y que cuente con los permisos apropiados para hacerlo. Puede incluir algún tipo de registro o pre-registro para alimentar la base de datos de nuestro mercado meta potencial y receptor de futuras promociones o publicaciones. Correo directo: Aunque sus costos han aumentado con rapidez, es uno de los métodos de publicidad más importantes para las empresas turísticas. Es el más personal y selectivo de todos los medios, por tanto, es más eficaz para disminuir al mínimo la circulación de desperdicio. El correo directo lleva un mensaje directamente a los consumidores con quienes se quiere tener contacto. La publicidad de correo directo se autoevalúa cuando se pide una respuesta. El problema crítico con el correo directo es obtener y mantener las listas de correo correctas. Hay muchos tipos de listas asequibles comercialmente mediante firmas especializadas en esta actividad. Para la industria turística los visitantes anteriores constituyen las fuentes de listas de correos más importantes. Sin embargo, los nombres y 114 S e c r e t a r í a

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direcciones deben de ser correctos y las listas deben mantenerse en una forma que sea fácil de usar, como planchas de direcciones o bases de datos en computadoras. Televisión: Esta presenta una imagen visual y auditiva y es el medio de comunicación masiva que se acerca a las ventas personales. Exige un esfuerzo mínimo por parte del televidente y es muy versátil. Es un medio flexible aunque los comerciales tienen corta vida y la publicidad en televisión es cara en relación a los costos de otros medios. Radio: Este tiene una notabilidad, flexibilidad y costo relativamente bajo. El calor de la voz humana agrega un toque personal al mensaje de ventas, la única desventaja es que sólo presenta un mensaje auditivo. Los turistas que viajan en automóvil son típicamente radioescuchas, lo cual convierte a este canal como un excelente medio. 3. Participación en ferias nacionales e internacionales de Turismo. Identificación de las principales ferias y eventos nacionales e internacionales. Se mencionan a continuación diversas ferias especializadas en el sector turístico de origen nacional e internacional. Algunas de ellas son de carácter general, abarcando a todos los segmentos turísticos, mientras que algunas otras son más especializadas y buscan captar algún segmento turístico en específico. Con el objetivo de hacer más eficiente el uso de recursos económicos, de optimizar los esfuerzos de promoción, así como el de ser consistentes con el mercado turístico que se desea atraer, se sugiere consultar al Consejo de Promoción Turística de México para obtener la retroalimentación necesaria sobre la feria en aspectos como: segmento turístico de la feria, perfil de los compradores, tipo de expositores, origen de los asistentes, etcétera.


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Inscripción a este tipo de ferias. Como se mencionó al inicio de esta sección, el CPTM es el organismo especializado en la promoción turística que cuenta con información específica y relevante de cada una de las ferias nacionales e internacionales de turismo. Antes de tomar una decisión respecto a que tipo de feria inscribirse y con base a la retroalimentación otorgada por el CPTM, se sugiere realizar un análisis de los siguientes aspectos: Mercado en el que se ubica la exposición. Sector o área a la que pertenecen los visitantes o compradores a la misma así como las casas comerciales que exhiben Perfil de los visitantes o compradores. Tipo de empresa a la que pertenecen los visitantes o compradores, así como sus datos más importantes: procedencia, posición que ocupan en la compañía, edad, nivel profesional, sexo, etcétera Descripción de las casas comerciales que exhiben. Tipo de empresas que exhiben, revisando principalmente el giro al que pertenecen así como su procedencia Años de antigüedad de la feria. La antigüedad es importante ya que las exposiciones con más años en el mercado suelen atraer a compradores especializados, siendo estos eventos más convenientes.

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Se debe revisar que la información relacionada con el perfil de los visitantes o compradores sea congruente con el perfil de los clientes que se pretende atraer a la OCV. Igualmente la OCV debe buscar verse reflejada con tipo de empresas que exhiben así como verificar que la exposición este ubicada en el mercado que el destino busca. Finalmente es importante verificar la antigüedad ya que las empresas que cumplen con este factor suelen atraer compradores más calificados.


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¿Cómo presentarse durante una feria para compradores nacionales? Una vez seleccionada la feria en la que la OCV participará, deben realizarse las siguientes actividades: Determinar el tamaño del stand a rentar. Corresponde a la cantidad de metros cuadrados a rentar para montar el stand. El espacio a rentar dentro de la exposición se determina por uno o varios de los siguientes elementos: Importancia de la feria en que vayamos a exhibir, es decir, entre más importante sea este será mayor el espacio que se requieran Equipo que vayamos a exhibir, es decir, si deseamos llevar una maqueta de un nuevo centro de convenciones, seguramente el espacio a rentar será mayor El número de personas que deban presentarse par atender el stand. Entre más sean las personas que se requieran, mayor será el espacio Disponibilidad del espacio en el evento. Tal vez se requiera 4 stands para exhibir, pero el evento es demandado y solo puede ofrecer un stand Selección del material y equipamiento del Stand. Definir la decoración, equipo audiovisual, personal, folletería y obsequios. Estos accesorios deben elegirse considerando la marca y la imagen del destino que representamos esté reflejada en el mismo. De la misma forma la decoración deberá hacerse de forma que atraiga al visitante. En ocasiones es importante preparar actividades que el visitante pueda desarrollar en el stand, y que estas sean motivo para prolongar su estancia y preparar el terreno para la venta. Pre-promoción. Son actividades previas al desarrollo de la exposición, que consisten en invitar a los clientes potenciales de las OCV, a visitar la exposición. Entre ellas se pueden utilizar: Envío de invitaciones, postales o cartas por correo Invitaciones mediante fax Llamadas telefónicas Correos electrónicos Identificar el idioma de los visitantes o compradores. Aunque el evento puede desarrollarse en algún destino nacional, debe conocerse el origen de los visitantes, ya que si es un evento que atrae compradores internacionales, el material y folletería deberá prepararse al menos en idioma inglés Identificar a los compradores potenciales. Durante el desarrollo del evento se recibirá a personas que pueden no ser clientes para el destino, más aún, que además de no comprar podrían requerir tiempo que se podría dedicar a un comprador potencial Para evitar lo anterior, se deben preparar las preguntas clave que ayuden a identificar a los compradores potenciales (leads)10, así como un formato para el registro de su información básica que ayude a dar seguimiento a este proceso (o a la identificación de clientes o leads). Mediante estas preguntas clave y el formato de registro de información, se calificará al visitante para determinar si es pertinente invertirle tiempo para generar una compra del producto turístico. 10 Se entiende por lead al cliente potencial que por sus características reúne los requisitos para seleccionar un destino de-

terminado para el desarrollo de su evento


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Por otro lado, los compradores con frecuencia tienen una agenda limitada, ya que durante su visita a la exposición pretenden visitar un determinado número de stands en un tiempo establecido. Si no se hace previamente una cita con ellos, el tiempo del que se dispone para atenderlos será igualmente limitado Por esta razón debemos tratar de agendar citas a través de la pre-promoción, y de no ser sí, administrar bien el tiempo para calificar y atender al mayor número de clientes potenciales -Seguimiento. De acuerdo a indicadores de la Asociación Internacional de Organización de Exposiciones (IAEM por sus siglas en inglés) más del 80% de los visitantes a las exposiciones realizan la compra del producto o servicios después de la exposición, en otras palabras, no toman la decisión de compra durante el evento. Por este factor la labor de seguimiento se vuelve muy importante. Para un seguimiento adecuado se debe haber preparado un formato para la entrevista durante la exposición, de manera que este proporcione información suficiente para seguir procurando la venta. En este formato la información elemental que se debe incluir es el nombre del prospecto de cliente, su teléfono o correo electrónico, y el producto o servicios que desea comprar. En este formato se debe también especificar la fecha en que el cliente ha dicho que hará compra. Al terminar la Exposición y regresar a la empresa, la información recabada ayudará a contactar al cliente para un seguimiento adecuado con más posibilidades para cerrar una venta. ¿Cómo presentarse durante una feria para compradores internacionales? Además de los puntos expresados en el apartado anterior, es importante considerar el idioma de la mayoría de los visitantes. Aunque el idioma inglés puede considerarse como idioma universal, se obtendrá un mejor resultado en la exposición si el material promocional si se elabora en el idioma de los visitantes. El formato utilizado para entrevistas es muy similar al de las ferias nacionales, sin embargo, es importante considerar que los compradores extranjeros presentan una alta tendencia para establecer citas por adelantado. ¿Cómo dar seguimiento a los leads generados durante la feria? La mayoría de las exposiciones comerciales generan prospectos de compradores, mismos a los que se deberá dar un seguimiento para cerrar la venta. Una forma de dar un adecuado seguimiento a los compradores es clasificarlos durante las entrevistas en la feria, ubicándolos de acuerdo a la fecha en la que deberán satisfacer la necesidad de compra y en función a esta, vender el destino. 4. Relaciones públicas. Organización de Fam Trips para agencias mayoristas, meeting planners y medios de comunicación. Un viaje de familiarización (Fam Trip) tiene por objetivo mostrar la infraestructura, facilidades, servicios y atractivos turísticos con los que cuenta el destino para la celebración de congresos, convenciones, ferias o exposiciones. Estos viajes se dirigen a agencias mayoristas, meeting planners, asociaciones, cámaras o medios de comunicación con la finalidad de generar negociaciones productivas tanto para el destino como para el invitado. 128 S e c r e t a r í a

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Fam Trips para agencias mayoristas. Los “Fam Trips” especializados para las agencias de viajes mayoristas deben estar específicamente diseñados para mostrar un producto turístico listo para su promoción. No es necesario exponer a los asistentes el destino de manera general, pues ellos mismos tienen que experimentar el producto ya armado. Es importante enfatizar las oportunidades de negocio para ellos como agencia de viajes y para el destino, es decir, mostrar las posibilidades de incrementar el flujo de visitantes a través de dicho producto. Fam Trips para meeting planners. En el caso de los meeting planners, los viajes de familiarización deben presentar al destino con las particularidades propias del mercado de eventos. De esta forma no se deben enfatizar por ejemplo los elementos que apunten al ocio y entretenimiento que ofrece el destino, sino más bien la infraestructura con la que cuenta para el desarrollo de congresos, convenciones, incentivos y demás reuniones que ellos puedan organizar. Sin embargo, no se descarta que conozcan los valores agregados del destino por medio de programas de acompañantes, mismos que por su naturaleza deberán incluir la oferta de ocio y entretenimiento y presentar al destino como el espacio ideal para albergar el tipo o giro de eventos por ellos organizados. Fam Trips para medios de comunicación. La selección de medios de comunicación que serán invitados para integrar un viaje de familiarización se define por: El perfil de la audiencia del medio El objetivo de la campaña de RRPP del destino El presupuesto disponible. Si bien siempre es importante que se generen notas, artículos y reportajes favorables para el destino, la selección de los medios para viajes de familiarización se lleva a cabo con base en el perfil de la audiencia que éstos tienen. Se debe tener especial cuidado en el caso del turismo de negocios ya que es posible encontrar medios de comunicación que no necesariamente son turísticos, es decir, son business to business por lo que éstos no llegarán al tipo de audiencia que se busca captar. No está de más enfatizar que el tipo de medios que se deben de seleccionar, en la promoción turística de destinos, son los del tipo business to consumer. Una vez determinada la audiencia de los medios potenciales, se procede a su selección acorde al análisis de los siguientes puntos: El tipo de medio (TV, radio, revista, prensa, etcétera) Su tiraje (en el caso de medios impresos) La distribución (para suscriptores, puntos de venta, etcétera) El alcance geográfico que tiene La antigüedad o reconocimiento del medio en el mercado El horario de emisión (en el caso de un programa). Con estos elementos es posible determinar qué medios de comunicación es conveniente atraer en un viaje de familiarización al destino. S e c r e t a r í a

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Otro punto de vital importancia en los viajes de familiarización de medios de comunicación, es que se tenga claro desde el inicio del viaje el objetivo del mismo, evitando de esta manera que sea interpretado como una actividad de recreación. Es conveniente que la persona a cargo del área de de comunicación, mercadotecnia, promoción o la más experimentada en el manejo de medios, brinde atención personalizada a los representantes de los medios de comunicación, puesto que éstos estarán buscando generar notas, preguntar cifras o investigar detalles particulares. Los aspectos que tienen mayor relevancia para integrar el itinerario de visitas durante el viaje de familiarización son: la infraestructura, los servicios, los atractivos turísticos y las facilidades del destino para la realización de congresos, convenciones, ferias o exposiciones. El itinerario de visitas debe ser propuesto por el destino, buscando integrar todos los recorridos que a éste convenga mostrar. Se debe informar con anticipación a cada establecimiento, recinto, hotel o atractivo que se incluya en el itinerario, dando a conocer el objetivo del viaje y aclarando cuál es la expectativa de la visita a cada lugar. Es recomendable que se conozcan con antelación las principales dudas que los asistentes quisieran despejar en su visita, de tal forma que a su llegada se cuente con toda la información requerida y se evite generar una posible mala imagen al no contar con la información pertinente en el momento oportuno. Organización efectiva de ruedas de prensa para la promoción de un destino. Las ruedas de prensa son reuniones con los periodistas en las que se da a conocer información relevante acerca del destino y se da respuesta a todas aquellas cuestiones que versen sobre el objeto de la convocatoria. Con una rueda de prensa se pretende, a corto plazo, dar a conocer un mensaje de interés del destino, pero también construir una imagen pública del mismo. Es importante destacar que este tipo de encuentros sólo deben organizarse cuando se está en condiciones de ofrecer información relevante y consolidada. Debe comunicarse algo novedoso para los periodistas, evitando las exclusivas previas a un medio informativo. La idea central debe ser original y el comunicador por parte del destino debe tener facilidad de palabra y poder de convencimiento. Selección del día y hora de la celebración de la rueda de prensa. La selección del día y la hora en que se celebre la rueda de prensa es vital para asegurar una buena asistencia en la convocatoria de medios. En primer término es necesario conocer los eventos que se realizarán el día de la reunión para evitar que se elija una fecha en la que exista algún evento similar que pueda confundir a los asistentes. De la misma forma, se debe evitar que se planee en fechas de festividades, eventos importantes en el país o en el propio destino y que puedan volcar la atención de los medios. Selección del recinto para realizar la rueda de prensa y definición del formato. La selección del recinto para realizar la rueda de prensa tiene que ser elegida de forma que fácilmente puedan asistir los representantes de los medios desde cualquier punto de la ciudad. Se sugiere buscar puntos céntricos, bien conectados y de fácil acceso en transporte público. De igual forma es necesario determinar el formato, es decir, si se ofrecerá un desayuno, receso 130 S e c r e t a r í a

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de café, cóctel, o será simplemente informativo. Mientras más elementos de peso se tengan a favor, serán mayores las posibilidades de que la convocatoria tenga éxito. Invitación a medios. Es importante seleccionar cuidadosamente a los asistentes y enviarles una invitación formal y por escrito al menos con una semana de anticipación al evento, pues la mayoría de los medios tienen agendas de trabajo pre-establecidas. De igual forma, es importante confirmar asistencia, y sobretodo crear expectativa y curiosidad por asistir a la rueda de prensa. Confirmación. Toda vez que un reportero confirme su asistencia, será útil conocer su perfil y si es posible, sus trabajos anteriores: si es un experto reconocido, su posición sobre ciertos temas, etcétera. Boletín de Prensa. El boletín de prensa es el documento que contiene la información que se quiere dar a conocer y es entregado a los periodistas que asisten a la rueda de prensa. El boletín debe estar debidamente elaborado de forma que los reporteros que publiquen una nota capten como mensaje central la idea principal que se quiere transmitir. El documento debe tener un título cuidadosamente elegido pues ello representa el punto de atracción más importante para el lector. La idea principal debe expresarse con claridad y ser reiterada en el título, pues al ser éste la parte más leída del documento, permite expresar de forma eficaz las creencias, valores y opiniones que se quieren transmitir. Es importante mencionar que la información del boletín de prensa debe redactarse en una estructura de pirámide invertida, tal y como se pretende que sea publicada posteriormente. Es decir, de lo general a lo particular, debe comenzar por lo más importante, que es la idea principal, y posteriormente deben expresarse los datos esenciales del hecho principal. Entrevista. Para asegurar una rueda de prensa exitosa es importante tener claros los roles y funciones de quienes integrarán el presidium o serán los comunicadores del destino, definiendo los mensajes clave que transmitirá cada uno de ellos. El encargado de dirigir la entrevista debe tener claro el objetivo de la misma y manejar la misma información que el resto del equipo para evitar posibles confusiones o distorsiones en la comunicación. Los mensajes clave deben estar establecidos con anticipación y se debe contar con una guía de posibles preguntas y respuestas. Es conveniente realizar prácticas previas ya que éstas brindarán una mayor seguridad al momento de la entrevista, permitirán reforzar los mensajes y finalmente llevar a nuestro terreno el desarrollo de la conversación. Se debe actuar con naturalidad, mostrar comodidad y gesticular normalmente. Se recomienda sonreír si el tema da lugar y mantenerse serio si la cuestión del programa lo requiere, así como mirar al entrevistador a la cara cuando éste realice una pregunta. Una pausa es comprensible cuando se está realizando una entrevista. No hay que tener miedo al silencio, es válido para recapitular sobre las ideas que se tienen y expresarlas de la mejor manera, aunque ello implique permanecer en silencio durante algunos segundos. A final de cuentas, el secreto radica en una correcta preparación. 131 S e c r e t a r í a

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5. Organización de presentaciones del destino. ¿Cómo organizar presentaciones del destino a meeting planners, agencias de viajes, agencias mayoristas y call centres? La presentación de un destino debe ser planeada en función del objetivo que se persigue, la audiencia a la cual se presentará y el tiempo con el que se cuenta. Consiste en dar a conocer los atributos, particularidades y aspectos destacables del mismo de una manera sencilla y comprensible con el objetivo de generar en la audiencia la imagen deseada. Los principales beneficios que se obtienen al realizar presentaciones de un destino son las siguientes: Que la audiencia conozca los principales atributos y ventajas del destino Generar una imagen positiva del mismo Persuadir y convencer sobre las ventajas del destino como sede Motivar a visitarlo Motivar la realización de un evento. Si bien un destino puede mostrar todas sus características durante la presentación, es importante iniciarla resaltando las virtudes con las que se cuenta en función de la utilidad o la importancia que representan para los asistentes. En el caso de meeting planners, los elementos que cobran mayor importancia son: La ubicación La capacidad de los recintos La capacidad e infraestructura hotelera La conectividad aérea y terrestre Los proveedores de servicios La experiencia del destino en la organización de eventos similares Los servicios y beneficios de la OCV Las opciones de recorridos para acompañantes. Los call centers que promueven al destino (sean propios o externos), deben ser considerados como una extensión del departamento de ventas o promoción de la Oficina de Convenciones, por lo cual es vital mantenerlos informados acerca de los beneficios, ventajas, innovaciones y servicios que ofrecen tanto el organismo como el destino en particular. También es conveniente realizar presentaciones a agencias de viaje o mayoristas para presentar productos turísticos concretos del destino y temporadas específicas, pues de esta forma el agente está en posibilidades de comercializar entre sus clientes lo que el destino ofrece. Se recomienda la participación de los prestadores de servicios turísticos. Tanto de los involucrados en el proceso de integración y comercialización como la de los que operan directamente el producto turístico que se está promoviendo, de esta manera será aclarada cualquier duda generada por parte de los asistentes. Estas presentaciones se convierten en un excelente foro de negociación entre el prestador de servicios y las agencias de viajes ya que los primeros obtienen ventajas para la promoción, difusión y venta de los productos del destino. 132 S e c r e t a r í a

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¿De quién debe hacerse acompañar la OCV durante la presentación? La OCV podrá hacerse acompañar de algún representante de gobierno, de la iniciativa privada o de ambos, dependiendo la modalidad o el esquema de organización de la oficina y en función del segmento de mercado al que se dirija. En el caso de presentaciones del destino en viajes de promoción, es importante contar con la presencia de los prestadores de servicios turísticos del destino que estén involucrados en el segmento de mercado al que se dirige el esfuerzo de promoción. ¿Quiénes deben ser invitados? La selección de los invitados se realizará en función de los objetivos de la presentación o del viaje de promoción. Es recomendable realizar un evento para cada segmento de mercado con el objetivo de poder profundizar sobre los intereses particulares de cada uno de los grupos. En el caso de presentaciones ante organizadores de eventos, el principal objetivo es mostrar la capacidad, versatilidad, conectividad, infraestructura para eventos y los apoyos que pueden ofrecerse con la intención de persuadir al organizador para considerar al destino como sede de un evento. En las presentaciones a agencias mayoristas y de viaje se debe enfatizar en las bondades turísticas y productos turísticos establecidos que se quieran lanzar o posicionar en el mercado y en los paquetes turísticos o promociones concretas de venta dura para una temporada determinada. De igual manera es importante seleccionar a los medios de comunicación que serán convocados en función de la sección o programa que cubren. 6. Postulación del destino para sede de eventos. ¿Dónde puedo encontrar posibles candidaturas para eventos nacionales e internacionales? Un medio útil para encontrar candidaturas para eventos es la pertenencia a asociaciones turísticas nacionales e internacionales del segmento de turismo de negocios. Al pertenecer a estas asociaciones se obtiene una gran cantidad de información de interés sobre posibles congresos, convenciones, ferias o exposiciones (en México y el mundo), así como la posibilidad de realizar intercambios de información y leads para promover al destino y captar eventos. Otra significativa fuente de información para la prospección de eventos son las ferias y exposiciones de turismo a nivel nacional e internacional. Como se mencionó anteriormente, se sugiere consultar al Consejo de Promoción Turística de México para la selección de las ferias y exposiciones acordes al perfil del destino. El Internet sin duda se ha convertido en una importante herramienta para obtener información sobre congresos, convenciones, ferias o exposiciones en México y el mundo que puedan ser atractivas para el destino. Se sugiere consultar algunas de las siguientes páginas: International Congress and Convention Association (ICCA) / www.iccaworld.com Destination Marketing International (DMAI) / www.destinationmarketing.org Cabe especificar que la OCV podrá acceder a este banco de información sólo si es miembro de la asociación. 133 S e c r e t a r í a

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La organización de viajes de promoción, eventos y presentaciones en mercados meta y emisores del destino se vuelve clave para tener una constante presencia y posicionarse en el segmento de interés. Se debe tener claro que la realización de eventos bien dirigidos contribuye de manera importante para el éxito de los mismos. Las visitas y presentaciones del destino ante organizadores profesionales de eventos y colegios, asociaciones, cámaras u organismos que realicen eventos son otra importante fuente para la prospección de posibles candidaturas del destino. ¿Cómo inicio este proceso? El primer paso es la realización de un análisis para determinar los beneficios que representaría para el destino albergar un evento determinado y si éste cumple con los requerimientos que el evento requiere para su realización. Investigar estos factores es primordial pues con ello se obtiene información valiosa para tomar la decisión de iniciar o no la solicitud o candidatura para albergar un evento y definir con base en ello la inversión que se requiere. Entre los principales aspectos a considerar se encuentran los siguientes: 1)Análisis del alcance del evento: Regional Nacional Latinoamericano Iberoamericano Internacional Mundial 2)Número de asistentes 3)Duración del evento (días y noches de pernocta) 4)Derrama estimada: identificar entre los beneficios del evento, los principales indicadores de la derrama que permitirían la realización del mismo en el destino: Derrama económica directa e indirecta Número de cuartos/noche Ingresos en habitaciones Porcentaje de ocupación para la plaza Imagen para el destino 5)Cobertura de medios de comunicación para el destino 6)Relevancia del evento: el currículum e imagen que puede brindar al destino el recibir o ser sede de un evento de envergadura como: Foro Mundial del Agua, Cumbre de las Américas de la OEA, etcétera 7)Requisitos técnicos: se debe analizar y asegurar que el destino cumple con las estipulaciones o requisitos indispensables que requiere la realización del evento. De no contar con algunas, es conveniente saber si son factores que pueden cubrirse de alguna manera o no, pues esto determinará en gran medida la posibilidad del destino para poder ser la sede 8)Frecuencia del evento: es importante conocer la periodicidad para solicitar la edición más próxima 134 S e c r e t a r í a

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9)Rotación del evento: es indispensable identificar el criterio utilizado para rotar la sede, así como el perfil de sedes anteriores 10)Fechas de postulación 11)Tipo de votación: Abierta: Donde los asistentes al evento tienen la posibilidad de votar por una sede determinada para albergar el evento Cerrada: Donde un grupo de personas, un comité o una persona toma la decisión de la sede para la realización del evento 12)Costo: determinar si la postulación o la realización del evento requiere de una aportación económica, ya sea para solicitarlo o bien en el caso de ganar la sede 13)Análisis de la competencia: Es importante conocer contra quién se está compitiendo para poder determinar riesgos, debilidades, oportunidades y ventajas en la solicitud: Tipo de destino: Playa, Gran ciudad, Ciudad Colonial, Ciudad Patrimonio, etcétera Infraestructura y servicios que posee: capacidad y número de recintos, conectividad, número de hoteles y número de habitaciones, categorías de habitaciones, líneas aéreas que vuelan al destino, atractivos turísticos, apoyo que podría proporcionar, precios de servicios, vocación del destino competidor, por mencionar algunos Saber si es un destino que tiene una imagen preponderante o fuerte en términos turísticos Es conveniente realizar una tabla comparativa de las ventajas del destino con respecto a las de los competidores 14)Principal mercado emisor de viajeros para asistir al evento: es importante conocer, según su especialidad, la procedencia geográfica de los asistentes pues el riesgo de no ganar el evento se incrementa al tratarse de mercados emisores lejanos o de difícil conectividad con el destino 15)Apoyo de la industria, de la contraparte local y de los patrocinadores: para que un evento sea exitoso y el organizador cumpla con sus metas, es importante tener el apoyo de la contra-parte local. En el caso de asociaciones, organismos y cámaras, contar con el respaldo y participación activa de la asociación local homóloga es vital para el buen funcionamiento del evento. Estos elementos representan un indicador de gran relevancia para decidir si se presenta la solicitud de una sede y si existe el respaldo de la industria y de los patrocinadores, así como los recursos con los que será cubierto el desarrollo del evento. ¿Cómo se presentan las candidaturas? El destino decide si es conveniente presentar la solicitud de sede o postularse como candidato para albergar un evento una vez que se ha realizado el análisis de los factores mencionados anteriormente. En consecuencia, es conveniente investigar los aspectos específicos de la solicitud de sede, tales como: Lo establecido en las bases de la candidatura Identificar al tomador(es) de decisión Identificar al personal influyente en el tomador de decisión Cumplir en tiempo y forma con los requisitos establecidos por el organismo dueño del evento para realizar la solicitud


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Determinar las necesidades del evento y de la propia solicitud: es importante establecer estrecha relación con el comité local anfitrión para conocer los canales de comunicación, el protocolo y el mecanismo que es requerido para la solicitud. Es necesario enfatizar que en el proceso de solicitud se pueden encontrar diferentes situaciones que resultan relevantes para definir la mejor estrategia y optimizar el tiempo que conlleva el desarrollo del proceso, así como también el esfuerzo y la inversión requeridos. Los siguientes escenarios condicionarán en gran medida los pasos que deban seguirse para la solicitud de la sede. A. Se requiere viajar para solicitar la sede. Si el comité organizador y la OCV requieren viajar para solicitar la candidatura de la sede, se recomienda analizar los siguientes puntos: El primer paso es establecer el presupuesto que se asignará tanto para la solicitud como para el apoyo en caso de ganar la sede Determinar los participantes: por parte de la asociación, cámara u organismo homólogo anfitrión en la atracción del evento, por parte del destino, por parte de las autoridades correspondientes, etcétera Persona que solicita la sede: debe ser un miembro importante de ese campo y, de preferencia, debe estar involucrado en la organización internacional. Sería el presidente del congreso si se gana la solicitud Miembros invitados del mismo campo Gobierno del Estado Representante de la compañía de Organizadores Profesionales de Congresos Representante del destino que desea la sede (puede incluir incluso a prestadores de servicios como recintos, hoteles, etcétera que vayan a dar el servicio al evento en caso de ganar la sede). Lugar y fecha de la solicitud Elaboración del bidding book (Ver el punto 7 de esta sección). Con toda la información obtenida en el análisis del perfil y el alcance del evento así como de las fortalezas, oportunidades y bondades que representa la realización del destino, se procede a elaborar el bidding book. Herramientas de promoción como apoyo en la candidatura de sedes. Las herramientas de promoción servirán para producir motivación y agrado hacia el destino entre los tomadores de decisión o los votantes. Entre las más importantes se pueden mencionar: Logotipo e imagen del evento: determinar en conjunto con el comité organizador colores, tipografías, elementos y slogan de más conveniencia según el perfil del evento y explicar las razones de la selección de cada uno de estos Presentación de solicitud de sede: herramienta visual para dar a conocer las razones por las cuales se solicita la sede Video: herramienta visual de promoción del destino Stand: se debe determinar si será necesario en función de la modalidad de votación del evento, para promover la candidatura del destino y la votación a favor del mismo Souvenirs: artículos promocionales que se entregan a los asistentes y tomadores de decisión para motivarlos a votar por el destino. 136 S e c r e t a r í a

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Cabildeo previo a la solicitud. El cabildeo debe realizarse con suficiente anticipación para generar empatías hacia el destino, por lo cual el comité deberá enfocar gran parte de su esfuerzo a captar el voto de los tomadores de decisión y del foro de influencia de este comité. B. Se invita al tomador (es) de decisiones a una visita de reconocimiento al destino. Otro posible escenario, es que un cliente acepte realizar una visita de reconocimiento al destino, lo cual significa que hay un gran porcentaje de posibilidades de ganar la sede. En este caso, el destino deberá aprovechar la oportunidad para exhibir todas las bondades, beneficios y ventajas con las que cuenta para la óptima realización del evento. Al igual que en el caso de realizar viajes para solicitar la sede, es vital una reunión con el comité organizador para determinar los participantes durante la visita, el itinerario, la estrategia, así como el presupuesto. ¿Quiénes deben estar presentes durante esta visita? La persona que solicitará la sede: debe ser un miembro importante en el campo de y generalmente involucrado en la organización internacional. Sería el presidente del congreso si se gana la solicitud Miembros invitados del mismo campo Gobierno del Estado Representante de la compañía de Organizadores Profesionales de Congresos (si aplica) Representante del destino que desea la sede así como prestadores de servicios como recintos, hoteles, etcétera, que vayan a prestar el servicio durante el evento, entre otros Lugar y fecha de la visita de inspección: generalmente será establecida por el cliente, pero es conveniente que el destino se asegure de que los principales involucrados en la solicitud estén presentes durante las fechas de la visita Itinerario: el destino deberá realizar una propuesta de itinerario para compartir con el cliente y llegar a un acuerdo asegurándose que se cubra la visita a los establecimientos directamente involucrados en la realización del evento tales como: recintos, hoteles, atractivos turísticos, lugares de pre y post convención, etcétera. Igualmente, debe asegurarse el contar siempre con la presencia de un profesional capaz de brindar toda la información de la ciudad de una manera certera y despejar posibles dudas que surjan durante los recorridos, es decir, alguien que conozca a la perfección el destino. Herramientas de promoción a utilizar: Logotipo e imagen del evento: es recomendable presentar al tomador de decisión posibles propuestas de imagen y logotipo para que pueda determinar las que más se adapten a las necesidades específicas del evento Presentación del destino: se requiere dedicar un espacio, de preferencia durante el primer día de visita, para realizar la presentación del destino y expresar el interés del mismo por albergar el evento Video: se podrá hacer uso de esta herramienta de promoción durante la presentación del destino y/o durante la solicitud formal de las sedes Solicitud formal de la sede al tomador de decisión: es necesario presentar la solicitud formal de la sede, el bidding book (Ver el punto 7 de esta sección) y el material colateral de apoyo. Se recomienda que sea en un lugar agradable, silencioso y con un ambiente relajado que 137 S e c r e t a r í a

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permita una interacción amena y donde se encuentren presentes todos o la gran mayoría de los involucrados en la solicitud. En esta reunión deberán tocarse los temas relacionados con el evento, despejar cualquier duda y hacer notar las ventajas que tendría realizarse el evento en el destino. C. El tomador de decisión y el destino se ubican en la misma ciudad y se reúnen para establecer una negociación y acuerdos para realizar el evento en la sede. Es posible que ganar la candidatura sea más fácil en el caso de que el tomador de la decisión y el destino se ubiquen en la misma ciudad, dado que el cliente conocerá las particularidades del destino. Sin embargo, puede ser que por esta misma causa tenga conocimiento de posibles desventajas en la realización del evento en el destino. En este caso es recomendable realizar un itinerario y establecer un programa de visita de inspección para ampliar la información con la que cuenta del cliente, cambiar sus percepciones, mejorar la imagen del destino y despejar posibles dudas e inquietudes que puedan surgir. D. Solicitud de sede a través de medios remotos o electrónicos En la actualidad, es posible que algunas candidaturas sean de carácter impersonal, es decir, que soliciten la entrega de documentación a través de correo físico como mensajería y paquetería, o por medios electrónicos como el e-mail o llenado de páginas web. En estos casos, se aconseja que al menos un representante del comité organizador busque la oportunidad de entregar la documentación en persona y establezca contacto con el comité organizador. ¿Qué pasa después de haber ganado una candidatura? Una vez que el destino ha sido favorecido con el voto de confianza para la realización del evento, no debe dejar que pase el tiempo. Debe empezar a trabajar junto con el organizador en la planeación del mismo. Recordemos que un evento requiere de suficiente tiempo para el proceso de planeación y conceptualización por lo que es conveniente empezar a trabajar en ello un año antes de su realización. Se sugiere como primer paso la firma de un convenio o acuerdo entre el comité organizador del evento y el destino, en el que se formalice la realización del programa (o actividad programada). Si bien esta carta compromiso carecerá de algún valor legal, es necesaria para dejar bien claro, y por escrito, lo convenido por las partes cuando el destino fue aceptado para albergar el evento. Lo anterior adquiere especial relevancia debido a que las personas que toman decisiones respecto a sedes suelen cambiar con cierta periodicidad, al dejar por escrito los acuerdos del evento se contará con material de apoyo de gran utilidad al acercarse la fecha del evento. Se recomienda que la carta compromiso sea elaborada en papel membretado del organismo o asociación dueña del evento y dirigida al director ejecutivo de la OCV u organismo similar, especificando, entre otros, los siguientes aspectos: Incluir un párrafo donde se haga mención de la misión del organismo, su objetivo e historia. Información de los eventos que ha realizado u organizado en el pasado especificando el lugar y numero de asistentes (locales y foráneos) Fechas del evento a desarrollar en el destino 138 S e c r e t a r í a

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Lugar Objetivos del evento Recinto sede (si se cuenta) Responsable del evento con cargo, y datos de contacto Meta de asistentes (locales y Foráneos) Meta de habitaciones a ocupar Categoría de habitaciones Compromisos, acuerdos y obligaciones de las partes Firma del presidente o director del organismo organizador. El destino deberá estipular al organizador el alcance y monto de sus apoyos, así como sus políticas y requisitos; así como establecer los tiempos y procesos para la obtención de éstos. Posteriormente, se vuelve indispensable la separación o contratación del espacio en el recinto sede. El destino puede gestionar las reuniones entre el cliente y los recintos para que se llegue al acuerdo comercial correspondiente. Para lograr la meta del número de asistentes que se esperan se debe empezar a trabajar a la brevedad en la obtención de bases de datos correspondientes al perfil de los mismos. En este sentido el destino puede brindar asesoría al organizador sobre posibles proveedores. Es de primordial importancia definir los roles y las funciones de los involucrados en el evento así como las actividades que serán realizadas por el propio comité o las que serán delegadas a un organizador profesional. Para ello, el destino puede apoyar al cliente gestionándole reuniones con diversos organizadores profesionales de eventos que puedan cubrir con las necesidades del evento. El destino debe ser para el organizador un aliado para obtener el éxito de su evento, un asesor especializado que tenga la posibilidad y la capacidad de brindarle información de interés y presentarle posibilidades de lugares, recorridos y alternativas turísticas que permitan a los asistentes del evento disfrutar de ellas. La intención es brindar al organizador tranquilidad y seguridad de buen servicio, instalaciones y precios. Por lo anterior, se recomienda la designación de un asesor del destino que acompañe al organizador antes, durante y después de la realización del evento. 7. Creación y Diseño del bidding kit. Elementos que componen un bidding kit y su diferencia con el bidding book. El bidding book es la herramienta técnica en la que se especifica a detalle la manera en la que el destino cumplirá con todos los requerimientos solicitados por el evento para poder ser la sede del mismo. Por otra parte, el bidding kit es el conjunto de herramientas adicionales al bidding book que un destino puede presentar para reforzar y darle mayor peso a su propuesta. En él se puede integrar material colateral de apoyo como videos, testimonios, boletines de prensa, etcétera. Definición de bidding book y los elementos que lo componen. El bidding book es la herramienta o documento que un destino realiza para solicitar oficialmente la candidatura de sede de un evento. Éste se realiza en función de los requisitos establecidos en las bases de la candidatura, o a partir del resultado que otorga el análisis descrito en el punto 6 de este capítulo. 139 S e c r e t a r í a

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Los principales puntos que debe contener todo bidding book, son: Capacidad de recintos y disponibilidad de salas Costo ofrecido por el recinto para albergar el evento Conectividad: líneas aéreas que vuelan al destino, frecuencias, días, descuentos especiales para el evento, así como precios especiales de transporte público o bien conectividad terrestre Oferta de hospedaje: número de hoteles, número de habitaciones, número de hoteles por zona, categorías de hoteles, hoteles de cadena internacional presentes, tarifas preferenciales para el evento Cartas oficiales de apoyo. Hay que enfocarse en subrayar las oportunidades y fortalezas del destino. En el bidding book es recomendable enfocarse a subrayar las oportunidades y áreas fuertes para desviar la atención de posibles desventajas y enfrentar amenazas de otros competidores. También se recomienda destacar beneficios para la especialidad o giro del evento, tales como: Establecer contactos con colegas Obtener información actualizada y de vanguardia Intercambios comerciales y cooperación Oportunidades de negocio Ejemplos de ventajas: Un gran número de expertos en el tema se encuentran en el país sede Existe la infraestructura necesaria para convenciones y exposiciones Es un destino atractivo Eventos importantes llevados a cabo en el pasado Ejemplos de oportunidades: La convención nunca se ha llevado a cabo en el país o región Los profesionistas del país son reconocidos internacionalmente La sede se determina por rotación El destino es un lugar seguro Existe apoyo de la industria local y de la Oficina de Convenciones Atractivos turísticos del destino: enumerar las posibilidades de recorridos para pre y post convención, programa para acompañantes, etcétera Alternativas a requisitos técnicos solicitados por el evento Cualquier otra necesidad expresada por parte del comité organizador para permitir albergar el evento. 3.2.2. Sinergias y alianzas estratégicas. Firma de convenios cooperativos. Los convenios cooperativos publicitarios son una alianza entre dos o más participantes que buscan dirigir su esfuerzo hacia un mismo mercado en el cual el objetivo de comunicación será compartido maximizando la inversión, plan de medios y, en consecuencia, el mercado de cada uno de los colaboradores. Un destino puede realizar la gestión correspondiente para establecer un convenio cooperativo de publicidad con una empresa del sector o ajena al mismo; con otro destino, o bien participar en los programas cooperativos que ofrece a los destinos el Consejo de Promoción Turística de México (CPTM). 140

En el caso de convenios cooperativos de publicidad con el CPTM, el destino puede seleccionar S e c r e t a r í a

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en función de sus objetivos de comunicación y su mercado meta convenios para el mercado nacional, el mercado internacional o ambos, según sus necesidades. ¿Qué tipo de convenios cooperativos existen? Los convenios con el CPTM pueden ser bipartitos o tripartitos. Las características principales de cada uno de ellos son las siguientes: Convenios bipartitos - Estos convenios, denominados de esquema de inversión uno a uno, son en aquellos en los que por cada peso invertido por el destino el CPTM invierte la misma cantidad a fin de duplicar el monto de inversión del destino y con ello lograr una cobertura mayor. Existen lineamientos son establecidos por el CPTM para poder participar en estos programas. Sin embargo, los lineamientos son particulares a cada esquema, por lo que se recomienda indagar al organismo mencionado en relación con los lineamientos y limitantes de cada convenio (Ver Esquema 3.4. sobre los convenios bipartitos). Esquema 3.4. Esquema de convenio bipartito a través del CPTM.

A continuación se presentan ejemplos de una herramienta impresa de un convenio cooperativo bipartito entre un destino y el CPTM:


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Convenios tripartitos—En estos convenios adicionales a la inversión que realice el destino, mismos que el CPTM duplica, existe un tercer participante interesado en el mercado al que se dirige el esfuerzo de comunicación, quien invierte la misma cantidad que los otros dos participantes por separado. De esta manera hay tres partes involucradas persiguiendo el mismo objetivo, por lo que los mensajes deben estar integrados en un mismo racional de campaña. El siguiente esquema representa la participación de las tres partes involucradas en este tipo de convenios: destino, CPTM y prestador de servicios turísticos (empresa privada). Esquema 3.5 Esquema de convenio tripartito entre el destino, CPTM y el prestador de servicios turísticos (empresa privada).

El socio comercial, como se le denomina a la empresa o prestador de servicios que se une al destino para establecer un convenio tripartito con el CPTM, debe elegirse cuidadosamente. Un factor clave es que su mercado sea el mismo que se quiere captar con la campaña turística, ya que el plan de medios debe ser idéntico, con lo cual se evita el apuntar a segmentos diferentes. En este caso, el recurso se pulveriza y no se logran los resultados esperados. 142 S e c r e t a r í a

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Un ejemplo de una herramienta impresa de campaña turística a través de un convenio tripartito es la siguiente:

¿Cómo inicio el trámite de un convenio cooperativo? Se debe elaborar la carta de intención que debe dirigirse a la Subdirección de Operación Promocional del CPTM, en donde se deben especificar datos relevantes, tales como:


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Monto de inversión por parte del destino Objetivo de la campaña Mercado: Mercado nacional y/o internacional de interés Características demográficas Características geográficas Productos turísticos que se incluirán dentro del convenio Duración de la campaña de publicidad Temporalidad de la campaña Médios masivos de interés Responsable por parte del destino de la ejecución del programa cooperativo. Posteriormente se recibirá, por parte del Consejo de Promoción Turística de México, el comunicado oficial donde será especificada la aprobación del programa cooperativo y el monto de inversión designado para cada programa por parte del CPTM, así como las especificaciones, requisitos y obligaciones que deberán cumplirse para los materiales y la operación del cooperativo de publicidad. Una vez en acuerdo, se procederá a la elaboración y firma de contrato por ambas partes. ¿Cómo renuevo un convenio cooperativo? El convenio cooperativo publicitario debe renovarse cada año, elaborando la carta de intención correspondiente y especificando los datos relevantes anteriormente mencionados. Rol de las Agencias de Publicidad Si bien los gerentes de promoción deben conocer los fundamentos de mercadotecnia, publicidad, ventas personales y relaciones públicas, la habilidad y experiencia especializadas de una agencia de publicidad pueden incrementar mucho los negocios y convertirlos en garantía de éxito. 3.3.Estrategia para la mejora continua de la mezcla promocional. Una vez aplicado el plan estratégico y de mercadotecnia para la promoción turística del destino, se debe analizar la efectividad del mismo. La constante evaluación de resultados a través de estudios de mercado e investigación nos permite perfeccionar los procesos de planeación. La medición de los indicadores de resultados permite redimensionar el plan de acción para garantizar la persecución de los objetivos propuestos, con lo cual no sólo se alcanzan las metas establecidas, sino que además, se superan. 3.3.1.Elaboración de una matriz de consistencia entre el perfil de un destino y su inclusión en la estrategia de comercialización. Como resultado de la metodología propuesta en la primera parte de este capítulo, se obtendrá el perfil de un destino así como la capacidad y la competitividad de la oferta turística. Como conclusión de este análisis y de la obtención del perfil, se determinará el, o los segmentos turísticos a promocionar. Una propuesta para la mejora continua y actualización del plan de mercadotecnia, es la revisión de la consistencia entre las acciones de promoción efectuadas y el enfoque que éstas tengan hacia los segmentos turísticos que resultaron del análisis del perfil del destino. A manera de ejemplo, se presenta a continuación una matriz para revisar la consistencia entre las actividades de promoción y los segmentos turísticos a promocionar. Esta matriz tiene dos 144 S e c r e t a r í a

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objetivos principales: identificar el numero de acciones de promoción hacia cada segmento, y el de contrastar los esfuerzos de promoción con todos los segmentos. De esta forma se pretende justificar que los esfuerzos de promoción están enfocados en los segmentos estratégicos de un destino. Una vez armada la matriz, se procede a analizar cada una de las actividades de promoción y determinar si estas atienden a uno o a más de un segmento turístico en específico. Como se observa en la tabla 3.5, los folletos son de información general por lo que atienden con igual intensidad a los 4 segmentos evaluados en este ejemplo. Por otro lado, los pósters tuvieron una incidencia específica en el turismo alternativo.

Si la hipótesis fuera que el segmento de turismo de negocios es el prioritario en la promoción del destino. Se podría concluir que no está recibiendo la atención suficiente dado que existen mucho más actividades enfocadas a los demás segmentos. la matriz más bien demuestra la equidad de la estrategia de promoción de un destino hacia todos los segmentos turísticos. 145 S e c r e t a r í a

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3.3.2. Medición del retorno sobre la inversión Dependiendo el tipo de financiamiento con que se cuente para la operación de la oficina de promoción turística del destino, se podrán usar diversas técnicas o cálculos para medir el retorno de la inversión sobre las estrategias de mercadotecnia. Uno de los cálculos más efectivos es el realizado con base en el Impuesto Sobre Hospedaje (del 2% o 3% dependiendo el destino). Sabiendo los porcentajes de ocupación de un período determinado, determinaremos el monto recaudado por el mencionado impuesto. Esto se relacionará con la partida asignada al departamento de mercadotecnia y lo invertido en las acciones de publicidad del destino. Cabe destacar que para estos cálculos es necesario tener información respecto a los segmentos turísticos analizados, ya que el uso del hospedaje y su categoría, por ejemplo, varían de un segmento a otro. Un ejemplo práctico del mencionado cálculo para el segmento de turismo de negocios sería el siguiente:

Si se quiere profundizar aún más en la medición del retorno y se conoce la estructura del gasto promedio del turista, se puede asignar un porcentaje correspondiente al hospedaje y, con este dato, calcular cuál ha sido la derrama directa que ha producido la actividad turística en ese período determinado. Según el Estudio Estratégico de Viabilidad del Segmento de Turismo de Congresos y Convenciones (SECTUR/ CESTUR 2002) el gasto producido por un visitante de este segmento en particular se estructura de la siguiente manera:


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Por tanto, si se considera el cálculo anterior, la derrama específica en hospedaje fue de $ 851,760.00, y en relación con la proporción del gasto del turista del citado estudio (22%), se puede calcular la derrama económica generada en ese período especifico. Por lo anterior, si $ 851,760.00 equivale al 22%, entonces ($ 851,760.00 * 100%) / 22% nos dará como resultado la derrama total al destino.

En el caso particular de la captación de eventos, es más efectiva la medición con base a una meta en la generación de cuartos/noches. Este cálculo se recomendable para las OCV’s u Organismos Similares ya que presenta gráficamente las metas propuestas, el impacto de las estrategias tomadas y la derrama económica generada. Por tanto, considerando los datos del ejemplo inicial sobre un destino de 2,000 habitaciones en donde la OCV se fija una meta de incrementar en un 4% la ocupación promedio anual, el caso sería el siguiente:

Otra técnica efectiva es incluir en las encuestas de salida de los visitantes una pregunta referente al gasto turístico, mismo que en promedio (junto con las estadísticas de flujo de visitantes) puede determinar un monto aproximado de lo que se generó a partir de la estrategia perseguida y su consecuente derrama económica. 147 S e c r e t a r í a

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3.3.3. Evaluación y actualización de la estrategia de comercialización. Todo proceso de planeación estratégica establece una revisión constante con el objetivo de tomar las decisiones pertinentes y en tiempo para alcanzar las metas establecidas en el plan estratégico de trabajo. El mercado turístico, dada su interdisciplinariedad y los efectos de la globalización, exige aun más la constante evaluación y reajuste de las acciones para el cumplimientote los objetivos. A lo largo del presente capítulo se han especificado las acciones que puede tomar un destino para la labor de promoción, usando o descartando algunas herramientas de acuerdo con sus objetivos y a su presupuesto. Se ha hablado desde la determinación del perfil turístico del destino hasta las diversas herramientas efectivas a corto, mediano y largo plazo. Como una alternativa para realizar la evaluación y actualización de la estrategia de comercialización, se propone hacer un ejercicio de introspección a través del cual se de respuesta a ciertas preguntas básicas. Este ejercicio ayudará a la racionalizar las acciones realizadas e identificar las modificaciones que requiere el plan de promoción de un destino. ¿Qué se debe conservar? Con base en la experiencia y resultados obtenidos a través de la implementación del plan de promoción, ¿cuáles son las herramientas que por su importancia y efectividad, deben ser conservadas y tomadas en cuenta para la actualización de los futuros planes anuales de promoción? ¿Qué se debe reforzar? Si bien algunas medidas demostraron su efectividad, se observa la potencialidad que tienen para mejorar los resultados obtenidos, ¿qué elementos se deben reforzar para mejorar su desempeño en la promoción del destino? ¿Qué se debe corregir? Habrá herramientas que si bien fueron efectivas se deberán ajustar de acuerdo a los objetivos del plan. Por ejemplo, la identificación del nicho de mercado y el mercado meta a quien va dirigida la fuerza de promoción. De esta manera se podrá reajustar y redimensionar el alcance de ciertas herramientas para garantizar su efectividad. ¿Qué se debe incorporar? Debido a la naturaleza cambiante del mercado turístico y su sensibilidad a variables del entorno, es necesario evaluar la posibilidad de agregar nuevas herramientas para posicionar y comercializar el destino. Con base al aprendizaje obtenido, ¿qué herramientas deben ser incorporadas para atender las nuevas necesidades? ¿Qué se debe eliminar? Es normal llegar a la conclusión de que ciertas herramientas que son efectivas para ciertos destinos, no lo son para algunos otros. Resulta fundamental que en este ejercicio de autoevaluación se identifiquen todos aquellos esfuerzos que no cumplieron con su objetivo, primeramente para ser verificados, y en su caso, eliminados del plan de promoción del siguiente año por su pobre desempeño. 3.4.

Testimoniales. Por: Lic. Elda Laura Cerda Martínez Directora Ejecutiva de la Oficina de Congresos Y Convenciones Consejo de Promoción Turística de México (CPTM).

¿Qué es el CPTM y como funciona? 148

El Consejo de Promoción Turística de México, S.A. de C.V., es un organismo mixto con S e c r e t a r í a

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representación del gobierno y la iniciativa privada, creado en octubre de 1999, que tiene como objeto el diseño y operación de las estrategias de promoción turística a nivel nacional e internacional, con la participación de los diversos actores de la actividad turística. Sus funciones son: Coadyuvar en el diseño de los planes, programas, estrategias y prioridades en materia de promoción turística Proporcionar, por cualquier medio, información turística especializada a los turistas nacionales y extranjeros Proporcionar bienes o servicios inherentes a su objeto Obtener recursos complementarios, económicos, técnicos y materiales, para el desarrollo de su objeto Fomentar, con la participación de los sectores público y privado, todo tipo de actividades que promuevan los atractivos y servicios turísticos del país Suscribir convenios con los gobiernos de las Entidades Federativas y Municipios, con organismos mixtos estatales y municipales, y con el sector privado (nacional y extranjero), con el fin de instrumentar campañas de promoción turística Celebrar acuerdos de cooperación turística con órganos gubernamentales y organizaciones internacionales con el propósito de promover turísticamente al país Realizar trabajos y estudios de mercado relativos al cumplimiento de sus objetivos. ¿Qué es la OCC y como funciona? La Oficina de Congresos y Convenciones de México inscrita en el Consejo de Promoción Turística de México es el órgano oficial de país, que agrupa y coordina a la oferta y demanda del turismo de negocios; con el objetivo de promover a México como destino ideal para la organización de eventos internacionales mediante el diseño y operación de una estrategia integral de país que promueva, facilite y gestione apoyos a los actores de la cadena de valor del segmento para atraer a México congresos, exposiciones, convenciones, viajes de incentivo y ferias de carácter internacional. Objetivos: Mejorar el posicionamiento y la penetración de la oferta mexicana del segmento de negocios Incrementar el flujo de grupos internacionales a México, a través de la utilización de las herramientas con las que cuenta el CPTM Crear una sinergia entre los principales actores de la industria en México para Consolidar en conjunto el posicionamiento de nuestro país a nivel internacional. La promoción del segmento de turismo de negocios que realiza la Oficina de Congresos y Convenciones es implementada a través de 7 líneas estratégicas, alineadas a los esfuerzos del Consejo: 1)Promoción, principalmente enfocada a la participación en Ferias y Eventos especializados acompañando a los destinos con vocación de Turismo de Negocios 2)Publicidad Institucional en Norteamérica, Latinoamérica y Europa; y Publicidad Cooperativa para México 3)Mercadeo Personalizado e Internet utilizando estas herramientas a favor del segmento 4)Elaboración de nuevos Materiales colaterales para mostrar la oferta integral de México 5)Impulso a la Investigación de mercados que nos marca el rumbo e identifica las necesidades de los mercados emisores


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6)Aprovechamiento de las Relaciones Públicas para Norteamérica y Europa, principalmente 7)Utilización de las Direcciones del Consejo de Promoción Turística de México en el extranjero, con actividades y apoyos específicos en la atracción de eventos. A la par, la Oficina de Congresos y Convenciones mantiene alianzas estratégicas y proyectos de alta contribución para el segmento, con las asociaciones internacionales y nacionales afines al turismo de negocios entre ellas MPI, SITE, ICCA, ASAE, HSMAI, IAEM, DMAI, PCMA, AMPROFEC, AMEREF, ANDOC y ANCH, quienes forman parte del Consejo Asesor de la OCC. Adicionalmente tenemos comunicación periódica con las Asociaciones, Cámaras y Confederaciones Nacionales de diversas especialidades en México, que representan al sector privado y fortalecemos la promoción con la ayuda de otras instituciones como es la Secretaría de Relaciones Exteriores, el Instituto Nacional de Migración, BANCOMEXT, la Dirección General de Aduanas, el Instituto Nacional de Antropología e Historia, entre otros.

¿Cuáles son los apoyos que la OCC puede dar a las OCV’s u organismos similares para complementar sus esfuerzos promocionales? Apoyo en procesos de candidaturas y estrategias de postulación de Congresos Internacionales con asesoría, videos de México y destinos turísticos, material promocional, bidding book, cartas de invitación de dependencias y organismos federales, cabildeo con los tomadores de decisiones, gestiones y solicitudes de bienes y/o servicios requeridos para mejor presentación de destino, entre otros apoyos Asesoría para clarificar la vocación de los destinos para el segmento de negocios Enlace con las diferentes áreas del CPTM para ofrecer oportunidades promocionales, participación en ferias especializadas y publicidad cooperativa Enlace con los organizadores para informar de visitas de inspección a los destinos candidatos 150 S e c r e t a r í a

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Enlace entre los actores de la cadena de comercialización Incorporación de la oferta de los destinos para la celebración de eventos internacionales en los materiales promocionales de la OCC Plataforma virtual de Convenciones en Línea. A la par se ejecutan las acciones contempladas en el plan de Mercadotecnia para promover el Turismo de negocios, principalmente en el extranjero, aunque también hemos impulsado medidas desde el Gobierno Federal, que favorecen este segmento, como: Desde enero del año 2004 contamos con un incentivo Fiscal de 0% de IVA para Congresos, Convenciones y Exposiciones Internacionales, celebradas en nuestro país. “Tasa Cero”. A partir de febrero del 2005 contamos con la plataforma de servicio “Convenciones en Línea RFP”, donde toda la oferta nacional del segmento de turismo de negocios puede inscribirse gratuitamente y los compradores nacionales e internacionales pueden solicitar su RFP o Request for Proposal para sus eventos, con una respuesta en tiempo real de no más de 48 horas. En octubre del 2005, se firmó el “Acuerdo de Política Pública sobre Congresos, Exposiciones, Convenciones, Viajes de Incentivos y Ferias”, mediante el cual el Gobierno de la República pretende dar rumbo, certeza y contenido a las actividades del Estado en esta materia, estableciendo una mayor coordinación entre los tres niveles gubernamentales con las asociaciones y organismos especializados del segmento de negocios, así como también con los prestadores de servicios relacionados con la atención, integración, promoción y fomento de este segmento de turismo.

¿Qué necesitamos de las OCV’s? I.- Vocación de destino - Producto Conocer sus proyectos de Infraestructura para el segmento de negocios Boletines de Prensa Quincenales del Segmento de Negocios que surjan de sus destinos 151 S e c r e t a r í a

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Desarrollo de Productos para el segmento de Turismo de Negocios Conocer sus proyectos de postulaciones de sedes internacionales Conocer sus planes y acciones de marketing dirigidos al mercado internacional Conocer su portafolio de eventos internacionales de los últimos 5 años Que incentiven a sus Presidentes de Cámaras y Asociaciones para crecer sus eventos de forma natural: (regionales - nacionales – latinoamericanos – internacionales – mundiales) Impulsar a su oferta de servicios para darse de alta gratuitamente en el sistema de convenciones en línea. (www.visitmexico.com) II.- Promoción y Publicidad Banco de imágenes fotográficas actualizadas de destino Participación en las Ferias Internacionales del segmento de negocios Participación en eventos institucionales del segmento que apoya la OCC Participación en los cooperativos internacionales de publicidad del segmento. III.- Otras Acciones Participación en el grupo de Promoción que surge de la Política Pública sobre Congresos, Exposiciones, Convenciones, Incentivos y Ferias Participación de los prestadores de servicios en los seminarios de profesionalización y certificación. Datos de Contacto: Elda Laura Cerda Directora Ejecutiva OCC E-mail: [email protected] Tel: (55) 5278 4200 Ext. 1501 www.visitmexico.com 3.5.

Conclusiones.

En el transcurso de este capítulo, se ha caracterizado el proceso que los destinos turísticos deben llevar a cabo para determinar su perfil. Se ha propuesto una metodología general que represente utilidad para la determinación del perfil del destino en el segmento de turismo de negocios, delimitando las áreas temáticas necesarias para definir cualquier otro segmento de mercado. Cualesquiera que sea el proceso elegido, se debe determinar el perfil del destino con base en la cuantificación de los atributos de la oferta y su relación con las características de la demanda real y potencial. Una vez que es definido el perfil turístico del destino, es necesario concretarlo en un icono o imagen de promoción con la intención de posicionarlo, dando a conocer las características fundamentales que lo caracterizan. Una vez determinado el perfil turístico y luego de haber sido definidas las herramientas de promoción, publicidad y relaciones públicas que se consideren más pertinentes para asegurar el cumplimiento de metas a corto, mediano y largo plazo, se debe llevar a cabo un plan de mercadotecnia acorde con la porción del mercado turístico que se quiere captar. La correcta utilización de las herramientas de mercadotecnia permitirá posicionar al destino en el cambiante mercado turístico que existe en la actualidad, y permitirá llevar a cabo de forma permanente una evaluación de las decisiones tomadas. Con ello se podrán determinar las áreas de oportunidad y redimensionar el plan estratégico de mercadotecnia. 152 S e c r e t a r í a

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3.6.Preguntas de repaso. 1) Realiza un diagnóstico de los atributos de la oferta de tu destino 2) Determina las características fundamentales de la demanda real y potencial 3) Diseña un icono o imagen de promoción de tu destino con base en el diagnóstico realizado en la determinación de la vocación turística de tu destino 4) Menciona cuáles son las herramientas de mercadotecnia más efectivas para el posicionamiento de tu destino, con base en la vocación definida 5) Elabora un plan de medios en los que incluyas convenios de cooperación para maximizar los recursos con los que cuentas 6) Mide el impacto de la campaña de promoción, publicidad y relaciones públicas llevada a cabo, resaltando las áreas de oportunidad 7) Realiza una matriz de consistencia en la que se considere la capacidad y competitividad de tu destino y su relación con los segmentos turísticos identificados. 3.7.Glosario. AMEREF: Avocación Mexicana de Recintos Feriales, A.C. AMPROFEC: Asociación Mexicana de Profesionales en Ferias, Exposiciones y Convenciones, A.C. ANDOC: Asociación Nacional de Oficinas de Convenciones y Organismos Similares, A.C. Atributos de la demanda: Perfiles psicográficos, demográficos y geográficos del visitante, es decir, motivaciones, procedencias y características personales. Atributos de la oferta: Conjunto de recursos naturales, infraestructura, transportación, superestructura y recursos culturales y hospitalidad. Bidding book: Es la herramienta o documento oficial de solicitud de sede de un evento que realiza el destino particularmente para un evento determinado en función de todas las necesidades que tiene el mismo, en el cual se plasmará en contenidos toda la información del destino para poder albergar el evento. Bidding kit: Conjunto de herramientas que un destino puede presentar para reforzar y darle mayor peso a su propuesta de sede para un evento en donde puede integrar materiales colaterales de apoyo tales como videos, testimonio, boletines de prensa, etcétera. CALCEMAC: Calidad Mexicana Certificada, A.C. Capacidad del destino: Conjunto de atributos cuantificables de la oferta turística capaz de ser inventariada jerárquicamente. Cluster turístico: También llamado conjunto productivo. Consiste en una concentración geográfica de empresas e instituciones que interactúan entre sí, creando un clima de negocios en que todos ellos puedan mejorar su desempeño, competitividad y rentabilidad de largo plazo de la industria turística.


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Competitividad del destino: Características de calidad de los atributos de la oferta turística de un destino que determinan las ventajas competitivas que representan dichos atributos respecto a otros dentro del mismo segmento de mercado. Convenios cooperativos: Alianzas entre dos o más participantes que buscan dirigir su esfuerzo hacia un mismo mercado en el cual el objetivo de comunicación será compartido, maximizando la inversión, plan de medios y en consecuencia, el mercado meta de cada uno de los colaboradores. CPTM: Consejo de Promoción Turística de México. Derrama económica directa: Impacto económico derivado de una o todas las actividades turísticas desarrolladas en un destino. Fam Trips: También conocidos como viajes de familiarización cuya función específica es presentar y mostrar los atributos de la oferta de un destino a compradores, medios de comunicación y visitantes potenciales. FODA: Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. HSMAI: Hospitality Sales & Marketing Association International. ICCA: International Congress And Conventions Association. MPI: Meeting Professionals International. Oferta turística: Es el conjunto de productos turísticos y servicios puestos a disposición del usuario en un destino determinado, para su disfrute y consumo, proporcionando una experiencia de viaje. PCO: Professional Congress Organizers - México, A.C. Perfil del destino: Es la vocación turística que caracteriza un lugar para atraer visitantes. SITE: Society of Incentive & Travel Executives. Socios comerciales: Empresas privadas o prestadoras de servicios turísticos que participan en un convenio cooperativo tripartito aportando la misma cantidad del recurso de las otras dos partes.


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Organización y actividades de mercadeo de destinos turísticos

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