POGLAVLJE 1 – Pojam i definiranje organizacije Riječ organizacija je grčkog podrijetla, izvedena je iz starogrčke riječi ''organon'' koja je značila oruđe, alat, naprave, sprave, glazbeni instrument, ali i pravljenje, stvaranje organizacije. U Aristotelovoj logici ''organon'' označava unutarnju povezanost. Organizacija ima višestruko značenje – pod organizacijom se podrazumijeva skup osoba ili društva od manjih udruženja pa sve do UN-a. Organizacijom se označava djelatnost (organiziranje) ili stanje koje je postignuto organiziranjem (poredak, sustav, ustroj). U ekonomici se organizacijom označava sustavno i plansko sređivanje odnosa ljudi i predmeta (stvari) sa svrhom da se ostvari ekonomski cilj. Uži sadržaj pojma organizacije je određen: a) u širem smislu organizacija se proteže na čitav realan (iskustveni) svijet i obuhvaća područje prirodnih pojava koje nije stvorio čovjek i kulturni svijet kao rezultat čovjekove aktivnosti b) u užem smislu organizacija obuhvaća samo onaj dio realnog područja koji se odnosi na čovjeka i njegovu kulturu – u ovom su krugu dvije temeljne značajke: poredak (red) i svjesno usmjeravanje cilju c) još uže područje organizacije vezano je za dio čovjekove kulturne aktivnosti za gospodarski život – ova organizacija nosi oznake: poredak (red), svjesno usmjeravanje cilju i težnja prema optimalnom rješenju, prema ekonomičnosti Organizacija je sustav svjesno koordiniranih osobnih aktivnosti. Organizacija je struktura odnosa, utjecaja, ciljeva, uloga, aktivnosti, komunikacija i drugih čimbenika koji postoje kada ljudi rade skupa. Organizacija u općem smislu je svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke s najmanjim mogućim naporom na bilo kojem podučju rada i života. Četiri osnovne pojmovne kategorije prema Hoffmanu su: 1. univerzalni pojam organizacije 2. institucionalni pojam organizacije 3. strukturalni pojam organizacije 4. funkcionalni pojam organizacije Organizacija kao univerzalan pojam veže se uz ruskog pisca, filozofa, znanstvenika i političara Bogdanova, odn. uz njegovo djelo ''Tektologija: opća organizacijska znanost'' – u njoj Bogdanov proširuje pojam organizacije na područje cjelokupne realnosti u želji da na materijalističkim temeljima razvije Opću organizacijsku znanost. U tom se smislu i organizacija shvaća kao jedinstvo sređenih međusobno povezanih dijelova. Pretečama shvaćanja organizacije kao institucionalnog pojma smatraju se Briefs i Plenge, odn. Barnard – prema njihovom mišljenju organizacija je jedinstveno obuhvaćena veza volje ljudi za osvarivanje određene vodeće svrhe; svjesna životna jedinica svjesnih dijelova; sustav svjesno koordiniranih djelatnosti... dviju ili više osoba. Pojam organizacije se ovdje koristi kao oznaka institucije određene vrste, općenito se može reći ''poduzeće je organizacija''. U suvremenoj literaturi se javljaju mišljenja prema kojima se pojam organizacije poistovjećuje sa strukturom socijalnog sustava. Budući da svaka takva struktura u sebi sadrži i deklarirana pravila ponašanja, velik broj autora s područja ekonomsko-organizacijske
literature shvaća organizaciju i kao sustav formalnih pravila za upravljanje aktivnostima poduzeća. Takav pristup dovodi do toga da se pojmom organizacije označavaju svojstva poduzeća pa se može reći da poduzeće ima organizaciju. Na taj način tretirana organizacija je funkcijski podsustav poduzeća koji služi za postizanje ciljeva. Iz instrumentalnog načina promatranja proizlazi funkcijski (funkcionalni) pojam organizacije. Neki autori zastupaju mišljenje da je organizacijska djelatnost postupak strukturiranja u kojem se najprije raščlanjuje poduzeće u podsustave, a zatim se ti podsustavi integriraju u cjelinu usmjerenu prema ciljevima cjeline. Hoffmanova analiza završava zaključkom da, iako poduzeće i drugi sociotehnički sustavi pokazuju organizacijska svojstva, nije moguće jednostavno odrediti jesu li oni zato organizacije ili imaju organizaciju, odn. može li se pojmom organizacije označiti djelatnost kojom se žele postići određeni ciljevi ili i jedno i drugo. Čini se posve ispravnim onaj dio autorova zaključka koji govori o tome da je uporaba pojma organizacije pitanje konvencije i kako ona ovisi i o motrištu pojedinih autora. Pri određivanju pojma organizacije najčešće se razmatraju: okolina, veličina i tehnologija. Organizacija rada Organizacija rada je uskađivanje djelovanja osobnih čimbenika radnog procesa (radne snage) s materijalnim (sredstvima za proizvodnju), energetskim i informacijskim s ciljem da proces bude završen s optimalnim rezultatom. Organizacija rada je svjesna djelatnost čovjeka kojom se usklađuju svi činioci proizvodnje – predmeti rada, sredstva za rad i sam ljudski rad, radi postizanja optimalnih rezulata rada, odn. poslovanja. Dobra organizacija rada se poznaje po dobrim učincima koji se njome postižu. Organizacija rada i organizacija poduzeća ne smiju se i ne mogu izjednačavati i prema tome oni nisu istovjetni. Organizacija rada je uži pojam od organizacije poduzeća – organizacija rada se odnosi na usklađivanje činilaca proizvodnje (predmet rada, sredstva za rad, ljudski rad) u samom procesu rada, a organizacija poduzeća se odnosi na cjelokupno poslovanje poduzeća. Činjenica je da je organizacija rada osnovni dio organizacije poduzeća. poduzeće Poduzeće je jedan poseban oblik organizacije kao institucije, to je povijesna kategorija koja se ne može razumijeti bez njegovog mjesta i funkcije u društvenoj reprodukciji i bez njegove međuovisnosti i međudjelovanja s privrednim sustavom te privrednim i tehničkim razvojem. Ono je ekonomski subjekt, socio-tehnički i ekonomski sustav i bitan element i podsustav gospodarskog sustava, ono je i ljudska organizacija. Oblici organizacije poduzeća nisu uvijek isti, u pojedinim vremenskim razdobljima oni su kvalitativno i kvantitativno različiti. Poduzeće je podvrgnuto neprestanim promjenama, uzorci koji izazivaju promjene su napredak u industriji, tehnologija i tehnika. Automatizacijom i robotizacijom se povećava udio sredstava za rad, a udio radnika se relativno smanjuje. Promjene u organizaciji poduzeća ogledaju se u promjeni odnosa između pojedinih elemenata, ali i u promjeni kvalitete svakog pojedinog elementa.
POGLAVLJE 11 – Organizacijska kultura Kultura je, najšire shvaćeno, svekoliko postignuće ljudskog roda od prapovijesti do danas i obuhvaća sva materijalna i duhovna dobra. Kultura se može promatrati i u užem smislu i tada se pod tim pojmom razumijeva čitav niz različitih pojmova i kategorija, npr.: - lijepo i pristojno ponašanje pojedinca - ponašanje društvene skupine - vremensko razdoblje ili epoha ujednačenih stilskih karakteristika - način života i ponašanje pojednnih naroda ili skupina naroda - stvaralaštvo vjerske zajednice Kulturu organizacije predstavljaju pravila ponašanja, uvjerenja i vrijednosti koje vrijede u nekoj organizaciji. Organizacijska kultura je način rada i života u poduzeću. Organizacijska kultura je sustav vrijednosti, uvjerenja i običaja unutar neke organizacije koji su u interakciji s formalnom strukturom proizvodeći norme ponašanja – ona predstavlja osobnost, odn. karakter ili personality poduzeća. Tri važna elementa organizacijske kulture prema Armstrongu su: 1. organizacijske vrijednosti 2. organizacijska klima 3. menadžerski stilž Organizacijske vrijednosti predstavljaju ono što je dobro za organizaciju i što bi se moralo ili trebalo dogoditi. Izražavaju se kao svrha, misija ili strategijski ciljevi poduzeća. Organizacijska klima je radna atmosfera koja je izražena iskustvom i shvaćanjima zaposlenih, odnosima među zaposlenima, odnosom prema kvaliteti organizacijskih vrijednosti. Ova klima utječe na motivaciju, proizvodnost, kreativnost i inovacije. Menadžerski stil predstavlja ponašanje rukovodećih osoba i uprave poduzeća prilikom obavljanja njihovih poslova. Postoje brojni upravljački stilovi, koji većinom obuhvaćaju uži ili širi doseg unutar 2 krajnja stila – autokratskog i demokratskog. Norme, koje mogu biti pisane i nepisane, vezuju se uz postupak kojim se želi nešto postići, one pokazuju kakvo ponašanje se očekuje i vrednuje, a kakvo se kažnjava u organizaciji. Stavovi i uvjerenja čine najneuhvatljiviji dio organizacijske kulture – ovaj element se odnosi na sustav uvjerenja i stavova koji obuhvaća osnovne ideale i načela ponašanja organizacije. Heroji su osobe čiji je uspjeh ujedinio ljudsko i mitsko. Njihovo postojanje je esencijalno za organizacijsku kulturu jer se samo pomoću njih mogu podizati određeni standardi, a da to i dalje bude poticajno. Naratori mogu s gledišta organizacijske kulture imati i pozitivnu i negativnu ulogu – oni pripovjedajući mogu utjecati na stvaranje zdrave radne atmosfere. Oni manje ili više sustavno govore o nekom događaju unutar organizacije. Propovjednici smišljeno iznose unaprijed dogovorena gledišta o događajima u organizaciji – njihova je uloga da ljudi potpuno shvate nazore organizacije i da ih prihvate kao svoje za dulje vrijeme.
Doušnici su osobe koje izvješćuju o stanju izvršenja određenih zadataka nekih djelatnika u organizaciji – na taj se način može izvesti neposredna kontrola nad radom manjeg ili većeg broja djelatnika. Tračeri su osobe koje u organizaciji šire površne, neprovjerene i klevetničke informacije o osobama i događajima u organizaciji, mogu biti vrlo štetni za unutarnju homogenizaciju organizacije. Špijuni su osobe koje mogu raditi za interes organizacije ili protiv nje, a ima i onih s dvostrukom, odn. višestrukom ulogom. Koriste organizaciji ako za nju prikupljaju važne gospodarske i druge informacije. Simboli su sastavni dio svake kulture kojim se prenose temeljne predodžbe o prioritetnim vrijednostima organizacije – oni predstavljaju vanjske vizualne znakove organizacije (uređenje menadžerova u ureda, auto koji vozi, oznaka na vratima, itd.). Promjene u kulturi zabilježene u novije doba pokazuju tendenciju otklanjanja tih vanjskih simbola i stvaranju atmosfere jednakosti, po uzoru na japanske tvrtke. Mitovi i legende su značajni elementi organizacijske kulture. Oni izražavaju društvenu svijest preko pripovjetki o prošlim i sadašnjim događajima u organizaciji,o njezinim herojima i postignutim uspjesima. Temeljem toga se stvaraju legende, odn. priče sa stvarnom osnovom koja je u pričanju i prepričavanju izgubila svoju objektivnu točnost. Najvažnije funkcije koje organizacijska kultura obavlja su: - postavljanje ciljeva i vrijednosti prema kojima se organizacija upravlja i koji će poslužiti kao mjera za ocjenu njezine uspješnosti - propisivanje odgovarajućih odnosa između pojedinca i organizacije, odn. uspostavljanje ''psihološkog ugovora'' kojim se definiraju razumna očekivanja organizacije od svakog zaposlenog i obrnuto - utvrđivanje kontrole ponašanja u organizaciji uz naznaku koji se oblici kontrole smatraju legalnima, a koji ne - predočenje kvalitete i osobina članova organizacije koje će se vrednovati ili kažnjavati, uz naznaku oblika pohvale ili kazne koji se mogu očekivati - pokazivanje članovima kako da se odnose međusobno – kompetitivno ili suradnički, pošteno ili nepovjerljivo, blisko ili s distancom - uspostavljanje odgovarajućeg mehanizma za svladavanje prijetnji koje dolaze iz okolice Kultura se može oblikovati, ali to nije lako. Odnos prema organizacijskoj kulturi može biti različit: - kultura se može ignorirati - pomoću kulture se može upravljati - elementi kulture mogu se promijeniti i prilagoditi situaciji - strategija se može podrediti kulturi Oblikovanje kulture predstavlja izazov za menadžment. Prema brojnim tumačenjima, organizacijska kultura nastaje pod utjecajem različitih vanjskih i unutarnjih činitelja. Rasche smatra da poduzetnička kultura nastaje pod utjecajem: a) unutarnjih činitelja – ličnost, tradicija, rituali/simboli, način i intenzitet rukovođenja i komuniciranja, postojeći organizacijski sustavi, poduzetnička koncepcija (ciljevi, strategija) b) vanjskih činitelja – tržište i tržišne promjene, gospodarski, tehnološki i ekološki uvjeti, društveni, pravni, politički i kulturni uvjeti
Postoje i drukčija shvaćanja koja kulturu tretiraju isključivo kao vanjski činitelj, odn. jedan od aspekata društvene okoline tržišno orjentiranog pduzeća. Različita shvaćanja oblikovanja organizacijske kulture potvrđuju kako je isprepleten odnos strategije i organizacijske kulture i da je nemoguće ustvrditi koja prethodi onoj drugoj – one utječu jedna na drugu i oblikuju se i mijenjaju pod stalnim međusobnim utjecajem. Za oblikovanje organizacijske kulture je najvažnije da se utvrde temeljne pretpostavke na kojima počiva organizacija – prikladno definiranje osnovne djelatnosti, prepoznavanje tržišnih uvjeta, odnos prema kupcima, dobavljačima, konkurenciji, zaposlenima, općenit stav prema organizaciji i njenom ustrojstvu. Nakon analiza tih temeljnih pretpostavki, organizacija se oblikuje utvrđivanje njezinih glavnih elemenata – vrijednosti, klima i upravljački stil. Ove elemente je nužno tretirati u odnosu međuzavisnosti. Oblikovanje organizacijske kulture se nikad ne može smatrati završenim poslom, a ponekad će biti potrebno učiniti značajnije promjene. Oblikovanje organizacijske kulture počinje već prilikom osnivanja organizacije kada osnivači postavljaju početnu misiju, ideju o tome kakva bi organizacija trebala biti i čemu težiti. Organizacijska kultura se dalje razvija i održava putem selekcije, metode socijalizacije i aktivnosti vrhovnog menadžmenta. Novi djelatnici koji nisu upoznati s kulturom organizacije moraju je naučiti i prilagodiit se, oni prolaze proces socijalizacije u poduzeću. Postoje sljedeći modeli organizacijske kulture: a) Parsonov ''AGIL'' model b) Ouchi-jev model c) Peters-Watermanov pristup Parsonov ''AGIL'' model je bio popularan 60-tih godina 20. st. kao klasičan sociološki pristup. On je usmjeren na razvitak okosnice, okvira za objašnjenje i razumijevanje sadržaja, te vrijednosti u kulturnom sustavu. U modelu su nabrojane neke funkcije na koje valja osobito pripaziti, a koje prikazuju termini: A – prilagodba (adaptation) G – postignuće cilja (goal attainment) I – povezivanje (integration) L – zakonitost (legitimacy) Vrste organizacijske kulture su: - dominantna kultura i subkultura - jaka i slaba kultura - jasna i nejasna kultura - izvrsna i užasna kultura - postojana i prilagodljiva kultura - participativna i neparticipativna kultura O pojedinim vrstama organizacijskih kultura se govori na temelju obilježja promatranja organizacijske kulture poduzeća. Dominantne kulture su one koje dijele poglede većine članova organizacije. Unutar većih organizacija postoje i subkulture, odn. kulturne karakteristike različitih pojedinaca, odn. grupa unutar organizacije. Svako poduzeće bi trebalo imati prepoznatljivu dominantnu kulturu, što ne priječi postojanje i većeg broja subkultura.
Subkultura su kulturne karakteristike različitih pojedinaca, odn. grupa unutar organizacije. Jaku kulturu organizacija posjeduje ako je dominantna kultura opsežna i podržavana od članova organizacije. Nju karakterizira i stalna uporaba njezinih specifičnih simbola, one imaju neka svoja ograničenja, teže se mijenjaju, odn. nisu sklone promjenama. Slaba kultura je suprotnost jakoj kulturi, kultura nije podržavana od članova, malo je zajedništva oko specifičnih vrijednosti. Jasna kultura je ona kultura koja je po nekim svojim simbolima prepoznatljiva kako članovima organizacije, tako i ljudima izvan poduzeća. Nejasnu kulturu nije lako prepoznti, to su one kulture za koje mnogi zaposleni ne mogu odgovoriti što i kakva je njihova kultura. Tipovi organizacijske kulture su: a) Scholzova tipologija organizacijske kulture b) Handyjeva tipologija organizacijske kulture Scholzova tipologija organizacijske kulture se zasniva na 3 dimenzije na kojima je moguće definirati čitav niz različitih tipova kulture. Prva dimenzija se odnosi na sklonost organizacije ka kontinuitetu (stabilnosti) ili promjeni – ona je povezana i s evolucijom, odn. stupnjem razvoja organizacije. Druga dimenzija se odnosi na unutarnje stanje organizacije, način odlučivanja i rješavanja problema. Treća dimenzija vezana je uz odnose organizacije s okolinom i posljedice određenog načina rješavanja tih odnosa na probleme i tip ljudi koji dominira u organizaciji. Prva dimenzija, dimenzija orjentacije ''stabilnost-promjena'' – sklonost organizacije ka kontinuitetu ili promjenama. Na ovoj se dimenziji može odrediti 5 tipova kulture čije polazište je Anshoffova ''skala turbulencije'': (a) stabilna kultura (''ne talasaj'') (b) reaktivna kultura (''ljuljanjem ublaži pritisak'') (c) anticipirajuća kultura (''planiraj unaprijed'') (d) istraživačka kultura (''budi tamo gdje je akcija'') (e) kreativna kultura (''kreiraj budućnost'') Druga dimenzija, dimenzija s obzirom na unutarnje stanje organizacije povezano je s načinom rješavanja problema, odlučivanjem i osobnim pravima zaposlenih omogućava podjelu na 3 tipa organizacijske kulture: (a) proizvodna kultura (b) birokratska kultura (c) profesionalna kultura Treća dimenzija, dimenzija odnosa organizacije s okolinom je vezana za odnose organizacije s okolinom i posljedice određenog rješavanja tih odnosa na probleme i tip ljudi koji dominiraju u organizaiji. Moguće su 4 vrste organizacijske kulture: (a) kultura čvrstih i hrabrih momaka (macho kultura) (b) kultura ''puno rada-puno zabave'' (c) kultura ''kladi se na svoju organizaciju'' (d) procesna kultura U kulturi uloga ili birokratskoj kulturi se ljudi više ne promatraju kao pojedinci, već kao nositelji uloga. Naglasak se stavlja na formalna pravila i procedure, od zaposlenih se zahtjeva
izvršenje točno propisanog zadatka u propisanom opsegu i na propisan način. Logika, racionalnost i formalnost su ključni pojmovi u ovoj organizacijskoj kulturi. Shematski prikaz ove kulture je sličan grčkom hramu, gdje svaki stup predstavlja određenu funkciju, a vrh hrama predstavlja najviši položaj u organizaciji. Kultura pojedinca stavlja u prvi plan individualce, a ne svrhu organizacije – pojedinačni talent je najvažniji. To je tip kulture koji postoji samo u nekim segmentima organizacije, a vrlo se rijetko pojavljuje kao dominirajuća kultura organizacije. Središnja točka su pojedinci, a struktura i organizacija služe samo kao pomoćni instrument za ostvarivanje cilja tih pojedinaca. Moglo bi se zaključiti da se tu radi o poduzetničkoj kulturi jer se u obje kulture u središtu nalazi jedna ličnost, no ono što bitno razdvaja te dvije kulture je što središnje ličnosti u kulturi pojedinačne žude za moći i snagom, već samo za poštovanjem i ugledom, a u svom praktičnom djelovanju rade na svoj vlastiti način i tako izražavaju svoj vlastiti identitet. Struktura organizacija s takvom kulturom je minimalna, bez uobičajenih kontrolnih mehanizama i hijerarhijske strukture. Postojanje takve kulture najčešće se registrira kao specifična subkultura unutar određene kulture. Ti talentirani pojedinci ne pripadaju organizaciji u potpunosti, već u vremenu i opsegu koji njima odgovara da zadovolje svoje interese i ciljeve. Održavanje organizacijske kulture se provodi kroz 7 koraka socijalizacije: 1. selekcija ulaznog osoblja – odnosi se na pozorni odabir pristupnika za zapošljavanje – korištenjem standardnih postupaka i uočavanjem osnovnih crta pristupnika, isključuju se oni čiji osobni stilovi i vrijednosti nisu ''usklađeni'' sa zahtjevanom organizacijskom kulturom; u uspješnim organizacijama se provode opsežni testovi sposobnosti i razgovori, a kandidati koji zadovolje se uvode u drugi korak socijalizacije 2. zapošljavanje – kod zapošljavanja novih djelatnika potrebno je, osim ispitivanja kandidatova znanja, vještina i sposobnosti, utvrditi i hoće li se on uklopiti u poduzeće i slažu li se njegovi stavovi i vrijednosti sa stavovima i vrijednostima poduzeća; novo osoblje je podvrgnuto nizu različitih opažanja čija je svrha poticanje novozaposlenog da nekoga pita koje su organizacijske vrijednosti i i norme i odluči može li ih prihvatiti ili ne (npr. zadavanje previše posla ili davanje posla ispod individualnih sposobnosti pojedinca) 3. svladavanje posla – to se obično čini tako da se zaposlenik uvodi u neko radno područje – privikavanje na posao industrijskih radnika traje 1-6 mjeseci, no za mnoge je poslove potrebno višegodišnje iskustvo da bi se stekla zadovoljavajuća stručnost 4. mjerenje i nagrađivanje individualnih rezultata – u skladu s određenim sustavima vrijednosti rada mjere se ostvarni rezultati i određuje plaća i ostale naknade; takvih sustava ima puno, neki od njih u žarište stavljaju aspekte poslovanja i organizacijske vrijednosti koji su najkritičniji za uspjeh 5. odanost organizacijskim vrijednostima – misli se na najvažnije organizacijske vrijednosti, identifikacija s tim vrijednostima pomaže da se shvate povećane osobne žrtve koje se zahtijevaju od djelatnika 6. jačanja organizacijskih priča i folklora – folklor pomaže u objašnjavanju zašto poduzeće neke stvari radi baš na određeni način; pričanjem priča o načinu djelovanja u poduzeću koje imaju i moralnu pouku, vrednuje se folklor tog poduzeća i na taj način jača organizacijska kultura 7. priznanje i promoviranje – pojedinci koji su dobro, odn. izvrsno obavili svoj posao dobivaju priznanja i bivaju promovirani – oni mogu poslužiti kao uzor drugim
zaposlenicima i novim ljudima u organizaciji, proglašenjem tih ljudi kao nekih pobjednika i heroja, ostali se potiču i ohrabruju da slijede njihove primjere Svaki djelatnik koji se zapošljava u organizaciji prolazi kroz ovih 7 koraka i tako uči kulturu organizacije, usvaja je, primjenjuje i širi na ostale nove pripadnike organizacije – na taj način naučene vrijednosti i stečene navike postaju jako ukorijenjene u stavovima i ponašanju svih zaposlenih. Organizacijska kultura je povezana sa životnim ciklusom organizacije. Da bi poduzeće opstalo na tržištu mora se brinuti o svom razvitku, a svakim se ciklusom sreće sa sličnim problemima kao i u prethodnom ciklusu – sad ne treba oblikovati organizacijsku kulturu, već se ona mora mijenjati. Razlozi za promjenu organizacijske kulture mogu doći izvana ili mogu nastati kao posljedica niza unutarnjih činitelja. Vanjski utjecaji su socijalni, politički, kulturni, tehnološki ili gospodarski, a unutarnji promjene u organizaciji, strategiji, politici, ciljevima,tehnologiji i međuljudskim odnosima. Promjena organizacijske kulture zahtijeva, kao i njezino oblikovanje, analizu temeljnih pretpostavki na kojima počiva organizacija, analizu vrijednosti, klime i načina upravljanja. Specifični postupci koji se mogu koristiti u promjeni organizacijske kulture su: (1) reorganizacija – olakšava integraciju i stvara nove ili ukida suvišne odjele i radna mjesta za poslove koji nastaju kao novi ili postaju suvišni (2) organizacijski razvoj – povećava djelotvornost i odaziva na promjene, a sastoji se u poboljšanju komunikacije, timskom radu i izbjegavanju konflikata (3) komuniciranje – prenošenje poruka o vrijednostima, klimi i postizanju ciljeva, čime se identificiraju osobni i zajednički interesi (4) trening – promocija novih stavova o kvaliteti, odnosu spram kupaca, rukovođenju i izobrazbi za stjecanje novih vještina ili usavršavanje starih (5) odabir novih ljudi – ima za cilj da se postojeće ekipe oblikuju prema novim potrebama i osposobe za nove izazove (6) upravljanje pomoću ciljeva (MBO) – provjerena i dobro poznata metoda kojom se rukovodioci uključuju u odlučivanje na višim razinama s ciljem da im se poveća motivacija (7) upravljanje pomoću rezultata (Performance managment) – prevladavanje slabosti, a izobrazba se koristi za bolje iskorištenje svih vrsta resursa (8) upravljanje pomoću nagrada (Reward managment) – uspostava trajnog sustava vrijednosti po kojem su nagrade i pohvale uvijek u zavisnosti od postignuća Na ulaznim vratima prodavaonice ''Stew Leonard'' postavljena je velika ploča s natpisom 'Naša pravila': Pravilo 1: Kupac je uvijek u pravu Pravilo 2: Ako kupac nekad nije u pravu, pročitaj pravilo 1 Za zaposlene u toj prodavaonici to je simbol duboke kulture koja kupca doista stavlja u prvi plan. Takav odnos prema kupcu, simboliziran u ta 2 pravila, duboko je usađen u svijest svakog zaposlenika i on ni u jednom trenutku ne smije doći u pitanje jer bi to narušilo sve ono što je građeno duže vrijeme i zato je to prepoznatljiv znak kulture te prodavaonice. Organizacijsku kulturu General Electrisa je promijenio CEO Jack Welch oblikujući je kao odraz svoje nepopustljive energije i rigoroznog stila za kojeg je karakteristično: usitnjavanje 100 000 radnih mjesta, ulaganje milijuna dolara u automatizirane tvornice, zadržati samo one poslove koji su broj jedan ili dva na tržištu, eliminirati neistine među menadžerima i delegirati odgovornost za najvažnije odluke kroz 20-tak operacijskih divizija, poticati menadžere da se
ponašaju poput vlasnika umjesto da traže pomoć, promovirati razvoj vrijednosti korporacije kroz izjavu ''Što želimo biti?''. Kultura rimokatoličke crkve je jedna od najvećih kultura koje su ikad stvorene, ta kultura je bogata ritualima i ceremonijama, mitovima, legendama, svecima i misionarima, a istovremeno uz te bogate kulturne vrijednosti predstavlja i vrlo uspješan model atomizirane organizacije s obzirom na njeno djelovanje među širim i užim vjerskim zajednicama sve do najmanjih vjerskih zajednica. Organizacija i funkcioniranje katoličke crkve kroz stoljeća predstavlja idealan primjer spoja starih, tradicionalnih kulturnih vrijednosti i moderne atomizirane organizacije, što može poslužiti kao obrazac ponašanja za mnoge kompanije u procesu mijenjanja njihove organizacijske kulture. 3m kompanija je kompanija okrenuta novim proizvodima, a karkteristike kulture ove organizacije su: postoji specijalni izvršitelj koji štiti mlade profesionalce i njihove projekte od uplitanja osoblja korporacije, pristup izvorima kapitala za nove projekte, dobrovoljno angažiranje zaposlenih na novom projektu, mjeri se uspješnost novog proizvoda nasuprot aktualnim tržišnim performansama, postoji timsko i pojedinačno nagrađivanje kao rezultat unaprjeđenja prodaje, prisutno je komuniciranje i raspravljanje o novom proizvodu i učestalo promoviranje koje proizlazi iz uspjeha menadžera. Duke Power Company je svoj projekt nuklearne centrale uradila uspješno i oborila troškove zahvaljujući sjajnoj strategiji i procesu projektnog menadžmenta koji je nedjeljiv i ima potporu u kulturi korporacije koju karakterizira uska kontrola konstrukcije s malim utjecajem autsajdera, vlastito inženjersko i konstukcijsko osoblje, jasno definirana odgovornost za probleme uz odsutstvo vanjskih konzultanata – inženjerskih tvrtki, operacije s inženjerima koji imaju vlastito iskustvo, promoviranje lokalnih talenata s lokalnom zajednicom u područjima gdje su sindikati slabi, vječna konkurencija među postrojenjima i uredima da bi se odbacio svaki trend u smjeru uravnilovke. POGLAVLJE 9 – Upravljanje ljudskim potencijalima U početku nije bilo službi koje su se brinule o ljudima u poduzeću, a kada su se počele sporadično javljati nsu imale ni približno takav sadržaj kakav imaju danas – njihovi su se poslovi najčešće svodili na primanje i otpuštanje ljudi. Razvojem tehnologije, sindikalnim organiziranjem i jačanjem demokratskih procesa, briga za zaposlene ljude se postepeno širi i zauzima sve veći broj poslova – tako su nastale službe koje su se, barem djelomično, brinule o zaposlenima u poduzeću. Dugo su se zvale personlane službe, a bile su produkt I. svj. rata – njihova briga svodila se na regrutiranje i raskid radnog odnosa, evidenciju zaposelnih i njihovih učinaka i ostale administrativne poslove. Nasljednik personalnih službi su bile kadrovske službe. Kadrovska funkcija, u suvremenom smislu, datira negdje pred završetak II. svj. rata – tada su narasli kadrovski problemi zaokupili pozornost znanstvenika i stručnjaka. Geneza, kreiranje i razvoj kadrovske funkcije, metode i tehnike njezine realizacije su različite u pojedinim zemljama. U širem smislu (makroaspekt) kadrovska funkcija ima faze: poslovi u vezi s odgojem, obrazovanjem, napredovanje, pokretljivosti u radnom vijeku kadrova i njihovog odlaska u mirovinu. U užem smislu (mikroaspekt) kadrovska funkcija sadrži sve te faze u razvoju kadrova, no neke u užem i specifičnijem obliku. Zadaci kadrovske funkcije su:
a) b) c) d) e) f)
planiranje kadrova radni odnosi, odn. ugovori o radu sustav vrednovanja rada (plaćanje rada) briga za radnika izobrazba kadrova informiranje
Upravljanje ljudskim potencijalima se temelji na pretpostavci da se zaposleni nalaze u kompetitivnoj poslovnoj okolini i da se moraju prilagoditi brojnim promjenama kako bi njihova karijera bila uspješna, a njihov doprinos poduzeću relevantan. Ovo područje kao znanstvena disciplina je na raskrižju ekonomije, psihologije, komunikologije, informatike i menadžmenta i doživljava stalne promjene i inovacije. U poslovnoj organizaciji upravljanje ljudskim potencijalima je podređeno strategijskim ciljevima – povećanju proizvodnosti, kvaliteti života i profitabilnosti. poslove i zadatke upravljanja ljudima u poduzeću.
Aspekti okolice koji djeluju na osvarivanje strategijskih ciljeva: - društveni odnosi, kultura i etika - tržišna konkurencija, razvoj znanosti i tehnologije - državni zakoni i drugi propisi kojima se utječe na poslovanje - međunarodna zajednica i njene regionalne integracije Interni činitelji kojima se utječe na ostvarivanje strategijskih ciljeva: - organizacijska struktura i hijerarhija - organizacijska kulutra i njezina ljestvica vrijednosti - menadžerski stil i autoritet - financijski potencijali koji su na raspolaganju područje HRM-a (upravljanja ljudskim potencijalima). HRM (upravljanje Individualni razvoj ljudskim Razvoj karijere (profesionalni razvoj) potencijalima) Organizacijski razvoj Projektiranje poslova u organizaciji Planiranje ljudskih potencijala Izbor i zapošljavanje IS-ovi za ljudske potencijale
HRD (razvoj potencijala)
ljudskih
Kompenzacije/nagrade Savjetovanje i pomoć zaposlenima Odnos sindikat/organizacija Komponente od kojih je sastavljen razvoj ljudskih potencijala su: a) individualni razvoj (ID – individual development) b) profesionalno napredovanje i razvoj pojedninca (CD – career development) c) organizacijski razvoj (OD – organisational development) Individualni razvoj se odnosi na usvajanje novih znanja, umijeća, sposobnosti i stavova, poboljšanje ponašanja pojedinaca povezano s poslom kojeg obavlja ili će ga obavljati. Ulaganje u kvalitetu stanovništva i znanje u velikoj mjeri određuje buduće izglede čovječanstva. Sadašnjost i budućnost čovječanstva nije predodređena prostorom, energijom i obradivom zemljom, već je određena inteligentnim razvojem ljudskih mogućnosti. Sastavni dio modernizacije gospodarstva, razvijenih i nerazvijenih, opadanje je ekonomske važnosti poljoprivrednog zemljišta i porast važnosti ljudskog kapitala, odn. umijeća i znanja. Obrazovanje može mnogo toga objasniti o poboljšanju kvalitete stanovništva. Ciljevi obrazovanja su: odgoj za život, obrazovanje za stručnost, obrazovanje za radoznalost, obrazovanje za inicijativu, odgajanje za obrazovanje i kreativnost, odgoj za fleksibilnost, odgoj za smjele podvige, rizik, odgoj za individualni razvoj, odgoj za tim, odgoj za tolerantnost, odgoj za koegzistenciju, odgoj za humanitet. Prema Drummu je razvoj osoblja proces koji uzima u obzir individualne ciljeve, širenje i poboljšanje svih onih znanja i sposobnosti osoblja koja se mogu sada ili ubuduće koristiti za postizanje ciljeva poduzeća. Ova definicija istovremeno sadrži 3 cilja za razvoj osoblja: 1. izgradnja znanja i sposobnosti specifičnih za poduzeće 2. ispunjenje individualnih ciljeva osoblja u pogledu daljnjeg obrazovanja i stjecanja iskustva 3. institucionalno uvođenje učenja kao neprekidne djelatnosti Posljedni cilj je u skladu s prva dva. Osoblje koje više ne želi učiti nema ni individualne ciljeve razvoja. Predmet razvoja osoblja je izbor, realizacija i kontrola razvojnih mjera za kandidate u skladu s 3 predočena cilja. Izbor predstavlja identifikaciju razvojne potrebe – ova potreba postaje uočljiva na pojedinim nedostacima suradnika u sadašnjosti i budućnosti – ti nedostaci mogu biti u znanju, sposobnosti i ponašanju. Razvoj osoblja se sastoji od komponenti: 1. iznalaženje ciljeva kod osobe (adresata) koja se obrazuje (razvija) 2. iznalaženje potreba za razvojem 3. identifikacija, izbor i sprovođenje razvojnih mjera 4. kontrola razvojnog uspjeha Profesionalni razvoj pojednica unutar organizacije, razvoj karijere odnosi se na planirane napore u kojima sudjeluje i pojedinac i organizacija – njegov cilj je optimizacija interesa pojedinca i organizacije. Profesionalni razvoj je permanentni proces, niz promjena što se progresivno prema određenim zakonitostima zbivaju čovjeku tijekom školovanja, na prijelazu iz škole u rad i u društvenom djelovanju. U svakoj etapi kontinuiteta, a naročito na čvornim točkama prijelaza, moraju se
donositi odluke koje sintetiziraju značajke pojedinca, objektivne zahtjeve rada, ponudu i potražnju za radnicima. Teorijski model profesionalnog razvoja je podijeljen u 5 etapa: 1. etapa: priprema (od 4. do 14. god.) U ovoj etapi dijete razvija mišljenje o sebi poistovjećujući se s istaknutim osobama iz obitelji i škole. Od 4. do 10. godine dijete u potpunosti živi u mašti i u tom razdoblju dominiraju potrebe nižeg ranga i prisutna je igra uloga 2. etapa: prijelaz iz obrazovanja u rad (od 15. do 24. god.) 3. etapa: životni model (od 25. do 42. god.) 4. etapa: održavanje (od 43. do 56. god.) 5. etapa: popuštanje (od 57. god. na dalje) Karijera je životni put, uspon, uspješno napredovanje na području društvene, znanstvene i druge djelatnosti; tok službe; znanje; položaj. Iako se karijera shvaća kao najčešće kao pomicanje na posao višeg ranga, ona u pravilu uključuje promjene vrijednosti, stavova i motivacije. Stručna karijera obuhvaća cijeli radni ciklus koji ostvaruje stručnjak ove ili one radne organizacije, a radna je funkcija ugrađena u postojeći sustav uloga unutar specifične organizacije. Razvoj karijere čini slijed iskustva vezanih za zaposlenje, te razni oblici dragovoljnog i političkog rada, bavljenje glazbom, sportom i dr. Pojam karijere se ponekad zamjenjuje s profesionalnim razvojem, životnim putem, napredovanjem, ali se uvijek misli na vrijeme djelatne službe. Definira se i kao individulani pogled na slijed stavova i ponašanja vezanih za posao kroz radni vijek koji se također prenose na sve druge životne radnje za to vrijeme. Karijera je pojedincu život u malom – radom postiže kvalitetu života, socijalnu jednakost i oslobađanje i zadovoljava svoje potrebe. Protejeva karijera je skup aktivnosti vezanih za posao čiju uspješnost ocjenjuje sam čovjek. Protejeva karijera je samousmjeravajući razvoj putem akumuliranja iskustava tijekom obrazovanja, odgoja i rada s unutarnjom, subjektivnom ocjenom uspjeha razvoja karijere. Bivši kadrovski sustav je u Hrvatskoj funkcionirao potpuno drukčije od Protejeva razvoja – tradicionalan sustav u vrijeme samoupravnog socijalizma je bio uvjetovan piramidalnom organizacijom, autoritarnim rukovođenjemn napredovanjem prema ''zaslugama'', neuspjelom reformom obrazovanja, čudnim skokovima u nepravilnom kretanju kroz radna mjesta u poduzeću i podobnošću. Pojam karijere je u socijalističkom sustavu imao negativnu konotaciju, smatralo se da pojedinac nema pravo na svoju osobnu karijeru jer time teži privilegijama i elitističkom statusu u društvu. Tri pravca napredovanja su: 1. vertikalno – povišenje ili niženje ranga 2. horizontalno – stručno osposobljavanje; pomicanje ili odmicanje od zamišljene središnje osi 3. dijagonalno – ako mijenja funkciju, odjel u istom poduzeću. Pet osnovnih tipova ljudi prema motivima su: 1) upravljači – prevladavajući interes je rukovođenje – razvijanje vlastite kompetentnosti u poznavanju ljudi i međuljudskih odnosa, analiza okoline organizacije, tehnike upravljanja, te izgradnja čvrste i stabilne osobe da bi mogli upravljati ljudima i voditi ih
2) ljudi tehničko-funkcionalnog interesa – prevladavajući interes je tehničko znanje – kontinuirani razvoj tehničkog znanja; oni će odbiti svaku rukovodeću funkciju ako im se u zamjenu ponudi bilo koji značajniji tehnološko-tehnički projekt u zamjenu 3) usmjereni na sigurnost (''ziheraši'') – prevladavajući interes je sigurnost – vezani su uz jedno poduzeće, mogu biti vrlo produktivni, ali rizik modernog poslovanja njima ne odgovara – to su ''ziheraši'' 4) kreativci – prevladavajući interes je poduzetnost – proizvodnja nečega što je potpuno njihova zasluga, ne podnose autoritativne organizacije 5) nezavisni – prevladavajući interes je sloboda – rad na vlastiti način, svojim tempom, biti svoj gospodar; tipični radnici malih poduzetnički orjentiranih poduzeća Organizacijski razvoj se odnosi na razvoj novih, kreativnijih rješenja za poboljšanje rezultata (dostignuća, uspjeha) i zdravih inter- i intraorganizacijskih odnosa koji omogućuju skupinama uvođenje promjena. Organizacijski razvoj je dugoročna aktivnost na planiranju promjena postojeće organizacije s ciljem stvaranja uvjeta za prijelaz iz postojećeg stvarnog stanja u optimano stanje organizacije. Pojam organizacijskog razvoja označava način stalnog unapređivanja poslovanja uz potporu vodstva poduzeća, osobito efektnijim i kooperativnijim dijagnosticiranjem i izgradnjom organizacijske kulture s posebnim naglaskom na formalne grupe i međugrupnu kulturu i to uz pomoć konzultanata, korištenjem teorija i tehnologija primjenjenih behavioralnih znanosti i istraživanja. Organizacijski razvoj kao interdisciplinarna kategorija ima svoje čvrsto utemeljenje u nizu teorija od kojih su najvažnije teorija sustava i teorija razvoja, a poseban utjecaj na formiranje metodologije organizacijskog razvoja su imale behavioralne znanosti poput psihologije, antropologije i sociologije. V. Frankl je zagovarao teoriju koja se temeljila na stavu da je upravo smisao života temeljna pokretačka snaga čovjekovih aktivnosti. Središnja misao njegove teorije je da je čovjek duhovno zdrav ako otkrije smisao svojega života, a frustrira ga nepronalaženje smisla postojanja. Meliorizam je nazor po kojem svijet ili ljudski socijalni i kulturni život, razvijajući se neprekidno, postaje sve boljim – to je naučavanje o općem usavršavanju svijeta. Meliorizam se shvaća i kao čovjekovo stremljenje prema novom i boljem. Aktivizam je raspoloženje, stav, odn. nazor na svijet koji naglašava važnost dijela, aktivnog zahvata u stvarnosti, angažiranju u ostvarivanju društvenih ili pojedinačnih aktivnosti. Aktivizam je potreba za stalnom aktivnošću, osobito fizičkom, koja ujedno pospješuje opći čovjekov razvoj. Aktualizam je filozofsko učenje da je sva stvarnost neprekidna djelatnost. To je i teorija o društvenom životu prema kojoj je život stalno zbivanje, proces, a ne stanje, odn. dinamizam nasuprot statici. Aktualizam se shvaća kao težnju za prilagođavanjem i neprestanom promjenom potencijalnog u konkretno, stvarno. Vitalizam je učenje, odn. nazor koji sve životne pojave i funkcije tumači iz postojanja posebne, mistički zasnovane ''životne'' sile ili bilo koje druge nematerijalne duhovne snage. Vitalizam se shvaća kao učenje koje smisao života vidi u stalnoj aktivnosti, veselju, stvaralačkoj moći i apsolutnoj energiji. Dinamizam je u filozofiji teorija prema kojoj je stvarnost u osnovi sačinjena od sila. Dinamizam se shvaća kao učenje po kojem svi subjekti i objekti uključuju silu, gibanje i dinamiku u svom djelovanju. Optimizam je u psihološko-karakternom smislu životni stav, nastrojenje, sklonost da se u svemu što se događa nađe dobra strana, da se vjeruje u dobar ishod stvari. U filozofijskom
smislu optimizam je učenje da je struktura svijeta u biti dobra i da u ljudskom životu zadovoljstvo prevladava ili može prevladati nad bolom. Optimizam se shvaća kao nazor koji ističe u prvom redu dobre i pozitivne strane života. Zelotizam je svojstvo zelota – pobornika, pristalice, fanatika. Zelot je zanesenjak, vatren pristaša doktrine, religijske ili političke grupe, čovjek koji se pedantno drži određenih propisa – on fanatički radi za stvar kojoj je odan. Zelotizam se shvaća kao učenje koje potiče težnja za postizavanjem vlastitih ciljeva. Često se prenosi i na događaje u organizaciji ili u cijelom društvu. Fanatizam je strastvena predanost, spojena s krajnjom netrpeljivošću prema drugim uvjerenjima – to je slijepa gorljivost, zanesena revnost, luda zagrijanost. Može se definirati i kao slijepa odanost nekom čovjeku ili ideji. U organizacijskom razvoju radi se o fanatizmu koji je usmjeren pretjeranom nastojanju da se dostignu ciljevi i namjere što može prijeći u otuđenje. Transcedentalizam je američki filozofski i književni pravac. Transcedentalisti su držali da i čovjek ispunjava svoje božanske mogućnosti, bilo u mističkoj ekstazi, bilo u dodiru s prirodom. U organizacijskom razvoju trancedentalizam se promatra kao vrlo zanimljiv nazor koji traži nove spoznaje izvan dosega poznatih iskustava ili prakse. Voluntarizam je filozofija prema kojoj je volja temelj svega što postoji, a u psihologiji učenje koje pridaje volji glavnu ulogu u društvenom životu. Voluntarizam se shvaća kao nazor koji naglašava prevenstvo volje nad svim drugim psihičkim procesima. Perfekcionizam se povezuje s riječju perfekcija koja znači usavršavanje, besprijekornost, upotpunjavanje, najviši domet. Pefekcionisti teže usavršiti, podići na najviši stupanj, razviti do najviših mogućnosti. U organizacijskom razvoju pefekcionizam ima za cilj neprestano upotpunjavanje i poboljšavanje, a drži da se pojedinca, grupu, organizaciju i društvo može popravljati. Faze planiranja ljudskih potencijala prema Megginsonu su: 1. utvrđivanje poslova koji se moraju obaviti u sklopu poslovnog procesa i njegovih funkcija kako bi se u predviđenom roku postigli postavljeni ciljevi što obuhvaća definiranje ciljeva i planova, izučavanje postojećeg osoblja, utvrđivanje potrebe za zapošljavanjem i programiranje zapošljavanja 2. pronalaženje ljudi unutar organizacije i njihovo prilagođavanje potrebama planiranih poslova ili pronalaženje ljudi izvan organizacije i njihovo usklađivanje s postojećim ljudima. 3. usklađivanje potreba s ponudom sastoji se u provjeri jesu li ljudi potrebni za ostvarivanje ciljeva dostupni ili ne, ili se zbog manjka odgovarajućih ljudi moraju mijenjati ciljevi Zapošljavanje, kao nova faza u upravljanju ljudskim potencijalima, nastupa ako je planiranje ljudskih potencijala rezultiralo informacijama o nedostatku potrebnih ljudi unutar organizacije i o mogućnostima njihova pronalaženja izvan organizacije. Ono započinje pozivom da se okupe svi mogući i zainteresirani radnici koji bi odgovarali potrebama planiranih poslova i zadataka. Prvi korak u zapošljavanju je informiranje o potrebama zapošljavanja – to je prigoda da se okupe potencijalni suradnici, a tada započinje njihovo vrednovanje pri čemu se najprije gledaju formalne karakteristike, a zatim se u razgovoru pokušava otkriti interes pojedine osobe i prikladnost za obavljanje poslova. Takav razgovor je vrlo važan i može ga voditi samo kvalificirana i iskusna osoba. Odabir ili selekcija radnika nastupa nakon vrednovanja formalnih i subjektivnih informacija i nakon različitih testiranja. Odabirom se eliminiraju oni za koje koji slabije udovoljavaju planiranim potrebama, a zadržavaju oni za koje se procjeni da će najbolje ispuniti očekivanja. Nakon sklapanja ugovora o zapošljavanju
radnik se raspoređuje na određene poslove i radne zadatke, ali time faza zapošljavanja nije gotova – ona se produžava dok radnik ne prebrodi početne teškoće u procesu prilagođavanja novoj sredini i novim zadacima. Dobro strukturirane organizacije pomažu pridošlicama da se lakše i brže uklope jer će time doprinjeti ostvarivanju ciljeva poduzeća. Kompenzacije su sve naknade koje zaposleni primaju za svoj rad u poduzeću – one mogu biti u novcu, robi i raznim uslugama materijalne i nematerijalne naravi. Obično se javljaju u 3 oblika – kao plaće, nagrade i beneficije. Pet temeljnih komponenti plaće su: 1. osnovna plaća 2. stimulativni dio plaće 3. dodaci 4. naknade iz udjela dobiti 5. naknade iz osnove pripadnosti organizaciji (poduzeću) Ključni čimbenici koji utječu na visinu plaće su: vrijednost radne snage, odnos između ponude i potražnje, utjecaj države, radni učinak i poslovni uspjeh poduzeća. Osnovna plaća je temeljni oblik kompenzacija – na nju se onda obično nadograđuju gotovo svi ostali oblici kompenzacija Obično se određuje vrednovanjem rada. Sustav vrednovanja rada pojavio se između 2 svjetska rata, uočen je bio nedostatak plaćanja rada po vremenu. Stimulativni dio plaće je onaj dio plaće koji zaposlenog stimulira, odn. potiče na bolji i kvalitetniji rad. Stimulativno plaćanje ima i niz ograničenja među kojima se ističu: 1. materijalna stimulacija putem plaće nije jedini, a danas više ni osnovni način da se osiguraju bolji rezultati rada – u tu svrhu presudnu ulogu imaju tehnologija, organizacija i upravljanje u poduzeću 2. u domeni motivacije postoji čitav niz drugih motivatora, npr. sigurnost rada/radnog mjesta, mogućnost stručnog usavršavanja i napredovanja, stanje interpersonalnih odnosa u radnoj sredini, zanimljivost i kreativnost posla, ugled i status vezani za zanimanje, posao ili tvrtku, itd. 3. suvremena tehnologija sve više ograničava radnika da on neprestano utječe na programirane rezultate i istovremeno omogućava identifikaciju individualnog rezultata rada Dodatak plaći je dio plaće koji se isplaćuje za rad pod određenim uvjetima, a budući da ti određeni uvjeti mogu imati štetne posljedice za pojedinca ili cijelu radnu grupu, zakonskim se propisima i kolektivnim ugovorima utvrđuju određena ograničenja takvog rada. Najznačajniji dodaci plaći su: - dodatak za rad u smjenama - dodatak za rad noću - dodatak za prekovremeni rad - dodatak za povremeno teže uvjete rada - dodatak za rad na dane blagdana u kojima se ne radi - dodatak za rad na dane tjednog odmora Naknade iz udjela dobiti se mogu klasificirati u 4 skupine: 1. sustavi indirektnog udjela u dobiti
2. sustavi direktnog udjela u dobiti 3. sustavi dioničarstva zaposlenih 4. sustavi štednje zaposlenih Sustavi indirektnog udjela u dobiti temelje se na stimuliranju zaposlenih da ostvare uštede, neovisno o tome je li poduzeće ostvarilo dobit ili ne. Time se posebna pozornost posvećuje gospodarenju s raspoloživim potencijalima (sredstva i predmeti za rad, kapital, ljudi) i u tu svrhu se formiraju različiti organi (odbori, vijeća, savjeti, povjerenstva) kojima je temeljni cilj poticanje inovacija, prikupljanje ideja, nadzor nad troškovima, itd. Sustavi direktnog udjela u dobiti temelje se na stimuliranju zaposlenih za ostvarenje što veće dobiti poduzeća – zaposlenima se tek iz ostvarene dobiti isplaćuje odgovarajući dio. Sustavi dioničarstva potiču zaposlene na suvlasništvo – time bi se trebala osigurati još veća uspješnost njihova rada. Zaposleni dobivaju mogućnost nabaviti dionice po povoljnim uvjetima, a i preko udjela u ostvarenoj dobiti. Sustavi dioničarstva mogu se svrstati u 2 grupe: 1. sustavi neposrednog dioničarstva zaposlenih – svaki zaposleni za svoj otpadajući dio u dobiti poduzeća dobiva dionice – to mu daje pravo koje proizlazi iz pojedovanja odgovarajućeg dijela temeljne glavnice d.d.-a i mogućnost prodaje dionica na tržištu kapitala 2. sustavi posrednog dioničarstva zaposlenih – dionice nisu podijeljene zaposlenima, već njima upravlja kolektivni organ (trust) – on drži i upravlja dionicama u ime za račun zaposlenih, sudjeluje u upravljanju poduzećem na temelju vlasništva nad dionicama, sudjeluje u dobiti, itd. Sustavi štednje zaposlenih temelje se na posebnom fondu u koji poslodavac izdvaja dio profita, a zaposleni dio plaće – tako izdvojena sredstva imaju status štednje na duže rokove (10 god. i više), a njima se upravlja kolektivno. Mogu se koristiti kao obična štednja, kao posudba vlastitom poduzeću i za kupnju vrijednosnih papira. Naknade iz osnova pripadnosti poduzeću se mogu klasificirati u 3 grupe: 1. naknade plaće – o njima se govori u slučajevima kad bi zaposleni ostvarili plaću da su radili za vrijeme bolovanja, naknade plaće za vrijeme korištenja godišnjeg odmora, naknada plaće za vrijeme plaćenog dopusta, itd. 2. novčane pomoći – oblik naknada koje se isplaćuju zaposlenicima neposredno u novcu, neovisno o izvršenom radu – to su npr. naknade troškova prijevoza na posao i s posla, naknade troškova prehrane u tijeku rada, novčane pomoći u saniranju šteta koje su posljedica elementarnih nepogoda, itd. 3. razne beneficije – razne povlastice koje poduzeće daje svojim zaposlenima, one mogu biti u materijalnim, novčanim i uslužnim oblicima, npr. kolektivno osiguranje zaposlenih, otpremnine pri odlasku u mirovinu, jubilarne nagrade, prigodni pokloni za djecu zaposlenih, itd. Poslovni sustav biti će toliko uspješan koliko to omogućava sustav zaposlenih tako da jedan od primarnih zadataka dobrog rukovodstva predstavlja briga o ljudima. Ona započinje već prilikom prvih kontakata pojedinca s organizacijom, a posebno dolazi do izražaja nakon zapošljavanja, u fazi prilagodbe. Briga o ljudima može se pokazivati formalno, ali tada neće dati sve moguće povoljne rezultate. To nije ničiji posao i zadatak, ali istovremeno predstavlja nezaobilaznu komponentu u svim menadžerskim poslovima, a postoje poslovi u poduzeću, poput psihologa, sociologa, liječnika, koji većinom svog sadržaja pokrivaju upravo brigu o ljudima. Briga o ljudima u poslovnom sustavu predstavlja najvažniju kariku u lancu motiviranja zaposlenih i njihova stimuliranja da postižu vrhunske rezultate u svom poslu. Socijalizacija radnika omogućava novom radniku da se upozna s novim vrijednostima te osobnim odnosima među zaposlenima u organizaciji. To je potrebno ostvariti kako bi se
izbjegle situacije u kojima radnik ne poznaje osobu koju može pitati za savjet, ne zna kako organizacija djeluje ili se boji neuspjeha na radnom mjestu. Prvi dodir menadžera s organizacijom trebao bi biti ostvaren uz pomoć najboljih nadređenih u organizaciji – s osobama koje mogu poslužiti kao uzori za buduće ponašanje novih menadžera. Sindikati su dragovoljne organizacije radnika kojima je zadatak proučavati, zaštićivati, braniti i unaprjeđivati gospodarske, socijalne, pravne i druge zajedničke interese i prava svih radnika. Sloboda organiziranja radnika je jedno od temeljnih ljudskih prava, a ogleda se u tome da nema zabrana i ograničenja u pogledu organiziranja zaposlenih i postoje mjere protiv svih koji bi ta prava kršili. Članstvo u sindikatu se temelji na načelu dobrovoljnosti – članom sindikata može postati svaka osoba koja radi u nekom poduzeću, organizaciji, odn. koja je u radnom odnosu i koja usvaja statut sindikata one struke kojoj pripada. Ako u okviru iste struke ima više sindikalnih organizacija, zaposlenik sam bira u koju će se učlaniti ako to želi. Većina zemalja ostaje vjerna sindikalnoj slobodi i iznimke su rijetke. Svakome je slobodno da ostane izvan sindikata, no u prošlosti je bilo režima obvezne pripadnosti sindikatu. Organiziranje sindikata na granskom principu omogućava uključivanje svih profila zaposlenih i njihovo povezivanje na svim razinama, što osigurava značajnu moć sindikata. Praktički je tek granskim organiziranjem bilo omogućeno ostvarenje kolektivnog pregovaranja i zaključivanje kolektivnih ugovora u radu. S obzirom da na nacionalnoj razini postoji više granskih sindikata oni se obično udružuju u federacije ili konfederacije sindikata i na taj način osiguravaju povezanost sindikalnih organizacija. Sindikalna organizacija u poduzeću je dio institucije sindikalizma, isto kao što je i neka industrijska grana dio ukupnog gospodarstva. Sindikat je društvena institucija. Osnovne funkcije sindikata prema Milleru i Formu su: a) ekonomska sigurnost b) otpor i nezavisnost c) osobno priznanje i društveni život Sve sindikalne organizacije imaju svoju unutarnju strukturu koja se razlikuje od jedne do druge, ali postoje neke temeljne značajke: a) na državnoj razini obično se organizira konvencija – to je oblik djelovanja članstva putem svojih predstavnika; ona najčešće utvrđuje generalnu strategiju i taktiku sindikata, utvrđuje pravila funkcioniranja i provodi izbor rukovodstva nacionalne organizacije sindikata b) konvencije, lokalno rukovodstvo, komiteti i dr. najčešće čine strukturu na lokalnoj razini neke veće organizacije; manje organizacije imaju samo predstavnika nacionalne organizacije koji je predstavlja na lokalnoj razini c) u poduzećima, ustanovama i sl. moguće je, ovisno o broju članova sindikata, imati izvršan odbor sindikata, razne komitete, predsjednika sindikalne organizacije, blagajnika i sindikalne povjerenike Mirenje se sastoji u tome da se sučele stavovi sukobljenih strana u prisutnosti trećega koji predsjedava mirenju kako bi se ostvarila nagodba. U posredovanju posrednika biraju strane ugovornice ili javna vlast s liste nepristranih i upućenih osoba, a nakon konzultacija sa stranama u sporu. Posrednik pomaže u rješenju spora tako što sam daje prijedlog, odn. preporuku.
Arbritraža je takav postupak u rješavanju spora u kojem arbitar kao treća strana, izabran od strana koje su u sporu, rješava spor donošenjem odluke. Lock-out je jedno od sredstava pritiska poslodavca na radnike da ih prisile na prihvaćanje plaća, uvjeta rada, radnog vremena i sl. koje oni predlažu – ostvaruje se privremenim zatvaranjem poduzeća i prekidom rada, čime se radnicima uskraćuje mogućnost zarađivanja. Trajanje lock-out-a ovisi o odnosu snaga između sindikata (radnika) i poslodavca, a u konkretnom slučaju i o realnim izgledima za postizanjem kompromisnih rješenja. Lock-out u poslovnoj politici može biti otpuštanje svih radnika ili skupine radnika kao protumjera štrajku. Lock-out je reguliran slično štrajku, tako da postoji nezakoniti i zakoniti lock-out, te pravila i procedure ponašanja u njegovu pokretanju i tijeku. “Izražena borba između najmanje dvije međuzavisne strane kojima su ciljevi nekompatibilni, nagrade rijetke, a druga strana ometa postizanje ciljeva. Oni su u položaju opozicije i suradnje istovremeno.” J. H. Frost and W. W. Wilmot Tri pogleda na sukobe • Tradicionalni – sukob se mora izbjeći • Međuljudski odnosi – sukob je prirodan i neizbježan ishod u svakoj grupi • Interakcionistički – ponešto sukoba je apsolutno potrebno: – funkcionalan sukob – disfunkcionalan sukob vrste sukobe • Interpersonalni sukob – Sukob među pojedincima zbog razlika u ciljevima ili vrijednostima. – Intragrupni sukob • Sukob unutar grupe ili tima. – Intergrupni sukob • Sukob između dvaju ili više timova ili grupa. • Menadžeri imaju ključnu ulogu u razrješavanju ovog sukoba. – Interorganizacijski sukob • Sukob koji se javlja u organizaciji. • Organizacijski sukob – Nesuglasje koje se javlja kada su ciljevi, interesi ili vrijednosti različitih pojedinaca ili grupa nekompatibilni, i ti ljudi blokiraju jedni drugima napore za postizanjem ciljeva. – Sukob je neizbježan obzirom na širok spektar ciljeva različitih interesenata u organizaciji. • Izostanak sukoba upućuje na to da uprava naglašava konformizam i guši inovacije. • Sukob je dobar za organizacijsku izvedbu, iako na pretjerane sukobe menadžeri gube previše vremena. • Funkcionalni sukob pridonosi ostvarivanju ciljeva grupe ili organizacije. Funkcionalni sukob treba njegovati, ako ne i ohrabrivati. • Disfunkcionalni sukob priječi organizaciju u ostvarivanju ciljeva. Disfunkcionalni sukob treba umanjiti ili otkloniti. upravljanje sukobom uključuje sve čimbenike koji mogu pridonijeti rješavanju ili sprečavanju sukoba, a to su među ostalima disciplina, poboljšanje komunikacije, uzimanje u obzir životnih faza uključenih strana
stilovi razrješavanja sukoba
strategija razrješavanja sukoba • Strategija izbjegavanja ili povlačenja (bez osobite brige za posao i ljude) – Ovakav mmenadžer vidi sukob kao beznadno, beskorisno iskustvo – Složit će se da izbjegne nesuglasicu i napetost, neće otvoreno zauzimati stranu u nesuglasicama drugih; osjeća malo povezanosti s bilo kojom donešenom odlukom. • Izglađivanje (naglašava održavanje dobrih odnosa na uštrb ostvarivanja radnih ciljeva) – Menadžer nastoji da svi budu sretni; vjeruje da je sukob destruktivan. – Budući da menadžer želi prihvaćanje drugih, popustit će njihovim željama i žrtvovati vlastite. • Forsiranje (briga za proizvodne ciljeve bez obzirnosti prema potrebama i prihvaćanju drugih) – Za ovakvog menadžera, poraz je destruktivan jer se na njega gleda kao na slabost, smanjenje statusa i gubitak samopouzdanja. – Pobjeda se mora ostvariti pod svaku cijenu; daje menadžeru osjećaj postignuća. • Kompromis – Postoji kada je prisutan neki od ovih uvjeta: • Niti jedna od strana nema moć nametnuti stav drugoj strani. • Jedna ili obje strane vjeruju da rješenje možda nije vrijedno novaca, vremena, ili energije koju je potrebno uložiti da se pobijedi. Ova strategija povezana je s pregovaranje • Maksimizacija (pobjednička strategija) – Ova strategija slijedi pristup zajedničkog rješavanja problema radije nego borbenog. – Menadžeri pretpostavljaju da je visokokvalitetno, obostrano prihvatljivo rješenje moguće. – Obje strane usmjeravaju svoju energiju ka problemu, a ne međusobnoj borbi. strategija upravljanja sukobom • Funkcionalno razrješavanje sukoba – Rješavanje sukoba kompromisom ili suradnjom među stranama.
•
–
Kompromis: svaka od strana vodi brigu o ostvarivanju svojih ciljeva i spremna je na davanje i primanje kako bi se došlo do razumnog rješenja. • Suradnja: strane nastoje riješiti sukob iznalazeći nove načine kojima će prevazići međusobne razlike, a što je bolje za sve. Menadžeri se također moraju baviti pojedinačnim izvorima sukoba.
Strategije us
Podizanje svije Strategije usmjere sukoba Promjena strukture
Podizanje svije različitostima i vještina
smjernice za učinkovitu suradnju Inicijator 1. Zadržite osobno vlasništvo nad problemom. 2. Opišite problem u smislu ponašanja, posljedica i osjećaja (“Kada ti činiš X, Y se događa, i ja se osjećam Z.”). Iskoristite određeni događaj kako biste istražili korijen, odnosno uzrok problema. 3. Izbjegavajte optuživati ili pripisivati motive sugovorniku. 4. Navedite očekivanja ili standarde koji su prekršeni. 5. Ustrajte sve dok ne budete shvaćeni. 6. Potičite dvosmjernu interakciju pozivajući sugovornika da izrazi svoju perspektivu i postavlja pitanja. 7. Nemojte “istresti” sve svoje probleme odjednom. Pristupite višestrukim problemima postepeno. Krenite od jednostavnih ka složenima, od laganih ka teškima. 8. Apelirajte na ono što vam je zajedničko (načela, ciljevi, ograničenja).
Povećanje razine int organizacije
Sugovornik 1. Odgovorite prikladno na emocije inicijatora. Ukoliko je potrebno, pustite ga da se “ispuše” prije nego iznesete svoje stavove. Ako su emocije neprikladne, postavite pravila za suradničko rješavanje problema. Uspostavite klimu za zajedničko rješavanje problema pokazujući iskrenu brigu i interes. Odgovarajte empatično, čak i kad se ne slažete s onim koji tuži (koji se žali). 2. Izbjegavajte opravdavanje kao Vašu prvu reakciju. 3. Potražite dodatne informacije o problemu. Postavljajte pitanja koja će kanalizirati inicijatorove primjedbe od općih ka specifičnima i od evaluativnih ka opisnim izjavama. 4. Usredotočite se na jedan problem ili dio problema. 5. Složite se s nekim aspektima onoga koji se žali (tuži) (činjenice, doživljavanja, osjećaji, ili načela). 6. Upitajte inicijatora da predloži prihvatljivija ponašanja. 7. Složite se s planom djelovanja. posredovanje • Miran način rješavanja sukoba • Povjerljivo strukturiran proces s nepristranom trećom stranom • Proces koji stranama daje kontrolu nad donošenjem odluka i ishodima • Proces koji povećava vjerojatnost da će se prepirke razriješiti • Više od 90% svih sukoba je razriješeno koraci u procesu posredovanja Grozite li se javnih nastupa i držanja govora sastavili smo vam listu savjeta koja će očarati i najzahtijevniju publiku. 1. Pripremite se Razmislite o tome što biste željeli reći i kakvoj ćete se publici obraćati. Churchill je često govorio kako mu je bilo potrebno samo 10 minuta da pripremi govor od 2 sata, ali mu je trebalo 2 sata da pripremi govor od 10 minuta...
2. Uvodna i završna riječ Uvodna i završna riječ vašeg govora su najvažnije. Njima se dodatno posvetite. Probajte osmisliti šaljivi uvod koji će odmah zaokupiti pažnju publike. Zapamtite dobar govor trebao bi biti kao mini-suknja. Dovoljno kratak da bude zanimljiv, no opet dovoljno dug da pokrije bitne dijelove. 3. Tijelo govora Govor bi trebao biti strukturiran. Napravite u crticama kratke bilješke koje biste željeli ubaciti u govor. 4. Citati Svoj govor obogatite citatima. To će dati dodatnu moć riječima koje govorite. 5. Humor Smiješne pričice i vicevi idealan su način da zadobite pažnju vaše publike. No, pripazite da oni uvijek budu primjereni prilici. 6. Kontakt očiju U tijeku držanja govora neka vaše oči lutaju po licima vaših slušatelja s lijeva na desno, tako da publika dobije dojam da se obraćate svima. 7. Bilješke Na malenim karticama ispišite ključne riječi i fraze koje ćete koristiti, te povremeno bacite na njih pogled kako ne biste nešto zaboravili napomenuti. No, izbjegavajte čitanje cijelog govora s komada papira. 8. Nasmiješite se Budite iskreni, izbjegavajte laskanje i pretjerivanja, te poklonite vašoj publici smiješak.
