Costurile Calitatii
Optimizarea costurilor calitatii
1
Costurile Calitatii 1. Descrierea Organizatiei SC Hella Electronics Romania SRL HELLA IN TIMIŞOARA HELLA: companie cu traditie
1.1 Istoric Hella KGaA este o firma Germana de familie, cu 100 de ani de traditie. Hella este una dintre cele mai mari 50 compani industriale din Germania. Miezul afacerii - domenii de activitate: lumină şi electronice pentru industria auto, precum şi pentru livrările aftermarket. Vânzări al Grupului de Hella au fost 3, 7 miliarde de euro. Hella are în jur de 25,000 de angajaţi. Angajaţi în mai mult de 65 unitati de producţie şi societăţile mixte peste tot în lume, mai mult de 3000 de ingineri şi tehnicieni în munca de cercetare şi de dezvoltare. Hella Electronics Romania Timisoara face parte din grupul Hella KGaA Hueck&Co – este producatorul de componente pentru industria automotiva. Firma Hella a fost înfiinţată în 12 iulie 2005 şi este înmatriculată cu Codul Fiscal cu numărul RO 17773620 J35/2269. Firma are sediul în Ghiroda strada Hella numărul 3 şi este proprietatea a 10 asociati, fiecare deţinând % in mode egal din părţile sociale. Hella are 2 locatii de productie una in Ghiroda – Timisoara si alta in Arad – Zona Industriala, plus 2 locatii aditionale de Dezvoltare, una în Timiosara şi cea de-a doua la Craiova. Firma lucreaza atat pentru piata interna, cat si pentru export. Grupul german Hella KGaA Hueck & Co mai are hale de productie in Lugoj si Sannicolau Mare. Grupe de produse Produse de iluminat electronice : Xenon HID Ballast Senzori pentru sisteme X-by-Wire: Accelerator Pedal Modules, Steering Angle Sensor, Oil Switches Corpul Electronice: Heating Control Units, Body Control Units, Parking Assistance Module Procese speciale de productie: printare cu pasta de cositor, echipamente SMT, echipamente de placement, cuptor de lipit pt. comp. de tip THT, marcare cu laser, lipirea cu laser, echipamente de testare a etansietatii. Politica firmei: “Ideile de azi pentru masinile de maine” Viziunea Hella 2012 - "Companie de top - a doua dupa nimeni".
1.2 Informatii Pozitia firmei - avantaje: Distanta de la Aeroport: 1,5 km Zbor zilnic direct Düsseldorf – Timişoara Zbor zilnic direct München – Timişoara Zbor zilnic direct Stuttgart – Timişoara Zbor zilnic direct Frankfurt – Timişoara
2
Costurile Calitatii Adresa: Str. Hella nr. 3, cod 307200 Ghiroda-Timişoara/Romania
1.3 Puncte de reper a firmei 05/2008 Start productie Switch DC
05/2008
Start productie BCM PQ35 11/2007
Certificare ISO14001
09/2007
05/2007
04/2007
02/2007
09/2006
06/2006
05/2006
04/2006
Start productie Oil switch
Start productie Accel. MAN si CNH
ISO 9001-Audit Extern
01/2007
12/2006
Certificare TS16949
Start productie Central Electric
Audit intern de sistem
Start productie Park-tronic
Start productie Xenon and Steering Sensor
Start productie Pedal Sensor de Acceleratie Construirea halei de productie and start transfer of equipment
3
Costurile Calitatii 1.4 Prezentare generală În etapa finală de prelungire, în jur de 600 de angajaţi vor lucra în Timişoara. 4.800 m² de productie 9.300 m² Total zonă 4.900 m² zona extinsă Teren 58.000 m² Aer condiţionat, podea ESD,flux dirijat de materiale,opţiune de extindere.
Goods issue
Production Office space over 2 floors
Goods receipt
Entrance Parking
1.5 Certificare: Sistemul de Management Integrat certificat conform TS 16949 si ISO 14001.
4
Costurile Calitatii 1.6 Harta proceselor Managementul de Sistem integrat al firmei este axat pe client şi este proiectat si orientat pe proces, vorbind în considerare cerinţele din TS 16949 si IS0 14000 si cerinţele locale legale.Harta peoceselor prezintă interacţiuni ale proceselor. Fiecare proces este divizat în mai multe sub-procese:
Tinta
Planificare
Politica si strategia
Planificarea afacerii
Produse si servicii Livrari
Resurse
Managementul resurselor umane
Rezultate
Managementul relatilor cu clientul
Managementul financiar
Inovare proces
Marketing
Legate de: Financiar Client Furnizor Anagajati Procese Comanda de livrare
Managementul resurselor tehnologice Managementul relatilor cu furnizorii/ Achizitii Managementul tehnologiei informationale Managementul schimbarii in inginerie
Control Invatare & Imbunatatire
1.7 Strategia Procesul de strategie
Elemente strategice generale 5
Costurile Calitatii -Calitate – reclamatii de la client <2 ppm(parts per milion=numar de defecte la un milion de produse livrate) in anul 2012 -Hella Timisoara devine important site de producţie din Europa de Est -Achiziţia de componente competitive locale în Europa de Est Strategia de produs -Construirea site-ul de dezvoltare -Toate produsele implica o mare proporţie de muncă a manualul de fabricaţie -Pe termen lung se concentreze pe strategia de producţie
-Sistem de management corporativ Hella -Punerea în aplicare a Structurii-IT- / Sharp / HR -Punerea în aplicare a sistemelor de productie Hella HelPS-GE
Strategia tehnologiei -SMD – Surface Mountage Device (Montare dispozitivelor la suprafata) -Asamblare manuala -Automatizare
Viziunea firmei: “Companie de top – a doua dupa nimeni”
2 ppm Service Leadership
Technology Leadership ily m fa d a ne ss as w ine o s bu
Cost Leadership
Quality Leadership
1.8 Politica şi Strategia Procesul de politică şi de Strategie
6
Costurile Calitatii Obiectivele procesului de politică şi de strategie este că Hella produce continuu si vinde produsele si serviciile comercializate în scopul de a creşte valoarea companiei, precum şi satisfactia clientului şi a personalului.
1.9 Politica Companiei La bazele politicii companiei sta Viziunea Hella 2012 "Companie de top - a doua dupa nimeni".Realizarea viziunii este infaptuita prin aplicarea consecventa a filozofiei "Calitate strategica (SQ)" care a fost definita inca din 1991 si care a fost dezvoltata in continuare de atunci. SQ este Managementul Total de Calitate (TQM) a Hella si urmareste imbunatatirea continua a tuturor servicilor relevante, interne si externe, si contine toate mijloacele conform Sase Sigma.
Elementele de nucleu a Viziunii Hella sunt: • Companie foarte eficienta, independenta, detinuta de familie care genereaza o crestere profitabila pe termen lung. • Deschizator de drumuri la nivel global in idustria de componente, cu o baza internationala de clienti si o baza de valoare adaugata in intreaga lume. • Pozitie competitiva de lider asigurat in miezul competent din domeniul iluminarii, electronicii si pietei de piese de schimb cu produse si servicii excelente combinate cu o conducere detasata in calitate, tehnologie, costuri si servicii. • Divizii centrale eficiente care creaza la nivel de grup preconditile pentru sinergism si succes. • Angajati si manageri care traiesc activ o cultura corporativa bazata pe succes si valoare si astfel insusesc un puternic spirit corporativ.
7
Costurile Calitatii Baza noastră pentru Sistemul de Management sunt liniile directoare şi obiectivele derivate de la conceptul companiei SQ, de reglementare a standardelor ISO / TS 16949:2002 şi ISO 14001:2005 si clientul - cerinţe specifice suplimentare.
1.10 SQ - obiectivele companiei Client - Companie – Angajaţi - Societate Clientul - Satisfacerea clientului este referinţa pentru toate activităţile. Hella ofera produse prima clasa şi servicii către client. Pre-condiţia pentru succesul nostru este un parteneriat-colaborare strâns între client şi toate diviziile de afaceri a companiei. Scopul nostru: de a fi recunoscute în întreaga lume de către clienţii noştri ca un partener stabil. Compania - Principalul obiectiv al nostru in activităţi pentru îmbunătăţirea continuă sunt Calitate, Costuri, Termene limită, Serviciul de Cooperare. Acest lucru garantează succesul companiei noastre de ocupare a forţei de muncă şi siguranta. Angajaţi – Pentru succesul companiei noastre este important fiecare angajat.Angajaţii Hella sunt foarte motivaţi, calificati, conştienti de calitate şi cooperează cu încredere. Aceasta înseamnă: - Se informează în timp şi temeinic. - Am stabilit obiective. - Noi idei de sprijin şi de realizările de acord. Societate şi Mediu - Un membru responsabil al societăţii - la nivel local şi la nivel global. Angajamentului nostru înseamnă: Politica de mediu cuprinde intenţiile globale şi direcţia unei organizaţii referitoare la performanţele sale de mediu, exprimată oficial de managementul la cel mai înalt nivel. Politica de mediu furnizează cadrul pentru acţiune şi pentru stabilirea obiectivelor de mediu şi a ţintelor de mediu. Responsabilitatile firmei: -respectarea tuturor reglementărilor legale şi sociale importante pentru mediul înconjurător precum şi drepturile oamenilor, vieţuitoarelor şi ale naturii, şi le protejam. -imbunătăţirea permanentă în protejarea mediului înconjurător printr-un program cu scopuri bine stabilite. -evitarea riscurilor în scopul înlăturării urmărilor negative. -examinarea sistematică a aspectelor referitoare la protecţia mediului înconjurator în cadrul activităţii economice precum şi a ciclurilor de producţie luând în considerare cerinţele economice. -atragerea colaboratorilor, clienţilor şi furnizorilor noştri în activităţile legate de mediul înconjurator. Suntem un partener de încredere al autorităţilor, vecinilor şi al comunităţii şi informăm la obiect.
8
Costurile Calitatii Valorile Hella - Pentru realizarea durabila al unui succes este definit şi comunicat societăţii următoarele valori de "Profesionalism şi abordare a omului". Cele 7 valori de bază definesc în mod clar modul în care abilităţile şi angajamentul care trebuie să fie axate în cadrul companiei. Astfel de valori construiesc mecanismul de direcţie pentru uneltele de gândire şi fiecare persoană care acţionează în grup. Cele 7 valori sunt: 1.A actiona antreprenoriat autonom. 2.A colabora in mod partenerial si eficient. 3.Asigurarea perseverentei. 4.A asigura performanţă. 5.A fi inovativi si a schimba în mod pozitiv. 6.A actiona in mod integru. 7.A fi un exemplu Valorile sunt puse în aplicare şi sunt revizuite în cadrul instituţionalizat regulat cu setările de ţintă, realizare şi de verificare a performanţelor.
1.11 Obiectivele calitatii:
Sa ii oferim clientului produse de top si servicii foarte bune la preturi competitive. Sa mentinem si sa fortificam pozitia de furnizor de top recunoscut pe plan international. Sa mentinem independenta si rentabilitatea concernului. Sa le oferim angajatilor premisele unei munci motivante, satisfacatoare si prospectuase Sa siguram locurile de munca ale companiei.
1. Satisfacerea cerintelor si asteptarilor clientilor nostri -cresterea satisfactiei clientilor - rezultate de la audit-uri -scaderea numarului de reclamatilor de la clienti 2. Cresterea nivelului de pregatire a angajatilor -trainiguri penrtu a fi angajati responsabili -alocare de buget pentru imbunanatirea conditilor de lucru 3. Relatii reciproc avantajoase cu furnizorii firmei -primirea de materiale conforme – audit-uri la furnizori -gasirea de furnizori locali 4. Imbunanatirea continua a performantelor -cresterea ciferei de afaceri cu 10% -reducerea sumelor nerecuperabile la maxim 0.5% din total vanzari -mentinerea clientilor traditionali -extinderea pe piata cu clienti noi unei cote de profit Manager -mentinerea General Manager Manager Manager Manager Manager 1.12 Organigrama Cercetare Cercetare Process Logistica Productie si si Timisoara dezvoltare dezvoltare Craiova
Manager Productie Arad
Timisoara
Manager Finante
Manager Finante si Control
9 Manager IT
Manager Resurse Umane
Manager Calitate
Manager Achizitii
Costurile Calitatii
Manager Cercetare si dezvoltare Timisoara
Ingineri Seniori Dezvoltare SW
Secretara
Ingineri Juniori Dezvoltare SW
Specialist Calitate
Ingineri Seniori Dezvoltare HW
Dezvoltare Hardware & Mecanica Leader de echipa
Ingineri Juniori Dezvoltare HW
Ingineri Dezvoltare mecanica
3 Junior HW Developer Manager Proces Coordinator Facility Ingineri de proces
Tehnicieni Facility
Coordinator Intretinere Specialist Intretinere
Inginer Industrial
Tehnicieni Intretinere – Echipa A
Inginer AOI (Automatical Optic
Tehnicieni Intretinere – Echipa B
Image)
Tehnicieni Intretinere – Echipa C
Ingineri Test Manager Logistica
Administrator piese de schimb Coordinator Depozit
Specialist SAP
Specialist Planificare Impachetare Tehnician Receptie
Tehnicieni Livrari
External Logistic Leader de echipa
Coordinator Materiale
Specialisti Vama
Buyer’s Operationali
Specialisti Operatori Livrari Transport
Operatori Receptie Tehnician Depozit Operatori Depozit 10
Specialisti Vanzari
Costurile Calitatii
Manager Productie Coordonator Inginer de produs Secretara Planificatori productie
Coordonator Servicii
Ingineri de produs
Technicieni Servicii
Supervisor Echipa A Supervisor Echipa B Supervisor Echipa C Supervisor Echipa D
Manager Achizitii
Buyer’s Strategici
Manager Finante Contabili
Manager IT
Manager Finante si Control
Manager Resurse Umane
Inginer IT
Controller’s
Coordinator Training
Specialisti Cotatii
Contabil de trezorerie
Controlling de proiecte
Specialist Resurse Umane SAP- Specialist Resurse Umane Coordinator Servicii Resurse Umane Specialist salarizare Administrator servicii Receptioniste Sofer
11
Costurile Calitatii
Manager Calitate
Inginer Sistem QM Coordonator Reclamatii Clienti Coordonator ESD
Coordonator Calitate Furnizori
Mediu, securitate si sanatate
Ingineri Calitate
Coordonator Mng QA
Coordonator Mng QA
Coordonator Laborator
Ingineri Calitate Furnizori
Inginer Laborator
Responsabil Mediu, securitate si sanatate
Tehnicieni Laborator
Tehnicieni Calitate Furnizori
Ingineri Calitate
Coordinator tehnicieni calitate Tehnicieni Calitate
Asistent -Mediu, securitate si sanatate
1.13 Procese de producţie
Soldering paste print
SMDequipping
Special placement
Wave Soldering
In-CircuitTest
Painting, Casting
Prefabrication
PCB cutting
Laser welding
Partial soldering
Leak testing
12
Assembly, EOL-test
Costurile Calitatii
1.14 Produse Senzor pedala de acceleratie -Client: Renault, VW, Proton
Xenon Ballast - Client: Aftermarket, Philips
Parktronic - Client: HIS, Lear
Senzor de Coordonare - Client: TRW (VW, Ford, GM)
Internal Kick Down - Client: Intern si Hella Germania
SHD – Sliding Roof Switch – Client: Daimler Chrysler si Hella Germania
Central Electric – Client: Daimler Chrysler
Unitatea control de incălzire – Client: Webasto
13
Costurile Calitatii Accelerator Pedal Sensor CNH – Client: CNH
Oil switches – Client: GM , Daimler Chrysler
Body Control Module – Client: VW, Skoda, Seat, Audi
Recirculation Pumps – Client: Webasto, Eberspecher
1.15 Planuri de viitor • • • • • • • • •
Cresterea proiectului Body Control Module Cresterea proiectului Oil Switch Linii suplimentare pentru productia de pedale de acceleratie Pregătirea proiectului UP 30 (pompe de vacuum) Pregătirea proiectului UMA Pregătirea proiectului de UTA Dezvoltarea de servicii partajate de grup Imbunatatirea flow-ului de materiale Dezvoltarea continua a operatorilor
Evaluarea sistemului de management al calitatii Constatările, acţiunile şi urmările rezultatelor pentru audit-urile interne şi externe au fost înregistrate pe server şi prezentate. Pentru toate constatările, corecţiile şi acţiunile de corectare au fost efectuate şi începute. Procesul de audit • Auditurile de la clienti pot fi găsite în tabelul de Audituri. • Audit intern de produs - produs este in conformitate. • Sistemului de audit intern - rezultatele arată că, audit-urile sunt in conformitate cu cerinţele ISO TS 16949:2002. • Auditul de certificare ISO TS 16949 - organizatia a stabilit, documentat şi implementat un sistem QM, în conformitate cu ISO / TS 16949:2002 Auditul de certificare conform ISO TS 16949:2002 de către TÜV, a fost trecut cu succes, au fost 7 neconformităţilor şi 8 oportunităţi de îmbunătăţire. • Audit ESD
14
Costurile Calitatii •
Audituri la furnizori - evaluarea materialelor care sunt în utilizare.Toate materialele sunt conforme si raportate în IMDS. • Feedback de evaluare a clientului -pentru a avea un feedback cuantificabil de la clienţii noştri informatiile sunt disponibile pe portalurile clientului : TRW, General Motors, Grupul Volkswagen , Webasto • Procesul de Performanţă - executarea proceselor este monitorizată prin intermediul Indicatorilor cheie de performanţă. Planul de acţiuni: • Respectarea / grija pentru angajaţi, indiferent de poziţia lor • Organizare • Profesionalism • Atmosferă Aspecte pentru imbunătăţire: • Comunicarea sus - în jos şi de revers • Comunicarea între departamente • Respectarea regulilor si procedurilor
15
Costurile Calitatii 2. Analiza costurilor calitatii 2.1 Standarde internationale despre costurile calitatii Problema costurilor calitatii este descrisa in ISO9004-1 « Quality Management and Quality System Elements – Guidelines », Capitol 6 « Financial Considerations of Quality System ». Standardul reprezinta o consiliere nu sunt cerinte obligatorii. In acest standard sunt identificate trei modalitati: 1. Costurile calitatii : defectele, de evaluare si de prevenire. 2. Costurile proceselor: toate costurile de proces sunt impartite in costuri de conformitate si costuri de neconformitate. Costurile de conformitate includ toate costurile efectuate pentru satisfacerea cerintelor clientilor. Costurile de neconformitate sunt costurile defectelor interne si externe. 3. Pierderile calitatii: costurile defectelor intrene si externe, se incearca sa se colecteze date cu privire la costurile “ascunse” (atunci cand avem o calitate proasta a calitatii). 2.2 Generalitati
Figura: Structura costurilor calitatii Costurile de prevenire : sunt costurile activitatilor de preintampinare a aparitiei erorilor sau, altfel spus, sunt costurile tuturor acelor activitati prin intermediul carora se încearca eliminarea, cu anticipatie, a cauzelor care pot determina lipsa calitatii. Se includ în aceste costuri toate masurile necesare pentru prevenirea esecurilor. Exemple: planificarea calitatii; formarea personalului; sisteme de calitate, proceduri si norme; dispunerea de multipli furnizori; actiuni menite sa evite producerea erorilor; întretinerea preventiva a echipamentului si masinilor; sistemul de primire a reclamatiilor; curatenia si ordinea. Costuri de evaluare - sunt rezultatul evaluarii produsului finit, dupa ce acesta a fost prestat. Altfel spus, acestea reprezinta tot ceea ce s-a cheltuit pentru a vedea daca rezultatul unui proces corespunde standardului, daca este conform cu calitatea specificata. Motivul pentru care se realizeaza aceste activitati de evaluare este acela ca organizatia respectiva nu este sigura ca ceea ce s-a investit în prevenire a fost totalmente eficace.
16
Costurile Calitatii Exemple : evaluarea randamentului angajatilor; inspectarea materialelor si echipamentelor; masurarea indicatorilor de calitate, în general; costurile cu probele de laborator. Costurile de esec. Sunt cele care deriva din nerealizarea produselor sau serviciilor, fie finale sau intermediare, a tuturor sau doar a unora din cerintele care sunt adaptate pentru uzul clientilor sau care au fost semnalate în documentele de serviciu. Aceste costuri se clasifica în doua mari grupe: - costuri pentru esecuri interne - se pot defini ca fiind acelea care implica organizatia respectiva, ca o consecinta a erorilor comise în timpul proceselor si activitatilor, dar care au fost detectate înainte ca produsul sau serviciul sa fie predat clientului. Se refera la costul care se face înainte ca produsul sau serviciul sa ajunga la public. Exemple : materiale consumate din cauza erorilor; pierderi (în utilaje, bunuri etc); întârziere în încasari; costuri de reparatii; actiuni corectoare; retrimiterea unor produse si documente. - costuri pentru esecuri externe - sunt asociate cu defectele care se gasesc dupa ce produsul au fost transmis e clientului. Organizatia suporta aceste costuri pentru ca sistemul de evaluare nu a detectat toate erorile. Aceste costuri ar fi disparut daca nu s-ar fi produs nici un defect. Costurile de esec externe se evalueaza mai greu si pot atinge, în diferite situatii, valori foarte înalte. În general nu se înregistreaza contabil. Folosirea conceptului de cost de oportunitate este deosebit de util aici. Exemple : actiunile de revizuire a actiunilor deja executate. În cadrul unui sistem costurile calitatii au fost definite ca reprezentând “costurile datorate rebuturilor, remanierilor, inspectiilor, testelor, deficientelor constatate de cumparator, asigurarii calitatii, incluzând programele de instruire în domeniul calitatii, auditul calitatii produselor, controlul si analiza statistica. Într-o definire mai larga, costul referitor la calitate reprezinta cheltuielile efectuate de producator, utilizator si societate în legatura cu calitatea proceselor, produselor, serviciilor si protectia mediului. Corespunzator standardelor ISO 9000, costurile referitoare la calitate reprezinta costurile care se fac pentru realizarea calitatii propuse, asigurarea încrederii necesare, si pierderile suportate atunci când nu se realizeaza calitatea propusa. Costurile referitoare la calitate reprezinta totodata un instrument important de valorizare a calitatii, de optimizare a proceselor si activitatilor relevante pentru calitate, o sursa potentiala de crestere a profitului . Masurarea calitatii printr-un sistem de indicatori costa timp si bani. 2.3 Efectele identificarii costurilor calitatii Efectul identificarii costurilor calitatii pe termen lung se poate vedea in figura de mai jos:
17
Costurile Calitatii Cost Initiativa de noi activitati
Esential, primul cots
Creste esentialul De Prevenire
Mai multe de prevenire De Evaluare Mai putine de Evaluare Reparatii/defecte
Situatia actuala
Mult mai putine Reparatii/defecte
Aplicand costurile calitatii si imbunatatirea proceselor
Reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii
Timp
Cost redus de erori: Reducerea costurilor de erori se face dupa anumite planuri, se pregonizeaza ca se pot reduce 50% din costuri pe termen de 5 ani. Imbunatatirea capabilitatii proceselor: Se asteapta o reducere de variabilitate a carcateristicilor proceselor , alte pierderi de proces cum ar fi: inspectiile, sortarile, lipsa de informatii. Reducerea defectelor la clienti: Indicatori pot fi satisfactiile clientilor, rezultatele chestionarelor. Noi clienti: acest lucru este foarte dificil sa cuantifici si sa prezici castigarea de noi clienti.
18
Costurile Calitatii 2.4 Structura costurilor calitatii - generalitati Strategia axată pe costurile calităţii, exprimă intenţia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activităţilor implicate în realizarea calităţii, cât şi de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor de înlăturare a defectelor. In conţinutul acestei strategii sunt cuprinse : • structura costurilor calităţii • nivelul cheltuielilor pe fiecare categorie de cost, raporturile dintre costurile calităţii şi indicatorii de eficienţă. Prin această strategie firma are posibilitatea : - de a adopta măsurile de îmbunătăţire a calităţii pornind de la structura cheltuielilor pe tipurile de costuri ale calităţii; - de a crea sistemul informaţional necesar analizei calităţii pornind de la nivelul cheltuielilor de calitate; - de a corela structura costurilor calităţii cu nivelul calitativ al produselor şi serviciilor; - de a considera modelul economic de asigurare a calităţii drept rezultat al modificărilor în structura costurilor calităţii. • • • • • • • • • •
costurile implicate de studiul pietei costurile necesare activitatii de cercetare si dezvoltare costurile activitatii de proiectare costurile activitatilor de planificare a fabricatiei costurile de mentinere a preciziei de lucru a proceselor si echipamentelor costurile datorate resurselor umane si materiale necesare pentru controlul procesului tehnologic costurile corespunzatoare activitatilor de promovare a desfacerii si serviciilor asociate costurile pentru evaluarea procesului costurile prevenirii defectelor, pierderile datorate defectelor de calitate costurile informarii permanente a personalului în legatura cu activitatile referitoare la calitate.
19
Costurile Calitatii Pt. organizatii
Pt. procese
Costurile calitatii Identificarea proceselor 1. Identificarea unde apar costuri de calitate
2. Colectarea datelor pt. costurile de calitate
3. Analiza informatiilor costurilor de calitate pt. a motiva si a prioritize optimizarea proceselor
Utilizarea informatilor costurilor de calitate ca intrari in planurile de imbunatatiri, stabilirea obiectivelor de reducere a costurilor
Stabilirea nevoile si selectiilor pt. imbunatatirea proceselor
Identificarea si prioritizarea oportunitatile de imbunatatire pt. procesele selectate
Figura: Costurile calitatii si imbunatatirea calitatii
20
Costurile Calitatii
2.5 Structura costurilor calitatii - in Hella Hella Electronics Romania din Timisoara costurile calitatii sunt structurate: 1. Marirea costurilor in timpul intarzierilor livrarilor – costuri aditionale a acoperiri achizitionarii de la furnizori alternativi (diferenta intre produs alternativ si produs achizitionat). 2. Cheltuieli de delegatii - cheltuielile delegatiilor sunt in conectare cu detectarea/eliminarea greselilor. 3. Cheltuieli pentru transporturi speciale – costuri aditionale a trasporturilor speciale/livrari speciale pentru a compensa intarzierile cauzate de furnizori. 4. Rejectii/Lipsa pentru Raportul Initial de Inspectie - suma de cheltuiala este de 135 EUR. 5. Costurile magaziei - costurile magaziei pentru depozitare a partilor defecte, pentru sortari si blocari de materiale. 6. Deteriorari in tranzit – costuri aditionale cauzate de expediera de la furnizor la furnizor. Costuri aditionale de materiale al impachetarilor noi in caz de deteriorari in timpul transportului. 7. Costuri de testari/analiza - costuri aditionale de analiza de laborator (analiza gresilor/inspectii facute de departamente specializate sau firme externe in urma unor reclamatii/defecte). Costuri aditionale a testarilor interne/ a analizelor interne in productie (in conectare cu detectarea/eliminarea defectelor). 8. Deviatiile permise a desenelor in cazul intarzierilor primelor produse 9. Munca in plus/Schimburi in plus - cheltuieli aditionale neplanificate facute cu: costurile pentru personal, costurile masinii. 10. Costuri de personal in conexiune cu detectarea/eliminarea greselilor – transport intern a partilor defecte, serviciul de reimpachetare, sortarea, reparatiile, costurile setarii. 11. Costuri pentru persoane externe (de la firma externa) - costuri utilizarii unor firme externe in urma unor reclamatii (comandate de catre Hella sau de catre furnizori). 12. Costuri de rebut - daca refolosirea nu este posibila: - pentru parti semi-fabricate - pentru parti finite 13. Cheltuieli aparute la client - costuri pentru sortari si reparatii - costuri pentru instalatii si demontari - costuri pentru teste aditionale - costuri pentru rebuturi - costuri pentru transportul partilor returnate - costuri pentru garantii 14. Cheltuieli pentru greseli de manuire in acord cu furnizorul – costul este de 100 EUR (incluzand cheltuielile administrative a calitatii). 15. Costurile de dezvoltare in detectarea/eliminarea greselilor – re-desenare, daca e nevoie in baza unor greseli repetate 16. Costuri pentru schimbarea instalatilor si a uneltelor
21
Costurile Calitatii
3. Unitate de control 3.1 Prezentare produs
Produs semifabricat – Placa de baza
Produs finit in urma tuturor proceselor
Produsul a aparut in urma fuziunii a doua produse care nu s-au mai vandut pe piata. Conceperea produsului s-a facut in cadrul centrului de cercetare si dezvolatare Hella Lippstadt Germania. Produsul este un modul de control in autoturisme pentru : • blocarea automata a usilor • verificarea geamurilor, inchiderea lor • comanda catre toatele intrarile a panourilor de iluminat(bord, interior) • comada stergatoarelor • comanda încuietori (cu / fara telecomanda) Productia seria a inceput in 2008 in locatia Hella Timisoara Romania. Pentru a construi aceste unitati sunt nevoie de urmatoare materiale : - PCB – print circuit board – placa pe care se vor monta componentele electronice care fomeaza circuite integrate, asigurand functionalitatea produsului - Componentele electronice - Pinii de contact care se insereaza - Carcasele de plastic - Cutiile pentru ambalaj Materialele sunt achizitionate de la diversi furnizori externi. Pentru construirea unitatii sunt nevoie de urmatoarele utilaje : Linia SMT - Masina de marcat cu laser - Masina de printat pasta de cositor - Masina de asamblat componente electronice - Cuptorul de lipit - Verificarea optica a prezentei si lipiturilor componentelor electronice Linia de asamblare - Masina de depanelat - Masina de inserat pinii de contact
22
Costurile Calitatii -
Test – In circuit test Masina de lipit carcasele Testul pentru verificarea radio frecventei Testul final – functional Verificarea optica a piniilor Logistic box – verificarea corectidunii dintre numarul de pe unitate si numarul de pe cutie Clientul acestui produs este Grupul VW. Produsul este distribuit in diverse locatii a grupului, fiind asamblat in diverse marcii de autoturisme ca : Golf 6, Audi, Skoda, Seat Ca urmare distribuirea unitatilor construite de firma noastra este in mai multe locatii : 2 locatii in Germania pentru Golf 6, 1 locatie in Ungaria pentru Audi , 2 locatii in Cehia pentru Skoda si 1 locatie Spania. Personalul in cadrul fimei care sunt implicatii in acest proiect sunt : - 50 operatori – directii productivi - 20 indirecti – maistri de linie, tehnicieni de intretinere, resurse umane, supervizor, achizitii, finaciar, asigurarea calitatii materialelor, inginer calitate, tehnicieni de calitate si inginer de produs. Unitati vandute 20.000/ saptamana. Zile lucratoare : 6,5 zile. Pretul unei unitati : 50 Euro. Pentru alocarea proiectului s-au cheltuit : Proiect Training Calatorii Productie de mostre Unitate de control
200 Euro
1000 Euro
250 Euro
23
Calificari
Cosultanta
Cercetare Total
200 Euro
10 Euro
40 Euro
1700 Euro
Costurile Calitatii
3.2 Diagrama proceselor : Materi a prima necesa ra
Start
Receptia materialelor
Documente Magazi e
Masina de marcat cu laser Masina de printat pasta de cositor Masina de asamblat comp. electronice Cuptor de lipit Masina de verificat comp.
Postul de reparatii
OK/NO K Depanelare Masina de inserat pinii de contact
Stocare semifabricat e
Testul Ict(In circuit test) OK/NO K Masina de lipit carcase Testul RF OK/NO K Testul final, functional OK/NO K Masina de verificat pinii OK/NO K Logistic box 24
Livrare
Costurile Calitatii
3.3 Venituri previzionate sunt obţinute din contractul încheiat cu cele 5 locatii Se estimeaza că vom obţine un venit de circa 60.000.000 Euro in 2009 la un grad de utilizare a capacităţii de producţie de 100%. În calcule am luat însă în consideraţie un grad de acoperire a capacităţii de producţie de numai 75% pentru primul an(2008) şi de 95% pentru acest an. În estimarea veniturilor am pornit de la următoarele date: Regim de lucru Capacitate nominala Volumul vanzarilor
24 ore 200 unitati/ora 1.250.000/saptamana
360 zile/an 4800/ zi 5.000.000/luna
3.4 Cheltuieli de productie - Investitia a fost facuta pe cheltuiala Grupului Hella. Se estimeaza ca pentru realizarea veniturilor de mai sus menţionate vom cheltui o sumă de circa 35 Euro/ Unitate la o capacitate de producţie de 100%. În estimarea cheltuielilor de producţie am inclus următoarele: Achizitii materiale 200 Euro Salarii directe 1000 Euro Energie (curect si caldura) 500 Euro Transport personal 50 Euro Materiale indirecte 115 Euro Intretinere masini 15 Euro Consultanta, audit, calibrari, pompieri, 5000 Euro sanatate publica Impozite si taxe 10 Euro Training 100 Euro Impachetari 5 Euro 3.5 Bilantul costurilor calitatii pentru produsul : Unitate de control In urma analizelor de costuri pe jumatatea anului 2008 s-a ajuns la urmatorul bilant : Luna Iun Iul Aug Sep Oct Nov Dec
Costuri de prevenire 1,000 € 1,500 € 2,000 € 2,000 € 2,000 € 1,500 € 1,000 €
Costuri de evaluare 100 € 500 € 500 € 500 € 500 € 500 € 0€
Total
11,000 €
2,600 €
Costuri interne Rebut Remedieri 2,000 € 500 € 2,200 € 500 € 2,100 € 500 € 2,500 € 1,000 € 3,000 € 1,000 € 3,500 € 500 € 2,500 € 250 € 17,800 € 4,250 €
25
Costuri externe Reclamatii Garantii 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 0€ 500 € 0€ 510 € 0€ 500 € 0€ 200 € 0€ 1,710 €
0€
Total 3,600 € 4,700 € 5,100 € 6,500 € 7,010 € 6,500 € 3,950 € 37,360 €
Costurile Calitatii
Costuri 2008 Costuri de prevenire 3,500 €
Costuri de evaluare
3,000 €
Rebut
2,500 €
Remedieri
2,000 €
Reclamatii
1,500 €
Garantii
1,000 € 500 € 0€ Iun
Iul
Aug
Sep
Oct
Nov
Dec
3.6 Ponderea diferitor categorii de costuri totale referitoare la calitate pentru produsul pe anul 2008 : Unitate de control Nr. Crt 1 2 3 4
Categorii de costuri Costuri de prevenire Costuri de evaluare Costurile interne Costuri externe Total
Valoare 11,000 € 2,600 € 22,050 € 1,710 € 37,360 €
% 29% 7% 59% 5%
2008 5%
Costuri de prevenire
29%
Costuri de evaluare Costurile interne Costuri externe 59%
7%
3.7 Analiza costurilor rebuturilor pe cauze pentru produsul : Unitate de control In urma bilantului realizat analizam cauzele de ce avem asa multe costuri de rebut : 26
Costurile Calitatii Compartiment 6,000 € 11,800 €
Productie
Costuri a rebuturilor pe cauze Materii prime Proces tehnologic 6,000 € 0€ 0€ 11,800 €
2008
34%
Materii prime Proces tehnologic
66%
3.8 Alte costuri pentru produsul: Unitate de control Alte costuri : 1. Stocari de semifabricate pe parcursul fluxului de proces : SMT : 35.000 € - semifabricate care asteapta partea de asamblare Linia de asamblare : 12.500 € intre diversi pasi de proces. 2. 500 € - lipsa materialelor in linia de productie. Compartiment Productie
2008 Costuri
47,500 € 1,500 €
3%
Asteptari in diferiti pasi de proces 47,500 € € de Asteptari in diferiti0pasi proces Lipsa materii prime
97%
27
Lipsa materii prime 0€ 1,500 €
Costurile Calitatii
4. Factori de influenta pentru costuri Problema optimizării costurilor calităţii presupune un algoritm mai complicat, ca oricare altă problemă de optimizare, începând cu recunoaşterea şi clasificarea funcţiilor şi tipologiei sistemului şi până la aplicarea în practică a rezultatelor calculelor matematice (aplicarea soluţiei teoretice nu conduce la un rezultat identic pentru soluţia reală). 4.1 Clasificarea defectelor : Defect Lipsa lac verde pe placa de baza Pinii de contact nemati Materii prime
Carcase deformate Carcase incomplete
Cauza defectului Proces - temperatura in cuptorul de uscare lac verde Tratarea pinilor neconforma Procesul de injectie (mase plastice) Procesul de injectie (mase plastice)
Sursa defectului
Furnizor Furnizor Furnizor Furnizor
Comp. electronice
Rejectii de masina
Pini lipsa pe semifabricate
Erori de masina
Masina de asamblat comp. electronice Masina de inserat pinii de contact
Erori de masina
Masina de asamblat comp. electronice
Productie Lipsa comp. electronice
5. Propuneri de otimizare 5.1 Generalitati Problema optimizării poate fi tratată ca o entitate aparte sau integrată într-o abordare sistemică. Abordarea sistemică reflectă mai bine cadrul şi condiţiile optimizării integrând intrările, ieşirile şi feed-back-ul. Problemele pot fi rezolvate economic prin simpla ajustare a variabilelor implicate, ştiut fiind că nu au cauze speciale cele mai multe dintre problemele invocate. Optica îmbunătăţirii continue ne va conduce spre un răspuns afirmativ din cel puţin trei motive: 28
Costurile Calitatii - pe lângă efectele economice trebuie să avem în vedere şi celelalte categorii de efecte care nu contribuie direct sau pe termen scurt la creşterea profitului întreprinderii dar asigură o mai bună satisfacere a tuturor părţilor interesate. Pe termen lung întreprinderea îşi va îmbunătăţi imaginea de firmă responsabilă social şi va înregistra şi o creştere a profitului. Nu trebuie neglijate la acest nivel efectele tehnico-sociale conexe care contribuie la progresul general şi asigură bunăstarea pe termen lung; - calitatea este o categorie tehnico-economică şi socială în continuă schimbare ca urmare a modificării nevoilor umane dar şi sub impactul progresului tehnic. O diminuare a preocupărilor şi resurselor alocate pentru îmbunătăţirea calităţii ar avea ca rezultat scăderea competitivităţii organizaţiei, cu consecinţe uşor de imaginat; - orientarea spre client presupune situarea acestuia în centrul preocupărilor organizaţiei şi creştere preocupărilor pentru optimizarea calităţii la consumator sau utilizator. Deşi nu sunt singurele, aceste motive pot fi suficiente pentru a justifica orientarea spre îmbunătăţire continuă, specifică managementului calităţii totale. În raport cu cele prezentate anterior, îmbunătăţirea continuă a calităţii la nivelul organizaţiei ar trebui să parcurgă succesiv mai multe etape: - stabilirea şi atingerea nivelului optim al calităţii pe baza costurilor prin creşterea cheltuielilor de prevenire-asigurare şi a celor de evaluare, concomitent cu reducerea pierderilor datorate noncalităţii şi calităţii inferioare neplanificate; - creşterea eforturilor pentru îmbunătăţirea calităţii peste acest nivel urmărind acoperirea cheltuielilor specifice din efectele obţinute; - îmbunătăţirea în continuare a calităţii pentru păstrarea prestigiului organizaţiei şi creşterea competitivităţii. Îmbunătăţirea se va concretiza în: - reducerea continuă a neconformităţilor; - îmbunătăţirea ofertei acţionând asupra numărului şi nivelurilor caracteristicilor; - înnoirea ofertei; - creşterea eficacităţii şi eficienţei proceselor; - împlinirea aşteptărilor şi creşterea satisfacţiilor tuturor părţilor interesate. Prin urmare, optimizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii nu se exclud dar presupun filosofii şi practici diferite. Deosebirea esenţială constă în faptul că optimizarea are în vedereîn special organizaţia pe când îmbunătăţirea continuă toate părţile interesate, inclusiv organizaţia.
29
Costurile Calitatii
5.2 Imbunatatiri pentru produsul : Unitate de control In tabelul de mai jos sunt identificate idei de imbunatatire : Categorii Materia prima
Procese
Procese Furnizori
Otimizari Actiuni Inspectie vizuala a placilor de baza Schimbare impachetare pinii de contact Inspectia vizuala a carcaselor Imbunatatirea programelor de plasare a componentelor electronice Imbunatatirea programului de inserare pinii de cotact
Responsabil Furnizor Furnizor Furnizor
Costuri 1,500 € 500 € 1,500 €
Ing. Proces - HER
1,000 €
Ing. Proces - HER
700 €
Procurarea unei masini de insertie pini
Mng. Proiect - HER
Procurarea inca unui test functional Gasirea de furnizori locali
Mng. Proiect - HER Strategic buyer - HER
Total
200,000 € 135,000 € 10,000 € 350,200 €
- De la furnizor am castigat 3500 Euro si datorita reclamatiilor facute catre ei si-au imbunatatit procesul de fabricatie. - Pentru a nu mai avea componente rejectate si respectiv semifabricate rebut cu lipsa pinii s-a optimizat programele in masinii si s-au cheltuit 1700 Euro. - Semifabricatele asteapta diferiti pasii in proces si pentru asta s-au investit 335.000 Euro pentru procurarea unor masini. S-a ajuns la aceasta solutie in urma unor analize de calcul efectuate intr-un program soft si cheltuiala se amortizeaza intr-un an. - Se cauta furnizori locali pentru materia prima datorita intarzierilor care apar din transport. Urmeaza ca un furnizor din Timisoara sa ne livreze carcasele de plastic, si se reduc costurile de transport. S-a gasit deasemenea furnizor de componente electronice din Arad. In urma acestor investitii s-a ajuns la umatoarele costuri, analiza facuta pe perioada urmatoarelor 5 luni : Luna Ian Feb Mar Apr Mai
Costuri de prevenire 900 € 500 € 300 € 100 € 0€
Costuri de evaluare 500 € 500 € 0€ 0€ 300 €
Total
1,800 €
1,300 €
Costuri interne Rebut Remedieri 1,100 € 500 € 900 € 500 € 800 € 350 € 800 € 300 € 800 € 200 € 4,400 €
30
1,850 €
Costuri externe Reclamatii Garantii 500 € 0€ 500 € 0€ 500 € 0€ 300 € 0€ 100 € 0€ 1,900 €
0€
Total 3,500 € 2,900 € 1,950 € 1,500 € 1,400 € 11,250 €
Costurile Calitatii
Costuri 2009
Costuri de prevenire
1,200 €
Costuri de evaluare
1,000 €
Rebut
800 €
Remedieri
600 €
Reclamatii
400 €
Garantii
200 € 0€ Ian
Feb
Mar
Apr
Mai
5.3 Ponderea diferitor categorii de costuri totale referitoare la calitate pentru rodusul pe anul 2009 : Unitate de control Nr. Crt 1 2 3 4
Categorii de costuri Costuri de prevenire Costuri de evaluare Costurile interne Costuri externe Total
Valoare 1,800 € 1,300 € 6,250 € 1,900 € 11,250 €
% 16% 12% 55% 17%
2008 17%
16%
Costuri de prevenire 12%
Costuri de evaluare Costurile interne Costuri externe
55%
5.4 Comparatie intre costuri Costuri Costuri interne An 2008 2009
Costuri de prevenire 11,000 € 1,800 €
Costuri de evaluare 2,600 € 1,300 €
Rebut 17,800 € 4,400 €
31
Remedieri 4,250 € 1,850 €
Costuri externe Reclamatii 1,710 € 1,900 €
Garantii 0€ 0€
Total 37,360 € 11,250 €
Costurile Calitatii
Evolutia costurilor 18,000 € 16,000 € 14,000 € 12,000 € 10,000 € 8,000 € 6,000 € 4,000 € 2,000 € 0€
17,800 €
2008 2009
11,000 €
2,600 € 1,800 € 1,300 € Costuri de prevenire
Costuri de evaluare
4,400 € 4,250 € 1,850 € 1,710 1,900 € € 0€0€ Rebut
Remedieri Reclamatii
Garantii
6 . Concluzii Orientarea organizaţiilor spre calitate nu mai este astăzi o problemă de opţiune ci mai degrabă una de profesionalism. Aceasta trebuie să fie o caracteristică permanentă din care organizaţia să aibă de câştigat oferind satisfacţii tuturor părţilor interesate. Optimizarea calităţii şi îmbunătăţirea continuă sunt căile prin care se realizează acest deziderat, dacă sunt privite în succesiune şi interdependenţă. Optimul calităţii trebuie realizat prin îmbunătăţire continuă şi trebuie să reprezinte nivelul de la care îmbunătăţirea să continue pentru a obţine permanent şi pe termen lung avantaje. Prin urmare, orice organizaţie trebuie să-şi implementeze metodologii de calculare şi evidenţă a costurilor şi efectelor calităţii, concomitent cu măsurarea şi analiza satisfacţiilor clienţilor şi ale tuturor părţilor interesate. Ne-am prospua inaintea planului de optimizare costuri castiguri de 60.000.000 Euro (1.200.000 unitati pe an vandute). In urma imbunatatirilor pe linia de productie s-a ajuns : Unitati vandute 30.000/ saptamana. Zile lucratoare s-au redus la 5 zile. Pretul unei unitati : 50 Euro Numarul de operatori a crescut cu unul (la testul functional).
Acum vindem : 1.440.000 unitati pe an, ceea ce inseama ca o sa castigam : 72.000.000 Euro (12.000.000 Euro mai mult).
32
Costurile Calitatii BIBLIOGRAFIE Joseph M. Juran, 1998 Juran’s Quality Control Handbook Dumitru Tucu, Vasile Rotarescu 2007 Introducere in Economia Intreprinderii Norme Hella
33
